企業競爭力調研精選(九篇)

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第1篇：企業競爭力調研范文

【關鍵詞】鋼鐵企業；市場；競爭力；提升策略

隨著我國鋼鐵產品市場機制的不斷完善，以及國際鋼鐵市場競爭壓力提升，如何提高企業市場競爭力，保證我國鋼鐵企業保持高速發展趨勢成為了企業管理者的重要研究內容。在這一研究過程中，研究者以提高企業競爭力為目標，積極地開展了企業內部技術研發、生產、銷售等方面的調研工作，利用調研數據結合鋼鐵市場發展趨勢開展了企業發展研究。這一研究的開展，對于當前鋼鐵企業競爭力提升與發展速度的保持有著不可忽視的作用。

一、影響鋼鐵企業競爭力因素分析

在市場經濟環境下，提升企業競爭力對于鋼鐵企業發展起到了重要的促進作用。在實際調研中研究者發現，當前影響企業競爭力的主要因素包括了以下四個方面：第一是企業管理層面。我國的鋼鐵企業長期處于國家計劃經濟體制下，對于市場競爭機制并不適應。隨著鋼鐵市場經濟體制的逐步建立與發展，企業利用管理手段促進企業適應市場機制，對于提高鋼鐵企業競爭力起到了有效的促進作用。第二是技術層面。在鋼鐵產品生產過程中，技術附加值的提高也是提高企業市場競爭力的手段。第三是質量層面。在鋼鐵市場中，高質量的產品具有極大的市場競爭力。提高企業質量理念，利用產品質量提高企業競爭力是當前企業最長采用的管理手段。第四是銷售層面。利用新型的銷售宣傳與先進的經銷策略，對于企業競爭力的提升有著良好推動作用。

二、企業提升市場競爭力措施研究

在鋼鐵企業發展中，利用實踐措施提高企業市場競爭力是當前鋼鐵企業發展的重要基礎。就當前市場發展而言，市場競爭力提升措施包括了以下幾點。

1.在企業管理中建立市場化管理理念

企業市場化管理模式的確立是提高企業管理能力，促進其競爭力提升的重要手段。在企業市場化管理模式的建立中，企業需要做好以下三點工作：一是轉變經營管理理念。在市場華管理模式中，企業必須改變傳統的事業體制管理模式，建立起以市場需求與市場規律為核心的市場管理理念。如在經營管理中創立市場調查部門，根據市場需求調整企業生產可以很好的提高企業的競爭力。二是建立市場淘汰機制。在企業生產過程中，建立全面的市場淘汰機制將缺乏市場競爭力的產品進行內部淘汰，是產品競爭力提升的有效手段。在這一過程中，企業應根據市場需求與產品銷售業績，進行綜合分析逐步淘汰舊產品。三是脫離地方經濟GDP體系。在地方經濟發展中過度追求GDP提升，進而插手企業管理是造成鋼鐵企業市場競爭力降低的主要原因。在企業管理中改變這種行政化管理模式，將市場機制定位為企業發展的唯一理念是提高企業競爭力的有效手段。

2.做好企業技術研發工作

高技術附加值產品的生產，是提高企業競爭力的重要手段。在鋼鐵企業產品生產過程中，提高企業研發投資力度，確實提高企業技術水平，是企業競爭力提高的主要工作模式。在技術研發過程中，其主要工作包括了以下過程。第一步做好技術調研工作。在企業鋼鐵技術研發中，管理者首先需要做好新技術研發調研工作，將新型鋼鐵生產技術與企業自身特點進行結合，提出新技術研發計劃。第二步根據研發計劃做好新技術的研究執行工作。如在舊產品升級研發中，需要結合舊產品優勢與新的技術要求開展研發工作，保證技術研發成本的降低同時提高產品實用性。第三步是建立技術研發鏈，即在新技術研發后不斷開展創新技術研究，提高產品的技術品質。在這一系列技術研究過程中，技術人員必須注意兩個問題。一方面技術研發必須與市場需求結合開展，不能獨立于市場需求之外；另一方面技術研發必須具有發展性眼光，保證新技術在一定時間段內具有市場競爭優勢。

3.做好企業質量控制工作

在企業市場競爭力提升過程中，企業做好質量控制工作對于企業競爭力的提升有著重要作用。在實際的質量控制過程中，管理人員需要做好以下工作。首先在企業內建立全員質量理念。鋼鐵企業作為特殊產品的生產企業，其質量控制過程需要做好以下工作：一是建立全員的質量控制理念。質量控制工作需要企業全員參與，所以在企業內建立全員的質量控制理念極為重要。這種理念的建立可以保證企業在原材料采購、儲存、生產以及質量檢驗等各個階段，保證質量控制的順利完成。二是采用新的國際質量保證。企業質量保障過程中，企業不僅需要執行我國的相關質量標準，同時為了提高國際市場競爭力，在技術領域需要采用國際市場通用質量標準，提高鋼鐵產品質量。三是在提高企業服務質量。鋼鐵企業服務質量也是其全面質量控制的重要組成部分。在實際的服務質量控制中，企業需要建立起高效的服務隊伍為客戶提供相關的服務工作，并利用績效考核模式做好服務監督管理。

4.提高企業銷售競爭力

企業銷售過程是展現其競爭力的重要環節，在這一過程中企業需要通過宣傳、客戶服務等多種形式提高競爭力。在實際的銷售過程中除了提高服務質量外，還需要做好以下工作：一是建立差別理念。在鋼鐵企業銷售過程中，差別理念的建立對于企業競爭力的提高有著重要的促進作用。差別理念的建立主要是指在銷售服務中，針對客戶需求與質量要求，開展針對性的服務管理工作。如針對客戶要求提供鋼鐵產品的定制服務、特殊鋼鐵產品的研發等都屬于差別內容。二是建立新的銷售宣傳平臺。如在產品銷售中建立網絡、手機媒體等新的宣傳平臺，對于企業市場競爭能力的提升有著重要的促進作用。

三、結束語

提高企業競爭力是保證我國鋼鐵企業，以及行業整體發展的重要措施。在這一發展要求下，企業管理者需要結合市場實踐情況以及企業自身特點，利用轉變管理模式、新技術研發、建立全面的質量控制體系以及服務水平的提升等多種模式，為企業競爭力提升提供支持。

參考文獻：

第2篇：企業競爭力調研范文

0 引言

能源是支持社會經濟持續發展的重要物質基礎，2010年中國已經超過美國成為世界最大的能源消費大國，并且中國企業已經在2009年超過美國企業成為世界企業消費能源第一大國。“十二五”期間，在經受了2008年和2011年的“電荒”、“煤荒”襲擾后，中國已經將加強能源供應保障能力的建設放在能源工作的首位，其能源產業結構中煤炭已經成為與石油、天然氣并存的三大經濟能源，以煤為主的能源結構比較突出，70%以上的發電裝機是靠煤，83%的電量是來自于煤發電，以煤為主的資源賦存現狀，確立了中國目前依舊以火電為主的能源結構現狀。

在低碳可持續發展的國際大環境和國家政策的指導下，核能、水電和其他可再生能源（風能、太陽能、生物能）快速發展，但從2001～2009年的數據統計顯示，煤炭占我國一次能源消費總量的比重從68.3%增長到70.4%；低碳能源在一次能源消費總量中的比重仍然很低。在中短期內，新能源消費代替煤炭能源消費的作用有限。

煤炭產業作為新疆經濟的六大支柱產業之一，其產業鏈的波動將會影響新疆整體經濟的發展。新疆現已列為全國第十四個大型煤炭基地，成為繼山西、內蒙之后又一個國家重點的煤炭開發區域。國務院在關于進一步促進新疆經濟社會發展的意見中明確提出新疆要以準東、吐哈、伊犁、庫拜四大煤田為重點，結合煤電煤化工產業發展，穩步建設大型煤炭基地，提升新疆的煤炭戰略地位。

然而，新疆煤炭企業的發展也衍生一系列相關問題，如煤炭產業鏈較短、深加工程度低，煤化工業支撐不力，環境污染、能耗較高、資源浪費等生態問題突出。在未來的發展中，隨著新型能源產業的崛起，對傳統煤炭產業將會帶來一定的沖擊，與煤炭產業相關的企業的競爭環境、競爭條件和競爭規則也將發生巨大變化。因此，本文將從企業競爭力理論出發，借助灰關聯模型，為新疆煤炭企業競爭力提供評價指標集及指標權重集，以期為提高本區域煤炭產業集群的競爭力、為實現新疆煤炭資源的有效開發利用和可持續發展提供新途徑，從而促進新疆煤炭產業鏈的快速發展。

1 國內外研究現狀評述

企業競爭力是企業外部資源與內部資源實力、能力、素質綜合作用，最終在市場競爭上所體現的力量（Barney1991）[1]。企業競爭力指標研究大多從不同行業、不同層面分析企業競爭力指標。既要重視企業生存能力，更要關注發展能力，涉及企業資源、技術、管理、經濟、環境及責任。金碚教授（2003）[2]認為，企業競爭力要素包括關系指標、資源指標、能力指標、知識學識等。在具體指標構建過程中，涵蓋測評指標和分析指標，前者是顯示性評價指標（競爭結果或競爭力表現），后者是競爭力的原因或者決定因素。凡是不能直接量化的，可以用一些間接計量指標來反映。

競爭力測評模型中對于評價指標排序的確定可以采用灰色關聯分析法（孔令丞、謝家平，2002[3]），這一方法解決了現有評價指標排序方法中存在的如打分評價法的主觀性太強、主成份分析法要求大樣本及樣本必須服從某種特定的典型概率分布等弊端（孔令丞、謝家平，2003[4]），具有一定的科學性和合理性，為新疆煤炭企業競爭力評價提供了新的思路和方法。

目前國內外對企業競爭力的研究已經較為豐富，但專門針對煤炭企業競爭力及可持續發展研究仍在探索之中，與實際區域應用之間還有差距：首先，關于東部煤炭大省的具體案例分析和理論綜述論文多，專門研究新疆地區煤炭企業文獻少；其次，由于煤炭企業持續競爭力研究剛起步，其評價指標體系研究尚需實踐驗證。因此，將企業競爭力相關理論和研究方法引入到研究新疆煤炭企業競爭力的問題中，不僅可以拓展企業競爭力的理論應用領域；而且還可以梳理新煤企業的發展瓶頸問題；完善新煤企業持續競爭力評價模型；實證分析構建新煤企業與地方經濟的協調發展機制，具有借鑒價值。

2 評價新疆煤炭企業競爭力指標體系設置

2.1 新疆煤炭企業競爭力的影響因素 日前，中國科技部“十五”、“十一五”863計劃先進能源技術領域專家組在“世界潔凈煤論壇”上預測：2020年我國將建成全球最大的煤炭清潔轉化產業鏈。對于我國潔凈煤的發展方向，中國工程院院士劉炯天表示，需要從3個層面實現煤炭合理開發和利用：煤炭的開采層面、煤炭的加工和運輸層面、煤炭的轉化和利用層面。煤炭企業競爭力是一個多層次、多指標的體系，在構建評價指標體系時需要遵循科學的原則，同時還要使得評價指標與評價對象緊密相結合，這樣構建的煤炭企業競爭力評價指標體系不僅具有可行性原則，同時又具有一定的針對性。本文所建立的煤炭企業競爭力評價體系的目的是能夠綜合評價新疆煤炭企業競爭力的狀況，通過全面的指標建立可以使新疆煤炭企業進行橫向和縱向的比較，不僅可以了解自身若干年的發展狀況，同時還可以反映出自身與同行企業之間的差距。

2.2 新疆煤炭企業競爭力的評價指標 目前新疆煤炭企業主要有四個特點：

①政府在鼓勵各種類型的煤炭企業的同時，無法克制資產專用性和人員安置困難等問題，因此難以有效控制退出實現減少煤炭企業數量的目標。②供需不平衡，企業間無序競爭嚴重，導致煤炭資源浪費和整體產業效益低下。③大多數煤炭企業的生產力水平不高，資源回采率低，資金、人才、技術裝備水平差，科技創新意識不強，對人力資源重視度不夠。④發展機制不活，技術創新體系不健全，多數煤炭企業限于自身規模，過度追求短期利益，導致企業沒有形成完整的技術創新體系和產業鏈，缺乏自身的積累使得新疆煤炭企業無法公平參與市場競爭。

