供應商物料管理精選(九篇)

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第1篇：供應商物料管理范文

關鍵字中藥產業物料供應商

中藥產業是我國傳統的優勢產業，是我國對世界文明作出的突出貢獻之一，然而這一優勢正逐漸被打破，據統計，在如今的國際中藥市場上，日本、韓國產品占據的份額高達90％；國內市場上，“洋中藥”進口已超過6億美元。國際市場上每年中藥的銷售額高達160億美元左右，而中國中藥所占比率不足5％。中藥生產的標準化和產業化是解決上述問題的根本途徑，而由于中藥生產原料供應的鏈條比較長，因此原料供應的問題就顯得特別突出。目前由于人們對于中藥越來越重視，一方面，中藥治療對病人的副作用比較小，另一方面，中藥是天然藥物，對當今追求“天然產品”的人們講，中藥治療肯定是最佳的途徑。隨著中藥產業規模的擴大，中藥的原料供應越來越成問題，一方面，天然原料越來越少，另一方面由于人工種植的中藥在環保標準上總是不盡如人意，所以中藥材的供應成為影響中藥產業可持續發展的關鍵問題。

中藥生產的特點及對物料供應的要求

中藥生產的特點及原料的利用情況

產業鏈條長，環節眾多，每個環節的生產要求都非常高，因此，質量問題顯得尤為突出。中藥的生產如果從原料供應至產成品到消費者手中，縱跨第一產業、第二產業和第三產業，如果按照國際GMP規范生產，可以想象其難度是相當大的。

中藥產業其產品對患者的作用機理目前并不是非常清楚，其理論依據多是根據中醫的傳統理論，而國際市場上對藥品的要求必須有產品的成分、作用機理的說明，否則是不能夠作為治病的藥物出現的，而只能作為普通的保健品，因此中國的中藥生產面臨相當大的藥理知識的障礙，使得中藥產品多以保健品的形式出現在國外的超市中。

中藥產業其產品多是復合制劑，其原料為許多種中藥材，因此其生產過程中多種原料之間的數量的協調和質量的控制都顯得非常困難，再加上醫藥生產本身就特別嚴格，因此，可以說是難上加難。

中藥材生產的特點

中藥材的栽培，既有和農作物、果樹、蔬菜栽培一致的方面，也存在有別于這些植物栽培的一面。由于種類繁多，生長地區的不同，各種中藥材對周圍環境的適應力也不同，這就決定了中藥材栽培方式的多樣性。總的來說，中藥材生產應注意以下特點：

中藥材生產講究產量、質量并重的原則。栽培的中藥材，最終是用來防病治病。如果產量高，有效成分含量低或者完全沒有，就降低或失去了藥用價值。而產量過低，又影響了藥農的收入。藥材的質量主要由有效成分的含量和療效決定的。此外，藥材的形態、大小、色澤，即商品性狀(俗稱“賣相”)也是質量的一個方面。

中藥材栽培有忌連作的特點。很多中藥材，特別是一些根莖類藥材如白術、、地黃、丹參等都不宜連作。一方面是由于土壤肥力、土壤結構改變的問題，另一方面是病蟲害嚴重。此外，中藥材在生長過程中分泌一些有毒物質在土壤中，也使得連作的效果不好。這就使得原料的總供應量受到限制。

中藥材栽培技術的多樣性。由于不同中藥材的藥用部位不同，對環境的要求以及栽培年限的不同，形成了中藥材栽培技術的多樣性。

中藥生產企業物料供應商的選擇

根據中藥生產的現狀和中藥材的生產特點，結合供應商的選擇理論，提出如下的選擇方法：

根據ABC法粗選供應商。根據表1所列數據對中藥材供應商進行分類，在保證供應方面，對這三類供應商的要求是一致的。但A類供應商，為生產企業提供了重要的物資供應且數量少，對其加強管理是降低采購成本的潛力所在，所以要投入主要精力，進行重點管理。而對于BC類供應商，因其所提供的物資比重小、數量多，他們不是降低采購成本的重點，可以作一般管理。我們通過這種分類方法，將A類供應商作為主要的供應商。

利用層次分析法選擇供應商。層次分析法的基本步驟為：對問題所涉及的因素進行分類，建立指標體系。根據指標體系，構造各因素之間相互聯系的層次結構模型。構造比較判斷矩陣。對同一層次內諸因素，通過兩兩比較，確定出相對于上一層次各目標的權重。計算組合權重，即得到各方案的相對權重。根據相對權重，選出最優供應商。

集團對物料供應商的管理

建立供應商的競爭機制。根據中藥材供應商選擇的影響因素，制定響應指標的閾值，供應商們在這個閾值的基礎上進行競爭，只有進入ABC法粗選出的供應商才有資格進行有關質量、價格、售后服務、交貨期等方面的競爭。這樣，一方面使管理工作得到簡化，另一方面，又可以使主要的供應商感到有壓力，督促他們做好物料供應方面的工作。

做好物料供應的質量審驗工作。中藥的質量與中藥材收購的質量有著極為密切的關系，GMP明確規定：“藥品生產所用物料應從符合規定的單位購得，企業應確立定點采購并依規程對供應商進行質量審驗的基本原則。

審驗的內容。企業對供應商進行質量審驗，包括對新選擇供應商的質量審驗和對已確定供應商的定期、不定期質量審驗。對新選擇供應商的質量審驗內容有：供應商基本材料審核，樣品檢測、驗證，實地考察，結論與信息反饋等；對已確定供應商的定期、不定期質量審驗內容有：物料質量狀況回顧，對存在問題的整改調查，供應商業績綜合考評等。

審驗的程序和方法。對新選擇供應商的審驗。

成立審驗小組。企業以規程形式，明確規定對新選擇供應商進行質量審驗時，審驗小組由供應部門、質量管理部門、物料使用部門、科研技術部門的管理和技術人員組成，其中，質量管理部門的人員必須協同質量審驗工作。審驗小組成立后，依規程確定一名組長并由其對小組成員的工作內容進行具體部署。

材料審核。對供應商基本倩況的掌握和了解是進行供應商質量審驗的第一步，一般通過對其提供的文字材料的審核來進行分析和判斷，對供應商材料審核包括兩部分，即：對供應商基本情況調查材料的審核和法定材料的審核。

樣品檢測、驗證。質量標準及檢測方法的確定：審驗小組應明確所采購物料的質量標準，此標準可為法定標準或高于法定標準的藥廠內控標準，需注意，有內控標準的必須執行內控標準。

實地考察。審驗小組在對供應商所提供物料表示滿意后，應安排對供應商的實地考察。有時實地考察可不進行或推后進行，在何種前提下可不進行或推后進行，需提供哪些補替材料等，企業在規程中予以明確規定。

信息反饋及跟蹤審驗。對供應商所提供樣品的檢測、驗證情況及實地考察情況，審驗小組應做好向供應商的反饋工作，對于某些檢測指標和結果可能還需同供應商進行進一步的商討和確定，供應商也可通過所反饋的信息進行改進，使其產品達到要求或提高質量水平。對質量審驗存在問題需做整改的，審驗小組應進行跟蹤審驗并隨時記錄。

起草審驗報告，批準審驗結論。審驗小組在進行以上工作后，應由組長根據審驗情況起草審驗報告。藥廠應規定審驗報告的書寫內容和格式。審驗報告應對所進行的審驗活動進行總結性說明并做出質量審驗結論，由審驗小組成員討論通過并簽名，提交總工批準。

對已確定供應商的定期、不定期審驗。

供應商確定后，在其少量供貨及長期供貨過程中，應對該供應商進行定期或不定期審驗。審驗的周期和內容應依據供應商的不同和所供物料的不同而有所不同。定期或不定期審驗可圍繞如下方面進行：物料質量回顧，包括合格率、退貨率、存在問題；存在問題的整改情況；供貨的及時性；質量保證體系或生產設備、設施。發生重要變化時，定期、不定期審驗可成立審驗小組，或由質量管理部門組織有關部門進行。審驗應有報告。

質量審驗檔案。從事質量審驗活動的所有材料歸入質量審驗檔案，作為供應商檔案材料的重要組成部分。質量審驗檔案的內容應包括：供應商基本情況調查報告（或調查表）；供應商法定材料復印件；供方質量標準及出具的樣品檢驗報告單；本藥廠物料采購標準檢驗操作規程及本廠出具的樣品檢驗報告單；物料正式采購后三批進廠檢驗報告單復印件；物料均一性驗證“評價及結論”復印件；現場考察報告；質量審驗報告；定期、不定期審驗材料及報告。供應商質量審驗檔案應由企業規定部門并指定專人負責建立和管理。

