綠色金融解決方案精選(九篇)

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第1篇：綠色金融解決方案范文

一、跨國公司金融服務新需求

(一)在服務標準上，堅持以國際、國內競爭對手為標桿

跨國公司與外資銀行之間往往通過長期的合作，已經結成全球性戰略合作伙伴關系，即跨國公司投資到哪里，外資銀行相應的服務機構就跟進到哪里，使跨國公司始終都能享受到與國外一樣的高質量、一體化的金融服務。而中資銀行在服務過程中卻要面對一個不短的磨合期，許多客戶使用多年的金融產品和服務手段，“是銀行適應客戶，還是客戶適應銀行”的問題將不可避免地擺在中資銀行的面前。實踐證明，跨國公司在選擇服務銀行時，大多是通過公開招標方式來確定，而且選擇的合作伙伴一般都是兩家銀行，這樣即使中標，也并非高枕無憂，因為一旦你不能滿足客戶隨時變化的金融需求，很快就會成為替代品，因此競爭壓力始終如影相隨。比如，GE公司一般每兩年就更換一家合作銀行，從而保證其始終都能以最低的價格，獲取最好的服務。

當然，任何事物都是具有兩面性的。一方面，跨國公司這種制度安排，對中資銀行的體制創新和流程再造，甚至管理文化提出了非常高的要求。對跨國公司而言，他們并不關心你內部的規章制度是如何規定的，報批程序是要通過幾級審批、需要多少時間，他們只關心結果如何，特別是當其他競爭對手已做到，而你卻不能滿足其需求時，那么你的服務能力和管理效率將不可避免地受到置疑，進而可能對雙方今后的合作產生負面影響。“愛立信”事件的直接導火索就是中資銀行不能提供在國際上已經非常成熟的“無追索權保理”業務，而客戶卻在花旗銀行得到了滿足。客戶是銀行的利潤之源，誰掌握了客戶，誰就擁有了未來。面對跨國公司與銀行之間的不斷博弈，中資銀行惟有徹底擯棄過去“惟我獨尊”的經營理念，真正認識到關注客戶需求，就是關注自身未來發展，不管可能面臨多困難、多復雜的局面，都要時刻以客戶的滿意作為工作的方向。

(二)服務內容上，從“融資”到“融智”，要求提供高層次金融解決方案

在實際工作中，常常發現如果僅僅以融資作為向跨國公司進行營銷的主要手段，往往難以觸發其興奮點。道理很簡單，因為憑借其母公司的良好聲譽，他們可以在國際金融市場融入大量低成本資金，因此對中資銀行現實的融資需求較低。那么是不是中資銀行就無法切入了呢？中資銀行有沒有自己的殺手锏呢？

回答這個問題之前，讓我們先分析一下跨國公司到底從銀行想買些什么東西？筆者認為，他們想買的不是單個的服務產品，而是一攬子的金融解決方案；他們關心的不是提品的價格，而是其內在價值。中資銀行向客戶推銷的東西，有時并不都是客戶真正想要的。搞清楚了這三點，我們就不難理解，為什么幾乎所有的跨國公司都要求中資銀行提供以現金管理為核心的一攬子金融解決方案，因為他們都認同了西方經營管理中的一句名言，“CASH IS KING”，深知現金是企業財務管理中最重要的對象，作為企業財務管理中的核心環節，現金管理就是要利用先進的金融電子平臺，將銀行的法人賬戶透支、委托貸款、循環額度借款各類產品有機的整合，通過總分公司、母子公司資金的高效歸集，幫助客戶盡量減少閑置頭寸的占用，提高賬戶資金的使用效率，達到客戶收益的最大化。[1](107-108)

從目前情況看，中資銀行憑借遍布全國的經營網點、依托自身清算系統建立起來的現金管理系統已經逐漸成為其贏得跨國公司客戶強有力的武器，而這也正是外資銀行短期內難以實現的。

(三)服務范圍上，要求從“雙贏”到“多贏”

跨國公司已經越來越不滿足通過銀行的服務使自身受益，他們更希望銀行真正介入其產品的供應鏈和服務鏈中，通過向其上游的供應商、下游的消費者提供高質量、綜合化的金融服務，增強他們對其的依存度和貢獻度。例如，DELL公司就希望利用中資銀行的網上銀行系統，方便其用戶安全、快捷地支付貨款；福特公司要求中資銀行提供購車消費貸款等。

跨國公司的這種新需求，實際上是給各中資銀行提供了難得的市場機會，因為通過對跨國公司上下游提供金融服務，必將擴大我們的客戶基礎，增加中資銀行的利潤增長點，實現客戶資源的深度挖掘。同時，這種延伸服務也在一定程度上增加了跨國公司放棄合作銀行的交易成本，客觀上也極大增強了客戶對銀行的依存度。目前，部分中資銀行通過向愛立信提供服務，進而向國內電信運營商延伸的“1+N”服務模式就取得了不錯的市場業績。[2](43-45)

二、跨國公司金融服務中存在的問題

(一)服務的組織架構和角色分工不盡合理，總行牽頭營銷的作用亟待加強

目前，中資銀行的組織架構大致都是總行、一二級分行三級架構，其中主要的經營職能由一、二級分行承擔，而總行更多的偏重于宏觀管理和系統內的整體協調工作。在服務跨國公司客戶的過程中，這種組織架構的弊端已經逐步顯現。首先，由于中資銀行總行對跨國公司中國總部的直接營銷力度不夠，唱主角的往往是經辦行，主要客戶信息也大都以自下而上的方式傳遞，即經辦行將信息采集后，再逐級上報到總行，尋求支持。這樣導致的直接后果就是許多需要第一時間在總行層面解決的問題，必須經過較長的信息傳導過程，決策效率難以滿足客戶的需要；其次，由于對跨國公司客戶的服務可能涉及系統內跨區域的橫向聯動以及總分行之間縱向聯動，而這些問題在分行層面是很難得到有效解決的，因此各中資銀行總行能否在營銷過程中扮演更加積極主動的角色就顯得尤為重要。

(二)服務理念落后，創新能力弱，“以客戶為中心”多停留在口頭

美國著名服務營銷專家克里斯托弗.H.洛夫洛克博士說過，“企業只有通過創造更好的服務過程和結果才能提高顧客的滿意度和忠誠度”。因此，一個企業若想取得成功，必須做到其核心能力與消費者的需求高度匹配，對銀行來說，其核心能力就是金融創新能力。綜觀國際知名的大銀行，如花旗、匯豐，從不輕易地對客戶說“不”。他們不斷根據客戶的變化和需求前瞻性地設計自己的金融產品，因為他們深知，當客戶向你提出需求后再滿足，實際上已經晚了。

長期以來，“不求有功，但求無過”的經營管理理念長期充斥于中資銀行內部。許多中資銀行更喜歡做自己熟悉的業務，認為只有這樣做才能規避風險，不犯錯誤。同時，現有的考核政策也過分強調新業務發展可能帶來的風險，而對創新不夠導致的客戶丟失并沒有建立相應的評價標準，最終導致因為我們缺乏創新的思維、僵化的經營理念使客戶與我們漸行漸遠。

(三)服務體系和業務流程相對滯后，考慮內部管理多，考慮方便客戶少

目前，中資銀行紛紛建立起了自己的風險內控體系，業務審批權一般上收到一級分行和總行，客觀上，這有助于控制業務風險。但我們也必須看到，現有的管理體制、業務流程考慮內部管理需要的多，考慮方便客戶的少，還難以適應市場競爭的需要，特別是對資信良好的跨國公司客戶。據筆者了解，各中資銀行目前建立的客戶評價體系還沒有完全根據客戶不同的行業、風險度、業務貢獻度采取不同的評價方法，而是基本上采用統一的評價方法并輔之以不同的調整系數來體現差異。在審批環節，雖然各行都對優質的跨國公司客戶提出了“綠色通道”概念，但這更多是在上審貸會的順序上體現差異化，而非審批流程的差異化，因此在各行不同程度上存在低風險業務審批過繁的問題。

