績效考核評估方案精選(九篇)

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第1篇：績效考核評估方案范文

關鍵詞:社區衛生服務 績效考核 對策 建議

一、績效考核在我國社區衛生服務的實施背景

當前，社區衛生服務機構實施績效改革主要體現在兩個方面：一方面，政府相關部門對社區衛生服務機構進行績效考核。地方政府以及財政、衛生等部門結合社區衛生服務的發展現狀和發展目標，制定社區衛生服務的績效考核管理辦法，確定相關的考核項目，定期組織衛生部門的專家和行政人員等進行檢查考核，考核結果作為來年政府以及相關部門對社區衛生服務經費撥付的依據之一。另一方面是社區衛生服務對其工作人員的考核。各社區衛生服務中心根據自身的服務功能和崗位需求等對工作內容進行設定，以工作人員的服務質量、服務數量以及居民滿意度等作為績效考核的標準，采用年終考核與日常考核相結合的辦法，把考核結果作為人員續聘、解聘和薪酬分配的重要依據。

二、社區衛生服務績效考核工作中遇到的問題

當前，很多地區已經意識到社區衛生服務實施績效考核的重要性，紛紛開始實踐，但是開展的時間還不是很長，在積累一定經驗的同時，也出現了一些問題。社區衛生服務的績效考核工作遇到的問題主要體現在以下幾個方面：

(一)社區衛生服務的績效考核定位不明確

首先，缺乏明確的目標，一般是單純的為考核而考核，使得績效考核流于形式。績效考核的目的定位比較狹隘，例如，有的地區僅僅是把績效考核當成政府補助的依據，并不是從促使社區衛生服務部門履行職能以及促進社區衛生服務發展的角度出發，導致社區衛生服務部門沒有自發或者主動的完善自身的服務功能，對社區衛生服務部門的績效考核在認識上產生了扭曲。其次，全體利益相關者參與績效考核的工作局面還沒有形成。雖然社區衛生服務的績效考核工作需要很多部門的共同參與，而且很多地區也把考核主體多元化作為績效考核工作實施的基本原則，但是社區衛生服務的績效考核工作還是主要由衛生部門負責具體的落實執行，醫保部門、財政部門以及社區居民等重要的利益相關者都沒有參與到社區衛生服務的績效考核工作中，即使有所參與，參與程度也不高。

(二)績效考核的方法與工具不夠完善，使得考核結果可能存在偏差

首先，針對基層衛生保健機構的績效考核指標體系應該先確定基本的邏輯框架或理論框架，而不是從篩選具體的指標開始，在尚未理清社區衛生服務中心績效考核應該遵循的準則和價值觀念的情況下，倉促的設計出一套針對性不強的績效考核指標，并沒有明確最終要達到的目的，這樣的指標往往很難被進一步的推廣應用。其次，績效考核缺乏規范的操作，績效考核的實施存在隨意性。

(三)過分依賴財政補助

社區服務中心是政府辦政府管的事業單位，政府對社區衛生服務中心經費實行全額的撥款。有些社區衛生服務中心的管理人員一味強調補助，在做預算時往往主觀夸大支出。給財政增加額外負擔。為了評價社區衛生服務中心負責人的管理績效，很多單位都用社區中心的自給率來參考，基本上要求自給率達到90%，如果低于85%，說明揮霍和浪費。

三、社區衛生服務中心完善績效考核的對策建議

針對社區衛生服務中心在績效考核工作中遇到的問題，建議從以下幾個方面加以改進：

(一)明確社區衛生服務中心績效考核的定位和目標

一方面，社區衛生服務中心的績效考核，不僅是對單位的考核，還應該包括對中心個人的績效考核，對個人的績效考核是對中心工作人員業績的認可與評定，具有一定的激勵功能，能夠提高工作人員的積極性。績效考核也應該是社區衛生服務中心工作人員參加繼續教育以及職務升降的重要依據。另一方面，應該建立具有針對性和導向性的薪酬分配和績效考核方案，提高社區衛生服務中心工作人員提供服務的積極性，維護其效率和活力。把績效考核與薪酬分配有機的結合起來，充分體現最低工資、崗位工資和績效工資和業績效益掛鉤的結構，合理界定工資各個部分的所占比例。

(二)建立績效考核指標庫，提高績效考核效率

建立績效考核指標庫是社區衛生服務中心進行績效考核的依據，不僅能夠提高社區衛生服務機構的管理效率，也能幫助社區衛生服務中心實現其功能，因此，無論針對工作人員還是衛生服務中心，都要確定核心指標以及被選指標，其中，核心指標是必須要考核的指標，被選指標是供參考的指標。相關部門對社區衛生服務中心的考核應該根據當地衛生服務中心的現狀以及發展規劃來選取適當的被選指標當作考核指標，社區衛生服務中心對職工的考核也可以根據自身的特點來選擇被選指標。除此之外，績效考核指標應該根據社區衛生服務中心的發展不斷更新，以此適應外界環境的變化。

(三)按照服務內容確定社區服務中心的考核方案，將政府補助資金的使用情況納入績效考核工作中

一方面，在績效考核方案的設計過程中，應該對考核對象之間的差異進行充分考慮，按照工作性質、工作崗位以及工作內容等制定不同的考核方案，例如：對社區衛生服務中心的全科醫生進行績效考核應該與基本醫療工作指標相結合，并在此基礎上制定考核指標。另一方面，合理確定政府補助的規模和數額，對補助的資金還應該建立合理的監督控制體系，納入績效考核體系中，防止補助資金被濫用。

第2篇：績效考核評估方案范文

醫院后勤崗位實施績效考核管理是醫院后勤管理工作改革發展的重點舉措。本文通過介紹醫院后勤崗位實施績效考核管理的基本流程、體系建立和方案設計、實施注意問題等內容，對醫院后勤崗位實施績效考核管理進行了探討和分析，指出了醫院后勤崗位實施績效考核管理的必要性。

關鍵詞：

醫院；后勤管理；績效考核

當前醫療市場日益激烈的競爭,促使醫院紛紛從規模效益型向質量效益型轉變,加強醫院內涵管理是現代醫院持續發展的根本保證。績效考核管理已經成為醫院管理的熱點問題。如何在醫院后勤崗位開展績效考核,提高工作效率,推進后勤管理工作的創新,規范工作流程,提高服務效能，已經成為醫院后勤管理工作改革發展的重點問題。

一、醫院后勤崗位實施績效考核管理的必要性

醫院在“公益化”改革形勢下要發揮最優化的社會效益，除了不斷提高醫療和服務水平之外，還要引進現代企業管理理念，實施績效考核管理可以降低運營成本，通過采用更為有效的激勵機制，挖掘內部潛能，實現從創收中心到服務中心、成本中心的轉變向管理要效益。醫院后勤崗位實施績效考核管理是目前醫院后勤改革的主要趨勢。后勤崗位實施績效考核管理有利于提高后勤管理效率,促使醫院核心業務績效提高，醫院的績效又直接關系到醫院的生存和發展，可見在醫院后勤崗位實施績效考核管理意義重大。

二、績效考核管理的內涵

績效是指工作的成果，醫院績效是指醫院的業績、效率和效益,是醫院經營和管理狀況的客觀反映。績效考核通常也稱為業績考評或考績，是對各崗位工作人員工作成果的考評，是針對各個工作崗位，每個工作人員所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對工作人員行為的實際效果及其對單位的貢獻或價值進行考核和評價，。績效考核是一種周期性檢討與評估工作人員工作表現的管理系統，是部門主管或相關人員對職工的工作給予的系統評價。有效的績效考核，不僅能確定每位職工對組織的貢獻或不足，更可在整體上為管理工作提供決定性的評估資料，從而可以改善單位組織機構的反饋機能，提高員工的工作績效、激勵士氣，還可作為公平合理地酬賞職工的依據，它是崗位管理工作推進的強有力手段之一，更是現代組織不可或缺的管理工具。