建立與供應商的戰略聯盟關系。正如在前面看到的那樣，中藥行業的物料供應商與其他行業有明顯的不同，其所提供的中藥原料質量及價格差別也非常大，究其原因在于：其產業鏈條太長，供應商就自身的管理和技術水平來看，是非常難以做好的，為此作為生產廠家，中藥生產企業采用中藥產業化生產的模式，與供應商建立戰略伙伴關系，以確保物料供應的暢通和安全。

中藥產業化發展就是根據中藥生產GMP規定，從中藥的種植一直到加工、銷售，采取規范化操作，在中藥種植領域實行GAP規范種植，并在每個生產環節盡量增加產品的附加值，使中藥價值增值，在這個過程中，可以采取“集團公司＋供應商＋農戶”這樣的發展模式。

生產企業主要在市場信息的搜集、資金支持、技術咨詢等方面加強與供應商的合作，使供應商有實力能夠帶動中藥基地的建設，通過規范化的基地建設，才能夠保證企業有源源不斷的原料供應。

對于加強供應商管理的政策建議

由于行業特點，目前中藥生產企業的物料供應商大都規模較小、技術水平比較低，大都停留在中藥材的收購、批發等業務領域，真正具有規模化供應能力的供應商還比較少，而且，供應的原料質量和數量極不穩定，對生產企業的穩產優產有著重大影響，因此在進行供應商的選擇時，應當立足于實際，不能要求太高，應當著眼于未來。

正因為目前供應商存在諸多的問題，因此生產企業應當立足于加強供應商的能力建設，供應商的能力建設主要體現在如下幾方面：

供應商的原料基地建設。目前雖然大多數地區都在進行中藥產業化基地建設。但是由于資金、技術和管理等方面的原因，這些項目往往都中途流產。按照現代醫藥GMP管理的相關規定，建設一個GAP中藥材基地，無論在技術、資金還是管理等方面都要求非常高，實力弱小的供應商想完成這樣的項目幾乎不可能，因此中藥生產企業必須與其結成戰略合作伙伴關系，精心培育一兩個大型的供應商，按照國家GAP中藥材規范化建設的標準，生產合乎產業發展的原料。

供應商的市場反應體系建設。由于傳統中醫藥大都是以野生動植物為原料的，但是現在隨著野生動植物的減少，中藥產業的原料供應越來越成問題，通過原料供應的影響，市場的波動加大了，因此供應商對市場的反應體系建設成為非常重要的問題。

加強供應商同產學研的結合。正如前面論述的那樣，中藥產業在新世紀會迎來新的發展機遇，要想使這些好的機遇變成經濟優勢，必須用現代科學技術，尤其是生物技術，來武裝傳統的中藥產業。在中藥的種植行業里，著力用現代的育種技術開發新的醫藥品種，用現代的栽培技術，人工培育產業化生產所需的大量藥材。可以預見，隨著人們生態環境意識的加強，人工中藥材代替野生藥材是必然的，這就需要，栽培技術和育種技術的廣泛參與，最終實現原料的安全供應。

參考資料：

1．劉大可，產業鏈中企業與其供應商的權利關系研究，經濟學研究，1994.10－12

2．趙希男等，供應結構與供應商的選擇，決策與借鑒，2001.240－43

第2篇：供應商物料管理范文

關鍵詞：生產制造型企業；物料控制；精益生產；生產計劃；采購管理 文獻標識碼：A

中圖分類號：F253 文章編號：1009-2374（2016）35-0206-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.35.101

1 概述

當今大環境下消費者的需求多樣化，市場的競爭日益激烈化，為了滿足市場的需求，生產制造型企業面對市場的變化要制定自己的生產計劃與物料控制，以滿足市場的需求，同時達到成本控制的目的，提高自身的競爭力，而有效的成本控制依賴于良好的物料控制，因此，如何進行生產制造型企業的物料控制成為研究的重點。物料控制的目的在于有計劃的調動物料使其快速移動，并滿足生產線的需求，面對突變的市場需求，要能快速地調整物料需求，使生產過程達到最優、成本最低、工作效率最大化，最終實現生產制造型企業降低成本的目的。

2 生產制造型企業物料控制的因素分析

2.1 生產計劃

生產計劃是企業依據公司的銷售訂單而制定，滿足顧客的消費需求。好的生產計劃的制定是物料控制和生產的前提，出色的完成物料控制，滿足生產線的需求，從而在規定期限內生產企業需求的產品，實現資金的周轉。

2.2 物料管理

生產制造型企業中物料管理的主要對象是物料，包括物料的合理利用、物料的規劃和管制、物料的來源、物料的儲存、物料的搬運等，從原材料的采購開始，直到完成產品的儲存與分銷的全過程，若是物料控制不好，將會導致資金的積壓、資金的周轉不靈等。

2.3 庫存控制

庫存控制在生產制造型企業中具有重要的作用，通過其可以預防物料需求的不確定性，適應不同經營模式的需求，另外，庫存量占用大量的資金，造成資金的積壓，因此庫存控制管理也是影響物料控制的一個方面。

2.4 成本控制

成本控制是企業的關注點，通過對各個環節的控制來實現成本控制的目的，針對物料的存放、搬運次數、采購量等方面都進行控制，可以實現控制成本的目的，提高企業的市場競爭力。

3 生產制造型企業物料控制中出現的問題

生產制造型企業是按照訂單的需求進行生產，由于市場不確定性強，對物料管理從兩個方面進行：物料采購決策和執行程序、驗收和庫存管理程序，其中物流采購決策和執行程序是最為關鍵的因素，如何依據市場預測制定生產計劃；無庫存的情況下，滿足顧客的訂單需求，為生產制造型企業的重要問題，圖1為該公司的主生產計劃工作流程：

3.1 物料需求缺乏科學管理

生產計劃依據訂單制定，但顧客交貨期發生變化，生產計劃做出調整，出現物料計劃趕不上生產。這種建立在計劃與生產驅動下的物料計劃缺乏科學性，使得企業各部門之間缺乏整體性，會導致庫存的增加或急劇減少，不利于實現成本最低。

3.2 供應商缺乏控制

生產制造型企業對供應商的依賴性高，非核心業務進行了外包，本企業負責重要零部件的研發提高自身的競爭力，但一般的企業做得不夠好，一般企業存在的問題為供應商的選擇范圍較小，供應商會在物料供應不及時、物料供應數量與儲存數量不對、供應貨物出現品種不對等方面的問題，這些問題會導致企業生產過程中出現一系列問題，造成生產線不穩定，同時影響供應商與企業之間的合作。

4 物料控制的優化

4.1 強化物料需求的預測與采購管理

依據公司訂單的量制定物料需求的計劃，已經簽訂合同的情況下，物料管理需考慮庫存量、庫存成本、顧客需求之間的關系。這些可以通過組織流程化變革、制定物料需求的計劃，從而解決生產與供需之間的關系，進一步精準算出生產中的需求量，提供準確化的物料供應。目前大部分企業在此方面還需要改進，存在著一些不科學的做法，生產制造型企業的物料需求更復雜，物料供應時的不確定因素更多，為了減小預測差異性就必須縮小預測周期，周期越短精準度就越高，最理想的狀況是沒有預測，時間為零全部按單生產，實現零庫存。此時可以借助于供應鏈管理的思想，結合生產制造型企業自身的特點，實現最優化的物料供應，滿足生產線的需求，圖2為供應鏈管理模式下，采購工作的流程安排：

4.2 加強供應商的篩選

供應商的可靠性、供貨的及時性、企業實力等方面都成為判斷供應商是否最優的一些標準，結合生產制造型企業出現的供應商供貨不及時、供貨數量、品質方面的問題，進行供應商的嚴格篩選，成為必要的事情，下面就供應商篩選的流程進行展示，對于供應商的篩選是決定企業物料控制的一個重要方面，通過供應商的篩選可以在一定程度上緩解物料控制的問題，從而滿足企業的生產需求，縮短產品的等待時間，降低企業的庫存量，降低企業的成本。對供應商的篩選現將應先有供應能力不達標的進行剔除，再根據本企業的新產品開發需求選擇具有本土化競爭性的供應商，具體的流程為：確定產品的需求審批尋找供應商發放調查表反饋匯總是否采用組成評估小組現場考評審核報告列入合格供應商名錄（跟蹤驗證，合格即可錄用，不合格限期整改）資料分發樣品批準頒發產品配套證書。通過這樣的流程加強對于供應商的篩選，選出符合企業需求的供應商。

5 結語

生產制造型企業的核心是生產計劃與物料控制，二者之間的相互配合能夠保證生產工作的順利進行。本文對于生產制造型企業的物料控制與采購管理方面進行了分析，找出其中的問題，針對這些問題分析得出一些最優解決方案，在生產制造方面企業不僅要學習物料管理理論，還要在吸收先進的物料成本控制方法的基礎上，做好管理工作，科學合理預測需求，提高企業的管理水平，使其經濟效益實現最大化。

參考文獻

[1] 翟光明.制造企業物料控制與倉儲管理[M].北京：中國勞動社會保障出版社，2011.