曾經有某跨國公司向中資銀行和外資銀行同時提出4億元免擔保的額度授信申請，要求三天之內給予答復。中資銀行以其能夠提供的最快速度，完成了從業務受理、客戶信用評價、信貸業務申報和總行上會審批的多個環節，但最終還是超過了時限，而外資銀行卻在規定時間內，給予了客戶滿意的答復，從而贏得了客戶。事后得知，跨國公司實際上并未使用這一授信額度，而是想通過這一件事情，考察銀行的服務是否能夠滿足公司的需要。這一個案例告訴我們，并非外資銀行不重視風險，而是其前期已經完成大量的客戶及行業信息收集、分析，特別是通過國外分支機構，對該跨國公司總部的整體資信情況有了詳細了解，一旦客戶提出需求，立即啟動簡易程序，第一時間給客戶以答復。反觀中資銀行，由于前期基礎性工作做得不夠，加之自身業務流程多、周期長、運行效率不高，盡管做出了最大努力，也難以令客戶滿意。

(四)服務產品單一、綜合服務能力不強

什么是產品創新？筆者認為并不是國內、國外沒有的產品才叫創新，而是你沒有用過的產品，用了就叫創新。保理業務、法人賬戶透支業務、循環額度借款、國內信用證等這些在國外已經非常成熟的產品，我們用了，這也是產品創新。但必須指出，就中資銀行目前提供的產品范圍和產品的技術含量來看，與外資銀行還有非常大的差距。究其原因，主要是中資銀行長期以來并沒有真正把產品管理放到與客戶關系管理同等重要的地位；內部的產品研發和產品創新體制也并沒有完全理順，業務主管部門、產品研發部門、科研開發部門多頭交叉管理、標準不一的管理模式還客觀存在，這些問題的長期存在嚴重地阻礙了中資銀行的產品創新和服務創新。

與此同時，中資銀行綜合服務能力不強也是一個老問題。由于各行的內部組織架構不盡相同，部門設置普遍存在多重主線的問題，有的按客戶分，如公司部、個人銀行部；也有的按產品分，如房信部、電子銀行部、國際部等，這種設置很可能導致大量的管理交叉，因為有的跨國公司客戶可能是人民幣客戶，但他們也有大量的國際結算需求，同時他們的子公司可能也做房地產。當客戶向銀行提出需求時，很可能出現“多對一”的尷尬局面，即客戶的財務人員必須面對我們公司部、國際部、房信部等多個部門的負責人。此外，由于各部門都是不同的利益主體，因此跨部門協調的效率問題，也是長期困擾中資銀行的一個問題。

(五)服務隊伍整體素質不高，難以滿足跨國公司全能化服務需求

在為跨國公司服務的過程中，要求我們每一個客戶經理就是一個微型銀行，客戶經理作為銀行的代表，既是銀行金融產品的“推銷員”，又是收集市場信息、反饋客戶需求的“采購員”，還是為客戶提供金融產品和服務的“服務員”。換言之，客戶經理不僅要對銀行的金融產品非常熟悉、對客戶的需求非常敏感，同時還必須具備較強的外語能力，以保證與客戶的有效溝通。

然而，必須承認，中資銀行目前一線的營銷人員離這一要求還有不小的差距。有的客戶經理要么語言能力不夠、要么是業務能力和實踐經驗不足。真正具備為跨國公司提供高質量金融服務的復合型人才遠遠不能滿足實際工作的需要。

三、跨國公司金融服務建議

(一)服務價值的真諦――尊重和不斷滿足客戶的需求

根據筆者為跨國公司服務的經驗看，客戶的需求基本上都能滿足，都能找到替代品，關鍵是我們能不能做別人想不到的事、做客戶想不到的事，因為只有引導客戶的需求、深度挖掘客戶的需求，才可能提高客戶的滿意度。具體對中資銀行而言，我們認為可從以下幾個方面著手：

第一，全面關注客戶需求。金融服務與客戶需求密切相關，改進金融服務首先得考慮對現有的、可能發展的客戶群體進行分類，了解他們參與金融交易的不同特點，及時掌握不同客戶不斷變化的金融服務需求。特別是在一線工作的客戶經理人員，要善于從客戶的資金運用和日常經營特點中努力尋找商機，例如當客戶出現資金大量閑置時，應主動向客戶推銷銀行的綜合理財產品；當客戶有大量應收賬款時，可以研究開展保理業務的可行性等。總之，營銷的關鍵在于通過對客戶深入、細致地了解，超前提出對客戶提高財務效益有益的各類金融解決方案。[3](25-27)

第二，準確區分客戶現實和潛在的需求。將客戶需求轉化為我們的金融服務是一個非常復雜的過程，客戶的需求有些是帶有共性的，有些是帶有個性的，有些是現實需求，有些是潛在的需求。作為銀行，我們不可能大包大攬，必須對各種各樣的需求進行認真梳理，找出客戶需求最為迫切、現實可操作性最強的方案進行設計。同時，對客戶的潛在需求也決不能坐視不管，我們一方面要積極將其納入規劃，做好前期客戶需求的合理性、可行性的調研工作；另一方面，我們也需要加強與客戶的交流溝通，使客戶了解我們的工作安排，求得客戶對我們工作的理解和支持。

第三，量體裁衣，實施多樣化金融服務。銀行在全面關注客戶整體需求的同時，更應加強對客戶個性化需求的分析、研究，因為客戶最終對銀行的服務是否滿意，是與他們對銀行的期望密切相關的。作為銀行所努力的方向就是“給正確的客戶，以正確的價格和渠道，在正確的時間，提供正確的產品和服務。”(二)服務體系和業務流程的差別化

目前雖然各中資銀行在為跨國公司服務的過程中，都提出了差別化服務或“綠色通道”等概念，但就其實質內涵而言還遠遠不夠，流程設計中考慮自身管理需要的較多，考慮便利客戶的還比較少。建議各行重新思考和設計現有業務流程，將分散在各職能部門的工作，按最有利跨國公司客戶價值創造的理念進行再造，真正建立以客戶為中心的業務處理流程。具體而言，可考慮強化以下兩方面的工作：一是建立跨國公司客戶資料庫，提前做好客戶信息的收集、分析等評價工作，在客戶向銀行提出業務申請之前，就對其基本情況有了較為全面的了解，從而為簡化從受理到審批的多個業務流程創造條件；二是為了在業務拓展中做到“信息多、跟蹤牢、選苗好、落戶早、措施實”，建議對跨國公司營銷提升經營重心，對諸如500強企業，原則上應由一級分行或總行牽頭營銷和完成相關申報資料的編寫，這樣一方面有利于減少中間環節，提高效率；同時，也能讓客戶體會到銀行提供的“貴賓式”服務。

(三)服務方式和服務產品的創新

創新能力弱既是所有中資銀行面臨的共同問題，又是迫切需要解決的問題。實踐告訴我們，要想留住客戶，贏得客戶的忠誠度，主要看產品和服務，不抓創新、不加強服務、不變通靈活、不快速反映，就只有死路一條。那么如何創新呢？筆者建議從以下幾方面著手：一是理順產品研發體制，以各商業銀行總行牽頭進行這項工作，提高新產品開發的需求采集、項目受理和科技開發的效率；二是建立并完善產品經理制，形成客戶經理、產品經理聯動機制；三是做好現有產品的跟蹤管理，通過對其進行盈虧分析，提出優化、改進方案；四是做好產品創新的前期調研等基礎性工作，以保證研發的及時性和前瞻性。

當然，新產品開發可能會受到來自外部的監管約束，對商業銀行來說，一方面要善于研究現有的法規，在其框架內開發新產品；另一方面，一定要把握好風險防范與業務發展的關系，切不可因噎廢食，為追求不合理的低風險而扼殺創新。

(四)強化總行和海外分行營銷作用，形成有效聯動機制

各中資銀行總行應在對跨國公司服務的過程中扮演更加積極主動的角色，逐步從單一的管理職能過渡到經營職能。特別是應該承擔起對跨國公司總部牽頭營銷工作，及時收集相關客戶信息，為各級行的營銷服務提供指引，協調系統內各行之間的金融服務，提升全行整體服務水平。同時，海外分行對跨國公司海外總部的營銷推介，對于加深客戶認識，尋求服務商機也有非常積極的作用。

(五)加強與外資銀行的合作關系，謀求雙贏局面

在為跨國公司服務的過程中，我們發現與外資銀行既有競爭也可以開展合作。一方面，外資銀行與跨國公司之間有著多年形成的良好合作基礎，它們非常希望將服務延伸到客戶所到的每一個地方；另一方面，由于其在中國的經營機構有限，它們也不得不面對在服務網絡、資金清算等方面的具體困難。因此，如何與中資銀行之間建立某種形式的合作關系也是它們關注的焦點，特別是在一些外資銀行沒有分行的區域，它們也愿意把一些優質客戶向中資銀行推薦，聯手為客戶服務。目前，中資銀行已經開始在轉貸款、融資租賃、銀團貸款等業務上與其攜手合作，部分中資銀行還積極利用自身資金網絡系統與外資銀行實現直聯，為客戶提供高層次、綜合化的現金管理服務。

