國際化戰略分析精選(九篇)

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第1篇：國際化戰略分析范文

[關鍵詞]中國石化；能源行業；國際化經營戰略；PEST分析

[DOI]1013939/jcnkizgsc201720119

面臨世界經濟緩慢復蘇、國際油價屢創新低，中國經濟進入新常態，油氣需求增長緩慢的形勢，中國石化緊緊圍繞“建設世界一流能源化工公司”的戰略目標，發揮集團化、一體化優勢，堅持以經濟效益為中心，把握“一帶一路”戰略新機遇，堅持“引進來”與“走出去”協調發展，積極穩妥推進國際合作和國際化經營戰略。在貿易規模上2015年進口原油198億噸，同比增長132%，成品油第三方貿易124億噸，增長2034%，出口原油1540萬噸；設備材料、石化產品等國際貿易額2102億美元；化工產品進出口和第三方貿易量783萬噸，同比增長151%。

本文將根據國際化經營戰略理論，分析中國石化國際化經營狀況和海外項目運行模式，在此基礎上，重點研究中國石化國際化經營對物資供應的安全、及時、經濟的要求，提出個人對中國石化國際化經營中物資供應的改進建議。

1國際化經營戰略

國際化經營戰略是企業產品與服務在本土之外的發展戰略。企業的國際化戰略將在很大程度上影響企業國際化進程，決定企業國際化的未來發展態勢。

11國際化經營的戰略目的

國際化經營的戰略目的主要有三個，分別是：轉移核心競爭力、獲得區位經營效益、形成最佳經驗曲線。

核心競爭力是企業或個人相較于競爭對手而言所具備的競爭優勢與核心能力差異。而從某一局部環節領先轉向其他環節的領先為轉移核心競爭力。

獲得區位經濟效益的主要措施有兩個。一是通過降低價值創造的成本，加快企業的成本領先；二是使企業形成差異，獲得超水平利潤。

形成最佳經驗曲線并使曲線盡可能地下滑，將會使企業獲得成本優勢。

12國際化經營戰略的控制

（1）所有權控制。通過控制境外子公司所有權，決定公司控制程度，利用總部人員占董事會的優勢比例，控制重大事項決策，促使境外子公司按照總部意向運營發展。

（2）人員控制。國際企業一般通過企業文化熏陶和感情交流，培養子公司忠實的經理人，實現對境外子公司的運營模式控制。主要有兩種形式：個人控制和私訪控制。

（3）信息控制。跨國企業為了把控市場行情及價格，均會通過境外子公司建立國際化資本、產品、知識、交易的信息網絡。跨國企業會依靠國際信息網絡，協調運營方向、做出運營決策、實現對境外子公司的控制。

（4）財務控制與評價。總部一般通過投資回報分析、財務預算分析、歷史比較分析三種技術方法，對境外子公司的經營績效進行考核。

為了謀取全球競爭優勢，國際企業努力將部分標準化產品的生產、儲備庫和營銷部門放到各國，所以關鍵的經營決策必須集中化，境外子公司通常被視為成本中心、收入中心或費用中心而不是投資或利潤中心。

2中國石化國際化經營發展特點

中國石化深入貫徹了“請進來”的戰略。同時，中國石化內部也進行了一系列的升級改革。基本構建了中國石化跨國石油公司國際化經營的基本格局，以下為其顯著特征。

21中石化海外物資采購管理構局

中國石化境外物資采購采取集中統一的管理。總部物供部門負責制定中國石化集團公司境外物資采購管理制度，推進境外物資集中采購，對各企事業單位、股份公司各分（子）公司、控股公司（以下統稱企業）境外物資采購工作進行管理、指導、協調和監督。

各下級企業的物供部門是企業境外物資采購歸口管理部門，負責制定境外物資采購實施則和工作流程，推進實施境外物資集中采購，規范境外物資管理，參與境外合資合作協議、公司章程談判，參與境外項目投標，根據需要授權企業所屬境外公司、境外項目部（以下統稱“境外項目部”）開展境外物資采購工作并進行指導、管理和監督。

22海外油氣資源布局均衡發展

截至目前，中國石化在全球27 個國家執行了53 個油氣投資合作項目，海外業務已覆蓋20多個國家和地區，海外權益油產量從2004年的2166萬噸迅速增加到2014年的3871萬噸。初步形成以“非洲、美洲、中東、亞太、俄羅斯―中亞”五大油氣區為中心的海外油氣資源戰略布局。

23海外項目結構不斷優化

中國石化的油氣勘探開發、油田工程服務、煉化工程項目及股權運營等方面全方位進入國際化經營階段。通過分析制訂海外投資項目方案，在實施過程中不斷優化整改，全力抓好已有項目運營，采取降本增效的生產管理和技術措施，強化開發生產資產價值管理，突出效益導向，嚴控投資成本，抑制單純追求產能產量的投資沖動，調整產量結構，適時退出部分資源勘探潛力有限的項目，努力增加效益產量，不斷優化開發質量。

24海外項目逐步進入國際先進油氣領域

中國石化國際化經營除傳統的油氣田開發外，通過加強風險意識，打造具有國際化特色HSE管理體系，努力開創有效益、可持續、有國際競爭力的海外油氣發展道路。截至2015年年底，中國石化在全球26個國家有50個油氣勘探開發項目。

25海外人才隊伍建立

2015年，中國石化緊抓機遇，努力開拓，簽署了5954億美元的國際工程技術服務合同。為了更好地服務國際工程項目，中國石化培養了大量國際復合型人才，派往項目屬地國；也努力搜尋屬地化人才，大力發揮本土人力資源的積極性。其中，2015年新簽海外石油工程技術服務合同301億美元，完成合同額264億美元。海外人員40539人，其中中方人員11928人，外籍員工28611人。新簽境外煉化工程技術服務合同2944億美元，完成合同額1919億美元。海外人員4543人，其中中方人員470人，當地員工4073人。

3中國石化全球物資采購PEST分析

本文⒗用PEST分析，PEST分析是指宏觀環境的分析，P是政治（Politics），E是經濟（Economic），S是社會（Society），T是技術（Technology）。逐一列舉，對中國石化國際化經營戰略提出發展建議。PEST分析如下。

31政治（Politics）環境

石油企業作為能源行業具備其特殊性，政治環境對其運營發展顯現的尤為重要。中國石化的國際貿易不僅僅涉及經濟問題，而更像是各方利益在國際市場上博弈的結果。而且對于中國石化國際貿易中政治原因的貿易壁壘一直存在，尤其是在近些年經濟深度調整的過程中尤為明顯。

（1）資源國政策法規的變化。世界石油資源儲集地區多集中在沙特阿拉伯、科威特、伊朗、伊拉克和阿拉伯聯合酋長國等中東國家，鑒于石油資源戰略物資特性，此地區多為戰爭多發區，政權更替頻繁。經常發生資源國出現政權替換時，新一屆政府與上屆政府政見不一致，原先達成的合作協議作廢，或投資項目被迫中止，這將造成前期投入無法收回的惡劣后果。

（2）國內政治環境影響。國家積極的財政政策及支持央企發展的政策和措施對中國石化的發展產生了一定的影響，主要體現在拉動能源市場、減輕央企債務負擔，為中國石化的發展提供了良好的政策環境。此外，中國十六大報告提出：“堅持‘引進來’和‘走出去’相結合”，全力提升我國央企對外開放水平。因此，中國石化正處在重要的戰略機遇期。

32經濟（Economic）環境

經濟環境是指國民經濟發展的總概況，國際和國內經濟形勢及經濟發展趨勢，企業所面臨的產業環境和競爭環境等。市場營銷人員需要從短期與長期兩個方面來看待一個國家的經濟與貿易，特別是在進行國際營銷的時候。

現今世界經濟的發展趨勢主要取決于美、歐、日三大主要經濟體，但中國對全球經濟的作用也在逐漸加強。特別是石油企業對世界經濟的影響正在日益加劇，而世界經濟的發展也直接影響世界石油化工經濟的發展趨勢。能源行業的國際化經營不僅是戰略選擇，更是企業生存的關鍵。下面簡述中石化所處的經濟環境。

（1）良好的融資環境。中國石化先后于2000年10月和2001年8月在境外、境內發行H股和A股，并分別在中國香港、紐約、倫敦和上海上市。中國石化有能力在海外上市不僅說明中國政府對能源管理體制的改革取得巨大進展，對于企業本身來說更是提供了從國際金融市場獲得投資資金的便利條件，為擴大國外油氣資源勘探規模，提高國際化經營和管理水平奠定了基礎。

（2）外匯匯率風險。自十六大以來，中國石化的國際業務蓬勃發展，由國際貿易帶來的匯兌風險對中國石化的影響日漸明顯。外匯匯率風險是國內貿易始料未及的，金融危機對國際貨幣市場的沖擊和經濟不景氣導致的資源國通脹嚴重等客觀因素更加劇了匯率風險對經濟成果的負面影響。中國石化境外子公司的匯兌損失正在逐漸增加。匯率風險已經成為中石化國際經營需要關注的重要工作。

33社會（Society）文化環境

社會文化環境是指在一種社會形態下形成的價值觀念、、風俗習慣、道德規范等的總和。任何企業都處于一定的社會文化環境中，企業的發展戰略必然受到所在社會文化環境的影響和制約。因此中國石化作為一個國家性能源公司，在關注利潤的同時，也要考慮社會文化因素，擔負起央企的社會責任和義務，彰顯中國形象。

截至2014年，中石化已在51個國家擁有322家境外機構，境外用工總量達51萬人，本地化雇用化比例達667%。中國石化在發展境外業務的同時，也致力于帶動當地的經濟發展，推動社區進步，與當地民眾建立良好關系，營造和諧的社會文化環境。

中國石化對于各國文化差異導致的價值觀念、、風俗習慣、道德規范等差異，導致產品需求的不同。秉承著的理念，不斷適應各國文化差異，最終實現全球化戰略。

34技術（Technology）環境

技術環境是指社會技術總水平及變化趨勢、技術變遷、技術突破對企業影響，以及技術對政治、經濟社會環境之間的相互作用的表現等。近年來，中國石化國際競爭力的一個重要因素就是技術創新，是石化產品升級改造的發展方向；是搶占知識經濟和服務經濟的重要手段；是中國石化產業結構性調整的最終趨勢。

第一，在嚴峻的市場形勢下，中國石化要參與全球結構調整，加快新技術開發和推廣應用，縮短產品生產周期，提高技術成果轉化效率，要清楚地認識到抓住時效比利用技術本身更重要。

第二，發達國家正在把更多的大型跨國公司之間的實力匯總。中國石化要將資金聚焦在競爭力強的高新技術產業，并購已不是處于經營或財務壓力而被迫采取的商業行為，而是投資的新方式，要立足于全球競爭的經濟戰略，將科技的應用拓展到更多產業，將技術因素作為宏觀環境里不可或缺的一部分。

4中國石化全球采購改進方向

41加強依法經營意識

風險管理是中國石化這樣大型國企在管理上的薄弱環節，特別是海外投資潛伏著巨大風險。

第一，各境外子公司要進一步推進風控、內控、制度一體化建設，通過開展崗位風險識別和評估，完善應急預案，實現風險管理常態化。借助屬地力量規避風險，通盤考慮海外項目所在地理位置及適用法律體系，有針對性地尋找屬地專業律師事務所合作。委托專業人員向員工講解當地相關法律規定，進行培訓工作，以此提高全員風險控制意識。而對于當地注冊、法律條款分析、爭議調解、相關訴訟等專業法律工作，應秉承專業化分工的原則，委托屬地專業律師事務所辦理。

第二，中石化應考慮利用外腦資源。聘請國際知名咨詢機構和投資銀行，在國際化經營中發揮專業優勢，規避資金、法律、投資等多方面風險。

42強化海外項目投資成本管控

對于海外投資業務，中國石化應重點加強對重大決策、生產經營等領域的風險防控和應對；應對整個海外項目在保障資金安全和調高資金使用效率方面進行戰略性思考。嚴格控制新增投資，嚴格控制操作費用，優化生產運行。應從項目全局觀念出發，綜合考慮合同執行各環節，對于沒有經濟效益的項目不投資，對于效益差的項目關停。將優質資源集中到有效益的黃金業務，摒棄利潤低、缺乏成長性的項目，全面提升項目盈利水平，緊密跟蹤全球石油公司動態，爭取能抓住低成本收購優良資產的機會。

43善用本國政策支持

中國“一帶一路”的國家戰略的穩步實施既促進了國內區域經濟均衡發展，又為構建互利互惠、和諧共贏的國家關系奠定了堅實的基礎。中國石化作為中國央企的領頭企業，應善于利用“一帶一路”戰略的政策支持，篩選有發展前景、盈利能力強的海外合作項目，匯聚自身優勢資源、發揮國家優惠政策作用，融通產業鏈、貫通供應鏈，融合內外貿，在亞太區域開創中國石化產業鏈、供應鏈、價值鏈深度融合、梯次轉移的發展新格局，助力“一帶一路”“中國制造2025”的中長期國家發展戰略。