第3篇：供應商物料管理范文

浙江電力根據自己的具體情況，結合MM模塊所提供的管理模式，對物料管理中的相關業務先進行了BPR(業務流程重組)，優化并規范了25個物料管理的業務操作流程。(見表1)。這些流程包含了整個浙電物料管理中的相關業務活動。

一　物料管理的主數據管理和維護

在R／3系統的MM模塊中所涉及到基本數據主要有：物料主數據，供應商主數據和采購主數據。在該模塊使用之前，首先要將這些主數據進行收集、整理和審核，確保它們的完整性和準確性，然后送入系統中，這是用好MM模塊的基本前提條件。

(1)物料主數據包含了物料的一些基本信息，如：物科的編碼，名稱，計量單位等，它可分為通用層和工廠層，其中通用層數據由浙電物料編碼小組統一維護，如果下屬各單位有新增物料，首先必須由專人向浙電編碼小組提出申請，并提供相關資料，然后由浙電編碼小組統一進行編碼，規范物料描述和計量單位，并錄入系統中：而工廠層數據主要包括MRP(物料需求計劃)參數、財務數據、采購數據和存儲數據等針對特定單位的一些信息，它一般由浙電下屬單位各自指定專門的主數據維護員負責維護。

(2)供應商主數據包含了供應商的一些基本信息，如：編號，名稱，地址、聯系人、財務數據和合伙人等，一般也把它分為通用層和工廠層，這兩層數據全部由浙電下屬各單位的供應部門指定專人負責維護，根據浙電的具體情況，在維護供應商主數據時，特意引入了它的合伙功能，這樣就可以解決了供貨方和開發票方不是統一的問題。

(3)采購主數據包括采購信息記錄和貨源清單。采購信息記錄為采購提供貨源信息，它說明供應商與物料或服務的關系，并且幫助采購人員確定供應商提供貨物情況，包含的信息有相關供應商提供該物料的價格、定價條件、供貨過多和不足的誤差限制、供應商評估數據，可以供應該物料的期間等，一般由浙電下屬各單位的采購業務員經過詢報價和比價、創建采購訂單或框架協議后自動生成，也可以手工進行維護(這種方式一般不采用)。貨源清單指定了各單位內允許(或不允許)的物料供貨源，并標注了貨源有效的期間。

二　物料需求計劃和采購申請

物料需求計劃的提出，是物資采購部門進行采購業務流程的前提，也是物料管理的一項重要內容。浙電在SAPR／3系統中有手工創建，運行MRP(物料需求計劃)和通過PS模塊的ZT03程序(自行開發)自動生成采購申請的方式。對于運行MRP計劃，首先必須在物料主數據中進行有關MRP參數的設置，這是最重要的基礎工作，如果不設置相關的參數或者參數設置不準確，則運行MRP后就得不到正確的結果，針對不同類型的物料，浙電在R／3系統中設置了不同的MRP參數，具體見表2。

根據以上建議設置的物料，浙電下屬各單位的物料計劃員在運行MRP后，就會自動生成采購申請；對于無物料主數據或緊急物料需求的采購一般采用直接手工創建采購申請：對于工程項目中需做計劃的物料采購可通過運行ZT03程序生成采購申請。浙電目前采用的物料需求確定可以簡要地用圖1來表示。

由圖1可知，一些需要申報計劃的物料需求(除工程物資外的用料)，需求人員可以事先在系統中創建預留(向倉庫提出的一個請求，要求倉庫為今后某個日期為某個目的物料發料做準備，一般包含有物料的名稱，需求日期、數量、用途等信息)，然后由物料計劃員在系統中運行MRP計劃自動產生采購申請；對于那些臨時物料的需求，由需求人員或計劃員手工在系統中創建采購申請，在創建時必需指明科目類別和相應的物料組(用以確定記帳的財務科目)；對于緊急物料的需求，若沒有庫存或庫存數量不夠，則也由需求人員或計劃員在系統中手工創建緊急采購申請(類型為EB)；對于需做計劃的工程物資用料可以運行ZT03程序來生成采購申請。不管采用哪種方式，系統最后的結果都是產生采購申請。

采購申請是采購業務員進行采購活動的依據，它提出了對物料或服務的需求，包含有物料的描述、數量，估價、到貨時間和采購員等信息。采購申請生成后需要進行審批，浙電根據自己的業務需要對采購申請的審批策略設置分為兩級，即計劃員審批和物資采購部門領導審批。計劃員的批準稱為一級審批，經過一級審批的采購申請，相應的采購業務員可以對其進行詢報價處理，但不能進行創建采購訂單：物資采購部門領導的批準稱為二級審批，其只能對已經經過一級審批后的采購申請進行批準，經過二級審批后的采購申請可以進行詢報價和創建采購訂單的處理。

三　采購業務管理

采購業務員先可以在R／3系統中找到由自己負責處理的采購申請清單，因為浙電屬于非制造企業，所以，所有的物料都必須通過向外部供應商進行采購。浙電的采購流程可用圖2來描述。貨源可由系統確定或人工輸入。如果系統中有所需物料的貨源，系統可以自動找出貨源并給采購申請分配一個合適的貨源。因為貨源已知，已分配的采購申請就可以快速處理。浙電下屬各單位在SAP R／3系統中可以有兩種情況的貨源，即貨源清單和采購信息記錄，沒有引入采購協議。如果系統中沒有所需物料的貨源清單或采購信息記錄存在，那么就可以采用詢報價處理，通過向供應商發出報價單申請，由供貨商提供報價單，采購員可以使用價格比較清單對報價單的價格和條件進行對比分析，以確定最優惠的報價單，數據可自動存儲在采購信息記錄中，同時可以生成對報價不滿意的供貨商的回絕信。

貨源(供應商)確定后，采購業務員根據確定的供應商，參照采購申請創建采購訂單。浙電根據自己的業務需要，在采購訂單中利用價格條件這一功能來解決各單位物資公司的管理費用問題。采購訂單是采購合同的一部分，它包含采購物料的清單、數量、單價、供貨時間、供應商等信息，系統會根據這些信息自動及時地創建(或更新)相應的采購信息。采購訂單創建完畢后必須審批，浙電在系統中對采購訂單的審批策略設置了一級，即采購部門領導的審批，只有經過審批后的采購訂單才能下達給供 應商，否則系統會拒絕收貨和付款。

當收到供應商按照采購合同要求提供的物料時，倉庫保管員或采購業務員根據采購訂單打印出入庫單，由倉庫保管員參照入庫單進行驗貨入庫，并填寫完整入庫單，入庫方式目前浙電采用的有兩種：對于質檢驗收手續簡單、所花時間比較短的物科，倉庫保管員可以直接將其入庫記帳，對于質檢手續復雜，所花時間比較長的物料，則采用兩步進行，即先將其收貨入凍結庫存，待驗收完畢后，再入庫記帳。對于一收一付的采購，一般要求采購業務員和倉庫保管員先到現場驗貨后，再在系統中收貨。

收貨入庫工作完成后，財務部門可以在系統中查到相應的收貨完成信息，然后就可以做發票處理和付款工作。浙電的發票處理業務根據各單位的實際情況，在R／3系統中有兩種處理方式，其一，由供貨廠家直接開發票給財務部門，財務人員根據采購訂單和相應的發票在系統中輸入確認，根據產生的付款憑證進行付款：其二，利用供應商中的合伙人功能，將開票方和供貨方分開，即由供貨方開票給物資公司，再由物資公司開發票給財務統一結算。

四　庫存管理

浙電目前已經在R／3系統中使用的庫存管理功能有：按照數量和價值實時管理物料庫存、項目庫存管理、貨物移動、盤點等。其業務流程主要包括收貨、退貨(這里指倉庫退貨到供應商)，發料，退料(這里指從用料部門退到倉庫)、存儲轉移，報廢和盤點。

第4篇：供應商物料管理范文

關鍵詞：精益管理；精益供應鏈；連續流

一、精益生產管理界定及方法

精益生產管理起源于20世紀70 年代日本豐田生產方式，它是通過全員參與，不斷發現并消除運營過程中的浪費，以客戶的需求為拉動，持續改善，優化流程，提高效率，預防差錯的一種先進的運營管理模式。其方法是在創造價值的目標下不斷地消除流程中的各種“浪費”，即不增值的環節，持續地優化流程。精益管理要求堅決地消除包括“庫存”、“差錯”在內的各種浪費，使成本、質量與交付達到最優化，同時提高安全性。

