財務報價流程精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的財務報價流程主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：財務報價流程范文

預算是根據組織自身發展戰略及預期經濟活動目標等編制的財務預算活動，該活動是以貨幣或實物的形式對該組織在一定時期內生產經營等活動在財務方面進行的細致規劃。工程項目的預算設計上就是在財務活動發生設定預算控制計劃，在財務管理和運行中加以落實，并注重監督、評價等，不斷實現財務預算制度的改進，對項目總體財務活動的合理性進行引導等。項目預算的編制與審核，對于項目合理投資與成本控制意義重大，對項目經濟效益的實現有著決定性影響。對項目預算的審核流程、標準、結果則影響項目預算的功能發揮。

二、建筑項目預算管理對項目造價管理的重要性

項目預算編制與審核，是項目預算管理與造價管理的重要立足點。必須進行有效的項目預算審核，才可以準確的發現預算編制的不足，進而調整預算內容，確保預算科學合理，進而更好的指導項目全過程造價管理等。具體而言，實施有效的預算審核制度，則項目運作中的財務活動能夠在有效的預算審核下進行形成財務活動流程與權責明確的機制，實現財務運行的有效監督與改進，提升項目的財務內部控制能力，輔助項目管理，提升項目經濟效益。在預算審核的量化數據基礎上，有效的預算數據能夠為項目的經營管理決策提供更可觀和量化的數據基礎，促使項目在投資、設計、施工、運營等階段更加理性的在最佳成本效益基礎上實現有效的造價管理。在有效的預算審核制度下，項目管理者就可以對內部資源配置進行更符合市場發展要求和項目內外部環境進行不斷調整和完善，促使資源配置實現最優經濟目標，促進項目綜合效益改善。

三、基于全過程理論的建筑項目預算管理建議

(一)制定完整的工程量清單報價

工程量清單報價也就是項目承包方根據發包人設置的統一計價項目、規則和單位，對項目實際工程量列出清單，結合項目、市場及合作方的情況，考慮各種項目風險，列出的包括項目成本、利潤及稅費等在內的綜合單價列表，整個項目清單報價匯總起來就會成為工程的總報價。而工程量清單根據同期及相似工程的技術、設備、工期、人力等方面的成本費用經驗，依據工程量清單編制的。這就幫助項目管理者整合同期及類似項目的相關數據與有用信息，是報價編制的基礎。工程量清單的報價是依據項目可行性報告及投資估算、初步設計概算、施工圖預算、設計交底紀要、招投標、成本合同及工程結算資料、施工記錄或簽證單、竣工圖、歷史決算資料、設備、材料調價資料，及其他相關資料編制的。這份清單對于財務部門依據歷史數據與項目自身情況，聯合項目管理部門設計初步預算管理方案具備重要幫助。

(二)初步編制預算并加以審核

在項目工程量清單報價編制后，就可以參照同期相似工程的成本等編制初步預算。但是國內很多項目管理者都傾向于采取最低招標法選擇中標單位，可能存在采購物資與工程量清單對最佳原材料的要求，導致后續施工可能存在質量缺陷，不符合項目預算管理的核心原則與要求。因此，預算編制需要項目的設計單位、財務部門、項目管理部門等，聯合項目預算管理領域的專家等共同參與項目預算初步編制。其后，進行預算審核。項目的預算審核就是由專門的審核單位，由專業的項目管理公司對設計單位與施工單位共同編制的項目預算書進行審核，分析主要預算內容的浮動空間是否合理、預算標準是否符合行業正常值、預算編制限制是否明顯高于或低于同類項目等。也就是說，項目預算審核關鍵就是由第三方專業組織對已經編制的項目預算是否合理，如何進行調整等給出專業意見的工作。預算審核單位需要注重根據最新的市場報價、最新的實用技術變化情況，依據項目設計圖紙、現場施工等的最新情況，對主要環節的單項物資預算價格以及各項技術對應工程量進行調整，最終確定更符合市場現實和技術要求的預算水平，進而提升項目預算的可行性。

(三)通過決算并確保執行

第2篇：財務報價流程范文

［關鍵詞］營銷管理;財務管理;工程管理;存貨管理

1項目基本情況

筆者作為第三方審計機構，受某集團委托，對下屬五星級酒店開展了三年的經營管理審計。該酒店是綜合型酒店，包含餐飲、客房、娛樂、商業出租、商品銷售、停車等服務，其中餐飲部和客房部是重點，營業收入大，管理也最復雜。該酒店業務系統是國際上先進的酒店管理系統，采用用友軟件，業務系統和財務系統之間沒有自動對接，需要人工從業務系統導出數據，在財務系統中手動核算。

2審計流程

(1)開展審前調查，確定審計重點。經過訪談、審閱酒店管理制度和調查，編制審計方案，初步確定以下審計重點:第一，酒店內部控制制度是否完善，控制是否有效;第二，客房、餐飲、物業出租收入的完整性，是否存在截留;第三，營銷管理的規范性，銷售定價、賒銷、款項回收、壞賬核銷是否合規;第四，采購報價制度、詢價制度的執行是否有效，核查報價是否存在異常波動;第五，日常采購驗收流程與付款結算周期是否符合約定，非日常采購的審批手續是否完備。

(2)實施現場審計，發現問題取證。根據審計實施方案，組建審計工作組，按照專業線條進行分工，開展現場審計工作。重點從業務線條出發，對客房、餐飲、娛樂、商業出租、商品銷售、停車等各業務線條進行穿行測試，熟悉各業務發生的流程，查找內控薄弱點，抽取樣本進行實質性測試，對發現的問題編制審計取證表。

