企業物流規劃方案精選(九篇)

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第1篇：企業物流規劃方案范文

與女同學比較，男同學一般不存在這個行業合適與不合適的情況，只存在好不好的環節。下面是我結合自身幾年的物流工作，加上所接觸到的數十家物流公司、貨運部、乃至大型企業物流，總結了下物流行業的就業前景分析，羅列了企業物流和物流企業各自的優缺點、就業推薦級別、以及選擇這些企業需要具備的硬件條件，僅作參考，切勿對號入座，拿偶然性當必然性。

二、物流規劃與設計就業分析

最后分析下從事物流規劃的問題。物流規劃，本質上就是出具“物流解決方案”，針對相關需求，公司的、客戶的，第三方的等等，綜合平衡關鍵指標，實現戰略目標、時效、成本、資源的匹配和平衡，最終的交付物就是“解決方案”。所以，物流規劃，確切來講，干的就是“如何做好物流解決方案”的工作。通過調查，一定要具有如下必備條件：

(一)經驗

某種意義上，寫物流解決方案，吃的是“老本”，所謂“老本”，就是在相關行業具有數年乃至十幾年幾十年的行業實戰經驗，沒有相關行業沉淀和經驗積累，很難針對具體需求制定出可行性的實施方案。可以說，缺乏相關經驗，想直接從事物流規劃，個人覺得難度很大。

(二)變通

很多人有十年的工作經驗，但很可能是一份工作做了十年；工作年限長，有經驗，不代表會規劃，會設計，會制定方案；現實中，很多行業經驗豐富的人，你讓他寫一份方案，往往是無從下手，不知道如何開始，怎么做，PPT怎么布局，怎么闡述論點，怎么進行數據分析，如何組織語言等。很多時候，效果差的，不代表沒用心做，這就需要變通.

(三)技能

第2篇：企業物流規劃方案范文

關鍵詞：運輸模型；選址問題；整數規劃；分支定界算法

中圖分類號：TG659 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）10-0022-02

1 概述

RDC全稱為Regional Distribution Center，即區域分發中心。RDC是現代企業物流運作的一種常見模式，是企業進行產品分發和配送的中心。本文研究的RDC配送模式如圖1所示，產品生產完畢后由公司CDC先運往各個RDC進行暫存，然后再從各個RDC分發至各地的零售商。通過RDC網絡的建立，可以提高對顧客需求的反應速度，加速產品的流通。

RDC的選址問題，是指在供應點（CDC）和若干需求點（零售店）的經濟區域內，選擇若干合適的地址建設RDC的規劃問題。Aikens（1985）、Holmberg（1999）對選址問題的模型和算法進行了綜述，由于主要考慮運費費用和建造費用，因此我們使用運輸模型進行建模。運輸模型是NP-hard問題，多數文獻采用啟發式或元啟發式方法進行求解，如張培林和魏巧云（2003）使用啟發式算法求解了物流配送中心選址問題；王恪銘等（2012）采用了元啟發式算法中的遺傳算法和禁忌算法，對災后重建地區新增血站選址問題進行了研究；王竹芳等（2012）研究了救災物資的運輸問題，采用了啟發式算法中的改進算法（變量閉回路法）。

本文使用精確求解的算法進行求解。實踐表明在規模較大時，常規數學優化軟件難以在有限時間內求解，故本文設計隱枚舉方法對問題進行優化求解。隱枚舉方法中的子問題是大大簡化的線性規劃問題，可以使用數學規劃軟件進行計算。

2 數學模型和算法

2.1 模型建立

2.2 求解算法

3 案例研究

公司在建RDC倉庫時主要考慮的是地價、交通便利程度和優惠政策，在長時間的發展過程中建立了很多RDC，倉庫維護費用很高，公司希望能夠減少倉庫降低運營成本。如何合理地布置倉庫以及倉庫的供應范圍，可以使得公司在滿足一定需求的基礎上，使費用盡可能少，成為公司現在的一個突出問題。

公司計劃采用的原方案是6個地址都建設RDC，通過模型計算可知方案的年運營費用為416.99萬元，其中倉庫維護費用為284.64萬元，運輸費用為132.35萬元。通過使用模型進行優化計算后可知，最優方案的年運營費用為273.45萬元，其中倉庫維護費用為101.24萬元，運輸費用為172.21萬元，RDC數目由6個減少為3個，減少費用：416.99-273.45=143.54萬元。

4 結語

為了提高企業物流網絡的運營效率，降低企業運輸和倉儲的總成本，本文建立了運輸模型并設計隱枚舉算法求解，來指導RDC的選址決策。計算結果表明，進行優化計算的方案能夠大幅度降低企業物流網絡的運營費用。本方法為企業進行物流網絡規劃提供了決策依據，對于企業進行生產型建設也具有參考價值。

參考文獻

[1] 張培林，魏巧云.物流配送中心選址模型及其啟發式算法[J].交通運輸工程學報，2003，3（2）：65-68.