二、TMT公司生產管理存在的問題

（一）生產效率低下。TMT公司生產系統中，不注重多技能工的培養，在出現突況時，相應崗位的人手得不到及時補充，為此拖累了產品生產的進度。生產過程中，每個工位的生產是分開的，某些環節的工人完成了自己的工作任務后無所事事，而另外一些環節的工作量相對較大。且每次開工前，工人都需要到倉庫去尋找自己生產需要的材料和部件，倉庫管理又不科學，工人光是找材料就浪費較多時間，因此生產效率低下。

（二）產品合格率低。由于設計開發、工藝技術、設備維護、品質管理、操作技能等方面存在的問題，造成產品質量的波動，其直接造成企業產品質量損失較大、客戶滿意度較差，嚴重損害了企業的信譽和形象。

（三）庫存大量積壓。庫存的大量積壓，有計劃的原因，也有客戶的原因，其實更多的是流程上的各個環節為了加大保險系數，層層放大投產數量，在加上設計變更、客戶計劃更改，日積月累，造成庫存的積壓。

三、TMT公司精益生產管理改進措施

（一）打造精益生產示范線。（1）創建連續流。1）生產節拍。生產節拍是指在一定時間長度內，有效生產時間與客戶需求數量的比值，是客戶需求一件產品的市場必要時間。計算出實施連續流產品的生產節拍，為創建連續流過程中選擇機器設備、設備布局作衡量指標，同時也是將顧客的需求速度體現在連續流生產單元中，讓每個連續流生產單元內的工人都能夠知道顧客多少時間需要一件產品。2）生產線平衡。生產線平衡即是對生產的全部工序進行平均化，調整作業負荷，以使各作業時間盡可能相近的技術手段與方法。目的是消除作業間不平衡的效率損失以及生產過剩，提高作業員及設備工裝的工作效率。通過平衡生產線可以使每個工位的作業時間基本接近生產節拍，最合理地使用人力資源，平衡工作負荷，以實現平穩流動。3）優化車間布局。為實現連續流生產，將各工序緊密的聯系在一起，須對生產車間進行重新布局，以生產線平衡后的各工位的先后順序來布置生產設備和物料擺放區。4）培養多技能員工。目前

TMT公司員工的多技能培訓開展的不多，大部分員工都只有一個工序的上崗資格。當生產出現異常時，員工很難在不同的工序間調動。常常造成有些員工因為無法完成工作任務要加班，另外一部分員工又因為機器故障等無事可做，形成很大的工時浪費，因而必須對員工進行多技能培訓。員工掌握多個工序的技能一方面可以使連續流生產運行的流暢、高效，另一方面可以在產能需求變化或員工休假等狀況出現時生產線做出及時調整而不會因為員工技能問題產生浪費。5）單元內物料管理。此方式的弊端在于：第一，物料離工位有一定的距離，操作員需要離開工位去取料，產生不必要的移動的浪費，降低了操作員的有效操作時間。第二，所有員工都到同一個地點取料，造成物料管理混亂，經常存在物料數量不準確，盤點差異又難以找到原因或具體責任人。針對以上狀況，物料由集中存放改為物料使用點存放。每個工位存放自己需要的物料，物料由物料員統一定時補充。物料存放位置盡量靠近操作員，便于操作員取放，但不能放到通道上，影響一人多機操作；生產單元內應盡量保持較少的物料，高的配送補充頻率，以節省空間；設計合適的物料存放容器，考慮操作員的取用的方便和物料搬運的便利；改進物料架，引入帶滑槽的料架，確保物料的補充不會影響到單元內的操作，又能使操作員方便的把空容器放到物料員容易取的位置。6）標準化作業。良好的管理基于良好的標準，標準化操作可以提高生產效率，減少失誤的重復發生。制定作業標準的目的是為了保證產品的質量并提供在一定標準工時范圍內完成作業的標準方法。因此針對每個工位的操作內容、操作時間以及所需員工數量，制定工位標準化作業指導書；針對每個工位的在制品質量檢測標準，制定工序質量檢測標準；針對每個工位所需物料種類和數量，制定標準化配送管理辦法。

（二）推行目視化管理。（1）派工看板。主管在前一天就把第二天的工作先分配好，同時把它寫在看板上，次日早上，員工只要按照看板上的指示去執行工作，從而不僅可避免等待時間，也能很清楚地掌握自己當日的工作重點。（2）標準作業指示看板。在每臺機器設備旁邊設置一個作業指示看板，看板上張貼該機器設備操作生產流程的步驟要點，一方面可以提醒作業員注意，另一方面可以協助對作業不熟悉的人做一種作業前的提前訓練。（3）生產異常管理看板。公司可以在生產車間裝上

ANDON系統，該系統可以收集生產線上設備、生產、質量及管理的多方面信息，并對這些信息進行處理。ANDON系統控制分布在車間的指示燈和聲音報警裝置，每個工位都有控制開關，當出現問題時，便可及時反應到主機，通知其它部門解決，并可由計算機記錄、分析問題頻率及解決方案。做到及時發現問題，解決問題，確保準時化生產。

（三）供應商精益管理。（1）對不同類別供應商采取不同管理方式。首先公司依據近3年供應商產品質量等情況，對供應商的表現情況進行綜合得分排名，選取得分較高的3家供應商作為戰略供應商，其余為一般供應商；接著對戰略培養供應商采取“重點扶持，精益推進” 方式；一般供應商采用“推進體系，規范管理” 方式；限制采購供應商采用“日常監控，末位淘汰” 方式。（2）導入精益理念，加強戰略供應商質量保證和生產能力。公司與戰略供應商簽訂《供應商精益生產導入協議》，抽調骨干人員成立供應商精益物流項目，下設精益管理推進團隊與技術質量支持團隊。其中精益管理推進團隊主要幫助戰略供應商導入精益理念，開展精益管理活動。技術質量支持團隊主要在生產工藝、質量保障等方面給予幫助，使供應商更好地理解事業部產品的要求。項目成員將事業部先進的工藝技術和管理方法與供應商共享，深入戰略供應商現場，與供應商團隊一起進行現場數據測量、生產價值流程圖分析，幫助戰略供應商理解與運用精益工具方法，參與供應商現場改善和精益生產布局，抽調事業部技術精英指導供應商進行工藝技術攻關，外派事業部檢驗員到供應商現場進行質量檢測和質量改進等。

參考文獻：

第5篇：供應商物料管理范文

關鍵詞： MVC； 物料管理系統； 設計與開發

中圖分類號：TP393 文獻標識碼：A文章編號：2095-2163（2014）04-0120-04

Abstract：Enterprise informatization is a must for the development of enterprises. This paper proposes a MVC based "materials management system" design ideas， introduces the implementation process of the main functional module， the system structure and the main module. By using this system， enterprises can solve the cost control and inventory management problem in a certain extent， and achieve the eventual realization of enterprise management information system.

Key words： MVC； Materials Management System； Design and Implementation

0引言

近年來，隨著計算機和網絡技術的快速發展及其在企業上的廣泛應用，以“電子商務”和“知識經濟”為特征的新經濟初步形成。個性化、多樣化的消費需求使得市場快速多變。除了價格與質量，企業的合理庫存、服務的柔性化和市場快速反應也成為企業競爭的重要因素。企業若出現缺貨、斷貨無疑不利于其發展。但企業為滿足市場的需求，盲目地保持庫存又會占用大量的資金，造成產品積壓，最終導致企業生產成本增加。物料管理采納企業ERP的物料管理思想，重點解決物料入庫、物料出庫、查詢統計、物料信息維護等問題，主要為了實現以下目的：

（1）提高企業市場競爭力。采用先進的企業管理思想方法，提高企業的信息化管理水平，實現企業信息資源共享，有利于提升企業市場競爭能力；

（2）規范企業物料管理流程。強化物料的平衡控制與管理，保證企業產、供、銷、物流、信息流暢通，并在一定程度上強化供應鏈管理；

（3）降低企業流通成本。通過采購的優先級管理，合理地控制庫存，減少在制品，節約了流動資金；

（4）提升企業市場反應力。綜合企業各種經營信息，實時掌握物料流動信息，企業能夠及時根據市場需求靈活地安排生產、加工和流通。

1物料管理系統的開發技術概述

1.1MVC概述

MVC設計模式：可將一個應用的輸入、輸出、處理流程按照Model、View、Controller的方式進行分離，這樣一個應用程序被分成三個部分――模型、視圖和控制器。