三、實施績效管理的基本流程

績效管理的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現組織的目標。在后勤崗位中實施績效管理進行業績考評工作，需要做大量的相關工作。其基本流程包括如下幾方面：一是績效診斷評估：包括組織管理診斷，績效現狀調研；二是績效目標確定：主要是經營計劃及工作計劃的確定；三是績效管理體系建立及方案設計：具體指體系和方案的設計與調整；四是績效測評分析：需要進行考核人員的培訓，組織模擬實施；五是績效指導改善：針對模擬實施中的低績效問題給予改善；六是績效考核實施：組織考核方案實施運行。

四、后勤崗位績效管理體系的建立

績效管理是一個相當體系化的工作,需要建立一套從制度層面到操作層面的精細化系統。只有建立完整完善的績效管理體系,才可能基于績效考核的結果實施績效管理。完整的后勤崗位績效管理體系應包括以下三個體系的建立。

1．后勤管理績效指標體系績效指標體系是后勤崗位績效管理體系中的核心內容，也是后勤崗位績效考核管理方案設計、制定的基礎，該體系的設計對績效考核效果起著決定性作用。可按以下步驟進行：首先，根據后勤工作的總體目標要求，設計后勤管理層面的關鍵績效指標，然后將后勤管理關鍵績效指標分解到后勤各部門、各崗位。其次，完善工作制度，規范各崗位工作流程，進行崗位分析、建立崗位工作說明書。根據崗位說明書的內容設計各部門崗位的崗位職責指標。再根據各崗位的勝任條件要求設計各類崗位的崗位勝任特征指標。最后根據工作崗位的不同設計各崗位工作人員的工作態度指標。完成整個后勤崗位的績效指標體系構建后，再進行后勤崗位績效考核管理方案的設計、制定。績效考核的效果取決于被考核者的考核類型、考核目的、考核指標及標準三種因素。績效考核指標分為三類指標：一是，特征性效標，主要考核工作人員是怎樣的人，側重點是職工的個人特質，如溝通能力、可行度、領導技巧等。二是，行為性效標，重點是工作人員的工作方式和工作行為。三是，結果性效標，用于考核工作人員的工作內容和工作質量兩方面。后勤崗位績效考核管理方案設計制定時，績效考核指標的設計和績效考核方法的選擇，在整個方案設計中起著舉足輕重的作用。績效考核方法包括以下三類：一是，行為導向型的考核方法，主要有主觀考核方法，包括排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結構式敘述法；客觀考核方法，有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法。二是，結果導向型的績效考核方法，主要有目標管理法、績效標準法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。三是，綜合型的績效考核方法，主要有圖解式評價量表法、合成考核法、日清日結和評價中心法。績效考核方法的選擇時應考慮管理成本、工作實用性和工作適用性三方面因素。低層次的管理性或服務性工作，宜采用行為或品質特征為導向的考核方法。部門負責人或專業人員宜采用結果導向的考核。選擇考核方法可依據以下原則:其成果產出可以有效進行測量的工作，采用結果導向的考核方法。考核者有機會有時間觀察下屬的需要考核的行為時，采用行為導向的考核方法。上述兩種情況都存在，誰占主導就主要使用何種考核方法，另一種考核方法為輔。上述情況都不存在時，可考慮采用綜合性的考核方法。

2．后勤績效考核運作體系該體系主要是保證后勤績效考核管理方案的實施和運行。首先要建立后勤績效考核組織，明確考核分工和工作職責，專人負責后勤績效考核工作的組織實施。同時應根據后勤各崗位工作特點，設計相應的考核方法和考核流程，確保考核工作的周期運行3．后勤績效考核結果反饋和評價體系。績效考核結果最終是與薪酬相結合，考核結果反饋和評價是績效管理的重心，它不僅關系到整體后勤績效管理系統運行的質量和效果，也將涉及到職工的當前和長遠的利益。后勤績效考核工作試運行一段時間之后，非常有必要進行一次職工滿意度調查，以了解職工對此績效考核方案的意見。這樣既有利于保證考核方案的有效運行，又有利于提高職工的工作質量。并根據滿意度調查分析結果，對后勤績效考核方案進行修改完善后再正式實施運行考核方案。

五、后勤崗位實施績效管理應注意的幾點問題

第一，后勤崗位實施績效管理最終的目的是為提高單位的績效，因而應與單位的整體經營管理體系建立關系，保持目標協調一致，正確處理好單位組織架構、工作流程與績效考核的關系。

第二，提前做好績效考核失誤的預防，保證考核標準的客觀性和準確性、考核者的公正性、考核程序的合理性和完善性、考核資料數據的準確性等，以保證績效考核的準確性。

第三，出現績效考核效果不佳時，應認真分析原因，及時處理應對。經常出現的一類原因是個體原因，如能力不足、個人努力程度不夠；另一類是組織或系統的原因，如目標設置不科學，工作流程不合理，組織領導不得力，規章制度不健全等。

第四，建立績效核審和職工申訴機制，監督各個部門的領導者有效地組織員工的績效考核工作，對員工考核結果進行必要的復審復查，確保考核結果的公平和公正性。對績效考核中存在的主要問題進行專題研究，提出具體的對策。對存在嚴重爭議的考核結果進行調查甄別，防止誘發不必要的沖突。允許員工對績效考核的結果提出異議，給考核者一定約束和壓力，使他們慎重從事，在考核中更加重視信息的采集和證據，減少矛盾和沖突，將不利的影響壓低到最低限度。

第五，考核結果的反饋將保證績效考核的公正性，定期公布績效考核的結果、進行績效反饋，有利于激勵被考核者，達到考核目的。醫院后勤管理的目標，在于提高醫院的社會效益和經濟效益。后勤管理推行績效考核和崗位管理制度，完善分配激勵機制，實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，將有效調動工作人員的積極性，保證后勤工作的順利進行和組織目標的完滿實現。

參考文獻

[1]薛寶真：醫院管理理論與實物，電子工業出版社，2009.9

第3篇：績效考核評估方案范文

關鍵詞：人力資源；中專學校；績效考核；對策分析

在現代的人力資源管理當中，績效考核作為一種核心手段被廣泛應用。對于中專學校而言，科學、有效的績效考核方案對于學校的發展以及教職員工個人職業發展都有著十分重要的意義，是保證各部門協調、高效、順暢運行的一個基礎。筆者通過實際調研分析了學校績效考核中容易出現的問題，提出了使其更加完善的建議和措施。

一、學校的績效考核方案中容易出現的問題

通過調查和比較，筆者總結出以下學校績效考核中容易出現的問題：首先是考核方案沒有相應的客觀性和科學性。導致這一問題的原因是由于考核的方法不夠科學，有些學校將學歷、職務、職稱、資歷等差異性指標納入考核體系，導致被考核教職員工起點即存在差異，有失公平；有些學校考核指標制定籠統，對于學科、崗位的差異性視而不見，顧此失彼；有些學校在進行教職員工績效考核的過程中是組織評分小組進行綜合打分，為考核工作注入很多的主觀因素，在這種情況下得到的結果是很難具有實際意義。其次是考核方案達不到激勵教職員工進步和提高的作用，有的學校專注于考核完成工作數量的多少，而對于工作的質量往往會忽略，這樣就會導致職工在工作中過分的注重數量，而忽略質量的重要性。再者就是考核結果的作用得不到有效發揮，虎頭蛇尾，有的學校將考核結果束之高閣，而未發揮出應有的激勵和鞭策作用，使考核工作流于形式，未能引起教職員工的重視，難以實現理想的效果。