綜上所述，筆者實地調研總結出新疆煤炭企業的競爭力，著重強調的應是將有限的煤炭資源在持續、穩定的生產能力基礎之上，通過科技創新、引進人才、提高信息化水平、提高產品性能、降低產品成本、提供更好的產品服務能力。因此，從新疆煤炭企業競爭力的來源和影響競爭力的綜合因素分析，本文將新疆煤炭企業競爭力評價指標體系劃分為生產經營能力競爭力和可持續發展競爭力兩個一級指標，這兩個一級指標又繼續劃分為多個二級指標和三級指標，構建了25個競爭力評價指標Ui，這樣構建起來的新疆煤炭企業競爭力評價指標體系具有較強的代表性和全面性。評價指標體系如表1。

2.3 評價指標權重賦值

2.3.1 大類指標權重賦值 經過對專家訪談意見的匯總整理，借助層次分析的“1-9標度”法，得到大類指標的判斷矩陣，大類指標VI和VII的權重值向量為：

α=（0.4545，0.5455）T，λmax=1.3361

C.I=0，C.R.=C.I./R.I.=0

2.3.2 明細指標權重賦值 要確定明細指標的權重，先計算各大類指標下明細指標的相對權重。同理，以生產經營能力VI為準則，建立判斷矩陣，可得其下屬二級分類指標Vi（i=1，2，3）的權重值向量：

α11=（0.2785，0.3313，0.3902）T

C.R.=C.I./R.I.=0.002331/0.58=0.00402

α2=（0.2987，0.1578，0.1041，0.1616，0.2777）T，C.R.=C.I./R.I.=0.00882/1.12=0.0078

再次，利用Vi指標為準則，建立判斷矩陣，可得其下屬三級指標Ui（i=1，…，25）的權重值向量，一致性檢驗均通過。

3 新疆煤炭企業競爭力評價的灰關聯模型

新疆煤炭企業的競爭力和煤炭產業存在著復雜的關聯關系，而煤炭企業的數量和有詳細數據的年限均較少，屬于小樣本，因此反映的信息具有不確切、不全面的特點?；谊P聯分析法主要針對的是研究對象部分信息已知、部分信息未知，按照研究對象發展趨勢來做分析，對樣本量和樣本分布規律均不做過多要求，不會出現因數據量較少而使得關聯度量化結果與定性分析存在不一致的狀況。因此可以用灰色理論中的灰色多指標方法引入到煤炭企業競爭力的評價中來，為競爭力的評價提供一種新的途徑。

3.1 確定評估指標序列 設定第K年的評估指標數據為xi（k），則有灰關聯序列集X={xi（k），xi（k），…，xi（k）}。其中，定義X0={x0（k），x0（k），…，x0（k）}為參考序列；Xi={xi（k），xi（k），…，xi（k）}為比較序列。

由于評估指標的不同性質，對于指標值越大越好的指標取maxXi=max（xi（k）），對于指標值越小越好的指標則取maxXi=min（xi（k））。

3.2 無量綱化評估指標值 因為評估指標Ui的原始數據量綱不同，為使其具有可比較性，需對原始數據進行無量綱化處理，以消除量綱影響。對于時間序列數據一般采用初始值法對序列集X無量綱化，即xi（k）′=■

3.3 評估指標值極性轉化 由于不同評估指標的無量綱化值序列的極性是不一致的，因此，需對指標xi（k）的無量綱化值序列xi（k）′進行極性變換，以統一極性，得到無量綱、無極性的序列x■■（k）。

①極大值極性。對極大值極性序列，進行無極性變換的關系式為x′i（k）=■。②極小值極性。對極小值極性序列，進行無極性變換的關系式為x′i（k）=■。

3.4 指標值的差異化處理 令Δi（k）=x■■（k）-x■■（k）為xi（k）對x0（k）的偏差，則矩陣中的最大差與最小差記作：

Δmax=■maxkΔi（k），Δmin=■mixkΔi（k）

3.5 計算灰色關聯系數值 經過差異化處理后得出灰關聯系數為：rx■（k），x■（k）=■

其中分辨系數ρ的取值區間為（0，1），一般情況下取ρ=0.5。

3.6 確定灰關聯度和綜合評價 參考序列與比較序列的關聯度為：rx■，x■=■α■?rx■（k），x■（k）

其中α為權重向量，則灰關聯度向量為

（r（x0，x1），r（x0，x2），…，r（x0，xm））。

將灰關聯度向量由大到小排序后，可以得出評估序列的關聯度排序，關聯度大的指標，說明該指標與競爭力評價依存度大，反之亦然。

4 新疆煤炭企業競爭力評價的灰關聯分析

4.1 評估指標序列 根據表1總結出的評價指標集，本文采用新疆區內工業產業生產總值來度量各個指標對競爭力影響的關聯度，分析2007-2011年期內新疆國有重點煤炭企業各評價指標的歷史數據[5]，見表2。

4.2 評價指標分析

4.2.1 評價結果 通過對2007-2011年的歷史數據分析并運用上述計算方法得出各評估指標對工業總產值的關聯度，其中，生產經營能力指標中評價煤炭生產技術的指標――精煤回收率與工業總產值的依存度最大，為0.0486；其次是總資產業貢獻率和產品銷售率與工業總產值的依存度，分別為0.0478和0.0461，說明在企業的生產運營能力指標中，企業的經營能力指標和生產技術指標與工業總產值的依存度較大，而評價企業生產規模的指標――原煤產量與工業總產值的依存度最小，只有0.0208。

其次，可持續發展能力指標中評價企業盈利能力的指標――成本費用利潤率和產值利潤率與工業總產值的依存度最大，分別為0.0478和0.0475，其次是信息技術和技術開發能力的評價指標，說明在企業可持續發展能力指標中，企業的盈利能力指標和技術開發能力指標與工業總產值的依存度較大，而評價信息技術的指標――網上煤炭交易額與工業總產值的依存度最小，只有0.0285。

4.2.2 對策建議 從評價指標與工業總產值關聯度的分析可以看出，無論從企業技術能力還是盈利能力的指標評價來看，技術進步都是提升企業競爭優勢的有效途徑。單純依靠開采的簡單生產行為，不僅會使得已經脆弱的生態環境進一步惡化，而且也會大大降低煤炭轉化效率。從長遠發展看，大型的煤炭企業集團應該加大技術開發投入力度，重點研發能夠支撐煤炭產業多元化發展的關鍵技術，促進新疆煤炭資源從以煤炭初級產品輸出為主向煤炭資源綜合利用的商務模式進行轉變。同時煤炭企業應加大新型煤加工設備的購置，實現煤礦裝備現代化、系統自動化、管理信息化水平，推動構建新型煤炭企業，使之具有煤電和煤化工規?；a的競爭優勢，推動新疆煤炭產業的可持續發展。

5 結論

本文從企業競爭力的基礎理論出發，分析新疆煤炭企業競爭力的特征和內涵，結合煤炭產業的自身特點，從企業競爭力的視角出發，按照生產經營和可持續發展兩個維度，八個評價指標構建了新疆煤炭企業競爭力的評價指標體系，為企業尋找自己的優勢資源提供方法和途徑，使得煤炭企業在做好煤炭產業的同時，尋找發展以煤為主線的多元產業鏈，增加市場的核心競爭力。另外，新疆的大型煤炭企業應當打破地域和行業的界限，與電力、冶金、化工、建材、交通運輸等大型企業集團聯合，取長補短，加快推進煤炭產業結構的優化升級，繼續加強煤炭深加工的能力，增加煤炭產品附加值，提高產品價值，帶領新疆全區煤炭工業的整體效益提升。

參考文獻：

[1]Barney. Firm resource & sustained competitive advantage[J].Journal of Management，1991（17）： 34-48.

[2]金碚.競爭力經濟學[M].廣州：廣東經濟出版社，2003，5.

[3]孔令丞，謝家平.運用灰色評估原理綜合測評企業創新能力[J].經濟管理，2002（2）： 53-59.

第3篇：企業競爭力調研范文

關鍵詞：層次分析法；旅游企業核心競爭力

一、引言

1990年美國戰略管理學家普拉哈拉德和英國的哈默爾在《哈佛商業評論》中明確使用“核心競爭力”一詞，標志著核心競爭力的產生及其理論的正式提出。這一理論的提出，解釋了成功企業長期競爭優勢存在的原因，引發了一場企業核心競爭力的革命?，F在對企業核心競爭力的研究，大量都是定性研究，如何更好的借助數學模型來對企業核心競爭力進行更深層次的研究就變的很有必要。本文希望借用層次分析法對旅游企業核心競爭力做定量研究，以期能對旅游企業核心競爭力的認識和研究提供一點幫助。

二、層次分析法的基本步驟

層次分析法又稱多層次權重分析法，是美國運籌學專家T．L．Saaty在20世紀70年代提出來的，該方法是定性和定量分析相結合的多目標決策法，能有效地分析目標準則體系層次間的非序列關系，有效地綜合測度決策者的判斷和比較。

（一）建立層次分析模型

在深入調查的基礎上，將影響因素分為不同層次，如目標層、準則層、指標層，并將問題逐級分解下去，明確每級因素所包含的影響因素。

（二）構造判斷矩陣

判斷矩陣表示某一層次中包含的所有因素及因素間互相影響的重要性。如 設A因素包含A1、A2、A3，bij表示相對于因素A來說，因素Ai對Aj的相對重要性，就可以構造因素A的判斷矩陣如下（如表1）：

本文判斷矩陣的標度是用T.L.Saaty提出的1-9標度，這一標度是通過大量的實驗得出的。標度含義：1表示同等重要，即兩元素對某屬性同樣重要；3表示稍微重要，即兩元素對某屬性，i比j稍微重要；5表示明顯重要，即兩元素對某屬性，i比j明顯重要；7表示強烈重要，即兩元素對某屬性，i比j強烈重要；9表示絕對重要，即兩元素對某屬性，i比j絕對重要；2468表示介于相鄰重要程度，即表示相鄰兩標度之間折中的重要性；上列標度倒數表示反比較，即元素i對j的標度為bij，反之為1/bij。

（三）計算各指標的相對權重

判斷矩陣B=（bij）m×n的處理步驟：

1、計算矩陣每一行元素的乘積

2、求Mi的N次方根aij

3、對向量a=（al,a2,...an）T進行歸一化處理，令Wi=ai/ ai（i=1，2,3…m）。得到判斷矩陣的最大特征值向量W=（w1,w2,w3,...wm）T，該特征向量就是對于某層次因素所包含的因素對該因素的相對權重。

4、進行一致性檢驗。

三、旅游企業核心競爭力指標體系的構建

（一）建立評價指標體系的原則

1、指標的目的性。評價指標要有明確的研究目的，研究企業競爭力的目的在于了解企業的經營能力、綜合營銷能力、資產利用能力、企業技術能力和人力資本能力，來衡量企業競爭力的狀況，找出企業競爭力弱的原因，指出改善企業競爭力的方法，增強企業的競爭實力。

2、指標的完整性。企業競爭力指標要充分考慮外部和內部條件，能全面反映企業的競爭能力，進而達到對整體競爭力的認識。同時，要考慮指標之間時間、空間的相互銜接，所涉及的經濟內容、空間范圍、時間范圍、計算口徑、計算方法應可比，指標前后時間不宜變化太大，應具有相對的穩定性。

3、指標的重要性。不同指標對于某項具體的經濟活動所起的作用和影響有較大的差別，選取指標時應考慮對競爭力影響的重要性。

4、指標的代表性。指標間不是獨立，而是相互聯系和制約的，利用指標間的這種關系，選擇具有較強代表性，能綜合反映企業競爭力的指標，可以減少工作量，降低誤差并提高效率。

5、指標的科學性。指標設計必須從企業的內外部條件出發，科學系統地反映企業競爭能力的數量特征和關系，表明企業運行的特點，經營活動的過程和市場行為的運行規律。所以指標必須符合經濟理論、企業管理理論和統計理論，要與企業生產經營活動的實際情況相吻合。

6、定性與定量結合。企業競爭力水平是一個抽象的概念，在綜合評價企業競爭力時應考慮影響企業競爭力的定性和定量指標。對定性指標要明確含義，按照某種標準對其賦值，使其能夠準確地反映指標的性質。定性和定量指標都必須有明確的概念和確切的計算方法。在進行競爭力評價時，要選取有代表性、可操作性強的要素作為評價指標。

（二）衡量旅游企業核心競爭力的指標

1、企業規模大可以獲得規模經濟，并增強企業產品的市場競爭力。企業資產總額等于企業的所有固定資產總額和企業的無形資產價值之和。銷售收入是指企業一年的未上稅的收入總額。利潤總額等于銷售收入與企業的成本支出之差。

2、創新能力。創新能力是指企業能否和其他對手競爭，進行產品研發改造和制度創新。其中開發新業務所占的比重等于開發新業務的數量與企業現有業務總數量之商。新業務收入比重等于新業務的銷售收入與總的企業業務收入之商。制度創新是指企業能否在適應市場需要的時候，對自己企業的制度如工作制度，員工激勵制度等進行必要的改變。