(3)匯總審計結果，出具審計報告。根據經溝通確認的審計發現問題，編制專項審計報告征求意見稿，與被審計單位交換意見后確定最終審計報告。

3酒店業管理中存在的常見問題

(1)營銷管理方面。①信用評級管理未有效執行。沒有按制度規定成立信用管理專責小組，沒有落實客戶信用評級工作，對賒銷客戶沒有實施信用評級管理，導致部分明顯存在異常客戶仍在酒店進行了賒銷，長期掛賬無法收回款項。②客房預定管理存在控制缺陷。審計發現，按照流程設計，酒店管理系統中的預定管理模塊應由市場營銷部下屬預訂部進行操作，但實際上除預訂部人員外，業務員、賬務員、部門經理等均擁有預定操作權限，不需要經過審批均可以完成預定操作。存在業務員在預定環節通過違規登記客戶規避賒銷審批的風險。③部分賒銷客戶未按照制度規定履行賒銷審批手續，也未簽訂賒銷合同。審計發現，部分賒銷客戶未按照制度規定履行賒銷審批手續，也未簽訂合同，市場營銷部賬務員在沒有獲得賒銷授權的情況下，可以根據業務員的通知在酒店管理系統中進行掛賬，業務系統中也沒有系統自動控制功能。④未落實與客戶對賬的閉環管理。除了長期協議客戶由財務部直接對賬外，其他賒銷客戶的對賬流程為:財務部次月初與業務部門進行應收款項對賬，發出應收款項催收通知函，由業務部門負責人簽認，業務部門沒有按規定向客戶提交催款通知書并取回客戶簽章確認回執，并將確認回執交回財務部，因此未形成與客戶對賬的閉環管理機制，使酒店無法及時掌握客戶的真實欠款情況，存在業務人員截留挪用公款的風險。

(2)財務管理方面。①以其他客戶預付款及押金沖銷應收款項。審計發現，該酒店存在一些賬齡在2年以上的應收款項，直接沖銷其他客戶的預付款或物業租賃押金。經了解，被沖銷的掛賬款項主要有兩種情況:一是經銷售部門與客戶核對后存在爭議，但由于掛賬時間較長，未能查找當時掛賬的依據，無法向客戶追收的賬款;二是沖銷的預付款及押金主要為已退租租戶未退押金，或未能查明原因的預付款。②應收款項各掛賬賬戶之間缺乏調整依據。審計發現，該酒店應收款項掛賬客戶存在多次、多筆相互調整的情況，憑證未見調整依據。經了解，調整掛賬客戶是由于在掛賬時錯入掛賬賬戶，故后期需要對賬戶進行調整。③餐飲毛利率異常，餐飲食品成本核算不準確。本次審計通過對2016年、2017年、2018年各月份的餐飲收入、成本和毛利進行分析性復核，發現多個月份毛利率仍異常，餐飲食品成本核算不準確，日常成本分析結果流于形式。④部分二級倉庫物資以領代耗，形成“賬外資產”。酒店設置了一級倉庫，由財務部進行管理和核算，客房部、餐廳、廚房、工程部等部門同時設置了二級倉庫。物資從一級倉庫領用到二級倉庫時，財務一次性確認了相關成本費用，每月月末財務將餐廳的庫存余額重新轉入“原材料”，但部分二級倉庫的庫存余額(客房部、廚房、工程部)并未轉回“原材料”，一方面導致成本核算不準確，另一方面導致部分物資形成“賬外資產”。

(3)采購管理方面。①項目拆分立項規避招投標。該酒店不同樓層的4個裝修項目，均在同一時間段立項，評標也在同一天評標，均通過詢價采購方式邀請了3家單位報價。審計發現，4個裝修項目合計金額已超過制度規定的公開招標金額。②部分項目采購投標單位存在關聯關系，存在串通報價嫌疑。某幾個項目均采用詢價采購的方式，均邀請3家單位參與報價，評標均為最低價中標法，3家公司報價非常接近，均為同一公司中標。審計通過天眼查等查詢，發現3家單位存在關聯關系，3家公司均為同一法人控制。③部分采購并非來自中標供應商或采購價格非中標價格。該酒店食材采購每15天報價一次，報價時會列明食材的規格型號，由供應商庫內的單位進行密封報價，從而確定一定期間的中標供應商。審計發現，部分采購環節存在異常，主要表現在部分采購并非來自中標供應商，部分采購價格并非中標價格。出現這些情況的原因有多種:一是管理還存在漏洞，未嚴格執行采購結果;二是食材規格標準不夠細化，名稱一樣實際上存在價格差異;三是日常經營會有些特殊情況采購，中標供應商剛好缺貨。但后面兩種情況缺乏過程記錄。

(4)工程管理方面。①立項程序不符合酒店制度規定。審計發現，酒店多個工程項目未按照“三重一大”決策流程上報集團審批，只是酒店的董事會進行了審批。②招標控制價中成本控制不嚴謹。審計發現，在某工程項目送審資料中，有正常的清單計價編制說明，但無預算書明細，項目未按照工程預算編制的規定進行編制。招標控制價的確定依據不足，成本控制存在較大風險。③招標控制價設定依據不充分。某維護類工程項目，直接參照上一次招標限價設定本次招標限價，然后考慮到人員工資上漲等因素按照上次限價的1.1倍確定為本次招標限價，而上次的招標控制價并無確定依據，因此招標控制價設定依據不充分。④控制價文件不齊全。酒店裝修工程只有“綜合單價分析表”，缺“單位工程招標控制價匯總表”“分部分項工程和單價措施項目清單與計價表”“總價措施項目清單與計價表”“其他項目清單與計價匯總表”“暫列金額明細表”“規費、稅金項目計價表”。

第3篇：財務報價流程范文

關鍵詞：工程預算；報價；清單；制度管理

1工程預算中出現的問題及原因

1.1施工單位財務報價高估冒算。在工程預算的過程之中，會出現施工單位報價高估冒算的問題。究其原因，主要是因為價格與定額由紙表審批到網絡系統進行定額與價格的審批是適應當今社會發展的一大改變，但由于價格與定額的審批過程一成不變，缺少靈活性，而該公司的審批人又按部就班，不越雷池一步，所以在價格與定額的審批中，如果其中一環的人員出差或有其它原因不能進行審批，系統并不能馬上作出反映，及時更換審批人，就會拖延施工日期，還有就是特殊的材料與設備如果施工方不能提供材料發票與來源，就不能進行審批，這一點反映了該系統刻板的一面。1.2建設單位流程管理清單不準確。房地產公司在進行招標的時候，列出的工程清單不準確，在清單之中有很多的錯誤的，或者是落下的重要的數據，房地產公司之所以出現工程造價過高的重要的原因就是因為提供的清單不準確。在施工單位進行施工的過程之中，會出現很多的問題，比如在清單之中的比較重要的要點，在標底之中也存在，然而一些工作人員在進行清單整理的時候，不認真，會出現有的重要的事項落下，在結算的時候就要重復的計算。從而給施工單位和房地產公司有造成很大的影響。1.3預算管理制度不完善。近年來隨著我國經濟的發展，改革在促進廉政建設，規范預算管理支出，維護預算執行的嚴肅等方面收到了名下你的成效。但是，由于各項改革扔處在初級階段，制度尚不完善，加上受舊的慣性思維的影響，預算管理中仍存許多可科學不規范的地方。