二、面對考核方案中存在問題的相應解決方法

首先，在進行考核方案制定的過程中一定要注意考核的客觀性和科學性，對于考核的內容和標準應該要在參考教育部以及人事部要求的基礎上，再結合學校自身的發展方向和特點進行制定。要堅決摒棄以職稱、資歷、職務、學歷論績效，而應更多地體現工作業績和效果。大多數學校，不同崗位具有不同的工作性質和內涵，再完美的績效考核方案也難以包涵兼顧所有崗位的統一性內容，因此績效考核內容應該按照崗位進行區分，結合崗位工作性質制定考核內容，只有做到對于不同工作崗位當中的人員進行工作內容、工作特點以及工作性質的全面考核才能夠根本上做到客觀公正。要保證績效評價主體的多元化，將教師、學生、職能部門、績效評價小組引入績效評價主體，盡可能保證評價的客觀和公正、公平。其次，對于教職員工的績效考核一定要注重定性和定量的相互結合，首先尋找一種定量計算的方法，運用一定的數學模型進行評估。除此之外對于那些不方便量化的內容應該采用定性的方法進行評估。一項合格的指標應該擁有以下幾方面的特點，首先就是要保證指標是可以進行測量的，其次指標的測量應該是明確的，模棱兩可的指標沒有實際的統計意義。再者，在指標設置的時候要考慮到指標的量應該要和教師的主要的職責相互聯系，最后指標在設計的時候一定要保證相應的指標擁有一定的時效性。考核最終的目的就是希望學校的教職員工可以在業務能力上得到提高，也是為了督促教職員工不可放松對自身的要求，所以考核的結果必須得到合理的利用，不然考核制度將會失去其根本的作用。如果沒有合理的考核，也會讓教職員工的工作失去方向和目標。在得到考核結果以后，人事部門應該對于考核優秀的人員進行公示，對于考核結果不夠理想的職工應該進行了解，了解其工作中的實際情況，和相應的人員談話，希望其充分認識自身的不足和缺點，自行調整下一年的工作情況，這樣有助于員工對個人的規劃做出更加科學合理的設置。

三、結語

全篇文章總共就是兩個部分，首先是分析了目前許多考核方案的問題，其中包括考核方案缺乏客觀性以及科學性，考核方案過分的注重數量而缺失對質量的考核，考核方案忽略不同學科、崗位之間的差異性，考核方案的劃分不夠細膩，最終得不到有意義的考核結果。對應這些問題，提出以下一些解決措施，首先就是完善考核的主體以及考核的標準，注意考核的客觀性。在考核中不僅要注重數量的多少，還要注重工作質量的好壞，最后就是要細分好考核的等級，積極利用考核的結果進行調整。員工績效考核是學校人事管理工作中的一項系統工程，完善的考核方案將會促進著學校老師的進步以及學校師資力量的提高，所以我們必須在工作中重視起來，深入研究、綜合考慮，促進學校整體工作發展。

作者:王瑩 單位:秦皇島水運衛生學校

參考文獻：

[1]楊志祥,陳偉.高校教師績效考核的問題與對策研究[J].人力資源管理,2014(01).

第4篇：績效考核評估方案范文

Abstract: the teacher performance appraisal is the key school performance salary management. How to effectively implement teachers' performance evaluation, give full play to its function, so as to realize incentive guide school and teacher "win-win" development. This article in view of the current technical school teacher performance appraisal formalism, analyzes the present situation of performance assessment school teachers to techies operating characteristics, and put forward the construction of technical school teacher performance assessment system thinking development-oriented.

關鍵詞：技工學校 教師績效考核

Keywords: mechanic schoolteacher performance evaluation Pick to: the teacher performance appraisal is the key school performance salary management. How to effectively implement teachers' performance evaluation, give full play to its function, so as to realize incentive guide school and teacher "win-win" development. This article in view of the current technical school teacher performance appraisal formalism, analyzes the present situation of performance assessment school teachers to techies operating characteristics, and put forward the construction of technical school teacher performance assessment system thinking development-oriented. Keywords: mechanic school teacher performance evaluation

技工教育是我國職業教育的重要部分之一，對我國實施科教興國、解決“三農”問題、推動經濟發展具有十分重要的意義。近年來，由于經濟的快速發展，企業技能人才短缺，技工荒現象時有發生，技校與企業人才供需脫節現象較為嚴重，甚至出現企業招不到技能人才，而技校畢業生卻又找不到滿意工作的矛盾。分析其原因當然有方方面面的，而技校學生的技能水平應該是不可忽視的重要原因，導致技校學生技能水平趨低且難以提高的責任很大程度上應歸咎于學校管理，歸咎于管理過程中沒構建一個能有效促使教學質量提高的教師績效考核系統。

一、當前技工學校教師績效考核現狀

1、 績效指標體系不夠完善

采用什么指標來確定教師的工作績效是個比較重要但又較難解決的問題。很多學校根本沒有對教師進行績效考核，或者是績效指標過于單一，主要從出勤率、工作量等進行績效管理，只要教師在工作過程中沒有違反一般的勞動紀律，其工資、獎金、津貼等就會只與其學歷、職稱等有關，而不受其教學質量高低的影響。即便有些技工學校制訂了一些教師考核辦法，也是大而籠統的，而且常常不會真正認真去執行，只是在年終考核時由部門負責人或校領導憑印象給個分數，這個分數還不能太多的與利益掛鉤，否則會吵得不亦樂乎。這就導致不能全面地評價被考核者的工作績效。也有些學校，雖然在考核時加入了工作態度、思想覺悟等系列因素，但是在科學確定績效考核的指標體系時，在指標的有可操性及科學性有點欠妥，對某些指標的描述比較主觀，缺乏客觀的具體指標。比如工作積極主動性這個指標就比較籠統，考核者很難做出判斷。

2、考核內容不健全

心理學研究表明：在沒有客觀依據的情況下，人們對客觀事物的評價往往依賴于自己的主觀印象。因而，在考核過程中，考核者難免會帶有主觀傾向，從而有失客觀公正。在事業制單位里，一般論資排輩現象較重，比如重視老教師輕視新教師，由于新教師剛來對工作環境認識不足，工作經驗不足，尤其是短時間內很難形成良好的人際關系，甚至周圍人都認識不全，因而在考核時，很難得到其他人的認可，得到客觀公正的評價，尤其是在考核內容不全面不標準的情況下這種現象更嚴重。此外，由于學校傳統的計劃經濟模式及事業編制情況，大部分學校管理者和業務部門在制定考核標準時，學校的管理層和業務部門不同程度地存在著家長制、一言堂的現象，開展工作不做認真的調查研究，不在教職工中間做深入了解，一廂情愿地制定出相應的考核標準，在實施過程中遇到很多意想不到的阻力，得不到教師職工的認可，甚至造成部分職工的不滿和抵制，內部矛盾增加，即使有的考核標準得以實施也起不到預期的激勵作用，考核效果與學校的初衷背道而馳。

