供應商發展戰略精選(九篇)
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第1篇：供應商發展戰略范文
一、引言
在我國，上市公司分配股利主要有現金股利和股票股利兩種方式。其中，現金股利是以現金形式發放的股利，是股東的實際所得收益，有利于減少大股東對中小股東的資金占用，保護中小股東的合法權益。股票股利是指以增發股票的方式所支付的股利，在我國實業中也將其稱為“紅股”，股票股利只是對股東權益的賬面調整，并不對上市公司的價值產生實質性的影響。股票股利具有延遲納稅、降低成本、減少現金支出、利于再投資等優點。2000年以來，中國證監會出臺了一系列關于加強現金股利分配的政策，現金股利成為我國股票股利分配政策的主流，近年來在我國關于股利分配政策的相關研究主要有股利政策影響因素分析和現金股利政策影響因素分析，而作為上市公司股利分配政策的另一種方式——股票股利政策的研究卻寬泛與粗略。
二、文獻綜述
國外學者對股利政策及其影響因素的研究起步于20世紀50年代，但較多地集中于股利政策及現金股利政策的影響因素分析以及股利政策（股票股利、現金股利）市場反應分析，主要有（1988）以1971—1982年證券價格研究中心公司共1 777個樣本，采用超額收益指標進行符號測試，發現事件公告日后具有超額收益，該超額收益與股票股利或者股票拆細的比例成正相關。Grinblatt（1984）指出股票股利不涉及公司現金流動，不改變資產、負債、收益等，在不考慮稅收的因素下，只是對公司資本結構進行的純粹修飾性改變。Lakonishok and Lev （1987）指出，在股票股利發放的前3年，股票股利公司及其匹配控制公司幾乎有著相同的現金股利收益配比。
我國對于股票股利的研究相對于現金股利政策研究比較滯后，魏剛（1998）認為國家股和法人股比例與股票股利支付水平正相關，每股收益與其呈負相關。蘇靈、王永梅（2011）認為大股東在股票股利分配前持有的股份越多，在股票股利分配后增持的股份也越多。胡國柳（2011）等認為第一大股東、第二大股東持股比例越高，以及董事會人數越多，公司越傾向于現金股利分配，但機構投資者持股比例越高，越傾向于發放股票股利，同時企業成長性強的公司傾向于發放股票股利，而現金流量好的公司往往不發放股票股利。衛亞楠（2011）比較了現金股利與股票股利的優勢，分析了我國上市公司股利分配方式的選擇現狀，并對上市公司未來的分配行為提出了思考與建議。
由于上市公司市場復雜多變，對于股票股利的研究選擇的研究期間、選擇的樣本不同，得出的結論也有所不同。可以說，以上結論都只能看作某一時期影響我國股票股利分配政策的因素。
三、我國滬市上市公司股票股利分配的現狀
2005年4月29日，中國證監會《關于上市公司股權分置改革試點有關問題的通知》，宣布啟動股權分置改革試點；2006年底，已完成或進入股改程序的上市公司市值占應改革上市公司總市值的比重達到98%，股改任務基本完成，促進了企業市場化、證券化以及資本市場的發展，增強了投資者對股票市場的信心，作為除了投資者最為關注的現金股利分配政策的股票股利政策也呈現出了與之時代背景相適應的特點。
（一）股票股利的普及率較低
從表1可以看出，我國滬市A股上市公司分配股票股利公司數量所占比例較小。2007—2012年發放現金股利所占比例均在50%以上且呈逐漸遞增的趨勢。從發放股票股利公司數占上市公司總數的比例來看，只有2007年所占比例在10%以上，其余五年均低于10%，最高比例為2007年10.46%，最低比例為2012年2.20%，我國滬市A股上市公司以現金股利為主，股票股利為輔，充分說明我國股權分置改革成效顯著，逐漸與國際市場趨同。
（二）股票股利的分配缺乏連續性和穩定性
從圖1可以看出，我國滬市A股上市公司股票股利分配的連續性與穩定性較差。在六年之間分配過六次股票股利的有1家公司，分配過五次股票股利的也只有1家公司，分配過四次股票股利的有4家公司，分配過三次股票股利的有15家公司，分配過兩次股票股利的有48家公司，在這六年之間真正連續六年都分配股票股利的公司只有1家。
（三）股票股利支付水平差異大
從表2可以看出，我國滬市A股上市公司各年的股票股利支付水平參差不齊，差異很大。2007年最高比例每十股分配10股，最低比例為每十股分配0.5股；2008年最高比例每十股分配10股，最低比例每十股分配0.1股；2009年每十股分配15股，最低比例每十股分配1股，2010年最高比例每十股分配12股，最低比例每十股分配0.4股；2011年最高比例每十股分配10股，最低比例每十股分配0.5股；2012年最高比例每十股分配10股，最低比例每十股分配1股。
我國上市公司股票股利的分配呈現出的特點，也預示著我國上市公司逐漸走向規范化，逐漸與國際接軌，但由于我國上市公司起步較晚，股權分置改革到現在也不過是短短幾年，因此也存在很多問題。
四、我國上市公司股票股利分配影響因素的實證分析
（一）研究假設
影響上市公司股票股利支付水平的因素很多，主要包括法律因素、債務契約因素、公司自身因素以及股東因素，其中公司自身因素包括公司規模、舉債能力、投資機會、盈利能力等，結合前人的研究成果，本文主要從公司自身因素的公司規模、公司成長性、盈利能力、償債能力及獲取現金能力五個方面來分析對上市公司股票股利支付水平的影響。
H1：公司規模與股票股利支付水平呈負相關。
引起注意假說是信號傳遞理論內容之一，Fama（1969）通過實證分析得出股票股利的宣告引起股價的大幅度上升，該假說認為公司管理層可以通過股票股利事件來引起市場的注意，以期重新評價公司的未來現金流量和盈利能力，其延伸的推論認為規模越小的公司發放股票股利比規模越大的公司更能引起市場的注意，從而對股價產生較大的影響，因為它們之前受到的關注較小。
H2：公司成長性與股票股利支付水平呈正相關。
Bhattacharya（1979）第一個建立了股利信號模型，作為信號傳遞理論的其中一個內容——信號傳遞假說認為存在不對稱信息的條件下，管理者比投資者知悉更多有關公司的有利信息。股票股利可以傳遞公司將繼續發展以及光明前景的信號，在公司具有良好的成長性時，往往愿意發放更多的股票股利。
H3：公司盈利能力與股票股利支付水平呈正相關。
最佳價格范圍理論也叫最優交易區間理論，最早是由Baker和Gallagher（1980）提出，該理論認為公司發放股票股利，其目的是將公司股票的價格保存在一個最佳的范圍內，從而吸引小規模的投資者。由于公司的盈利水平越強，每股收益越高，理論上股票的價格就會越高，公司增加發放股票股利會使股價降低進而吸引更多投資者。
H4：公司的償債能力與股票股利支付水平呈負相關。
Ghosh和Woolridge（1988）發現市場對現金股利削減或遺漏的反應很消極，但同時股票股利的宣告減少了這種影響的程度。根據現金代替假說，當公司現金流困難時或財務資金短缺時，公司利用股票股利來作為現金股利的一種代替從而保存現金，因此當公司負債較多而資金短缺時，股票股利的支付有利于減少現金支出。
H5：公司獲取現金能力與股票股利支付水平呈正相關。
根據信號傳遞假說，公司獲取現金的能力越強，會增加發放現金股利，這已經被很多研究證明，但發放現金股利與股票股利并不是非此即彼的關系，發放股票股利同樣也能傳遞公司有利信息。因此，公司獲取現金能力與股票股利支付水平呈現出正相關關系。
（二）樣本選擇
1.選擇滬市A股上市公司作為研究對象，我國上市公司的股票種類主要有A股、B股、H股、S股、N股和T股，其中S股、N股和T股在國外上市，A股、B股與H股在國內上市，為了剔除市場環境與股票定價以及適用的會計準則的不同，選擇A股公司。
3.剔除數據缺失的公司，為了研究比較的方便，筆者將數據缺失或不全的公司予以排除。
