企業戰略發展規劃精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的企業戰略發展規劃主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：企業戰略發展規劃范文

一、企業發展戰略的特點

（1）長期性。長期性相對于短期性而言，即為企業發展戰略應以企業長遠性發展為根本目標，樹立“企業長壽”意識，集中力量解決影響企業長遠利益的問題，如產品質量問題、創新問題、企業文化建設問題等，同時，處理好短期利益與長期利益之間的關系，為企業發展指出正確的發展方向，提供長遠性建議。

（2）整體性。整體性相對于局部性而言。在多元化市場經濟條件下，企業所面臨的競爭元素越來越多，整體性問題越來越突出，如環境問題、資源開發整合問題、生產要素與經營活動間的平衡問題、員工與企業問題等，這就要求企業樹立整體性意識，從企業大局出發，在處理好每一部分問題的同時，實現各因素作用的綜合調動、整合與利用。

（3）基本性。基本性相對于具體性而言。基本性問題決定著企業性質、企業發展程度、速度、質量、前景，是解決具體性問題所的原則性參照，若基本性問題處理不當，則會導致企業畸形發展。

（4）復雜性。復雜性相對于簡單性而言。一個企業的發展所面臨的問題是復雜多樣的，市場未來發展環境不斷變化，不確定性導致了企業發展戰略的復雜性，企業的戰略決策者需要協調不同背景、觀點、能力、責任、利益的人的觀點達到統一，以決定企業未來的發展方向。

（5）謀略性。謀略性相對于常規性而言。企業發展戰略是新奇辦法，不是常規思路，企業應以出奇制勝的謀略實現企業低成本、少投入、多產出、低風險、少挫折、快發展的發展目標。

二、現代企業發展戰略規劃與實施現狀

企業發展戰略是企業發展的重要保證，其從企業發展方向、速度、質量、能力等方面對企業進行計劃、規劃，力求以知識、創新、人才等關鍵能力的組合，以長遠性、整體性的謀略規劃，以基本性問題的著重處理推動企業持續化發展。因此，現代企業應積極實施企業發展戰略，并對其進行有效控制。但當下企業發展戰略實施及規劃效果并不樂觀。

（1）缺乏規范的發展戰略。一些企業，尤其是中小企業片面強調短期經濟效益，缺乏企業長期發展意識，屬于無發展戰略企業，在大的市場環境下，只能隨波逐流，這就導致企業相應性因素投入少，如科技、信息、服務等，而在當下企業進入買方市場、市場化消費品增多環境下，一些新企業競爭上崗，導致無企業發展戰略的現存企業面臨極為嚴峻的競爭形勢，甚至導致這些企業消亡。

（2）發展戰略目標定位不正確。發展方向、速度、質量的準確定位是企業發展戰略效果得以實現的保障，但一些企業在制定發展戰略時，并未充分分析市場實際、行業實際、企業實際，而是盲目擴大項目、擴張資本、搞多元化發展，面對機遇不懂得適時抓住，偏離企業正確的發展道路，造成企業實際能力難以適應發展目標的要求，進而導致企業破產。

（3）發展戰略規劃缺乏科學性。發展戰略的科學性、可行性、可靠性評估是發展戰略規劃的重要內容，也是發展戰略得以實行的前提，這就需要企業對市場信息、資源信息、對手信息、經濟形勢、設計方案等內容進行調查、判斷、計算、論證、分析，在確定發展戰略切實可行、風險系數低、收益高后拍板定案。但一些企業往往在發展戰略制定中偏重于規劃方案內容的審核，而不重視方案制定前的調查、分析工作，造成企業發展戰略制定缺乏環境分析、戰略缺乏科學性，進而影響了企業發展。

（4）發展戰略實施缺乏控制。發展戰略是一項綜合性、系統性、長遠性的規劃戰略，其實施是循序漸進的，且實施過程中要求企業投入相應的組織結構、人才、資金、技術、資源等支持，尤其要強化實施過程中的控制策略，不可一蹴而就。但一些企業為求得做大做強、盡快盈利，往往采取投機取巧、企業并購、政策裂口、關系網、虛假宣傳、人海戰術等不良手段，嚴重影響了企業發展戰略的實施與企業長遠性發展。

三、強化現代企業發展戰略規劃，提升戰略實效

企業發展戰略規劃的科學性、正確性是發展戰略得以實施的前提，發展戰略實施過程控制、多戰略資源整合、階段性企業效益的實現是企業持續、長期發展的重要保證。因此，企業必須優化發展戰略的規劃，并對其實施提供全方位的支持。

（1）堅持企業發展戰略規劃原則。企業發展戰略規劃目的在于實現企業整體性、長遠性發展，企業戰略規劃必須遵守長效性、全局性、動態性、競爭性的規劃原則。1）長效性原則。適應企業長期發展需求，企業發展戰略規劃必須面向企業長期利益進行規劃，并以企業長遠利益對規劃成效進行衡量、評價，而不以短期內遇到的問題對具有長期效益的規劃進行否決。2）全局性原則。適應企業全局發展需求，企業發展戰略規劃必須面向企業生產經營的各個方面，從外部環境到內部條件，從經營理念、思想、方向、方式、目標、策略、計劃行動等各方面進行綜合性決策。3）動態性原則。市場經濟條件下，企業所面臨的競爭環境、競爭因素、社會條件、政策等不斷變化，這就要求企業根據企業發展要求，結合社會中的隨機因素，積極調整、完善企業發展戰略。4）競爭性原則。提升企業的核心競爭力是企業發展戰略的重要目標，這就要求企業發展戰略規劃面向市場經濟中的各競爭因素，并把握住企業文化這一核心競爭力，抓住機遇、發揮優勢，全面評估企業現狀、未來，克服弱點，以在競爭中穩定發展。

（2）規范企業發展戰略規劃流程。企業發展戰略的規劃必須做到先期準備與制定規劃并重。其一，做好先期準備工作。企業應根據企業自身條件、市場環境、社會條件等全面分析發展戰略規劃的必要性、可行性及采取什么樣的發展戰略。首先，要對穩定發展條件進行調查、評估，如企業產品所處的市場飽和度、原產品市場能否維持、改善后的產品能否維持原市場、競爭對手的威脅度、今后資源供應及價格變化的影響、行業情況、國內外環境等，以確定企業是否有能力、能否進行企業發展戰略規劃。其次，在確定企業發展戰略能夠制定且具有預見性效果后，確定戰略規劃所具備的指導思想、原則、方針，以保證戰略規劃的科學性。最后，明確發展方向與目的，并以此作用于戰略規劃的制定與實施。其二，規范規劃流程。一般而言，企業戰略規劃需經過意識、調研、草案、咨詢、決策等程序，要保證戰略規劃可行、有效，必須規范每一流程思想與行為。首先，企業領導者必須以新知識、新思想、新改革理念武裝自己，樹立管理創新思想，從全局、整體上把握企業發展方向，以新思想指導企業內部改革及發展戰略的制定。在確定企業需要規劃發展戰略后，應及時組織調查研究，集中針對于社會需求及潛在需求、競爭現狀與潛在性競爭、可用資源及潛在資源、自身核心優勢與潛在優勢，以確定企業發展戰略目標。在確定發展目標后，企業應考慮采用何種策略來實現目標，這就要求企業在調研基礎上結合企業實際制定戰略方案，并對多個方案按照一定標準進行評估，評估應按照實用性、可行性、可接受性標準進行，待綜合評估后確定所采用的方案，以方案決策企業發展戰略的實施。

（3）把握企業發展戰略規劃關鍵點。企業發展戰略是企業對外來發展的一種整體規劃，其核心在于企業文化，其規劃內容主要為企業管理制度、組織機構、宏觀性具體戰略，企業應把握住戰略-文化-結構-具體戰略之間的關系，以關鍵性因素的控制，推動企業持續發展。企業文化是企業的核心力量，反映一個企業的價值取向，決定企業內部凝聚力大小。在知識經濟時代下，企業間的競爭已演變為人才、知識、文化間的競爭，這就要求企業在規劃發展戰略時集中面向企業文化，通過構建先進的企業文化，促使企業員工凝合在企業生產發展中，促使員工積極發揮工作積極性，為企業發展注入新活力、新動力，維持企業持續發展。除了有優秀文化的支持外，企業必須具有組織合理、結構科學的運行機制與企業結構。企業結構包括企業治理結構、組織結構及流程結構，企業應在全面認識治理結構的權力制衡作用、決定決策科學性作用，組織結構執行決策，流程結構規范執行策略行為的前提下，強化法人治理結構、權力多元化結構、扁平化組織結構、多元化戰略實施流程（如品牌戰略、人力資源戰略、文化戰略、市場化戰略等）的規劃，為企業發展戰略實施提供保障。