MVC三組件的工作過程

首先控制器接收用戶的請求，并決定應該調用哪個模型來進行處理，然后模型用業務邏輯來處理用戶的請求并返回數據，最后控制器利用相應的視圖格式化模型返回的數據，并通過表示層呈現給用戶。

2物料管理系統設計

2.1系統架構模塊設計

系統的架構采用表現層，業務邏輯層，數據訪問層。架構各層的設計實現可做如下表述：

表現層：接受用戶的請求及返回數據結果，用View顯示相應的頁面。

業務邏輯層：實現從數據庫獲取相應數據信息并進行處理，將結果反饋給表現層。

數據訪問層：主要實現對數據存儲，對數據庫的連接及各種操作。數據訪問層只能與數據庫交互，并將返回的結果交給業務邏輯層，而不能直接與表現層交互。

2.2系統功能模塊設計

系統主要分為系統維護、信息管理、庫存管理、往來管理及查詢統計模塊。現給出各系統模塊的功能設計分別如下：

（1）系統維護：主要實現權限維護、密碼維護、數據更新及備份等。

（2）信息管理：主要實現對物料、供應商、客戶進行信息有效管理，并提供增加、刪除、修改及查詢。

（3）往來管理：主要實現對物料采購、出庫、價格調整管理。

（4）庫存管理：主要實現根據物料采購和出庫單據對物料的入庫、出庫、退貨進行管理，并可查詢物料的入庫和出庫信息。

（5）查詢統計：主要實現物料的入庫、出庫及庫存信息查詢。

2.3數據庫設計

利用數據庫概念設計可以有效地提高系統的效率，高效快捷地組織數據，且方便系統維護。可利用E-R方法進行數據庫的概念設計，首先設計局部E-R模式，然后將各局部E-R模式綜合成一個全局模式，最后對全局E-R模式進行優化，得到最終的模式，即概念模式。以下為本系統的主要關系模式。

3.4庫存管理模塊的實現

庫存管理模塊主要包括物料入庫結賬、入庫退貨結賬、物料出庫結賬、出庫退貨結賬、入庫結賬查詢、出庫結賬查詢六部分，這里主要介紹入庫結賬查詢。

用戶單擊首頁導航區的“庫存管理/入庫結賬查詢”鏈接，進入入庫結賬查詢頁面，該頁面主要完成對物料入庫及入庫退貨信息的查詢。

物料管理系統對查詢字段、匹配條件、查詢關鍵字等都可以根據不同的情況進行設置，然后將這些字段組成一條完整的查詢語句，再將查詢的結果顯示出來。

在入庫結賬查詢頁面中，利用select控件來定義查詢字段，用戶可以根據供應商名稱、采購編號或者結款編號來對入庫結賬進行查詢。datetext控件是設置在某個時間區間內查詢入庫結賬信息。

當填寫了查詢條件，按下“查詢“按鈕后，物料管理系統會根據組合后的查詢語句在數據庫中進行查詢，而后即會將結款票號、入庫票號、供應商名稱、本次結款、余款、借款日期、操作員、經手人等信息顯示出來。

3.5查詢統計模塊的實現

查詢統計模塊主要包括物料入庫查詢、物料出庫查詢、物料庫存查詢、物料額排行、年物料額排行等六部分。這里主要介紹物料額排行的實現過程。

用戶單擊首頁導航區的“查詢統計“/”物料額排行”，進入物料額排行管理頁面，該頁面主要對一段時間內按數量或者金額進行物料額升序或者降序排列。

在物料信息表中有兩個主要的屬性：物料的數量和金額。這兩種屬性可以很好地反映物料庫存情況，為了在滿足生產的前提下，物料管理必須盡量降低庫存物料的數量和金額。所以本物料管理系統對庫存物料提供查詢和排行功能，用戶可以隨時掌握庫存物料的數量和金額。

在物料額排列頁面中，用兩個text控件來接受用戶查詢時間段的起始日期和截止日期，輸入格式必須符合YYYY-MM-DD，然后兩個Select控件來設置物料排行，第一個select控件設置是按數量還是金額進行物料排行，第二個select控件用來設置查詢結果是進行升序還是降序排序。最后四個字段組成完整的SQL語句，當點擊“查看排行“按鈕，查詢結果顯示在下面的顯示區內。

參考文獻：

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第6篇：供應商物料管理范文

關鍵詞　看板系統、超市、物料管理

在日語中，看板的含意是信號或指示器，是生產過程中傳遞作業信號的工具，自上世紀60年代起在日本豐田汽車公司開始應用。隨著豐田生產模式(TPS)的逐漸推廣，越來越多的制造企業開始利用看板系統進行物料管理，尤其在汽車制造行業，看板系統更是得到了廣泛應用。

看板系統及物料管理

目前，制造業應用的看板通常是指某工序何時需要何數量的某種物料的卡片。看板一般分為兩種，即傳送看板和生產看板。傳送看板用于指揮零件在前后兩道工序之間移動，規定了前后道工序之間的運送數量和運送時間。生產看板用于指揮工作地的生產，規定了所生產的零件種類及其數量。圖1顯示了使用看板發料至產線的簡明流程。

1　與看板系統相關的概念

(1)均衡化

對于生產數量和混品種生產而言，均衡化能夠使生產持續并且穩定地進行，從而拉動對物料的需求也保持在持續而且穩定的水平。這種持續和穩定不僅體現在數量上，還體現在物料種類上。

(2)超市

超市通常是指一個暫時存儲的緩沖區域，該區域的物料一般已經根據看板的標準數量進行了分包裝處理，隨時可以供應生產線或發運至客戶。該區域的庫存一般需要根據物料種類定義出最大、最小庫存量，通過存儲的庫位來限制其庫存量保證在幾個小時需求之內。通過超市方式對物料進行控制，能夠充分獲得庫存目視化管理的效果。

(3)標準化

應用看板系統，需要根據物料的尺寸以及實際消耗的節奏和數量定義出一系列標準的包裝數量，該數量與看板的數量必須一致。同時，供料班車(一般稱Mdkmn)的站點時間必須進行嚴格的標準化，這些都是實施看板系統的前提。

2　看板系統的基本規則

(1)客戶觸發物料拉動流程

在圖4中，A過程中客戶將產品取走后，馬上觸發B過程，即產生對該產品超市補貨的需求；同時觸發的還有要求生產線生產該產品的需求；最后，由B過程觸發的c過程將要求供應商補充原材料。這些過程在看板管理系統中都是以看板作為信息載體而進行的。

(2)只有供應鏈獲得看板卡后才可以進行相應的工序

所有的物料移動以及生產相關的供應鏈活動必須以看板卡為指令，嚴禁無看板卡就進行操作。

(3)看板與物料一起發送

對一個物料品種而言，它在整個物料循環中的看板總數是固定的。看板在整個物料移動過程中不停地流轉，所以在發送物料時，看板需要和物料一起發送。

(4)取料數量必須與生產數量相匹配

看板所對應的物料數量是經過精密計算得出的，必須考慮生產的節奏，并與生產數量相匹配。

(5)沒有壞的零件流入到下一道工序(或者進入超市貨架)

使用看板系統管理的物料，一般在物料進入超市庫存后，其質量要求一定是可用狀態。頻繁出現質量問題的零件，會嚴重影響看板系統的節奏和整體效率。

(6)看板卡的數量嚴禁隨意改變

事實上，看板的數量對應的就是庫存數量，除非客戶的需求出現很大波動，并且當前的看板數量無法滿足這種波動，才需要重新計算看板數量。一般情況下，看板的數量是不能隨意更改的，否則就意味著每個工序站點的產品庫存是不固定的，庫存的不固定將帶來一系列諸如存儲空間、冗余庫存的問題。

3　看板系統對物料的控制

在典型的通過拉動來控制物料的看板管理系統(圖5)中，看板在整個物料流中起到關鍵的支配作用。對于拉動系統，一般需要從客戶端開始分析，即從客戶到供應商來分析物料流是如何在看板的拉動下流轉的。

首先，物料從成品超市庫存被取出打包發運至客戶，這時出貨的成品看板會被空出，經過整理后集中送至裝配線。

裝配線接收到出貨的成品看板后，開始觸發補貨生產的需求，即從焊接后超市庫存和預裝配后超市庫存取半成品進行裝配，同時，這些被取走的半成品對應的看板被送至焊接和預裝配線進行拉動生產，以補充這些半成品