4.由于金融類上市公司的資本結構和會計處理與一般行業有區別，其可比性較小，因此剔除金融類上市公司。
5.我國上市公司有的是一年只分配一次股利，但有的公司進行中期分配。為了樣本研究的全面性與方便性，將其中數據與期末數據相加作為研究對象。
根據以上原則，通過篩選最后得到298個樣本，其中2007年85個，2008年45個，2009年53個，2010年59個，2011年36個，2012年20個。
（三）變量選擇（見表3）
（四）建立模型
（五）描述性統計分析
如表4所示，滬市A股類上市公司股票股利支付水平最大為每十股支付15股，最小為每十股支付0.1股，相差150倍，表明不同公司之間股票股利支付水平差異很大。每股收益的最大值與最小值相差很大，說明樣本公司的盈利能力相差較大。市凈率最大值與最小值相差65.8倍，說明樣本公司處于不同的發展階段，成長性差別較大。總資產自然對數的差異是由于不同行業、不同成長階段等因素引起的。
（六）實證結果與分析
本文運用SPSS17.0對模型進行回歸，以股票股利支付水平為被解釋變量，總資產自然對數、每股收益、市凈率、債務保障率以及全部資產現金回收率為解釋變量，回歸結果如表5所示。
1.表5在1%的檢驗水平下進行雙側檢驗可以看出每股收益與全部資產現金回收率對股票股利支付水平影響顯著，在5%的檢驗水平下進行雙側檢驗可以看出債務保障率對股票股利支付水平影響顯著；而總資產與市凈率在10%的檢驗水平下都沒有通過檢驗，因此總資產自然對數與市凈率對股票股利支付水平的影響不顯著。
（1）每股收益與股票股利的支付水平呈正相關且非常顯著。一般來說，公司的每股收益越高，股票的股價相應也會越高，公司分配股票股利會增加股票數量（股數），同時降低股票的每股價值，促進股票的交易和流通，從而吸引更多的投資者，證實了公司盈利能力與股票股利支付水平呈正相關的假設。
（2）全部資產現金回收率與股票股利的支付水平呈正相關且非常顯著。通常公司獲取現金的能力越強，現金股利會受到青睞，但現金股利與股票股利并不是對立的兩方，公司可以單獨發放現金股利，也可以單獨發放股票股利，還可以同時發放現金股利與股票股利，因為股票股利也可以傳遞公司未來發展前景的良好信息，增強投資者的信心，公司在獲取現金能力越強時也會增加發放股票股利，公司獲取現金能力與股票股利支付水平呈正相關。
（3）債務保障率與股票股利支付水平呈負相關且顯著。債務保障率等于經營活動現金流量與負債總額的比值，公司債務保障率越低，說明公司的經營活動現金流量不足以支付公司的債務，公司迫于還債等壓力會發放股票股利作為現金股利的一種代替從而保存現金，因此債務保障率與股票股利支付水平呈負相關關系。
（4）總資產與股票股利支付水平呈負相關但不顯著。公司規模對股票股利支付水平的影響不顯著，可能是因為樣本公司包括的行業種類較多，各類公司總資產相差較大而股利支付水平是以每十股支付股票股利表示，各個公司沒有顯著差異，可能導致對其影響不顯著。
（5）市凈率與股票股利支付水平呈正相關但不顯著。陳國輝、趙春光（2000）認為處于成長階段的公司發放現金股利確實有所減少，但股票股利的發放未必會增加，以上實證分析結果也表明處于成長階段的公司對于股票股利的支付水平沒有多大的影響。
2.從表5可以看出模型不存在明顯的多重共線性問題。一般認為，當容差小于0.1、方差膨脹因子超過10時，該變量與其他變量之間的多重共線性超過了容許的界限。從表中可知所有變量的容差都大于0.3，所有變量的方差膨脹因子都小于2.9，因此可判斷模型不存在明顯的多重共線性問題。
3.從表6可以看出復相關系數R為0.434，判斷系數R方為0.188，從模型的擬合優度來說并不理想，這主要是由于影響上市公司股票股利支付水平因素的復雜性造成的。文章的主要目的不是進行股票股利支付水平的預測，模型可以說明股票股利支付水平的影響因素的相關性。
五、研究結論與啟示
筆者概述了2007—2012年滬市A股類上市公司的股票股利分配狀況，借助于SPSS17軟件，采用多元線性回歸模型對股票股利支付水平進行了實證分析，最后得出了以下結論：
通過對2007—2012年滬市A股發放股票股利上市公司的相關數據指標進行實證分析，認為每股收益、全部資產現金回收率與股票股利支付水平呈正相關且影響顯著，債務保障率與股票股利支付水平呈負相關且影響顯著；總資產與股票股利支付水平呈負相關，市凈率與股票股利支付水平呈正相關但二者對其影響都不顯著。根據研究結果，可以看出：當債務保障率較低時，企業處于無奈的窘境，只能退而選擇股票股利，以達到節約企業現金，為企業的投資發展儲備資金。當企業盈利能力與獲取現金能力較高時，企業偏好于股票股利，這樣可以降低每股股價，促進股票的交易與流通，從而吸引更多投資者。
本文研究的不足之處在于：將期中分配與期末分配相加作為研究對象，二者是否具有相同含義有待進一步研究；影響股票股利分配的因素有很多，本文僅從公司自身因素的五個方面進行研究，未將其他影響因素納入，會對模型擬合度產生一定影響。
【參考文獻】
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第2篇：供應商發展戰略范文
目前我國中小企業的成本管理現狀不容樂觀，主要表現在：
1.中小企業成本管理是生產導向性成本管理。企業的生產經營包括購、產、銷三個部分，這三個部分是相互銜接的。目前我國的中小企業成本管理只側重于“產”這個環節的生產性費用，忽視了“購”和“銷”環節產生的流通性費用。但是如果只是單純降低了生產性費用，而流通性費用過高，產品的總成本仍不會有實質上的降低。同時，中小企業通常只看到了企業中發生的各類“顯性成本”，如人工成本、材料成本等，卻對企業中各類“隱性成本”，如組織成本、協調成本等視而不見，這些隱形成本的存在也會增加企業產品的總成本。
2.中小企業成本管理側重于內部管理。中小企業只側重于企業內部的生產經營核算，而忽視了企業所處的生產環境對成本的影響，這些影響包括上游供應商、下游經銷商及客戶、外部競爭對手等，這些外部利益相關群體對中小企業的成本管理起到了十分重要的作用。比如供應商的不同選擇會對材料質量、運輸費用、供貨時間等形成影響，這些又會影響產品的生產成本。但是由于中小企業自身發展等因素的影響，往往只考慮到企業內部的成本管理，而未將外部相關利益群體納入企業成本管理的范疇，企業成本管理還缺乏全盤性。
3.中小企業成本管理與企業戰略的一致性較低。目前中小企業成本管理以短視行為為主，成本管理理念主要仍是控制，即“就成本論成本”，單純地為降低成本而降低成本，旨在保證企業短期經濟效益目標的實現。這種理念忽視了企業長期發展戰略對成本管理的要求，企業的成本管理不能根據外部環境和內部條件的變化進行及時修訂，同時，企業的成本管理與競爭戰略幾乎沒有聯系，成本管理與企業戰略的契合度相對較低，企業戰略對成本管理的指導作用無從顯現。
二、價值鏈成本管理的內涵
價值鏈最早由美國哈佛大學商學院教授邁克爾·波特于1985年在其出版的《競爭優勢》中提出，之后得到快速的發展并在很多方面得到了廣泛的應用。波特教授提出將價值鏈作為一種有效的分析工具，分析企業如何識別自身的競爭優勢并選擇采用何種競爭戰略，從而幫助企業獲得并保持競爭優勢。價值鏈成本管理拓寬了成本管理的時空范圍。空間上從企業內部擴展到外部整個價值鏈，將價值鏈延伸到供應商、銷售商、顧客和競爭對手等。時間上價值鏈成本管理向前擴展到研究開發成本和產品設計成本，向后擴展到產品銷售成本、售后服務成本以及顧客使用成本等，價值鏈成本管理延伸到產品整個生命周期發生的全部成本。
三、中小企業價值鏈成本管理的要點
本文將從戰略理念、內部價值鏈、縱向價值鏈、橫向價值鏈四個方面來分析中小企業價值鏈成本管理的要點。