3、管理組織能力。戰略管理是指企業戰略發展方向的規劃能力。協調管理是指企業內部各部門之間如何協同一致有效率的運作。組織變革能力是指企業對自身組織結構和流程過程進行重組的能力。信息管理能力對一個企業尤為重要，如市場調研信息等。

4、人力資本。人力資源是衡量一個企業的經營現狀和發展潛力的重要指標。其中，員工平均受教育水平可以通過統計該企業各層次人的學歷所占整個企業的比例來衡量。人力資本投入率等于企業在人力上花的金額與企業的收入之商。人均利稅率等于企業的上稅總額與企業總的人數之商。

5、市場營銷能力。市場營銷能力是衡量企業的產品和服務能否得到社會認可并轉化為企業收入的重要指標。產品市場占有率反映企業的主導產品或服務在市場上的占有深度。

6、盈利能力。銷售利潤率是利潤總額與產品銷售凈額（銷售收入）之商，其反映的是企業全部產品的綜合盈利能力?？傎Y產報酬率是利潤總額和利息支出的和與平均資產總額之商，是反映企業運用自己實際占有和支配的資產所能獲利的程度，用來衡量企業所有經濟資源運用效率的高低。資本收益率是凈利潤與實收資本之商，反映以企業實收資本為基礎的盈利程度。凈資產收益率是凈利潤與凈資產之商，反映股東權益的收益水平，是衡量股份制企業盈利能力的指標。

7、企業文化。企業文化是指企業從產生到發展壯大的過程中，所形成自己獨有的一種精神價值觀?？梢詮钠髽I品牌價值、企業精神、企業核心價值觀、企業道德和風氣四個方面來定性衡量。

四、層次分析法分析旅游企業核心競爭力

（一）構造判斷矩陣

通過10位專家對旅游企業核心競爭力的準則層打分構造的判斷矩陣如表2。

第一步，計算上面矩陣的每一行的所有元素之積：

M1=0.000296

M2=3/10

M3=7.5

M4=1/2

M5=5/3

M6=10

M7=810

第二步，對上面的數分別開七次方根得到：

a1=0.313

a2=0.841

a3=1.33

a4=0.905

a5=1.07

a6=1.389

a7=2.603

第三步，對向量a=（a1,a2,...an）T進行歸一化處理，令Wi=ai/ ai（i=1，2，3…m）得到：

W=（0.04，0.10，0.16，0.11，0.08，0.13，0.15，0.21）r

（二）旅游企業核心競爭力指標體系權重表

依照上面的方法構造指標體系權重表：

標層：旅游企業核心競爭力A

準則層：企業規模B1、創新能力B2、管理組織能力B3、人力資源B4、市場營銷能力B5、企業盈利能力B6、企業文化B7。

指標層：企業的資產總額B11、銷售收入B12、利潤總額B13、凈資產B14、產品創新B21、制度創新B22、開發新業務所占的比重B23、新業務收入比重B24、戰略管理B31、協調管理B32、信息管理B33、組織變革能力B34、員工平均受教育水平B41、人力資本投入率B42、人均利稅率B43、員工激勵制度B44、市場占有率B51、服務收入增長率B52、客戶滿意度B53、銷售利潤率B61、總資產報酬率B62、資本收益率B63、凈資產收益率B64、企業品牌價值B71、企業精神B72、企業核心價值觀B73、企業道德和風氣B74。

五、結論

科學合理的確定旅游企業核心競爭力的權重。目前，許多企業在確定指標權重的方法上，一般都是利用主觀經驗法、等級序列法或對同一層次上的考核指標賦予相同的權重，這都無可避免地帶有很隨意的主觀性，盡管操作起來相對比較簡單，但是可能直接導致評估結果的不科學，評估的信度和效度都會大大降低，也達不到績效評估的目的。而層次分析法是一種定性和定量相結合的方法，它通過建立指標判斷矩陣計算相對權重，并進行矩陣的一致性檢驗，只要大部分的對比結果是正確的，就能保證評估結果的準確性。通過層次分析法的運用，將人為的定性描述和科學的定量計算有機地結合起來，從而有效地弱化了主觀性的影響，提高了指標權重的信度和效度。

本文結合旅游產業的特點構建了旅游企業核心競爭力的指標體系，對如何識別和認識旅游企業的核心競爭力構成提供了一些幫助。

通過研究，我們可以看出旅游企業的核心競爭力主要是企業文化、管理組織能力、盈利能力三方面，所以旅游企業應該注重從這三方面來培育自己的核心競爭力。

本文提供了如何把層次分析法應用到旅游企業核心競爭力的評價中來的方法，用了目前最流行，科學的評價方法對旅游企業核心競爭力進行了研究。但是，本文的研究深度還很有限，需要專家學者進一步的研究。

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第4篇：企業競爭力調研范文

關鍵詞：房地產 品牌建設 企業文化 必要性 發展策略

房地產作為國家經濟的支柱行業，既是人們生活所需，也是一種投資手段。除了建設環境、位置、房價等因素外，品牌文化也是房地產企業持續發展的重要動力。房地產品牌建設中要注重品牌文化與消費群體、消費市場、社會環境的融合，充分發揮品牌效應，促進企業經濟增長和可持續發展。

一、房地產品牌建設的必要性

（一）滿足消費者需求

房子作為消費者一生重要的投資之一，價格昂貴、交易時間長、增值空間大等因素造成了消費者的不安心理。房地產品牌是對房地產產品的一種承諾，是消費者對產品的認可，再通過消費者口碑推薦和示范性購買，擴大消費群體，保證產品銷售質量 。

（二）提高企業競爭力

品牌建設是提高房地產企業競爭力度的手段之一，房地產行業的集約化加快了房地產產品的同質化。城市化、交通條件、市容建設等因素減弱了地理位置對房地產產品的制約性，僅依靠產品特色、賣點、價格難以打動消費者，而品牌建設突出了企業特色，區分產品差異，滿足不同客戶的住房要求，進而提高企業市場競爭力。

（三）拓展產品銷售范圍

房地產品牌建設可以有效提高產品吸引力、增加產品知名度、擴展產品銷售范圍?，F階段商品周期不斷縮短，新產品相繼涌入市場，如何在短時間內占有市場，加強品牌建設必不可少。成功的品牌有效擴展和延伸產品業務范圍，擴大企業銷售規模和銷售業績，搶先占取房地產市場，提高企業經濟收益。

二、房地產企業文化、品牌建設中存在的問題

（一）企業文化建設中存在的問題

第一，文化建設形式化。一些企業把文化建設與環境建設、企業形象相混淆，對管理機制、價值觀念、經營理念不予重視，沒有真正實現企業發展目標和員工價值。企業文化建設應遵循以人為本的原則，但很多房地產企業文化建設取決于領導決策，沒有考慮員工建議，導致員工不愿遵守企業規章制度，影響企業文化建設進程。

第二，企業文化定位不準確。認為企業文化建設就是貫徹和執行中央、政府政策精神，不能反映企業價值觀念、經營理念，號召力、約束力不強，不能有效發揮企業文化建設價值。

第三，房地產企業文化缺乏策略性。企業文化建設基礎薄弱，沒有充分的市場調研，不重視產品質量和服務水平，認為企業文化就是銷售產品，一味追求經濟效益，僅靠標語、口號約束員工行為。企業文化建設個體特色不明顯，拿來主義明顯，企業領導創新意識和創造能力有限，導致企業品牌特征不突出。

（二）品牌建設中存在的問題

房價不斷上漲并沒有帶動房地產品牌效應的發揮。從整個房地產行業來看，有很多中小型房地產企業，這些企業在發展中忽視了品牌建設。一些房地產企業只重視品牌建設，忽視了品牌后期維護，不能為消費者提供滿意的售后服務，造成企業品牌形象受損。目前房地產行業競爭主要集中于產品供應環節上，競爭力的擴大在一定程度上降低了品牌效應，進而造成房地產行業品牌建設意識淡薄。

品牌建設需要有準確的市場地位，與消費者所需、品牌競爭不同，更加注重消費者對產品的認同和信任。在房地產品牌建設中，房地產商通過品牌來提高企業銷售額，但企業對品牌建設還不夠清楚，導致品牌宣傳的籠統性。

部分房地產品牌建設缺乏建設性，忽視品牌評估的重要性。地方性企業在開拓異地市場時忽視了本地房產的開發，使企業產品在市場競爭中失去優勢。一些房地產企業將企業品牌和項目品牌混為一談，依靠項目品牌提高企業品牌知名度，導致項目知名度不高，產品銷售困難。小型房地產企業，試圖借助項目品牌沖出房地產市場，結果卻適得其反。

三、房地產品牌建設過程中的企業文化展現

（一）明確企業品牌，樹立企業文化

房地產品牌建設，首先要思考：樹立什么樣的企業品牌、怎樣樹立企業品牌、怎樣突出品牌特征等，進而保證企業品牌的有效性和統一性。就目前房地產行業品牌建設來說，品牌標志定位不準、形式簡單，沒有起到宣傳、推銷產品的效果。有些企業分不清企業品牌和項目品牌的區別，影響企業品牌形象，削減了品牌影響力。因此企業發展中要加強文化建設，完善企業規章制度、經營理念、價值觀念，樹立企業形象，進而規范企業品牌，豐富品牌內涵，充分發揮品牌效應，提高企業競爭了和經濟效益。

（二）提升品牌價值，規范企業文化

房地產行業是一個特殊的行業，僅依靠廣告、產品難以塑造品牌形象，如何保證企業品牌效應的有效性和持續性，增強企業行業認可度和市場知名度，提升企業品牌內在價值，是品牌建設的關鍵。企業品牌是企業文化的一個分支，品牌建設與文化建設相輔相成。房地產品牌是消費者對住房產品的評價，包括產品質量和服務質量。因此在品牌建設中要樹立服務意識，貫穿房地產銷售過程中，根據消費者所需，提高不同形式的產品服務。在工作中逐漸樹立品牌形象，規范企業文化。

（三）革新品牌理念，充實企業文化

隨著人們消費水平和生活質量的提高，消費者的要求也越來越高，在追求物質生活的同時更注重精神享受。因此房地產企業必須認清形勢、與時俱進，在品牌建設中加強市場調研，了解不同生活水平消費者的住房需求。不斷革新品牌理念，準確定位產品市場，考慮到消費群體的多樣性、差異性，強調品牌設計新意、體現企業文化內涵，追求品牌個性化特征，突出企業品牌效應，積極營造利于企業、員工的文化氛圍，豐富房地產企業文化。

（四）打造企業品牌，豐富企業文化

品牌建設以滿足消費者需求為目的。因此房地產企業在打造企業品牌時，要根據消費者水平準確定位品牌，品牌不可過高也不可過低，既要講究地段、價格、質量，也要重視設計、裝飾、綠化。房地產企業在進行產品開發前，應對當地居民生活水平、購買能力進行調研，確認開發規模、銷售價格、消費群體，保證產品的銷售范圍。在銷售過程中注重品牌文化建設，充分發揮品牌效應，實現企業文化建設。

參考文獻：

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[2]王為峰，尹得剛.強化品牌塑造提升房地產企業競爭力[J].商情，2008（11）

第5篇：企業競爭力調研范文

關鍵詞：商業 董事會治理 競爭力

董事會制度是隨著現代公司的發展而不斷發展，是市場內生的針對公司組織方式的解決途徑。Fama（1980）指出，雖然公司控制市場是對經理敗德行為最有力的約束，但董事會是監督經理成本最低的資源。與此同時，隨著市場經濟的發展和完善，我國商業已步入了買方市場和微利時代，在激烈商業競爭中，董事會治理如何影響商業企業競爭力，是值得探討的問題。本文以2007年至2009年93家商業上市公司為研究對象，分析董事會治理與商業上市公司競爭力之間的關系。