44發揮境外子公司運行經驗，全力推進全球采購標準化

國內石化設備及材料的技術標準、加工工藝、質量水平等未與國際衡量標準接軌，有些方面還不能滿足國際項目要求。特別是一些先進能源公司還會執行更嚴格的企業標準。為了解決采購成本、實現真正意義上的國際化經營，中國石化已經開始研究并大力推進自由項目標準化。但由于項目所在地的不同要求，很難統一自有項目全球采購標準。但目前對于大宗產品的高標準化是具有推進的可行性的，這也將對建立大宗普貨的儲備中心、信息中心、流通中心，奠定了一定基礎。

45大力培養國際化經營的高素質人才

451建立人才養成及激勵機制

人才是企業成功的關鍵和核心。中國石化作為國際能源公司必須擁有一批懂業務、肯鉆研、通語言、黨性強、高瞻性的高素質人才隊伍。這就需要建立培養人才、吸引人才、激勵人才、留住人才的獎懲機制，暢通員工升遷發展渠道，做到培養與使用相結合。

452注重國際人才引進工作

中國石化要深刻地認識到國際化人才戰略是實現全球化戰略的重要保證，國際化經營必須要有雄厚的國際貿易人才。近年來，中海油在國際化經營中成功地實施了國際化人才戰略。一是聘請海外高級參謀人員。可以嘗試在有限公司董事會中引進外方專業人士，成立高層次的決策咨詢機構“國際顧問委員會”，聘請世界著名大學教授、BP石油公司、殼牌公司高層管理人員出任委員。利用后成優勢，引進先進技術及尖端管理理念，加速國際化戰略布局。二是充分利用屬地人才。2015年中國石化海外工程技術服務人員總數約為46001人，中國石化員工為12847人，屬地雇用人員為33154人，國內員工與屬地員工比例已經接近5∶13。中國石化應該充分利用屬地員工了解當地文化、法律及市場開拓等方面優勢，招聘屬地優秀國際貿易人員，開拓國際市場及工程技術服務。

46尋求外交援助

對于一些國家對中國的不友好情愫，中國石化需要尋求國家政治外交保護，依靠政府力量得到平等的競爭機會。政府不但要積極引導能源行業“走出去”，完備實施國際化經營，而且要利用和平外交手段，為能源行業的國際化經營提供實質性的保障機制，必要時還須給予外交上的支持。近年來，中國政府開展了積極而富有成效的外交活動，與相關國家建立友好合作關系，為中國石油企業進入東道國開展投資經營活動創造了良好的政治環境。

47利用先進技術整合海外資源

中國石化要以“中國制造2015”及“一帶一路”的國家戰略為引領，深入貫徹轉方式調結構、提質增效升級工作部署，利用先進互聯網技術完善中國石化電子化采購平臺，推進海外物資供應商、價格、庫存、過程控制等信息共享。探索建立中國石化工業品電子商務平臺，優選國內外優質資源，在電商平臺上開展國際產能和裝備制造合作，面向國際市場推介中國石油石化尖端裝備，帶動中國裝備、技術、標準、服務、管理“走出去”，為央企的轉型發展做出表率。

5結論

中國石化公司進行國際化經營戰略的主要是如何合理配置資源、保證資源能夠滿足企業長期、穩定生產的需求，發揮其自身優勢改善劣勢，抓住機遇規避威脅。這需要全球化的采購理念，對中國石化公司所處的宏觀環境進行分析，防控L險、清晰的職責范圍界定、改進采購模式、發揮境外公司優勢，形成國際網絡完善的全球經營戰略等。

參考文獻：

[1]中國石油化工集團公司2016年年鑒[M].北京：中國石化出版社，2016：86

[2]中央企業管理提升活動領導小組采購管理輔導手冊[M].北京：北京教育出版社，2012：6-61

第2篇：國際化戰略分析范文

論文摘要:聯想并購ibm的pc業務既是聯想品牌國際化戰略的重大成果，也是新經濟時代品牌競爭環境的必然趨勢，通過對聯想品牌國際化戰略實施策略和聯想品牌國際化面臨機遇與挑戰的分析，提出了聯想品牌國際化戰略成功的兩個核心要素。

新聯想要實現從中國品牌到國際品牌再到世界最具影響力的品牌的跨越，還必須解決以下兩大問題:一是如何把lenovo與think兩個品牌進行最佳整合。從目前看，lenovo與think的品牌價值和品牌知名度差距很大，根據世界品牌實驗室的評估，聯想品牌價值只相當于ibm的1/8。這不僅僅只是技術、知名度、資金實力的差距，更是產品的差距。新聯想整合品牌，最終要落實在產品上，只要不斷創造出與眾不同的最高性價比的精品，并為這些產品提供無可挑剔的全球化服務，才能贏得用戶的忠誠度、最大限度地去覆蓋市場，最終贏得全球市場的更大份額。二是聯想不僅應該實現市場國際化，更應該實現管理和運營的國際化。這仍然是跨國并購帶來的整合問題。例如，在渠道整合中，如何克服老聯想與原ibm供應商和渠道商的重合和沖突，解決老聯想與ibm全球pc部門客戶資源的重組問題，都需要創造性的思維和勇氣。又如在人員管理中，面臨的最大挑戰是文化融合，如何解決兩家公司員工的文化背景、知識年齡結構的碰撞、競合，則需要管理者的智慧和耐心。

    本文通過對聯想品牌國際化戰略實施策略和聯想品牌國際化面臨機遇與挑戰的分析，提出了聯想品牌國際化戰略成功的兩個核心要素。

    一、新經濟時代的品牌國際化戰略趨勢

    關于新經濟是救世主還是撒旦的爭論在經濟學家中目前還未定論，但新經濟的兩個基本特征川是無疑的:一是經濟全球化和世界經濟一體化，隨著世界經濟的相互依賴程度增強，資本、技術、服務的跨國擴張也越來越頻繁。今天，市場競爭集中體現為發達國家成熟的運營機制、先進的文化、技術與發展中國家滯后的企業經營觀念、操作水平之間的競爭，更體現為國際品牌之間的競爭。二是知識經濟與文化的融合，知識與文化似乎毫不相干，但在市場的經濟行為中，只強調知識的作用是不夠的，在市場的整合與創造方面，沒有文化的扶持就不能形成現時的優勢。在當前，融合了知識的文化創造能力已經成為品牌的核心競爭力。

    經濟全球化的發展，在給品牌帶來壓力和挑戰的同時，也帶來了新的發展機遇;企業品牌在面臨激烈市場競爭的同時，也面臨著廣闊的合作空間。經濟全球化與世界經濟一體化是社會歷史發展的必然趨勢。一方面，一個世界性的社會化大生產網絡正在形成，傳統的以自然資源、產品為基礎的分工格局已被打破，跨國公司在世界經濟活動中的突出作用日益明顯，導致品牌的跨國家和文化傳播，全球化的趨勢也要求企業成為國際化的企業。這種趨勢無可回避。另一方面，從國內看，中國的對外開放不斷向縱深方向發展，中國加人wto以后，“國內市場國際化、國際競爭國內化”的新的競爭格局已經形成。不論是否自覺，是否愿意，中國品牌已無退路，不可能偏安一隅。開展國際經營，積極參與國際競爭，已成為經濟全球化發展的必然要求和國內品牌發展到一定階段的必然選擇。由此可見，品牌國際化戰略是企業順應新經濟時代品牌競爭環境的大勢所趨。

    目前，越來越多的企業認識到自身必須加強與國際市場、技術和經營觀念的融合與接軌，集中精力開展技術創新和管理創新，促進產業升級，以形成品牌的核心競爭優勢。品牌向國際市場擴張，走國際化戰略道路是品牌發展壯大的唯一出路。國內品牌采用國際化戰略的企業既包括在海外上市的國有大型企業，如:中國人壽、中石化、中海油等，又有青島海爾、華為等一大批民營企業。所采用的具體策略也各不相同，如青島海爾的海外工廠模式，長虹的國際營銷網絡模式，深長城的成本換市場模式，聯想的以資金換市場模式和華為的走技術與標準國際化模式。筆者以為，聯想和華為的國際化戰略模式應當是最為成功和最具有發展潛力的戰略模式。

   二、聯想品牌國際化的內在動力

    聯想的“品牌國際化”道路是必然的抉擇。首先，根據it行業性質來分析，t1’產業本來就是一個國際產業，聯想則是該產業群體中的一員。國外產業鏈轉移分解到了中國，作為企業，聯想應該綜合利用國際資源，進行生產并提供給世界各地。其次，從自身的發展需要來看，聯想必須勇敢走出去。因為聯想產品在中國所占的市場份額已經很大了，已處于一個絕對領先的地位。

    聯想在國內市場的競爭力非常明顯，規模采購帶來的成本優勢、渠道建設的通路優勢、服務網絡廣闊及時的優勢、對國內市場敏銳的觸覺和對國內消費者心態的良好把握、以及在國內市場的品牌知名度。細分市場、產品定位都是聯想的強項，聯想產品策略往往是競爭對手的風向標，hp,dell等國際廠商在中國市場也不得不跟隨聯想變化。在市場占有率方面，19%年聯想就首次超越了國外品牌，產品的市場占有率位居國內市場第一，并且持續6年穩居榜首。在亞洲市場，聯想也榮登亞太地區pc銷量榜首。但在國際市場，聯想與戴爾、東芝、惠普等國際電腦品牌相比，無論是在渠道、研發、標準都不占優勢，甚至年銷售額也只是這些品牌的幾分之一。在這種情況下，企業開拓海外市場所得會比繼續在國內圈地、增加投人更有效益。因此，聯想要想繼續獲得長足的發展，就必須提升其品牌國際知名度，擴展國際市場空間。顯然，走品牌國際化戰略是現實選擇。

    三、聯想“品牌國際化戰略”的實施策略

    2003年，聯想把標識由“legend”改為“leno-vo”，這是因為“legend”在海外已經被注冊。其實這是聯想為海外擴張所做的準備。因為在他們踏上國際化征程時，“legend”已經碰到了天花板。可以說國際化是聯想兩代人的理想，國際化是聯想一定要做的。2004年3月，聯想成為奧運會top贊助商，這對聯想來說是其品牌國際化道路上的一個里程碑。有人說世界上最大的生意是體育而后是電腦，如今聯想兩樣都涉及了。在奧運期間聯想集團將為國際奧委會提供臺式pc、筆記本電腦、臺式打印機、服務器、手持計算設備與計算機相關的存儲設備、數據網絡設備和服務、計算機相關的信息安全系統設備，這一切都涵蓋聯想核心的一類產品和部分三產品。這是一個機遇也是一個挑戰。聯想的目標是和當年的三星公司一樣，搭乘奧運，一舉成名。2008年北京奧運為聯想提供了一個提高品牌影響力的絕佳機會。

    2004年是聯想品牌國際化戰略實施最重要的一年，收購ibm個人電腦業務，對于聯想來說是一次以資金換市場的行動，對于聯想品牌國際化戰略有至關重要的推動作用。12月8日，pc占有率全球排名第八的聯想集團，宣布收購最大的it公司—ibm(ibm, nyse)的全部pc業務，而ibm的pc業務目前以5. 6%的占有率位居全球排名第三。對于本次收購，聯想看中的并非有形資產，而是蘊含于ibm品牌后巨大的無形資產、客戶資源和商譽，這也是迄今為止中國高科技公司最大的一樁海外并購案。完成收購后，按照雙方2003年的銷售業績計算，新聯想全球的出貨量達到了1190萬臺，銷售額一舉升至120億美元(此前聯想的年銷售額只有30億美元左右)，以7. 8%的出貨量成為僅次于dell和hp的全球第三大pc廠商。不僅如此，聯想還獲得了ibm在個人電腦領域的全部知識產權、遍布全球160個國家的銷售網絡、1萬名員工，以及在為期5年內使用“ibm”和“think”品牌的權利。這標志著聯想正式成為真正意義上的國際跨國公司，聯想的品牌國際化戰略結出了碩果。

    四、聯想品牌國際化戰略面臨的挑戰

    盡管完成收購的兩個月后新聯想就傳來盈利的消息，與tcl的深陷泥潭形成鮮明的對比，但這決不意味著聯想的品牌國際化道路的一帆風順。從長遠看來，新聯想還面臨以下挑戰:

    (一)是聯想收購ibm電腦，還是ibm.控股聯想?