1.中小企業成本管理應從戰術向戰略轉移。我國多數中小企業的管理只著眼于當前，沒有清晰的企業發展戰略，這就導致企業在發展中定位不夠清晰，很多行為都是短視行為。所以，中小企業應結合企業所處的經濟環境、行業情況等作出適合企業的發展戰略，所有的生產經營活動均圍繞發展戰略展開。對于企業成本管理來說，不同的戰略對成本的要求是不同的，比如企業是以成本領先戰略為目標的，那么，降低成本當然非常關鍵；但是如果企業是以差異化產品戰略為目標的，那么，成本降低就不一定是重點。所以，中小企業應根據所采取的競爭戰略來及時設計動態的成本管理模式。
2.優化企業內部價值鏈。內部價值鏈在整個價值鏈體系中占有重要的地位，所有的外部因素都要作用于內部價值鏈才能產生相應的效果，因此內部價值鏈分析與優化是企業價值鏈成本管理的一個關鍵。中小企業首先要梳理企業的生產流程，形成企業內部價值鏈，然后區分鏈條上的增值和非增值活動。增值活動是指最終對顧客價值的形成起促進性作用的活動，非增值活動是指對資源的消耗不合理、對最終顧客價值的形成不起作用或者即使消除也不會對客戶價值產生影響的活動。比如某小型工業企業的內部價值鏈為：接受訂單——購買原材料——原材料入庫——生產——產成品入庫——發貨——銷售及售后。價值鏈上每一個活動成本降低，都可以帶來企業短期成本減少，但從長期的企業發展來看，每種單一活動的成本并不是減少越多越好，我們需要結合企業長期的發展規劃來進行整個價值鏈的優化。例如，產成品入庫檢驗不能創造價值，但是對產成品的入庫檢驗可以減少不合格品售出的概率，保證產品質量。如果我們把這筆費用削減，會造成不合格品上升，從而導致顧客體驗不好，從而影響銷售和企業效益，降低成本不能以產品價值降低下降為代價。
3.優化縱向價值鏈。縱向價值鏈是將上游供應商、下游銷售商、核心企業融為一體的價值鏈。在縱向價值鏈分析的過程中，要建立與上、下游企業之間的戰略合作伙伴關系，以幫助企業降低成本，獲得成本優勢。對于上游供應商，應完善與上游供應商價值鏈的聯系，建立詳細的供應商檔案以及相應的篩選機制，因為供應商所供材料的好壞與價格可以直接影響企業的成本，所以需要結合本企業實際情況認真進行系統的評價篩選，甚至可以建立供應商聯盟，實現企業之間的共贏。對于下游銷售商，應與銷售商建立起長期的合作伙伴關系，共同對市場進行調研，了解市場需求，并與銷售商積極研討產品的市場發展前景，有針對性的設計、生產產品，做到產銷不分離。同時，應給予銷售商有效的支持，包括運輸管理、庫存產品管理、銷售產品管理等各個方面，在一定范圍內幫助銷售商更好的進行產品銷售，真正和銷售商融為一體。
第3篇：供應商發展戰略范文
關鍵詞：信息化；采購管理；戰略；供應商
一、企業采購信息化的管理特征
傳統的采購方式已經在現代社會不斷發展的過程中受到沖擊，并逐漸被新的信息化采購方式所取代。這種采購方式更加符合現代商業的發展，具有著較強的科學性。為了配合信息化采購的進行，采購的管理也應向著信息化的方向發展，借助現代先進的電子信息技術，通過專門軟件的應用，實現采購的網絡化操作和網絡化管理。信息化采購管理具有如下特征：第一，采購成本低。電子化采購背景下，企業對于物質采購可以直接通過互聯網尋找供貨商和采購物品，并且能夠通過信息平臺了解采購物質的動態情況，實現在線采購以及自動統計分析，節約人力成本。第二，采購效率高。電子采購與傳統的采購在流程上并沒有太大出入，從競價采購到招標以至于詢比價采購，到最后的網上競賣，在互聯網上實現采購流程，解除傳統采購的地域局限性，增加采購供應商的可選性，從而采購的效率和競爭力。第三，采購過程的優化。電子采購后產生的一系列數據均存儲于采購信息平臺，對于采購的管理，從傳統采購對采購人員與采購信息之間的核對工作，直接演變成了對貨物信息以及人員的一鍵式核對和管理，優化了管理過程。
二、企業信息化采購管理的戰略應用
（一）確定采購戰略目標。物資采購，是企業經濟鏈條中重要的一環，是決定企業經營成本中重要的組成部分。在實施戰略采購管理的過程中，必須要理清采購戰略與企業發展戰略之間的關系，采購戰略應該服從企業的發展戰略，要明確實施戰略采購管理，從而推動企業的經濟發展，達成企業的發展目標。在采購目標的確立過程中，企業采購管理必須要設立統一的采購標準，建立先進的信息采購管理手段，并進一步提升管理水平。在采購管理的思想上要與企業的戰略發展保持高度的一致，以集中采購、同步采購、雙贏為戰略手段，在產品開發、質量、價格、物流四個方面實現最佳采購供應鏈，從而降低企業成本，實現企業利益最大化。（二）培養戰略合作供應商。企業的戰略采購離不開與供應商的戰略合作，從企業的發展目標來看，供應商一直與企業處于一個合作伙伴的關系，在利益層面，二者是相互促進，互生共贏的。因此，企業實行戰略采購，培養戰略合作供應商是必然選擇，也是降低采購成本的重要環節。一般來說，在傳統采購模式下，對于同一種物料，同企業有供應關系的廠家可能很多，確定企業應該重點管理的關鍵性物料后，如何在這些供應商中挑選合適的廠家以發展長期的合作伙伴關系。作為采購方，與戰略供應商的合作模式應從以下幾個方面著手：其一是雙方管理層應該形成互訪機制，采購管理雙方應該進行定期的溝通，采購方要針對自己的采購戰略目標提出對供應商的采購要求，供應商也應該結合自身發展對采購方的采購需求進行調整，達成相互的激勵機制。其二是雙方應該保證發展目標的一致性，應采用建立聯合任務小組的形式，供應和采購人員同時參與到采購需求的設計過程中來，采購方根據自身發展提出對采購物質的質量需求，供應商根據自身發展條件指出可行的質量改進，讓雙方同時參與到采購物質的研發階段，提升采購的針對性和高效性。
三、信息化環境下企業采購人員要求
采購工作的進行對采購人員的要求比較高，采購人員需要與不同的供應商進行接觸，需要比較強的交際能力，而且采購商品的種類比較多，規格又不統一，而且在快節奏的生活環境下，商品需求和供應都變都比較快，這就要求采購人員必須具備較高的綜合素質和專業素養，在政策上、法律上、市場上都充分了解現階段產品的情況，從而可以更好的維護公司的利益。（1）要有市場學知識。采購人員必須具備充足的市場學知識，充分了解市場的需求，掌握市場上產品、價格、渠道、促銷、廠家等方面的知識，這樣才能更好的選擇滿足需求的產品，保證采購商品的實用性。（2）要有社會心理知識。采購人員具備充足的社會心理知識，可以充分的了解客戶的心理需求，把握市場的消費中的心理需求從而保證采購商品的針對性。（3）要有信息化應用知識。采購人員只有具備了基本的信息化應用知識，才能更好的輔助采購人員進行工作。信息時代，作為一個采購人員，如果沒有基本的信息化應用知識，將無法勝任工作。
信息時代，采購管理對于企業的經營發展有了新的需求，對于企業的采購管理應走信息化管理路線，形成有利于形成科學、高效的采購成本管理，助力企業實現最優的采購計劃，平衡供應商與企業之間的戰略伙伴關系，以實現企業經濟利益。
作者:李高雯 單位:中船重工717研究所
參考文獻：
第4篇：供應商發展戰略范文
關鍵詞：供應商選擇；原則；步驟；流程
一、供應商質量管理的原則
傳統的來料質量管理主要是針對IQC內部管理，對外則作為一種被動式的關系，因伴隨追求質量的提升及雙贏的局面，IQ C來料質量管理將轉變為供應商的源頭質量管理。企業不是被動的與供應商打交道，而且要主動的引導，改變，管理，維護它們之間的質量體系。
1.采購商對重要的供應商可派遣專職駐廠員，或經常對供應商進行質量檢查。
2.采購商定期或不定期地對供應商品進行質量檢測或現場檢查。
3.采購商減少對個別供應商大戶的過分依賴，分散采購風險。
4.采購商制定各采購件的驗收標準、與供應商的驗收交接規程。
對選定的供應商，公司與之簦訂長期供應合作協議，在該協議中具體規定雙方的權利與義務、雙方互惠條件。
5.采購商可在供應商處設立SJQE，SJQE通過扮演客戶的角色，從而達到推動供應商的質量。
6.采購商定期或不定期地對供應商進行等級評比，制定和落實執行獎懲措施.