一、研究設計

（一）研究假設 在所有權和控制權分離所產生的眾多影響中，對董事長和總經理兩職設置的狀況格外關注，因為通常反映了公司董事會獨立性和執行層創新自由的空間。基于委托理論的“兩職分離”假說認為，兩職合一增加了經理機會主義行為，從而導致公司績效的下降，難以維護股東及其他相關主體的利益（Fama和Jensen，1983）。兩職合一還通常與低效率的治理機制連結在一起，如敵意接管（Hostile Takeovers，Morck，Shleifer和Vishny，1989）與采取毒丸計劃（Poison Pill，Mallette和Fowler，1992）。因此，為了防止人的“敗德行為”和“逆向選擇”，必須強化董事會的監控職能，將總經理和董事長的職務進行分離；基于現代管家理論的“兩職合一”假說則認為，理論對總經理偷懶的人性和內在機會主義的假定是不合適的（Donaldson，1990），總經理的行為動機不僅有經濟方面的，還需要通過完成非常具有挑戰性的工作，以獲得同行或上司的認可?？偨浝韺ψ陨碜饑?、信仰和內在工作滿足的追求會促使他們努力經營公司，成為公司資產的好“管家”，兩職合一將促進經理人員的有效行動，有利于企業適應瞬息萬變的市場環境，提高企業的創新自由（Boyd，1995），而對于一個市場化的企業來說，創新對于其生存與發展日益重要（Fujita，1997；Nakahara，1997），在很大程度上決定了企業的競爭力。在國內對治理問題的眾多規范論述中，董事長與總經理的兩職兼任往往被認為是阻礙公司績效提高的一個重要因素，證監會也把總經理與董事長由不同人員任職作為完善公司治理結構的一個重要措施，那么，兩職設置對商業上市公司競爭力的影響是否正如學者們與監管層所呼吁的那樣呢？基于此提出如下假設：

假設1：兩職合一不利于商業上市公司競爭力的提升；兩職分離有利于商業上市公司競爭力的提升

獨立董事被認為更可能接受提高公司績效的挑戰（Hemalin和Weisbach ，1988）、更可能采取決策替換具有較差績效的CEO（Weisbach，1988），獨立董事比例大的董事會在決策競價收購（Byrd和Hickman，1992）、經理層融資收購（Lee 等，1992）和采納“毒丸計劃”（Brickley等，1994）等重大事件中，通常會使企業獲得數額巨大的非正常收益。來自國內的研究也支持了這一制度的建立。由于中國目前對公司的市場監控機制還不十分完善，所以在公司治理機制方面通過提高非執行董事的比例可以起到一定的作用（吳淑琨、劉忠明、范建強，2001），他們是企業的智囊團與咨詢專家，通過他們可以加強對上市公司的外部監督，使上市公司的運作更加規范，決策更加民主化（吳健雄等，2002）。獨立董事的存在還在一定的范圍內減少了企業的盈余管理度（張逸杰等，2005），有助于公司價值的提升（白重恩等，2005）。然而，各國資本市場的董事會并沒有向更獨立的方向單一式發展，這暗示引入獨立董事是有成本的。如果公司管理人員本身處于全員合作的狀態之下，董事會則退居于輔助決策的角色，并致力于保證公司行權的連續性和戰略的順利實施（Donaldson and Davis，1994），此時，新的獨立監督方的進入會產生額外的董事行為差異，從而在需要迅速決策時，使協調的時間更長，此時獨立董事的績效后果就可能是負面的。從監督職能上講，獨立董事被認為與企業無直接的利害關系，能從中立的立場發揮監督作用，但正因為如此，他們沒有足夠的利潤動機去進行監督；獨立董事還往往缺乏履行其監督職能所必需的時間。因此，提出如下假設：

假設2：商業上市公司競爭力和獨立董事比例呈倒U型的曲線關系

通常認為，規模相對較小的董事會可能更容易應對飛速變化的競爭環境，因而，相對于規模大的董事會而言，規模小的董事會更有效率。較早提出這種觀點的是Lipton和Lorsh（1992），他們認為，規模過大的董事會容易產生派系，且要花費很多時間去整合與解決眾人的意見，難以產生集思廣義的功效，會產生溝通困難與團體決策無效率的成本，使很多好的策略與思路因理解的偏頗而遭流產。隨后Jensen（l993）也指出，隨著董事會內人數的增加，“尊敬”和“禮貌”及不讓CEO難堪的風氣會占上風，坦率和追求真理的好作風會遭丟棄，董事會將出現機能障礙，即在眾多董事會成員面前坦率地批評總經理的錯誤做法或直率評價其工作業績會招致其極大的怨恨和報復，因而使得董事們在評價、監督總經理時變得遲疑或猶豫。因而他認為董事會人數若超過7到8人，董事會將不可能很好地發揮作用，而易于受到CEO的操縱。Yermack（1996）則開創了實證研究分析董事會規模的先河，他對福布斯雜志1984年至1991年間公布的美國500家最大公眾公司的數據進行了研究，發現小規模董事會的公司，其財務狀況比規模大的公司要好，同時，其所采取的薪酬和辭退政策對CEO的激勵也更有效。來自國外企業的實踐證據也表明，削減董事會的規模已經成為機構投資者、持有異議的董事和敵意接管者尋求改進陷入困境公司的首選措施。因此，提出如下假設：

假設3：商業上市公司競爭力和董事會規模負相關

董事會會議既是董事會執行決策監督功能的主要方式，也是董事會成員之間進行溝通的有效途徑，還是各相關者利益發生沖突與妥協的主要場所。年度內董事會會議的召開次數可以反映董事會的工作強度以及董事對公司事務的參與程度。但是，以Jensen（1993）為代表的學者們卻認為，董事會會議往往只不過是走走形式，并不一定對公司有好處，因為董事們并沒有用這有限的會議時間在他們中間，或與管理層進行有價值的交換意見。Jensen（1993）還指出，董事們在董事會會議上往往相對不活躍，而在出現問題時，他們通常維持更高的活動水平，召開更多的董事會進行討論。也就是說，董事會會議被當作是發現和消除隱患的“滅火器”，哪時起火，董事會就在哪時開會，討論撲救方案，而不是提高治理的前瞻性措施。Vafeas（1999）調查了1990年至1994年福布斯雜志上最大的307家企業后發現：董事會會議次數與企業價值逆向（負）相關，會議越頻繁的公司，市場估價也越低。Vafeas因此指出，董事會會議不是一種主動行為，而是一種被動行為，高頻率的董事會會議可能是對公司業績下滑的一種反應。在我國公司正常的經營過程中，董事會召開的次數往往較少，董事會只在規則的運營中履行他們的職責；但是，當公司經營出現問題、競爭力下降時，董事會的活動往往會忽然頻繁，以對公司生產經營中的重大問題進行決策。因此，提出如下假設：

假設4：商業上市公司競爭力和董事會會議頻率負相關

根據經典的委托-理論，經濟組織效率的高低，關鍵在于能否設計一套激勵機制，以誘導人透露其私人信息，選擇更高的努力水平，使公司資源分配符合帕累托最優或次優。當公司高管與股東之間存在信息不對稱的時候，股東必然要通過與高管簽定報酬-績效契約，來減少高管由于道德風險和逆向選擇所導致的成本，以實現自己的財富最大化。在現實中也確實如此。在這個報酬-績效契約下，公司高管的報酬將根據公司的經營績效來決定，對于自利的公司高管來說，他勢必尋求通過提高公司競爭力來提高自己的報酬。但是，如果薪酬激勵過低，勢必起不到應有的激勵作用。因此，提出如下假設：

假設5：商業上市公司競爭力和董事會薪酬呈U型的曲線關系

（二）變量選取根據以上分析，本文設置了如下變量來實證研究董事會治理和商業上市公司競爭力的關系：

（1）被解釋變量：競爭力得分Competitiveness。企業競爭力是一個非常復雜的現象。為了客觀評價企業的競爭力狀況，筆者提出了具有較強操作性的競爭力評價體系，從規模、增長、效率方面，選取九項指標評價企業競爭力。指標及權重見表（1）。

（2）解釋變量。解釋變量有五個。董事長和總經理的兩職設置虛擬變量Duality、獨立董事比例變量Ratio、董事會規模變量Scale、董事會會議頻率變量Frequency和董事會薪酬Pay。

（3）控制變量。本文引入了兩個控制變量：反映公司規模的變量總資產（Size）和反映公司財務杠桿的變量資產負債率（Debt）。對于公司規模，一些研究揭示規模代表獲取資源和實現投資機會的能力，也反映了過去績效的累積，因而和公司本期績效、成長性正相關（吳淑琨，2002；張宗益和宋增基，2002），有利于提升企業競爭力。對于資產負債率，現有證據大多表明，債務融資具有負治理效應，高資產負債率同低績效掛鉤（于東智，2001；杜瑩和劉立國，2002），從而會對企業競爭力產生不利影響。變量定義見表（2）。

（三）模型建立根據以上的分析，建立了如下的多元回歸模型，考察商業上市公司競爭力和董事長治理的關系。因為五個自變量之間不存在多重共線性的問題，可以將所有的自變量放在一個模型中進行回歸：

Competitiveness=c+b1Duality+b2Ratio+b3Ratio2+b4Scale+b5Frequ-

ency+b6Pay+b7Pay2+b8Size+b9Debt+ε

模型中，c為截距，bi（i=1，2，…，9）分別為各自變量的回歸系數，ε為隨機擾動項。

（四）樣本選取和數據來源本文選取的樣本來自滬深兩市發行A股的批零貿易業上市公司，具體篩選標準如下：第一，本文研究的區間為2007年至2009年，為了對這一期間內上市公司的競爭力進行持續的比較評價，且由于指標體系中“近三年銷售收入增長率”指標涉及前三年的數據，所以研究樣本定為2004年至2009年六年期間持續上市的公司。在本文用到的主要數據庫色諾芬（CCER）中，這樣的公司共計95家。第二，當凈資產、凈利潤兩項指標同時為負數時，凈資產利潤率指標就不再能真實地反映企業的競爭力狀況，所以本文將出現這類情況的公司數據剔除。剔除后，樣本公司共余93家。除員工人數數據來源于國泰安研究服務中心（CSMAR）中國上市公司治理結構研究數據庫外，其余數據皆來源于中國經濟研究服務中心色諾芬數據庫（CCER）。

二、實證檢驗分析

（一）描述性統計 表（3）是描述性統計結果。商業上市公司2007年至2009年度競爭力得分均值0.0010，標準差0.5176，說明行業內競爭力水平參差不齊，存在一定差距。兩職設置方面，兩職分離的公司居多，占到了總樣本的91.40%；獨立董事制度已經基本建立，獨立董事比例已略高于證監會規定的三分之一標準；董事會規模均值為9人，最大和最小值之間存在差距；董事會年會議頻率為9.1147次，符合公司法對股份有限公司的基本要求；董事會薪酬呈現了比較大的差異，最高15.46，最低為0，標準差達到2.0237。

（二）回歸分析 運用Eviews5.0分析軟件，將樣本數據代入模型。由于數據運算過程中出現了異方差，用截面加權的廣義最小二乘法（GLS）進行處理，得到了表（4）的回歸結果?？梢钥闯?，模型中作為檢驗被解釋變量與解釋變量之間關系的F檢驗值是213.7533，相應的顯著性水平是0.0000，說明商業上市公司競爭力和董事會治理之間存在著可信度很高的函數關系；D-W值是1.8040，說明模型不存在自相關，模型結果是可靠的。

第一，董事長和總經理兩職設置方面，變量Duality沒有通過檢驗，假設1不成立，現階段兩職設置對商業企業競爭力的影響并不確定。根據資源依賴理論，董事會的領導權結構要根據企業具體面對的環境而定，高效的董事會在決定領導權結構時應考慮兩職設置的利益是否超出其帶來的潛在成本。在不同的環境下，兩職狀態帶給公司的并不一定是正向影響或負向影響，而必須充分考慮到其它公司治理機制、企業自身的特點以及環境等等因素，因時因勢而定。

第二，獨立董事比例方面，變量Ratio和Ratio2以1%的顯著性水平通過了檢驗，但是Ratio2的回歸系數為正，說明獨立董事比例與商業上市公司競爭力呈U型而非倒U型關系，假設2不成立。獨立董事比例與商業上市公司競爭力呈U型關系，說明存在一個最優比例，使商業企業競爭力在此時達到最優。從模型結果來看，這個比例是41.58%，低于該比例時兩者負相關，高于該比例時正相關。從2007年至2009年的情況來看，我國商業企業獨董比例平均值是35.61%，超過41.58%的樣本37個，僅占模型總數的13.26%。說明現階段獨立董事制度帶給商業企業的，并沒有管理層預期的那么理想。正如謝德仁（2005）所說，獨立董事本身首先是問題的一部分，在其與股東之間的問題未得到較好解決之前，獨立董事自然無助于改進公司治理，反而可能帶來負效應。此外，現階段獨立董事比例和商業企業競爭力負相關，應該還與我國獨立董事制度的不完善性有很大的關系。我國獨立董事制度起步較晚，2001年才開始在上市公司中強行引入獨立董事制度，獨立董事在獨立性、勝任能力等方面還存在許多有待改進的地方。