    聯想能完成收購ibm的pc部門，就聯想來說是貫徹其品牌國際化的既定戰略，另一方面，ibm愿意將pc業務賣給聯想也有著自己的算盤。從1998年開始，ibm的pc業務就已陷人虧損，當年虧損額近10億美元。此后，雖然ibm采取多種方式試圖重振pc業務，但是在整個集團逐步向軟件與系統服務等領域轉型的情況下，其 pc業務起色不大，近年來一直在贏利與虧損的邊緣徘徊。此前，有傳言稱富士康、東芝等企業都曾經有意收購ibm的pc業務，但是ibm最終選擇了聯想。ibm看中聯想的不僅僅是因為聯想發展勢頭，更看中的是雙方優勢互補的合作前景，特別是在聯想背后的中國市場。更值得注意的是，雖然最終的收購價格比外界預計的低了很多，但同時ibm獲得的聯想的股權也比猜測的高出不少，此前外界曾猜測ibm可能獲得聯想5%的股權，而結果卻是18. 5% ,ibm因此一躍成為聯想集團的第二大股東，對聯想的未來發展已經擁有了發言權。但是，對于ibm這樣的跨國公司來說是很難滿足于僅僅18.5%的股份，筆者認為，在不久的將來，這種持股份額會發生某種形式的變化。

(二)國際化戰略的難題—跨文化整合

    收購ibm事件本身，對提高聯想品牌在海外的知名度和學習跨國公司的優秀管理制度、整合公司文化都有極大促進作用。然而進駐ibm海外機構、利用ibm海外渠道，進而整合ibm的公司文化為新聯想所用則是更重要一步。盡管聯想和ibm認為此次并購是一個雙贏的合作，然而外界對此事的看法卻不樂觀。就在宣布收購事宜的當天，ibm在紐約股市的股票價格下跌了1. 57美元，報收于%.10美元;同時，聯想集團在香港股市的股價也下跌了0. 1港元，跌幅達3. 7%。此后，ibm股價在每股97美元上下浮動;而聯想股價一路下跌，截止至當月10日，每股價格已經從9日開盤時的2. 7港元降為2. 4港元，跌幅高達10%以上。

    聯想和ibm之間的交易可能也面臨業界其它許多合并案的命運:兩家不同文化的公司整合失敗。聯想在收購ibm pc業務的同時，也面臨著巨大的風險，而除了資金的緊缺、不同業務的融合，最重要的風險在與不同的文化背景、采購和銷售渠道、品牌、管理方式相互融合的困難。從最近的情況來看，中國品牌的跨文化整合案例也并不樂觀，聯想剛剛完成的并購很容易讓人想起一年前tcl收購法國湯姆遜案，當時久久在國際化道路上未有大突破的李東生決定以收購的方式到國外開疆辟土，但不久前tcl的財報顯示，兩次大的收購在短時間內拉低了tcl的利潤。

    (三)市場壓力—新聯想難以承受之重?

    成為第三大 pc企業后，聯想實際與前兩名dell,hp的差距依舊很大，但聯想已不得不面對dell,hp的直接競爭，與此同時，新聯想全球采購成本的下降幅度有限，至于提高采購規模，進一步擴大成本優勢，對于聯想國際化并沒有太大意義，dell和hp的采購規模和成本依然更具優勢，現有條件下聯想幾乎也不可能提高銷售價格。降低成本最有效的途徑只有節約日常運營費用。然而，一個很重要的問題是，為了挽留客戶，ibm和聯想可能需要在產品價格上向客戶做出適當讓步，而這其中成功地留住關鍵員工是ibm和聯想的一個重要的問題，如果讓他們流失將給聯想帶來很大的損失。這使得聯想節約運營成本之路在短期很難實現。

    此外，惠普、戴爾和東芝一直對ibm原有的客戶資源虎視耽耽，極有可能趁新聯想立足未穩，搶奪原ibm的客戶，并通過說服一些動搖的客戶轉向它們的陣營。低價格也是作為他們爭奪ibm和聯想的業務的有力武器。最后，新聯想還必須面臨資金鏈緊張的難題，收購完成后，聯想市場部已經停止許多推廣計劃。而在海外市場，如果聯想不能快速在收購后進行一系列市場活動，收購行為帶來的品牌影響力會隨時間推移大打折扣。最終這不僅會使ibm電腦的品牌價值下降，也會威脅到聯想在國內和東南亞第一的市場份額。

    (四)聯想品牌國際化戰略的關鍵—成本控制與研發

    聯想的品牌國際化戰略成功實施的關鍵，筆者以為還是在于兩個關鍵方面，成本控制和研發，就成本控制而言，這似乎是聯想能夠并購ibm的pc部門的關鍵，ibm雖然在pc業界擁有傳奇歷史，并占據全球第三的市場份額，然而卻并不掙錢，2002年和2003年，ibm的pc部門分別虧損1.57億美元和2. 58億美元，這也是ibm將其出售的直接原因，而聯想2003年的銷售額僅僅是ibm的1/3，但凈利潤卻達到了1. 35億美元。而這也是聯想能夠收購的ibm的pc部門的現實原因。可以想象，整合后的新聯想如果成功的發揮出成本控制的長處，預計整合后的新聯想的凈利潤可能翻4倍達到5億美元左右。

第3篇：國際化戰略分析范文

關鍵詞：高等教育國際化；全球參與；莫納什大學

21世紀，全球化浪潮滲透到經濟、政治、文化等領域，教育全球化集中體現為高等教育的國際化。當前，大學國際化已成為眾多高等院校應對全球化挑戰的基本戰略目標之一，并且很多大學開始在國外建立分校，高等教育迎來了發展新篇章[1]。全球化背景下，全球參與（Global Engagement）已成為高等教育國際化新的發展態勢，集中表現為內涵多元化、形式多樣化，向著縱深領域發展。深入探討莫納什大學全球參與的國際化發展戰略計劃與改革策略，對研究型大學通過國際化發展與管理走向世界一流具有重要現實意義。

一、莫納什大學國際化歷史演進與現實動因

（一）歷史演進

莫納什大學國際化發展歷史較為久遠。早期國際化注重在國內建立高校聯盟及海外項目的開發。1994年，莫納什大學積極與國內其他七所高校成立“八校聯盟”（Group of Eight），在資源整合與共享基礎上利用團體力量進行國際推廣，以更強的國際競爭力吸引留學生，打造國際公認的精英大學聯盟，建設學術共同體，擴大全球影響力。此外，為打入全球教育市場，莫納什大學積極開展海外項目。1997年，莫納什大學成立“莫納什海外項目”，該項目將30多個國家的100多所大學聯系起來，每學期提供100萬澳元項目基金，10%的畢業生于海外完成學業[2]。其后為保障國際化戰略項目穩步開展，莫納什大學逐年增加項目經費。概言之，莫納什大學的早期國際化戰略較為單一，主要形式是國內高校聯盟及海外項目的推行。

20世紀末，莫納什大學開始轉向全球海外分校及國際研究中心建設。莫納什大學于1998年在馬來西亞建立了第一所海外分校，其后相繼在南非、中國、印度建立分校，以便進一步深入全球教育市場。該時期，莫納什大學國際化進程進入快速發展時期，通過建設海外分校等途徑搶占全球教育市場，成立國際研究中心，培養高層次人才。

21世紀以來，莫納什大學以“全球參與”為目標同世界多國高校建構國際聯盟網，實現強強聯手。重視與發展中國家高校聯合辦學的同時，莫納什大學積極與發達國家的大學建立超級聯盟。2012年，莫納什大學與英國沃爾克大學建立聯盟，為學生提供國際學習機會，以提升學生參與聯盟項目的能力。此外，莫納什大學積極與各高校聯盟建立合作。在澳大利亞八校聯盟同中國九大高校（簡稱Go8-C9）簽署合作事宜之際，莫納什大學作為八校聯盟成員之一同中國哈爾濱工業大學合作，共同參與2013-2014年度Go8-C術研究項目。同時，莫納什大學積極與拉美高校合作。莫納什大學在巴西的戰略計劃及影響力使得其榮獲巴西科學獎的學生人數從2012年的12人增至2014年的570人，莫納什大學則榮獲由澳大利亞拉美企業委員會頒發的企業卓越獎[3]。為使畢業生能夠勝任全球性工作，莫納什大學與中東高校積極開展合作，如與沙特阿拉伯的女子學校努拉公主大學合作開發醫療健康方面的全球化課程。不難看出，在新的全球化背景下，莫納什大學積極調整國際化發展戰略目標，以培養能夠勝任全球性工作的畢業生為核心，豐富師生的國際化經驗。相關數據表明，2014年，莫納什大學有2900多名學生參與國際項目，積極參與全球性事務，學校將全球參與作為新的發展使命與目標。

（二）國際化的現實動因

大學國際化進程始終伴隨世界政治經濟格局的變化發展而與時俱進，其中國際化的動因主要源于國家發展戰略、高等教育發展客觀規律、國際組織的宣傳倡導等主客觀因素[4]。莫納什大學國際化戰略的新發展也受到眾多主客觀因素的影響。

首先，經濟全球化的推動。為迎接21世紀全球化的挑戰，除了考慮技術因素，更重要的是觀念上的轉變與更新，大學應從全球視野的角度考慮未來發展[5]。經濟全球化使勞動力市場變得越來越國際化，學生需要在國際化環境中學習，以適應國際化的勞動力市場[6]。換言之，世界高等教育國際化是讓學生適應勞動力市場國際化的必然選擇。為積極應對經全球化對高等教育的沖擊，提高國際競爭力，莫納什大學以全球參與為核心，將增強學生國際流動性作為全球參與的重要目標之一。莫納什大學原校長伯恩（Ed Byrne）在該校與英國沃爾克大學開展全球戰略合作時指出，全球化和技術變革使高等教育進入全球化市場場域，進而改變了高等教育的傳統發展模式。[7]

其次，澳大利亞高等教育國家政策的影響。1970年至今，澳大利亞高等教育發展大致經歷了全球化階段、對外貿易階段及國際化階段三個時期。澳大利亞政府及高校從不同層面全方位推進高等教育國際化進程，其根本動力在于將高等教育市場化以獲得經濟增長。2001年，澳大利亞政府對高校的經費支持僅占GDP的0.8%，遠低于OECD平均水平[8]，以此刺激國內高校積極尋找融資新途徑，提升全球參與力。同時，為緩解國家生育率下降、人口老齡化等因素所引起的高素質人才匱乏現象，吸引國際學生成為國家獲取人力資本的重要手段[9]。在政府積極倡導“國際教育貿易”“教育產業化”背景下，莫納什大學不斷探索國際化教育道路并推行了一系列國際化戰略計劃。2006年，莫納什大學頒布了以國際合作為關鍵舉措的《國際化計劃：2007-2010》（The International Plan：2007-2010）。2011年，為發展成高度國際化大學，莫納什大學制定了《莫納什大學：第二個十年計劃》（Monash University： the Next Ten Years）。2015年3月，學校制定了新五年計劃――《聚焦莫納什》（Focus Monash），以進一步加強與政府、企業、高校間合作。

最后，莫納什大學自身發展的必然選擇。20世紀80年代，為應對辦學資金短缺問題，莫納什大學采取留學生付費制度。21世紀以來，學校不斷加強與跨國公司、跨國團體合作，拓展新的收入來源，不斷開發非洲、中東、東歐等教育市場。相關數據顯示，莫納什大學40%的財政資金為國家政府撥款，最主要的收入來自學生學費，尤其是國際學生的學費[10]。2011年，莫納什大學招募的國際學生為其帶來約3.12億美元收入，占全年總收入的20%。[11]

二、莫納什大學系列國際化發展戰略計劃

（一）《國際化計劃：2007-2010》

2006年，莫納什大學制定并實施了《國際化計劃：2007-2010》，該計劃以“國際參與”為核心，通過營造國際文化氛圍，提高畢業生的國際就業率，吸引高素質多樣化的留學生。該計劃有三大核心目標，各目標涵蓋具體實施策略及可測量的預期結果。

首先，優化教師教學科研能力的同時加強與社區、國際合作伙伴的聯系。一方面，優先發展多樣化研究型國際合作伙伴，為不同合作伙伴建立關系數據庫，制定關鍵績效指標（KPIs）最大化發展戰略，以提高雙方溝通效率，尤其重視與全球研究型大學的深度合作。另一方面，提升學校的國際社會參與度，加強與政府、跨國公司、多邊機構等的合作交流。

其次，加強各分校間的研究合作，提升國際參與度。一是建立透明、可協商的國際化治理體系。具體來說，創建有關國際問題咨詢和決策的管理機構，倡導將權限下放至各海外分校，強化莫納什學院組織、制定國際化目標的職能。二是加強本土校區和海外分校的研究合作，積極同國際合作伙伴建立高層次研究聯盟，尤其與亞洲、北美、歐洲等地建立學術型國際業務，提高國際化水平和集資能力。

最后，營造國際文化氛圍，增加學生國際化學習經驗。在世界高等教育國際化新進展背景下，促進學生、學術及行政人員的國際流動，并將國際流動作為學生畢業設計的重要組成部分，進一步完善莫納什大學流動計劃，開設全球化課程，提高師生跨文化交流能力，提高畢業生的國際就業率。

（二）《莫納什大學：第二個十年計劃》

《莫納什大學：第二個十年計劃》既著重于未來十年的頂層設計，又詳細闡釋了為達到其目標的具體措施。該計劃旨在利用莫納什大學在世界各國分校的發展契機，促使其發展為高度國際化的研究型大學。

為增強莫納什大學國際合作力與競爭力，《莫納什大學：第二個十年計劃》著眼于以下目標。一是成為亞太地區卓越之校，即充分發揮在亞太地區設立分校這一優勢，并將其作為發展為亞太地區頂級大學的契機。二是創辦真正的全球化大學。與世界各高校建立國際聯盟將有助于吸引精英學生，引進研究項目，進一步加強與企業、政府的全球合作伙伴關系。三是成為一流研究型大學。對于如何建設一流的研究型大學，伯恩指出，要密切關注世界所面臨的挑戰及具有世界影響力的研究領域，尤其重視交叉學科的發展。此外，積極與地區、社區、企業合作，以解決其面臨的現實問題與挑戰。該計劃提出，預計到2022年，莫納什大學將成為國際一流的研究型大學。