(六)服務隊伍營銷能力和業務素質的提升

要真正服務好跨國公司客戶，我們的客戶經理就必須完成從知識結構相對單一，僅對本幣業務熟悉的客戶經理向既了解國際結算、貿易融資業務，又對國內外相關法規和慣例有一定了解的、具備國際業務市場開拓能力和風險控制能力的復合型客戶經理轉換。轉換可能是長期而痛苦的，但也是必須的。我們惟有通過加強崗位培訓和綜合業務學習實踐，逐步建立一支能夠熟練掌握本外幣業務操作技能，能夠積極開拓國際業務市場、經營管理素質比較高的營銷服務隊伍，才不至于在競爭中被客戶離棄。

總之，我們已經從“大魚吃小魚”的時代過渡到“快魚吃慢魚”的時代，在為跨國公司服務的過程中，我們的感受尤為明顯。相信在未來日趨激烈的市場競爭中，只有那些始終堅持“變中求變、好中求好、快中求快”的銀行，才能成為最后的贏家。

主要參考文獻：

[1]周 娟．改進我國銀行業對在華跨國公司的金融服務[J]．經濟評論，2004(3)．

[2]尹鈞惠．利用金融創新優化跨國公司財務管理[J]．現代財經，2003．

第2篇：綠色金融解決方案范文

9月27日，劉翔在母校上海管弄新村小學，體驗“活力校園”跑步課。當日，耐克“活力校園”項目在上海管弄新村小學舉行啟動儀式。作為教育部與耐克的長期戰略合作項目，未來三年內，“活力校園”計劃在全國培訓超過7000名體育教師并設立“活力校園創新獎”。在北京、上海和廣州各選出100所小學，通過送教上門、教師培訓、教材開發等方式推動校園體育開展，鼓勵孩子們積極參與跑步、足球和籃球等運動項目。

扎克伯格夫婦：捐贈30億美元用于攻克人類疾病

據中國新聞網消息，美國社交網站臉書CEO馬克?扎克伯格和夫人普拉西里?陳9月21日在舊金山宣布一項名為陳?扎克伯格科學（The Chan Zuckerberg Science Initiative）的新倡議，二人將在未來10年內捐贈30億美元，希望在本世紀末用于治愈、預防和更有效地對抗人類疾病，為孩子們提供一個更美好的未來。

廣東省委常委、常務副省長徐少華：廣東高校應帶頭啟動殘疾人無障礙設施改造

“廣東高校應該率先進行殘疾人無障礙設施改造。”9月29日上午，廣東“眾創杯”創業創新大賽殘疾人公益賽總決賽在中山大學舉行，廣東省委常委、常務副省長徐少華在頒獎儀式上為殘疾人朋友大聲呼吁。徐少華說，如今越來越多的殘疾人進入大學學習，廣東高校應率先進行殘疾人無障礙設施改造，讓殘疾人在大學校園里享受到更多的尊重和便利，“被稱為‘大學’的單位，一定有這樣的思想覺悟”。

乒乓球教練陸元盛：“星星點燈”乒乓支教在京啟動

9月20日，“星星點燈?關愛留守兒童公益計劃”在北京舉行會，正式啟動2016年度“星星點燈”公益項目。著名乒乓球教練陸元盛在會上致辭。今年的“星星點燈”項目主題為“乒乓伴你行”，誠邀數位乒乓球明星作為愛心大使，以球臺搭建橋梁，連接乒乓球明星與留守兒童，以體育精神感召留守兒童。

哥倫比亞總統桑托斯：獲2016年諾貝爾和平獎

挪威諾貝爾委員會主席菲弗10月7日宣布，把2016年諾貝爾和平獎授予哥倫比亞總統桑托斯，以表彰其為結束該國歷時50多年的內戰所作出的努力。菲弗在宣讀諾貝爾委員會的決定時說，盡管歷經艱難困苦，哥倫比亞人民從來沒有放棄尋求正義和平的希望。該獎項同時也可被視作對哥倫比亞人民以及參與和平進程各方的致敬。菲弗指出，桑托斯發起的談判使哥政府與“哥倫比亞革命武裝力量”簽署了全面和平協議。盡管該和平協議在最近的全民公決中未獲通過，但這并不意味著和平進程的終結，大部分投票者只是反對一份特定的和平協議，而不是拒絕對和平的渴望。

包貝爾：為愛同行挑戰長城徒步

9月24日，為愛同行?2016長城越野公益健行活動在北京八達嶺古長城自然風景區開走，來自社會各界的1600名參與者挑戰古長城20公里徒步路線，為壹基金兒童關懷與發展項目籌集善款，幫助困境兒童改善生活狀況。這也是為愛同行公益健行活動自2013年開展以來首次登陸北京。參與愛心隊伍當天就累積籌集善款超過26萬元。壹基金明星義工包貝爾來到現場身體力行參與為愛同行。他不僅為參與隊員鳴響出發號加油打氣，還作為健行者親身體驗了20公里長城徒步挑戰。包貝爾笑著說：“健行者們帶著改善困境兒童生活狀況的心愿堅持走下去，這是非常了不起的。他們不僅是徒步運動的健行者，也是實踐公益的真正健行者。”

劉強東：“爽約”格萊珉，是因為他們公益資質不符

日前，格萊珉創始人尤努斯向媒體稱，京東集團首席執行官劉強東兩年前承諾向格萊珉（中國）捐贈一筆100萬美元資金，用于農村金融解決方案建設，但至今尚未完成。9月21日，京東集團方面作出回應：“并非劉強東不想捐贈，是因為格萊珉（中國）在中國NGO和小額貸款的相關法律資質手續缺失，導致捐款無法落實。”9月29日，格萊珉（中國）顧問溫克堅對《公益時報》表示：“格萊珉在中國提供的是‘基于格萊珉銀行模式的管理和技術服務’，不是直接放貸款，因此不需要申請金融牌照。格萊珉中國的業務是提供技術和管理，也與公益慈善無太多關聯，因此也不必要申請NGO、公益資質。”

第3篇：綠色金融解決方案范文

五年來，工行云南省分行全體員工在行領導班子的帶領下，勇于開拓進取，銳意改革創新，各項業務全面推進，主要經營指標屢創新高，在金融服務、金融創新、金融改革等方面為云南實施“橋頭堡”戰略樹立了新的標桿，為云南經濟社會建設作出了巨大貢獻。

五年間，工行云南省分行凈利潤增長2.11倍，中間業務收入增長3.83倍，各項存款余額由股改前的934.85億元，增長到1833.28億元，增長96%；各項貸款余額也由股改前的597.35億元，增長到1374.68億元，增長130%；不良貸款率則由股改前的2.97%，下降到0.87%。

工行云南省分行改制上市后，整體實力得到迅速發展壯大。五年來，工行云南分行開展了一系列銀政、銀企、銀銀等全方位、各領域的合作，為云南省城市建設、中小企業發展、文化旅游等方面提供了全方位的金融支持。在五年時間里，該行積極爭取總行支持，采取各種措施，用好、用活、用足相關的政策，共同推進中國面向西南開放的橋頭堡建設，最大限度地支持云南省社會經濟發展。

1000億貸款：支持基礎設施建設

五年來，工行云南省分行不斷加大對基礎設施領域貸款投放力度，累計投放貸款近1000億元。其中：向交通行業累計投放貸款448億元，重點支持了水麻、安楚、昆安、昆石等高速公路和云南省在建26條二級公路等項目;昆明新機場、麗江機場等機場新建和改擴建等項目;玉蒙、大麗等鐵路等重點項目。向城建行業累計投放貸款近200億元，重點支持了昆明主城快速系統改擴建、昆明市城市三環閉合工程、昆明7204道路改擴建工程、昆明會議中心等項目。向電力行業累計投放貸款241億元，重點支持了瀾滄江流域小灣電站、糯扎渡電站，金沙江流域阿海電站等重點大型水電站項目和宣威電廠、滇東電廠等重點火電項目。貸款的順利及時發放，確保了重點工程的進度和竣工投產。

金融創新：助推云南經濟發展

創新是企業生存和發展的不竭動力。工行云南省分行以市場為導向、以客戶為中心，通過直接融資和間接融資，信托加理財，表內加表外等多種方式，不斷創新金融產品和服務，服務好云南經濟社會發展。