的超市庫存。

整個物料流通過看板系統遵循上述的邏輯進行不停的拉動，直至到達外部供應商。

看板系統的實施

在看板系統的實施過程中，有幾個關鍵步驟需要給予特別關注，在看板系統實施之前，必須進行詳細的計算和規劃。

1　選擇采用的看板－零件

在使用看板系統之前，首先需要考慮的是具有哪些特質的產品或零件是可以使用看板系統進行管理的。

圖6中列出了零件的一些特質。一般來說，比較適合使用看板系統進行控制的物料，需要具有預測穩定且波動較小，同時該物料的成本居于中高等的特性。當然，有時還需要考慮零件的尺寸及體積等其他因素。

2　確定周轉箱中的標準零件數量

零件的標準數量即SQP(Standard Quantityof Parts)。原材料方面，需要綜合考慮供應商的原始包裝數量，生產線消耗的批次大小以及數量。在產成品方面，需要考慮客戶對包裝方式以及數量方面的需求。

3　確定超市中零件的數量

確定超市中零件的數量至關重要，它直接決定了超市庫存容積的大小、補充超市庫存的頻率等重要元素。在這方面需要考慮的因素比較多。

(1)客戶或生產的需求量DR

通常指客戶或生產線每天、每班或每小時平準化生產的數量。

(2)補貨時間RT

補貨時間即重新裝滿超市貨架的時間(圖8)，用來反映系統的機動性，包括：

信息傳送時間t1：指生產線或出貨組把看板卡從實物上取下、收集并放到看板盒里，然后Milkrun司機從看板盒里取下看板卡并送入前道開始庫存拉動這個過程的平均時間；

等待生產時間tw：從實物上取下看板卡直到開始為這批產品進行生產這個過程的平均時間；

產品生產時間tp：完成某產品一張看板卡(一個批次)生產的平均時間；

產品搬運時間td：一批產品生產結束后到被搬運到超市的過程的平均時間。

(3)安全系數a

安全系數用來表示系統中的浪費，該系數主要用于短期內的和有限度的波動、生產之外的變動(批量工藝)和不穩定的供應鏈三個方面。實際上，該系數是對這些不可絕對控制因素通過增加庫存的方式進行的補償。

(4)計算流通中的看板卡數量

看板卡數量KBQ(KanBan Quantity)可通過下述公式進行計算：

KBQ=DR*RT*(1+a)／NC

其中，NC指周轉箱的裝載量，即單個周轉箱內可以裝載的零件數量(lot size)。

(5)計算庫存水平

超市的庫存水平可通過下述公式進行計算：

超市庫存水平=KBQ*NC=DR*RT*(1+a)

4　持續改進

在計算看板卡數量的過程中，引進安全系數a以應對不可控制的變化，因此，在整個看板系統中，需要定期審查該系數值的變化，通過對其不斷優化以達到持續改進的目的。

同時，在相關看板卡數量計算過程中所考慮的因素一旦發生變化，也需要重新計算并不斷進行優化改進。

看板管理系統展望

看板作為一種工具和信息的載體，其主要作用是信息的傳遞，在可視化、庫存控制以及物料移動方面發揮了重要作用。隨著計算機技術的發展，電子看板逐漸出現并得到推廣，它彌補了傳統看板卡易丟失、易污損、不易追溯的缺陷。更為重要的是，電子看板實施成本不高，操作簡便，有逐漸替代傳統看板卡的趨勢。

第7篇：供應商物料管理范文

【關鍵詞】MRP；采購；物料

隨著經濟全球化、客戶需求多樣化和IT技術的推廣和應用，傳統的成本控制模式已不適應企業未來發展的要求。生產過程的復雜化以及產品種類的多樣化使得生產成本管理工作難度加大，管理人員若不能及時有效地獲取產品成本信息，將大大降低了企業競爭力。企業需要一個能夠全面集成企業信息的成本控制系統，實現信息的高度集成和共享，為管理者經營決策提供及時、可靠的成本信息。

一、MRP（物料需求計劃）的涵義

MRP是物料需求計劃（Material Requirements Planning）的簡稱，是60年展起來的一種計算物料需求量和需求時間的系統。基于企業的生產經營活動都是圍繞其產品開展的，物料是產品生產的基本要素，MRP系統從產品的結構或BOM出發，實現物料信息的集成，企業運用MRP進行物料管理，制定合理的采購和庫存計劃，有效解決了庫存積壓占用資金和物料短缺影響生產的問題。MRP是ERP生產子系統的核心部分，可以有效控制生產過程中的物料活動，而物料活動所產生的成本又在產品成本中占據一定的比重，因此運用MRP進行成本控制是有效之舉。根據美國生產與庫存控制學會的統計數據表明，使用一個MRP系統，平均可以給企業帶來如下的經濟效益：

1.定量效益。庫存量一般可以降低20%～35%，庫存量降低必然導致庫存管理費用和庫存損耗的減少；提高采購效率，采購成本降低5%；生產線生產率平均提高5%～10%，裝配線生產率平均提高25%～40%，間接勞動生產率提高24%，加班時間減少50%～90%；縮短生產提前期，提高客戶服務水平，帶來銷售量提高10%。

2.定性效益。MRP使用統一的數據庫，從根本上減少生成和維護物料清單的時間，有助于新產品開發，對于客戶定制的產品其作用更加明顯；企業使用MRP后，生產作業有統一的計劃，員工只需要按照計劃按部就班地執行，避免了生產混亂，極大地提高了生產效率；MRP系統準確、及時地傳遞信息，把企業員工的精力集中在一起，加強了員工的整體配合意識，有效地提高了企業管理工作；通過MRP，把經營規劃和生產規劃這樣的高層管理計劃分解轉換成低層次的各種詳細的計劃，以統一的計劃指導企業運作，上層的變化可以靈敏地傳遞到下層，而下層的情況也可以靈敏地反饋到上層，這種做法有利于高層的科學決策，基層的執行判斷。MRP提供一個好的運營計劃，使公司的整體工作協調起來，企業各部門可以根據產品市場需求積極做出響應。

二、企業物料成本采購階段的控制措施探討

物料成本在產品成本中占有很大的比例，采購質優價廉的物料是降低產品成本的有力措施。MRP對采購階段的成本控制主要從三個方面展開：選擇優秀的供應商，保持最佳的安全儲備，確定合理的訂貨量。管理人員在MRP系統中建立供應商管理系統，完善供應商的各項信息檔案，提供各種物料的最新成本信息，選擇合適的供應商后，根據市場需求和庫存信息確定物料采購量，發出采購訂單后及時跟催，保證物料按時到貨，避免生產停工。企業采購物料還要考慮現有的庫存信息，保證有合理安全的庫存儲備，以免庫存積壓擠占運營資金或物料短缺影響正常生產作業。

1.生成采購計劃，確定合理的訂貨量。MRP內數據高度共享，系統操作員會根據主生產計劃、產品BOM信息，同時綜合考慮物料的訂貨批量、采購提前期、實有庫存量、運輸方式以及計劃外的物料申請，確立合理的物料采購量，及時申報批準。隨著生產計劃的變化要不斷更新采購子系統的計劃參數，避免因為參數值過期，造成不合理的采購，影響生產。有些原材料采購提前期較長，有可能超過主生產計劃制定周期，這類物料的采購，應經過銷售、財務與計劃等部門的綜合討論和評估來確定所需的數量和時間，然后制定材料的中期或長期采購計劃。

2.選擇合適的供應商。什么樣的供應商是企業所需要的，當然是供貨綜合成本最低的供應商，但不是簡單的報價最低。在MRP供應商評估模型中，企業把供應商的報價、交期、質量及其他因素都設為評定目標，并對這些指標設定相應的權重，然后把潛在供應商都按該模型進行評定排名，從而找到綜合評定最高的。在供應商評估模型中，企業成本控制的關鍵評估指標主要有：第一，物料價格。物料價格是采購成本的主要組成部分，對同一材料要選擇建立多家供應商，及時根據市場變化更新材料價格，同時不斷發展新的供應商，為采購選擇做好充分準備，對于需求較大的大宗材料可以采用電子平臺公開競標的模式來確定供應商。第二，物料質量。企業選擇物料重視低價格的同時，還要重視質量，這似乎是一個矛盾的問題，需要找到其平衡點。質量太差，一方面會影響到生產的效率；另一方面容易產生質量事故，頻繁的退貨、換貨，無疑會產生更多的工作量和增加物流的成本。第三，物流費用。隨著國際油價的大幅飆升，物流的成本越來越高，它直接影響到采購成本的提升，選擇和發展周邊地區的供應商，是一個不得不考慮的問題。企業選擇供應商在考慮物料價格、質量、物流費用等通用指標時，還要根據行業平均水平、行業特點、自身需求等多種因素關注其它特定條件。