該計劃提出的具體措施主要包括五個方面。第一，提高各分校多元文化認同感，充分發揮競爭優勢并將其上升到重要戰略層面。充分利用本地資源開展研究項目，支持當地發展。第二，加強對亞洲的關注。目前，澳大利亞仍處于歐美主導的學術領域，亞洲的日益崛起為莫納什大學提供了良好的發展契機。近年來，莫納什大學不斷加強與北京大學、東南大學等中國高校的合作與交流。第三，變革學生學習方式。莫納什大學強調加強教育投資，通過合作方式改進現有教育體系，增強學生國際流動性。第四，繼續加強學術研究項目。一方面招賢納士，吸引頂級專家學者參與指導學生的學術研究，另一方面加深與英國、印度、中國等國的交流合作。在學術研究的經費投入方面，加強與企業的合作，以確保經費的充分供給。第五，完善學校體制。為實現高效率運作，必須革除學校現有體制的繁文縟節以及官僚化傾向。莫納什大學要走在國際化研究型大學的前列，需利用先進的IT管理系統來促進目標的實現。

（三）《聚焦莫納什》

《聚焦莫納什》是莫納什大學未來五年（2015-2020年）的戰略計劃，以發現、追求、尊重、開放、服務的理念打造一所卓越的、高度國際化的創新型大學。該戰略計劃強調提升莫納什大學的科研及教育國際化發展質量和水平，擴大國際化科研的規模及網絡體系，鼓勵將知識創造推向市場的企業精神，進一步提高師生的創業能力（Enterprising Capability），加強與企業、政府及其他組織的深度合作。

首先，繼續加強卓越科研與教育建設。一方面，確保每學期投入100萬美元加強基礎設施建設，并在全球招募高水平的師資隊伍及高質量多元化的生源。另一方面，將現代教育技術與教育管理相融合，倡導跨學科研究。其次，建構國際化研究網絡體系。首先，與國際性大學發展聯盟，建立合作關系，打入全球教育研究網絡體系。其次，拓寬學生國際視野及提升其勝任全球工作的能力，鼓勵不同國家學生間的互動交流。再次，利用國外校友網絡幫助其擴展和深化戰略合作關系。最后，維持莫納什大學現有的戰略優勢，進一步增強學校的國際競爭力，與政府、企業及其他組織建立持久的伙伴關系，以培養師生的創業能力，鼓勵學生以項目、實習的形式直接參與到與企業、政府合作之中，l展學生的領導力及企業家精神，并確保每年至少有10%的學生能夠參與到企業項目之中。[12]

三、莫納什大學全球參與的

國際化戰略計劃特點分析

全球參與成為莫納什大學國際化發展新階段的突出特點，以系列國際化發展戰略計劃為指導，與世界各高校建立全球研究網絡體系，實現全球參與。簡言之，全球參與以開放與資源共享為前提，通過共建全球研究網絡、高校聯盟等途徑使高校在全球教育市場達成共贏。莫納什大學的全球參與戰略計劃具有以下四個特點。

（一）淞⑷球參與理念

全球化時代，高等教育國際化的核心在于人的國際化，國際參與力、全球參與已成為全球化大學的核心辦學理念。一所大學只有擁有國際化的視野和國際影響力，才可能在世界上取得領先地位。莫納什大學始終堅持成為世界一流研究型的全球化大學的辦學理念，致力于培養全球領導者并實施國際化戰略管理模式。

（二）師生深度參與全球性項目

當前，創新與經濟增長的關鍵在于人員與思想的自由流動[13]。國際師資的引進，國際學生的招募是大學國際化之路的前提與基礎。近年來，莫納什大學的在校留學生人數總體呈穩步上升趨勢（見圖1），招收國際師生可以為本校學生提供多元化的生活與學習環境，增強學生的國際理解力。此外，莫納什大學在招募優質生源及國際教師的同時注重來源的多樣性，并鼓勵本土師生深度參與全球性項目，培養師生的國際參與意識和自覺性，使本校學生具備勝任全球工作的能力。

（三）積極尋求全球戰略合作與聯盟

世界一流的研究型大學為達到資源共享的目的往往采取國際合作與聯盟的方式實現強強聯手，同時根據學校發展需求選擇與重點國家或地區進行深度戰略合作。莫納什大學在其國際化戰略計劃中明確提出加強與世界各高校的合作聯盟，尤其是與歐洲、亞洲及非洲的高校及高校聯盟間的項目合作以實現共贏。

（四）探索海外分校建設

海外分校建設是高校真正走向國際化最直接的途徑。最初，莫納什大學在馬來西亞創辦分校時與當地的雙威大學合作，共用校園設施，并在分校建設后與雙威大學聯盟[14]。發展至今，莫納什大學已在全世界建立6所分校。伯恩曾指出建立海外分校需遵循的原則，包括將建立海外分校上升至長遠戰略計劃層面，不可有殖民傾向，加強海外分校與當地政府、院校間伙伴關系的建立，對海外高校的財政期望不以營利為目的。[15]

參考文獻：

[1][13]Wildavsky， B.周岳峰，譯.大學全球化時代正在來臨[N].社會科學報，2010-09-23.

[2]Dobson， I， Seppo， H. the International of University Education： Australia and Finland Compared [J].Ertiary Education and Management ，2001（3）：243-254.

[3]Monash University.2014 Annual Report[R]. Australia： Monash University Publication，2014.

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[8]Marginson，S. Dynamics of National and Global Competition in Higher Education[J].Higher Education，2006（1）：2-39.

[9]馬萬華.全球化、全球參與和世界一流大學建設應關注的問題[J].華中師范大學學報（人文社會科學版），2014（2）：148-158.

[10]Mitchlell， N. Integrated Approach to Planning at Monash[EB/OL].http：// aair. org. au/app/webroot/media/pdf， 2016-06-12.

[11]Monash University.2011 Annual Report[R]. Australia： Monash University Publisher，2011.

[12]Monash University. Focus Monash：Strategic Plan 2015-2020[R].Australia： Monash University Publisher， 2015.

第4篇：國際化戰略分析范文

[關鍵詞] 系統觀 國家數字信息資源戰略 規劃模式 環境分析

[分類號] G250

National Digital Information Resource Strategy Environment Analysis Method and Planning Model Based on System Theory

Sun JianjunKe QingCheng Ying

Department of Information Management of Nanjing University, Nanjing 210093

[Abstract] Study the application and improvement of PEST method in the analysis of digital information resource strategy environment, provide a national digital information resource strategy plan model based on system theory. In the model, the plan process can be divided into three stages : environment analysis, function judgement and strategy formation.

[Keywords] system theory national digital information resource strategyplan model environment Analysis

20世紀90年代以后基于系統觀的戰略規劃思想在企業戰略管理中逐漸被重視，其依據戰略管理的系統特性，明確戰略管理系統的環境因素及其作用，旨在建立一個開放、有效的戰略管理系統。戰略管理系統的環境因素包括內部環境因素和外部環境因素，內部環境因素主要有組織結構、組織文化、制度、人及利益相關者、信息渠道。外部環境因素主要有行業環境因素和一般環境因素，行業環境因素主要有競爭對手、供應商、行業政策等，一般環境因素指社會、文化、科技、政治、法律。這些環境因素都具有相關性，他們相互作用。通過系統地對戰略環境因素分析，形成科學的戰略，這便是系統觀思想在戰略規劃中的應用[1]。

1基于系統觀的數字信息資源戰略環境分析方法

數字信息資源戰略規劃是對數字信息資源發展中的戰略性重大問題進行全局性、長遠性、根本性的重大謀劃。它是從戰略管理的高度來討論數字信息資源的發展和管理問題，實現數字信息資源的發展目標，建立和擴大競爭優勢，而對各種數字信息資源生產要素（包括數字技術、數字資源和數字信息管理體制等）及其功能所作的總體謀劃。數字信息資源對組織、國家來講承擔了雙重角色，既是必不可少的經濟資源，又具有駕馭其他資源的能力，因此數字信息資源戰略規劃更需要從系統的角度綜合研究[2]。

基于系統觀的數字信息資源戰略規劃的關鍵是對環境的分析，對于國家數字信息資源戰略來講，外部環境為一國之外的全球環境，內部環境則指的是一國內部的條件。環境分析即為對全球的數字信息資源發展環境的分析和我國數字信息資源發展環境的分析。在數字信息資源戰略環境分析中主要使用的方法是PEST方法。

1.1 PEST方法基本思想

PEST方法是對外部環境進行分析的一種方法，這些影響組織的主要外部環境因素是政治（Political）、經濟（Economic）、技術（Technological）和社會（Social）這四大類。具體的衡量因子見表1[3]：

PEST方法將所有與組織發展相關的一切外部因素分為政治、經濟、技術和社會文化這四類，對每一類又細分了其具體影響因子，對這些影響因子的綜合分析是PEST方法的核心思想。PEST方法是一種定性的評價外部環境的方法，其優點是能做到科學全面、具體細致的識別環境的條件和變化因素，且簡單可操作性強，因此在實際中有廣泛的應用，不僅可以用于外部環境的分析，我們也將其應用到內部環境的分析，是一種很好的戰略規劃分析方法。

1.2 PEST方法在數字信息資源戰略外部環境分析中的改進

如果直接將PEST方法應用于數字信息資源戰略規劃中會發現有許多子指標并不適用于數字信息資源相關活動中，例如，數字信息資源受技術的影響較大而受經濟環境的影響相對較小，但是衡量技術環境的子指標只有兩個，遠遠不能滿足實際分析的需要，經濟環境指標卻又顯得過多。所以若要得出正確的分析結果，必須對現有的PEST方法結合數字信息資源的特征進行改進。

國內外有許多學者研究了影響數字信息資源發展的政治、經濟、技術和社會文化因素的具體內涵。2003年，美國南康涅狄格州大學通信、信息和圖書學院學者和他的學生調查了開展“數字圖書館”項目時需要考慮的問題，主要要思考以下問題[4]：

1）數字化時選擇那種原材料作為數字化收藏對象。

2）數字化實踐采用哪些標準、規則和指南。

3）數字化中有哪些與版權和產權相關的信息政策法規。

4）數字化實踐中最關鍵的技術問題是哪些。

5）數字化實施中，在硬軟件開發、系統設計和人力資本方面，圖書館的技術市場定位的發展趨勢和興趣所在。

根據國內外在數字信息資源研究方面的實踐經驗，我們認為，國家層次的中的PEST方法包含如下分析要素（表2）：

2 基于系統觀的數字信息資源戰略規劃模式

基于系統觀的基本思想，筆者提出國家層次的數字信息資源戰略規劃模式，如圖1*。

在進行正式的戰略規劃過程之前必須做的工作是戰略背景研究，包括數字信息資源的發展概狀進行分析，得出規劃的理念和規劃方法。規劃的理念是在正式的戰略功能定位之前對數字信息資源戰略要實現的效果和產生的影響的初步構想，即數字信息資源的戰略功能是具體而明確的，規劃理念則是較為抽象和假設性質的，可能借鑒的是其他行業的思想，可能引用的是經典的哲學理論，但在后續的戰略規劃過程中能起到指示和引導的作用。規劃方法的選擇也是非常關鍵，通常一個數字信息戰略的形成需要綜合運用多種規劃方法。我們提出的數字信息資源戰略規劃模式將數字信息資源看成一個整體，研究影響其發展的內部因素和外部因素，并進行綜合分析與評價，因此可以稱為是一種基于系統觀的戰略規劃模式。這一戰略規劃過程分為三個階段。

2.1數字信息資源戰略的總體環境和內部條件分析

這是數字信息資源戰略規劃的核心環節和關鍵步驟。環境分析是為了掌握組織內部和外部的變化力量，以便及時作出有效的反應，回避風險，識別危險和機遇，獲得持續發展的機會，優化長期或短期的規劃。數字信息資源的環境分析即為識別在其發展過程中的各種宏觀環境和內部能力，做出正確的判斷，從而使得戰略規劃能更好的適應環境的變化[5]。

我們將這些因素分為全球數字信息資源發展的總體環境和我國數字信息資源發展的內部條件，采用的是前面提及的PEST分析方法，從政治、經濟、技術、社會文化四個方面來分析。政治維是指與數字信息資源發展相關的國際政治環境。經濟維是與數字信息資源發展的全球經濟環境。技術維指數字信息技術，如當前計算機技術、通信技術的發展現狀，其中許多技術都對數字信息資源產生影響。社會文化維是從社會人文角度來考慮的一個尺度。通過將影響數字信息資源的外部因素劃分為這四維，可以幫助我們正確的識別外部的環境。對于數字信息資源的內部能力的分析，要抓住的關鍵問題是組織內部數字信息資源的數量、類型、分布規律，組織內現有的經濟能力和技術能力、組織對數字信息資源的政策導向等。目的是識別組織開展數字信息資源戰略的資源能力，亦即進行可行性條件分析，需要在組織內部開展充分的調研。

在上述分析基礎上，構建數字信息資源發展的SWOT分析模型，即明確數字信息資源發展面臨的機會、威脅、優勢、劣勢。

2.2數字信息資源戰略功能定位

這是數字信息資源戰略規劃的首要任務，前文提到，由于數字信息資源的多重角色，決定了數字信息資源戰略功能的多元性。這一階段要明確數字信息資源的戰略愿景和戰略使命陳述。