7.每年對供應商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商。
8.采購商對重點材料的供應商上游廠商進行質量監控管理。
9.管控供應商材料的制程參數變更或設計變更時均需采購商的確認批準。
二、選擇供應商的步驟
1.物料分類
(1)將主生產物料和輔助生產物料等按采購金額比重分成AB C三類。(2)按材料成分或性能分類。
2.搜集廠商資料.根據材料的分類，搜集生產各類物料的廠家，每類產品在5～10家左右，填寫在《廠商資料表》上。
3.供應商調查。
4.成立供應商評估小組：由副總經理任組長，采購、品管、技術部門經理、主管、工程師組成評估小組。
5.調查評估：(1)根據反饋的調查表，按規模、生產能力等基本指標進行分類，按AB C物料采購金額的大小，由評估小組選派人員按《供應商調查表》所列標準進行實地調查。(2)所調查項目如實填報于調查表上，然后由評估小組進行綜合評估，將合格廠商分類按順序統計記錄。
6.送樣或小批量試驗：對送樣或小批量合格之材料評定品質等級，并進行比價和議價，確定一個最優的價格性能比。
7.供應商輔導：列入《合格供應商名冊》的供應商，公司應給予管理、技術、品管上的輔導。
8.追蹤考核：(1)每月對供應商的交期、交量、品質、售后服務等項目進行統計，并繪制成圖表。(2)每個季度或半年進行綜合考核評分一次，按評分等級分成優秀、良好、一般、較差幾個等級。
9.供應商之篩選：(1)對于較差之供應商，應予以淘汰，將其-列入候補名單，重新評估。(2)對于一般之供應商，應予以減少采購量，并重點加以輔導。(3)對于優秀之供應商，應加大采購量。供應商管理專用術語主要包括：供應商調查、供應商開發、供應商評估。
三、選擇供應商的流程及標準
供應商戰略伙伴關系評價是通過供應商的進入和過程管理，對供應商的合作戰略采取分類管理的辦法。采購中心根據收集到的信息，由專門的商務組分析討論，確定有關建立長期合作伙伴的關系評估，提交專門的戰略小組進行分析。伙伴關系不是一個全方位、全功能的通用策略，而是一個選擇性戰略。是否實施伙伴關系和什么時間實施要進行全面的風險分析和成本分析。
第5篇：供應商發展戰略范文
關鍵詞：汽車企業；供應商管理；企業成本；原材料；產品質量
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）16-0136-02
供應商是汽車企業的上游，也可以與經銷商、零售商及設備生產商等共同構成汽車行業的產業鏈或供應鏈。在這樣的鏈條中，汽車企業的供應商的地位是顯著而獨特的。一方面，供應商與汽車企業經營、銷售和管理密切相關；另一方面，供應商管理狀況的好壞會直接影響整個產業鏈的健全與穩定，對企業行業的可持續發展有著重要的制約作用。面對新時期汽車產業的進一步大融合與大發展，研讀汽車企業供應商管理的戰略意義和特殊作用，無疑具有相當的現實價值。
1 加強汽車供應商管理可以降低采購的成本與開支
對于汽車企業和廠家來說，成本的控制始終是企業發展的重大課題。從某種程度上看，優秀的汽車企業都是管控成本方面的“高手”，所謂的“開源節流”正是企業謀求可持續發展的基本思路。因此，透過多種手段和渠道來有效地降低企業發展所需的成本，應該成為當前汽車企業的一大任務。我們可以發現，加強對供應商的管理，可以有效地節約和降低采購的成本，進而為企業積蓄后勁與發展能量。從技術層面分析，汽車企業作為典型的制造業，原材料的采購成本開支一般可以占單位成本開支的50%～60%，很多大型的企業制造企業會遠遠高出這個比例。這說明，隨著汽車制造技術的進步與生產工藝的日益先進，通過企業與上游原材料供應商的聯合來管控采購的成本開支是很有必要的。另外，汽車制造企業與供應商的聯合、合作，不但可以形成堅固的企業行業堡壘，而且有利于單位資源的集中使用，提升原材料和各類汽車制造資源的利用效率。
效率的提升可以很好地降低開支，這是眾多企業制造企業謀求與供應商合作的一大因素。此外，汽車企業直接與供應商發生聯系、合作，這個過程的建立和完善可以幫助企業制造企業有效地降低庫存壓力與成本的開支。這一點可以這樣理解，汽車企業透過與供應商合作并加強供應商的管理，能夠縮短供貨期限，協調上下游的庫存管理，提升庫存管理的效果和質量。總之，新時期汽車企業謀求與供應商的合作，加強對供應商的管理與協調，是汽車企業發展道路的優先選擇，也是提升企業發展活力的必然選擇。降低和控制采購的成本對于汽車制造企業尤為關鍵，這成為了汽車企業供應商管理的一大動力。
2 汽車企業供應商管理與汽車產品的質量密切相關
前文已經提到，汽車企業的發展離不開供應商的支持與協調，二者的有效地聯合可以激發出汽車行業新的發展點與發展能量。所以，加強對汽車供應商的管理已經成為汽車行業發展的大趨勢和基本方向。在此基礎上，如何看待供應商管理與產品質量之間的關系，并將其上升到企業發展戰略的高度，這是值得汽車從業者深思的課題。之所以要強調產品質量的問題，是因為汽車企業發展的命脈和關鍵都系于“質量”上，失去了質量保障的汽車企業是不可能長久的。所以，維持產品的高質量與汽車的高水準應該成為汽車企業發展的本質訴求。汽車供應商主要為汽車制造企業提供諸如原材料、零配件及其他汽車制造產品等，這些都與產品質量密切相關。例如，零配件是構成汽車整車的基本要素，其質量的優劣將直接影響汽車整車的性能與質量。所以，加強對供應商提供零配件的全程監督、管理、控制，保證零配件的質量，是企業必須做好的事情。
從另一個角度看，汽車企業對供應商管理的策略是加強與供應商的聯系，開展更為深入的合作，減少彼此存在的差異與不協調，透過更為密切的關系來提升供應商管理的層次，進而確保供應商提供的零配件、原材料的高質量。加強與供應商合作的好處在于汽車企業可以全程參與到原材料、零配件供貨、配貨、運輸等主要流程中，大大提升了產品質量的源頭控制效率。所以，從汽車企業與供應商的復雜聯系中，我們可以看出供應商對汽車企業產品質量的戰略制約作用是十分明顯的。只有加強供應商的管理，汽車企業的產品質量才能真正得以保證，汽車企業的發展才能取得新進展、新突破。
3 供應商管理有利于汽車企業核心競爭力的培養與塑造
所謂的核心競爭力，就是汽車企業面對激烈的市場競爭壓力而打造的獨屬于企業自身的優質的競爭意識與能力。核心競爭力包含多方面的內容，與企業發展的各級要素都有緊密的聯系，當然也包括供應商這樣的上流產業鏈條要素。加強對供應商的管理，有利于培育和塑造汽車企業的核心競爭力，這是由供應商的特殊地位所決定的。首先，汽車企業通過密切與供應商的聯系、合作，可以有效提升原材料供應的效率，為企業的資源利用打下良好基礎；其次，加強對供應商的管理，可以提升企業外部的資源獲取能力，讓企業更專注于核心業務的開發和拓展。整個過程的統籌兼顧就是汽車供應商管理的高效率，也是汽車企業核心競爭力形成的基本模式。