[2] 甘應愛，田豐，胡運權，等.運籌學（第三版）[M].北京：清華大學出版社，2005.

[3] 陸朝榮，李樂喜，黃永平.基于LINGO的物資運輸最短時間計算[J].運籌與管理，2012，21（2）：89-91.

[4] 曹玉敏.基于0-1整數規劃的選址決策[J].經營管理者，2011，11：252.

[5] 王恪銘，馬祖軍，鄭斌.災后重建地區新增血站的選址問題研究[J].運籌與管理，2012，21（1）：136-141.

[6] 王竹芳，繆文清.一種求解救災物資運輸問題的改進解法[J].運籌與管理，2012，21（1）：142-146.

[7] AikensC.H.Facilitylocationmodelsfordistribution planning[J].EuropeanJournalofOperationalResearch，

第3篇：企業物流規劃方案范文

關鍵詞：物流成本 問題 對策

一、企業物流成本的涵義

企業物流成本是指產品的時間占用或者空間移動中所耗費的物化勞動和活勞動的貨幣表現。其具體內容包括產品在不同地點運轉中花費的運輸費、包裝費、裝卸費，以及流通、儲存、加工等各個環節中的耗費。企業的物流成本一般由供應物流子系統、生產物流子系統、銷售物流子系統和廢棄物物流子系統中的顯性成本和隱形成本構成。顯性成本存在于運輸、倉儲、裝卸、搬運、配送、流通加工和信息傳遞等具體的基礎設施、設備資源和運作過程中，隱形成本存在于由于物流運作不暢導致的庫存費用增加所形成的資金利息成本、庫存資金占用的機會成本和市場反應慢的損失及管理不善造成的貨物損失和損壞的成本。

二、我國企業物流成本控制存在的問題

（一）缺乏專門物流管理部門

物流成本的效益背反原理揭示出物流成本各項目之間存在此消彼長的關系。項目之間的相互影響，使得在進行成本核算時要兼顧各個部門。物流成本分布采購、生產、銷售等等各個環節之中，如果各項活動就沒有單獨的物流管理部門進行系統的規劃和管理，進而割裂企業的物流流程，各部門之間的相互協調和配合嚴重缺乏。使得在達到一定服務水平的前提下，不能從總體上協調統一，只對其中的某一部分或某幾部分進行調整和優化，降低了效率，錯失了最優方案。

（二）物流成本會計核算不科學

在當前我國的會計核算制度中，沒有明確物流成本的核算方法。企業對物流成本核算的內容不清楚，不能準確的確定物流的總成本。有些企業將物流成本與制造成本和促銷成本相混淆。現由于行的會計制度、會計準則等對物流成本沒有進行單獨反映，沒有制定統一的物流成本標準，財務人員在進行核算時對賬戶的選擇，費用的分配等無所適從，導致物流成本升降的責任并不明確，在物流管理上所發揮的作用有限。

（三）企業物流管理理念落后

企業的物流成本管理意識淡薄，有些管理者體會不到物流成本降低的重要意義，缺乏對物流成本的深刻認識，對物流成本的理解停留在貨物的運輸過程中的成本的層面上，不能將倉儲、運輸、裝卸、配送等環節有機的結合起來，導致企業沒有科學的規劃企業的物流系統，更談不上物流系統的信息化。

（四）物流管理人才缺乏

由于企業管理者的物流意識淡薄，長期以來不重視物流人才的培養，導致我國物流專業人才嚴重不足，不能滿足當前市場的需求。我國物流人才普遍存在著素質較低，不能及時的學習和掌握先進的物流管理方法，很大程度上制約了我國物流產業的發展。

三、物流成本控制的對策

（一）通過物流合理化降低物流成本

企業在物流成本管理時需要戰略眼光，綜合考慮企業生產經營的各個環節，制定出控制全部物流成本的最優方案。物流的合理化要根據實際物流流程來設計規劃，不能單純地強調某一個環節的合理、有效、節省成本，這就需要建立企業物流部門和其它部門的密切協作關系，精簡流轉環節，加快物流速度，從而降低物流費用。同時，物流速度越快，實現物流活動所需要的流動資金越省，減少利息的支出。企業物流部門應于其它部門協調一致，做好物流系統的規劃、計劃階段工作、減少物流中轉環節，提高物流速度，降低物流成本。

（二）獨立核算物流成本，提高成本準確性

企業可以增設“物流成本”科目，將物流成本核算的內容從成本費用中分離出來，便于對物流成本的核算和監控。在“物流成本”科目下可以按照包裝費，保險費，裝卸費等設置明細科目，更加細化的核算物流成本的內容。在成本核算上，可以采用原有的費用分配標準，按照配比的原則，準確的確定本期產品應負擔的物流成本。在計算物流成本時總的原則是：單獨為物流作業所耗費的費用，直接計入物流成本；間接為物流作業所耗費的費用以及物流作業與非物流作業共同耗費的費用運用作業成本法對物流成本進行計算，突破傳統的核算方式，大大提高物流成本核算的準確性。