第三，董事會規模方面，回歸系數為負，董事會規模和商業上市公司競爭力負相關。但變量Scale并沒有通過檢驗，假設3不成立。一般來說，人數較多的董事會將導致創新與效率的缺乏，以及董事會產生機能障礙，從而不利于企業競爭力的提高，而規模相對較小的董事會更容易應對飛速變化的競爭環境，因而更具效率。但一定規模的董事會也是資源，有助于公司正確決策的形成，董事會規模較大也有其優勢。所以，董事會規模對商業企業競爭力的影響并不確定。

第四，董事會會議頻率方面，變量Frequency以1%的顯著性水平通過了檢驗，且回歸系數為負，假設4得到了驗證，商業上市公司競爭力和董事會會議頻率之間，存在著顯著的負相關關系。董事會的最終決策往往是通過董事會會議做出的，而一份全面的議程對董事會會議尤為重要，它為召開具有建設性的會議提供了一個框架（Salmno，1993）。但是，在我國，這份重要的議程往往是公司經營管理人員決定的，再加上董事會常設機構（如審計委員會、薪酬委員會等等）的設置并不普遍，因此，董事會會議一般都只是對經營者提出的方案予以確認，有關董事會職權的行使，實際上往往只是形式上的，有些條款的職權甚至連形式上的走過場都沒有，董事會成為一團和氣的俱樂部，甚至有的淪為被管理層利用的工具。然而，當公司經營出現問題時，董事會的召開又勢在必行，以對公司生產經營中的重大問題行使表決權，這就使得過高的董事會會議頻率成為了企業競爭力下降的表現之一。

第五，董事會薪酬方面，變量Pay和Pay2均以1%的高顯著性水平通過檢驗，且回歸系數正如預期，說明商業上市公司競爭力和董事會薪酬之間，存在著顯著的U型關系，假設5成立。薪酬制度能夠在多大程度上促進企業競爭力的提升取決于其將高層管理者目標同股東利益相聯系的程度。本文的研究結果顯示，當董事會薪酬超過一定數額時，就能夠促進商業上市公司競爭力的提高。近年來，隨著改革開放的進一步深入，高管人員對自身經濟地位的滿意程度也在不斷上升。根據中國企業家隊伍成長與發展十五年調查綜合報告，1993年對經濟地位表示滿意的企業經營者僅占24.4%，而到2007年已有近一半（47.6%）的企業經營者對經濟地位表示滿意，商業企業的薪酬激勵機制已經走過U型曲線的拐點，正在發揮積極作用。高管人員對自身地位的滿意，有利于更加專注地投入企業經營管理，從而有助于企業競爭力的提高。

三、結論和建議

通過上述分析，可以得出如下結論：現階段兩職設置、董事會規模等對商業企業競爭力的影響并不確定，商業企業必須充分考慮到其它公司治理機制、企業自身的特點以及環境等等因素，因時因勢而定；由于獨立董事制度的不完善，其對經濟發展的促進作用尚未體現。今后，應努力逐步改進我國的獨立董事制度，以充分發揮其對商業上市公司競爭力的積極作用；董事會會議是董事們履行其職責的主要方式，然而，這個職責履行的效率并不高。而當公司經營出現問題時，董事會會議又不得不召開，這就使得過高的董事會會議頻率成為了企業競爭力下降的表現之一；當薪酬激勵超過一定水平時，商業上市公司競爭力和董事會薪酬之間，確實存在顯著的正向聯系，商業企業應當充分發揮薪酬激勵的正面影響，以努力提高其競爭力。

*本文系上海第二工業大學?；稹吧鲜泄局卫斫Y構與競爭力研究”（項目編號：A20XQD21016）的研究成果

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第6篇：企業競爭力調研范文

4.1.1關于層次分析法（AHP）

目前，對企業競爭力評價的方法至少在20種以上[43]比較有代表性的方法有因素分析法、對比差距法、內涵分析法、模糊綜合評價法、灰色多層次評價法、綜合指數評價法等。在本文中，筆者將使用的是層次分析法(AnalyticHierarchyProcess)，簡稱AHP。其主要原因為：層次分析法的發展始于上世紀70年代初，從1977年薩迪在第一屆國際數學建會議上發表“無結構決策問題的建?！獙哟畏治龇ā睍r起開始受到注意，逐步在計劃制定、資源分配、方案排序、政策分析、沖突求解及決策預報等領得到廣泛應用。它將判斷和價值結合為一個邏輯整體，依賴想象、經驗和知識構造問題所處的遞階層次，并根據邏輯、直覺和經驗給出判斷。它允許使用者使用時修訂，擴展一個問題層次中的元素或改變原來的判斷，考查結果的敏感程度決定做何種改變[44]。層次分析法決策工具的優點在于：適用性、簡潔性、實用性、系統性。通過決策者的選擇與判斷，它能充分反映決策者對決策問題的認識，方便決策者與決策分析者的溝通，促成集體參與決策，增加決策的有效性。通過把復雜問題分解兩兩比較重要性，最后綜合判斷這種方法，具有鮮明的化整為零的簡潔性效果。層次分析法對定量定性分析均適合，如對資源分配、方案評比、預測、系統分析、規劃等問題均適用。通常的決策方式大概有三種：因果推斷、概率推斷、系統推斷，層次分析法正好反映對復雜問題的系統解決方式。當然，層次分析法也有相應的局限性，如只能選優，不能生成方案、只是粗略的排序、主觀性較大等。但是無論如何層次分析法不失為一種簡單有效的多目標決策方法。因此，可以說層次分析法是一種可用于處理復雜的社會、政治、經濟、技術等方面決策問題的分析方法，主要是利用不確定的和多標準的特征來解決決策問題。其決策的基本過程是：從系統論思想出發，將評價對象視為一個系統，并按系統的層次性把它劃分為遞階層次結構，在同一層次中，對兩兩元素之間進行重要程度比較。再由1?9標度法確定判斷矩陣，對每個判斷矩陣A，按特征方程Awwmac=λ,求出歸一化的單排序權重向量w[45]。計算所有單排序權重向量后，各層元素的組合向量可按如下遞推公式得()()()(1)2()1()[,,,]?=???k=kknkkkwwwwPwk式中，kTnkkkkw[w,w(1),,w(1)]2(1)1(1)(1)?????=???是以合成出的第k?1層上(k?1)n個元素相對于23總目標的組合權重向量。矩陣[,,,()](1)()2()1()knkkkkPPPP?=???，其第j列kTnjkjkjkjP[P,P(),,P()]2()1()1=???為第k層kn個元素關于k?1層第j個元素的排序權重向量，其中不受j支配的元素的權重為零。

4.1.2層次分析法評價指標體系的構建步驟

（1）建立指標體系層次結構首先要把評價體系中的各個指標按其屬性分為若干組。每一組作為一個層次，再將同一層次的指標作為準則對下一層次的指標起支配的作用，這種由上而下的支配關系構造了一個遞階層結構。如同表X所示得出的模型A，即為目標層。其下又有兩級指標層次，分別為準則層B和子準則層C，共包括了定量的經濟性指標和定性的評議型指標共計19項。

（2）構造判斷矩陣根據區域中小房地產企業競爭力指標體系遞階層次結構，以上一層的某一要素作為判斷準則，對下一層要素進行兩兩比較，從而來確定矩陣元素值。如相對于總目標，準則層因素之間兩兩比較，得其相對重要程度判斷矩陣。表4-1元素兩兩比對時的重要性等級及其賦值序號含義ija賦值1i和j兩種元素同樣重要12i元素比j元素比較重要33i元素比j元素明顯重要54i元素比j元素強烈重要75i元素比j元素極其重要96i元素比j元素比較不重要137i元素比j元素明顯不重要158i元素比j元素強烈不重要179i元素比j元素極其不重要19（3）層次單排序及其一致性檢驗。由判斷矩陣計算被比較元素對于該準則的相對權重，并計算其一致性。（4）層次總排序及其一致性檢驗。計算各層元素對系統目標的合成權重，進行排序，并進行一致性檢驗。遞階層次結構合成排序的具體過程為：假設上一層次A包含n個元素：1A，2A，…，nA，其層次總排序(對于第二層而言，它的層次總排序權值，就是單一準則—總目標下的層次單排序)權值分別為1a，2a，…,na；下一層次B包含m個元素：1B，2B，…，mB，它們對于元素jA的層次排序權值分別為：jB1，jB2，…jB，(當kB與jA無聯系時，kjB=0)。（5）計算企業競爭力評價值，此值是將所有經過標準化處理的各指標值與其權重24值相乘后加和得到的[46]。4.2中小房地產企業競爭力評價指標選定的原則根據企業競爭力的含義，企業競爭力體現在消費者價值(市場占有和消費者滿意)和企業自身利益(盈利和發展)兩個方面，它的實質是一個企業同其他企業相比較的生產率。而對于不同區域的中小房地產企業而言，其競爭力是宏觀層次的區域比較優勢和微觀層次的企業競爭優勢綜合作用的結果[47]。因此，對區域中小房地產企業競爭力評價指標的構建既要考慮到地區中小房地產企業對地區經濟的貢獻力量，從而反映其區位比較優勢，同時也要能夠反映該地區中小房地產企業整體經營運作的效果和未來的發展潛力。此外，在指標選擇上，為便于實際可行，盡可能地用比較綜合性的測評指標，特別是具有顯示性的能夠量化的指標，最終，地區中小房地產企業競爭力將以綜合指數的形式體現。建立一套科學的競爭力評價體系，是開展中小房地產企業個體競爭力評價的前提。選擇何種指標、多少個指標構成評價體系、不僅要考慮數據來源的可能性和可靠性，還要有理論根據。從理論上看，中小房地產企業競爭力的測度指標體系固然要求越全面越好，但由于受到定量研究方法以及指標數據本身的限制，特別是實證研究中，往往只能有針對性地篩選那些具有代表性的指標體系和指標項。本文認為，在指標選擇適時必須遵循以下原則：

4.2.1科學性原則

科學性原則即指標盡量能夠科學地、全面地反映中小房地產企業競爭力的內涵。不同的指標反映不同的側面和不同的內容特征；不同的指標對企業競爭力影響的程度不同。要根據對競爭力貢獻的程度，恰當地選取指標個數，嚴格地區分指標在體系中的位置，要準確地測度出企業競爭力的實際情況，要有利于比較國內各個地區中小房地產企業競爭力的情況。

4.2.2目的性原則

科學地構建中小房地產企業競爭力的評價指標體系，目的在于能夠衡量出中小房地產企業競爭力的實際狀況，找出影響中小房地產企業競爭力不足的關鍵因素，指出競爭力改進的方向和手段，為政府制定宏觀政策提供幫助。

4.2.3獨立性原則

各評價指標之間應盡量避免顯見的包容關系，隱含的相關關系在處理方法上盡量將之弱化、消除；根據各指標量間相互獨立的要求確立指標。指標變量間的獨立性是統計研究的基本要求，如果指標間重復信息過多，就不便于發揮指標的最大作用，也會給競25爭力評價工作帶來不必要的麻煩，甚至影響到評價的效果。因此，應盡量避免指標信息的重復。

4.2.4可對比性原則

競爭力指標應能夠在企業間和地區之間具有普遍的適用性。所涉及的時間范圍、計算口徑不宜變化懸殊，應具有相對的穩定性。

4.2.5定性和定量相結合的原則

對定性的指標在明確其含義的基礎上，要按照某種標準對其進行量化。使其不僅能恰當地反映指標的性質而且能夠進行精確的比較。對定性指標和定量指標要采用科學的計算方法。

4.2.6可操作性原則

根據指標所反映信息量的大小確立指標，數據必須能夠搜集到并便于計算。要在眾多的經濟指標中選擇少數幾個有代表性，蘊含信息量多，能夠較全面地刻畫出競爭力變化特征的綜合性指標。

4.2.7真實性原則

根據財會制度改革的要求確立指標。財會制度全面改革以后，引起了企業經濟指標的一系列的變化。確立評價指標應與財會制度的要求相統一，指標須從財務報表中來，以確保數據來源的可靠性。根據上述思路，按照企業內在的發展規律，將競爭力劃分為企業的生存能力、成長能力和發展能力。