第4篇：財務報價流程范文

一、應制定嚴格規范的采購制度和監督機制,以控制采購成本。

在餐飲行業,采購人員往往被員工暗地里稱為“肥差”,在一些制度體系不規范的企業采購人員“吃拿卡要”的現象很多,餐飲企業多為私營企業,家族式管理的居多,面對這些現象,許多老板就安排自己的親信來擔任采購職務,他們認為如果自己人也有問題好歹也是“肥水不流外人田”,而并沒有一套現代企業制度和監督管理體制,對于每天到底應該賺多少錢自己也不是很清楚,所以餐飲企業應制訂以下采購制度:

1、建立原材料采購計劃和審批流程。廚師長或廚房部的負責人每天晚上根據本酒樓的經營收支、物資儲備情況確定物資采購量,并填制采購單報送采購部門。采購計劃由采購部門制訂,報送財務部經理并呈報總經理批準后,以書面方式通知供貨商。

2、建立嚴格的采購詢價報價體系。財務部設立專門的物價員,定期對日常消耗的原輔料進行廣泛的市場價格咨詢,堅持貨比三家的原則,對物資采購的報價進行分析反饋,發現有差異及時督促糾正。對于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料,根據市場行情每半個月公開報價一次,并召開定價例會,定價人員由使用部門負責人、采購員、財務部經理、物價員、庫管人員組成,對供應商所提供物品的質量和價格兩方面進行公開、公平的選擇。對新增物資及大宗物資、零星急緊采購的物資,須附有經批準的采購單才能報帳。

3、建立嚴格的采購驗貨制度。庫存管理員對物資采購實際執行過程中的數量、質量、標準與計劃以及報價,通過嚴格的驗收制度進行把關。對于不需要的超量進貨、質量低劣、規格不符及未經批準采購的物品有權拒收,對于價格和數量與采購單上不一致的及時進行糾正;驗貨結束后庫管員要填制驗收憑證,驗收合格的貨物,按采購部提供單價,活鮮品種入海鮮池,由海鮮池人員二次驗貨,并做記錄。對于外地或當地供貨商所供的活鮮品種,當夜死亡或過夜(第一夜)死損,事先與供貨商制訂好退貨或活轉死折價收購協議,并由庫管及海鮮池雙方簽字確認并報財務部。

4、建立嚴格的報損報丟制度。對于高檔海鮮酒樓經常遇到的原材料、煙酒的變質、損壞、丟失應該制訂嚴格的報損報丟制度,并制訂合理的報損率,報損由部門主管上報財務庫管,按品名、規格、稱斤兩填寫報損單,報損品種需由采購部經理鑒定分析后,簽字報損。報損單匯總每天報總經理。對于超過規定報損率的要說明原因。

二、利用先進的計算機系統,實現工業化、標準化的餐飲成本核算體系

1、合理制訂本酒樓的毛利率。每個酒樓要根據自身的規格檔次以及市場行情合理制訂毛利率,并分部門制訂毛利率以及上下浮動比例(比如熱菜、涼菜、酒水的毛利率是不一樣的),制作菜品成本卡,使成本控制與廚師獎金掛鉤,餐飲企業可以通過成熟的計算機系統實現營業收入的每日見成本,實現成本分解,進銷核對,通過銷售的菜品數量計算出主輔助料的理論成本,并自動核減庫存量,期末與庫存管理系統提供的實際盤點成本報表進行比較分析。

2、定期進行科學而準確的成本分析.財務部每月末要召開成本分析會,分析每一菜品、每一臺、每一宴會、每一個廚房的成本率,將各單位的成本與實現的收入進行對比,并分別規定不同的標準成本率,對成本率高的項目進行統計分析,并編制成本日報表和成本分析報告書。

第5篇：財務報價流程范文

從財務分析上看，餐飲企業的日常經營消耗80%主要集中在菜品的原材料上,那么如何有效地降低原材料的成本和損耗，成為餐飲成本控制的關鍵。

一、編制原材料采購計劃、建立采購審批流程

廚師長或廚房部的主管每天晚上根據服務區的經營收支、物資儲備情況確定物資采購量，并填制采購單報送采購部門。采購計劃由采購部門制訂，報送財務主管并呈報主任批準后，以書面或口頭方式通知供貨商。

二、建立嚴格的采購詢價報價體系

在財務室內設立兼職物價員，定期對日常消耗的原輔料進行廣泛的市場詢價，貨比三家，對采購報價進行分析反饋，發現有差異及時督促糾正。對于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根據市場行情每半個月公開報價一次，并召開定價例會，對供應商所提供物品的質量和價格兩方面進行公開、公平的選擇。對新增物資及大宗物資、零星緊急采購的物資，須附有經批準的采購單才能報賬。

三、建立并完善嚴格的采購驗貨制度

驗收人員對在物資采購實際執行過程中的數量、質量、標準以及報價，進行嚴格地驗收把關。驗收人員要堅持做到“四個不收”：“無訂貨手續不收”，“送貨憑證不清不收”，“規格數量不符不收”，“物資明顯異樣不收”。對于不必要的超量進貨、次劣商品、規格不符及未經批準采購的物品有權拒收，對于價格、數量與采購單不一致的應及時糾正；驗貨后由倉管員填制驗收憑證，驗收合格的貨物，按采購部提供單價做好記錄。

四、建立嚴格的報損報丟制度

對于原材料的變質、損壞、丟失制訂嚴格的報損報丟制度，并制訂合理的報損率，報損由部門主管上報財務倉管，按品名、規格、稱斤兩填寫報損單，報損品種需由采購部主管鑒定分析后，簽字報損。報損單匯總每天報主任。對于超過規定報損率的要說明原因。

五、嚴格控制采購物資的庫存量

根據不同服務區的經營情況合理設置庫存量的上下限，從降低庫存數量、降低庫存單位價格方面著手控制儲存成本。因為庫存不僅占用空間、資金，而且產生搬運和儲存需求，侵蝕了單位資產。隨著時間的推移，庫存的腐蝕、變質會產生浪費；及時分析滯銷菜品情況，避免原材料變質造成的損失。