①戰略愿景（Vision）

按照美國著名戰略管理學家弗雷德?R?戴維的觀點，愿景就是解決企業要成為什么(what do we want to become) 這個基本問題。例如我國聯想集團的戰略愿景就是“未來的聯想應該是高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”[6]。許多企業家理解愿景就是是企業難以實現的戰略目標，更多的是企業家的一種追求，它是可望而不可及的，但是通過愿景的確立，能起到激動人心的作用，因為愿景并非是虛無縹緲的，而是需要超乎常人想象的信心與毅力才能實現。

數字信息資源的戰略愿景即為明確數字信息資源建設朝哪個方向發展，表達了戰略規劃的宏觀愿望。例如新西蘭的國家數字戰略中，戰略愿景是“為所有的新西蘭人創造一個數字化未來。數字通信技術為人們提供了一種新的交流方式，提高了民主化進程、為新的機遇打開了大門。我們必須借助技術的力量將公眾和與之息息相關的事情聯系起來，表現出我們的創造能力，發揚獨有的毛利文化（the culture of Māore），增強和南太平洋鄰邦的交流”[7]。

②戰略的使命陳述（Mission statement）

在企業戰略研究中，使命陳述是解決企業是什么（what is our business）這個基本問題，和愿景相比，企業使命是在企業愿景基礎上，具體的定義到回答企業在全社會里經濟領域經營活動的這個范圍或層次。企業使命是比愿景內容更具體、更符合實際的概念。

按照戴維的研究，使命應包括以下九個要素：顧客、產品或服務、市場、技術、對生存，發展和利潤的關注、理念、核心競爭力、公眾形象以及對員工的關心。這九個方面也成為評價一個企業戰略使命是否合理的標準[8]。

數字信息資源戰略規劃中也要求能準確的定位戰略的使命。同樣的在新西蘭的國家數字戰略中，其中內容戰略的使命陳述是為新西蘭公眾提供無縫的、便捷的信息訪問渠道，使公眾獲取與之生活、工作、文化相關的重要信息。具體的使命為：到2006年12月，制定和國家內容戰略；開發在線文化門戶；實施國家數字資產檔案項目“Te Ara-the Encyclopedia of New Zealand”和毛利語言信息項目“the Maori Language Information Programme”；通過合作伙伴資金來開展現有內容數字化以及新的數字內容的創作。

戰略愿景和使命陳述的確立對戰略規劃具有重要意義。德魯克曾說過形成一個清晰的戰略愿景和使命是戰略家的首要責任[8]。愿景能對群體產生激勵、導向作用，讓這些群體產生長期的期望和現實的行動，在企業使命得以履行和實現的同時，自身的利益得到保證和實現。凱勒對前人研究上歸納出使命陳述的價值是：一有助于戰略規劃與組織文化相契合，使戰略規劃的實施獲得堅實的組織文化支撐。二是合理建構的使命陳述具有重要的外部影響力。因為使命陳述表述相關利益群體的利益，甚至能施加影響的邊緣群體的利益。同時，使命陳述也表述了存在于組織與受眾之間的“契約”[9]。

我國在現代化建設的探索和實踐進程中，國家使命、愿景和戰略目標已逐漸清晰，我國的國家使命是建設共同發展、共同富裕、和平共處的和諧社會。我國的國家愿景是把我國建設成為能夠持續發展的學習型社會、創新型社會、節約型社會和環境友好型社會，我國的國家戰略目標是2020年左右實現小康社會、在21世紀中期進入中等發達國家的行列。這些都是數字信息資源戰略愿景和使命陳述形成的指導思想和重要依據。

2.3數字信息資源戰略的形成

這是數字信息資源戰略規劃的最終目的，也是前面兩個階段的最終研究成果。經過科學的分析和準確的判斷后，需要為數字信息資源的發展制定正確的戰略。戰略內容包括數字信息資源的法律政策、標準規范、技術創新、商業模式、組織機構和最佳實踐。數字信息資源的發展重在管理，一個完善的法律政策體系的建立有助于為數字信息資源戰略的實施提供保障。因此應根據戰略的需要制定相關的法律政策，并建立相應的執法部門對突發事件進行初步的控制。數字信息資源標準規范的建立是從源頭上做好數字信息資源戰略管理工作的基礎，戰略的其它內容都要貫穿和體現這些標準規范。現有的許多標準規范如內容描述標準DC，唯一標識符標準，開放檔案信息參考模型OAIS都得到了廣泛的應用。技術創新是指積極探討對數字信息資源發展起促進作用的數字信息技術的研究與開發工作。商業模式是開展各種形式的增加資金收入的行動，為數字信息資源建設募集資金，實現數字信息資源相關產業的經濟利潤。組織機構是指要建立一個統一、協調、合作的組織機構，各部門自覺履行各自的角色和責任，接受統一的監督，共同促進數字信息資源的發展。最后，還要在實踐中積極探討可行的實施模式，尋找最佳實踐方案。經過這三個階段，便完成了一個系統的數字信息資源戰略規劃過程，下一步便轉入戰略實施階段。

3結論

本文提出的基于系統觀的數字信息資源戰略規劃模式具有四個明顯的特點：（1）既考慮到影響數字信息資源的外部環境又考慮到與數字信息資源相關的內部條件，采用系統綜合的思想對數字信息資源的發展環境進行綜合評價。形成一個全面、客觀、綜合的戰略分析基礎。（2）運用了PEST環境分析方法和SWOT分析模型。PEST方法將外部環境用政治、經濟、技術、文化四個維度來衡量，使得抽象的戰略規劃過程變為科學的、具體的、可行的分析過程。SWOT方法則根據環境分析結果得出數字信息資源發展所面臨的機會、威脅、優勢、劣勢，從而構造了清晰的數字信息資源戰略分析框架，進一步促動戰略的形成。（3）將戰略功能定位作為一個單獨的戰略規劃階段，顯示了戰略功能定位判斷的重要性，明確了戰略功能定位在戰略規劃的作用。它是整個戰略規劃工作的主導思想。（4）最后，提出了數字信息資源戰略規劃的內容包括數字信息資源的法律政策、標準規范、技術創新、商業模式、組織機構和最佳實踐這六者。

參考文獻:

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7Minister for Information Technology, Minister of Communications. The Digital Strategy: creating our digital future. digitalstrategy.govt.nz/.2006-9-10

第5篇：國際化戰略分析范文

【關鍵詞】中國人民銀行各級分支機構 核心價值觀 學習文化 發展策略

文化是推動中國人民銀行各級分支機構事業長遠發展的持久精神動力。文化具有傳承性，同樣也具有發展性。隨著經濟全球化的到來，我國的金融總量急劇增加，金融結構不斷調整，金融發展所處的外部環境更是發生了翻天覆地的變化，相應地，中國人民銀行各級分支機構的職能也必須隨之進行調整。這樣，重新構建地方特色明顯的中國人民銀行各級分支機構文化，以便為其新時期的新職能提供新的、強有力的精神支撐，就顯得尤為必要。新形勢下，中國人民銀行各級分支機構文化建設的重點是要總結提煉其核心價值觀，深入開展學習文化建設。通過中國人民銀行各級分支機構的文化建設，不斷改進文化建設方面存在的不足，結合各行實際，立足當前，豐富載體，開展機制體制創新，一定能起到彰顯中國人民銀行各級分支機構的核心價值理念、激發廣大行員的工作熱情、提高各級行的履職能力的作用。

一、中國人民銀行各級分支機構的核心價值觀

中國人民銀行各級分支機構文化的核心價值觀，是其文化建設的中心要素。有效的核心價值理念既要符合社會主導價值觀要求，又要凸顯本單位文化和精神個性，是共性文化與個性文化的統一。作為中國人民銀行的各級分支機構，在確定自己的核心價值觀時，要從傳統文化、行業文化和地域文化出發，將社會環境的要求、行業要求、自身的特點融合歸納、總結概括、提煉升華，用簡練的語言表述出來，形成有自身特色的精神和價值理念。

（一）中國人民銀行各級分支機構文化的核心價值觀要具有鮮明的政治性，體現中華民族優良傳統文化精神

從這一特點和要求出發，確定中國人民銀行各級分支機構文化的核心價值觀，要充分體現中華民族的傳統美德，提倡良好的社會風氣。黨的十報告提出了社會主義核心價值體系。社會主義核心價值體系，屬于社會主義的價值觀，具有凝聚人心并鼓舞人們努力實現宏偉目標的強大功能，是全中國人民都應該共同遵守的行動指南。所以，在確定中國人民銀行各級分支機構文化建設的核心價值觀時，社會主義核心價值體系必須得到充分的體現。

（二）中國人民銀行各級分支機構文化的核心價值觀要具有社會地域性，體現當地的優秀的特色文化精神

中國人民銀行各級分支機構要根據機構所在地的歷史、地理、文化、風俗特點來定位自己的文化特征，積極把社會上先進的、科學的、積極的文化引進來，使中國人民銀行各級分支機構開闊視野，提高檔次。

（三）中國人民銀行各級分支機構文化的核心價值觀要具有廣泛的實踐性，體現中國人民銀行的行業精神

文化和精神是實踐的產物，從這一認識出發，發展中國人民銀行各級分支機構文化，必須動員和組織全體員工參加，讓所有員工立足本職崗位，從一點一滴做起，在長期的實踐中磨練出獨特的行業精神。要把“嚴格、規范、謹慎、誠信、創新”十字行風、“三鐵”精神等金融行業文化溶入到中國人民銀行各級分支機構文化的核心價值觀中，樹立金融行業的穩健形象。既要通過建立嚴密制度、嚴格管理、嚴肅紀律，使員工養成良好的習慣，又要根據中國人民銀行各級分支機構不同時期的任務提出不同的要求，圍繞中心工作，組織宣傳文化活動，使全體員工在具有中國人民銀行各級分支機構特色的文化氛圍中，潛移默化地受到熏陶。

二、中國人民銀行各級分支機構文化建設存在的主要問題

（一）中國人民銀行各級分支機構文化建設缺乏持續性

問卷調查結果顯示，約有58%的受訪人員認為中國人民銀行各級分支機構的創新意識及能力不是很強。這反映中國人民銀行各級分支機構文化建設在方法和效果、創新能力上的不足。

（二）中國人民銀行各級分支機構文化建設缺乏吸引力

調查顯示，63%的員工認為當前中國人民銀行組織學習的方法和效果一般，34%的員工認為效果需要改進。

（三）中國人民銀行各級分支機構文化建設缺乏系統性

調查顯示，有81%的受訪者認為中國人民銀行各級分支機構文化的核心價值觀應當注重“央行文化的共性和地方文化的個性相結合”。這也從另一個側面反映出中國人民銀行各級分支機構文化建設在推進方式上存在一定不足。

三、中國人民銀行各級分支機構發展學習文化的策略

（一）學習文化的發展模式

1.構建共同愿景模式。當前，隨著中國人民銀行各級分支機構文化建設進程的不斷推進，一套共同的愿景宣言也在大多數單位逐漸形成，但由于這套愿景宣言并沒有真正地為員工所接受，更談不上內化于心，因而收到的效果并不理想。這種傳統的從上至下的愿景，通常表現在個別領導或部門關起門來寫出的愿景宣言。其結果令人失望的原因在于：首先，這種愿景是一次性愿景，經常被領導或管理部門認為一經完稿印刷，愿景的構建就算完成了。其次，這種愿景的形成并不是以考慮每個人的個人愿景為前提的。個人愿景通常不被作為戰略愿景而加以考慮，或者，這種官方愿景只反映一兩個人的個人愿景，絕大多數員工并沒有被邀請去參與到戰略愿景的尋找過程中。因此，對于這種愿景，大家既不可能理解，也不可能擁有，更不可能用它來鼓舞自己，使自己充滿活力并勇于奉獻。最后，愿景不是解決問題的方案。愿景建設必須成為行領導日常工作的核心內容，不斷進行，永無止境――設計并培育組織所從事事業的“主導理念”，不僅包括愿景自身，還包括志向目標和核心價值。所以，作為一名中國人民銀行各級分支機構的領導，必須認識到自己的愿景僅僅只是個人愿景，并不能自動成為“組織的愿景”。

（1）激勵員工開發個人愿景，而非組織或他人的贈予。激活學習主體，這是學習文化發展的關鍵。共同愿景必須是個人愿景的自然結晶和分離，這樣，它才能吸引人們自愿投入其中，也才有力量，激發出人們無私奉獻的精神。漢諾瓦保險公司的奧布賴恩說：“能夠激勵你的唯一愿景，就是你自己的愿景。”這并不是說，大家都只關心自己的個人利益，他強調的是個人的關懷。個人愿景是根植于個人的價值、個人關心的事、以及個人的愿望和志向。為此，也可以說，對共同愿景的真正關切來自于個人愿景。在激勵個人愿景的時候，組織務必小心，不可侵犯個人自由。沒有人能夠贈予別人“他的愿景”，也不能強迫別人開發愿景。如果員工沒有自己的個人愿景，只是“報名加入”別人的愿景，結果只有順從，而不會有奉獻和行愿。相反，員工都因為很強的個人志向而走到一起，“1+1>2”的協同效應就會發生，進而創造出“我，或者我們，真心愿望的”美好明天。組織不再是“他們的組織”，而會變成“我們的組織”。但是，組織可以采取正面措施來創造一種氛圍，以利于激發個人愿景。最直接的方法就是，有愿景的領導者在分享自身愿景的同時，鼓勵員工把自己的愿景也分享給大家，既要讓自己的夢想得到自由表達，更要擅于聆聽其他人的夢想。