可以看到，當前汽車行業的競爭日趨激烈，甚至已經呈現出白熱化的狀態，這對汽車企業來說既是一個巨大的刺激，也是一種巨大的激勵。要想把握住發展的機遇和空間，汽車企業就必須統籌企業發展鏈條和各級要素，加強對供應商的管理，不斷提升企業發展的質量與效率，塑造本企業獨有的核心競爭力。
綜上所述，供應商的管理在新時期汽車企業發展中的戰略地位是十分顯著的，其影響是廣泛而深遠的。加強對供應商的管理，應該成為各類汽車企業的發展共識與戰略支點。
參考文獻
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第6篇：供應商發展戰略范文
關鍵詞：供應鏈管理 價值協同 戰略
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A
隨著經濟的全球化，企業間的競爭日益加劇，通過價格競爭獲利的空間越來越小，企業如何生存面臨選擇。企業逐漸認識到創新供應鏈管理模式可以為企業帶來新的增長活力。自20世紀80年代供應鏈管理理念逐漸被企業接受、采納，以供應鏈管理為核心開展經營活動也著實為企業帶來了業績增長。然而，隨著新技術不斷滲透到各行業，以及行業間信息壁壘逐步打破，市場環境發生了重大變化，傳統供應鏈管理存在的弊端也逐步暴露，其創造價值的能力正在被削弱。
一、企業供應鏈管理存在的問題
當前三大主要管理現象成為供應鏈管理的硬傷，嚴重制約著企業的發展。
（一）缺乏系統解決供應鏈管理問題的手段
當供應鏈管理出現問題時，企業管理者解決問題的方式比較表面化，哪里出現問題了就解決哪里，花費了很大的管理代價，但供應鏈管理效率的改善卻不明顯，這導致管理者和員工陷入管理泥潭中，甚至失去管理信心。究其原因是因為企業在解決問題過程中走了捷徑。當解決管理問題時，通常要經歷四個過程，包括發現問題過程、診斷問題過程、方案制定過程、驗證與校正過程。這四個過程，一個過程不能少，一個過程也不能短。但企業為了追求短期績效，往往只重視發現問題過程和方案制定過程，主觀認為只要發現了問題，只需制定解決方案即可，其他兩個過程形同虛設。企業這種管理誤區，實質在于沒有以問題為導向深入剖析其問題發生本源，如果企業以本源思維模式思考和解決問題，那么呈現的解決方案一定不是點對點方案，而是點對面的系統性的解決方案。
（二）供應鏈管理標準化透明度不足
供應鏈管理是一個繁雜的過程。供應鏈管理活動包括客戶關系管理、需求管理、產品或生產管理、采購管理、供應商管理、物流管理、資金管理、信息管理、人員管理等等。企業一旦確立供應鏈管理模式，就應該明確組織構架、各職能管理職責、人員崗位職責、各類管理制度、流程、管理工具和方法，以支持供應鏈有條不紊地高效運轉，但目前大多企業并不重視管理流程標準化工作。有的企業制定了制度、流程，但內容不夠完整，缺乏指導性；有的企業在制度等各方面標準化搭建得非常好，但執行時卻不是完全按照制度、流程執行；有的企業甚至忽略制度等標準化建設工作，認為會增加管理成本、降低企業管理效率，取而代之是更愿意通過命令、指揮、傳達、開會方式更加靈活地進行管理。
（三）供應鏈條管理水平參差不齊
供應鏈管理環節眾多，只有鏈條上各個環節管理水平同步提高，才能最大化發揮供應鏈管理的價值。而在實際管理過程中，供應鏈管理活動被分解到各個職能部門和業務單位。這些執行部門和業務單位既獨立運作，又存在交叉管理。他們獨立運作時僅限于對自己負責的工作進行管理和再優化，而交叉部分卻往往成為管理空白，被邊緣化。沒有明確部門、業務單位管理的企業活動，也是部門與部門或者與業務單位之間發生矛盾的焦點區。這種忽略了協同效應的管理方式帶來的結果是企業內部形成管理價值認知孤島，造成分解后的供應鏈管理水平參差不齊，從而影響了供應鏈整體水平的提升。
上述管理現狀說明供應鏈管理缺乏系統性搭建和完善，由此依托供應鏈管理創造價值能力被弱化。
二、外部市場環境變化對供應鏈管理的影響
進入21世紀，現代服務業興起，市場環境發生了重大變化，供應鏈管理面臨新的挑戰與機遇。
（一）產業結構的變化
隨著高新技術應用到各個行業以及信息化的普及，傳統工業領域、服務領域、農業領域的邊界變得模糊，并互相交叉，產業之間互相滲透，衍生成“工業+服務”、“互聯網+農業+服務”等復合型產業結構，兩個以上產業重新整合成新的產業，產業發展特點決定經營方式也應該改變。而傳統供應鏈管理是以制造產品為中心、實現準時交貨而進行的全鏈條管理，這種管理無法滿足市場協同的需要。
（二）客戶對企業評價方式的改變
如今，客戶更加注重從感官、使用及與其業務匹配性、戰略發展關聯性評價企業提供的服務和產品。客戶評價認識轉變意味著客戶對合作方評價體系發生了改變。在傳統供應鏈管理中，企業生產什么客戶就買什么，產品質量、價格成為客戶衡量企業的重要標準，客戶與企業關系是以物質基礎下的契約為紐帶而維系的。當企業提供的產品不能夠滿足客戶要求時，客戶則選擇終止雙方的契約關系，雙方合作缺乏長遠性。客戶評價認識的轉變說明，客戶希望企業不僅僅是為提品而生產產品，而是可以將提品轉化為一種服務，一種可以增加客戶業績的服務。
（三）市場分工合作的專業化、網絡化
傳統供應鏈管理在以生產為中心管理下的區域化生產較為明顯，外包資源利用率不高，限制了供應鏈效率的發揮。在經濟全球化的今天，產業分工越來越精細化。產品從設計、原材料供給、生產、倉儲、配送到交付分裂成由專業組織完成。互聯網的應用，又將這些組織無縫聯結，形成開放式的網絡平臺。聚集在網絡平臺上的企業直接或者間接地結合成利益相關者，互相合作又互相爭。市場環境格局的變化為傳統供應鏈管理創造了變革的有利條件。
三、基于價值協同的供應鏈管理戰略分析
很明顯，傳統供應鏈管理已經無法跟上市場經濟全球化的步伐，企業管理者也意識到企業經營過程完全靠自身無法完成，只有與客戶、合作伙伴及其他相關方緊密合作才能完成，而多方能夠緊密合作靠的是價值一致性。
（一）與客戶價值協同的戰略
與客戶價值協同是指企業要想獲得進一步的競爭優勢，提升核心競爭力，應該與客戶的訴求緊密聯系起來，打破傳統式以自我價值實現為單一目標的做法。企業與客戶價值協同應做好兩方面的戰略設計。第一，客戶需求識別。以價值協同為出發的企業發展戰略強調“價值”實現，即績效提升。因此，識別客戶需求時，企業應該深度融入到客戶中，以假想的客戶身份，識別客粑幕、戰略定位，分析客戶最需要什么，同時還要思考企業提供哪些服務可以幫助客戶進一步提升業績。識別客戶需求同時，還應該與企業的價值主張關聯起來，促使雙方價值主張一致。第二，客戶關系管理。客戶關系管理旨在企業通過積極行動，讓客戶感受到企業提供服務的忠誠度，進而實現固化、拓展市場的目標。為了使客戶能夠體驗到企業對其的忠誠度，企業應該具備為客戶提供定制化服務的能力，通過提供定制化服務幫助客戶優化生產流程、降低管理成本。同時還要與客戶積極互動，讓客戶參與到需求設計中來。