六、建立嚴格的出入庫及領用制度

制訂嚴格的庫存管理出入庫手續以及各部門原輔料的領用制度。餐飲企業經營所需購入的物資均須辦理驗收入庫手續。所有的出庫須先填制領料單，由部門負責人簽字后生效，嚴禁無單領料或白條領料，嚴禁涂抹領料單。由于領用不當或安排使用不當造成霉變、過期等浪費現象，一律追究相關人員責任。

七、導入“五常”管理理念，充分調動員工的自律性

“五常法”是香港何廣明教授借鑒日本“5S”管理法，結合經營實際創設的現代餐飲優質管理方法。其要義為：工作常組織，天天常整頓，環境常清潔，事物常規范，人人常自律。

第6篇：財務報價流程范文

對于企業比較熟悉的施工項目，投標報價的風險則會很大，投標報價的風險相對較小，而對于不熟悉且技術復雜，針對這種項目投標公司更需要慎重決策。要求較高的項目，因此報價風險已經成為工程企業，由于缺少同類工程的施工經驗，投標報價風險在投標中所占的權重，針對當前我國的投標制度，已經達到40%-70%之間，投標企業要對施工流程十分熟悉，能否中標的最大風險。要想提高投標報價的準確性，及價格市場的浮動規律有精準的把握。并且報價員應對施工中，所需的各種材料價格，投標報價的準確度是制約企業，試圖減少投標報價在決定授標中的權重，能否中標的重要因素之一，盡管我國在工程招投標制度上不斷嘗試改革，價格風險還包括工程施工過程中，在今后相當長的一段時期內投標報價仍然是能否中標的決定因素。由于物價和勞動力費用上漲所帶來的風險，但從目前來看，以及報價計算錯誤風險。

投標策略

1組建管理團隊

為了搞好投標競標工作，一般投標文件由技術文檔和商務文檔兩部分組成，組建一個由高素質人員組成的管理團隊是必要的。要加強施工現場的跟蹤管理，此外，還要熟悉項目所在國的政治和經濟政策。技術文檔決定工程成本，這就要求團隊人員必須同時，商務文檔決定投標戰略和最終決策，具備工程設計、施工工藝、設備材料、技術流程等技術方面的知識，以及稅務、法律、金融、保險等商務方面的知識。目前，要注意充分發揮這些監理機構的作用，各石油企業絕大多數都設立了監理機構，積極推行工程建設監理制，檢查是否用材是否合格，安全文明施工。監理單位，加大監督檢查力度，按照合同派出監理組進駐現場，開展全過程的跟蹤檢查，要檢查施工的現場管理人員。無法進行檢查的工程部位絕不能麻痹，尤其是對隱蔽工程即那些在施工完畢后，包括技術負責人、項目經理、施工員及主要部位的操作人員，是否符合要求，項目經理是崗證相符，否持證上崗、施工員的職稱是否滿足施工要求、技術負責人。對工程的外表部位要注意整體布局和美觀。

2招標方全面分析

決定參與投標后，首先要通過各種可能的渠道，如項目的資金來源、招標方的董事會成員組成、招標方在國內國際及業界的信譽度、業主目前擁有的其他項目的運行情況等。

直接或間接了解招標方的相關情況，且盡量詳細，這些都作為投標文件中價格定位。因此，這就更需要我國企業在投標前，確定技術方案以及確定工程施工流程的重要基礎。準確掌握招標國的招標意向，當地政府的招標政策，評標方法上宜采用專家評審。要選擇一批在工程建設領域有一定影響的能秉公辦事、思想覺悟高、廉潔自律、作風正派、抑制不正之風的在職、敢干堅持真理或離退休的管理和工程技術人員。形成不同專業的評標專家網絡，在公開招標中，每個評標成員都編號輸人微機，往往更偏向于本國公司和與之有歷史淵源的外國公司。建立評標專家信息庫。

很多時候資源國為了保護本國的利益，是保證工程質量的關鍵環節，擇優選定工程承包人的有效手段，標底測算要注意準確性與保密性，然后由企業定額管理部門審定。相統為一保證標底的準確性，標底一般應由符合資質的建設單位，招投標的結果是確定中標單位，委托有編制標的資格和能力的單位編制，定標由招標領導小組，在其推薦的中標候選人名單中，依據評標委員會提供的評標報告，選擇企業工程信譽好、質量優、管理水平高的企業確定為中標單位。

3競爭策略

要增強企業在工程投標過程中的競爭力，招標當天當眾開標，掌握國際承包工程對標件，經招標方聘請的專業人員對各企業的綜合評定，評價規則是必不可少的。每個投標企業在相互保密的情況下，有經驗的投標人應很好的利用這一時機，編制投標書，主要為財務、技術、合同與管理三個方面的內容。選出中標者。國際承包工程對標件的評價，充分利用價格的調節作用，直接降低投標價格，綜合各方面因素，扭轉標書中的不利因素，提高中標機會。根據國際石油工程招標的慣例，提出新的設計方案或使用新技術以降低成本，主要以為投標企業，縮短工期。提供最后一次修改標書的機會，招標方會在開標后為投標公司，組織1-2次公開的或單獨的開標談判會的形式。

結語

第7篇：財務報價流程范文

23年IT行業工作經驗、近15次擔任IT項目經理，曾經在1年內同時負責4個信息化項目實施……他是同事眼中清高的“IT老人”，但在他身上不見一絲IT男的死板。他愛攝影、愛茶道，愛網球，也愛借書寫毛筆字修生養性……在與記者兩小時的交談中，他言詞嚴謹且不乏幽默，精辟哲言不斷迸發。

他叫魏建新，是我國恢復高考后第一批學習計算機的大學生。他曾長期專注于制造業信息化工作，首批獲得“高級企業信息管理師”資質；是國內第一個鉆研TFT-LCD 行業CIMS（計算機集成制造系統）系統的IT工作者。從2010年起，他轉身家裝行業，擔任北京業之峰諾華裝飾股份有限公司（下稱業之峰）CIO一職。

“信息化系統之于企業，好比下水道之于城市，成就不易顯現，一旦出現問題，后果卻可能是災難性的。”魏建新在接受《中國計算機報》記者采訪時表示。他一直保持著平和心態，錦衣夜行在國內IT圈。