（三）大力構建學習型組織，增強物流成本管理意識

物流成本的降低是一項系統工程，關系到企業的各個部門和每個員工。企業物流成本的降低不僅要靠物流部門人員的努力，還需要企業每個員工的共同努力。企業要積極構建學習型組織，在組織內部強化成本管理理念，大力宣傳成本節約意識。管理者和員工都要積極的學習先進的成本管理技術和方法，并在實踐中結合企業實際在物流系統中大力推行，要在企業生產經營的各個環節注重成本的節約，才能從總體上降低企業的物流成本。

（四）重視物流人才培養，提高物流人才素質

我國要想發展物流，實現現代化物流，就必須重視物流人才的培養。物流人員的工作方法、態度將直接影響企業物流成本的大小。所以，物流人才是物流企業的寶貴資源，是一種潛在效益。企業要給物流人才創造一個良好發展空間，建立人才激勵機制。使其具有主人翁意識，充分發揮物流人員的積極性和主動性，最大限度的降低物流成本，實現物流企業的效益創益，實現物流企業的現代化。

總之，企業要在當今競爭激烈的環境下，不斷增強自身的競爭力，就要向企業的“第三利潤源”―物流成本要效益，以實現企業物流的健康發展及企業整體效益的提高。

參考文獻：

［1］沈建南.基于物流成本現狀的控制策略分析，物流工程與管理，2009年第10期

［2］高軍，王睿.企業物流成本控制措施探析，現代管理科學，2010年第1期

第4篇：企業物流規劃方案范文

    一、物流管理會計中存在的問題

    1.無法取得完整的物流成本資料

    現行的財務會計把企業的成本分為生產成本和銷售成本,而銷售成本只是生產成本的一種轉化形式,企業的費用分為管理費用、財務費用和營業費用3種,沒有單獨的物流成本或物流費用之分。在供應過程中產生的運輸費、裝卸費、在庫存過程中產生的挑揀整理費、資金占用費、在生產過程中產生的在制品運輸費、運輸設備的折舊費、在銷售過程中產生的運輸費、包裝費、裝卸費、在售后服務過程中產生的運輸費、裝卸費、在廢棄物(如生產過程中產生的廢品、不合格品等)過程中產生的物流費用等等,均被肢解得支離破碎,有的進入企業的生產成本,有的進入企業的管理費用,有的進入企業的財務費用,有的進入企業的營業費用,要想從現行的會計核算體系框架中重新分離出企業的物流成本是件非常困難的事情。這應該成為物流管理會計重要的研究內容。

    2.物流管理會計意識淡薄

    對比管理會計的框架,物流管理會計的框架應該包括物流管理會計基礎、物流管理的預測與決策會計、規劃與控制會計以及業績評價與責任會計4大部份。目前,我國企業大多數人員對于物流成本不甚了解,弄不清楚物流成本與生產成本以及促銷費用之間的關系,也不知道物流成本管理中的效益背反,更無從談起對物流管理會計的認識與理解。物流企業計算物流成本只是單純地想了解物流費用,沒有達到怎樣利用已知的物流成本信息進行有效的物流管理,也就是說要利用物流管理會計這種內部管理會計的思想和方法為企業的決策服務。企業的物流成本管理不只是企業物流管理部門的事情,應該貫穿于企業每位員工的思想中,涉及到企業的每個生產環節、生產階段、生產工序等角落,是企業整體的事情。

    3.沒有企業物流成本測算規則和方法的參考標準

    由于我國尚未制定物流成本計算標準,物流管理會計處于雜亂無章的狀態。對物流成本的計算和控制,每個企業都是分散進行的,他們都是根據自己的認識和理解來把握物流成本。企業之間無法對物流成本進行分析比較,也無法得出行業平均物流成本,沒有行業物流成本的標桿數據。

    4.現行國民經濟統計信息體系缺乏物流管理數據

    在國家的宏觀統計中,還沒有關于物流管理方面的完善數據。由于現行財務會計把企業的物流成本肢解得支離破碎,要想從現有的財務成本數據中計算出比較正確的物流成本數據,必須有一套行之有效的方法以及相關的機構與人員。