（二）與供應商價值協同的管理戰略
供應商管理是供應鏈管理的重要一環，雙方合作關系是一種價值交換關系。基于價值交換關系，企業與供應商的價值協同應該注意以下幾方面戰略性關系的維護：第一，與供應商合作的定位。企業應該根據業務特點制定采購策略，通過采購策略識別判斷潛在合作供應商與企業關系，將供應商分為核心類、績優類、普通類，差異化建立合作關系，并進行差異化管理；第二，與間接供應商價值協同管理。在價值協同供應鏈上，除了與企業直接面對面打交道的供應商外，還有眾多間接供應商也處于供應鏈上，他們為企業創造價值的能力同樣不可忽視。因此，企業應該采用各種管理方法、措施，提升間接供應商協同能力。第三，供應商的動態管理。供應商動態管理是指企業與供應商建立價值協同共識下，雙方為了不斷改善融合度，使供應商最大化理解企業需求的一種管理。在價值協同理念下，呈現出少量供應商為企業提供大部分服務的特點，供應商集中度比較高。反映出一方面企業給具有潛力的少數供應商提供協同共贏機會，另一方面作為供應商應該以企業價值實現為出發點，雙方互動，共同滿足客戶需求的特點。
（三）基于價值協同的外包服務戰略
基于價值協同的外包服務是企業供應鏈管理戰略的重要做法，企業充分利用外部有效資源，以最小代價，將部分業務單元交付于專業機構完成。采用外包服務做法使供應鏈變得更加具有柔性、彈性、有競爭力。外包服務是提升核心競爭力的一種商業模式。
外包服務并非傳統意義的轉包和分包，企業也并非二傳手。外包服務下，企業投入更多精力識別、整合資源，并分配給值得協同的外包服務商，同時通過標準化管理流程、生產流程，使這些外包商聯結成為與企業需求匹配的供應網絡。
（四）基于價值協同的信息管理戰略
企業信息管理不僅是一種管理手段，而且具有戰略意義。向企業傳遞的信息來自于客戶、供應商、企業管理層、企業員工，即使不直接參與供應鏈運營的政府、金融機構、同行，都會以不同的形式傳遞信息。基于信息傳遞的特點，企業首先應該搭好信息聯結渠道。這種聯結是指企業與外部相關方、企業與內部相關方建立起信息溝通機制，包括溝通內容、方式、頻次等，目的是為了解決企業與相關方信息不對稱的問題，使供應鏈雙方緊密聯系起來，有助于提高供應鏈的運作能力。其次，供應鏈雙方互動，充分利用信息。企業搭建信息平臺最終是為了利用信息，使有價值的信息為企業服務。雙方基于分享信息，共同研究、解決合作過程中存在的問題并提出改進建議。信息互動有助于提升雙方績效。
四、結論
以上綜述，基于價值協同的供應鏈管理是供應鏈管理創新思維的結果，是經濟發展必然的管理產物。在價值協同下，客戶、企業、直接供應商、間接供應商以及其他相關利益方才能更加有效地聯系起來，在供應鏈運轉中發揮各自作用，互相借力。企業是價值協同網絡集成商，企業最重要的角色是如何使這些關聯方價值趨于一致，實現共贏。本文分析了影響供應鏈管理的四個重要戰略性因素，從不同緯度分析了影響供應鏈管理的因素。企業一旦明確價值協同供應鏈管理戰略，則應做好供應鏈搭建工作，根據本企業的特點識別、分析、確定供應鏈管理組織構架、制度、流程，確保其高效、流暢。
參考文獻：
[1] 宋華.服務供應鏈[M].北京：中國人民大學出版社，2012.
第7篇：供應商發展戰略范文
關鍵詞 供應鏈 采購 管理
中圖分類號：F253 文獻標志碼：A
在激烈的市場競爭環境里，成本控制成為企業賴以生存和發展的重要因素，而早先企業大包大干的模式顯然和成本控制目的是背道而馳的，因此近年來供應鏈管理模式開始在眾多企業得到了全面的普及。但是和國外的先進供應鏈管理模式相比，我國企業的組織和流程以及對供應商的管理和采購職能的轉變都將會發生重大的變化，這就會給企業的采購管理帶來新的挑戰。
一、傳統采購管理模式的缺陷
在傳統采購管理模式中，需求企業和供應商的合作采取了最大利益化模式實現，在這種模式下往往會給企業帶來下面幾個方面的缺陷，其一就是造成企業生產工藝越來越復雜，無法實現集約化生產，造成企業生產效率低，成本高和效益低。其二就是容易造成多頭采購，也就是說一個訂單可能會下發給更多的企業來完成，這種采購方式的優勢主要體現在引入競爭機制，但是缺陷也非常明顯，比如多供應商訂單量小，無法實現規模化生產，造成采購成本高，眾多的供應商也提升了管理難度。其三庫存周轉率低下，傳統采購模式各部門信息溝通不暢就極容易造成原材料庫存積壓，同時也極易造成因為原材料采購不及時導致訂單延期，從而給企業帶來企業成本增加，信譽下降的問題。其四質量控制不能夠融入到供應商生產工序中，來料檢驗的質量控制只能夠確保滿足企業生產的質量，但是卻不能夠確保供應商的來料品質合格，在來回退貨交貨過程中勢必會造成延時和運費增加問題。其四就是唯價格是選的供應商選擇方式，顯然不能夠對供應商的綜合實力進行甄選，綜合實力和價格往往反比，所以價格并不能夠完全決定一個供應商的品質。
二、供應鏈中的采購管理模式分析
（一）轉變采購轉變職能。
在現代供應鏈中的采購管理模式中，企業采購部門將不再是企業獨立的一個部門，而是統一到企業戰略的一個核心部門之一，因此傳統的采購職能就要進行徹底的革新。采購職能轉變需要經過四個階段，分別是被動階段、獨立階段、支持階段和一體化階段。所謂被動階段指的是采購部門職能建立在相關部門采購需求上并根據采購成本最低策略滿足相關部門或完成采購命令。獨立階段則表示采購職能開始相對獨立，可以獨自采取科學的對比方法進行采購，實現采購效益最大化。支持階段則表示采購職能開始實現了支持企業的競爭戰略，并會采用一些采購技巧加強企業的核心競爭力。一體化階段表示采購職能完全實現了和企業發展戰略融為一體，這是采購職能轉變的終極目標。