3.下達訂單、及時跟催。采購部門根據實際情況，在采購子系統中制定采購提前期、安全庫存和訂貨批量，結合用款計劃，選擇合理的運輸方式，生成初步訂單，經相關領導確認后，發出正式訂單給供應商，也可以采用網絡平臺訂單。傳統環境下的企業采購，采購人員很少與銷售人員、技術人員、生產人員和財務人員進行溝通，通常只是供應商和物料計劃員之間的一個中介人。采購人員在二者之間傳遞物料信息，可能要經歷反復修改，一旦某個環節出現失誤，將極大地影響企業的采購計劃和采購進程，而且由于沒有嚴格的監控，采購人員在溝通的過程中容易出現吃回扣、的現象。實行MRP后，物料采購量和供應商選擇有了嚴格的監控體系，采購人員更多情況下是執行采購計劃，信息的透明有力防止了腐敗的發生，同時，采購人員有了及時準確的生產計劃信息，就能集中精力進行價值分析，研究談判策略，有目的有計劃地跟催訂單，充分實現采購過程科學化，避免生產停工待料現象。采購人員在跟催訂單的過程中，能及時了解供應商的生產進度及質量情況，及時反饋信息，對MRP供應商評估模塊的供應商信息進行更新。

4.貨物驗收。貨物抵達企業時，物料管理人員檢驗物料質量，將物料情況錄入采購系統，系統自動和采購訂單進行對比，同時核對發票金額和合同是否一致，幾方面均核對相符后，將集成信息反饋回財務管理子系統，由財務部門執行相關付款業務。物料采購的實際成本一般由材料費、運輸費、搬運費和檢驗費組成。MRP模擬產品成本前，為每種物料制定了標準成本。一般情況下，企業以市場價格、政府政策為基礎，通過對未來市場的預測，制定物料標準成本。物料采購間接費用即運輸費、搬運費和檢驗費，可運用作業法制定，企業優化采購流程，將流程劃分為一個個具體的作業庫，根據歷史經驗為每個工藝作業制定標準成本，歸集匯總分攤到各采購物料。物料標準采購成本和實際采購成本往往存在一定的偏差，如果后者小于前者則形成有利差異，否則形成不利差異。

參 考 文 獻

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[2]趙宗明.煤礦企業材料成本控制芻議[J].行政事業資產與財務.

2011（22）

第8篇：供應商物料管理范文

當前，國際汽車大鱷看好中國巨大的市場潛力、低廉的勞動力成本以及靈活的政策優勢，紛紛在中國投資建廠，尋求合作伙伴。他們在中國的采購需求日益迫切，而中國汽車零部件企業與國際買家的配套要求還有差距。

如何利用先進的信息手段，提升企業的內控素質和供應鏈的合作緊密度，建立與主機廠協同的精益供應鏈體系，是國內汽車零部件企業必須面對的問題。

什么是MMOG／LE

在眾多國際主機廠對國內供應商的評價規范中，福特Q1(Ql，是英文“Quality iS No.1”的縮寫，即質量第一)。認證已成為物料管理和物流運作公認的實踐指南，得到世界各大主流OEM汽車廠的認可和信任，現已超出汽車行業的應用范疇。

啟動福特的Q1認證計劃，就必須推行MMOG標準(Materials Management Operations Guideline／Logistics Evaluation，簡稱MMOG／LE，物流管理／物流評審體系)。

MMOG／LE是以汽車行業TS16949標準和精益理論為基礎，提煉的一套以物流、供應鏈為中心的供貨保障體系。MMOG／LE從實現整車廠物料需求的電子數據傳輸開始，到汽車零部件企業的電子訂單接收，企業內部訂單評審、計劃采購、生產組織、最后成品發運、監控，直至產品順利送達整車廠，幫助實現整個汽車供應鏈的信息整合和供需動態平衡，確保了實行全球采購策略的整車廠能夠按時、保質、保量地接收到生產所需物料。

從這個意義上講，MMOG／LE強調“大物流”的過程管理，是面向整個汽車供應鏈的物料管理。雖然，國內汽車零部件企業由客戶強制性要求才做MMOG／LE，但不可否認利用MMOG／LE這款模型和工具，可以有效識別工廠運營中的弱點，并制定整改措施，持續改進，提高企業管理的整體水平，從而便整個供應鏈得到發展。

MMOG／LE的自評估范圍共6章，206個標準，涵蓋了汽車供應鏈物流管理所涉及的方方面面。每章又細分為若干節，不同章節有不同的評估準則，不同評估準則有不同的權重。企業通過自查方式進行打分，估算自身物流水平的ABC級別。若要達到福特的Ql認證，MMOG／LE評分必須達到A級。這6章的內容，分別是：策略與改進；工作組織架構；生產和能力計劃；客戶接口；生產和產品控制；供應商關系。

MM06／LEt評審的必要條件

汽車工業產業鏈長，關聯性高，平均每家整車廠要面對近萬種零部件物料和數百個供應商，這種復雜的供應鏈對鏈上各成員企業協同能力和質量管理水平要求極高。可以說，應對客戶、市場變化的反應速度、靈活性和質量穩定性決定了各汽車零部件供應商的競爭能力，要改善企業間物流和信息流，就必然要求企業構建互聯互通的內部和外部信息平臺，以方便管理和監控。

MMOG／LE評價體系中就明確要求：供應商不經過任何人工干擾接受客戶訂單，直接導入自身系統；向外發貨的同時要將發貨信息ASN告知客戶；您的供應商必須能通過您的平臺獲取您的計劃信息。因此，實施ERP以及Barcode(條形碼)、EDI(電子數據交換)配套系統是通過MMOG／LE評審的必要條件。

利用這些信息手段，幫助整個汽車供應鏈，從OEM整車廠到各級供應商實現電子數據傳輸、物流管理規范化、供應可視化，從而滿足MMOG／LE評估范圍的相關要求。

ERP毫無置疑地成為構建企業內部信息平臺的引擎。ERP覆蓋了銷售、計劃、采購、生產、庫存、人事、薪資、質量、財務等幾乎企業所有的業務單元，實現了信息集成和數據共享，是企業產、供、銷一體化的業務運營平臺。

在建立企業信息化基礎之上，通過業務流程的優化，以及實施JIT管理、車間作業、財務成本、決策支持等模塊，完善和深化ERP應用，建立企業精益制造體系。通過ERP與Barcode、EDI系統的集成，打通企業內部和外部信息平臺，實現企業與上下游業務伙伴高度的協同管理，做到同步計劃、同步物流。

Bareode和EDI是實現精益供應鏈的基礎

供應鏈協同要求針對不同的業務伙伴采用不同的信息集成策略，如Tier 1要具備系統到系統的集成，實時點對點通訊，Tier 2與Tier 3做到基于Web的系統集成，而對于小型供應商則做到基于Email、Fax的集成，第三方物流企業也要更積極有效地參與到供應鏈中去。

AIAG(汽車工業行動集團)更直接地要求為北美五大OEM整車廠供貨的供應商必須具備EDI的溝通能力。福特汽車公司要求其零部件供應商對向其銷售的產品進行EDI管理，EDI管理所涉及的接口文件主要有兩種，830文檔和856文檔。其中830文檔為周訂單計劃，福特汽車公司通常是以周為單位向零件供應商發送訂貨需求。856文檔為提前發貨通知，福特汽車公司要求零件供應商在實物出庫后半小時以內發送，讓其準備收貨。

福特汽車公司通過中間的軟件平臺將以EDI格式的830文檔發送給零部件供應商，零部件供應商收到福特汽車公司的830文檔后，將其轉換為ERP系統可以識別的銷售訂單，繼而進行相關的采購及排產等工作。零部件供應商對福特發貨時，則將ERP系統中生成的文本格式的856文檔轉化為EDI格式的文檔發送。

EDI需要和Barcode，J~RFID技術配合使用，以提高物流可視化和效率。在產品完工入庫時打印、粘貼條形碼標簽，進行條碼掃描，系統自動生成庫存臺賬。產品發貨時再通過條碼掃描進行校驗，自動生成發貨通知ASN給福特。采用EDI數據接口管理和條形碼管理后，滿足了福特公司對供應商的相關系統要求，保證了發貨的準確性和按照先進先出的原則發貨，從而提高了客戶滿意度。

如同說不能為了拿個證書而去學習，MMOG／LE評審也不能僅為評審才去改進工作。MMOG／LE的本質其實就是管理的PDCA循環，通過設定目標，在執行中持續對比、分析和改進，強調用結構化的方法、策略、流程、資源保障目標的實現。

第9篇：供應商物料管理范文

經過十年的發展，蘇州良才形成了包裝內材設計、汽車物流周轉和防靜電三大產品系列，并結合客戶需求和國內外行業動向，不斷進行新產品的研發和生產。目前，公司已擁有汽車、電子、機械制造、醫藥、郵政、煙草等眾多行業的客戶。

對于生產企業而言，物料管理的價值體現在哪些方面?