    二、研究物流管理會計的意義

    物流管理會計是物流企業的一種內部會計,它以內部會計報告的形式計算并分析企業物流成本的構成、產生差異的原因、有關的責任以及解決的辦法等,以此輔助決策者。隨著現代社會各種現代化工具的產生和發展,現代物流和傳統物流的一個顯著特點就是服務水平大幅度提高,物流成本也相應增長。搞好物流管理會計,加強物流管理,降低物流成本的意義主要有:第一,提高對物流管理會計重要性的認識,降低物流成本,增加利潤的第三源泉;第二,預測物流管理活動,為企業物流管理決策提供有效信息;第三,計算分析物流成本,為制定物流價格提供參考;第四,制定物流標準成本,為進行物流業績考核提供依據;第五,劃分物流責任中心,為推行物流責任會計打下基礎;第六;進行物流管理全面預算,為制定物流系統的規劃和計劃創造條件。

    三、物流管理會計之核心——物流成本的核算

    物流成本是物流企業在經營物流業務的過程中所發生的耗費,它既是物流企業經營決策的重要依據,也是降低成本、增加盈利需要考慮的一個重要因素。下面通過對物流成本核算中成本核算對象、成本核算單位、成本項目、成本核算程序等要素的探討,提出規范的具有可操作性的物流企業物流成本核算方法,為物流管理會計體系的建立提供一個模式。

    1.成本核算對象

    確定成本核算對象是物流企業設置物流業務成本明細賬、歸集和分配物流業務費用、計算物流業務成本的基本前提。明確物流企業的物流業務成本核算對象,也就是明確物流企業在物流業務經營過程中所發生的資源耗費的承擔對象。物流企業與客戶簽訂的物流業務合同相當于制造企業的一份產品訂單,可以將物流企業承接的每一項物流業務作為物流企業物流成本核算對象。考慮到物流企業所承接的物流業務合同業務運作的特點,還需要明確物流成本核算的明細對象。物流企業可以按照每一份物流業務合同和具體業務訂單開設物流業務成本核算明細賬。

    2.成本項目

    物流企業經營過程中發生的所有費用按其屬性可以劃分為物流業務成本和期間費用兩大類,前者屬于物流勞務成本,后者屬于期間費用直接計入當期損益。根據目前我國物流企業物流業務運作的組織管理,可以把物流企業運作物流業務的費用歸為與物流業務相關部門的費用、物流方案設計費用、物流信息系統費用與履行物流業務合同費用四類。

    (1)與物流業務相關部門的費用

    物流業務管理職能部門所負責的物流業務的承攬工作實質上就是物流業務的前期開發工作,發生的費用包括辦公場所相關費用、人員薪金相關費用、物流方案設計費用、承攬過程的業務費等。物流業務管理職能部門可以被理解為物流企業的物流市場營銷部,其發生的費用與制造企業的營銷費用屬性相同,可以將物流業務上述前期開發費用作為營業費用處理。根據目前物流企業的業務運作現狀,物流業務的作業職能部門無論是物流中心還是下屬分支機構發生的機構費用、人員費用等都是因承做物流業務而發生的,所以應將其計入物流業務的成本。考慮到物流企業與交通運輸企業的相關性,可以把這一類費用歸屬為營運間接費用,通過選擇合適的分配標準分配計入不同的物流業務成本。

    (2)物流方案設計費用

    在物流企業自行設計物流方案的情況下,具體負責物流方案設計的職能部門一般是物流管理職能部門,物流方案設計所發生的人員工資、差旅費、咨詢費、各種耗材等費用一般包含在物流管理職能部門的機構和人員相關費用中,很難分離出來,物流方案設計費用在發生時已作為物流管理職能部門費用計列為營業費用。如果通過專業物流咨詢公司代為設計物流方案,物流企業所支付的物流方案設計費或咨詢費,可以歸屬于所投標的物流業務,但這時能否中標尚未知,根據《企業會計制度》中有關研究與開發費用的處理規定,將其作為期間費用歸為營業費用較為合適。

    (3)物流管理信息系統費用

    物流管理信息系統有自行開發投入與外購投入兩種方式。由于物流管理信息系統的開發是否能夠成功具有不確定性,并且物流管理信息系統自行開發與現行軟件業的軟件自行開發具有類似性,為此,可以把物流管理信息系統自行開發發生的耗費作為期間費用計列為管理費用。在物流企業從外部購入物流管理信息系統的情況下,根據目前企業把軟件購置支出一般都作為期間費用計列為管理費用的實際操作。

    (4)履行物流合同費用

    物流服務包括基本服務與增值服務兩部分。基本服務包括運輸、倉儲、裝卸等;增值服務包括倉儲等環節的貼標簽、分包裝或更換包裝、生產性組裝等。物流企業可以把履行物流合同的環節分為運輸、倉儲、裝卸、增值服務等。

    第一,運輸費:在物流企業將物流業務合同中的運輸服務全程外包的情況下,則該項物流業務的運輸費均屬于直接費用,支付給簽約運輸服務商的費用可以直接計入該項物流業務成本;如果外包運輸服務涉及不同物流業務的運輸,則應選擇合適的分配標準將支付的運輸費在不同物流業務之間進行分配。