一是通過信托理財、并購融資資產顧問、資產轉讓等多種融資手段，五年來累計實現投行表外創新融資350余億元，僅2011年截至到9月30日就實現投行表外創新融資58億元。二是通過融資租賃業務為云南省大型項目提供建設資金，分別為金沙江流域的部份大型水電項目和昆明軌道交通項目提供了融資支持。三是攜手云南省國有資產管理委員會與工銀國際投資管理有限公司在昆明成立文化(旅游)產業和礦業發展基金，融資規模為100億元，推動云南文化旅游和礦業發展，加快了兩大產業升級和技術改造。四是不斷推出和創新個人貸款產品,開拓個人信貸市場。云南省分行個人信貸業務品種已發展到三大類15個產品，5年間個人貸款余額凈增了250億元，增長了266%。

綠色信貸：加快生態云南建設

工行云南省分行把全面建設“綠色信貸”銀行作為一項長期經營發展戰略，前瞻性地調整信貸結構，主動地引領信貸資金流向綠色經濟領域，大力支持節能重點工程、環境保護重點工程以及節能環保技術升級改造項目，優先支持客戶在新能源、節能環保和資源綜合利用等領域的綠色信貸需求，實現金融資源的綠色配置。

五年期間，該行完成了全部872戶法人客戶環保標識，涉及貸款余額912億元。其中，環境友好和環保合格類客戶869戶，占全部法人客戶數的99.66%；涉及貸款余額907萬元，占全行法人貸款余額的99.44%。

電子銀行：引領同業發展潮流

上市的五年間，是工行電子銀行跨越式發展和騰飛的時期。這期間，該行電子銀行業務從小到大，在我省創造了企業網上銀行、95588電話銀行、U盾、口令卡等多個行業第一，持續引領著云南電子銀行業的發展潮流。

堅持以客戶為中心，工行省分行構筑起由網上銀行、電話銀行、手機銀行和自助銀行組成的電子化渠道服務體系；“金融@家”品牌深入人心，實現了客戶數量最多、市場占比最大、產品功能最豐富、效益最好，電子銀行在同業位居領先。電子銀行業務占比超過60%，成為全行辦理交易型業務的主渠道。截止2011年9月30日，云南分行對公電子銀行客戶數近6萬戶，是五年前的11.2倍；個人電子銀行客戶數近400萬戶，是五年前的13.4倍。2011年前三個季度創造營業貢獻近6億元，電子銀行交易額超過2萬億元，近6成業務都在電子銀行渠道辦理，個人中高端客戶使用網上銀行的人數近40%。

個性化金融方案： 緩解中小企業融資難

五年來，工行云南省分行高度重視并積極支持我省中小企業的發展。從調整信貸結構和戰略發展的高度出發，將中小企業金融業務列入重點發展領域，制定了一系列政策，采取各種措施，積極創新、改進服務，規范操作、提高效率，保增長，促內需，在著力解決不同層次、不同地區中小企業的資金需求、加強和改善對中小企業的金融服務、緩解中小企業融資難題。

目前，該行已經在昆明設立了8個小企業金融業務中心，專門面向小企業客戶提供個性化金融解決方案。對小企業實行“兩個不分”的扶持政策，即不分經濟性質，不分規模大小，對大型企業和中小企業平等對待。2009年，工行中小企業金融業務專業化經營管理模式得到了省政府的高度贊揚。2009年和2010年，該行連續兩年榮獲云南省人力資源和社會保障廳“小額擔保貸款工作獎勵資金”。

該行小企業貸款客戶數從2006年末的50余戶快速增加到2011年10月末的800余戶，增長了近14倍；小企業貸款余額從2006年末的不到4億元快速增加到2011年10月末的60多億元，增長近15倍。

“強行”戰略:打造一流商業銀行回顧過去，成績催人奮進；展望未來，信心激勵斗志。面對新形勢新要求，工行云南省分行將緊緊圍繞云南省“兩強一堡”戰略，把分行建設成為盈利能力強、競爭能力強，管理質量高、服務水平高、隊伍素質高即“兩強三高”的西部現代商業銀行。

該行提出，分三個階段實現“強行”戰略目標：第一個階段，計劃用4―5年的時間，使存款、貸款、中間業務、利潤等主要業務規模翻一番，再造一個云南分行；第二個階段，用7-8年的時間使利潤達到100億元以上，進入總行百億元利潤俱樂部；第三個階段，用10-15年的時間，全力將云南分行打造成“兩強三高”的西部一流現代商業銀行。

第4篇：綠色金融解決方案范文

堅持穩健經營理念核心指標表現良好

半年報顯示，2016年上半年，建設銀行持續穩健經營，業績穩中見優，實現凈利潤1，339.03億元，較上年同期增長1 25%。于6月末，建設銀行資產總額197，601.48億元，較上年末增長7.69%；客戶貸款和墊款總額111，378.77億元，較上年末增長6.23%；客戶存款總額146，755.41億元，較上年末增長7.37%。同時，該行積極應對利率市場化帶來的挑戰，積極拓展客戶并加強產品創新，手續費及傭金凈收入較上年同期增加35.45億元，增幅5.57%，其他非利息收入較上年同期增加79.46億元，增幅83.18%；并持續加強成本管理，優化費用支出結構，成本對收入比率較上年同期下降0.99個百分點至22.24%。

專注服務實體經濟拓展業務新增長點

建設銀行持續密切跟蹤、研究國家“十三五”規劃、供給側結構性改革以及長江經濟帶、京津冀一體化、“一帶一路”等戰略實施帶來的商業機遇，發揮基礎設施建設、工程造價咨詢、綜合化牌照等方面的優勢，著力服務實體經濟，為重大項目和重點客戶提供優質高效的綜合化金融服務。

截至6月末，該行各項貸款較上年末新增6，527.37億元，信貸結構持續優化。該行優先滿足與國家戰略實施相關的重大項目需要，基礎設施行業領域貸款余額27，825 79億元，較上年末增加747.94億元。涉農貸款余額17，544 25億元，其中，新農村建設貸款余額757.14億元。圍繞小微企業需求，持續加大信貸資源投入，堅持創新驅動服務小微企業，小微企業貸款余額13，345.64億元，較上年末增加566.85億元，貸款客戶數275，306戶，新增23，362戶，小微企業申貸獲得率升至93%。網絡銀行貸款自2007年以來累計投放2，172.60億元，累放客戶超過1.88萬戶。

同時，建設銀行積極打造全面金融解決方案，為客戶提供債券、證券化、并購、基金等多種形式的直接融資服務；持續保持住房金融領先優勢，個人住房貸款余額和新增均保持同業首位；運用大數據、互聯網等新技術，創新“小微企業快貸”、科技金融服務模式，不斷完善業務流程和風控機制，構建小微企業綜合金融服務大平臺，持續加大對小微企業的投入力度；把握民生領域中新的業務增長點，積極運用輕資產的新型工具和手段拓展縣域市場。

轉型激發強大活力綜合化經營多亮點

自全面推進落實全集團戰略轉型以來，建設銀行重點轉型業務亮點紛呈，轉型發展成效顯著，以客戶為中心的綜合服務能力日益提升。該行大力拓展消費金融，信用卡消費交易額1.15萬億元，累計發卡量8，789萬張，多項指標位居同業前列。新興業務快速增長，理財產品余額1.95萬億元，新增同業領先；非金融企業債務融資工具承銷量、期數同業排名居首；資產托管業務規模8.39萬億元，較上年末增長17.02%；保險、理財、貴金屬等轉型重點業務總收入同比增長43%。

于2016年6月末，建設銀行綜合化經營子公司資產總額較上年末增長28.44%，凈利潤同比增長27.72%；建信信托受托管理資產規模行業第一，建信租賃的租賃投放額行業第一，建信人壽保費收入居銀行系首位，建銀國際保薦承銷、并購項目數量同業排名均居前列，建信財產保險有限公司獲準籌建，建銀國際成功收購Medist75%股權，建信人壽旗下的保險資產管理公司正式開業，子公司市場競爭力不斷提升，非銀行牌照領先優勢鞏固擴大。海外商業銀行資產總額達13，402.84億元，較上年末增長12.85%；實現凈利潤29.10億元，較上年同期增長31.65%。上半年國際結算量6，385.27億美元，同比增長5.04%；實現跨境人民幣結算量10，934.86億元。蘇黎世分行、智利分行開業，國際化發展進程不斷提速，已在全球26個國家和地區設立140余家各級境外機構。