第2篇：企業戰略發展規劃范文

一、我國國有企業戰略規劃制定和實施現狀

我國國有企業基本都有上一級主管部門或者國有資產監督管理部門，有一套系統的企業戰略規劃制定和實施程序及要求。如“十三五”發展規劃是自上而下進行編制的。首先，各省市國有資產監督管理部門率先制定國有經濟“十三五”發展規劃編制工作方案，包括編制背景、編制原則、總體和專項規劃體系、編制程序、編制要求、進度安排、保障措施等七部分內容。其次，各層級國有企業自上而下傳達規劃編制精神，部署規劃編制工作。第三，各層級國有企業按照上一級主管部門或者國有資產監督管理部門的要求，結合本企業實際情況，編制本企業“十三五”發展規劃，并自下而上逐級上報。最后，上一級主管部門或者國有資產監督管理部門提出修改意見或者出具批復意見后，下一級國有企業調整修改本企業“十三五”發展規劃，并確定最終版本。

從以上“十三五”發展規劃的編制過程可以看出，一是我國國有企業發展規劃的編制工作不是出于企業自身發展的主動性需求，而是按照上一級主管部門或者國有資產監督管理部門的要求進行的一項行政性工作，也是一項臨時性工作，因此企業缺乏積極性和主動性。二是企業發展規劃的編制鏈條過長，審批環節過多，在逐級以及逐環節信息傳遞過程中，會出現信息滯后和信息失真等問題。三是缺乏對企業發展規劃實施的強調和重視，缺乏相應的激勵約束機制，致使發展規劃只停留在書面而未付諸行動。

二、我國國有企業戰略規劃制定和實施過程中的主要問題

1.戰略規劃制定過程中的主要問題

（1）企業領導不重視、不參與

在實踐中，我國有的國有企業領導不重視也不參與戰略規劃的制定，基本是執行完所有既定程序，按要求、按時限上報應該上報的發展規劃就算完成任務。出現這種現象的原因一是他們清楚戰略規劃本身只是?劃，而不是實實在在的每年度業績考核指標，基本不具有約束力。二是領導本身的原因，如馬上到退休年齡，整個“十三五”發展規劃還未實施完畢就退休了，發展規劃制定的怎么樣，基本和他本身沒有太大關系。三是由于領導本身的戰略管理意識不強，主觀上認為企業制定發展規劃作用不大，因此也就沒有必要花費時間和精力。

（2）無戰略委員會或類似機構履行相應職責

我國國有企業的法人治理水平參差不齊，相互之間差異較大，法人治理結構比較健全、現代企業制度運行良好的國有企業，會在董事會下設戰略委員會，并有相應的議事規則和決策程序等。但對于法人治理結構不健全以及現代企業制度流于形式的國有企業，一般沒有所謂的戰略委員會或者類似機構履行相應職責。

在編制發展規劃過程中，多數情況是臨時組成一個工作小組或指定某一職能部門負責所有工作。臨時工作小組，在企業發展規劃制定完成后，自行解散，不參與后續的規劃解讀、實施和調整等工作。某一職能部門多屬于執行層面而非決策層面，缺乏明確的議事規則，而且受制于原有的管理層級。

（3）未真正從企業實際情況出發，缺乏調研

企業應當在充分調查研究、科學分析預測和廣泛征求意見的基礎上制定發展目標。我國部分國有企業在制定企業發展戰略時，不去市場中調研、不去所屬企業中調研，僅憑對外公開的宏觀經濟信息、行業發展趨勢以及所屬企業上報的材料，就制定集團公司的發展規劃。這樣制定出來的發展規劃，缺乏充分的調查研究，未真正從企業實際情況出發，與企業實際情況存在較大偏差，不符合企業長遠發展需求，可行性不強。

（4）數據不準確，更新不及時

編制企業發展規劃應盡可能依據相對準確的數據，并對數據及時更新。譬如，企業“十三五”發展規劃一般在2015年上半年啟動，并在7月份確定初稿。在2016年下半年最終定稿時，企業的2015年年度財務決算數據已經確定。這種情況下，應該依據最新的財務數據及時同步更新企業發展戰略數據。但是，企業領導在綜合考慮了各方面因素后，卻不一定按照最新的數據修改發展規劃，一是可能數據不理想，易否定以前的成績；二是數據的更新程序過于繁瑣，怠于更新。

（5）發展規劃缺乏論證、審議和審批程序

從公司內部決策程序的角度分析，企業的總體發展戰略應該經過董事會的嚴格審議，如果發現重大問題，還應當責成相關機構進行調整。董事會審議通過后，還應經股東（大）會批準后才能實施。

有的國有企業，企業發展規劃制定完成后，不經過董事會審議就上報上一級主管部門，就最終定稿，就開始宣貫和實施，嚴重缺乏相應的論證、審議和審批程序，隨意性較大。

2.戰略規劃實施過程中的主要問題

（1）宣貫不及時、不到位，知悉范圍過小

企業發展戰略按照程序，經過逐級論證和逐級審批后，應在企業全體員工范圍內進行宣傳、貫徹、解讀和動員，讓每一名員工都能夠知悉企業發展規劃的具體內容。

在部分國有企業中，基本或者很少有意識、有計劃地對企業發展規劃進行宣貫。即便是宣貫，也可能是迫于上級要求。宣貫也不及時，發展規劃所涵蓋的時間都過去一年多了，才開始宣貫。在實際宣貫中有的也只是進行泛泛介紹，缺乏深入、全面、細致的解讀和分析。宣貫范圍受限，有的只是領導班子成員，有的只是中層干部以上成員，很少在全體員工范圍內進行宣貫。

（2）沒有根據內外部環境發生變化及時調整

宏觀經濟環境發生較大變化、技術進步出現替代產品、行業競爭對手進攻、企業內部調整轉型等都會影響企業發展戰略的實現。外部環境和內部條件發生變化，導致無法實現企業發展目標，需要對發展規劃進行及時調整，但在實踐中，企業卻不及時進行調整。企業不及時進行調整的原因可以歸納為企業之前并未按照發展規劃執行、調整程序過于復雜和上一級主管部門不同意調整等。

（3）分解和落實不到位，缺乏相應預算

企業總體發展戰略，是一個總的統領性的規劃，需要逐層逐級逐項逐年進行分解和落實，否則就是一紙空文。實踐中，部分國有企業只是以泛泛制定年度工作計劃、目標責任書或者折子工程的形式對發展規劃進行分解。對每一項工作的描述不具體、較籠統，對完成時限留出了足夠的富余時間，確定責任人時存在多人共管的現象，總之工作完成與否的自由度比較高，自由裁量權比較大。規劃的落實，需要匹配相應的人力、物力、財力，需要相應的預算保障，否則就是空談。

（4）跟蹤監督不到位，缺乏反饋機制

企業戰略委員會及相關機構應當加強對發展戰略實施情況的監控，定期收集和分析相關信息，對于明顯偏離發展戰略的情況，及時進行內部報告。實踐中，一般會在每個季度、半年度或者年末統計匯總年度工作計劃、目標責任書或者折子工程的完成情況，但是缺乏日常的跟蹤監督。由于國有企業的管理層級過多，逐級決策，逐級傳遞，到上一級主管部門收到反饋信息時，時效性已經大大削弱，基本起不到跟蹤監督作用。另外，由于負責某些事項的人員基本都是一個所屬企業的廠級領導，集團公司某一職能部門的員工，根本無法有效監督所屬企業的領導們。職能部門的員工向其主管領導反饋后，主管領導很可能攔截或者直接回絕，無法將信息有效傳遞給主要領導或者更高級別的領導。企業運行機制不鼓勵反饋，缺乏信息反饋機制，下級也就逐漸喪失了反饋的積極性。久而久之，就形成了上下級之間、母子公司之間、總分公司之間的信息脫節。

三、科學制定和有效實施我國國有企業戰略規劃的對策建議

1.領導要重視，要全程參與制定和實施

在我國國有企業中，領導是否重視某項工作，是某項工作能否成功的關鍵因素。領導首先要從思想意識上重視企業編制發展規劃的重要性和積極意義，要有戰略管理意識，不應只是應付差事而已。其次，從行動上，要能夠全程參與發展規劃的制定、宣貫、實施和調整等過程，這樣既能保證科學制定又能有效??施發展規劃。最后，要在戰略規劃制定和實施過程中嚴格把關，確保制定的戰略規劃具有可行性，又可以有效地得到實施。