    第二,倉儲費:在物流企業將物流業務的部分或全部倉儲業務外包的情況下,需要支付給簽約倉儲公司倉儲費。應選擇合適的分配標準將倉儲費分配給不同物流業務的成本中。

    在物流企業利用自有的倉儲設施設備提供倉儲服務的情況下,所發生的倉儲費用由三部分構成:倉儲機構和員工的相關費用,倉儲設施設備相關費用和各類倉儲操作費。如果僅涉及單一的物流業務,應將所發生的所有倉儲費用均直接歸屬于該項物流業務成本;如果同時服務于多項物流業務,則需要對這三種倉儲費用進行分別處理。倉儲機構和員工的相關費用可視為倉儲管理費用屬于間接費用,應選擇合適的分配標

    準分配于不同的物流業務;倉儲設施設備的相關費用和各類操作費用可視為倉儲作業費用,根據成本效益原則,考慮是否有必要將其區分為直接費用和間接費用。

    第三,裝卸費:裝卸作業與運輸和倉儲作業密切聯系,物流企業可以對裝卸作業進行單獨運作也可以把裝卸作業并同運輸或倉儲作業來進行運作根據裝卸作業外包或自營情況,其成本計算方式與倉儲費相同。

    第四,加工增值費:在物流企業將物流業務涉及的加工增值服務和倉儲等服務一同外包的情況下,根據加工增值服務費的重要性程度,外包的加工增值服務費可以合并計列在物流業務成本的倉儲費、裝卸費或運輸費中,也可以將加工增值費單列計入物流業務成本中。

    第五,其他費用:物流企業在履行物流合同過程中還會發生其他各類費用,如保險費、稅費、事故損失與違約賠償費等。保險費、稅費、事故損失等費用通常都表現為直接費用,可以直接計入某一項物流業務的成本,違約賠償費則比較特殊,應計列為營運間接費用中的違約賠償費中,采用一定的方法分配于相關物流業務成本中。

第5篇：企業物流規劃方案范文

關鍵詞： 系統布置設計；設施布局；物流

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）06-0030-01

0 引言

隨著市場經濟的發展，競爭的日益加劇，各類工業企業都對影響生產運行效果的設施布置投入了越來越多的重視。系統布置設計（Systematic Layout Planning，SLP）作為一種重要的設施布置方法被許多企業采用，對企業的生產運營發揮了巨大的作用。與此同時，許多學者也對SLP法開展研究，本文將系統的對此做以介紹。

1 SLP的提出與改進

美國著名系統布置學者Richard Muther于1961年提出系統布置設計（Systematic Layout Planning，SLP）理論來解決設施布置設計問題[1]。該方法條理性強，并把作業單位關系密切程度分析與物流分析相結合。Te-King Chien[2]在此基礎上，引入了新的概念和算法，改進了SLP的設計程序，提高了SLP的穩定性，并拓展了應用性。葉慕靜、周根貴[3]創新性的利用遺傳算法來求解具體的平面布置方案，獲得了可視的、滿意的設計結果，避免了傳統SLP設計過程中易受主觀影響、手工迭代繁瑣、結果不穩定等缺點。

2 SLP的應用情況

目前，SLP法在許多工業企業的設施布局設計中都得到了成功的應用。按其使用的情況來看，大致可分為兩類：一是SLP的直接應用；二是SLP與其他方法聯合應用。

2.1 SLP的直接應用 這一類的應用是借助SLP法對解決企業生產設施布局設計的強大功能，在充分考慮應用對象的基礎上，直接將SLP法應用與實際問題中，或是對SLP法略作調整再加以應用。下面對幾個具有代表性的成功應用案例加以介紹。

琚科昌、王轉[4]在系統分析流程型制造企業物流設施布局模式基礎上，將SLP思想應用于企業物流設施布置決策中，提出了基于SLP思想的流程型制造企業物流設施布置分析方法。

劉宇和張曉川[5]將SLP方法應用到鋼材剪切配送中心的布置設計當中，在設計中進行了基本要素分析、作業單位之間物流分析、非物流相互關系分析等。

馬昌譜和嚴宗光[6]，運用設施規劃和物流分析中的SLP原理，對裝配車間的設施布局進行重新規劃和設計，使車間做到物流順暢、運輸路線最短、縮短生產周期和降低生產成本。

蘇術鋒和蘇先娜[7]在分析某變壓器生產車間布局現狀的基礎上，運用傳統SLP對車間布局進行重新規劃和設計，使車間運輸路線最短、生產成本降低。

李健、李明[8]以某油泵廠的現狀為研究對象，運用設施規劃中的系統設施布置設計方法，通過生產工藝分析、物流分析、非物流分析、物流強度分析、物流路線分析以及作業單位相互關系分析，在原有廠區的基礎上通過調整設施間的位置而達到優化油泵廠布局的目的。