同時，建設銀行渠道轉型繼續提速，全行綜合性網點總數達1.45萬個，個人網銀、手機銀行用戶均突破2億戶，微信銀行用戶接近3，000萬戶；產品創新能力持續提升，上半年完成產品創新318項，移植64項，為業務發展和轉型提供支持；新一代核心系統3.1期項目順利投產上線，年底前主體工程將全部完成，企業級流程體系進一步完善。

不斷強化風險管控標本兼治取得實效

第5篇：綠色金融解決方案范文

【關鍵詞】小微企業 融資難題

整個銀行業眼下面臨經濟新常態、金融脫媒、利率市場化、同業競爭加劇等諸多挑戰，對于體量相對較小的城市商業銀行來說，形勢更加嚴峻。為有效應對新常態下金融市場新變化，徽商銀行宿州分行選擇把服務小微作為拓展發展空間的主抓手。事實證明，這項戰略轉變為徽商銀行宿州分行贏得了發展空間。但在支持小微企業發展的過程中，徽商銀行宿州分行也同樣面臨一系列的困難和問題，亟待解決。

近年來，宿州市大力振興實體經濟，不斷出臺政策措施，激發市場活力，相繼出臺了《全市民營經濟提升工程考核辦法》、《宿州市中小企業資金管理暫行辦法》（草案）、《宿州市市級涉企收費清單》等一系列政策文件。從幫助企業拓展市場、全面實施涉企收費目錄清單管理、加強企業培訓提升、加強政策宣傳落實等幾個方面入手，鼓勵社會創業創新，全市民營經濟取得了長足發展。2016年1～6月份，全市個體工商戶152381戶，民營企業32066戶，規模以上民營工業企業個數1179個。實現主營業務收入804.58億元，創造利潤總額35.37億元，上繳稅金總額11.66億元，實現銷售利潤率4.4%。截至6月底，全市共獲批省級“專精特新”小微企業33家。可以看出，近年來宿州市以小微企業為主體的民營經濟發展迅速，不管從經濟總量還是實現稅收方面，都占有不可動搖的地位。

一、徽商銀行宿州分行支持小微企業發展的重要意義

從宿州市經濟發展的實踐經驗來看，著力服務推動小微企業發展既能有效解決小微企業融資難的發展困境，又能為宿州分行調整信貸結構降低信貸風險探索路徑，更為宿州市經濟長足發展提供了強大動力。

（一）提升銀行核心競爭力，實現“銀企雙贏”

徽商銀行宿州分行在小微企業信貸上具備的條件得天獨厚。徽商銀行實行高效快捷的組織機構管理模式，經營決策效率較于傳統銀行管理模式大大提升，能夠針對小微企業在資金需求上“短小頻急”的的特點，精準化提供金融解決方案，更加契合宿州小微企業發展實際，推動小微企業高速發展。同時，宿州分行以服務地方經濟發展為基本定位，與其他商業銀行相比，對宿州市的經濟發展狀況、產業政策和財稅金融政策掌握度較高，近年來宿州市委、市政府大力支持宿州分行小微金融業務開展，統籌有關部門整合市場信息，為宿州分行解決銀企信息不對稱問題提供支持，為小微企業金融業務的拓展和宿州分行自身快速發展奠定了基礎。可見，大力推動小微企業信貸業務開展，是宿州分行和小微企業實現“銀企雙贏”的有效途徑。

（二）優化客戶結構，降低信用風險

當前，隨著直接融資市場及其管理體系的不斷發展完善，大型企業對銀行信貸資金的依賴程度不斷降低，加之集中重復授信在信貸風險防御方面存在極大隱患，銀行必須徹底轉變“抓大抓重”的傳統發展模式。與大型企業相比，小微企業由于貸款企業數目多，單筆貸款額度低，企業相互關聯度低，在鋪大信貸業務范圍的同時，有效地分散了銀行信貸風險，降低了發生大宗信貸業務風險的可能性，為徽商銀行宿州分行的長遠發展提供保障。

（三）服務地方經濟，促進社會發展

小微企業是國民經濟和社會發展的重要基礎，是創業富民的重要渠道，在增加就業、提高收入、改善民生、提升稅收和穩定市場經濟等方面的作用舉足輕重。突出表現為兩點：一方面，小微企業自身特點符合地方經濟社會發展需要。小微企業擁有“船小好調頭”的特點，市場應變力強，在企業轉型升級、重組新建等方面優勢明顯。而近年來宿州市科技型小微企業發展迅速，已經成為推動宿州市經濟社會跨越發展的生力軍、科技創新的主陣地。另一方面，小微企業蓬勃發展能夠切實為群眾帶來獲得感。小微企業多以第三產業為主，市場競爭活躍，生產經營與群眾生活密切相關，作為市場體制的微觀基礎，是市場經濟的主體。與大中企業相比，小微企業具有改革成本低、震蕩小、見效快的特點與優勢。因此，在市場體制的改革進程中，小微企業能夠作為實驗區和突破口，為大中企業的改革創新提供實踐經驗，也同時為市場經濟多元化發展做出貢獻。所以說，致力于中小企業發展對宿州市繼續在全面深化改革的道路上保民生、促發展具有重大意義和作用。

二、徽商銀行支持小微企業發展的做法成效

（一）金融服務地方經濟總體情況

宿州分行按照徽商銀行總行小企業專業化改革要求和宿州小微企業的實際需求，加大小企業信貸產品的創新力度和落地工作，充分使小企業金融產品更加貼近并適應客戶實際需求。通過加大特色產品推廣力度，提升客戶服務能力，打造出創盈基金、小企業易連貸、易稅貸、易保貸、比例再擔保貸款等一系列符合宿州發展實際、契合小微企業發展需要的品牌產品，有效地解決了宿州小微企業融資難、擔保難等問題。截至2016年8月末，徽商銀行宿州分行表內外各項信貸投放余額達到138億元，較年初增長79.36%，其中表內貸款余額65億元，增長15%。

（二）服務小微企業發展的做法成效

截至2016年8月，徽商銀行宿州分行貸款利率較去年同期下降了0.72個百分點，較年初新增小微企業授信客戶627戶，今年至目前累計投放1407筆小微企業貸款20.34億元，目前小微企業客戶貸款余額達到了32.04億元，表外授信業務12億元，為宿州市小微企業發展提供了支持和動力。

1.加大創盈基金業務投放。長期以來，宿州市有很多經營情況較好、有較好發展前景的小微企業，在發展過程中存在著融資難的問題，如自身處于發展初期、不符合當地金融機構準入要求，或在融資過程中沒有符合條件的擔保方案而融不到資。針對此類企業，宿州分行積極創新金融服務產品種類，通過宿州市小微企業創盈發展基金等形式，以表外授信來滿足其在生產經營過程中的融資需要。目前已經在四縣一區累計投放創盈基金12億元，涉及小微微企業客戶105戶，有效解決小微微企業融資難問題。

2.拓展服務小微客戶新產品。2016年上半年宿州分行依托銀政合作以及市政府《宿州市“稅融通”業務實施細則》，為宿州優質納稅客戶推出小企業“易稅貸”產品，根據納稅金額來核定信用額度，為企業發放一定額度的信用貸款，這一模式一定程度上解決了“擔保難”問題。目前已經投放15筆易稅貸業務，金額4610萬元。

小微企業貸款時間短，一般為一年期及以內的流動資金貸款，部分企業的經營周期與借款期限不能匹配，貸款到期后多數小微企業甘冒時間短、利息高、風險高的風險，也要通過社會信貸公司進行拆借，及時還清銀行貸款，以獲得銀行后續的信貸支持。根據這一實際問題，宿州分行針對當地經營情況良好、守合同重信用的企業，開展小企業“易連貸”產品，有效地解決了這一難題，目前累計發放小企業易連貸20筆，金額合計8520萬元。

3.加強與宿州本地擔保公司合作。目前，宿州分行與宿州當地8家擔保公司開展了業務合作，由于目前當地企業向銀行申請貸款能夠提供認可的抵押擔保較少，多數企業需要通過擔保公司提供保證擔保來向銀行融資，為提升擔保公司的擔保能力，宿州分行努力開展新型政銀擔模式（4321比例再擔保貸款），2016年以來，宿州分行累計辦理161筆比例再擔保貸款，金額合計6.45億元。