3、考核結果缺乏有效的反饋

技工學校教師的績效考核是以專業教師為對象，按照一定的考核目的，對學校教師一段時期內的工作情況進行檢查和評判，它是學校管理者與教師之間進行溝通的一項重要活動，最終目的是改善教師的工作表現，在實現學校發展的同時，提高專業教師的滿意度和未來成就感，最終達到學校和個人發展的“雙贏”。一般來說，技工學校績效考核都是在年末進行的，其目的是對職工一年內的工作進行總結，作為聘用、調遷、獎懲等人事決策的依據，同時也是對專業教師進行培訓、學習、進修的主要依據。但大部分技工學校沒意識到績效考核的最終目的不僅是考核教師的工作情況，最重要的是提高他們的工作能力，能夠揚長補短，在實現學校的長遠發展的同時提高教師的職業素質和成就感。因此，在考核時往往花費大量的人力、物力，最后考核結果不對考核對象公布，也不采取必要的措施，以致許多教師只把績效考核作為一種形式，結果好壞無所謂，績效考核起不到激勵員工的作用。

二、如何做好技工學校教師績效考核

要做好技校教師的技校考核，首先我們要認識到技校教師績效考核的特點，把特點掌握了才能科學地制定出系統完善的考核指標并付諸實施。

1、技工學校教師績效考核的特點

（1）、技工學校教師工作屬服務行業，工作主觀性強，工作績效難以衡量。技工學校教師的工作是教育學生，與企業工人生產工作有著很大不同，企業生產的是直接產品，工人的業績和工作質量可以通過產品的數量、合格率等直接數據來考核，具有績效明顯、標準統一、可操作性強等特點。但教育工作包含著教知識、教技術、培養學生良好素質等方面，教師不但要教學生書本上有的知識、技術，還要讓學生學會怎樣去學習、怎樣去適應新技術、新環境，培養學生的綜合素質。這些方面工作短期內很難看到明顯的效果，教師的工作績效就不太好衡量與考核，即使出臺一個考核辦法也易因意見分歧引起爭論。

（2）、技工學校教師績效考核不同于普通教育。目前普教通常用學生的考試成績或升學率等數據來衡量教師的工作績效，而且實踐證明似乎也還可行。但技工學校學生的考試成績或考證通過率等卻不能作為衡量教師工作績效的依據，原因是技校生基礎參差太過明顯，不同班級的考試成績差異很大，教師在教學過程中付出同樣的勞動卻不見得有同樣的效果，有些班教師花了九牛二虎之力，可其成績依然上不去，有些班教師幾乎不怎么花心思，但學生的成績卻好得多。而且技校課程中不同科目對學生來說的難易差別很大，比較深奧的課程技校生普遍覺得難掌握，教師付出得盡管很多，但學生成績卻不見得會好過其他科目。

（3）、技工學校教師績效考核主觀性較為突出。比如說對一堂課的評價會仁者見仁智者見智，遠沒有企業生產或銷售那么業績顯然。受考核人員的主觀性影響，容易導致考核者與被考核者在評估者資質、評估標準、方法和程序上的意見分趾，甚至因利益關系發生沖突。

那么，技工學校該如何構建教師績效考核系統才能較為準確地評估教師的工作績效，且被廣大教師觀念所認可，能真正通過績效考核系列工作促使教師水平及其工作質量不斷提高，從而推動技校畢業生整體素質提高呢？

2、如何做好技工學校教師績效考核

1、首先，更新觀念。在學校領導、中層干部、任課教師中營造一種"質量第一"的觀念氛圍，要由上至下達成通過績效考核促進質量提高的共識。學校領導要有實施績效考核的決心，要明確考核目標，要付于負責考核的部門以足夠的權力、人力、物力。中層干部及考核執行者要有民主觀念，要堅守客觀、公正原則，任何徇私行為將可能帶來嚴重后果。任課教師應在考核方案實施前提出自己的意見和建議，努力配合績效考核的實施，逐步形成"希望通過績效考核來證明自己、提升自己、獲取成就感"的積極想法。

（2）、明確教師考核為發展型績效考核而非判斷型績效考核。判斷型的績效考核主要強調過去的績效，強調績效評估的測量比較，目的是用評估結果來確定員工的工資加減、職位升降、調動、甚至開除等 。而發展型的績效考核主要目的是在于利用評估信息為未來改進工作服務，強調改進今后的工作績效。它主要是用考核結果來決定培訓和發展機會，找出排除工作障礙的辦法，提出改進未來工作和績效的方法以及使管理者與員工達成期望的績效協議。針對技校教師考核的特點，發展型績效考核更容易被教師們接受。

（3）、健全各類規章制度和崗位職責，對各崗位工作進行細化和量化，明確各崗位的工作目標。這是一項復雜且工作量大但又必須做好的工作，是進行教師績效考核的標準和依據，必須要逐條逐項、逐字逐句地斟酌，一定要符合教育工作要求和教學質量管理原則。規章制度各個學校都有，但普遍都可能存在空洞、抽象、籠統的缺點，缺乏可操作性。所以，要構建合理有效的教師績效考核系統，則必須重新研究完善各類工作規范，必要時應征求崗位人員的意見。

（4），制訂教師績效考核方案。制訂方案應以完善的規章制度及細化量化的崗位職責為依據，要在分析技工學校教師績效考核的特點的基礎上進行。一般來說，為充分體現教師工作績效，其考核內容須包括以下幾方面：1、工作常規考核，按各崗位的細化工作職責制訂考核表，考核表應分條分項細化并注明每項分數，由各教研組及所屬部門負責考核。2、教學質量與效果考核，可分三大塊進行：a、成立專門的考核小組，進行隨機聽課考核評分。b、教師互評，組織教師交互聽課評價。c、學生評教，爭取用科學的抽樣辦法獲取學生對教師的評分。3、培訓考核，當今世界知識技術更新很快，技工學校教師的培訓相當重要，每學期應該制訂詳細的教師培訓計劃和培訓考核辦法。4、教研論文與成果考核，包括參與教研活動、參加教研課題研究、上交與等，并制定明確的論文成果獎勵辦法。

值得探討的是這四大內容各自所占總分的比例問題，也就是說這幾項中哪項更重要？本文認為不同學校、不同工作崗位的考核側重點應有所不同，不同職稱不同檔次教師的考核側重點也應有所不同，這應由管理者根據所在學校自身特點去分配。實踐證明，不同的分數比例分配將導致不同的促進效果，會直接影響教師的行為導向。比如說學生評教，有的學校為了體現客戶至上，學生評教分占總考核分的50%，因為老師教得好不好學生是最有發言權的。這樣配分對整體素質較高的學生群體來說，確實能較真實地反映教師的工作績效。但對整體素質普遍較低的技校學生來說，會導致教師不敢嚴管學生，甚至出現教師為爭評教分而違反原則討好學生的情況。再比如教師互評，因人際關系感情因素影響，會出現為不得罪人而給誰的評分都差不多，導致分數極為相近，所以此項配分也就不宜過高了，必要時還可以考慮采用標準分。考核小組評分應該是最富權威的，但若不是專門的考核人員，配分過高會給考核人員帶來很大壓力，而且考核組在考核聽課過程中具有較大的隨機性，配分過高會有一棍子打死之嫌。如果考核小組成員由外聘有資質和權威的專家組成，則此項配分可占多一些。

（5）、考核方案的確定。考核方案出來后，很多學校的做法是交學校領導審閱，領導認為可以就拍板實施，這樣做會使得方案在實施過程中遇到意想不到的阻力，教師作為被考核者可能會很有道理地說某條某項是不科學甚至是錯誤的。所以，方案的最后確定必須由上至下再由下至上反復地征求意見，反復地修改，直到上下達成共識，并在上下管理者簽字認可的情況下付之實施。

（6）、考核方案的實施與結果的科學處理時應注意的幾個系統特性。1、全面而系統性，從各崗位職責規范、各項考核內容確定及具體考核辦法制訂到考核的具體實施，須全面系統地展開，不可局部進行。2、經常性，各項考核辦法與措施的實施、考核頻次的規定、考核記錄的填寫等應保持經常性，不能搞突擊。3、嚴格性，考核人員要由思想公正、專業熟練、熟悉標準、責任心強的人擔任，并且保持相對穩定，按考核辦法嚴加地實施考核。4、記錄與確認，每次檢查與考核均應及時作好相應記錄，經被考核者確認后妥善保存。5、反饋，考核的結果必須及時反饋給被考核者才能達到糾正和提高的目的。