2.設立戰略委員會，明確相應戰略職責

企業經營中，組織機構有效，有明確分工和明確職責，并能責任到人，企業發展規劃的目標才能更容易實現。我國大部分國有企業基本已經完成公司制改制，設立了完善的法人治理機構，如股東會、董事會、監事會和經理層。企業發展規劃的職能需有相應的組織機構來實現，即需在董事會下設立戰略發展委員會或者類似機構，明確應當履行的戰略職責。這樣，一方面可以保證負責戰略規劃制定和實施的組織機構的層級，提供層級保障；另一方面可以確保企業發展戰略有明確的負責部門，明確的戰略職責，明確的責任人，提供組織保障。同時，也有利于對相應的組織機構和人員進行跟蹤監督或者績效考核。

3.務求實際，加強調研，確保可行

企業戰略規劃不是一紙空文，不是應付上級的一大堆文件、資料，應是符合企業長遠發展的規劃和設想，是指引企業積極向上發展的綱領性文件，也是企業未來發展的藍圖。因此，在決定制定和制定企業戰略規劃階段一定要務求實際，一定要把企業所面臨的外部的機會和威脅、內部的優勢和劣勢（即SWOT分析）分析清楚、研究透徹，弄明白自己想干什么，能干什么，知道自己怎么干能干成，切忌閉門造車、紙上談兵，脫離實際，使戰略規劃完全不具可行性，無法操作。

4.強化宣貫力度，擴大宣貫范圍，保證全員知悉

針對國有企業的不重視宣貫和宣貫范圍受限問題，首先要從思想上進行改變，轉變觀念，規劃需要宣貫才能得到良好的實施，規劃不是一部分人的事而是全體員工的事；其次要從行動上改變，能夠采取多種形式和方式以及途徑切實強化宣貫力度，擴大宣貫范圍，確保全體員工能夠知道、熟悉、掌握和運用到實際工作中，持續不斷地提高全體員工的凝聚力和戰斗力，使每一名員工都能夠說清楚我們企業是什么樣的、是干什么的、通過什么樣的路徑和努力可以干好，以企業為榮。

5.主動應對內外部環境變化，及時規范調整

企業制定的戰略規劃一般是3年或者5年的長期規劃。但是隨著宏觀經濟環境不斷變化，區域經濟發展政策調整、行業發展趨勢不斷波動、國家財政、貨幣、稅收政策不斷更新，以及企業本身的產品更新換代、調整轉型、技術研發水平不斷升級，都可能影響企業原有發展戰略的順利實施。這種情況下，我國國有企業不要死守原有的發展規劃不變，而是應該主動應對內外部環境變化，主動調整轉型，主動作為，不應被動調整。

企業根據內外部環境變化調整企業發展規劃時，也不應隨意調整，要根據內外部環境變化的實際情況做出適宜的調整，而且還應該按照企業的內部決策程序逐級上報逐級審批進行規范調整。

6.細化發展規劃分解和落實，合理匹配相應預算

企業總體發展規劃是一個多年的總的目標和計劃，不可能一蹴而就，需要分年度或者分階段逐步推進，逐步進行，逐步實現。實踐中，較為有效的戰略規劃實現方式就是合理有效地進行分解，分年度、季度、月度或者按照某一項重點工作的重要時間節點進行分解，既要分解工作又要分解到人，之后再進行有效的跟蹤監督落實。

發展規劃的實現不是說說而已，而是需要相應的人財物配套支持，需要相應的人財物預算。沒有相匹配的人財物支撐，企業戰略規劃也不可能實現。在匹配預算時，既要考慮企業實際又要合理科學的預測實現發展目標的人財物需求，確保資源的合理有效匹配。

7.加強跟蹤監督，建立健全信息反饋機制

企業發展規劃的制定和實施都需要有效的跟蹤監督機制，需要快捷高效的信息反饋機制。如果企業發展規劃沒有有效的跟蹤監督機制，則無法保證企業發展目標的實現。

在我國國有企業中，一是要盡量壓縮管理層級，不斷使集團公司實體化、扁平化，逐步減少逐級傳遞、逐級上報致使信息失真的現象發生；二是要借助信息化手段和技術，使上下級之間、母子公司之間、總分公司之間以及與國有資產監管管理部門之間的信息傳遞和反饋扁平化、直接化；三是逐步擯除官僚主義思想，上一級主管部門多到企業調研，下一級企業人員可以得到更多的提拔和任用，不同層級之間可以實現有序良好互動。

四、結論

第3篇：企業戰略發展規劃范文

第一，對內部審計現狀的分析要立足于查找管理短板。要通過對企業內部審計環境與發展狀況的系統分析，從內部審計戰略定位、組織體系與工作機制、業務廣度與深度、制度與標準建設、信息化水平以及審計人員勝任能力等方面查找制約內部審計發展的主要問題或者管理短板，對標內部審計先進單位和先進實踐，確定發展目標，落實管理提升措施。第二，內部審計規劃要以業務與職能規劃為基礎。業務與職能是組織賴以生存的基礎和價值體現。因此，內部審計業務與職能規劃是內部審計規劃的核心內容。要以業務及職能規劃為基礎確立內部審計戰略定位與發展目標，構建內部審計組織架構，配置內部審計資源，制定支撐業務規劃發展的各項具體措施。第三，制定內部審計發展目標要切合實際。內部審計發展目標是內部審計規劃的重要內容。企業應根據自身實際制定內部審計總體發展目標和各階段發展目標，近期目標與長期目標要相互兼顧，有機結合。內部審計發展目標的制定應清晰、具體、可操作，能夠量化的目標要素應盡可能量化。目標的制定切忌好高騖遠，動輒“行業領先”、“國際一流”，看起來遠大，實際上不著邊際。第四，推動內部審計改革要先易后難，循序漸進。企業任何形式的改革都有可能涉及內部機構（崗位）職責、權力及利益的調整。內部審計規劃實施過程中也可能會涉及內部審計組織體系的改革和人力資源的調整問題，有時牽一發而動全身。面對改革，我們不能知難而退，但內部審計改革不僅僅只是審計部門的事情，可能會涉及企業內部其他相關部門和單位，需要有良好的組織環境及相關配套措施作為支撐。在實際操作過程中，推動內部審計改革可先易后難，分階段實施，確保平穩過渡。

二、加強組織領導，增強內部審計規劃的認同度與約束力

企業內部審計規劃的研究制定和具體實施不僅僅只是審計部門的事情，涉及企業的方方面面，需要企業董事會及其審計委員會、經理層、相關職能部門和子企業審計機構不同形式的參與。內部審計規劃的研究制定如果只有審計部門參加，這樣的規劃很可能就是部門規劃，其工作成果不可能得到企業的廣泛認同，也不可能得到有效實施。第一，內部審計規劃的研究制定應該在企業最高管理層的領導下組織實施。由于內部審計在公司治理中具有特殊地位，很多公司制企業內部審計章程明確，內部審計對董事會負責并向其報告工作，或者內部審計對董事會和經理層雙重負責并向其報告工作。內部審計規劃是企業內部審計工作的綱領性文件，對企業內部審計工作具有重要的戰略引領作用。因此，內部審計規劃的研究制定應該在董事會及其審計委員會或經理層的領導下組織，這樣一方面可以準確反映管理當局意志，另一方面也有利于協調各方面資源，強有力推動規劃的研究制定工作。第二，參與規劃研究制定的范圍要有一定的廣泛性。研究制定內部審計規劃涉及面廣，制約因素多，需要企業上上下下、方方面面的支持、參與和協同。尤其是需要企業戰略管理、人力資源管理、信息化管理、資產財務管理、紀檢監察、子企業或區域性審計機構等部門和單位的實質性配合與參與。企業各相關部門和單位的廣泛參與，有助于充分發揮企業內部各方面作用，凝聚廣泛共識，提高內部審計規劃研究成果的認同度，并最終確保發展規劃的有效實施。第三，要嚴格內部審計規劃評審與程序，確保內部審計規劃的有效性與約束力。內部審計規劃在提交正式審定前，可組織相關方面的專家進行評審，以確保質量，其最終成果應由企業最高管理當局審定批準后作為正式文件實施。

三、實現內部審計規劃與企業整體發展規劃及其他專項規劃的縱向和橫向協同

從企業發展規劃的體系架構來講，內部審計規劃是企業戰略發展規劃的組成部分，是企業戰略發展規劃的子規劃，屬于職能規劃范疇。一方面，內部審計規劃應服從于企業整體戰略規劃，基于企業發展戰略和整體發展規劃來研究制定；另一方面，內部審計規劃要與企業各項具體業務發展規劃和人力資源規劃、風險管理與內部控制工作規劃、信息化工作規劃、科技發展規劃等其他專項職能規劃相協同。內部審計規劃不能脫離于企業大的發展環境而獨立存在并推動實施，不能成為企業規劃體系架構中的“孤島”。內部審計規劃的研究制定可以促進和推動企業內部環境的改善，但不能而且也無法顛覆企業現有的發展環境、管控體系與運行機制，不能偏離企業整體發展目標。如果偏離了企業整體發展目標，或者與企業其他專項規劃不能協同甚至是發生沖突，內部審計規劃將難以實施。