（2）自下而上建設共同愿景，放棄傳統的從上至下的。與整個組織的所有員工進行過溝通，并了解了他們每個人的個人意愿，到共同愿景的最終形成之間還有很大的距離，這期間還會遇到重重阻礙，需要克服很多的困難，因為組織員工的個人觀點是多種多樣的，據此所形成的個人愿景也往往是相互矛盾的，而且還有可能與現實之間存在著巨大的差距，等等。為此，應把共同愿景的最后確立看成是一個反復摸索的結果，在此過程中，需要不斷地尋找不同觀點之間的共通點和聯系，進行不同觀點之間的相互溝通，分享各種觀點。

（3）加強共同愿景的推廣，加入、投入和順從。在構建共同愿景后，更重要的是吸引員工報名加入和承諾投入，否則就無法發揮其激勵奉獻和創造的作用。但是，現實工作中往往會出現組織命令加入、大部分員工處在“順從”的狀態。招募員工報名加入和投入的要點是：首先，自己先加入；其次，對愿景的描述要直截了當，對其中的利益不要夸大，對存在的問題更不能隱藏；再次，不要試圖去“說明”，而是讓員工自己選擇。

2.推進團隊學習模式。這里的團隊學習是指精神層面上的，而不是指物理意義上的。即更注重參與學習的所有員工的思維能夠趨于一致、頭腦能夠相互融合，以利于達成組織的整體目標，并非一般意義上的、簡單地把員工召集起來共同學習。員工應該是這種團隊學習的主體，其學習目標應該非常明確，并且其學習成果能夠通過其自身所擁有的一個學習系統而得到充分的轉化。只有這樣，學習的意義才能得到充分體現。第一，組織具有個性化特點，開放、自由的新型學習團隊。第二，建立微信、QQ或短信等以微世界為基礎的新式學習平臺。第三，建立知識共享機制。采取1+2+X模式，通過進行互動性、共享性和開放性的學習，使中國人民銀行各級分支機構每一名行員的思想達成更高層次的共識，使中國人民銀行各級分支機構真正成為黨員相互學習的課堂，平等交流思想的精神家園。

3.建立反思機制模式。在中國人民銀行各級分支機構學習文化的建設中，一種對工作不斷進行反思的機制的建立及氛圍的營造至關重要。作為一個學習型組織，反思可以使其突破固有思維模式的禁錮，不斷地與時俱進。尤其是，當有問題出現的時候，反思則意味著銀行中的每一個成員都要認真思考問題產生的緣由，并總結教訓，以確保以后不再重蹈覆轍。反思的過程迫使每一名銀行領導和普通員工都要重新審視自己和自己所在的這個組織，對其優點和不足進行客觀的評價，進而發揚優點，克服缺點，最終使個人和組織不斷地螺旋式上升。并且，這種反思不應該只是在事后進行，也應該在事前和事中進行。

事后的反思可以通過提問以下三個問題來完成，那就是：“實際發生的情況是什么？我們曾期望發生的是什么？從這兩者的差距中我們能學到什么？”借助于反思，中國人民銀行各級分支機構的全體人員都自覺地把自己的工作過程也看作是一個學習的過程，自主學習，不斷發現自身的不足之處，并由此被激發出強大的創造激情和動力。

中國人民銀行各級分支機構應把反思變成實際工作方法的一部分，建立工作后反思機制。如改變原來工作總結報告型、成績多問題少的做法，實現反思型的，在分析問題和解決措施上下功夫。

4.開發學習基礎設施模式。正規培訓要明確目標，改善工具；要重視對學習的研究人員隊伍和機構建設；要重新修訂教育培訓制度，形成支持氛圍。

（二）學習文化的發展方法

應明確以下五個方法：

1.明確目標體系。

2.從現有條件和人力出發。

3.把學習和工作有效結合。這是解決中國人民銀行各級分支機構人員學習動力問題的唯一途徑。有無動力對學習來說至關重要，它決定著學習能否長期不斷地持續進行下去。而問題，尤其是中國人民銀行各級分支機構人員現實工作中發生的問題，就是激發其持續不斷學習的唯一動力，因為只有帶著問題去學習才能產生濃厚的興趣，也才能擁有高漲的學習熱情。必須將學習和解決實際工作中的問題合二為一，即學習就是解決問題，解決問題就是學習，二者才能相互促進，良性循環。

第6篇：國際化戰略分析范文

關鍵詞：高管團隊國際化經驗；民營企業；國際化績效；戰略因素

中圖分類號：F272.3 文獻標識碼：A 文章編號：1003-5192（2013）04-0001-07

1.引言

民營企業在國家“走出去”戰略的鼓勵和引導下積極參與國際競爭，已經成為我國國際化發展的生力軍。相較于其他國家私營企業和我國國有企業，我國民營企業國際化具有自身特點：一是作為發展中國家企業，屬于后發型企業的國際化，因而我國民營企業國際化缺乏發達國家企業所擁有的技術和品牌方面的“壟斷優勢”；二是相對于我國國有企業，民營企業在國際化過程中處于非主導地位，缺乏政策支持，國際市場資源配置能力較差，并且對外投資規模偏小。這些特點決定了我國民營企業國際化經營績效水平的穩定性差，且總體上并不理想。因此，積極推進我國民營企業“走出去”，提升國際化經營績效是真正落實國家在更大范圍、更廣領域和更高層次推進對外開發戰略的需要。

高管團隊國際化經驗一直被視為驅動企業國際化績效的關鍵因素，而Lee和Park研究發現，高管團隊國際化經驗對企業國際化績效的影響作用并不是直接的，它是通過影響組織的戰略行為（例如戰略聯盟）來實現對國際化績效的影響。因此，探索高管團隊國際化經驗通過哪些戰略因素來實現對國際化績效的影響，對深入理解高管團隊國際化經驗在企業國際化過程中所扮演的角色尤為重要。同時，國內學者在有關民營企業國際化的實踐總結和理論分析中明確指出，缺乏國際化管理人才是制約我國民營企業走向國際市場的主要障礙。人才是經驗知識的基本載體，國際化管理人才所具備的國際化經驗是否會影響，以及如何影響民營企業國際化績效還缺乏實證檢驗；而國內有關管理個體或團隊國際化經驗的研究還相當欠缺，難以為民營企業的經營實踐提供理論指導。

基于以上分析，本研究試圖引入關鍵戰略因素來探討高管團隊國際化經驗對民營企業國際化績效的影響：一方面，通過識別與驗證關鍵戰略因素的中介效應，進一步厘清高管團隊國際化經驗與企業國際化績效的關系機制；另一方面，通過從高管團隊的視角發掘我國民營企業國際化績效的驅動因素，為我國民營企業國際化實踐提供管理借鑒。

2.理論基礎與研究假設

2.1高管團隊國際化經驗

高管團隊的屬性，如教育水平、職業背景和經驗知識等影響著組織在多元化戰略、戰略導向與企業績效等方面的輸出；其中，在企業國際市場行為與績效方面，高管團隊國際化經驗所發揮的作用最為顯著。高管團隊國際化經驗是國際化企業管理團隊所掌握的有關國際市場運營規律與趨勢的經驗知識，它來源于其成員的整個業務經歷，包括職能、地理和職責方式多個方面。大量研究已證實，高管團隊所具備的國際化經驗在企業國際化經營實踐中扮演著關鍵角色。例如，Herrmann和Datta的研究指出，高管團隊國際化經驗顯著地影響歐洲國際化企業的國際多元化程度；國內學者李自杰等研究發現，高管團隊的海外背景對我國企業的對外直接投資傾向產生重要的影響。

由于高管團隊國際化經驗所具備的組織性默會知識特征，它已經被視為國際化企業的重要資產和競爭優勢的潛在來源。將高管團隊國際化經驗視為企業競爭優勢的潛在來源，這意味著它并不會直接地給國際化企業帶來績效輸出。Lee和Park指出，高管團隊國際化經驗對企業國際化績效的影響作用并不是直接的，它是通過影響組織的戰略行為來實現對國際化績效的影響。基于此，本研究以理解我國民營企業國際化績效為切人點，引入關鍵戰略因素來探討高管團隊國際化經驗對企業國際化績效的影響機制。

2.2關鍵戰略因素

在經濟全球化背景下，相較于國有企業和天生全球化企業，我國民營企業參與國際化競爭具有自身的特點。對于民營企業而言，國際化經營的核心問題在于“企業為什么要參與國際市場競爭”，以及“企業用什么方式參與國際市場競爭”。前者反映企業的國際化戰略意圖，后者表現為企業的國際市場進入戰略。

自Hamel和Prahalad提出戰略意圖概念以來，戰略管理研究對此給予高度重視；戰略意圖對解釋企業適應內外部發展壓力時的目標及其一致性是非常有價值的概念。有關國際化戰略意圖的研究呈現出兩種路徑。一方面，戰略管理研究從企業國際化動因的視角來理解戰略意圖。Koza和Lewin的研究識別出企業開展國際化活動的兩類戰略意圖：一是資源利用。即企業為充分釋放現有能力而進入國際市場，以使其產品或服務能夠提供給更多顧客；二是資源開發。企業為了實現持續增長而進入國際市場，以獲得更好的原材料，人力和其他資源。另一方面，國際營銷研究將企業參與國際市場競爭的目標視為國際化戰略意圖。Sausen等基于全球營銷與國際營銷的差異性指出，企業國際化戰略意圖可以劃分為兩種：一是將國際市場視為在本國市場以外銷售產品或服務的細分市場；二是將本國市場納入國際市場整體，成為其細分市場的一部分。事實上，兩種研究思路具有本質共通性：秉持資源利用動機參與國際市場競爭的企業，其實質是將國際市場作為國內市場的衍生，將產品傳遞給更多顧客；而企業以資源開發的目標進入國際市場，其實質是將本國市場納入國際市場，利用國際資源實現持續成長。本研究試圖粘合上述兩類觀點，將企業國際化戰略意圖視為反映企業參與國際市場競爭動因與目標的統一體。

國際市場進入戰略也稱進入模式，它是國際化企業參與國際市場競爭的方式。Root將國際市場進入戰略視為企業將其產品、技術，以及其它資源在其他國家或地區市場的一種規范化部署；而Shrader等則從國際化企業的資源承諾水平來理解國際市場進入戰略；他們將進入戰略分為出口、許可、海外銷售分支、合資和海外獨資等多種戰略形式。從本質而言，國際市場進入戰略考察企業在國際市場的資源承諾水平，以及企業的國際市場卷入程度；而同一個企業在不同的國別市場會選擇不同的進入戰略。這就意味著，企業國際市場進入戰略是一個表現為資源承諾水平和市場卷入程度的連續統一體：在資源承諾和市場接觸的水平和程度較低一端是以直接出口或者間接出口形式參與國際市場競爭，而在另一端是以建立獨資企業的高資源承諾和高市場卷入水平的國際市場競爭參與方式。

2.3研究假設發展

（1）高管團隊國際化經驗

高管團隊國際化經驗本質上是企業對國際市場發展規律和趨勢的經驗知識；它能幫助企業評估市場機會、規避潛在風險，為企業有效參與國際競爭提供知識基礎。一方面，高管團隊國際化經驗能夠促使企業形成通過參與國際市場實現企業持續發展的戰略動機。Carpenter等對高科技上市公司國際化戰略的研究指出，國際化經驗能夠使企業在面臨國際市場不確定性時更加自信，并具備更強的風險承擔意愿，從而使企業將開拓國際市場視為獲取持續企業價值增長的重要手段。另一方面，高管團隊成員的國際化經歷能夠促使企業超越國別市場的認識，形成全球市場概念。Athanassiou和Nigh對美國跨國企業的研究發現，高管團隊國際化經驗與企業國際化程度成正向關系；企業高管具有豐富的海外業務經歷，能夠增強企業融入國際市場、參與全球競爭的積極性與主動性。總之，當企業高管團隊具備更豐富的國際化經驗時，企業更可能將其國際化行為視為獲取持續成長的關鍵手段，而非純粹地為了尋求新的產品市場；企業也更可能將國際市場視為市場戰略焦點，而非國內市場的簡單補充。

同時，國際化經驗被視為企業國際市場進入戰略的關鍵前置因素之一。在管理者個體層面，已有研究證實，管理者國際化經驗水平與企業國際化密切相關。Erramilli在對美國服務型企業研究中指出，管理者所具備的國際化經驗影響企業的國際市場進入模式選擇；管理者的經驗水平越高，企業越傾向于選擇合資或者獨資的進入戰略；此外，Delios和Henisz對1980～1998年間日本制造型企業的國際擴張歷程分析也發現，管理者的國際化經驗影響著企業國際化發展的階段和路徑。可見，國際化經驗能夠幫助決策者降低市場感知風險，增強市場感知機會，從而選擇更高資源承諾和更大市場卷入的進入戰略。