總之，要構建成功的教師績效考核系統，就必須讓廣大教師接受考核理念，明確考核目的，認可崗位細化職責和考核辦法，在考核效度、信度方面達成共識；就必須讓管理和考核人員客觀公正地執行考核辦法，教師考核才能達到目的起到預期的作用，才能找到教師的不足并確定教師培訓方向，才能為管理者提供師資隊伍建設、學校發展等決策依據，才能讓教師考核對教師工作起到激勵作用，才能不斷改進教學工作和提高教學質量，我們的"產品"--學生的質量才會持續提高，技工教育才能適應并推動經濟的發展。

參考文獻：

[1] 徐文琴.“關于中等職業學校績效考核的探析”，《市場論壇》，2004.7

第5篇：績效考核評估方案范文

一、績效健康度簡述

績效健康度評估是企業為加強運營和實現精細化管理工作，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程和結果的各級管理人員完成制定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出客觀判斷的過程。

呼叫中心從自身運營角度出發，將績效考核內容細化為各項具體考核指標。例如山東移動客服一中心將績效考核劃分為服務營銷、服務質量、服務效率三大類考核單元，并細分出各項考核指標，在進行績效健康度評估時選取其中20項考核指標，根據考核指標在工作中的重要程度劃分為結果導向和過程導向，力求挖掘各部門績效波動的根因，深入分析其中的可控因素并提出改善建議，以此增強客戶和員工的滿意度，助力企業健康可持續發展。

二、績效健康度量化配分方法

（一）指標量化配分方法

層次分析法的一個重要特點就是用兩兩重要性程度之比的形式表示出兩個方案的相應重要性程度等級。如對某一準則，對其下的各方案進行兩兩對比，并按其重要性程度評定等級。

績效健康度量化配分方法以層次分析法判斷矩陣為依據，依據各部門相同指標完成的高低進行量化配分，將本呼叫中心完成最高配分0.9，最低配分0.1。利用實際最高值和最低值確定極差、組距，觀察其余指標實際成績的落點范圍后進行量化配分。下圖列出層次分析法判斷矩陣比例標度尺、績效健康度量化比例標度值，并以山東移動客服一中心全球通15S接通率為例，列出績效健康度指標量化配分圖。

（二）權重配分方法

三、績效健康度評估效果

（一）運用分群管理圖工具細化各部門的短板和優勢

績效健康度充分運用分群管理圖工具，直觀體現指標量化配分后結果。橫軸代表結果導向，縱軸代表過程導向，按照本呼叫中心結果導向和過程導向指標的平均值劃分四個象限，即全面提升、內部提升、業績改善、保持優勢。各考核單元依據指標結果導向、過程導向量化平均值進行描點后確認所屬象限，能夠使各部門直觀看到自身不足和優勢。下圖以山東移動客服一中心服務效率為例，列出服務效率分群管理圖（具體計算公式：橫軸=結果導向各項指標量化配分后平均值；縱軸=過程導向各項指標量化配分后平均值）。

（二）運用柱狀圖發現本部門指標完成整體水平

績效健康度柱狀圖在量化配分基礎上進行加權計算，充分體現不同指標在總體績效健康度中所占權重的不同，能夠直觀看出各部門指標完成整體情況。各部門指標健康與否按本呼叫中心績效健康度的平均值進行劃分，高于平均值，績效健康度良好；低于平均值，績效健康度有待提高。下圖以山東移動客服一中心服務質量為例，列出健康度柱狀圖。【具體計算公式為：服務營銷（質量或效率）健康度=服務營銷（質量或效率）結果導向指標平均值×V1 +服務營銷（質量或效率）過程導向指標平均值×V2；中心整體績效健康度=服務營銷健康度×Q1+服務質量健康度×Q2+服務效率健康度×Q3。】

四、績效健康度評估戰略意義

（一）績效健康度評估有利于指標均衡發展——改善短板、沉淀優勢。績效健康度評估能夠迅速、直觀地反映出本部門績效完成水平、短板和優勢，充分扭轉眉毛胡子一起抓的局面，不僅充分展示本部門目前亟需解決的難題，而且還能激勵管理人員尋找沉淀優勢的方法，避免顧此失彼的情況發生。

第6篇：績效考核評估方案范文

關鍵詞：國有企業；預算管理；績效考核

預算管理起源于十八世紀英美兩國的國家和地方政府的內部管理，直到二十世紀初，標準成本會計的出現才為企業內部推行預算管理奠定了堅實的理論基礎。而在我國早期的預算管理是作為政府部門宏觀調控的工具，發展到后期國企內部之后，成為衡量和控制企業現金流量的保證。績效考核是為了保證企業員工能夠完成預算管理既定的目標，可以明確各部門和每個員工的工作崗位責任和工作內容。預算管理是保證企業長期良好發展的基礎，績效考核則是企業的正確管理機制，是激勵員工的最好方式，能夠提高員工的精神面貌，兩者相互促進、相輔相成。

一、國有企業預算管理與績效考核的關系

市場經濟機制的革新，使得國有企業發展戰略也逐漸發生了改變，由傳統的規模擴大到占領市場份額，通過科學合理的發展規劃實現企業高效、健康、可持續的運營。但是實現企業整體經濟穩定運作并不是一件簡單的事情，需要企業的管理人員做好充分的規劃工作并制定完善的預算管理方案，用以支撐企業經濟的發展。將績效考核作為輔助管理制度，可以更好的激發員工的工作熱情，增強企業的競爭力，保證國企單位在激烈的市場競爭中占據最有利的地位。預算管理是考核員工工作效益、了解員工工作進程、掌握整體工作質量的基本標準，是實現績效考核的前提，而績效考核又能夠直接反映預算管理的效果，因此兩者之間的關聯性很強。

預算管理與績效考核聯合具有明顯的優勢，首先可以有效促進預算管理體系的完善、管理制度的健全，其次可以實現資源、經濟之間的合理化配置，為企業分配資源提供科學的依據。國有企業的內部考核系統是開展預算管理工作的前提，可以保證預算管理工作的有效運行，有利于保證國有企業的長期有效運行。國有企業預算管理工作與績效考核工作之間的結合，有利于促進預算管理系統的完善和進步，可以將決策和資源之間的分配進行量化。雖然在國有企業經營中不少企業已經意識到預算管理與績效考核聯合起來的作用和價值，但是在實踐經營中運用這種模式的企業數量并不多，企業發展的動力有待提高，經營中的問題有待解決。

二、國有企業預算管理與績效考核問題概述

國有企業轉型的過程中無可避免的遇到了棘手的預算管理與績效考核的問題，主要體現在以下幾個方面：

（一）預算管理觀念落后，預算編制方法不合理

不少國有企業在進行預算管理編制的時候，沒有處理好與財務管理之間的關系，不明確兩者概念上的區別，導致在預算管理和財務管理的工作內容上出現混淆不清的局面，預算管理制度過于形式化，無法實現正常的管理工作。另外還有的企業在預算管理編制的時候沒有將企業的發展戰略目標與預算管理目標相對接，導致預算管理并不能完全反映企業的真實經營狀況。

國有企業在編制預算管理的時候，由于缺乏對編制依據的整理，導致預算編制的成本過高，嚴重降低了預算工作的效率。同時由于在預算管理編制的時候脫離了企業的實際經營情況，導致編制的預算管理不夠全面，不能發揮預算管理的最大價值。