通過分析采購職能轉變的過程，很顯然在被動階段實際上就是傳統采購模式的延續，依然會給企業的生產經營帶來一定的問題，而在獨立階段的表現，采購工作變得更加有效率，采購新思想和通過科學方法對供應商進行篩選則主要來自于采購的務實工作以及吸收了其他企業的采購經驗，在這個過程，企業采購部門和供應商之間的關系不再是簡單的買賣關系，而是一種合作關系。在支持階段，采購工作的計劃性更強，并符合企業長期戰略發展的需要，企業改變采購策略主因則為企業競爭需要，評價采購工作則通過競爭目標實現，評價供應商則以是否滿足企業競爭需要，供應商已經成為企業的寶貴資源，這個階段的采購職能主要特征表現的是采購已經成為企業戰略發展的助力器。最后就是一體化階段，這個階段的采購職能是否實現主要體現在采購工作是否具有長期計劃性，并和企業的整體戰略是否融為一體，采購工作評價是否按照對企業整體戰略發展有益進行，是否完成采購信息系統建設，以及是否將采購信息系統集成到企業ERP信息管理系統中，采用信息管理方式實現，供應商已經成為企業發展的合作伙伴，在這個階段的主要特征主要體現在采購職能已經成為企業整體戰略的組成部分。
（二）根據不同采購策略細分采購訂單。
采購策略主要分為采購需求對企業利潤的影響以及采購風險兩種，而細分采購訂單則根據訂單需求分為戰略性物資、杠桿性物資以及瓶頸物資和普通物資四種。所謂戰略性物資是企業生產必須品且只在某一個供應商購買，而且這個供應商還不能夠確保供應，這類物品占成本比重大。而杠桿性物資則主要指的是采購價格微小差異就會對成本造成巨大的影響，不過可以從不同的供應商那里獲得，其價格所占成本比重也較大。瓶頸物資則指的是價格不高，但是卻很難從供應商那里獲得。最后就是普通物資，這主要包括企業生產的各種輔助物資，比如辦公耗材，能夠通過多個供應商獲得。
根據風險和利益的等同原則對于提供戰略性物資的供應商應該實現和供應商建立長期的戰略合作伙伴關系，而對于杠桿性物資而言，采購策略應該通過競爭性投標方式來選擇能夠提供物資價格和質量都具有競爭力的供應商。對于瓶頸性物資的采購策略則通過持續不斷的尋求新的供應商來確保這類物資的穩定供應，防范企業因為這類物資沒有及時獲得導致停產，降低采購風險，最后就是普通物資的采購策略則通過制度化采購程序管理實現，降低采購成本。
三、總結
通過有效的供應鏈的采購管理，能夠有效的降低企業的生產管理成本，實現和供應商的戰略合作，降低企業的庫存，以及能夠融入供應商的生產質量控制，規避事后質量控制風險，以及提升企業的服務水平方面具有非常重要的作用。當然企業采購管理模式的變化自然就會引起采購職能的變化，因此為了提升企業核心競爭力采購部門的工作人員必須要清楚認識這一點，將新的管理思維融入到實際工作中。
（作者單位：蘇州大學東吳商學院工商管理專業2011秋1班）
參考文獻：
第8篇：供應商發展戰略范文
論文對沃爾瑪公司的營銷戰略進行了研究，總結了沃爾瑪公司經營管理的成功之處在于:堅持小城鎮發展戰略;正確處理好公司與顧客、員工及供貨商之間的關系;加強管理，嚴格控制各項費用，實現“天天平價”。
一、沃爾瑪公司概況
美國沃爾瑪公司是美國最大的零售業企業，同時也是世界上最大的零售業企業。1962年7月2日，山姆·沃爾頓(1918~1992)及其兄弟在阿肯色州的羅杰斯開辦了第一家沃爾瑪折扣店，這是一家龐大的倉庫式商店，旨在以最低的價格向小城鎮的美國人銷售各種商品，從服飾到汽車零件以及小型用具等。沃爾瑪是目前世界上最大的零售商，2003年全球銷售額達2563億美元，連續三年排名《財富》雜志世界500強企業榜首。美國《財富》雜志公布的2008年全球500強排行榜中，沃爾瑪以3787. 99億美元的年銷售額蟬聯榜首，這是沃爾瑪自2002年以來第六次位居該榜榜首。公司2008年的營業收入、利潤和開店數分別是1968全年的18776倍、21967. 2倍和291. 6倍。2002年和2003年連續兩年在《財富》雜志評選的美國最受尊敬的企業中排名第一。同時，沃爾瑪在全球多個國家被評為最受贊賞的企業和最適合工作的企業之一。截至2009年5月，沃爾瑪在全球開設了超過7800家商場，員工總數200多萬人，分布在美國、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英國、加拿大、中國、口本、哥斯達黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等16個國家。每周光臨沃爾瑪的顧客達1. 76億人次口
那么，到底是什么使沃爾瑪公司能創造出如此輝煌的業績?從市場營銷戰略的角度來對沃爾瑪作一剖析，挖掘其深層次的原因，這對于目前經濟效益普遍滑坡的國內大中型商業企業來說，可以起到借鑒作用。
二、沃爾瑪公司市場營銷戰略
(一)顧客至上、保證滿意。沃爾瑪的顧客服務是世界一流的。沃爾瑪放在第一位的是商品對口，這是他們在采購環節就反復強調的顧客觀念。第二是保證供貨，缺貨不單給顧客帶來不便，更令公司蒙受生意上的損失。第三是良好的購物環境，符合清潔、安全、方便的要求。第四是與眾不同的員工，實行微笑服務。沃爾瑪的服務準則是:(1)三米原則。在三米以內要向顧客目光接觸、點頭、微笑、打招呼。(2)保證顧客100%滿意。沃爾瑪員工都知道下面的兩條原則:第一條，顧客永遠是對的;第二條，顧客如有錯誤，請參看第一條。(3)更為與眾不同的沃爾瑪的顧客關系哲學是—顧客是員工的“老板”和“上司”。每一個初到沃爾瑪的員工都被諄諄告誡:顧客就是老板，沃爾瑪的所有員工都是為顧客服務的，這就是沃爾瑪的經營哲學。
為使顧客在購物過程中自始至終地感到愉快，沃爾瑪要求它的員工的服務要超越顧客期望:永遠要把顧客帶到他們找尋的商品前，而不僅僅是指給顧客，或是告訴他們商品在哪;熟悉你部門商品的優點、差別和價格高低，每天開始工作前花五分鐘熟悉一F新產品;對常來的顧客，打招呼要特別熱情，讓他有被重視的感覺。
(二)加強人力資源的開發與管理。把員工視為“合伙人”，沃爾瑪從1962年創立第一家折扣商店起，歷經40余年成長為零售業巨頭，其根本之點是有明確的企業價值觀和企業文化。沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓總結出了“經營企業十大成功規則”，并常常與經理們和員工們共勉。
這十大規則是:(1)敬業;(2)與所有同事分享你的利潤，把他們視為合伙人;(3)激勵你的合伙人;(4)盡可能地同你的合伙人進行交流溝通;(5)感激合伙人對公司的貢獻:(6)成功要大力慶祝，失敗亦保持樂觀;(7)傾聽合伙人的意見:(8)超越顧客的期望:(9)控制成本低于競爭對手:(10)逆流而上，另辟蹊徑，藐視傳統的觀念。這十大規則既是山姆·沃爾頓個人畢生遵循的準則，又是沃爾瑪公司幾十年得以迅速發展壯大的經營法寶(也即成功之本)。山姆·沃爾頓將這十條規則實實在在總結出來，對沃爾瑪公司全體員工，對零售業同行或競爭對手，對相關行業甚至其他行業的管理者，都是一個寶貴的提示或指導，有著重要的參考作用和可操作性。