2.2 SLP與其他方法的聯合使用 SLP法除了可以直接應用與企業的生產設施布局，還能夠與其他的方法相結合，讓相關問題能夠從多個角度被考慮，最終獲得各周全的設施布局。

Yang[9]等人使用AHP方法，對由SLP得出的多種方案進行評估。AHP方法在這里能夠給出多個目標的權重，但是并不能夠對眾多代替性方案進行選擇評估。

楊建華、彭麗靜和楊永清[10]提出了基于SLP和SHA結合的企業物流系統平面再布置設計分析方法。

3 SLP存在的問題

在目前對于工廠設施布置設計的研究中，SLP是一種條理性很強的方法。但是，縱觀國內外關于系統布置設計方面的研究，存在著以下的問題：

①就研究對象而言，國內外的研究多集中于機械制造業的工廠布局設計，而對于化工企業的布局設計的研究很少；②就概念界定而言，國內外對于“物流當量”概念的確定不適用于化工企業的物料運輸特點；③就研究方法而言，國內外的系統布置設計的模型一致性很強，沒有根據社會、環境的變化相應做出一些改進，只是在模型內部的細節操作方面有改進；研究主要集中在工廠布置設計的初期，運用系統布置設計方法對工廠布置進行一個“從無到有”的設計。并沒有一個“從有到更好”的優化方法，即在已經成型的布置狀況上，對其進行優化、改進。

4 結論

SLP是解決企業設施布局的一種有效的、科學的方法，并在諸多類型的企業中都獲得了成功的應用。但是該方法還存在著一定的不足，有待進一步的研究和改進。

參考文獻：

[1]齊二石，天青，宋寧華.物流系統規劃設計方法綜述[J].天津大學學報（社會科學版），2003，5（3），225-228.

[2]Te-King Chien. An empirical study offacility layout using amodified SLP procedure[J].Journal of Manufacturing Technology Management, 2004, (15): 455-465.

[3]葉慕靜，周根貴.SLP和遺傳算法結合在工廠平面布置中的應用，華東理工大學學報，2005，31（7）：371~375.

[4]琚科昌，王轉.基于SLP的流程型制造企業物流設施布局分析方法及應用[J].物流技術，2006，（10）：79-82.

[5]劉宇，張曉川.基于SLP思想的鋼材剪切配送中心平面布置設計研究[J].物流科技，2008，2：28~30.

[6]馬昌譜，嚴宗光.基于SLP的裝配車間生產系統分析與優化，物流工程與管理，2009，31（7）：47~49.

[7]蘇術鋒，蘇先娜.SLP方法在變壓器生產車間布局中的應用[J].物流工程與管理，2009，31（10）：123~125.

[8]李健，李明.基于SLP的CH油泵廠布局優化[J].設計與研究，2010，（3）：15~20.

第6篇：企業物流規劃方案范文

【關鍵字】力場分析；阻力；物流規劃方案

國際跨國物流企業面對風險和機遇時會主動變革，提高企業競爭力，如在戰略調整、人力開發、發展核心業務、重視企業文化等，尤其是注重企業本身的組織變革。實現物流企業組織變革的有效方式是物流規劃。然而，通過物流規劃的方式實現物流組織變革通常會面對阻力，影響方案的有效實施。管理者應把重點放在阻力因素分析上，找到改革的突破口，開創變革局面。

1力場分析理論

力場分析是美國學者盧文創造的一種企業管理分析方法。借助物理學的概念， 建立組織變革的力場結構模型（如圖1.1）。在力場中，組織是一個具有穩定狀態或者相等的正、反向作用力制衡的“平衡體”。一方面， 組織存在很多的“動力”；另一方面， 組織還存在著來源于組織結構不同層次的“阻力”。由于“動力”和“阻力”的共同存在， 組織處于一種短暫的平衡態， 稱之為“當前的平衡狀態”（ 如圖中的A線）。

組織采取變革行動是為了使組織更好的適應環境，獲得更好的競爭能力或競爭優勢，從而實現組織的目標，稱之為組織“渴望達到的平衡狀態”（如圖中的B線）。組織變革的目的就是讓組織從“當前的平衡狀態”（A線）達到“渴望達到的平衡狀態”（B線） 。

圖1.1 力場分析模型

2基于力場分析的物流規劃方案實施的阻力因素

力場分析背后的邏輯是想要實現變革，組織必須打破當前各種力量的均衡格局，削弱阻力影響，使各種力量經過調整達到新的平衡點即實現期望目標。企業的物流規劃本質上就是企業變革，而物流規劃方案的實施就是變革的執行。根據相關的力場分析理論和企業變革文獻，推斷出物流規劃方案實施的阻力因素，如圖1.2。