三、徽商銀行支持小微企業發展的問題剖析

（一）銀企信息不對稱是造成銀行不能順利為小微企業放貸的主要原因

與大中型企業相比，尤其與上市公司相比，小微企業的信息透明度不高，很多小微企業財務制度不健全，財務管理不規范。同時，多數小微企業持續經營時間較短，業主變更頻繁，銀行在對小微企業進行信貸服務前，必然要對企業信息進行摸底調查。但是，銀行在向相關政府部門了解企業信息時，存在手續繁瑣、流程較長的問題，個別部門按照有關規定對企業信息進行保密，讓銀行在獲取企業在金融系統的征信記錄、交稅納稅和企業用電等信息時付出極大的人力、物力成本卻往往得不到企業真實信息。

（二）小微企業自身管理不規范導致信貸難度加大

小微企業以個體、私營性質為主，企業管理水平普遍不高，缺乏科學的發展和資金管理使用規劃，在經營管理的過程中因管理人員規范經營意識不足、業務水平高低不一，政府在管理引導方面也尚存真空區域，導致部分小微企業財務制度管理粗放，隨意性較大，銀行在不掌握有效信息的情況下，對企業盈利、償債能力存在顧慮，提高了銀行小微企業信貸業務的門檻。

（三）銀行風險管理制度和發展規模限制了對小微企業的信貸服務

與大中型企業相比，小微企業所需授信額度小，資金使用周期短、流動性大，具有需求急、頻度高、額度小、風險大的特點，但小微企業與大中型企業的授信流程卻基本相同。在此條件下，銀行必然要加強風險管理，從而有效保障銀行風險與收益的平衡。同時，小微企業客戶授信業務多屬于金融行業勞動密集型業務，客戶多且分布較遠，宿州分行人員、機構目前偏少，在服務小微客戶工作中難度大、成本高。

（四）支持小微企業融資的相關法律法規不完善

近年來，宿州市著眼于創造良好的金融、財稅和法律環境，相繼出臺了一系列支持小微企業發展的政策性文件，旨在通過政府行為、行政手段加大對小微企業的政策支持，解決其融資難的問題。從成效來看，宿州市小微企業正如雨后春筍般蓬勃涌現，融資難、融資貴的問題已經得到初步緩解。但值得注意的是，面對不斷發展變化的經濟形勢，小微企業融資難題仍未從制度根本上得到解決，當前的支持舉措多以“治標”為主。主要表現在：一方面，配套支持小微企業融資服務的政策法規仍有空白需要填補，小微企業采用的其他社會融資渠道安全保障性較低，直接融資渠道又受到銀行信貸計劃限制，解決融資難題謀求進一步發展壯大的藩籬依然難以打破。另一方面，與經濟發達國家相比，我國現行金融領域的法律法規不完善，地方性政策條例因缺乏國家法律法規引導導致健全完善步伐滯緩。當小微企業貸款出現信用風險時，銀行缺乏法律依據來自我保護，造成了銀行既期望不斷擴大小微金融信貸業務，又因信貸風險問題對市場擴容放不開手腳。

四、破解徽商銀行宿州分行支持小微企業發展難題的意見和建議

（一）提高政銀協調溝通力度，實現信息共享

解決小微企業融資難題，必須加快推進銀企雙方信息不對稱、不透明問題的有效解決。政府應與與銀行建立全面合作關系，共同規范、完善市場，協調經信委、招商局、農委、電力及稅務工商等相關職能部門，對宿州分行摸底小微企業客戶名單和信息打開“綠色通道”，方便銀行服務實體經濟工作，提升服務工作效率，幫助小微企業發展。

（二）從政府層面繼續支持小微企業快速發展

把小微企業發展作為全市經濟工作發展的重點工作。積極通過政府渠道搜集市場信息，強化宏觀調控，引導小微企業適應市場需求適時轉變生產模式。鼓勵小微企業以產業鏈發展、抱團發展的方式，共同抵制經濟下行壓力下的市場風險，為小微企業蓬勃發展提振信心。

（三）繼續加大小微企業規范經營管理的培訓力度

以企業家、小微企業創業者、企業高管及小微企業服務機構負責人為培訓主要對象，積極引導小微企業提高經營管理的科學化程度，健全完善規范合規的財務制度，切實增強企業良性運營的信用意識。實施小微企業融資培訓計劃，加強對小微企業及時將所屬土地、房產、設備、技術、專利等各類物權進行確權登記的引導和規范，進一步幫助小微企業明晰產權關系，逐步增強信貸議價能力，為切實有效改善融資條件提供助力。加大對小微企業財務管理、稅務審計及相關業務手續的辦理流程進行培訓，提高小微企業規范管理的水平。

（四）建立健全小微企業征信系統

從地方經濟和企業自身發展來看，小微金融業務在各商業銀行中的業務比重必然不斷增加，建立健全小微企業征信系統是提高小微企業信貸率、謀求銀企雙贏的必然途徑。在征信系統建立完善之前，可通過政府和銀行共同搭建的銀企平臺，搜集整理全市優質小微企業，確保銀行有效提高目標客戶獲得率，以利于銀企雙方在不斷減少人力、財力成本的基礎上，不斷提升金融交易成功率。

（五）健全完善符合小微企業和徽商銀行共贏發展的政策法規及制度

建議參考合肥市對小微企業貸款貼息和擔保費補貼的經驗做法，強化宿州市金融業發展專項資金對當地小微企業金融服務的扶持和激勵，探索建立健全對宿州分行小微企業貸款的和財政貼息和獎補機制，進一步放寬市場準入，鼓勵民營資本進入更多領域，支持小微企業節約集約用地和使用人才，鼓勵小微企業品牌申報，鼓勵民營經濟組織建立互助合作基金。在政府層面健全完善小微企業信用風險處置辦法，對不良貸款進行有效清查清理。

（六）調整金融考核指標

第6篇：綠色金融解決方案范文

關鍵詞：商業銀行 金融產品 創新現狀 對策

中國銀行業近年業務規模也迅速擴大，在凈利差收窄增速放緩情況下，銀行正在處于轉型發展的拐點期，一方面各行的非息收入占比在提高；另一方面非銀金融機構的挑戰加大，如余額寶2015年余額達6207億元資金，超過四大行大多數省分行的存款。因此銀行業必須充分運用現有資源，進行業務及產品設計的轉型。

一、我國商業銀行金融產品創新現狀分析

（一）現有金融產品種類多，但對于對客戶的需求差距仍然很大

目前四大行的金融產品種類均超過千種，單看數字已經相當龐大，但實際上產品與客戶個性需求對接的程度低，各行某一時間段主推產品偏少，并受制于風險控制、監管要求等因素制約，大多數金融產品創新僅是圍繞原有產品改進和完善，真正實現突破的金融產品種類少，而且由于產品效益創造能力和人員素質差異，各產品在銀行內部地位仍有存較多不平衡。

（二）現有金融產品支撐下的業務發展模式，對資本形成的損耗和占有較大

目前，中國銀行業金融資產量已超200萬億元大關，國有四大行均排進全球前10，并且近年各行更強調表外業務發展，發債、租賃融資、理財投資等產品規模不斷擴大。如浦發行2016年上半年表外融資已占到傳統貸款的33.68%，成為非息收入提高主渠道。但同時，中國銀行業凈利潤增速不斷下降，從2013年的12.8%下滑到1.9%，ROE從2013年3月的21%，下降到了2016年6月的15.16%，國內大行主要受益于國內經濟發展和體量擴大，與國外的先進同業相比輕資本經營道路仍然任重道遠。

（三）商業銀行對支持中小企業業務發展上的產品創新仍需加強

雖然銀監對銀行業監管制定了“三個不低于”的主要考核指標但在實際操作過程中，中小企業融資難、融資貴的問題仍然較突出，而中小企業正是國家提出的創新型社會發展的最主要動力之一，在融資脫媒現象日趨廣泛的情況下，大型企業融資需求正在開始遠離銀行，中小企業業務尚未成為我國商業銀行信貸結構調整重點方面和內在發展動力。

（四）商業銀行主流的理財產品與市場的發展變化有脫節

以產業基金的發展為例，我國越來越多的產業基金開始以市場化方式運作，為切實形成帶動效應很多產業基金不再約定固定收益，但是銀行用以對接的理財產品固定利率、剛性兌付的局面沒有根本的改變；另外，大多數銀行對產業基金投資的評審機制相對落后，評審仍以類信貸評審為標準，基本不參與劣后級投資；其次，隊伍專業性要進一步提高，產業基金運作基本上跳出了傳統銀行范疇，對實操水平和風控能力要求更高，但目前各商業銀行特別是在省分行層面及地市分行層面，該類人才缺乏。