三七原則：重業務

業之峰是中國最大的家裝公司之一，具有國家施工二級資質，設計乙級資質，是一家主要從事住宅及大型公用建筑的設計、裝修和施工，同時兼營網站、金融、建筑與裝飾材料及房地產等相關業務的大型綜合性企業。

2010年7月，業之峰進行信息化項目建設招投標時，魏建新作為外聘顧問負責對7個方案進行評標。魏建新從供應商產品技術方案質量、顧問水準、實施能力，甚至員工素質、講課邏輯等方面全方位衡量了候選團隊能力，并總結了十幾頁材料。“無心插柳柳成蔭”，正是這些中肯的建議，讓魏建新成為業之峰董事長張鈞心目中CIO的最佳人選。

一個月后，魏建新上任。通過這次招標，魏建新深刻認識到業之峰在信息化建設中的挑戰：業之峰信息化需求還不夠明確，“若操之過急，則很難實現信息化發展的戰略目標，急需將信息化需求這條‘虛線’變成‘實線’。”

整個過程花費了魏建新3個月時間。初到業之峰，魏建新從業務入手，著手細化、優化、固化業之峰的業務流程。據了解，魏建新共優化了171項流程，涵蓋決策、管理、運營等業務范疇。

業內人士將CIO定義為信息化理念的傳播者、信息化戰略的制定者、信息化項目的實施者、信息資源的整合者。而魏建新強調：“CIO一定是業務鏈的整合者，這是最重要的。”他認為，企業信息化應該堅持三七原則，即業務和IT所占比重分別是70%和30%，“沒有融入業務，IT項目根本就無法落地。”

淘沙篩金 智得最佳標書

梳理信息化流程完畢，“虛”線已變“實”線，魏建新計劃為業之峰信息化項目進行二次評標報價。為了給業之峰選擇最佳解決方案，魏建新和供應商開始了一場“斡旋”。

最初，“心中有數”的魏建新并未告訴供應商業之峰信息化實施范圍，而是給供應商畫了一個龐大信息化需求的“圈”，當然這個“圈”包含多個業之峰當時不需立刻實施的信息化單元。于是，不知情的供應商紛紛給出了1000萬～2000萬元，甚至更高的報價。

“人天成本單價是固定的，這是圈內規矩。”魏建新說，通過這次報價，魏建新牢牢掌握了多家供應商的人天報價及人天工作量。出乎所有競標者意料的是，不久后魏建新提出只做某幾個模塊、需重新報價的要求，“這時，真正透徹了解業之峰信息化需求、方案質量高、性價比好的供應商就脫穎而出了” 。

最終，魏建新以較低的價格選擇了知名的信息化實施公司——德勤，無論是從德勤的行業聲譽、管理規范，還是服務的能力，都是業之峰發展信息化的最佳選擇。2011年6月21日，業之峰宣布與德勤簽署合作協議，啟動了家裝行業首個超過千萬級的信息化建設項目。

2009年，魏建新被評為“2009中國最具價值CIO”，2011年榮獲“2011年度中國優秀CIO”。他眼中的信息化有“兩個動作”，分別是作業流程、管理流程的構建和優化；利用IT系統固化落地。

“CIO的門檻很高，要與CEO一樣懂戰略，與COO一樣懂運營，與CFO一樣懂財務，與CTO一樣懂技術，與CMO一樣懂營銷……另外，還要能寫代碼、會做網線、善于溝通協調、管人理事。若僅僅做成功幾個項目，不算什么。”總結多年IT經驗，他告訴記者，字字鏗鏘。

信息化程度領先同行五年

“目前，業之峰信息化系統采用私有云形式，業之峰所有分公司訪問公司資源，像登錄新浪網一樣便捷。” 據了解，業之峰的分支機構遍及全國各地，有25家直營分公司、90余家加盟分公司、200余個店面，2000余名設計師，構成了中國最大的家裝服務網絡。

業之峰信息化正朝著商業智能、數據分析等領域發展，目前已形成170多張報表，181張BI業務圖表，魏建新認為業之峰信息化系統處于持續優化階段，更深需求還在被不斷地挖掘中。他認為，目前業之峰的信息化程度起碼領先同行五年，業之峰已突破以往信息化建設缺乏整體布局和功能單一的瓶頸，實現科學規范的管理。

魏建新一直致力于打造家裝行業領先的業之峰信息化水平，打通從下到上的基礎架構層、業務運營層、業務管理層，以及決策支持層等，最終實現公司的供應鏈利益最大化、績效考評動態化、管理控制一體化、財務業務一體化。

做好這一切，魏建新有獨門理論。他認為CIO應堅持“五鏡原則”。一、放大鏡。從大處著眼，將信息化放在戰略高度去思考。二、顯微鏡。見微知著，防微杜漸，落地是關鍵。三、望遠鏡。CIO眼界要遠，要看到別人所看不到的問題。四、太陽鏡。看淡一切榮辱得失，對信息化成果的期望值要合理。五、哈哈鏡。保持好的心態，尊崇法則，順勢而為。

記者手記

IT圈內的錦衣夜行者

記者與魏建新的交談是在業之峰公司一間裝修精致、頗具特色的休息室內完成的，他特意穿了一件CA technology的文化衫，和記者開玩笑說，這是考驗記者IT敏感性的“特殊裝備”。他極少接受媒體的采訪，互聯網上很難搜索到關于他更多的信息。

魏建新曾做過4個SAP項目，在制造業信息化領域頗有建樹。他曾與IBM合作，針對進出口企業報關環節開發了一個SAP新模塊——進出口保稅模塊，該模塊基于SAP的基本功能，與PP、FICO、MM、SD等模塊整合一起，對企業進出口業務幫助很大。

眼界、胸懷，思路、方法是CIO必備的四要素。然而，在魏建新眼里，比起能力來，做人永遠都是第一位的。他認為，解決每一個信息化難題都是一次歷練的過程。哲學的本源問題：我是誰？從哪里來？到哪里去。魏建新告訴記者，與之相對應，企業信息化不外乎三個方面：這是誰的訴求？現在怎么了？目標是什么？“其余都是操作層面的事兒。”

第8篇：財務報價流程范文

公司堅持以“科技創新、質量為本、守法誠信、服務至上”為質量方針，嚴格按照質量管理體系要求實行科學管理，先后承擔了近50項國家及省、部級重點攻關項目，并自主開發了熒光定量PCR基因診斷技術。為滿足市場需要，公司還建立了合作共贏的市場營銷平臺，形成了一個覆蓋全國32個省、市、自治區的強大營銷服務網絡，為幾千家醫療機構、科研單位和政府應用平臺提品和檢驗領域的高技術服務，為診斷技術和產品在臨床和廣泛應用領域的運用起到了指導和示范的作用。