四、在學習借鑒的基礎上結合企業實際量體裁衣，開拓創新

認真學習內部審計先進理念，借鑒內部審計行業最佳實踐，是企業研究制定內部審計規劃的有效途徑。但學習借鑒內部審計先進經驗不能照抄照搬。由于企業在內部審計組織體系、管理模式、工作機制、業務類型、工作重點、人力資源狀況、內部審計發展階段等方面存在差異，決定了企業內部審計規劃內容的不可復制。因此，研究制定內部審計規劃一方面要學習借鑒先進經驗，另一方面要根據企業內部審計環境條件、發展狀況、發展需求與愿景等個性化特征，量體裁衣，開拓創新，構建適應企業自身實際的內部審計組織體系、管理模式與工作機制，明確與企業發展要求相適應的內部審計目標、主要業務形式、工作重點、工作措施以及相關資源配置。

五、依托外部咨詢機構與依靠企業內部專業力量相結合，確保內部審計規劃編制質量

第4篇：企業戰略發展規劃范文

關鍵詞：企業戰略變革；人力資源管理；內涵；影響；職能；

中圖分類號：D035.2 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2014）-07-00-02

一、人力資源管理的相關概念內涵

（一）人力資源管理概念內涵

人力資源管理主要是指運動科學、先進的管理理念，對人力資源進行有效的組織、培訓、調配等，讓有限的人力資源達到最優化的配置，激發他們的主動性、積極性以及內在的潛能，

使他們在最大程度上發揮作用，進而達到實現組織目標的作用。現代的人力資源管理理念來源于西方，它相對于傳統的人事管理制度、觀念來說，現代人力資源管理顯得更加全面、深化，內涵更加豐富，而且更加體現了“以人為本”的理念，充分調動了員工的主動性、積極性與創造性，使效果目標更容易實現。

（二）戰略人力資源管理的內涵

戰略人力資源管理產生于20世紀80年代中后期，最早在《人力資源管理：一個戰略觀》中提出了這一概念，它特別強調在企業生存與發展的過程中人才的重要性及關鍵作用，并且呼吁要提高并重視人力資源管理的地位，使人力資源管理納入到企業戰略的制定、執行過程中去，做好短期和長期的戰略發展規劃。當前，學術界一致認同戰略人力資源管理的這一內涵界定：“戰略人力資源管理就是為企業能夠實現目標所進行和采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。”從這個內涵上可以看出，戰略人力資源管理有以下幾方面的特點：它首先強調了人力資源管理的戰略性元素。國有企業在日益競爭激烈的環境下生存與發展，必須要考慮到本企業的發展優勢以及競爭力，這樣才能在競爭中不致于落后乃至被時代所淘汰。其次，戰略人力資源管理強調了這種管理必須要有明確的目標性、導向性。企業通過組織構建，將人力資源納入到統一的架構中去，發揮整體的效能，以獲得最大的收益與回報。再次，戰略人力資源管理有著科學、規范的系統，這一戰略系統包括人力資源政策、制度的健全與完善，實踐及管理等行為。最后，戰略人力資源管理還具有契合性的特點，即人力資源管理在企業中的應用必須做到兩者之間的契合，不僅包括橫向契合，也包括縱向契合。

（三）企業戰略變革的概念及特點

企業在進行發展戰略變革的過程中首先強調“以人為本”的發展理念，它是一種以人為中心的管理理念。這就需要從根本上，也就是人的觀念上下功夫，充分調動員工的參與性與主動性，最終形成由組織到員工個人的有機而統一的管理思想體系。其次，戰略變革有著綜合性的特點。企業是一個整體，企業內部的變革也是一個系列而又復雜的過程，涵蓋了變革的方方面面，這就需要運用不同的管理理論與方法，因此具有很強的綜合性特點。再次，戰略變革是適應時展要求的，具有創新性的特點。創新是一個民族的靈魂，是一個企業不斷發展的動力，這種創新發展從根本上就是管理理念的創新以及科技知識的創新。當然，既然是變革，就會有風險，而且有些風險是不可預測的；但是企業要發展就必須要有“冒險”的精神，才能使企業不斷向前發展。

二、企業發展戰略變革與人力資源管理的關系

隨著人力資源管理在企業的應用與發展，現代人力資源扮演的角色越來越多，承擔的任務越來越重。它已經不再僅是承擔人事管理工作，更重要的是在企業戰略變革的過程中，呈現出一些新的職能。比如：戰略管理職能、轉型與變革管理職能等。現代的人力資源管理大多都參與到企業戰略的制定、執行過程中去，有利于人力資源的整合，整體優勢的發揮，及時發現問題及時給與解決，并且以企業戰略為導向制定相應的長期發展規劃。其次，人力資源管理扮演著行政專家的角色，這一角色和傳統的人事管理基本吻合，包括對員工的選拔、培訓、開發、評價以及報酬等，并降低人力資源運行成本。現代人力資源管理強調激發員工的潛能以及工作的主觀能動性，扮演者激勵者的角色。企業鼓勵管理者與員工之間平等對話、溝通與交流，認真傾聽員工的心聲，尊重員工的人格，培養員工忠誠度。此外，更為重要的一點是，現代人力資源管理充當著變革、推動者的作用。最后，也是極其重要一點就是它所扮演的角色是變革推動者的角色，它能夠在企業戰略發展變革過程中，妥善解決各種人力資源問題，，使組織中的不同力量發揮出最大的綜合作用。

三、企業戰略變革中人力資源管理的職能變化

（一）人力資源管理職能變化對企業組織行為的影響

變革不同于改革，改革是在原來基礎上的補充與完善，而變革涉及到一些根源性的改變，“破而后立”說的就是這個道理，它可能會打破原有的組織慣性，建立新的機構組織以及體系。具體涉及到以下幾方面：首先是企業文化，可以從企業文化入手來重塑支配企業運行、發展的組織行為，因為這種企業文化是在企業長期發展的過程中，長期積淀而凝聚形成的共同的理想、信念以及奮斗目標。只有將企業文化作為突破口才能有效地改變阻礙變革的原有組織行為和模式。其次，在組織結構上，組織結構的復雜性和一貫性有時會導致戰略變革受阻并提高變革成本，如果要消除這種阻力，就要求人力資源管理在結構變革中起規劃和引領作用。企業還要不斷健全與完善各種規章制度以及相關的工作，不斷改進工作流程，逐漸提高員工的素質與水平。在這個過程中，管理者與員工之間要重視溝通、交流的重要性，發揮集體的力量，做好企業內部的發展規劃，大大提高企業成功的幾率。

（二）人力資源管理職能變化對員工個人行為的影響

企業發展戰略變革的過程中，員工的個人行為也要經過變革，這需要一個逐漸變革的過程，而人力資源管理理念的應用起著舉足輕重的作用。人力資源管理職能的變化，要求個人行為要符合企業的發展方向。那么，在企業的日常工作中，需要不斷增強員工對企業戰略發展的認識，鼓勵他們積極接受新思想，與企業一起發展、一起進步。

（三）人力資源管理職能變化對變革過程本身的影響

企業發展戰略與現代人力資源管理之間存在著密切的內在關系，它們之間關系的處理有利于企業中人力資源管理水平的提高，管理的效果突出，成效顯著的目的。企業的變革戰略發展是一種變革性管理，而現代人力資源管理戰略需要適應企業戰略變革的發展需要，隨著它的變化而變化、調整而調整。現代人力資源管理貫穿于企業變革戰略發展的過程中，企業變革的順利開展離不開人力資源管理的職能支撐。

四、企業戰略變革對人力資源管理職能的要求

企業戰略變革以及現代人力資源管理的內涵決定，在企業戰略變革過程中，要非常重視人力資源管理者所扮演的角色；而且企業戰略變革過程中，人力資源管理職能的變化肯定會產生很大的變化。

（一）現代人力資源管理者應該成為企業戰略變革的建設者。

企業戰略變革需要內部的管理者和員工要具有創新意識和變革的精神，經常性的對員工進行培訓，逐漸提高他們的團隊合作能力以及創新意識。企業變革的戰略性也決定了企業員工要充分發揮自身的潛能及工作的主動性。企業在戰略變革的過程中應用現代人力資源管理模式，不斷開發人力資源的潛能，為盡可能多的員工能力的發揮提供平臺，并且為企業發展塑造變革的氛圍，這些都是企業戰略變革取得預期效果的保障。

（二）現代人力資源管理者應該成為企業的戰略伙伴與變革的先鋒。

企業戰略變革的發展，需要人力資源管理者除了具有充分的業務發展知識外，還要不斷更新管理理念，思考整個企業的整體運行，掌握大量的業務知識。他們可以對企業的戰略以及未來發展提出建設性意見，及時解決阻礙戰略執行的管理難題，還能協助管理者在變革過程中的切入點和時機。