①個體因素包括：個體慣性；心理抵御；利益損失；個體的安全感；領導阻力；誤解阻力；缺乏信心；不確定性因素。

②群體因素：群體慣性；信息溝通障礙。

③組織因素：組織的慣性：部門的抵制；組織文化；對專業知識的威脅。

④其他因素：成本阻力；資源和技術的限制。

圖1.2 物流規劃方案實施阻力因素

3總結

按照力場分析的觀點，物流規劃方案實施的成功與否很大程度上取決于方案實施的動力和阻力相互作用的合力。為了保證物流規劃方案的順利進行，應通過客觀分析方案實施的阻力，精心設計方案，最大限度地縮小反對方案實施的力量，使方案實施的阻力降到最低。

參考文獻

[1] John P. Kotter and Leonard A. Schlesinger. Choosing Strategies for Change（J）. Harvard Business Review， July-August 2008.

[2] 張文仲. 企業管理中的力場分析[J]. 外國經濟與管理， 1989， 6.

第7篇：企業物流規劃方案范文

物流管理咨詢業產生和發展是我國管理咨詢業發展成熟和專業化的一個標志。傳統的管理咨詢包括戰略咨詢、營銷咨詢、人力資源咨詢、薪酬激勵等方面。物流管理咨詢除了包括以上幾個方面咨詢以外，還包括物流企業和企業物流的物流業務管理診斷、物流市場的調研與分析、第三方物流運作模式、物流園區或物流中心選址、規劃與實施、物流設備的選型、物流工程監理、供應鏈管理流程優化、企業物流操作、物流信息技術、物流企業財務管理、物流企業營銷管理、海關事務咨詢、供應鏈運作咨詢等。因此，相對一般管理咨詢來說，物流管理咨詢更專業、更實際、范圍更廣。

2我國物流管理咨詢業發展的現狀

我國物流管理咨詢業發展與物流概念的引入和管理咨詢業發展是分不開的。物流概念是從20世紀80年代開始傳入我國。咨詢的引入也在20世紀80年代，而管理咨詢業的產生是90年代后半期。因此，我國國內管理咨詢業的發展也就在不到10年的時間，物流管理咨詢業發展也就是近5年的事。如果包括早期國外的管理咨詢公司在中國開展的物流管理咨詢服務，也就在15年左右的時間。縱觀這些年的發展，我國的物流管理咨詢業大致經歷了以下的階段：

2.1管理咨詢為主兼顧物流的咨詢業務萌芽階段

80年代物流的概念開始引入中國，咨詢業也在那時剛剛在中國開始起步。80年代咨詢業首先起源于政府創辦咨詢企業，主要集中在投資、科技和財務咨詢等領域。所以可以說，80年代中國還沒有真正意義上的物流管理咨詢。90年代以后，隨著我國市場經濟的日趨完善，市場競爭日趨激烈，國外管理咨詢公司大批進入我國市場，我國的管理咨詢業開始起步，開始從信息咨詢逐步轉向管理咨詢。國外管理咨詢公司高度重視企業的物流供應鏈方面咨詢，開始在管理咨詢中進行物流業務方面的管理咨詢活動，如埃森哲為和光進行了一系列的咨詢中就有物流咨詢。國內的管理咨詢公司也在咨詢過程中開始重視物流管理的咨詢。

2.2物流管理咨詢業快速發展階段

進入21世紀，隨著我國經濟的高速發展，科學技術不斷進步，全球化信息網絡和全球化市場形成及技術變革的加速，圍繞新產品的市場競爭也日趨激烈。在這其中，物流管理在企業營運中所起到的作用也越來越受到我國企業領導層的關注。因此，物流成為中國的一個熱門行業，企業和政府紛紛意識到現代物流的重要作用。與此同時，我國管理咨詢業也進入高速發展階段。物流領域對咨詢業務需求顯現，各種政府物流規劃、物流中心物流園區規劃、物流業務規劃、物流倉儲設備等各種需求都很大。因此催生了國內的專業物流管理咨詢公司的產生，其中不乏比較優秀的管理咨詢公司，如歐麟、揚子江。同時，一大批管理軟件公司和設備公司（如招商迪辰等）由于業務發展的需要，也給客戶提供物流業務流程的咨詢服務。但是客觀地說，從軟件或者設備公司轉變的管理咨詢公司缺乏獨立性和公正性，難以給客戶提供一個科學的咨詢方案。

2.3物流管理咨詢業專業化和綜合性統一階段

目前，我國企業物流管理咨詢業迅速發展。北京、上海等地的優秀物流管理咨詢企業，如揚子江、歐麟、睿文等等，通過認真學習國外出色咨詢企業的咨詢經驗與程序，并結合自己企業的專業優勢，形成了符合中國咨詢企業實際的一套咨詢方法。經過堅持不懈地市場拓展，這些企業已度過艱難的創業時期，在咨詢實踐中逐步贏得了顧客的信任。