（五）商業銀行提供互聯網融資的能力和業務規模還要進一步擴大

國內各行在互聯融資實踐中形成了兩大模式一類是線下信貸線上化模式；另一類是P2P模式。第一類以建行的“善融商務”和中行的“網絡通寶”為代表，通過核心企業打通上下游信息流、物流和現金流，以提供高效的授信支持；第二類以平安銀行“陸金所”和招商銀行“小企業e家”為代表，但主要是以第三方機構的名義進行管理和運營，以便進行風險隔離。國內商業銀行鑒于信息處理、風險管控、客戶維護能力所限，開展的互聯網融資活動仍處于起步階段，通過互聯網進行融資的產品一般集中在供應鏈產品上，規模小。

二、我國商業銀行金融產品創新存在的問題分析

（一）新常態下銀行面臨更復雜的金融產品創新路徑選擇

在2008年金融危機之后商業銀行為加強風險控制不得不向傳統業務回歸；同時，又由于凈利差持續收窄，贏利空間受到進一步擠壓，傳統擴張模式挑戰加大。由于近年我國的銀行業受益于新興市場快速增長的驅動，銀行實力大幅增強，但考慮全球跨國銀行這幾年的戰略變動具有的不確定性和復雜性，國內銀行如何在穩定性與靈活性、在專業性和多元化之間做好平衡是一個頗具挑戰的工作。

（二）各銀行之間的產品趨同、業務趨同，核心競爭力不突出

對“大而全”的追求仍是國內大行的主要方向，雖然銀監不允許單獨設立市場份額指標考核，但各大行對市場份額考核仍然較看重；另外，國內行吃“大魚”、做大項目的熱情仍然不減，重點業務高度相似；其次，近年各行在運營上求全，多數行已經持有證券、保險、基金、租賃等牌照。但也可看到，我國銀行在多元化、國際化經營方面仍不突出，如五大行海外機構較大一部份凈潤貢獻來自“外存內貸”的內部收入。

（三）I務全面但不夠強大，導致投入產生效率不高

我國銀行業凈利潤平均增速在2017年度預計會出現負增長，投入產出效率在降低，重要產品競爭力尚不突出，表外產品與全球先進同業差距明顯，如證券承銷、債券承銷、并購財務顧問等業務未有行進入全球十強，而且從大型銀行多數附屬子公司的資產回報率低于集團平均水平，多元化經營競爭力不強，效益創造能力有限。

（四）大型銀行網點資源豐富但高價值產品和復雜產品的網點覆蓋率低

在經歷了一段時間撤并潮后，各大銀行網點數已趨于穩定，但網點經營效率并沒有得到根本性提升，工、農、中、建、交五行網均利潤2015年末分別為1689萬元、768萬元、1705萬元、1608萬元、2112萬元，遠低于招行的3379萬元。并且網點的服務職能單一，基層網點獨立發起授信業務、理財資產端業務、提供綜合服務的能力欠缺，而且人員出現老齡化趨勢，網點人力投入對利潤拉動作用不明顯。

（五）監管環境趨嚴對商業銀行產品設計和合規經營提出更嚴格要求

2015年全國共有268家銀行業金融機構遭到處罰，罰金超2.5億元，被罰金額部分行超過1.6億元，涉及的問題業務和產品種類多。監管處罰加重暴露出業務管理和產品設計流程上的一些共性問題。如在反洗錢工作中，由于系統缺陷商業銀行在辦理業務過程中無法對洗錢情形進行有效的識別可能帶來極高的監管處罰。

三、我國商業銀行金融產品創新對策

（一）在業務及產品創新設計上回歸客戶第一的理念

國有大銀基本上以建設國際一流銀行、最好的銀行為最終目標，這就需要有為國際一流客戶服務的能力。只有圍繞客戶的需求進行產品創新，伴客成長，才能走向卓越。國際一些先進行如富國銀行長期奉行“滿足客戶的所有金融需求，并幫助他們取得財務上的成功”的思路；花旗銀行把集團的基本戰略定為“致力于提供簡單、創新及負責任的金融解決方案，為客戶創造最佳效益”。

（二）認真選好零售對公業務的組合發展策略，降低資本消耗

合理選擇好業務發展組合至關重要，以三菱日聯銀行為例，在零售業務上其通過收購和參股東南亞的泰國、越南、菲律賓等銀行發展零售和中小企業業務帶來了豐厚回報，近年其海外業務貢獻達45%，海外非日客戶超75%。同時，該行又大力發展“輕量化”公司業務，目前其國際融資業務，市場份額全球領先，在全美排名前5。我國大型銀行特別具有國際化發展經驗的大行，在國際上建立一定的市場地位以及品牌之后，更應該在構建好零售業務網絡、大力發展輕資本公司業務方面下功夫。

（三）保持差異化的領先的產品戰略

一是做好產品設計場景化方案。在設計出標準化的產品的同時又要保持產品變動的靈活性。比如，目前國內的以房貸產品較為標準化，對客戶經濟條件的差異化和資金流的動態變化跟蹤不夠，在場景細分方面還有大的改善空間；二是做好精細化產品定價。在利率完全市場化的背景下，建立精細化的價格體系，主動適應多變的市場經營環境，因時因事而變；三是做好產品營銷組合化。以公司產品為突破高效整合零售產品，以個金和公司的綜合貢獻評價整體收益率；四是打造移動銀行，實施科技“云戰略”。重點發展“基礎平臺+多應用”模式拓展增值服務外延，對一些較復雜但有標準模式的傳統授信類業務進行電子化；客戶個性化的問題也可利用云平臺進行溝通，形成專業服務便捷通道。

（四）緊跟國家戰略方向，服務好實體經濟發展

國家政策選擇在目前情況下對于經濟發展的影響更深遠，國家通過強化產業政策、區域政策、投資政策等宏觀調控政策協調配合，綜合運用財政政策、貨幣政策、監管政策杠桿和工具的情況下，大型商業銀行更有必要針對性的優化機構布局，積極開拓綠色金融、普惠金融、綜合金融、“互聯網+金融”等新興金融領域，落實“一帶一路”等重大國家戰略，支持產業轉型升級和重點工程項目建設。

四、結束語

由于我國各大商業銀行的發展軌跡，企業文化、人才結構、經營管理理念不盡相同，形成差異化發展格局不論對單一機構還是國內金融行業的健康發展都不可或缺。因此，國內銀行業的發展不應只注重大而全，而是要形成比較優勢并持續鞏固，這樣才能在世界的競爭舞臺上以專業而非規模取勝。

參考文獻：

[1]陸曉明.危機后大型銀行國際化發展趨勢及對我行的啟示[J].中銀調研，2016年第十三期

第7篇：綠色金融解決方案范文

關鍵詞：后危機時代；金融控股集團；業務發展；戰略轉型

中圖分類號：F832.3　文獻標識碼：A　文章編號：1672-3309(2010)11-68-03

一、金融控股集團發展概況

在西方，金融控股集團也稱為金融控股公司，一般分為純粹控股公司和經營性控股公司兩種類型，純粹控股公司的設立是為了掌握子公司股份，是擁有若干家從事不同金融業務的獨立金融子公司控制權的金融集團，自身不經營業務。經營性控股公司是指既從事股權控制，又從事實際業務經營的母公司，經營性控股公司又稱混合控股公司或全能型銀行，在我國，金融控股集團是指母公司以金融為主導行業并通過控股兼營工業、服務業的控股公司。從現有金融控股集團的組織架構看，是在相關金融機構之上建立一家金融控股集團，在各金融子公司和控股公司之間形成一個塔式結構。各金融機構相對獨立運作，但在諸如風險管理和投資決策等方面以控股公司為中心，商業銀行、證券公司和保險公司等以控股公司的方式相互進行業務滲透。

目前，我國已經涌現出多種類型的金融控股集團：第一類是由非銀行金融機構投資形成的控股公司，如光大金融控股集團、中信控股公司、中國平安保險集團等；第二類是產業資本投資形成的控股公司，如首創集團、海爾集團等，類似企業性質的金融控股公司全國范圍內還有很多；第三類是一些地方政府整合當地金融機構組建的金融控股集團，如上海新國際集團、河南省建投集團等；第四類是由商業銀行搭建的金融控股集團平臺。可以說。中國分業經營體制正加速向綜合經營體制轉變，銀行、證券、保險、基金等金融業務相互交叉融合的時代正加速到來。