（三）現代人力資源管理者應具備良好的個人信用度。

只要當企業中的人力資源管理者自身嚴格自己，具備良好的個人信用度，不僅可以贏得企業領導的尊重與認可，而且在員工之間也會形成強烈的信任感。從客觀上來講，要做到這一點不容易，它體現在企業工作中的方方面面，不僅需要人力資源管理者具備良好的溝通能力與人際交往能力，而且要將個人的發展與企業的未來緊緊聯系在一起。此外，鼓勵員工開動腦筋，全身心的投入到工作中去，鼓勵他們積極參與企業變革發展中的政策制定、執行等過程中來。只有當人力資源管理者真正的做到與員工進行平等地對話，增強員工們的信任度以及親和力，那么最終才能成為員工心目中的朋友和可以值得信賴的人，這樣凝聚起來的團隊合力將會大大促進企業戰略變革的發展，也會受到良好的經濟效益與社會效益。

第5篇：企業戰略發展規劃范文

摘 要 民營企業是我國國民經濟的重要組成部分，他們為我國社會經濟的發展做出了巨大貢獻。但是，民營企業的發展卻是步履維艱。導致民營企業經營困難的主要原因之一就是其人力資源管理的缺陷尤其是戰略人力資源管理的不足。本文從戰略人力資源管理的基本含義出發，從外界環境變化和民營企業自身兩方面分析了民營企業戰略人力資源管理的重要性。在此基礎上，從認識層面、人力資源規劃層面以及人力資源制度層面分析了我國民營企業戰略人力資源管理的不足，并提出了完善對策。

關鍵詞 民營企業 人力資源 戰略人力資源管理

當前，非公經濟已經成為我國國民經濟的重要組成部分，作為非公經濟重要內容的民營企業也得以飛速發展，它們在發展生產力、吸納就業、增加地方財源、滿足社會需求以及促進社會主義市場經濟體制的形成方面發揮著重要作用。但是，民營企業的發展卻是步履維艱，據全國工商聯合會公布的《中國民營企業發展報告》顯示，我國每年新生15萬家民營企業，同時每年又有10萬多家倒閉，有60%的民營企業在5年內破產，有85%的民營企業在10年內滅亡，其平均壽命只有2.9年。人力資源管理的薄弱在一定程度上是造成民營企業現存問題的關鍵因素。在已有討論如何促進民營企業健康發展的研究中，人們發現民營企業的人力資源管理存在諸多問題。為此，國內學者就民營企業的人力資源管理進行了深入研究。但從現有的研究來看，從戰略角度研究民營企業人力資源管理的嘗試還比較少。因此，本文擬就戰略人力資源管理的相關理論，對此問題進行探討。

一、戰略人力資源管理的理論概述

戰略人力資源管理理論是由比爾（Beer）于1984年在其著作《管理人力資本》中提出的 。戰略人力資源管理是指圍繞企業戰略目標和發展規劃，制定人力資源發展規劃，通過有計劃的人力資源開發、培養和使用，為企業的經營戰略目標實現配置可靠的人力資源。

相較于傳統的人力資源管理，戰略人力資源管理有如下基本特征：（1）更加凸顯以人為本。傳統人力資源管理以“事”為中心，強調人是為完成事而存在的。戰略人力資源管理的出發點是“人”，更加強調人是獲取競爭優勢資源的資本。（2）強調人力資源管理在企業戰略中的核心作用。傳統人力資源管理與企業戰略的聯系較少，往往定位在行政輔助功能上。戰略人力資源管理強調人力資源管理與企業戰略之間的動態化、一體化。戰略人力資源管理已經融入到企業戰略之中。（3）關注企業整體層次的績效。傳統人力資源管理關注的是本部門的工作績效，強調本部門工作績效對于企業發展的貢獻。戰略人力資源管理關注企業整體層次的績效，強調人力資源的價值在于幫助企業獲得競爭優勢。

二、民營企業戰略人力資源管理的重要性

戰略人力資源管理是在傳統人力資源管理的基礎上發展起來的，代表著一種先進的人力資源管理理念和模式。我國民營企業要加強戰略人力資源管理，是由民營企業內外部因素決定的。

第一，外環境激烈變化的需要。在當前經濟形勢下，民營企業機遇與挑戰并存，一方面將面臨著全球化的機遇，實施走出去戰略，占領國際市場，進一步促進企業發展。而另一方面，由于民營企業受自身規模、經濟實力、技術條件等條件的限制，使得我國民營企業面臨的挑戰也大為增強。在利用全球化經濟帶來的機遇和應對全球化經濟帶來的挑戰過程中，民營企業在軟件、硬件提升方面可以實施跨越式發展。而在人力資源的提升上是沒有近路可以走的。在當前人力資源管理的戰略性越來越凸顯的情況下，民營企業只有迎頭趕上，才能有效應對企業外部環境變化。

第二，民營企業自身發展的需要。在現代企業管理中，人力資源是企業發展的第一資源，這種觀念被越來越多的企業所認同。企業間的競爭實質上就是人力資源的競爭。企業人力資源管理的根本目的是把企業所需人力資源吸引到企業中來，將他們保留在企業之內，調動他們的工作積極性，并開發他們的潛能，來為企業服務。因此，各個企業都紛紛采取措施加強了人力資源管理。在此背景下，民營企業要獲取人力資源管理的優勢，必須順應新時代人力資源管理的發展趨勢，利用自身的優勢，采取有效的措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理，民營企業才能提高其效益，在競爭激烈的市場經濟中處于不敗之地。

三、民營企業人力資源管理的主要問題

根據戰略人力資源管理的基本框架和要求，反觀我國民營企業的實際情況，不難看出我國民營企業在戰略人力資源管理方面存在嚴重不足。具體問題主要表現在如下幾個方面：

第一，對人力資源管理的戰略性認識不足。目前，我國絕大多數民營企業人力資源管理很少是從企業戰略層面來考慮的。大多數民營企業沒有從企業戰略發展的需求來考慮人才的引進和配置，導致人才的引進也只是為了應急需要，無法滿足企業長遠發展的需要。由于缺乏戰略性認識，導致企業對員工的管理主要是依靠“控制”和“服從”， 而忽視人性化的管理，忽視與員工的交流，忽視對員工授權賦責，更不愿讓員工擁有對企業相關情況的知情權，使員工工作起來目的性不強，效率不高。這使得員工的創造性受到嚴重挫傷，喪失歸屬感和忠誠度，導致民營企業員工流失現象嚴重。

第二，與企業戰略相匹配的人力資源戰略規劃缺失。民營企業在發展過程中，隨著管理者素質的不斷提升，他們對人力資源資源有了更加深刻的認識，也逐步認識到了人力資源管理對企業戰略的重要意義。但是，民營企業的人力資源規劃往往與企業戰略規劃并不協調。在民營企業初期，會向市場和銷售傾斜，而到了穩定成熟期，民營企業在實施過程中往往將“人情”與“人性”混淆，導致以人為中心的說法淪為空話。另外，由于民營企業自身的特點，人才流動性太大，所以民營企業也不愿意將人力資本投資作為企業的基礎性投資，這又進一步使得人才流動性變大，形成惡性循環。另外，民營企業在制定市場戰略、產品戰略、投資戰略時，也沒有制定相應的人力資源戰略以支持。

第三，人力資源管理具體制度安排的戰略性凸顯不夠。戰略人力資源管理要求人力資源管理的各個環節，都必須圍繞企業發展戰略而展開，包括薪酬、績效考評以及培訓機制等。而我國民營企業在這些方面是嚴重滯后的。一是薪酬制度的戰略性激勵不夠。民營企業薪酬一般采用基薪加獎金或提成的做法，這種單一的薪酬體系是不能滿足員工多樣化的需求的。二是績效評估的戰略性凸顯不夠。民營企業對員工的績效評估主要是依據企業既定目標和任務下所完成的工作量來衡量的，缺乏完備的考評指標和方法，對員工的考核缺乏科學性，不利于調動員工的積極、主動性和創造性。三是培訓開發力度的戰略性嚴重滯后。我國大多數民營企業在人才培養上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業發展戰略相匹配的系統性、持續性的培訓機制。