上述十大規則中有七條是講員工關系的，可見沃爾瑪把員工關系放到何等重要的地位。說到導致沃爾瑪公司成功的諸多因素時，山姆·沃爾頓本人認為:只有管理者與員工之間良好的合作關系—按沃爾瑪的說法，就是全體成員之間的“合伙關系”—才是他們之所以能取得如此令人難以置信的繁榮的真正秘密，才是沃爾瑪一直以來能飛速發展的真正源泉。現沃爾瑪百貨有限公司高級副主席唐·索德奎斯曾多次強調:“毋庸置疑，沃爾瑪的成功是基于這樣一種堅強的信念—讓每一位員工實現個人的價值，我們的員工不應只是被視作會雙手干活的工具，而更應該被視為一種豐富智慧的源泉。我們的同事創造非凡。”
(三)堅持以小城鎮為主要目標市場的發展戰略。沃爾瑪不僅是一家從偏遠地區小城鎮發展起來的巨型零售商業，而且在其發展過程中一直遵循避開大城市的戰略。在沃爾瑪創業初始，山姆·沃爾頓面對像西爾斯、凱馬特這樣強大的競爭對手，采取了以小城鎮為主要目標市場的發展戰略，也就是說在別人忽略的小城鎮開設大型的折扣商店。在小城鎮開店最明顯的一個好處就是，由于一般大型連鎖公司忽視這些小城鎮，因此沃爾瑪難得遇上競爭對手，從而可得以一路順利發展。在20世紀60年代，凱馬特是根本不屑于到任何一個人口少于5萬人的小城鎮去開店的，而山姆·沃爾頓的信條是即使在少于5000人的小城鎮也照開不誤。這些小城鎮在全美多不勝數，其數量要比大中城市的數量多得多，而且大多數的小城鎮都極具發展潛力，因此，沃爾瑪實際上比那些走大中城市路線的競爭對手獲得了更多的發展機會。在沃爾瑪高速發展的70年代和80年代，幾乎所有的沃爾瑪分店都開在人口幾千到2. 5萬以內的小鎮口一般折價百貨業公司認為，這么少人口的小城鎮難以支持折扣店低價競爭所需的銷售規模。但山姆·沃爾頓認為，只要商品價格確實低、品種確實多，就能吸引來周圍幾十英里范圍內的居民。事實也確實如此。
另外，山姆·沃爾頓對商店選址也有嚴格要求，首先要求在圍繞配送中心的600公里輻射范圍內，把小城鎮逐個填滿后，然后再考慮向相鄰的地區滲透。這樣正好使沃爾瑪避開了和那些強大的對手直接競爭，同時，搶先一步占領了小城鎮市場，等到凱馬特意識到沃爾瑪的存在時，沃爾瑪己經牢牢地在小城鎮扎下了根，并開始向大城市滲透。
可以這樣說，正是由于發展初期的沃爾瑪采取了以小城鎮為主要目標市場的發展戰略，才使得沃爾瑪得以在零售業站穩腳跟。
(四)采用高新技術。搞好物流配送，嚴格控制成本，實現“天天平價”。沃爾瑪在高科技和電子技術的運用方面，投入了大量的資金，因此始終在這一方面處于世界領先地位。在計算機和通訊系統方面，沃爾瑪公司在20世紀80年代初就與休斯公司合作發射了一顆人造通訊衛星，先后投資近七億美元，建成了全公司的計算機和衛星通訊系統，據說它還是世界上最大的民用計算機與衛星通訊系統，由此實現了全球聯網。
沃爾瑪在全球近8000家商店通過全球網絡可以在一個小時內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，所以，在沃爾瑪的門市店，不會發生缺貨情況。公司總部與全球各家分店和各個供應商通過共同的電腦系統進行聯系。它們有相同的補貨系統、相同的EDI條形碼系統、相同的庫存管理系統、相同的會員管理系統、相同的收銀系統，這樣的系統能從一家商店了解沃爾瑪全世界的商店資料。科學技術為沃爾瑪稱雄世界提供了強大的保證。
沃爾瑪擁有由信息系統、供應商伙伴關系、可靠的運輸及先進的全自動配送中心組成的完整物流配送系統。沃爾瑪在美國建立了70個由高科技支持的物流配送中心，所供應的分店都在一天車程或300英里范圍內，各店85%的商品由配送中心直接供應，而一般競爭對手大約只有50%-60%，銷售成本也因此要比零售行業平均銷售成本低2~3個百分點。
(五)與供應商利益共享、共生共榮。沃爾瑪始終把建立同供應商利益共享、共生共榮的關系放在重要位置。沃爾瑪公司的企業文化中重要的一條就是同供應商保持良好的合作伙伴關系。通常，在零售商拼命壓低商品價格的同時，制造商卻在追逐著更高的價碼，正是由于買賣之間的拉鋸戰，造成了產銷雙方關系的不暢。沃爾瑪在改變這種長期固守的買賣關系中獨樹一幟。對供應商提供服務，這是沃爾瑪要處理好的第二個外部關系(第一是與顧客的關系)。沃爾瑪商品售價低廉，在訂單上盡量爭取低價位，但強調與供應商共同發展，都應有合理利潤，并每月結款一次，這是其一;其二是強調與供應商信息共享。供應商每一天每一分鐘都可以在沃爾瑪的電腦系統里查到自己的商品銷量、庫存情況(對其他供應商保密)，該資料細化到每一規格及不同顏色的商品的銷售狀況這對做到按需生產非常有利。
應該指出，工業社會發展到現在，零售商與供貨商之間的關系將從互相制約、互有所圖的關系向新型的互相合作、共生共榮的工商雙贏的伙伴關系發展。零售商幫助供貨商了解市場、了解消費者需求，供貨商根據市場需求調整自己的生產，使產品適銷對路。這種新型合作伙伴關系的形成和發展，可以給雙方都帶來極大的利益，應該受到零售商和供貨商的高度重視。
三、借鑒意義
第9篇：供應商發展戰略范文
自國家十二五規劃、十三五規劃制定以來，國務院印發了各項加快旅游發展、重新定位旅游業等意見。意見中指出，把旅游業培育成為國民經濟的戰略性支柱產業；同時，就新時期旅游業的發展進行了全面部署。作為新型現代旅游資源, 主題樂園的發展一直備受行業關注。
近十年是主題樂園產業在華風靡的初始階段，爆發速度快、發展范圍廣，然而國內的主題樂園產品供應商卻還沒有發展成熟。這為國外的樂園游樂設施供應商打開了方便之門，使國外游樂設施的文化創意、產品技術、運營理念等飛速流入中國，一定意義上解決了國內蓬勃的行業發展與國產產品單一匱乏的矛盾。隨著主題樂園行業將近三十年的發展歷程，國內產品供應商逐漸成熟，主題樂園更趨于理性建設投資。而國外品牌的游樂設施供應商面對此現象, 該如何調整自己在華市場的營銷策略？從一定意義上說，游樂設施是主題樂園的核心競爭力之一，而游樂設施的研發、生產質量的高標準、市場營銷方案的創新性，都反應了公司整體戰略能力，三者缺一不可。
主題樂園業主們逐漸意識到了品牌游樂設施對于主題樂園安全的保障、宣傳的力度、游客的重游率是何等的關鍵。換句話說，游樂設施作為主題公園的核心競爭力，對于增加樂園現金流的能力起到了決定性的作用。
本文通過梳理產品與市場營銷的相關理論、回顧國內外主題樂園產品的相關文獻、借鑒國內外 B2B 產品發展經驗，以加拿大 W 原創游樂設施設計及生產公司為實證研究的案例，運用一系列的數據分析、市場營銷戰略剖析等方式，了解其產品發展現狀、外部環境中所遇到的機遇與挑戰、競爭環境的分析、結合近年來的營銷情況，從市場營銷策略的角度對其提出在中國的發展戰略，借此幫助推動 W 公司在中國市場長期健康發展；同時探索國外主題樂園行業供應商在華的營銷策略，作為諸多行業同行的借鑒。