在組織層面，管理團隊的國際化經驗也能促進企業形成積極的國際市場進入戰略。Carpenter和Fredrickson指出，高管團隊國際化經驗能促使企業克服市場不確定性影響，通過加強海外市場涉人程度而形成積極的全球戰略態勢；而Luo等研究發現，電子商務企業的國際化進程速度受到高管團隊國際化經驗的驅動；具備豐富國際化經驗的管理團隊能夠幫助企業加快國際市場滲透的步伐，從而加速企業國際化進程。可見，高管團隊國際化經驗能夠幫助企業有效識別市場機會與風險，在面對國際市場諸多不確定性因素的情況下做出更為積極的國際市場進入戰略決策。因此，本研究提出如下假設：

H1 高管團隊國際化經驗對國際化戰略意圖有積極影響作用。

H2 高管團隊國際化經驗對國際市場進入戰略有積極影響作用。

H3 高管團隊國際化經驗對企業國際化績效有積極影響作用。

（2）戰略意圖

在本研究中，國際化戰略意圖反映的是民營企業國際化動因與目標。以往研究證實，企業的國際化動因（資源利用或資源開發）顯著地影響企業在國際市場的資源承諾水平。當企業的國際化活動受“資源開發”動機驅動時，企業傾向于選擇更高資源投入的方式（例如并購、綠地投資）進入國際市場。Rui和Yip對三家中國企業（南汽、聯想和華為）的海外并購案例研究發現，將在國際市場上獲取戰略能力視為關鍵目標的企業更傾向于選擇海外并購；通過并購活動企業可以獲取參與國際市場競爭的必要戰略資源，例如研發團隊、專利技術、市場進入許可、品牌資產等。與此相對，當企業進入國際市場僅僅是為了將產品或服務銷售給更多的客戶，即國際化受“資源利用”動機驅動時，企業便傾向于選擇低資源承諾水平的進入戰略，例如建立海外銷售機構進行出口營銷或特許經營。

同時，企業的國際化戰略目標（全球市場或國別市場）與國際市場卷入程度緊密聯系。當企業建立服務全球市場的戰略目標時，企業會通過強化顧客需求識別、加強顧客聯系和提升營銷活動本土化水平等方式來增強企業的國際市場卷入水平。此外，以往研究發現，企業在國際市場的資源承諾和市場卷入水平越高，企業越有可能獲得較好的國際市場績效。總之，企業將獲取戰略資源以實現持續成長作為參與國際市場競爭的基本動機，并將融入國際市場作為國際化戰略目標時，企業更容易選擇高資源承諾和市場卷入的進入戰略，例如并購或綠地投資，從而獲取更高水平的國際化績效。因此，本研究提出如下假設：

H4 國際化戰略意圖對國際市場進入戰略有積極影響作用。

H5 國際化戰略意圖對企業國際化績效有積極影響作用。

（3）進入戰略

以往研究對進入戰略的考察大都從所有權或資源投入的視角進行的。在研究早期，學者們認為國際市場資源承諾水平與國際化績效是正向關系，即從所有權基礎的視角看，國際化企業在海外市場建立獨資企業的績效水平優于建立合資企業；但是，Griffith和Craig對跨國企業進入戰略選擇與績效關系的元分析發現，企業資源承諾水平與國際化績效的關系受到諸如文化距離、管制水平、產業類型、進入時間等因素的影響。這意味著并非企業在國際市場上的資源承諾水平越高，就越能獲得高水平國際化績效。

本研究除了考察資源承諾水平以外，還將考察民營企業的國際化市場卷入程度。市場卷入程度越高，意味著企業越能夠通過識別顧客需求和加強顧客聯系以實現本土化營銷，既有助于提升國際市場的顧客滿意水平，又能夠通過國際經營活動實現組織學習與成長。O’Cass和Weerawardena在對歐洲中小企業國際化經營的研究中發現，企業國際市場卷入程度對組織創新強度和顧客滿意水平有促進作用，也對經營績效有積極效應。綜上所述，本研究認為民營企業提高其在國際市場上的資源承諾和市場卷入水平，既有助于提高企業在市場占有率、投資回報率等方面的客觀績效，也有助于提升企業在國際市場上的顧客滿意水平，并通過國際化經營，加強企業學習與成長。因此，本研究提出如下假設：

H6 國際市場進入戰略對企業國際化績效有積極影響作用。

通過以上核心構念界定和研究假設發展，形成本研究的概念模型（圖1）。

3.研究方法

3.1構念概念化與測量

對高管團隊國際化經驗的測量，本研究借鑒Sambharya的研究工具，從企業高管團隊經驗的廣度、深度和異質性三個方面進行測量。有關國際化戰略意圖的測量包含兩個部分：對國際化動因的測量工具改編自Koza和Lewin的研究，從資源利用和資源開發兩個方面來進行測量；對國際化目標的測量，本研究借鑒Sausen等的觀點，從國際市場與本土市場的關系，以及企業對國際市場的態度兩方面進行測量。根據研究主旨，本研究不針對特定的國際市場進入戰略類型進行測量，而是改編Shrader等的測量工具，從資源承諾和市場卷入兩方面對民營企業國際市場進入戰略進行考察。

在績效測量方面，本研究運用平衡積分卡來對民營企業國際化績效進行測量。平衡計分卡是圍繞企業戰略目標而對企業績效進行評價的有力工具；它能有效地平衡財務和非財務績效指標，以科學地評價企業績效。本研究借鑒王鐵男等所開發的企業績效量表，從財務、顧客、內部過程，以及學習與成長四個方面來對民營企業國際化績效進行測量。所有測量問項均使用Likert 5點量表（1=非常不同意，5=非常同意）。

3.2數據收集與樣本情況

本研究在市場研究公司的協助下，采用事先電話溝通、確認接受調查，然后再郵寄問卷的方式和步驟收集數據。被調研企業需滿足以下三方面條件：（1）企業總部和法人在我國境內，且非國有或國有控股，及非外資或外資控股的企業類型。（2）企業以間接或直接產品出口，投資海外市場等方式參與國際市場競爭。（3）問卷回答者為熟悉本企業國際市場業務的高管團隊成員（包括企業總裁、總經理、副總經理或國際事業部經理）。本次調查歷時兩個月，郵寄問卷400份，回收問卷293份，其中有效問卷267份，有效回收率為66.8%。有效問卷經過錄入整理后使用SPSS 15.0和Amos 7.0進行數據分析。

初步統計分析顯示，被調查民營企業主要分布在機械制造、紡織服飾、化學化工、電子元件和家電等行業；從分布地區看，被調查的民營企業大都分布在京津（占比20.6%）、長三角（占比29.9%）、珠三角（占比24.4%）和成渝地區（占比25.1%），能較好地代表我國民營企業發展總體水平；被調查企業從事國際化經營的平均時間為11.4年。因此，研究數據對分析國際化經驗與績效相關議題非常適合。

4.實證分析

4.1信效度檢驗

本研究運用評價測量的內部一致性，即評價測量指標或問項之間同質性的方法來檢驗測量信度；具體的評價方式選取最常用的，針對Likert式量表開發的Cronbach’α評價指標。同時，為彌補α值評價指標的不足，本研究還運用復相關平方（SMC）來估計每個測項的信度水平。分析結論顯示：核心構念的α值在0.753～0.826區間，均大于0.7水平；單個測項的SMC值均大于0.5水平。表明問卷呈現較好的內部一致性，即研究測量具有較高信度。

問卷測量的效度主要包括內容效度和構念效度兩個方面。在內容效度方面，本研究對構念的測量問項均改編自成熟測量工具，并在問卷開發過程中充分采納專家建議。因此，研究測量工具有較好的內容效度。

構念效度主要包括收斂效度和判別效度。對收斂效度的檢驗本研究主要運用AMOS 7.0軟件建立測量模型，即驗證性因子分析來進行。數據結果顯示：所有問項的標準化因子載荷（FL）大于0.5，構念的組合信度（CR）大于0.7，構念的平均提煉方差（AVE）大于0.5。這表明測量具有較好的收斂效度。研究通過計算構念的Pearson相關系數來評估測量的判別效度。數據結果顯示：在95%的置信區間內，任意兩構念之間的相關系數絕對值均未超過0.5，且構念的AVE值的平方根均大于其所在行與列相關系數絕對值，這表明測量的判別效度也比較理想。

4.2研究假設檢驗

研究使用AMOS軟件建立結構方程模型，對由若干研究假設構成的理論模型進行檢驗；運用極大似然法估計結構方程模型，以判斷理論模型與研究數據的擬合程度。數據結果顯示：模型卡方值與自由度比值為1.428，介于1.0-2.0理想區間；GFI和AGFl分別為0.932和0.915，均超過0.9的標準值；RMSEA為0.069，小于0.08水平，以上適配度指標說明模型具有較好的整體擬合度。

利用結構方程模型進行路徑分析，數據結果表明（表1）：高管團隊國際化經驗對戰略意圖（β=0.347，p

5.研究結論與啟示

5.1研究結論與討論

本研究引入戰略意圖和進入戰略兩類重要戰略因素，深入分析高管團隊國際化經驗與民營企業國際化績效之間的路徑關系。通過運用來自我國267家從事國際化經營的民營企業實證數據進行分析，對相關研究假設進行驗證，得到以下結論：

第一，高管團隊國際化經驗對民營企業國際化戰略意圖、國際市場進入戰略和國際化績效都具有顯著影響作用；但從標準化系數判斷，國際化經驗與國際市場進入戰略的關系最密切，而與國際化績效關系相對較弱。這意味著，當民營企業擁有具備高水平國際化經驗的高管團隊時，企業對國際市場機會的識別與把握，以及對國際化風險控制的能力較強；企業更具備將環境機會轉化為市場機會的能力，因而對開拓國際市場持一種更為主動和積極的態度，更傾向于選擇資源承諾水平和市場卷入程度高的國際市場進入戰略，例如通過綠地投資、并購等方式建立控股合資企業或獨資企業。

第二，高管團隊國際化經驗也對我國民營企業國際化戰略意圖具有驅動效應。擁有具備豐富國際化經驗的高管團隊的民營企業將進軍國際市場視為獲取重要戰略資源和能力，從而實現企業持續成長的關鍵路徑；同時，企業并不秉持國別市場觀念，即將國際市場視為傾銷其產品或服務的新市場空間，而是堅持一種全球市場的觀念，將國內市場和國際市場都視為企業全球市場版圖的重要組成部分。高管團隊國際化經驗，既能通過戰略意圖和進入戰略的中介作用對企業國際化績效產生積極影響作用，也能直接影響企業的國際化績效水平。

第三，企業的國際化戰略意圖驅動國際市場進入戰略，高水平的國際化戰略意圖促使企業采取更多資源承諾和市場卷入的國際市場進入戰略；堅持通過開拓國際市場實現企業持續成長的民營企業更傾向于選擇并購、綠地投資等戰略進入國際市場。在本研究中，戰略意圖對國際化績效的作用并未被證實。可能的原因是，戰略意圖通過進入戰略的中介效應來間接地影響國際化績效。此外，我國民營企業在國際市場上的資源承諾水平與市場卷入程度對其國際化績效有顯著的影響作用，即當企業在國際市場上投入更多資源，增強國際市場卷入水平，那么企業就更可能獲得更高水平的財務回報、市場回報和組織成長。

5.2研究價值與啟示

高管團隊國際化經驗在企業國際經營活動中扮演著重要角色，而國內的相關研究卻比較缺乏。本研究探討了高管團隊國際化經驗對我國民營企業國際化績效的影響機制，其理論價值主要體現在：

首先，高管團隊與國際化績效的關系機制得到進一步的探明。以往研究已發現，雖然二者存在積極關系，但是這種關系并不是直接的，而是需要一些重要戰略因素發揮中介作用。戰略聯盟、多元化戰略等戰略因素已經被識別，有助于對高管團隊國際化經驗與企業國際化績效之間關系的理解。本研究識別出戰略意圖和進入戰略兩類關鍵戰略因素，有助于加深對二者關系的理解。其次，深化對若干國際化關鍵概念的理解和認識。在戰略意圖方面，以往研究大都從戰略動因或戰略目標的單一視角來進行理解；本研究則將戰略意圖視為動因與目標的統一體，有效地粘合兩類觀點，深化了對國際化戰略意圖的研究。對國際市場進入戰略的研究，以往大都聚焦于企業在國際市場上的資源承諾水平；本研究還將企業在國際市場中的卷入程度視為進入戰略的重要組成部分，拓展了對進入戰略的理解。最后，對于民營企業而言，管理人才對企業國際化的意義可能是通過其教育背景、管理技能、社會網絡和經驗知識等方面得以體現的。而本研究從國際化經驗視角為切入點，分析了管理團隊在企業國際化經營中所扮演的關鍵角色，這對深入理解人才和經驗在我國民營企業國際化經營中的角色和地位具有重要作用。