四、構建民營企業戰略人力資源管理的對策建議

針對我國民營企業人力資源管理中存在的不足，借鑒戰略人力資源管理的基本理論，我國民營企業戰略人力資源管理要從如下幾個方面加以完善：

第一，樹立戰略人力資源管理思想。如前所述，絕大多數民營企業對人力資源是第一資源的觀念還缺乏認識，甚至對人力資源管理的認識還停留在簡單的人事管理層面上。缺乏對人力資源的戰略性思考，導致民營企業人力資源管理中出現了諸多問題，嚴重制約著民營企業的進一步發展。為此，民營企業首要的任務是要樹立戰略人力資源管理的理念和觀念。這是民營企業實施戰略人力資源管理，吸引人才的基本前提。具體要樹立這樣的思想：人才是企業發展的重要資源，是企業一切活動成敗的根本，企業的一切都要從人出發，企業應建立一種以人為中心的組織理念，樹立以人為本的用人思想，強調把人看成一種資源，而不是成本，看作第一位的資源，充分發揮這一資源優勢，用好企業的每一位員工，使企業成為協同作戰、團結合作、高效創新的團體。

第二，做好人力資源戰略規劃。針對民營企業人力資源戰略規劃中的不足，必須要強化人力資源戰略規劃與企業發展戰略的協調。人力資源戰略規劃是民營企業對未來人才的需要、供給、培養與選拔方式進行科學、整體的預測和規劃，它是企業人力資源管理其他職能的基礎，是企業發展戰略的重要組成部分，它為企業實現經營戰略目標預先準備所需人才和提供強有力的人才保障，并為企業人力資源管理活動提供指導性的建議。具體內容包括：核查現有人力資源，關鍵在于弄清企業現有人力資源的數量、質量、結構及分布狀況；分析企業現有人才開發使用情況及存在的問題；預測企業未來人力資源需求，確定人員需求量；制定匹配政策，確保企業人才需求與供給的一致；確定具體行動計劃或對策措施；搞好反饋調整。

第三，完善戰略人力資源管理的具體制度。一是要建立戰略薪酬體系，民營企業要根據企業戰略制定適合本企業的薪酬戰略，在此基礎上選擇合適的薪酬策略。要針對不同類型的員工采取不同的薪酬管理模式，努力破除單一化薪酬模式帶來的弊端。二是要完善績效考核制度與方法，在實施績效考核前一定要保證績效目標的明確、客觀以及量化等。在實施考核過程中一定要公平、公正、公開，并盡可能讓更多的員工參與績效考核。考評結束后要注意考核結果的反饋，企業要幫助員工制定改進計劃。三是要加強員工培訓開發。要從企業發展戰略的角度來樹立正確的人力資源培訓理念，充分認識到培訓開發對于企業發展的長遠意義。在此基礎上，科學分析員工培訓的需求分析，做到培訓的有的放矢。另外，還要完善培訓體系，建立多樣化的、多層次的、適合不同員工的培訓開發體系。

參考文獻：

[1]孫燕.我國民營企業發展過程中的管理問題分析.科技進步與對策.2008(8).

第6篇：企業戰略發展規劃范文

關鍵詞：民營企業 人力資源 目標管理控制

1、人力資源管理控制理念

1.1、戰略控制

戰略控制主要是指在企業經營戰略的實施過程中，檢查企業為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業戰略后的企業績效，把它與既定的戰略目標與績效標準相比較，發現戰略差距，分析產生偏差的原因，糾正偏差使企業戰略目標得以實現。

人力資源管理的戰略控制實際上是依附于企業戰略規劃控制的，只是在具體的內容上完全體現了人力資源管理的可操作性方面，但同時也與企業的發展規劃進行完整的結合。由此，人力資源控制中的戰略控制步驟可以類推到以下幾個步驟：

（1）制定人力資源管理發展目標。在目標制定時，需要與企業的經營利益以及發展利益進行雙重結合。要考慮企業通過人力資源管理可能實現的收益、降低的成本以及對企業產生的潛在推動力。

（2）人力資源管理發展目標衡量標準的量化方案，并基于此方案進行評價。對具體的目標指標進行量化標準的制定，從而判斷實際發展結果與預期結果之間的差異，并分析成效和缺陷。

（3）基于評價結果的計劃變更和及時修正。在完成量化評價后，可以判斷實際效果與預期的差距，根據權重系數來判斷某一項缺陷的重要性，從而制定有優先級的改善策略，在企業內部實現良性傳導。

1.2、規范控制

規范控制，在企業人力資源管理中，存在一種普遍現象，即部門間存在不同程度的績效評價標準或者工作規范不一致現象，導致員工內部容易形成矛盾問題。

對于企業人力資源管理而言，可以通過分級的標準和規范原則，上級方案采用更為寬泛但適用于所有部門的評價標準和工作規范，在部門內部在進行細化指標評價。

1.3、人力資源發展規劃

從更廣泛的角度來看，企業發展規劃是企業所有各類人力資源規劃的總稱。企業人力資源發展規劃的內容主要包括以下幾個方面：

（1）人力資源的總體發展。總體發展不僅限于人數的增加，還包括了吸收優秀員工、員工個人發展、員工自然更替、基于企業發展需求的員工更替四個方面。

（2）保證人才的合理利用。企業應該注重人力資源的均衡分配，保證用人到位。

（3）控制人力資源成本。合理的控制人力資源成本，是使人力資源效能充分發揮，降低人力資源在成本中所占的比率。

2、民營中小企業人力資源管理控制要素淺論

民營中小企業在管理控制上存在實效性不足的問題。筆者針對這一問題也提出了以下幾個方面的建議：

2.1、戰略目標控制

2.1.1、制定戰略控制規劃。控制戰略規劃的制定為控制管理的實施提供最為基礎的參照指標。

2.1.2、明確和完善管理規范，保證人力資源管理工作落實到位。其中包括了人力資源管理部門的工作以及其他職能部門工作的規范。

2.1.3、明確和完善聘用與晉升制度。這一目標就是要輔助實現人力資源管理部門對人力資源的有效控制。

2.1.4、控制人力資源成本。是企業在人力資源控制中最后的工作內容。有效的控制管理成本也能夠為企業運作成本的節約提供幫助。

2.2、確定用人和管理控制規范

通過加強人才的自我儲備、專人專用、規避“家族特性”等措施。提高企業人力資源的穩定性，有效發揮人才價值。

2.3、優化人才引進方案和發展計劃

2.3.1、合理優化公司部門的職能分工和人才聘用

民營企業當中職能部門數量相對較少，因此，在職能分配的優化方面，更要注意做到整體統籌、合理劃分，不斷完善以適應不同時期的需要。

2.3.2、管理權力下移

這里所指的去哪里下移有兩個方面的內容：

其一，在人力資源部門構建完成后，企業高層要將歸屬于人力資源管理的權力完全下放。

其二，傳統人力資源管理部門的管理權限下移至職能部門，下移的權限主要包括績效評價、職能監督、個人職能規劃幾個方面。權力下移，主要下移與部門職能相關的評價內容，保留企業內部無差異的評價和工作規范制定權力。

2.4、制定長期穩定的培訓計劃

企業提供內部員工培訓平臺，不但使員工收益，實際上也是對企業人力資源進行改善的有效途徑。民營中小企業在培訓計劃的制定方面，要保證穩定、持續開展，同時不能夠忽略一般員工的發展。

2.5、完善薪酬、福利、評價體系

績效考評控制是對所屬單位及個人占有、使用、管理與配置企業經濟資源的效果進行的評價。績效考評控制的主要環節有：確定績效考評目標；設置考核指標體系；選擇考核評價標準；形成評價結果；制定獎懲措施。

通過對以上目標的制定、采取的具體措施、達到的效果與計劃目標進行比較，及時揭示成果與目標之間的差異及其原因，進行定性、定量分析，做出客觀平評估，以便高層采取有效的補救措施，更好地實現企業的目標。

3、總結

除上述常見控制措施外，企業還需建立重大風險預警機制和突發事件應急處理機制，明確風險預警標準，對可能發生的重大風險或突發事件，制定應急預案，明確責任人員、規范處理程序，確保突發事件得到及時妥善處理。

參考文獻：

[1]于紹君.中小企業如何吸引和留住人才[J].企業家天地（理論版）.2010（10）.