4.3中小房地產企業競爭力評價指標體系的構建

根據上述思路和原則，結合中小房地產企業的現狀及房地產行業的競爭要素，本文將指標體系分為兩大類：統計性指（經濟表現）和評議性指標（企業管理）。其中包括一級指標5項，二級指標14項。這其中經濟表現類指標是指在年度報表或公布的業績中可以直接得到的指標數據，或是通過計算可以得到的數據，也稱為“硬指標”[47]。主要包括規模影響力、財務和效益指標、資產及技術創新狀況、增長率和效率指標等。企業管理類指標是指一些不易量化、需要通過調查、判斷或專家評議得到的指標。包括市場創新、服務創新、管理創新等一系列營銷狀況，以及創新程度、內部管理、經營環境、社會責任、環境創新和發展前景等狀況，也稱為“軟指標”。這些指標雖不易量化，但對每個指標按其特點和內涵，采取遞進式或獨立式計分，也可以采取同行對比計分，盡量給以硬化和量化。26表4-2中小房地產企業競爭力評價體系指標體系A指標類型一級指標二級指標指標含義指標計算方法總資產貢獻率11B反映企業全部資產的獲利能力，是評價企業盈利能力的核心指標利潤總額+稅金總額+利息支出/平均資產總額×100%資產利稅率12B反應每單位資產所提供的利潤稅金額，是分析資金投入效果的主要分析指標利稅總額（/固定資產凈值平均余額+流動資產平均余額）×100%區域生存能力指標1B資產負債率13B反映企業財務狀況的重要指標負債總額/資產總額市場占有率21B反映該企業項目在市場上的占有程度產品銷售量/地區內行業銷售總量流動比率22B反映企業的風險承受能力流動資產/流動負債企業成長能力指標2B凈資產收益率23B反映企業在最近一段時間的收益變化情況利潤總額/平均凈資產總額凈資產增長率31B反映企業在最近一段時間的發展情況3?1×100%三年前凈資產總額當年凈資產總額銷售擴張率32B反映企業本年度比上年度銷售總額變動的百分比本年度銷售額/上年度銷售額×100%統計性指標（經濟表現）企業發展能力指標3B融資成本33B反映企業融資能力的高低各種融資渠道的加權成本人力資源管理41B反映企業人力資源的控制和調配能力定性指標（由專家評估）內部管理能力指標4B企業創新管理42B反映企業在行業內部的可發展前景定性指標（由專家評估）經營環境51B企業經營的外部環境評估（主要包括政策環境、生態環境）定性指標（由專家評估）社會責任感52B包括企業文化等定性指標（由專家評估）（議性指標評企業管理）外部適應能力指標5B消費者滿意度53B企業本身及產品的被肯定程度定性指標（由專家評估）及問卷調查27

4.3.1評價指標體系中指標處理的理論說明

（1）在設計指標時，在遵循前面所論述的設計原則的基礎上，盡量選取了多個能夠量化的指標來全面反映企業競爭力狀況。如對企業管理水平、產品市場控制能力、企業收益力、技術實力等分別通過3、4個因素來對其現實狀況進行評價；（2）在準則層的選擇上，采取財務指標與非財務指標相結合的原則，避免使用單一的顯示性指標，對相關的分析性指標也同樣重視。再次同時采用靜態財務指標和動態財務指標，以便在評價企業現實狀況的基礎上，預測企業未來可能的發展情況[48]；（3）為遵循企業評價的目的性原則，突出了相對性指標，較少采用絕對性指標，如主要采用各種相對比率還具有一定的相關性，也不是很全面，如企業創新能力等重要指標由于數據無法取得而在本指標體系中未反映出來。本指標體系主要是想對中小房地產企業進行評價，所以對不同行業的不同企業進行評價，還需要對指標進行調整補充，這樣才能獲得符合本行業、本企業實際的全面評價。

4.3.2評價指標體系中指標處理的方法

指標數值一般來說分成三類:第一類指標本身屬于統計內容，直接提取相關統計數據即可；第二類指標本身沒有統計，但是相關數據有統計，提取相關數據，通過計算獲得需要指標值；第三類沒有相關數據支持，這大多是定性指標，通過專家評估、問卷調查等得出指標值。由于各指標的類型不同，得出的指標值必須進行處理，使其具備可比性[49]。主要使用的指標處理方法有：（1）定量指標的定值轉換在企業市場競爭力評價指標體系中，由于評價指標的類型不同，其屬性值量化的方法也不同。評價指標的類型一般可分為下列幾種:越小越好型、越大越好型、適中型和區間型。（2）定性數據的處理根據國內外企業競爭力評價的經驗，定性數據的獲取往往采用專家評估和問卷調查相結合，兩者都是經過指標體系打分獲得數據[50]。設有n專家同時參與對企業評價的打分，即有專家集：(exp,exp,...,exp)12nEXP=同時，由于存在專家影響力和知識水平的不同，權重也不同。設n個專家的權重分配為：(exp,exp,...,exp)12nAEXP=aaa其中：iexp為其中一個專家，iaexp為該專家的權重，i=1,2,...,n。為追求精準性，這里采用由五個評語所組成的評語集,其表述形式為：28(,,...,)()125V=vvv=非常弱，弱，一般，強，非常強為了避免主觀判斷所引起的失誤，統一評判標準、方便專家打分，增加定性指標的準確性，可采用隸屬度賦值方法，將定性指標分成5個檔次(很差，差一般，好，很好)分別地應1?5分。1?5表示不同的等級，等級之間只是對指標看法的程度不同。由于在賦值判斷過程中已內含標準，可直接計算評價值，對所有定性指標分值匯總，用加權平均的方法對調查結果進行計算。最后根據得出的平均分值確定該企業定性指標檔次[51]。在這里將5個評語置于一個連續的語言值標尺上，并且將每個評語在標尺上的長度都設定為單位1，如圖4-3所示：012345

4.3.3指標體系的評價模式

在參考一些學者的理論研究成果的基礎上，通過AHP的有關方法計算得出各對應指標的權重值見表(4-4)?？傮w來說，本指標體系的各權重值基本體現了企業競爭力各相關指標的相對重要性。表4-4指標體系評價模式及其權重賦值一級權數二級權數體系的五個方面權值各方面的分指標權值總資產貢獻率11B0.320資產利稅率12區域生存能力B0.5571B0.159資產負債率13B0.123市場占有率21B0.333流動比率22企業成長能力B0.3072B0.381凈資產收益率23B0.360凈資產增長率31B0.519銷售擴張率32企業發展能力B0.2843B0.227融資成本33B0.197人力資源管理41B0.667內部管理能力4B0.135企業創新管理42B0.333經營環境51B0.231社會責任52外部適應能力B0.1175B0.098消費者滿意度53B0.651非常弱弱一般強非常強29

4.4中小房地產企業的現狀分析

4.4.1中小房地產企業總量多，占有市場份額大

目前，從總體上看，我國的大型房地產企業對于中小房地產企業來說，還沒有形成壓倒性的壟斷優勢。這導致企業的產出、成本及品質還尚未因為企業的大小而有所不同，即并非企業的規模越大、成本越低、品質越好，這使得企業對品牌的重視程度還遠遠不夠，還未達到影響消費者決策的程度，消費者對企業品牌的重視，遠比不上對產品的質量、功能和價格的關注。同時，房地產業作為一個地域性強、產品獨立性高的行業，大型企業的擴張也受到遠遠重于其他行業的客觀限制，這也在一定程度上加大了其壟斷市場的難度。以房地產開發企業心為例，據統計，2006年全國房地產開發企業共有5萬家左右，中小房地產企業占中國房地產企業總數的90%多[52]，其中，具有一級資質的房地產開發企業的比例只有1.2%，一、二級資質企業總數不足10%，大多數為三、四級或剛剛成立的暫定級企業。由此也給中小房地產企業提供了生存空間。這意味著只要中小房地產企業的經營理念和管理方式貼近市場需求、對產品的建造有認真負責的態度，產品的質量達到國家標準，那么就能在房地產市場上占有一席之地。據2007年的統計資料，我國中小房地產企業數量占房地產企業總數的90%以上。若采用商品房銷售額和銷售面積反映企業的市場占有率，則房地產行業離散度較大。房地產百強企業在全國市場占有率不足10%，作為行業龍頭企業的萬科集團和陸家嘴集團在全國銷售額和銷售面積的市場占有率還不到1%。相反，中小房地產企業的市場占有率卻超過了70%。從房地產開發企業資質結構狀況來看，2006年我國房地產開發企業的資質結構見下表（表4-5），其中一級企業和二級企業所占的比重僅為12.37%，四級以下的企業所占比重達23.16%，三、四級企業所占比重64.47%，即房地產開發三、四級資質企業占總數一半以上，可見房地產企業資質水平總體偏低，中小房地產企業占有市場份額大。從開發資金來源主體來看，2007年全國完成的房地產開發投資中，有58.27%是二三級，及其以下無等級企業完成的。表4-5房地產開發企業資質結構表（2006）資質級別一級二級三級四級暫定兼營所占比例2.09%10.28%39.52%24.95%13.15%10.01%資料來源：根據《中國房地產統計年鑒（2007）》整理

4.4.2中小房地產企業技術性不高，家族化現象明顯不具有很高的技術性，員工整體學歷水平不高；缺乏經營管理的核心技術人才。中30小企業能否有效利用外部技術，妥善解決內部管理問題，在很大程度上取決于其人力資源狀況。在對陜西的數家中小房地產企業調查中發現，普遍存在著管理水平低下、內部運作較混亂的情況。具體表現在：領導者的個人決策往往沒有遠見、缺乏靈活性；缺少管理技巧和適當的管理培訓；缺少科學的成本控制和財務分析體系等。某些中小房地產企業管理者自身存在很大的缺陷，崇尚“家族式”管理。據調查，約有80%的民營房地產企業實行“家族式”管理[53]。如下圖4-6和4-7。圖4-6中小房地產企業員工學歷水平圖4-7大型房地產企業員工學歷水平

4.4.3中小房地產企業活動范圍主要在區域市場和住宅產品

從目前我國中小房地產企業的發展情況而言，雖然可以借著經濟高速發展的東風一展宏圖，但是總體而言卻是機遇大于挑戰。雖然中小房地產企業占有的市場份額很大，但是對于地產價值高的土地卻基本上被大公司搶占。目前用于商業建設的土地基本上是中小房地產企業員工學歷水平0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%大專及以下碩士及以上本科大型房地產企業員工學歷水平0.00%20.00%40.00%60.00%大專及以下碩士及以上本科31通過掛牌拍賣的形式進行，具有巨大開發潛力的土地，中小房地產企業會由于資金等原因而競爭不過實力雄厚的大企業，而地產價值不高的地點，投資風險卻比較大，一旦失敗對中小企業而言就是一個致命的打擊。隨著市場的進一步細化，大型房地產企業集中資金投向商業地產項目、別墅及高檔住宅項目，獲得高額的回報。中小房地產則熱衷于把資金集中投向普通住宅項目，單個開發項目一般在20萬平方米以內，因為普通住宅項目專業水平相對較低，投資額也相對較低，且風險較小。因此，在新開工的住宅項目中，中小房地產占有了超過70%的市場份額，可以推知中小房地產熱衷于把資金集中投向普通住宅項目[54]。此外，我國城市發展極不平衡，大型房地產企業可能憑借其實力壟斷大城市、發達城市的市場供給，但不可能壟斷中小城市、欠發達城市，甚至縣、鎮等區域的市場供給。從房地產行業的特點來看，大城市、發達城市的購買力比較強，看似可發展的空間很大，而小、欠發達城市等地區雖然競爭比較小，但仔細考慮其區域內由于購買力不強，所以這些地區的房地產行業也并不會眾多的中小房地產企業帶來轉機。我國的城市化進程帶來了巨大的市場需求，而市場需求是多層次的，大型房地產企業可能占據某個或某幾個的需求層次，但不可能完全控制所有的需求層次，中小企業完全可以憑借定位不同而找到自己的生存空間，但是盲目跟風的現象在房地產行業中一直都表現的十分明顯，哪個層次利潤大我就做哪個層次，但是往往到最后由于資金或管理等問題而使項目擱置，造成了大量的浪費。同時，由于目前房地產行業的風險極高，銀行信貸也會對中小企業的融資慎之又慎。

4.4.4中小房地產企業更容易滿足我國市場多樣化的需求

對房地產企業來說，提供差異化的房地產產品來滿足市場上不同水平的購房需求是大勢所趨，而在這一點上，中小房地產企業更容易做到。因為自身資金實力小，產品規模勢必不會很大，因此在產品上可以實現小規模、個性化、差異化特點，來滿足消費者的需求。況且，在尋求個性化、創新式發展的軌道上，大的房地產企業因為經營模式轉軌所遇到的問題比中小房地產企業遇到的問題要大得多，從而使中小房地產企業的個性化發展成為房地產行業突破傳統發展模式實現升級的主要帶動力。