實施信息化的必要性

數據查找、追溯困難；數據缺乏共享且利用率不高；缺乏統一配置的供應鏈平臺等是困擾達安基因的幾大大難題。

在系統優化前企業各方面都有一定缺陷，無法及時滿足生產需要。例如科研與生產同時需要用到的物料，原則上是先滿足生產的需求再照顧科研，但是很多時候用于生產的原料被科研拿去用了，導致生產停工待料，嚴重影響生產進度；公司制度是先換貨后退貨，而退換補貨卻無法跟蹤。很多時候公司為客戶換貨服務了，但是客戶所退貨物回不到公司，在系統中無法追溯到貨物去向，無法確定是客戶責任還是物流公司弄丟了；客戶、供應商重要信息被用戶修改了多少次，每次變更的具體內容無法追溯，無法找到責任人；銀行日記賬及銀行對賬單由人工錄入，工作量龐大；銷售訂單無法全稱跟蹤，財務核算業務員業績全在EXCEL表上進行整理，分析，容易出錯；做采購訂單查詢物料歷史采購單價還要在不同的界面來回切換，查找外購入庫單的單價、采購發票的單價，效率低下；手機移動端無法查到ERP上的產品庫存信息、產品報價信息、客戶信息、銷售訂單審批記錄、銷售出庫單信息等。

所謂不破不立，只有打破陳舊的習慣傳統，更新現有的系統和準則，才能及時更正錯誤，奮力向前。

信息化實施準則

與應用情況

ERP的優化涵蓋各個模塊：財務會計、固定資產、現金管理、采購管理、銷售管理、質量管理等。

科研、生產物料來料檢驗流程優化。同一物料，從質檢屬性上，就可區分是用于生產還是用于科研，用于生產的質檢屬性為全檢，用于科研的質檢屬性為免檢。避免了物料檢驗方式需要不時更改檢驗設置的麻煩，靈活滿足一個物料同時是生產、又可作為科研物料的不同檢驗要求，解決了公司管理上同一物料同時用于生產和科研的問題。

客戶退貨流程優化。客戶將貨退回時，關聯原銷售訂單，根據原銷售訂單號的關聯關系，開發一個預警報表，如果退貨金額少于換貨金額，則進行提示。實現了預警，客戶那邊的貨沒退回來系統自動會預警，提示催收。解決了公司管理上退換補貨無法跟蹤的問題。

基礎資料信息變更記錄。系統對客戶、供應商變更信息進行詳細的記錄，可以對變更前后的信息進行追溯。解決了公司管理上數據維護員推卸責任、踢皮球的問題，提高了數據維護的及時性、準確性。

生產包裝車間成品在系統中走質檢流程。規范了系統中取樣的管理流程，通過待檢倉，規范合格倉庫庫存的管理。

銀行日記賬及銀行對賬單錄入。實現了從手工錄入轉為網銀下載直接導入，簡化步驟，工作效率大幅提高；原來由一人專門錄入的工作現在花十多分鐘就可全部完成。

固定資產卡片原值由原來的手工錄入轉為系統自動更新，提高了處理效率，保證了數據的準確性；生成固定資產卡片后的源單據完善了數據控制，保證卡片與源單的一致性，數據準確性。

銷售訂單跟蹤。實現了銷售訂單全程跟蹤報表，以銷售訂單為源單，自動生成了銷售訂單、銷售出庫、銷售發票、收款、已收金額、未收金額的全程的明細跟蹤。由手工整理轉為報表自動生成，減化了工作量、提高了工作效率，查詢與核對方便快捷 ，實現了各業務、單據、數據之間的高度共享和快速的信息定位。

預警功能、消息功能方便跟蹤異常，系統的任務單匯報請檢單、產品檢驗單、產品入庫單的消息提醒可以方便生產部、質監部、倉儲部了解產品從質檢到入庫的狀態并及時有效地處理，降低了異常反饋，提交了準時交貨。快速響應市場。

ERP與CRM的集成。把ERP上的產品庫存信息、產品報價信息、客戶信息、銷售訂單審批記錄、銷售出庫單信息全部同步到CRM，借助CRM的移動應用，隨時隨地，業務員可在安卓、蘋果等移動端查到ERP上的產品庫存信息、產品報價信息、客戶信息、銷售訂單審批記錄、銷售出庫單信息等，輕松處理事務，便捷高效。

信息化應用總體現狀

達安基因自成立至今，不斷完善創新機制，以全面的技術創新、管理創新、經營模式創新，探索生命的奧秘，以一流的產品和服務推動公司的不斷成長，先后實施了郵件系統、OA、ERP、EHR、E-learning系統、CRM、開放式實驗室智能管理系統、私有云平臺等系統，并建成了集成以ERP、CRM為中心的企業信息化應用平臺。

OA系統實現了財務電子化報銷、工資條等多個業務，將各類流程固化，同時與ERP系統集成；ERP系統實現了財務會計總賬、報表、固定資產、應收款管理、現金流量表、生產管理、供應鏈采購管理、銷售管理、倉存管理、質監管理、存貨核算、集團合并合并報表等模塊，并與CRM系統無縫集成；EHR系統使用了用友UAP平臺標準版，實施了招聘管理、人員信息管理、人員變動管理、組織結構管理、人員合同管理、時間管理、HR綜合報表、薪酬管理等模塊，同時上線了E-learning系統；CRM系統為用友turbo CRM，實施了營銷管理、服務管理、Turbo EAI 企業應用集成系統等模塊，同時部署了CRM系統的移動應用，借助CRM專業性的銷售、市場、服務、一體化的解決方案來協助全國銷售網絡布局、維持良好的客戶關系、維護市場競爭優勢；開放式實驗室智能管理系統優化了公司內部設備的管理，完善了智能管理的資產狀態，將實驗室設備開放租賃，運營獲利潤。并在網絡建設方面建成了一條信息高速公路，實現了對公司的機房及網絡線路進行改造升級，劃分了不同VLAN；建立了現代化的信息化專業機房；日常的機房和網絡維護，確保網絡和數據安全。