（二）預算管理和績效考核的實行遭到阻礙

國有企業有著與一般企業不同的經濟組織結構和內部員工關系，國有性質決定了它的行政性質，而在預算管理和績效考核執行的時候受到權利的影響比較嚴重。由于企業崗位的責任不夠明確，導致管理人員在進行編制預算管理的時候難以發揮主動參與的積極性，不能完全獨立的進行預算管理編制的工作。另外由于國企內部同一階級員工之間的競爭性比較強，在進行績效考核的時候，通過與員工交流得到的信息不一致，給考核和管理的人員帶來工作質量和效率上的限制，從而影響下一季度或年度預算管理編制工作的質量。預算管理與績效之間緊密相連，除了考核預算編制外，更要注重預算執行環節的考核問題，對于預算編制人員、預算執行的業務部門、管理者、業務人員等進行考核，樹立“人人頭上有指標”的宗旨原則，只有人人承擔預算執行指標、相關考核，才能讓預算執行更有效。

三、改善國有企業預算管理與績效考核問題的對策

（一）提高管理人員的預算意識和技能

提高管理人員的預算意識是保障企業預算管理與績效考核工作順利開展的前提，提高管理人員預算技能是保證企業健康發展的基礎。對于企業管理者來說，預算管理不僅是對企業未來投資的一種估算，也是對未來發展風險的一種評估，只有在前期做好充分的應對準備，才能在危險來臨的時候從容化解。因此企業管理人員應該注重提高自身的預算意識和技能，在具備充分依據的前提下編制預算管理，引入專業的預算管理人才，在企業發展的過程中發揮預算管理的最大作用。另外企業的管理者還需要從企業大局發展的角度理解預算管理和績效考核深刻的內涵，避免由于貪圖眼前的利益而失去長久發展的機會，要將目光放在更加長遠的價值增值和優化企業內部管理的層面上。

（二）制定科學的預算管理方案

科學的預算管理首先需要制定合理的預算管理方案，目前我國互聯網技術的發展也已經進入一個比較成熟的時期，因此在預算管理方案制定的時候可以通過利用高端的科學技術實現預算管理方案的優化。首先需要根據國有企業在轉型過程中資金、發展規劃等問題對原有的預算管理方案進行調整，通過計算機軟件對預算管理方案的實施效果進行模擬評估，如果評估的結果不符合企業發展的理念或者跟企業發展的方向偏差出入很大，說明原有的管理方案已經不能滿足企業的發展需求了，可以考慮制定全新的預算管理方案。對市場上的競爭信息進行整理分析，積極建立定量化的模型，保證企業內部的資源得到科學的配置，通過完善預算管理方案增強企業的競爭力。

（三）提高考核指標體系的合理性

要想徹底解決績效考核中存在的問題，就必須提高考核指標體系的合理性，明確員工的崗位職責和工作任務量，將預算管理制定的目標分化給每一個員工，利用集體的力量達到預算管理的效果。因此在制定考核標準的時候，既要突出企業人性化的一面，也要根據實際的工作狀態對員工的績效進行統計分析，利用懲罰激勵制度，激發員工的工作熱情和工作積極性。科學的考核制度會讓員工對企業保持一份信心，從而在工作中發揮最好的工作狀態，促進企業健康發展。

（四）預算管理與績效考核的協同運行

預算管理工作的開展需要將績效考核作為依據，而績效考核的激勵作用又依賴于預算管理制定的評價標準，因此說預算管理和績效考核之間相互影響、相互促進，企業管理者可以考慮將兩者進行協同運作，保證企業發展的可持續性。一方面考核人員可以根據預算管理中的標準和相關制度開展實際工作中的績效考核，另一方面績效考核的結果可以直接反映預算管理的成效，將不足的地方及時反饋給編制預算管理的工作人員，促進他們對預算管理進行及時的調整。通過兩者的協同運作，保障預算管理目標的實現。

四、總結

國有企業預算管理和績效考核是一項比較龐大而又復雜的工作，為了解決預算管理和績效考核問題，筆者也在文中提出了一系列的改善措施，只有在科學改革措施的前提下，才能保證有效加強預算管理和績效考核，才能全面提高國企內部的經濟實力，促進企業外部的競爭實力，從而在市場競爭中屹立不倒。

參考文獻：

[1]高姍姍.國有企業集團內服務型公司的績效考核問題及對策[D].上海外國語大學，2012.

[2]張釗暉.國有企業中層管理人員績效考核中存在問題及對策研究[D].東北師范大學，2013.

[3]付健.當前國有企業預算管理與績效考核相關問題分析[J].財經界（學術版），2016，06：100+120.

第7篇：績效考核評估方案范文

為科學評價疾病預防控制工作,促進疾病預防控制事業全面、可持續發展,衛生部于2008年12月印發了《各級疾病預防控制機構基本職責》、《疾病預防控制工作績效評估標準》和《推進全國疾病預防控制績效考核工作方案》,明確要求各地在2010年底前至少完成一輪轄區疾病預防控制機構考核。因此,績效考核已是擺在各級疾控機構面前一項重要而緊迫的任務,同時,也對各級疾控機構的管理提出了更高的要求,本文通過對績效管理定義、考核流程建立進行分析,探討疾控機構如何有效實施績效管理,供同行參考。

1 基本概念

1.1 績效管理的定義

績效管理是戰略管理的一個非常重要的組成部分,在企業中應用最早,已成為當今企業管理最先進的管理體系[1]。所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現目標所達成共識的過程,是激勵員工成功達到目標的管理方法以及促進員工取得優異績效的管理手段[2]。它是一個完整系統,系統內所有員工包括領導在內都要全部參與。

1.2 績效考核的定義

績效考核是績效管理不可或缺的一部分內容,但不是它的全部,只是績效考核的一個點,是進行績效考核的一種有效手段,所謂績效考核是指按照約定的考核指標、方法定期地對員工的工作質量、數量、效率、效益等進行科學評估[3],以發現員工工作中存在的問題,并確定員工的成績、貢獻及薪酬等的一組活動。

1.3 績效管理和績效考核關系

績效管理和績效考核是經常被混淆的二個概念,兩者之間既有區別也有聯系。績效考核是績效管理的一個環節,績效考核從本質上說是考核的過去的績效,而不是未來的績效;績效管理更注重對未來績效的提升,著眼于未來的發展戰略。

績效考核是進行績效管理的一種手段,它不包括前段的貫徹理論,也不包括后端的發展戰略,但是,前段的貫徹理論和后端的發展戰略又直接影響到考核的進行,因為漠視前端會使員工對考核標準認同度不高引發抵觸情緒,漠視后端考核可能會形同虛設費力不討好。

2 績效管理的功能

疾控機構是公益性質的事業單位,以向社會和人群提供優質高效的公共衛生服務為宗旨,以完成政府授予的疾病預防與控制任務為目標,績效管理作為一種有效的管理工具,具有以下三個功能[4]:

2.1 從戰略層次看

績效管理體系將員工的工作活動與企業的戰略目標聯系起來,通過提高員工的個人績效來提高部門工作績效,進而提高企業的運作績效;

2.2 從職能管理層次看

績效管理體系可以對員工的績效表現給予評價,并依次給予獎勵,有利于發現、培養和提拔專業骨干和管理人才,作為企業進行薪酬、晉升和解雇的重要依據;