第7篇：企業戰略發展規劃范文

關鍵詞：人力資源；戰略規劃；規劃管理

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A

前言

任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置,人力資源規劃的實質是一種人力資源管理的策略，它為企業的人力資源的管理活動提供了指導。對于企業來說，人力資源戰略規劃與管理的重要性已經被企業所承認和重視。

一、人力資源戰略規劃與管理的重要性

人力資源戰略規劃與管理是企業根據自身實際情況，對內部員工定性定量分析，預測人力資源供需狀況，運用科學的績效考核機制和激勵機制實現對人員的有效管理，以提高員工素質，增加其工作的積極性、主動性和創造性，同時加強內部凝聚力，實現企業在長期發展過程中制定的生產經營目標，獲得最大化收益的活動。人力資源的戰略規劃與管理：①表現在人力資源管理部門在國家政策、社會政策和企業政策的指導下制定的對企業計劃時期內對人力資源管理的總體目標、政策、實施、預算等方面的規劃與管理；②它表現在人力資源管理部門在充分調研、分析企業內部員工實際情況的基礎上制定的細化標準，包括人員調配、升遷、培訓、補充、工薪、獎懲等方面的具體規劃與管理。現階段，越來越多企業迫切期望通過實施有效的人力資源管理措施來提高員工的工作積極性，從而最終提升組織的競爭力。

二、企業人力資源規劃方案內容1、人力資源規劃的目的與任務陳述

人力資源規劃方案的設計首先要確定企業進行人力資源規劃的目的是什么，要達到什么樣結果，并考慮對人力資源規劃進行分解、落實，制定階段性實施計劃。每一階段性計劃都應從目標、任務、預算、方法措施、時間等方面進行考慮，以承接人力資源規劃，使其實施結果保證人力資源規劃目標的實現。2、確定人力資源規劃的各種影響因素

對企業內外部環境包括經濟環境、人口環境、科技環境、政治與法律環境、社會文化環境以及企業一般特征、企業戰略規劃、企業自身人力資源系統、企業文化等影響因素進行分析評估；并根據企業實際對企業人力資源需求預測與供給預測的影響因素如業務總量、專業與組織結構、階段性工作變化、人員的穩定狀況以及現有人力資源、勞動力市場情況等進行分析，從而形成規劃報告。3、確定實施人力資源規劃的方法

企業戰略性人力資源規劃是基于企業戰略、人力資源戰略而進行，要采取有效的方法來將企業戰略和人力資源戰略分解到人力資源規劃當中，讓企業人力資源規劃能真正體現企業發展戰略。人力資源規劃的實施需要得到公司領導層的大力支持，成立實施小組，制定相應的實施制度，并對相關人員進行理念培訓。4、規劃人力資源需求量

根據企業環境和所收集的資料來選擇人力資源預測模型，對企業人力資源需求量進行預測分析。在規劃動態執行過程中，基于人力資源需求預測進行凈過剩量、凈需求量分析。

三、提高人力資源規劃管理的措施

1、完善人力資源信息系統，提高規劃制訂效率

管理者在決策時需要準確、及時和相關的信息資料，如果沒有現代化手段的運用，效率之低是難以忍受的。人力資源管理部門有必要對客戶、業務和市場進行深入接觸和了解，把握整個企業發展走向，洞察整個行業走勢。人力資源管理模式也必須是動態的、變化的。因此，建立和完善人力資源信息系統，有利于組織進行人員的學歷、能力特長、素質等信息收集、保存、分析和報告，有利于決策者和管理者在編制和調整人力資源規劃時能準確、及時獲得相關的有用信息。

 2、健全人力資源招聘、培訓渠道，提高人力資源素質由于電力企業的長期壟斷性，其人才招聘以及培養方面存在著許多漏洞。比如在電力企業中，計劃管理模式長期占有主導地位，其招聘員工優先選擇職工子女、同一統所辦學校畢業生，這就拒絕了許多對口優秀人才的納入，從而不能激活電力企業員工的新鮮活力。狹隘的聘用渠道本身就禁錮了優秀人才的吸收，再加上企業內部職工培訓的單調與冗長，更凸顯出了電力企業員工素質水平的停滯不前。健全的人力資源招聘，以及科學合理的培訓渠道拓展迫在眉睫，此二項措施的并用將大大提高人力資源的素質，將為電力企業注入無限活力，為其發展鑄造一道夯實的基礎。

3、建立獎罰分明的薪酬管理制度

薪酬管理制度是企業對員工進行物質激勵的一項主要內容，關系到員工積極性的發揮和企業生產效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下問題：首先，企業薪酬體系必須要有激勵性；其次，薪酬體系的建立，必須以崗位設計和崗位評價為基礎；最后，員工的薪酬必須要結合績效考評，與業績掛鉤，使每個員工的收入與他們的工作業績好壞、對企業貢獻大小緊密聯系在一起，達到充分調動員工積極性和創造性，為企業發展多做貢獻的目的。潞安集團先后有多名同志被授予“全省高技能人才”和“三晉技術能手”榮譽稱號，享受省政府崗位津貼。這是潞安的光榮，也是潞安的寶貴財富。集團公司為他們給予了榮記一等功等榮譽，極大地激發了大家的工作熱情。

4、推進企業人力資源培訓標準化建設基于崗位工作分析，開發并完善各類人員的能力培訓標準，研究制定管理人員和技術人員能力素質標準及培訓人綱，統一制定新入職人員和轉崗人員培訓方案，將崗位所需知識能力作為培訓主要內容，形成完整的培訓標準體系，提升各類人員的崗位工作能力和職業素養。

5、從長遠出發，形成完整的人力資源發展計劃在人力資源管理過程中應該提高人力資源規劃的意識，認識到員工在企業中的核心地位。同時，在企業的人力資源規劃過程中要將之與企業的發展戰略結合起來，以企業的長、短期發展目標為基礎，形成對應的人力資源發展規劃。在對市場狀況進行分析的基礎上，結合企業自身的發展情況，制定針對員工的個性化培訓計劃，并通過合理的人才儲備措施使得企業能夠應對不斷變化的人力資源需求。在人力資源管理規劃過程中，要將之與市場需求緊密聯系起來，通過實時調整的方式與手段使得企業的人力資源產時間保持在一定的可變動范圍中，以適應市場的變化以及企業經營方向的調整。

6、科學合理的用人機制企業中招聘人才，是為了發揮人才的最大作用，更好的為企業服務，從而提高企業的競爭力水平，促進企業的發展，因此對于聘用的人才，人力資源管理部門需要結合本企業的環境和發展來制定一個行之有效的人力發展規劃，并且隨著企業環境和發展規劃而變化，這樣對于拓寬人才的引進渠道有著很大的作用，同時要給予新聘用的人才進行完整的培訓計劃也是比不可少的。科學合理有效的用人機制利于充分的挖掘人才的潛能，爭取做到人盡其才，讓合適的人在適合的崗位上做出巨大的貢獻。

7、提高人力資源規劃管理者的素質加強企業人力資源規劃管理隊伍的培養，是消除人力資源規劃危機的重要途徑。外部環境的強烈競爭性，使得企業人力資源規劃的制定更為復雜，這就要求企業戰略性人力資源規劃的制定者應具有戰略性思維與實際操作經驗。因此，加強培養高層次、高素質的企業人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業素質成為人力資源規劃成敗的關鍵。為了提升公司人力資源管理者的素質，適應公司發展的需要，對管理者進行培訓是非常值得重視的。培訓計劃中應包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。

四、結束語

企業人力資源戰略規劃與管理的順利實施不是一蹴而就的，它是一個長期的過程，需要企業管理者、人力資源規劃者和企業員工的共同努力。

參考文獻：

[1]呂彪，常亞平.基于企業戰略的人力資源規劃研究[J].商場現代化，2009（01）.

第8篇：企業戰略發展規劃范文

【關鍵詞】電力集體企業發展；戰略性

人力資源管理；舉措戰略性人力資源管理是指在創建具體的管理措施過程中，從幫助企業獲取與戰略相符的員工行為與技能出發，即以企業戰略目標為大方向，對有關人力資源的所有活動及部署進行有計劃、有目的管理。

1電力集體企業的戰略性人力資源管理發展形勢

從外部因素角度講，企業經濟正面臨兩種形式：①社會經濟形勢十分嚴峻，正向新常態過渡，市政競爭日益加劇，成本剛性激增，產品價格下調在所難免，對于人力資源的成本和質量都提出嚴格要求；②國有企業改革日益深入，市場構建、產品價格調整、銷售側全面放開等方面涉及的問題仍需進行仔細的探究；在社會與政治方面，按照法律管理企業的要求不斷嚴格，企業監督主體增多。從企業內部角度講，我國能源格局正出現深刻的變化，推動能源清潔轉型迫在眉睫，大容量和遠距離電能輸送及智能化運行管理正面臨更高要求，人才需求力度大幅提升；為適應上述需求，企業制定一系列戰略目標，怎樣以戰略框架為基礎，合理利用、高效管理、有效控制、實時監測、動態維護與持續開發企業人力資源，使其創造更大的協同價值，形成與企業戰略目標相契合的現代化管理模式，將成為目前乃至未來很長一段時間的重點方向。

2新形勢下的戰略性人力資源管理舉措

2.1提高認知，細化目標，確立發展規劃

（1）注重內部人才培養，推動人才不斷成長和發展。企業自身應樹立正確的用人理念，不斷引進高素質人才，并加大骨干人才的培養力度，提高人才水平。對企業管理層而言，應在戰略上把控人力資源的大局，鼓勵、支持初級員工，避免高端人才流失，建立企業發展和個人價值的直觀聯系。（2）明確企業當前面臨的發展環境，要具備根據內外部環境實際變化對人力資源管理方法及模式進行正確調整的意識與能力，以此確保人力資源始終和企業的實際發展相契合。（3）組建專業隊伍，重點分析目前面臨的形勢，并提出相應的發展戰略。確保企業發展和員工自身利益保持高度一致性，是實現企業戰略匹配的前提。通過對合理高效人力資源管理模式的構建，能為企業發展輸送源源不斷的高素質人才。