4.4.5中小房地產企業能夠拾遺補缺，填補大企業

在區域市場上的剩余空間一方面表現在具體的物業類型上，大型房地產企業憑借其自身優勢把目標鎖定在高級寫字樓、商業用房、別墅及高檔住宅區等高利潤市場，將中小企業排擠到回報相對低的中低檔住宅市場。另一方面表現在區域上，大型房地產企業的開發范圍主要集中在直轄市、省會城市等發達城市，幾乎不涉足中小城市、縣、鎮。中小房地產企業的存在填補了這一空白，滿足了不同層次、不同區域消費者的需求，形成了完整的房地產市場梯32度消費層次體系。

4.4.6中小房地產企業能夠發揮“市場規模”優勢根據經驗的“二八原理”，從市場占有率角度看，目前即使像萬科這樣的大開發商，市場占有率也不過1.24%，按照目前的形勢發展，即使將來還有一批大發展商培育起來，這些大企業的市場占有率總和也不過20%。而另外80%的市場份額是由中小型企業所占有，所以中小型企業大可不必擔心。

4.4.7中小房地產企業是市場自由競爭的有利推動者中小企業的存在促進了各種形式的競爭，在一定程度上能克服壟斷造成的一些弊端。雖然在地區房地產市場上，大型房地產企業是價格的主導者，但眾多中小企業競爭者的存在，使得大型房地產企業不得不考慮由于定價過高而可能引起的顧客分流問題，從而間接地抑制了房價的過快增長。

4.5實證研究

這里需要說明的是，目前我國中小房地產企業雖然數量較多，但是就大多數企業來說，企業與企業之間實力差距相對并不大，因而對所有的中小房地產企業進行研究是沒有必要的，也是不現實的，加上企業內部的生產經營數據很難取得，本文在實地調研的基礎上，具有科學性的選取了陜西省漢中市三家中小房地產企業作為實證研究對象進行研究，能在一定程度上反映目前我國部分中小房地產企業的實際狀況，并且具有參考作用。

4.5.1企業背景

介紹公司一成立于1998年，注冊資金2000萬元，開發資質二級，具有ISO9001、ISO2000質量管理體系認證的房地產企業。公司黨政工團機構健全，內設五個部門。公司員工總數100余人，其中各類專業技術人員60余人，具有較強的技術力量和開發建設管理經驗。公司二組建于1995年，注冊資金2100萬元。內部設置六部三室三個分公司，是集開發修建、銷售、物業管理為一體的具有獨立法人經營資格的二級資質房地產開發企業。公司三成立于1997年，注冊資金2400萬元，屬國家二級資質房地產開發企業。公司現有員工65人，其中有專業技術職稱的技術人員40人。公司下設工程部、銷售部、企劃部等七個部門，公司信譽良好。

4.5.2企業競爭力評價

按4.1、4.2章節介紹的理論和競爭力評價體系分析，經過數據資料收集、計算、整理，得到這三個企業競爭力指標數據表如下：33表4-8三企業競爭力指標數據表企業名稱指標公司一公司二公司三總資產貢獻率（%）10.5111.6310.02資產利稅率（%）5.303.707.60區域生存能力資產負債率（%）64.7051.3856.80市場占有率（%）0.740.200.03流動比率（倍）2.411.293.05企業成長能力凈資產收益率（%）14.1612.8414.01凈資產增長率（%）107.45104.10106.32企業發展能力銷售擴張率（%）融資成本（萬元）107.5011.71100.209.69103.7010.34內部管人力資源管理0.730.600.67理能力企業創新管理0.510.290.31經營環境0.830.650.49社會責任感0.800.800.80外部適應能力消費者滿意度0.930.870.84通過評價計算獲得這三家房地產企業競爭力評價綜合值及準則層評價值排名如下（表4-9、4-10）：表4-9三企業競爭力評價準則層評價值準則層區域生存能力企業成長能力企業發展能力內部管理能力外部適應能力公司一公司一公司一公司三公司一名次排序公司三公司三公司三公司一公司二公司二公司二公司二公司二公司三表4-10三企業競爭力評價值企業名稱企業競爭力評價值競爭力排名公司一0.85921公司二0.76543公司三0.79362344.5.3結論從表4-9、4-10中可以看到，在準則層的評價值中，公司一的區域生存能力、企業成長能力、企業發展能力、外部適應能力全部位居第一，這幾項指標對房地產公司來說是非常重要的，是實力強弱及發展潛力的重要衡量指標。公司一最大優勢在于其營銷能力，從表4-9準則層評價值排名也可以看出，其市場占有率及凈資產收益率指標均排在第一位，其中有些具體指標（見表4-8），相應的公司一融資成本較高，這方面還需要加強改善。另外兩家企業的某些個別指標的競爭力可能比公司一強，但是由于各指標發展不均衡，最終導致企業整體競爭力仍然相對較低。從表4-8可以看出，這三家房地產公司之間的差距主要在企業成長和企業發展能力方面，具體指標體現的競爭關鍵要因是：產品與市場的控制和把握，營銷能力的提高增大市場占有率，融資渠道的多樣化。

第7篇：企業競爭力調研范文

競爭情報實際上是關于競爭環境、競爭對手和競爭策略的信息研究，它即是對競爭信息的收集和分析過程，也是指由此而形成的情報或策略。以下即闡述開展競爭情報工作的具體流程和實施步驟。

具體流程

實施步驟

一、企業自身調研

企業開展競爭情報的首要工作，是設立一個專門的情報部門，情報部門的工作職責主要是通過企業所有部門的配合，統計和整理該企業具有競爭力的數據和信息，將這些信息或數據進行有效的匯總，以方便企業各個部門進行有效運用。同時，做好反情報工作，捍衛企業自身信息安全。此可謂“知己”。

二、競爭對手調研

在了解自身的基礎上，同時了解企業競爭對手的動態信息。競爭情報幫助企業了解供應、客戶、現有競爭者、新進入者、替代者的異動，及競爭者績效指標、能力指標的異動，同時競爭情報幫助企業了解和跟蹤與產業的基本特性相關的情報，例如產業的集中度、進入壁壘、國際化程度、管理程度、技術變化速度、品牌忠誠度、業態變化等。此可謂“知彼”。

企業的情報部門在調查競爭對手時，可采用的公開方法包括：利用各種合法手段搜索、收集各種資料，也可以留意各類出版物、權威機構的可靠信息、上市場競爭對手的股東大會，董事會等信息、參加展覽（銷）會，交流會，會、參加相關的論壇或講座、通過人脈資源獲得半公開的信息等。但還有些比較隱蔽性的信息或數據還是需要知道的，這時如果企業的情報部門有足夠的底蘊也可以自己通過一些方法去做，但更多的企業做法是委托第三方調研信息公司提供相關所需的信息。如果企業對競爭對手的情況要求具時效性的話，第三方公司可以為企業提供每日或每周的競爭對手、相關行業信息快報，以滿足該企業對實時信息的需求。與此同時，再根據該企業所需了解的一個或多個競爭對手信息，提供競爭對手調研報告和通過幾個競爭對手情況進行對比分析的行業報告。

三、企業整體競爭環境調研

企業整體競爭環境包括宏觀環境和市場環境。

企業的宏觀環境，包含政法環境、經濟環境、社會環境、技術環境的異動等，它們是企業競爭戰略的長期影響要素和前提條件。此可謂“知天”。

競爭情報最重要的功能之一，是使企業免受突如其來的襲擊。競爭情報有助于發現市場上的威脅和機會，給自己更多的反應時間，從而獲得競爭優勢。競爭情報就是企業的智囊，起到市場的導向作用，商品營銷的警示作用，及做出戰略決策的參謀作用。此可謂“知地”。

四、使用的分析方法

無論調研工作是該企業的情報部門還是委托第三方公司進行實施的，其分析的方法都是大同小異的。其中對競爭對手（企業競爭力）的常用分析方法包括了SWOT法、財務分析法、核心競爭力分析法（包括競爭對手價值鏈（即各項流程）、技術、人力、資源配置、市場情況、知識產權等進行分析）、客戶滿意度分析法。通過前面分析方法得出企業或競爭對手的各項指標后，再進行定性和定量的對比，或是在選出標桿企業后，將本企業與標桿企業進行定標比超分析。

五、制定競爭策略

企業可以根據情報部門或第三方公司提供的數據、報告進行再次分析后，分發到相關的部門，使之能有效地制定企業的發展戰略、產品的價格定位與營銷策略、流程及管理方法改進等。如果調研的是第三方公司，就應該提供相關的研究報告后，結合實際情況給予一定的策略建議以供企業參考。

第8篇：企業競爭力調研范文

透析企業核心競爭力理論

概念核心競爭力也稱核心能力，Hamel和Prahalad在他們的《企業核心競爭力》(The Core Competence ofthe Corporation.1990)一文中提出：“核心競爭力是在一個組織內部經過整合了的知識和技能，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的、能帶來超額利潤的獨特的能力?！逼髽I核心競爭力是在企業知識和技能的基礎上形成的與企業組織結構和外部環境相適應的一種競爭合力，它不是簡單的某個分散的技能或知識，而是企業在其生產經營的價值鏈中形成的一種適應于市場變化且不易被對手模仿的能力。

本質　新興的知識管理理論證明，以集體屬性存在的知識體系構成企業的競爭力。企業的核心競爭力則要通過企業所擁有的技能或所從事的業務得以體現。企業核心競爭力也具有非物質實體性，它是企業的一種功能屬性。它不可能脫離企業而存在，也不可能脫離企業的生產經營活動而存在。

屬性　企業核心競爭力是一種完備結合狀態，它是由不同類型、不同層次的能力有機結合而成的，它們之間是一種矢量疊加關系而非標量疊加關系。企業核心競爭力的大小取決于對這些不同方向的力的協調結果。因此，核心競爭力的構建應是一個系統工程。

企業核心競爭力不只是一種機構力，還是一種構建力、生長力。這種構建力主要表現在，構成企業核心競爭力的分力之間以及構成核心競爭力的力與他們的載體之間存在著支持與構建的關系。企業核心競爭力的這一特質表現在以下幾方面：一、研究開發能力、生產制造能力和市場營銷能力之間的相互支持與構建關系；二、技術性能力、管理性能力與治理性能力之間的相互支持與構建的關系；三、企業一般能力、行業一般能力與企業核心競爭力之間的相互支持與構建關系。

來源　核心競爭力來源于以下八個方面：一、企業的人力資本，企業管理者應該進行怎樣的機制設計將人力資本與企業有機地結合在一起?二、核心技術，擁有自己的核心技術是企業獲得核心競爭力的必要條件，更必要的是擁有持久保持和獲得核心技術的能力。三、企業聲譽，在產品市場聲譽是賣者對買者作出的不賣假冒偽劣產品的承諾，在資本市場聲譽是企業家、經營者對投資者(股東、債權人)作出的不濫用資金的承諾。維持聲譽不是一個道德問題，而是一種制度。四、營銷技術，營銷技術即企業通過高效的產品、價格、促銷和營銷渠道整合向顧客提供滿足其個性化需求的商品和勞務。它取決于企業人力資本和經驗的積累、技術手段和營銷信息系統的應用。在網絡經濟條件下，積極發展以電子商務為核心的網絡營銷技術和實現營銷技術的標準化有利于企業在更大的范圍拓展銷售空間。先進的營銷技術是企業競爭力的重要方面，在消費者的時代，營銷技術甚至是比制造技術更重要的競爭力因素。五、營銷網絡，從企業競爭力的角度分析，企業一旦在消費者中形成了營銷網絡，將會對后來者形成市場壁壘，從而在相當長的時期內獲得超額利潤。后來者只有花費大量的投入與先入企業進行廣告和銷售網的爭奪戰，才有可能在市場上獲得一席之地。六、管理能力，管理能力是企業競爭力的核心內容，包括企業獲得信息能力、推理能力、決策能力和迅速執行決策的能力，也可以理解為狹義的“企業核心能力”。管理能力至少在高管理層次上并不局限于某種產品，因此管理能力的提高有利于企業更有效率地利用其資產，擴大經營范圍，提高在市場中的競爭力。七、研究開發能力，原創性研究開發能力是企業競爭力的重要組成部分。研究開發能力可由企業研究人員的數量和素質、研發投入經費總額及研發經費占企業銷售收入的比例等指標來表示。八、企業文化。企業文化實際上是企業經營理念及其具體體現的集合。良好的企業文化是企業整合更大范圍資源、迅速提高市場份額的重要利器。

成型途徑　要增強企業核心競爭力其成型途徑大致有四：一是集中公司資源從事某一領域的專業化經營；二是技術創新，現代企業制度體現的是企業資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發揮，主要靠核心技術和技術創新。三是在競爭對手和市場空缺中尋找機會，建立自己的比較優勢，并構建支撐這種優勢的潛在核心能力；四是孕育企業良好一體化機制。企業能否培育出自己的核心競爭力，首先要看企業在生產、經營與管理等方面是否有良好的基礎。