2.3 從個人激勵層次看

績效管理體系能夠幫助企業發現員工的不足之處,進而有針對性地對員工進行培訓,通過提高員工的知識、技能和素質來促進員工的個人發展。

3 建立績效管理的流程

績效管理體系是一個系統結構,設計科學的、操作性強的體系是實現疾控機構考核目的的基礎,建立流程一般分為(1)確定考核基準;(2)設計考核體系并制定考核方案;(3)學習培訓;(4)考核實施并動態管理;(5)考核結果反饋和持續改進。

3.1 確定考核基準

績效考核基準是績效考核的一個難點,基準把握不準則難以明晰績效考核指標的確立,一般來說,績效考核的基準包括:

3.1.1 機構機構的戰略目標

機構及機構員工的一切活動均應圍繞實現機構戰略目標而展開,員工的工作是否符合機構的戰略目標是評價其績效的最重要的基準。機構的戰略目標隨著機構所承擔的工作任務、階段發展目標而調整變化,以更好地適應政策變化和社會需求變化;

3.1.2 機構的規章制度

機構的規章制度是機構所有成員都必須遵守的規定,也是保證機構正常運轉的基礎,對每個員工都有約束力,因此,規章制度應成為員工績效考核的基準之一;

3.1.3職務說明書和崗位工作標準

職務說明書規定了職工應承擔的基本工作職責、工作內容和范圍,是各個職務的責權利作了明確規定;崗位工作標準明確了各個崗位的應達到的工作要求,提供了基本的判斷標準。因此,職務說明書和崗位工作標準是績效考核的基準之一。

3.2設計考核體系并制定考核方案

機構應組織各級管理人員、業務骨干及職工代表,必要時邀請績效管理專家參與,根據機構的考核基準,設計盡可能完善的績效考核體系,制定合理、公平、公正的考核方案,為順利實施績效管理打下基礎。

3.2.1 分解工作目標

根據機構戰略目標,將目標分解到每個部門及員工,成為部門及員工的工作目標,這些目標應具體詳細,是考核部門及員工工作是否滿意的主要依據。

3.2.2確定考核指標

依據職務說明書及崗位工作標準,確定相應的考核指標,這些指標以實現員工工作目標為主要內容,對員工的日常工作和行為作出質和量的規定;對部門負責人及以上人員的指標還要包括對部門職工培訓、指導、協調等內容。

3.2.3 制定考核方案

在工作目標及考核指標確定后,為保證考核的順利實施應制定一個完善的工作方案,方案應明確負責考核的責任部門、實施考核的周期、考核的方式與方法、考核的質量控制及考核結果評判標準等內容,盡量考慮周全,避免因思慮不周而造成考核時的被動。

3.3 學習培訓

績效考核本身較為復雜,疾控機構的所有部門、人員都要參與,而且涉及每位職工的切身利益,因此,在實施考核前加強職工的培訓,幫助職工正確理解考核的目的、指標等內容,消除顧慮,積極參與到單位的績效管理中去,對于順利實施績效考核是十分重要的。[5]

3.4 考核實施并動態管理

績效考核是績效管理中的一個關鍵步驟,考核者的主管、武斷、不公正是影響績效考核目的實現的重要原因,克服績效考核走形式應從建立健全績效考核監督機制入手,按垂直指揮系統的層次實行逐級考核,并且,考核結果必須與員工的收入、晉升等利益掛鉤。在績效考核過程中,應注意收集、分析存在的問題,及時微調考核指標,完善考核方式,對階段性考核優異的員工進行表彰和經驗推廣,對階段性考核差的員工進行真心幫助和再輔導,盡快提高每個員工的績效,進而保證整個機構績效的提高。

3.5 考核結果反饋和持續改進

現代績效考核是一個系統過程,通過績效考核發現問題,并采取措施提高員工的績效,進而提高組織的整體績效以實現組織的戰略目標,因此,在考核結束時也就是進一步提高機構管理水平、能力的機會,此時,機構主要負責人應親自掛帥,組織人員要對全機構及各科室進行評價和反饋,機構分管領導要對所負責的科室進行評價和反饋,科室負責人要對本科室員工的績效績效評價和反饋。通過考核者、被考核者雙方對績效評估的結果進行討論、面談,肯定成績,找出不足,共同制定績效改進計劃,達到持續改進、不斷提高的目的,使績效考核不如良性循環。

4 結語

績效管理是現代先進的管理模式,疾控機構是公益性質的單位,由于單位性質的特點,在以往實踐中,人浮于事、效率低下、投入產出嚴重失衡是許多疾控機構存在的通病,和繁重的疾病預防控制任務相比已很不適應,本文對績效管理的基本概念和作用進行了闡述,并對如何建立績效管理流程進行了說明,由于經驗和理論的不足,錯誤甚至謬誤在所難免,僅供同行參考。

參考文獻

[1]孫金虎.績效管理思路的探索[J].內蒙古科技與經濟,2008,20:41.

[2]王書軍,李申生.淺談衛生防病系統的績效管理[J].上海預防醫學雜志,2005,17(7):336-337.

[3]孫曉芳.醫院績效考核的實踐和思考[J].現代醫學,2009,9(8):126-128.

第8篇：績效考核評估方案范文

關鍵詞：事業單位；內部控制；績效管理；問題；對策

中圖分類號：F272.7 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）010-00-02

績效管理是事業單位為達到組織目標而引領全體職工共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用以及績效目標提升的持續循環過程，是單位內部控制和自身建設的重要環節。當前，很多單位受內部控制理念或管理模式的影響，漠視績效管理，從而難以發掘單位職工的潛力，缺乏內動力和軟實力，導致單位的內部控制和自身建設受到影響。為此，本文立足于事業單位的基本情況，在分析當前事業單位績效管理短板的基礎上，探討了應對策略。

一、事業單位績效管理的短板分析

（一）將績效管理與績效考核混為一談

當前事業單位在績效管理中暴露出的最大問題，就是簡單的將績效管理與績效考核兩者混為一談，讓績效考核成為對單位員工進行約束與控制的手段，在考核中屢次不合格者將面臨被辭退，員工往往面對績效考核時充滿壓力，這使得績效管理的意義與目標發生改變。綜合來說，績效管理是借助績效考核這一環節來完成的，它通過對個人或者組織績效的正確評估，通過有效激勵，使員工和單位的整體績效得到持續提升，績效考核僅是實施績效管理的方法與手段，但并不代表績效管理的全部，不應將績效管理局限于績效考核這個環節中，成為績效工資與獎金發放的依據，甚至作為漲工資的唯一標準。

（二）重指標、輕過程，忽視績效考核中主觀因素的作用

很多事業單位在績效考核中非常“依賴”定量指標，量化指標在確保績效考核結果的公平、公正、客觀性等方面的確發揮著重要作用，但并不代表考核結果的公平與公正一定以定量指標為依據。管理者如果全部量化考核指標，說明對員工的工作能力并未能作出正確評價，由此，則也失去了績效管理的意義和作用。此外，很多管理者也易于將績效考核“演繹”成為績效統計，忽略考核人的主觀能動性。如某單位的考核指標中有一項內容為“培訓完成的及時率”，這項考核指標一般都會完成，但實際上，要完成這項指標卻往往以降低工作質量為代價，如本來并不具備培訓條件，但單位卻為了完成指標而先進行培訓，使培訓效果以及培訓的必要性遭受質疑。綜合來說，定量指標在績效考核中存在短板，恰恰是過程指標可以彌補的，反之，如果用太過復雜的定量指標和數據統計方法，一旦操作不當，也能降低績效管理的效率。