李波：物料管理是生產企業物流管理中的重要內容，從廣義上來講，包括：用料計劃、采購、配送、倉儲管理、庫存控制、盤點、呆廢料處理等。從狹義來講，是指物料的保管和進出庫管理，即收料、倉儲管理、發料、庫存盤點和庫存量控制。

物料管理與庫存控制是企業降低成本、提高生產效率的主角，物料管理部門應保證物料供應適時(Righttime)、適質(Right quality)、適量(Rightquantity)、適價(Right price)、適地(Right place)送達所需要的崗位及部門。

高效的物料管理可為企業帶來三個方面的價值：

首先，時間價值。物料在正確的時間，以準確的數量到達，可以保證生產正常運行，減少由于停工待料帶來的損失，節約時間成本。

其次，周轉價值。高效率的物料流動周轉，高頻次的物料運轉，可以減少庫存成本，減少因呆料、廢料引發的損失。

第三，利潤價值。高效的物料管理可以為企業創造利潤。特別是在市場競爭日趨激烈的今天，良好的物料管理保證了生產的平穩進行，從而保證了企業的正常生產運營，為市場提供更有競爭力的產品。同時，良好的物料管理能夠保證產品的優良品質，減少因保管不善而產生的廢品損失。

現階段，物料管理中應用了哪些器具和管理方式?對此，蘇州良才提供了怎樣的產品和解決方案?

李波：日趨激烈的市場競爭要求生產企業盡可能在最少的庫存、最少的空間、最少的勞力，且又不能降低客戶服務水平的前提下，進行物料的搬運、存儲、保護以及庫存控制等。所以，從長遠發展來看，生產企業的成功和物料處理息息相關。而信息化、標準化、系統化是物料管理的方向。

集裝單元化標準容器在實現物流成本最小化、物流服務全程化和物流管理標準化方面具有突出的應用價值。在物料管理中，物流容器的結構應便于相互堆垛、相互套疊或折疊，以利于回收及堆碼。其中，折疊式的物流紙箱折疊后的體積只有打開時體積的1/4，具有重量輕、占地少、組合方便等優點。斜插式帶蓋物流箱具有空箱時可相互堆放的特點，從而節約堆放空間，特別是在空箱擺放、運輸過程中，能大大節約空間和運輸成本。就應用方式而言，借助物流包裝容器，可實現混裝+多頻度運輸、共同運輸+相互物流，以及統一包裝規格等，對于提高裝載率，縮短交貨期，實現JIT物流等。具有明顯價值。

現階段，蘇州良才致力于推廣物料管理的標準化。通過對國內物流現狀和現行物流系統的分析研究，根據國家的托盤聯運標準，我們開發了一系列符合國家標準、歐洲標準以及日韓標準的單元化包裝容器。在此基礎上，將來我們還會為客戶提供相應的系統支持服務。

目前，蘇州良才的業務領域遍及汽車部件、電子、機械制造、醫藥等眾多行業，這些行業的生產物料管理需求各有怎樣的特點?

李波：在汽車領域，由于產品需求不定，主機廠的生產計劃變化性很強。同時，汽車制造行業生產工序復雜，工藝路線靈活，增加了物料管理的難度。其中最主要的問題是，如何使物料(即零部件)的采購量既符合實際生產的需求，又能保證庫存成本最低。而物料包裝標準化是實現高效物流管理的前提。

電子行業的主要產品包括電子元器件、Ic板、配件、電子中間產品(如車載產品)、終端產品。隨著電子產品不斷地滲透到人們日常生活的各個角落，人們對這類產品的需求日益增加，加入市場競爭的生產商日趨增多。就生產而言，升級換代速度快的特點決定了電子產品的生產周期很短，對生產和物料計劃的協調配合要求很高。同時，電子制造業存在大量生產外包的情況，而零件也有成捆包裝的問題，往往是完工后再統計用量，現場的物料管理很復雜。

機械制造業是一個技術和資金投入很高的行業，其生產過程中往往需要大量的零部件，且品種、型號繁多，采購、裝配相對復雜，特別是某些核心零件交貨期長，需根據市場預測提前購買或保持一定的庫存。此外，機械設備產品的客戶群體往往集中于特定領域，對零部件的售后服務要求嚴格。機械制造企業的生產物料管理特點主要在于：零部件種類多，保管及追溯要求高。

請結合實際案例，談談蘇州良才在物料管理方面是如何為客戶提品和服務的。

李波：近年來，蘇州良才在汽車行業取得了不錯的市場成績，通過與一些優秀的國內外廠商的合作，我們的產品和行業經驗也不斷得到豐富。

2004年底，蘇州良才與東風日產乘用汽車公司花都工廠進行合作，為其主機廠開發了一系列的嵌入式物流周轉容器，作為某些特殊汽車零部件的包裝外箱；并為一些車燈企業成功解決了部件在運輸途中的品質保護問題，從而解決了此類企業的部分物流難題。隨后。我們又開發了適合T11標準的系列折疊通用箱，使空箱返回的成本上比原先節約了近50％。

在接下來與天津豐田的合作中，蘇州良才開發的TP型折疊箱實現了與該客戶采用的企業標準的正式接軌，并為其下游供應商提供包裝容器，制作內襯。值得一提的是，與天津豐田的合作使我們有機會接觸和學習到國外在物料包裝標準化方面的成功案例與經驗，并打造了蘇州良才成熟可靠、團結有效的市場開發團隊與產品設計研發團隊。2005年，通過廣州豐田凱美瑞的項目，蘇州良才正式踏上了與豐田全面合作的征程，并于同年9月順利通過了日本豐田物流本部的認證。

而今，蘇州良才更是與國內多家主機廠建立了全面的合作關系，通過對目前國內主機廠的零部件物流模式的深入研究，針對一些具體問題提出了相應的解決方案，以幫助汽車生產廠商解決零部件物流成本居高不下的難題。

根據以往的項目經驗，您認為制造企業在完善物料管理過程中有哪些關鍵點?應如何處理?

李波：物料管理貫穿于生產企業向供應商發出訂單一由采購部門通知生產計劃部門一督促供應商在所要求的肘間將物料送達一入庫一由銷售部門接收

處理客戶的產品訂單一交由生產部門執行訂單一送貨給客戶的全過程。制造業生產物料管理的核心在于對物料數量的計算和掌控。主要包括：最高庫存量、最低庫存量、合理庫存量、安全庫存量、物料補充點、經濟訂購量等。

蘇州良才如何看待國內制造企業在生產物料管理方面的現狀和需求?

李波：現階段，國內制造企業在生產物料管理方面存在諸多問題，具體體現在以下幾個方面：

1，物料數量、品種非常多，并且存放地點比較分散，所以在車間中普遍存在物料管理比較分散，各相關部門之間形成“信息孤島”。

2，物料管理信息化水平低下，管理方式落后，大多都采用手工記帳的方式，其數據的完整性和可靠性得不到保障，管理效率低下。

3，物料管理混亂，缺乏物料跟蹤管理，不能有效提供物料實際加工的狀態信息。在制品情況只能靠車間調度員去工作現場實地察看，根據這些臨時了解的信息進行調度，會缺乏統籌考慮，從而影響車間的計劃制定。同時，由于不能跟蹤訂單的實際進度情況和完成情況，也降低了對客戶出貨承諾時間的準確性。

4，在生產過程中，現場工人需要記錄各種實時的生產信息，由于筆誤經常造成數據的不準確、不可靠，并且在手工翻閱成分、工藝規程等生產文件時，既影響生產的步調，也造成很大的不便。

5，物料庫房管理方式落后，各種事務處理都是以手工臺帳為基礎，不能準確、及時地提供物料庫存信息，造成物資積壓、呆滯、短缺，不僅占用資金量大，有時還會影響正常生產。

因此，迫切需要利用計算機技術和科學的管理方法對靜態及動態的物料信息系統進行有效、科學的管理。

對于下一步的發展。蘇州良才在市場拓展、產品研發等方面有何想法?

李波：蘇州良才自成立伊始，就專注于產品研發與市場培育的工作。因為只有在行業中成為領導者，才有可能擺脫低門檻、惡性競爭的循環鬧劇，成為行業的領軍人物和佼佼者。

進入21世紀以來，世界知名物流企業紛紛搶灘中國，與此同時也帶來了成熟、先進的物流模式與服務理念。面對中國物流業發展較緩慢的現狀，蘇州良才通過不斷進行自我完善與發展，在強手如林的物流器具包裝市場取得了一席之地，并進一步提出了“樹誠信、立品牌，做最強的物流包裝解決方案專家”的目標定位。