世界大企業的成長過程表明，核心競爭力是引導企業成功的關鍵要素。放眼《財富》500強，幾乎無一不在技術訣竅、創新能力、管理模式、市場網絡、品牌形象、顧客服務等方面具有獨特專長。這些公司成功的過程，也就是其核心競爭力培育和發展的過程。

貸款發放重點要參考企業核心競爭力分析報告

在對借款主體的具體調研過程中，對其進行定量的業績預測是很困難的，但公司的核心能力具有穩定性，相對而言則比較好把握。如果說企業在市場上的競爭在短期內主要體現為產品價格和性能的競爭，那么從長期看則是核心競爭力的較量。而中長期貸款的特點是時間長、數額大，客觀上要求企業在未來相當長一段時期內要有足夠的還本付息的能力。目前的企業資信評價主要是對企業近期情況進行分析，評價報告超過一年的，須重新進行評價，應該說企業資信評價是發放短期貸款的重要參考依據，而要把它作為發放長期貸款的參考依據，就有些勉為其難了。因此，在借款人評價的內容中，應加強對企業核心競爭力的評價。

企業核心競爭力評估分析的程序對企業核心競爭力評估分析可以按下列程序進行：第一，要看企業是否有明確的主營領域，是否有穩定的市場前景，與同行相比處于什么地位。第二，要對企業在該領域中的主要產品進行分析。如果一個企業沒有過硬的核心產品，則很難說明企業有較強的核心競爭力。第三，要分析企業的核心技術能力。企業的核心技術能力的獨特性和持久性在很大程度上由它賴以存在的基礎所決定。一般說來，那些具有高技術難度、內化于整個組織體系、建立在系統學習之上的專長，比建立于一般技術難度、或個人技術專長之上的專長，更具有獨特性。第四，要分析企業的成長能力。為了使企業具有長久的競爭優勢，必須不斷保護和發展自己的核心競爭力，包括對現有核心競爭力的關注和新競爭能力的培育。

企業核心競爭力評估分析的指標體系和模型企業核心競爭力的評估指標體系可歸納為三個層面，即市場層面、技術層面和管理層面。

市場層面的評估指標主要包括核心業務和核心產品。說明核心業務的指標有：企業是否有明確的主營業務：該主營業務是否為企業帶來主要的收益貢獻；該主營業務是否有穩定的市場前景和企業在主營業務中是否有穩固的市場地位。

說明核心產品的指標有：企業是否有明確的主要產品；該主要產品是否有很強的市場占有率；該主要產品品牌忠誠度指數；該主要產品是否有很好的市場前景；該主要產品是否最大限度地延伸到多個市場領域等。

技術層面的指標主要是核心技術能力即優勢技術與專長。其指標有：企業是否有明確的優勢技術與專長：優勢技術與專長是否有較大的難度和先進性：優勢技術與專長是否有較強的獨特性；企業是否經常吸收技術和信息以鞏固和發展其專長；該專長是否得到充分發揮；該專長是否能為企業帶來明顯的競爭優勢；企業是否能夠利用機遇和新技術不斷地推出新產品等。

第9篇：企業競爭力調研范文

近年來，中國企業面臨的競爭環境正在發生急劇變化。由于對外開放的程度越來越高，吸引外資越來越多，而且?，F今進人中國的外資已不再是8O年代那種以港澳臺和海外華人為主的中小資本，而是各個行業中在當今世界居領先地位的跨國公司。競爭的領域不斷擴大，競爭程度愈來愈激烈。所以，國內企業必須在經營觀念、經營戰略、營銷技術等方面進行重大的轉變?！∫弧⑹袌霾慨a生的背景及意義

大凡一些企業都設有銷售部，但隨著市場經濟的發展，競爭的日趨激烈，競爭對手日益強大，競爭手段層出不窮，銷售部已經成為一個僅能使企業維持的部門，無法承擔企業發展的重任，于是市場部應運而生。在國外大企業中，市場部早已是舉足輕重的部門，而在中國，目前也有許多大企業已經逐步建立起來。比如廣東順德的科龍、華寶、萬家樂等大型公司，市場部已經良好地運作了好幾年。事實證明，市場部的設立，早已不僅僅是一個機構設置的問題，而已成為企業生存發展重要的決定性因素之一，其意義不可低估。

目前，企業在市場競爭中失利或者競爭力不強的主要原因是經營觀念不適應市場競爭環境變化，對市場調研重視不夠，對市場選擇不當，成長戰略選擇不當，缺乏戰略規劃等等。而這些方面的嚴重不足，通過市場部的有效運作，可以大大地予以化解。

1．市場部的有效運作，可以促進經營觀念的轉變，較好適應市場競爭環境的變化，提高企業競爭力。

我國企業目前的經營導向仍停留在市場需求導向階段。企業的銷售部門，注重于行業的需求前景和產品的推銷，對市場的動態性與方向性研究、對競爭對手的研究往往不太重視。當對某一新的市場需求產生時，很多企業眼前一片光明，以為這一行業的未來便是自己企業的未來，于是一哄而上，惡性競爭。銷售部門為了推銷已生產的產品，廣告轟炸、優惠、折扣甚至不正當手段也用上，加劇了相應行業的激烈競爭，絕大部分企業損失慘重。這是因為傳統的銷售部只重視市場需求所致。而市場部的工作始終是以市場競爭狀況為導向，不但看到競爭，更看到爭奪市場的競爭對手，對強大的對手，不采取正面攻擊的辦該，而是通過市場調研、策略整合，尋找競爭不太激烈的領域，尋找某些存在資源配置空白的領域，以發揮自己的優勢。

2．市場部的有效運作，可以更好地搞好市場調研工作。

傳統的銷售部門，雖然也重視流通，但常將流通理解為產品生產出來以后的市場宣傳、推銷。對市場調研的作用認識不夠，很多企業自己使用一些極不規范的方法，作一些簡單的市場推斷，而且只會對市場需求的總量和市場成長性方面作一些簡略預測。對自己企業在特定市場需求中不能爭取的集體份額幾乎不予測算，這是極其不智的。當市場部有效工作時，市場部將市場調研作為經營戰略的核心內容。既重視需求預測，又重視競爭力的調查，企業隨時可以根據競爭對手實力，調整投資方案。市場部更重視投產前的市場調研(銷售部往往重視投產后的推銷)，但投產后也會隨時監測競爭環境的變化。

3．市場部的建立，有助于企業的創新。

在企業經營中，很多情況下決定其產品的市場競爭主要表現在新市場的開拓上，即從時間上來看，競爭表現在產品投入市場的早期。也就是說創新就是市場，而創新的周期一定要比產品的生命周期與市場的發展周期要短。創新是要具挑戰性的，也是具有風險的。建立市場部，主要是為了把“眼睛盯在明天的潛在的市場”上。系統地進行市場分析和預測，可以將創新的風險降至最低點。

4．市場部的有效運作，有利于企業提高經營組合運用的能力。

企業經營組合是將各種可利用的經營手段相互配合起來運用，以達到企業經營總目標。這些經營手段包括產品策略、技術策略、定價策略、銷售渠道策略和促銷策略等等。在傳統的銷售部體制下，由于銷售人員圍繞銷售開展工作，很難全面地進行經營組合，也缺乏相應的職權，只有建立市場部，才有可能設立專門人員，進行統一策劃，實現從生產到最終顧客的產銷高度一體化，提高企業對市場競爭的反應能力。

二、市場部的工作模式

要使市場部能夠切實有效地運作，應建立一個理想的工作模式。這個工作模式應能保證市場部職能的完整實現。從廣東順德市一些大企業的實踐來看。這個工作模式可歸納為 A、 B、 C、 D四部分：

A部分：它是銷售部門與市場兩大系統的融合部分。

市場部應在促進兩大系統購信息交流的基礎上，進行營銷戰略的謀劃。具體包括以下幾個方面：

1．對各分區域市場進行分析研究，提出地區營銷方案。

2．針對市場競爭進行一系列工作，收集情報，研究動向，提出對策。

3．對市場的銷售活動和售后服務工作提出指導性意見和改進方案。

4．落實各項促銷宣傳活動。

B部分：它是企業技術部門與外部市場環境的兩大系統的融合部分。市場部的主要工作是兩大系統的信息交流、反饋和技術革新戰術的策劃?！　?具體包括以下幾個方面：

1．提出新產品今后發展的設想和現有產品的改進方案。

2．對新產品如何進入和適應市場，明確策略并提出改進意見。

3．收集市場情報，對競爭產品進行研究。

4．提出產品廣告宣傳的主題思想。

C部分：此部分是企業內部技術與銷售部門兩大關鍵系統的協作與融合部分。融合與協作的好壞與否直接決定了企業的命運。市場部工作的目的是使營銷系統技術專業化，使技術系統反應快速化。具體工作應包括：

l．將市場中最新的技術與產品動態準確及時地反饋給技術部門。

2．把本企業產品在安裝、運行和維護中遇到的問題與現狀及時地反映到技術部門，協助售后服務部門與技術部門共同制定對策。

3．協助技術部門，加強對銷售部門與售后服務部人員的技術培訓與指導。(必要時請企業外技術權威授課，其中包括對技術人員的培訓。)

D部分：(A十B十C)14 D。也就是說必須在 A、 B、C三者工作的基礎上，才能導出D， D應該包括總體的市場預測和戰略整合(規劃)。

一個企業要想抓住市場機遇。避開風險，不斷創新，真正走上科學的發展之路，就必須重視市場調研，在市場調研的基礎上，進行市場營銷戰略與戰術的謀劃，在謀劃的基礎上再進行整個企業發展戰略的整合(或規劃)。這種從“市場調研14戰術策劃14戰略整臺”的逆向思維路線，對現代企業所面對的復雜多變的市場環境來說應該是最有效的，也是最可行的。

總之，市場部工作的模式應是“A十B十C十D”。

三、市場部的工作內容

市場部的職能與銷售部職能應有明顯的區別，市場部負責開拓的是明天的市場和潛在的市場，銷售部負責管理的應是今天的市場和潛在的市場；市場部宣傳的是企業形象和企業創新精神，為把新產品推向市場做好輿論宣傳，銷售部重點從事的是產品推銷；市場部側重揭示的是顧客的需求和利益，銷售部門側重維護企業的利益。因此，市場部作為決策層直接領導下的智囊機構，基本職能應有以下三項：

(一)市場調研

收集和了解各類市場信息和有關情報，并在此基礎上進行歸納分析。其中包括國內外市場的需求狀況，用戶的滿意度，國內外競爭對手情況，國內市場政策環境，宏觀經濟發展趨勢等。

(二)營銷策劃(或市場策劃)

在市場調查和研究的基礎上，根據本企業的自身優劣勢，在充分分析研究區域市場競爭戰略態勢的基礎上，針對情報收集、營銷渠道、產品改進與定價、促銷和售后服務等幾個方面，向決策者提出一系列具有創意并可實施的營銷方案或建議，以提高企業的營銷力度，并跟蹤整個方案實施的過程及評價其效果。

(三)廣告宣傳與公關促銷

首先，應將企業的形象廣告與產品廣告有機地結合起來，把企業有特色的外部風采與企業員工樂于奉獻精益求精的企業精神緊密地結臺起來。加強廣告的高文化含量的震撼力。研究同行業相關廠家和同類競爭廠家的廣告投入的媒體與頻率，分析和評價各類廣告的實際效果和影響力，在此基礎上，根據企業新產品推出的節奏和國內各區域市場競爭的戰略態勢，策劃一系列富有企業特色的廣告創意。在加大新產品的推廣力度的同時，爭取在廣大用戶的心中牢固地樹立起本企業形象。

廣東順德是我國著名的家用電器的生產基地，在這個人口剛剛超過100萬的縣級市里，據初步統計，1997年工業產值超億的工業企業就有近百家。國內著名的品牌就有十幾個，除了容聲、華寶、萬家樂、美的、康寶、格蘭仕、萬和、神州、艦華等家用電器企業外，還有廣東北電、華潤、特變、震德、金德等工業產品的名牌企業。在上述眾多企業的市場部里，細分為信息料、策劃科、廣告料和公關形象科。這一系列職能部門的有效運作大大提高了其產品的市場適應力和影響力。

四、市場部的運行，實質重于形式

市場部的有效運作，不能僅僅是搭一個架子，更重要的是實質上的重視，只有牢牢地樹立市場觀念，重視市場調研與市場策劃，才能科學地進行決策，才能有效地提高企業競爭力。