信息化建設目標與效益分析

達安基因信息化建設的項目目標是通過ERP的實施與優化整合供應鏈資源、實現ERP與CRM的無縫對接；通過優化供應鏈業務流程、簡化流程與操作，提高流程處理效率；通過對ERP相關功能的完善，減少手工操作工作量，提高工作效率。

第9篇：財務報價流程范文

摘要： 修船企業相對一般流水線企業而言是一個非常特殊的行業，經營生產上的特殊性也帶來了管理上的特殊性。該行業的特殊性表現在：

一、修船企業中經營和生產是緊緊地聯系在一起的，

二、生產工程量難以預測。 修船企業ERP系統的管理目標有兩個：一是明知即隨時隨地明確地知道當前企業的狀態。二是預知，即隨時隨地根據已知工程量預測近期的人力需求、物料需求、設備需求、資金需求 修船企業的ERP系統可分為五個部分：

一、公文流 。

二、工程流。

三、物資流 。

四資金流。

五、人力流 Abstract: Comparing with other streamline enterprise， shipping repairmen enterprise has its unique specialty in commerce and management .Two aspects can illustrate this specialty: first， production is tightly bonded with the commerce， second， it is difficult to speculate the demand of engineering. One of management objective in ERP (Enterprise Resource Planning) system in shipping repairman enterprise is acknowledge of the production capacity and cost of enterprise， the other is setting up effective plan in material demand， manpower demand， equipment demand and so on. The ERP system in shipping repairmen enterprise can be designed including several sub systems. Such as systems of File Stream， Engineering Stream， Material Stream， Cast Stream， Manpower Stream， etc. ERP的原則和目標 ERP（企業資源規劃）系統建設的主要目標是大幅提高勞動生產率，最大程度地降低成本，提高人的工作效率，從而有效地進一步擴大生產規模或提高利潤率。 ERP建設是一個企業走向成熟的必由之路，一個企業在其不同的發展過程中，對管理有不同的需求。當一個企業生產規模擴大到一定的程度，或者在一個企業急速擴張完成之后，加強內部管理和降低成本就成為必然的選擇。只有在內部管理相對成熟后，企業才有進一步發展的潛力。 一般情況下一個成功的ERP系統，是專門從事ERP集成的公司為企業開發的專用系統，或者是利用已有成熟ERP構件并針對企業作相應調整，同時這個調整必須建立在原來構件定義的整體框架符合企業要求的前提之下。當然，成功ERP系統的背后，必然有一個合理的管理流程，建設ERP系統的過程也是一個再造管理流程的過程。不同的企業對ERP的要求是不一樣的。建設一個成功的系統，首先我們應該研究這個企業需要一個什么樣的系統，建設這個系統是要實現一個什么樣的管理目標。 修船企業相對一般流水線企業而言是一個非常特殊的行業，經營生產上的特殊性也帶來了管理上的特殊性。對于一個修船企業，在經營生產上有兩個與眾不同的地方。

第一、修船企業中經營和生產是緊緊地聯系在一起的。經營工作中，如果接受的工程中各部門的工程量不合理的話，會大大增加各方面生產成本，從另一方面看，如果生產調度上出現問題，設備和人力無法周轉的話，經營工作也難以為繼；

第二、生產工程量難以預測。主要體現在兩個方面。

其一，在生產過程船方可能會經常調整工程量，

其二，在生產實施前很難預測具體工程的難度。無法預知工程量是修船企業最大的與眾不同，也是一個修船企業開發ERP系統中最大的難度所在。修船行業中船期就是收入、船期就是利潤，保證船期同時無法預知工程量意味著人力的冗余、物資的冗余、設備的冗余，因此大大增加了成本。在修船這樣一個需要多工種協作，立體作業的行業，ERP系統中這兩點的解決就顯得特別困難。 現在再考慮修船企業ERP系統的管理目標。管理目標有兩個，一是明知，即隨時隨地明確地知道當前企業的狀態，如生產人員的使用情況，設備的使用情況，資金的使用情況，生產進度的情況，單船的成本，物料的供應情況等等；二是預知，即隨時隨地根據已知工程量預測近期的人力需求、物料需求、設備需求、資金需求，以供管理者參考。不言而喻，ERP系統一般性的管理目標，如辦公自動化OA系統、管理信息MIS系統等等也是必不可少的。 ERP的模塊的劃分和局部的目標 修船企業的ERP系統可分為五個部分：轉貼于

一、公文流，主體是辦公自動化系統和人事資料系統，主要利用內部Intranet網進行信息交換、公文傳遞、檔案管理等等；

二、工程流，主體是生產調度系統、生產車間管理系統、經營估價系統、工程單管理系統，它完成生產各種資源的配置；

三、物資流，主體是物料采購系統、設備管理系統和經營生產的物料預測系統，它是對設備和物料的管理；四、人力流，主要由考勤系統、人事調配系統、工資管理系統構成，參照工程流的數據完成勞動力考核、勞動力效能管理、勞動力需求分析等；

五、資金流，是財務分析系統，通過上述四個系統的數據及時完成單船成本的即時核算、車間成本的核算、根據設備和物料需求安排資金等。 現在我們來分析一下ERP系統中各個模塊的設計和它們之間關系。

一、人事管理系統 人事管理系統從實現上看應分為四塊。

一是勞動工資子系統，主要用于日常考勤、工資管理、獎金及加班費用管理、工資成本預測等等；

二是人事檔案子系統，主要用于職工人事檔案管理、干部報表、員工統計報表、員工情況查詢等等；

三是人事調配子系統，主要用于企業員工崗位管理、崗位調配、勞動力統計、員工培訓管理等等；

四是勞動力效能和需求系統，應是從上述三個人事系統和生產車間管理、生產流程系統中提取所需數據，分析勞動力效率和勞動力需求，完成勞動力定量考核和勞動力需求預測，它一方面是計算機管理中管理和統計的發展，另一方面是人的管理和分析在發揮作用。

二、設備管理系統 設備管理系統應分為兩部分。

一是設備狀態管理子系統，主要用于完成設備購入后登記、維護記錄登記、目前狀態記錄、設備報廢登記，自動提醒定期維護的設備的保養要求；

二是設備使用管理系統，主要用于設備使用記錄、設備損壞記錄，方便進行各類設備調配、設備成本分析、設備采購計劃生成。

三、財務管理系統 通常企業所用財務軟件（如用友）一般是指其中的帳務系統。在ERP系統中財務管理系統應包括成本核算和資金預測兩部分。主要是從其它系統中取數，并根據其中各類影響成本的因素作出專業建議。同時也需要向ERP系統中注入ERP系統所需的其它成本數據，如管理費用、福利費等等。