（三）績效管理的方法不科學

事業單位實施績效管理的主要目標是提高各部門和個人的工作效率，績效管理目標要與單位發展目標保持高度一致，因此，績效管理目標應定性為準確評估員工績效，并督促員工努力提高個人績效，從而實現單位目標。然而，目前很多事業單位的績效管理體系并不能準確反映員工的績效情況，尤其是單位的整體業績，與企業不同，事業單位屬于非盈利性質的公益機構，因此整體業績很難定量，定性判斷的科學性也很難確定。同時，事業單位績效管理中的人才評定目標定位過于籠統和空泛，不能切中要害，導致績效管理效率低下。此外，績效管理的工作重點應放在調查、研究和分析各部門的實際情況層面，制定行之有效的績效方案，并收集反饋信息，對績效方案進行適當調整方面。然而，目前很多事業單位績效管理的精力都放在統計、填表、計算、平均、排序上，而沒有進行有重大意義的績效分析，從而導致績效管理實施過程中缺乏對工作重點的把握。

二、提高事業單位績效管理的有效對策

（一）建立績效評價體系

績效評價體系的建立關系到了事業單位績效管理的成效，在實踐中，建立績效評價體系既要確保整體，又要兼顧部門、崗位乃至個人。綜合來說，事業單位績效評價體系的建設應多措并舉，可采用以下幾種方法實施績效評價。

其一，以“4E”績效評估理論引導職工進行自我評價。傳統的自我評價是寫書面材料，讓職工對自己一個階段的工作進行總結，但這種方法在實踐中暴露了很大的問題，如自視過高、不能反映真實工作狀況等等。對此，事業單位可運用“4E”績效評估理論，在職工的自我評價中加入新的元素，其中包括階段內綜合能力的提升、產出效益和創造價值的真實數據等待，從而得到真實的評價結果。

其二，多元對比評價指標的確立。多元對比評價指標源于績效學中的排列u估法和對比評估法，在實踐中，“多元”的構成主要包括階段內個人的工作表現、同崗位其他職工的工作表現和預期目標。其中，預期目標是在個人長期工作歷史記錄的基礎上確立的。將三個目標進行對比，綜合個人能力和潛力，量化各方面數據，得出平均值，并以此為依據確立績效評估指標。

其三，優化歐德偉法，將綜合評分與檔案進行有機整合。歐德偉績效考核法是現代績效考核理論中的一個分支，優化后的歐德偉法將評價周期由原來的6個月縮短為1個月或更短的時間，在固定時間內，將職工的行為表現記錄備案，期末進行綜合評分；同時確立一個區分優劣的分數值，評分后低于分數值的予以警告、處罰或辭退，反之則予以獎勵。

（二）優化績效管理流程

明確和優化績效管理流程是事業單位提高績效管理質量的重要舉措，在實踐中，單位的績效管理流程應包含三個部分。一是記錄職工的行為表現。績效部門定期記錄職工的工作行為，對他們在工作中的表現、取得成績、創新工作的意識和工作的積極性等納入考評范圍，將職工的行為表現記錄下來，定期開展業績總結，并制作成檔案。二是定期為職工布置硬性工作任務，布置硬性任務的主旨并非是觀察職工的問題解決能力，重點考評職工完成任務的過程，最后對職工的表現進行總結評價，納入績效管理體系。三是采用標準作業法，在制定績效指標的前提下，完善各項規章制度，向職工明確崗位職責和工作目標，考評職工在工作中所用的方法是否符合單位的制度標準，是否能夠嚴格遵守公職人員行為準則。

（三）優化獎金分配制度

獎金分配是績效管理中的重點環節，綜合來說，事業單位獎金分配制度中包含了三項內容。其一，制定“有效工時制”績效考核指標。在指標體系制定的過程中，單位可結合國家相關法律法規，明確指標并確立實施原則。如結合目標管理方法的相關理論建立各科室有效工時計算標準的“量化”考評體系，并結合地方質控標準組成“質控”考評體系，從而形成“量”與“質”相結合的雙保障。其二，以細化的績效考核指標為參照，確保“有效工時制”分配方案在實施過程中能夠全程對單位職工的行為產生影響。在實踐中，要注重如何讓職工將工作達標形成習慣，而不是短期內為應對考核而進行的刻意表現；當“有效工時制”分配方案實施一個階段后事業單位需進行工作環境分析，評價“有效工時制”的影響，并以此來評價該方案的有效性或低效性，以備隨時調整方案內容，改進其中存在的問題。其三，制定科學的績效獎金計量方法。科學的績效工資計量方法需要適當強化基礎性工作的作用，以職工的基本素質為依據，結合“有效工時制”分配方案實施后的最終數據，實行高素質與高獎勵的分配辦法。在現行獎勵性工資的基礎上，將新的基礎性獎金計量辦法與獎勵性工資計量辦法相結合，從而進一步加強職工的競爭意識，提高工作的積極性。

三、結語

績效管理關系到了事業單位的內部控制，從服務的角度來看，更關系到了單位的公共服務質量。因此，全面推進內控機制建設，加強績效管理力度，使績效管理成為推進事業單位發展的重要動力，是單位在當前需面對的重要任務。總之，績效管理是一項系統工程，事業單位應以嚴謹的態度、在反思總結的基礎上重新審視這項工作，不斷更新理念，創新績效管理方法，從而使其更好的為實施單位內部控制提供助力。

參考文獻：

[1]陳玉梅.事業單位內部控制與預算績效相關問題研究[J].行政事業資產與財務，2014（21）：108-109.

[2]任t梅.關于績效管理中全員理財與內控建設的探討[J].中國總會計師，2012（7）：49-50.

[3]宋梅.內控視角下事業單位預算績效管理體系探討[J].行政事業資產與財務，2016（12）：9-9.

第9篇：績效考核評估方案范文

第二章 績效管理體系設計 3

員工通用項目考核表 3

管理者綜合能力考核表 4

示例 多個崗位的績效標準 7

第三章 績效考核者應掌握的技能 9

表3-1 績效評估準備檢查表 9

表3-2 績效評估會議評價表 10

第四章 關鍵績效指標(KPI)考核 10

表4-1 如何測試KPI指標 10

表4-2 某公司的KPI指標庫及其定義 11

關鍵績效指標設定及評核表 27

第五章 目標管理(MBO) 28

示例1 表5-1 M公司績效管理目標考核表 28

示例2 表5-2 M公司績效管理——市場人員目標管理表(填寫規范) 29

示例3 表5-3 M公司績效管理——目標管理表 30

示例4 某公司整體目標考核方案 32

第六章 360度考核 35

示例1 某企業360度考核體系和表單 35

第七章 平衡計分卡 56

平衡計分卡指標辭典(部分) 56

第八章 銷售人員的績效考核 69

示例1 表8-1 銷售人員績效考核及發展表格 69

示例2 業務代表考核表(表8-2) 73

示例3 渠道銷售序列的勝任能力組合及其標準(表8-3) 74

第九章 研發人員的績效考核 76

示例2 某企業技研部2005年KPI指標考核標準(表9-2) 76

第十四章 職位評價 78

表14-1 職位評價的結果形式 78

示例1 海氏(Hay)職位評價系統 79

示例2 某公司職位評價手冊 84

第十七章 績效獎勵 89

示例 某公司績效獎勵方案 89

第十八章 管理工資體系 94

管理者提示 94

示例 薪酬滿意度的測度 95

第十九章 幾種重要的薪酬形式 100

示例 能力詞典示例(部分) 100

第二十章 銷售人員的薪酬激勵 101

示例1 某公司營銷系統薪酬管理制度 101

示例2 企業銷售人員考績表 108

第二十二章 團隊考核與薪酬激勵 109

示例 表22-1 不同類型團隊的戰略性績效考評辦法和工作重點 109

附錄 110

示例1 某房地產企業公司績效管理制度 110

示例2 北京A科技發展有限公司薪酬制度 113

示例3 某公司績效考核辦法 116