2.2管理人員加強自身素質，并轉變其職能定位與角色

（1）在企業中，管理人員是開展人力資源管理活動的核心力量，其能力水平、素質高度，將會對管理成效造成直接影響。為此，管理人員必須嚴格按照總體戰略，落實好各項基本工作，包括招聘、培訓、薪酬模式設計、激勵政策設計與績效考評等。（2）全面提高專業管理人員綜合素質。作為企業人力資源管理踐行者，需不斷學習先進管理知識與技能，并對以往的工作經驗加以總結，對層級、崗位、履職等重要因素進行統籌分析，通過多角度的交流和學習，達到穩步提高自身管理水平的目的。

2.3建立以企業戰略為核心的人力資源計劃、制度和系統

（1）對將崗位評估作為基礎的人員編制與機構設置進行完善。通過對職務職稱體系與崗位說明文件的有效匹配，能為人力資源基本工作提供豐富、準確的資料。基于此，企業必須按相關標準編制崗位說明文件，從而為人才選拔、聘用提供可靠依據。（2）加大對用工總量與人工成本總額的管理控制力度。結合不同板塊業務特征與用共類型等情況，對企業營業收入、產值、利潤、超缺員及人工成本總額進行掛鉤。（3）薪酬激勵體系優化構建，以切實滿足多層次的實際需求為目標。員工的薪酬激勵應當充分考慮其自身能力水平與素質狀況，而激勵除了要根據外部市場變化，還要注重和獎金發放與薪酬調整方面的關聯。借助不同層次所形成的差異，達到調動員工主動性與積極性的目的。（4）構建將結果作為主要導向的員工績效管理體系。對績效管理而言，其主要目的在于引導和正向激勵，以結果為主要導向激勵員工，提高高績效員工福利待遇，考核低績效員工，并給予適當懲罰。對于連續年度績效低的且通過相應培訓仍低的解除勞動合同，切實落實員工的進出機制。但要注意體系的實施必須透明、公正，所用的考評方式不宜復雜。（5）實行員工終身培訓，注重教育和培訓工作，構建健全的員工培訓機制，同時給予資金上的大力支持。對于核心崗位員工制定三年發展規劃，在規劃內考取的職稱、證書等。并制定對應的培訓計劃。計劃中可以包含多種培訓項目，比如專業知識、綜合能力、實踐交流與專題培訓等。

3結束語

第9篇：企業戰略發展規劃范文

戰略是組織者為了自身的生存、穩定和發展，根據其所處的外部環境變化和內部資源條件，對組織發展目標以及實現組織目標途徑的總體謀劃。并且通過對各種資源的重新組合，加以利用，以達到創造市場價值目的的商業行為。戰略也是一種意識，是有預計、有組織的進行程序，是解決一個企業如何從現在狀態達到將來位置的問題。中小企業所面臨問題很多，如企業管理落后、資金困難、人才缺少等。面對如此多的困難，中小企業決策者要制定適合本企業的戰略計劃，制定出遠景目標，確立企業的使命，是當務之急之事。

一、中小企業實行戰略管理的必要性

中小企業實行戰略管理，明確自己要占領的市場份額，確定企業發展規劃的具體步驟，尋找獨特的發展道路，是非常必要的舉措。中小企業如果忽視企業戰略管理，做事沒有長遠規劃，重短期利益，急功近利，重法律責任，輕社會責任等，將會制約企業的拓展。戰略管理的正確與否，關系到中小企業生死存亡。’隨著我國社會主義市場經濟中市場機制的不斷完善，中小企業面臨的競爭日趨激烈。中小企業要真正成為自主經營、自負盈虧的經營者，沒有目標，不明白自己的使命，不注重資源的配置與整合，不進行市場調查、分析、研究等，企業倒閉是必然的。

二、中小企業戰略建立

中小企業戰略決策者對企業外部環境及內部條件進行分析后，創建企業戰略應從以下方面著手：

(一)確立中小企業使命。確定企業使命的工作是企業戰略管理過程的起點。企業使命是指企業戰略管理者確定企業生產經營的總方向，總目標、總特征和總體指導思想。它反映了企業管理者的價值觀和企業力求為自己樹立的形象，揭示了本企業與同行其他企業在目標上的差異，界定了企業的主要產品和服務范圍，企業試圖去滿足的顧客需求，讓消費者成為忠實消費者。中小企業由于受人力、物力、財力等因素限制，不可能在多個行業都具有競爭優勢。為此，制定企業使命，需要根據能力、資源、社會經濟發展狀況來認真考慮；制定的使命要現實可行，使命描述要具備一定的鼓動性。使命制定后，要讓全體員工理解，并為之產生自豪感，產生凝聚力。

(二)明確中小企業的遠景。企業遠景是為企業描述發展方向，回答企業要成為一個什么類型的公司，要占領什么樣的市場位置，具有什么樣的發展能力等問題。中小企業的遠景莫過如此，中小企業遠景則是界定中小企業未來的業務范圍。中小企業清晰自己遠景，它要求企業決策者有洞察出本企業業務中將要發生的變化以及將要出現的市場機會能力，客觀地對待所要面臨的市場環境、競爭環境、技術環境、管理環境等，理性的分析所需要采取的措施，提出一個切實并且有吸引力的概念，進而規劃企業的行動，激活企業的戰略。

(三)確定中小企業的目標，企業目標是在企業總體戰略框架下，為企業和職工所提供的具體方向，以及企業在一定時期內要達到的預期效果。創業型企業目標的確定是企業戰略管理過程中至關重要的一步。創業型中小企業只有明確戰略目標，企業才能根據實現目標的需要，合理分配各種資源，正確安排日常經營活動，恰當地指明任務和職責，沒有確定的目標，企業的使命就會形同虛設。

(四)制定中小企業戰備計劃。戰略計劃是把企業諸要素視為一個整體，規定在3―5年內要達到的經營目標的一種長期計劃。中小企業戰略計劃是戰略管理的“脊梁”，是指導戰備管理的重要過程。中小企業制定戰略計劃，其目的是降低企業風險，提高企業成功程度。

如何制定中小企業戰略計劃，中小企業領導者從以下方面入手：

1　利用現有的網絡，獲得相關信息，在科學技術發達、通訊系統完善的環境下，信息流量超大，為廣大的中小企業制定正確的戰略帶來了前所未有的情報資源。在這種形式下，中小企業領導者，應當結合本企業的生產經營范圍，發展方向，制定面向未來的，具有針對性的總體規劃。

(2)制定中長期計劃，中小企業領導者要制定3-5年的中長期計劃，明確今后經營重點。中小企業由于財力、物力和人力等因素限制，不可能在多個行業都具有競爭優勢。所以，中小企業制定中長計劃時，應側重于專業化發展，集中企業內部的優勢資源，突出核心專長。

(3)合理分配資源。中小企業的內部資源是非常有限的，如何高效地運用現有的資源和潛在資源，以最小的耗費取得最大的效果，要做到：資源開發符合總體規劃；資源要綜合利用；資源利用符合節約和可持續發展的要求。

四、中小企業選擇的戰略實施模式有如下幾種：

(一)合作型模式。合作型模式是制定戰略的管理者啟發其他員工來考慮戰略制定與實施的問題。這種模式可以直接聽取職工的意見，并將他們的意見加以綜合分析，保證決策時所使用信息的準確性和全面性，從而提高戰略實施的有效性。

(二)增長型模式。增長型模式是中小企業決策者鼓勵其他管理人員制定與實施自己的戰略，然后從中取優。這有利于促使管理人員在日常工作中不斷尋求創新的機會，充分挖掘本企業的內部潛力，以確保企業價值能更好地增長。這種戰略集中了一線員工的經驗與智慧，企業領導者不將自己的意見強加給下屬成員。

(三)變革型模式。變革型模式是中小企業管理者將工作重點放在戰略的實施上，企業的決策者在單位各部門的幫助下，根據環境的變化，不斷進行變革，建立新的組織結構、新的信息系統，兼并或合并經營范圍，采取新的措施及激勵手段，充分調動企業員工的積極性，爭取得到大多數員工的支持，增加成功實施戰略的機會。

在實施戰略過程中以上四種模式往往是交叉或混合使用的，采用何種主要取決于企業經營程度、發展變化的速度及中小企業的經營狀態。

六、中小企業戰略實施過程中應注意的事項

中小企業的發展過程，也是戰略的執行過程，為此在戰略執行中應注意以下幾點：