四、物料供應系統 物料供應系統應完成三個任務。一是正確反映倉庫庫存，讓生產管理人員能正確清晰地看到生產所需物料在倉庫的庫存是否足夠使用；二是清晰反映成本，能隨時查詢各生產車間的單船物料成本，車間物料儲存量等等；三是快速準確傳遞各類采購信息，它有兩個方面意義，一方面幫助采購人員及時準確采購，另一方面幫助生產管理人員在請購時便可知同類產品采購所需時間，因為采購需求太急便可能增加成本，這樣在企業管理中可以明確發現成本提高的每一個細節。 當然，物料供應系統在上述三個任務完成后，如果是在一個MRP系統，一個以物料為中心的系統中，它的任務還有它對經營、生產的反饋作用。在修船企業中它主要體現在一個完備的物料供應系統能幫助經營部門在報價時估算成本，生產部門根據進度和價格波動合理安排采購計劃，這樣同時也完成了對供應采購部門的考核和對生產主管安排請購的能力的考核。

五、辦公自動化系統（OA系統） OA系統在任何企業都相去不遠，它主要完成公文傳遞和流通的工作，相對而它也是一個比較獨立的系統。但它也是一個能在一定程度上減少成本，這里成本主要不是指無紙辦公中的紙張成本，而是指管理成本。公文一次錄入，并同時修改相關記錄，可避免大量重復錄入和查詢的工作，同時大大提高效率，也更符合ISO9000質量管理體系的要求。

六、生產調度系統 生產調度系統是修船企業ERP中的難點和重點。從整體上看生產調度是一個數學問題，各類應用數學在此均可得到有效使用。首先看船舶移泊，船舶移泊是一個標準的運籌學問題。船舶均有靠碼頭停泊的要求，因為方便大件起吊和修理，大部分船舶都要進塢，因此船舶在廠修都有移泊一次以上的需要。無論情況多么復雜和變化莫測，在每一次移泊準備進行，都是一個求解最少移泊次數的運籌學問題待求解。無非情況隨時在變，解答隨時在變而已。筆者將另文闡述這一類問題的線性規劃方法，在此我們不再深入討論。其二看大型設備使用，大型設備調度是一個以工程進度為經、船舶位置為緯的圖論求解。其三多工程、多工種、多船舶的調度問題也是一個典型的線性規劃問題。 在應用數學的領域里，運籌學對交通調度、航運管理、運輸問題、作業調度、市場銷售、生產計劃、庫存管理等各個領域都有成熟的模型和作品，體現在管理技術的各個層次，對一個非常特殊的修船行業，決不是能否應用這一科學手段的問題，而是一個應用哪一個手段更合理、更有效的問題。筆者認為首先應在船舶移泊這樣有明顯的經濟效益，問題明確的地方解決問題，再逐步深入，直至運籌學的理論浸透了生產調度管理的每一個層次。當然，使用數學手段決不應該是不需要人的主觀能動性，而是更大地發揮人的管理和技術能力，計算機計算的條件，如各條船工程的重要性不同，人給待修船舶設定權重不同，計算機會生成不同的調度策略，不同的流程，計算機管理和數學手段只是要求人們把管理中各類隱性因素明確并數字化，并使用更科學的方法處理。這樣減少黑箱調度操作，明確各類不應有的成本的來源，從而達到提高管理層次的目的。 轉貼于

七、經營估價系統 一個成功的修船行業經營估價系統應該是一個智能系統，或者是一個自學習系統。每一個修船企業的經營部門可能都有相似的感覺，變量太多，變化中鋼板價格、不同船公司、不同船東、不同的工程項目、不同外包勞動力市場、不同的航運市場等等。但是，首先大部分的項目從原則上看都是可評測的，其次不可評測的項目不能評測的原因首先是自己的信息量不夠。當經營工作中出現了高報價中標和低報價不能中標時，首先應反省自己有無未掌握的信息。偶然之中存在一些必然性。評測方法的先進性除了利用計算機這樣一些工具外，更多的是經營工作者對經營工作的方式和方法的理解。計算機的最大優點是可以收集更多的資料，而且信息量越大，得到的經驗公式便越接近真實，經驗公式再經過人的頭腦的整理，便是一個成功的模型，可以幫助我們在生產之前預測中標的位置，如果有一個成熟的物料和生產管理系統的輔助，還可以在中標之前預測本次投標的利潤，從而達到企業資源配置最優的目的。 一個成功的修船企業經營估價系統的第一個任務是幫助經營工作者更方便地報價，在接到工程單，通過計算機得到一個標準報價。系統應完成的進一步任務是自動根據物料的價格波動和經營工作者判斷的市場情況自動地調整報價。此后系統應在專業人員的幫助下，根據以前的報價中標或未中標的情況，對各種因素進行平衡，整理一個經驗公式，并在實踐中檢驗和調整這一經驗公式，隨著報價次數的增加，計算機系統對中標與否或者說一個合理的價位的判斷將更為準確。最后，一個成熟的系統的目標，與生產和物料完全掛鉤，在報價時根據預測成本決定報價，合理地配置資源，從而在根本上達到降低成本、增加效益的目標。 八、工程單管理系統 對于一個修船企業而言，工程單管理是生產實施過程中的一個十分重要的流程。從ERP來看，重要流程的優化是非常關鍵的。優化并不一定是直接的效益的提高，而是向有利于管理，有利于質量，有利于安全的方向調整。管理是在強迫員工按一定的程序工作，這個程序對于某一個具體的工程也許不是最快的，但它是失誤的可能性最小的、最安全的流程。在一個工程單管理的過程中，企業希望在管理上注意生產管理的有序、生產實施的安全、質量控制的有效。我們必須從工程單在生產中的流程上來分析才能知道，工程單的管理是如何對這些因素產生影響。 在待修船舶進廠后，由各車間修船主管與船方相關人，員接觸，以報價的工程單為依據，對各項工程予以明確，由修船主管開出工程單。各車間以工程單為依據，由車間調度人員開出派工單，派出施工人員施工。施工完成后，由修船主管與船方相關人員共同驗收，并由船方相關人員在相應的完工單上簽字。生產過程至此結束。