第7篇：國際化戰略分析范文

[關鍵詞] 鉆井行業 國際化經營 戰略管理 管理過程

一、引言

隨著中國經濟的持續增長和能源消費的不斷增加,石油能源的供應與需求之間的矛盾日益凸顯。面對我國石油資源相對貧乏、海外油氣儲量豐富的現狀,各大石油公司紛紛尋找海外的石油礦藏。而作為石油工業的火車頭和脊梁――鉆井行業,在“利用國內國外兩個資源,兩個市場”的戰略指導下,積極參與國際競爭,實施國際化經營戰略管理,以實現我國石油工業可持續發展的經營策略。

二、我國鉆井行業實施國際化經營戰略管理的必要性

(一)我國石油工業發展的必然要求

眾所周知,石油工業是一個集資源分布極不均衡、資金密集、技術密集于一身的龐大產業。世界各國石油工業發展現狀懸殊:沙特阿拉伯、伊朗、伊拉克,阿聯酋等中東地區坐擁超過50%以上的世界石油儲量,卻鮮有先進科學的開采技術;而我國作為一個能源消耗大國雖只享有極少的石油儲量比例,但手握成熟的油氣勘探開發技術。由此可見,實施國際化、世界性的合作是我國石油工業發展的必然方向。這就促使我國石油工業的火車頭――鉆井行業參與國際市場競爭,在國際化經營下制定實施戰略管理,獲得世界石油的市場份額。

(二)我國鉆井行業發展的客觀要求

我國人口眾多,資源稀缺,卻擁有著一批技術嫻熟、設備先進的鉆井施工隊伍,這就造成了生產能力的嚴重浪費。面對國內已經飽和的市場,鉆井行業走向國際市場,充分地利用海外市場和海外資源,成為我國鉆井行業的必然選擇。但是面對歐美專業的鉆井承包商和技術服務公司大量涌入國際市場,及其該市場上激烈的競爭現狀,實施國際化的戰略管理就成為我國鉆井行業在世界石油市場上擊敗競爭對手的關鍵。

(三)我國鉆井行業立足國際市場的重要保證

國際化經營的戰略管理是圍繞著企業在國際市場下發展的分析、選擇、實施和評估而采取的一系列手段和措施的全過程,它對企業的發展方向有著長遠的、全局性的影響。因此,科學良好的國際化經營的戰略管理不僅能為我國鉆井行業吸引更多海外業主的青睞,獲得開采的機會,同時更是我國鉆井行業占領國際市場的有利保障。

三、我國鉆井行業實施國際化經營戰略管理的過程

實施對鉆井行業在國際化經營的戰略管理主要包含了分析、選擇、實施到評價四個階段。

(一)我國鉆井行業國際化經營的戰略分析

1.我國鉆井行業內部條件

從技術水平上而言,我國鉆井行業發展至今,對于淺層和中深層的鉆井勘探有著較為成熟完善的技術。但是深井超深井鉆井工程技術發展起步較晚,可能面臨的地質條件也更加復雜。“十一五”期間,我國鉆井企業積極更新改造技術裝備、配套完善關鍵技術,并形成以傳統管理和ISO質量認證、HSE體系、內部控制、5S現代管理相結合的特色管理體系。

2.我國鉆井行業外部環境

我國鉆井行業經過上世紀90年代中后期的發展,已經形成了北非、中亞-俄羅斯、南美和南亞4個戰略發展區。以美國為首的西方發達國家對中東地區的控制,間接地操控了我國鉆井行業在該地區的業務資源。部分地區地緣政治條件復雜,民族各異,民族分離主義勢力、新興改革派、政治激進派魚龍混雜,增加了我國鉆井行業海外經營的難度。

(二)我國鉆井行業國際化經營的戰略選擇

目前,對鉆井行業國際化經營的戰略選擇的分析模型主要有SWOT(Strength、Weakness、Opportunity、Threat)分析法、SPACE(Strategy Position and Action Evaluation)模型兩種。

1.SWOT分析法

SWOT分析法是綜合考慮企業內部條件和外部環境的各種因素,進行系統評價,從而選擇最佳的經營戰略的方法。這里,S(Strength)指的是企業的內部優勢,W(Weakness)指的是企業的內部劣勢,O(Opportunity)指的是企業外部環境的機會,T(Threat)指的是企業外部環境的威脅。因此SWOT分析實際上是將對企業內外部條件各方面進行綜合和概括,進而分析企業的優劣勢,面臨的機會和威脅的一種方法。通過SWOT分析,可以幫助企業把資源和行動集中在企業強勢和機會最多的地方。

在定性的戰略選擇情況下,SWOT戰略矩陣就能突顯其直觀簡潔的優點。根據企業自身的優勢、劣勢和外部環境的機會、威脅,相互匹配形成SWOT戰略矩陣(見表1):SO戰略、WO戰略、ST戰略和WT戰略。

然而,實際宏觀微觀環境的復雜多樣,SWOT分析法下的分析研究因素動輒就上百個,因此定量的分析技術就必不可少。用系統工程中的相關數法則不失為一種的簡便有效的方法。相關數法的數據及數據處理見表2:

對同一數軸FS―ES分別對應所應考慮的因素,在一定的區間范圍內,以離散的整數對應因素的評價標準,以此來獲得FS群組指標和ES群組指標所考慮的因素的定量得分,而后計算該兩個群組指標得分的算術平均值。該值即為FS―ES軸上的得分,同時亦是FS―ES軸上的點。同理,可以得到IS―CA的得分和點的位置。參照SPACE圖,就能為選擇正確的戰略方案。

(三)我國鉆井行業國際化經營的戰略實施

戰略實施就是將企業制定的戰略轉化為企業行動。主要工作包括將戰略目標分解成年度目標,將公司目標分解成部門目標和員工個人目標,調整與戰略相配套的組織結構,優化管理流程,完善配套制度以及培育企業文化等。因此,實施戰略的首要問題是組織落實,根據戰略選擇階段下的決策,有效科學地組織關鍵人員去從事特定的任務。由此可見,高層管理人員的領導能力是戰略實施取得成功的一個必要因素,同時輔以中層和基層管理人員執行高層管理部門計劃的完成,才能最終實現由戰略到輝煌業績的轉變。

(四)我國鉆井行業國際化經營的戰略評價和調整

戰略評估就是整個戰略管理的最后環節,就是通過評估企業的經營業績,審視戰略的科學性和有效性。一般企業會在年終對戰略實施情況和戰略目標的實際情況進行評估和考核,確認企業的實際經營狀況是否與制定的戰略計劃相符合。戰略評價標準就是衡量戰略執行效果好壞的指標體系,其包括定性指標和定量指標兩方面。對于我國鉆井行業國際化經營的大背景下,定性的指標主要包括戰略與海外環境的適應性,國際市場中的機會和威脅的再評估和分析等;而在定量指標中,主要包含資金的籌放、投資報酬、技術進步、市場開創等內容。

由于戰略的長期穩定性和戰略制定環境的多變性的特點,戰略實施的結果與戰略預期目標之間很可能發生偏差,這就需要對戰略方案進行調整。根據戰略評估的結果和企業內外部環境的發展變化,及時對所制定的戰略進行調整,以保證戰略對我國鉆井行業國際化經營的有效指導意義。

四、我國鉆井行業國際化經營的戰略管理的發展趨勢

縱觀斯倫貝謝、哈里伯頓、貝克休斯等國際化大型石油工程技術服務公司的發展歷程,可以發現,它們的成功是與其長期重視戰略管理、制定與時俱進的發展戰略、實踐戰略管理密不可分。我國的石油鉆井企業要想在縮短與這些國際石油工程技術服務公司的差距,立足國際鉆井市場,必須在戰略管理中堅持本企業核心競爭力和戰略聯盟的發展方向,從而實現我國石油工程技術服務―鉆井行業和企業的跨越式發展。

(一)堅持核心競爭力

核心競爭力是指對組織未來成功有關鍵作用的那些少數強勢。它可以是組織中進行多項產品開發所享有的某種關鍵性的技術或技能,也可以是組織所擁有的某種獨一無二的資源或系統,甚至可能是競爭對手無法擁有的銷售網絡或者供貨渠道。對我國鉆井行業而言,核心競爭力主要指先進的鉆井技術,優質的鉆井成果,環保的鉆井開發過程,以及完善的海外鉆井管理體系。

(二)提倡戰略聯盟

戰略聯盟是指兩個或兩個以上的組織為了實現各自的利益目標,出于優勢互補的考慮,而建立的一種戰略合作伙伴關系。對我國進行海外鉆井業務的企業而言,戰略聯盟能為實現技術和市場的互補,降低在海外進行業務的風險,避免市場進入的壁壘,增加海外業主國對我國鉆井企業的好感等。

五、結論

在分析我國鉆井行業實施國際化經營的內外部環境基礎上,闡述了實施戰略管理的必要性。通過結合我國鉆井行業的實際情況,介紹了戰略管理中分析、選擇、實施以及評估四個階段的實際操作過程,并提出未來戰略管理下我國鉆井行業國際化經營的發展趨勢,即核心競爭力和戰略聯盟。

我國鉆井行業要想在競爭激烈的國際市場上獲得長遠的發展,實施經營的戰略管理勢在必行。面對時代賦予我國鉆井行業的機遇和挑戰,鉆井企業必須從自身條件和外部環境出發,采取積極有效的國際化戰略經營管理,不斷提高自身的技術水平、管理水平和綜合實力,最終實現我國石油行業領先世界石油行業水平的宏偉目標。

參考文獻:

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[3]徐光磊.中國石油工程技術服務公司需要加強戰略管理研究.國際石油經濟,2007,(10).

第8篇：國際化戰略分析范文

關鍵詞：企業經營戰略；財務績效；非財務績效；結構方程

一、 引言

伴隨著經濟全球化一體化的進程，中國的中小企業也在嘗試著“走出去”戰略，加速其國際化進程。雖然中國的中小企業的國際化進程取得了一定的成績，但也碰到了很多的問題。總的說來，中國的企業國際化實施較好的是國有大中型企業，而中小企業國際化進程一直進展的不順利。這其中當然有環境差異的原因，但我們也看到同樣隸屬東方文化范疇的韓國、日本、新加坡等國的中小企業國際化要比我國開展的要成功一些。這使我們反思，除了外在的客觀原因之外，是不是國際化績效還與我國中小企業的自身經營戰略有關？目前學術界的關于企業國際化的理論研究大都集中在歐美跨國企業，或者國內的國有大中型企業國際化進程的研究，關于我國中小企業國際化的研究較少。這使得現有的理論成果對我國中小企業國際化指導的針對性不強，指導效用有限，而我國中小企業又是解決就業和提供稅收的最重要經濟組成部分。近兩年我國近兩年受全球金融危機影響，中小企業國際化增速放緩。在這樣一個時代背景下，對我國中小企業國際化績效影響因素及其影響機制進行研究，為中國中小企業國際化提供理論支撐，顯得非常必要和迫切。

二、 參數約定與假設

本文主要研究主要探討中小企業國際化影響因素對中小企業國際化績效的影響研究，而具體體現在中小企業國際化影響因素的企業經營戰略組成要素對企業國際化績效的組成要素（財務績效與非財務績效）的影響。財務績效主要由市場份額和利潤收益兩個數值表征，非財務績效主要由技術進步與品牌提升兩個指標表征。本研究以確定性因子分析所得到企業經營戰略的三個因子“替代難度”、“投入成本”、“共同發展”作為企業經營戰略的變量。

假定u1代表替代難度變量、u2代表投入成本變量、 u3代表共同發展變量；v1代表財務績效變量、v2代表非財務績效變量（為了保持LISREL8.7的圖形美觀，需將各變量統一為四字表示，下文一些結構方程的生成圖中的非財績效表示的就是這里的非財務績效變量）。

三、 企業組織文化對中小企業國際化績效的結構方程模型

根據前文的理論假設，本文構建如圖1所示的企業經營戰略對國際化績效影響的結構方程模型。根據圖1的結構方程模型，我們利用LISREL8.7進行了驗證。得到如表1所示的標準化估計值如表2的擬合優度指標。

我們通過觀察表1中各潛變量間的參數估計，發現u1v2，u2v2的T值的絕對值

四、 研究結論與詮釋

分析結果表明，在企業國際化進程中，企業經營戰略的替代難度、投入成本和共同發展因子都對企業財務績效有顯著影響。尤其是替代難度因子對財務績效的影響最大，改變企業的投入成本對財務績效的影響較小，有共同發展的機會居中。這表明企業之間若有較強的被替換難度和轉換投入成本，即便其他因子均不滿足，但企業為了發展，也可能人當然選擇繼續合作。而共同發展一方面體現了一種共贏的理念，也會有效提高企業的財務績效；另一方面，若兩企業若能共同發展，資源共享，則會壓縮成本、提高管理效率，增加收益會增加企業的聯盟特征，增強中小企業的財務績效。

研究結果還表明共同發展因子對國際化非財務績效因子影響顯著。這說明國際合作企業雙方若能在技術合作、戰略制定、研發新產品以及存貨控制等方面，資源共享，精誠合作，就能降低國際合作和交易成本，進而提高非財務績效。

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第9篇：國際化戰略分析范文

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[15] 周蜀秦.基于特色競爭優勢的城市國際化路徑[J].南京社會科學，2011，（10）.

基金項目：國家社科基金青年項目“城市化后加速期的城市病治理與小城鎮發展研究”（項目號：14CSS008）。