二、國際金融危機對全球及我國金融的沖擊

金融危機爆發后，作為世界經濟火車頭的美國經濟首當其沖，其金融市場動蕩、融資空間收窄、國際金融風險攀升、國際貿易和金融創新活動受到抑制。在這場金融危機中，國際金融機構損失慘重。花旗、匯豐、瑞士銀行等大型國際先進金融控股集團也難以幸免。自2008年初以來。全球100多家最大型銀行和證券公司的資本減記和信貸損失總額達到5000多億美元，為此籌募資金3800多億美元。在各大金融機構中，美國金融機構損失巨大，如2008年花旗集團的資本減記和信貸損失總額最高，為551億美元，籌募資金491億美元；美國銀行分別為212億美元和207億美元；摩根大通分別為143億美元和97億美元。此外，歐洲國家的金融機構也遭受了巨大損失，如匯豐控股資本減記和信貸損失總額為274億美元，籌募資金51億美元；蘇格蘭皇家銀行集團分別為145億美元和238億美元；德意志銀行分別為106億美元和62億美元；瑞士信貸分別為105億美元和30億美元。到2008年底，全球金融機構因金融危機減記金額累計達到9784億美元，其中，美國為6685億美元、歐洲為2798億美元、亞洲為301億美元。

20世紀末期從泰國爆發的金融危機并沒有給中國金融帶來很大的撞擊，因為當時的中國尚未廣泛深刻地融人全球金融體系，還沒有把金融大門完全敞開。面對此次百年一遇的國際金融危機，中國再也無法獨善其身。

三、后危機時代中國金融控股集團發展的瓶頸與契機

(一)瓶頸

資本管理方面。高速擴張的信貸投放使得資本被迅速消耗，嚴重制約金融機構的后續發展，這一結果可能與金融控股集團銀行業務既定的長期發展戰略存在沖突。同時，監管部門為提高銀行的風險抵御能力，已開始實施更嚴格的資本監管措施，資本約束再次成為制約國內銀行發展的重要瓶頸。

風險管理方面。我國金融業遠未達到成熟，在正確處理風險與業務發展關系的問題上。全面風險管理的能力和框架還沒有建立，風險管理數據積累和挖掘還處于起步階段，風險管理的獨立性有待加強。2009年放貸量過大引發的銀行信貸長期化、財政化、貸款集中度高、項目資本金不實等問題需要引起關注。

贏利能力提升方面。一是國內金融控股集團的主要利潤來源是利息收入，利差收窄趨勢使中國金融業面臨重大考驗：二是在中國依然實施分業經營的監管政策下，銀行不能直接從事如證券、信托等其他非銀行金融業務，中間業務收入面臨巨大壓力。同時，金融脫媒將是一個長期趨勢，直接融資將會起到越來越重要的作用，對銀行業而言，競爭和贏利的壓力會越來越明顯。

金融創新與監管方面。這次金融危機爆發很大原因是金融創新與監管放松滋生了大量“有毒”資產。寬松的監管環境促成全球影子銀行體系的形成，極大地偽裝了真實的杠桿率水平，全球杠桿率從1980年的108％迅速增長到2006年的401％。然而，與發達國家金融業創新過度相反，中國金融業創新仍顯不足，還需要不斷完善金融創新配套體制和嚴謹的創新流程，進一步構建自主創新能力；還需要加強金融業對于創新風險的控制能力，創新風險管控機制有待完善。在衍生品等金融創新監管更嚴格的條件下，應通過有效的風險控制。強化創新能力建設，把中國金融業的核心競爭力進一步推向新階段。

國際競爭方面。外資金融控股集團已通過進一步增持股份、市場合作協議、戰略聯盟等方式，借助國內銀行、證券、保險、基金的力量，強化在中國市場的戰略布局。特別是恢復元氣后的花旗、匯豐等大型金融集團，將憑借強大的資本實力。加快對國內銀行的并購。中國證券市場國際版如果推出，將為國際大型金融控股集團直接在國內資本市場進行融資提供渠道。外資金融控股集團將憑借雄厚的國際化運作背景、高超的風險管理和創新能力、靈活的服務策略和高效的激勵機制，同中資金融控股集團展開優質客戶、優勢業務和優秀人才的激烈競爭，強烈沖擊國內金融業的競爭環境和市場格局。

(二)契機

經濟企穩向好。中國在2009年全年新增貸款9.6萬億、2010年新增貸款仍高達7.5萬億、2011年新增貸款預計在6.5萬億到7萬億之間，外部環境的逐步向好也將進一步刺激中國經濟的企穩回升。此外，影響中國經濟長期增長的基本因素不會發生趨勢性變化，人口紅利、內需拉動、高儲蓄率、產業結構升級仍將持續，中國經濟的穩步發展將為中國銀行業的贏利增長創造有利條件。

經濟結構調整。金融危機加速了一些傳統行業、產能過剩行業、出口導向型行業、周期性敏感行業的重組，一些新興行業。如低碳經濟、新能源、綠色環保產業、生物醫藥行業以及一些管理先進的企業將會在危機后發展壯大，居民消費也將在經濟生活中發揮越

來越重要的作用。在國家政策的導向下，經濟結構調整將給金融控股集團的業務結構調整提供難得機遇。

需求變化。從居民角度看，金融服務需求的提高及財富收入的結構變化，為零售業務、財富管理、私人銀行發展提供了機遇。個人金融資產的分布習慣正從以儲蓄為主，調整為向儲蓄、理財、保險、投資等多種渠道分布。越來越多的銀行儲蓄存款將被各類理財產品所代替。從企業角度看。隨著經營管理體制和發展戰略的調整，對現金管理、產業鏈金融、投資銀行、資產托管、公司理財、資產保值增值等方面的需求日益增加。企業對商業銀行提供財務管理、政策法規、行業調研、企業資信評級等方面的專業化咨詢服務需求也在上升。中小企業在我國經濟社會發展中的地位和作用日益上升，通過金融綜合經營，為中小企業客戶提供包括創業板上市融資等在內的綜合化金融解決方案已成為衡量銀行核心競爭力的重要指標。

國內政策。金融業的進一步改革開放，為金融控股集團提供了更大的政策空間。未來5年，我國金融市場將從以間接融資為主，向以直接融資與間接融資協調發展加速轉變。資本市場融資功能的迅速恢復、創業板市場的推出、融資融券業務的推出、股指期貨的出臺等直接融資的發展加速了企業融資的“脫媒”，迫使金融控股集團改變傳統的贏利模式。穩步推進綜合化經營試點政策，將推動金融控股集團跨市場、跨行業的金融產品創新。

走向國際化。目前國內主要金融機構大多通過股改上市，實現了資本來源和股權結構的多元化、國際化，這就要求中國金融業改進經營管理，以全球化視野推動經營發展。隨著人民幣國際化進程的推進，我國跨國貿易和跨國投資的快速增長，企業跨國投資和并購趨勢的日益明顯，對金融控股集團提出了更為全面的境內外融資、支付和風險管理等金融需求。進一步推進金融對內、對外開放，鼓勵有條件的國內金融機構“走出去”的政策，也將加速我國有實力的金融控股集團更加主動的融入國際金融一體化進程。

四、后危機時代中國金融控股集團的戰略調整

第一，金融控股集團綜合經營體制機制建設。組建金融控股集團不是簡單的機構疊加，其核心是實質性的產權改革，特別是解決政府對金融資源的支配權問題。任何市場化的改革都意味著政府這種支配權的弱化，削弱這種金融支配權，對現行體制會產生影響，必須有效化解這種改革可能帶來的各種金融風險。同時還應看到，未來的金融控股公司的作用，不僅是管理在子公司投資的股權，更重要的是通過對整個金融控股集團的人力資源、財務資源、業務線、營銷渠道、信息技術系統、客戶信息平臺的有效整合，提高整個集團綜合運作各種資源的能力，依托強大的各類金融業務協同作戰。條件具備的金融控股集團，可以在境內外資本市場上市，實現集團股權的多元化、國際化，打造集團統一的品牌形象。

第二，金融控股集團發展戰略的制定。作為母公司，金融控股公司承擔著確立整個集團的方向、策劃和制定戰略、決定最有效的設備投資、籌措資金、配置人員、決定子公司經營者的晉升、制定分紅政策等重要職責，其中策劃和制定戰略是金融控股公司的最重要職能。金融控股集團擁有龐大的金融資產規模和廣泛的業務范圍，但能否有效運作金融資產，充分利用金融控股集團具有的優勢。實現規模經濟、范圍經濟及協同效應，關鍵是金融控股集團要制定和實施建立在“以客戶為中心”理念之上的統一發展戰略，