隨著物流業熱度開始消減，對物流咨詢的需求也開始了理性和成熟，物流管理咨詢公司如果沒有核心的競爭力，很難在激烈的市場環境中生存。為求生存發展，許多物流咨詢公司逐步走向細分階段，在專業化方面更進一步，如專門從事物流設備咨詢的物流咨詢公司、專門從事管理和物流業務流程業務的公司。

但是，同時由于物流咨詢市場涵蓋著非常廣泛的領域，必須滿足客戶從戰略規劃、業務流程重組、信息系統到設備選型、培訓等一系列服務，因此，物流咨詢公司開始和咨詢服務的上下游企業進行合作，整合各種資源，為企業提供一攬子服務的能力。

因此，我國物流咨詢公司在打造自己核心競爭力的同時，也提供綜合的業務服務。

3國內物流管理咨詢公司的發展趨勢分析

從國內的專業物流咨詢公司的現狀來看，從原先的一般物流管理咨詢開始轉向專業化咨詢階段，同時整合多種物流資源，為客戶提供集成的管理咨詢服務。國內物流管理咨詢公司的近況大致趨勢如下：

（1）服務專業化。目前很多管理咨詢公司都傾向于專業化方向發展，打造核心競爭力。從地域來看，北京的本土物流管理咨詢公司長于物流政策和政府物流發展規劃，而上海的物流管理咨詢公司長于物流方案設計、物流設備咨詢和企業的物流供應鏈規劃。在上海物流咨詢市場，如歐麟專長于設備咨詢。揚子江物流管理咨詢則專注于物流企業和企業物流供應鏈規劃、業務流程設計和培訓等。

（2）服務多樣化。除提供專業咨詢外，幾乎所有的物流咨詢公司都還提供物流培訓業務，除此以外，為了滿足客戶的需求，一些咨詢公司還和戰略合作伙伴一道，提供一攬子物流供應鏈方面服務。例如，揚子江物流管理咨詢有限公司通過與物流企業、咨詢業、制造業、物流軟件、大學研究所、建筑設計研究院等都建立了良好的合作伙伴關系，來提供物流咨詢、信息系統服務、物流倉儲設施設備等一攬子的服務來提高綜合物流服務。

第8篇：企業物流規劃方案范文

1、物流和現代物流管理的概念

物流的概念最早是在美國構成的，當初被稱為PD（PhysicalDistribution），譯成漢語的意義是“實物分配”或者“貨物配送”。1935年，美國銷售協會論述了實物分配的概念：“實物配送是包含于銷售之中的物質材料和效勞，以及在消費場所的活動過程中所發作的種種經濟活動。”1963年，物流的概念被引入日本。我國是在20世紀80年代才接觸“物流”這個概念，此時的物流已被稱為Logistics，而不是過去的PD的概念了。

現代物流管理是指企業規劃、調理、控制實物（原資料、在制品、成產品、商品）在企業內外活動的過程。它使食物在包裝、搬運、保管、庫存、流通加工、運輸、配送等活動的過程中，到達本錢最小化、效益最大化；企業經過管理活動，使消費者能在正確的時間、正確的地點取得所需求的貨物。

2、物流管理組織與機構

將物流系統的目的和任務合成，構成各種子目的和子任務，這些目的和任務分別由相應的子部門擔任完成和實行。這種物流部門內部各子部門之間與總部的關系，將物流系統分紅以下的典型構造：

2.1參謀式構造

參謀式構造是一種整體功用比擬弱的過渡式組織構造。這種構造的物流部門在企業中只是作為參謀的角色，只擔任整體物流規劃、剖析、諧和和物流工程，對各部門的物流活動起指導作用。參謀式構造的缺陷是：物流效率低、資源糜費以及職權不明。

2.2直線式構造

直線式構造是指物流部門對一切物流活動具有管理權和指揮權的組織機構，是一種簡單的組織機構。直線式構造的物流總經理，一方面管理下屬部門日常業務運作，同時又統籌物流系統的剖析、設計和規劃，此則對物流經理的業務程度提出了較高的請求。

直線式組織構造的優點是：物流經理全權擔任一切物流活動，效率高，職權明晰；缺陷是：總經理的決策風險較大。

2.3直線參謀式

直線參謀式是在單純的直線式和參謀式的根底上合二為一。物流部對業務部和參謀部實行直接指導，具有指揮和命令權。參謀部的職責是對現存的物流系統停止剖析、規劃和設計，并向上級提出改良意見。而對下層的業務部門沒有管理和指揮權，只起到指導和監視作用。這種組織構造中的物流部門，在功用上具有相對獨立性，并能消弭單純直線式和參謀式存在的缺陷。

3、物流本錢管理

在物流過程中，為了提供有關的物流效勞，要占用和消耗一定的活勞動和物化勞動。這些活勞動和物化勞動的貨幣表現，即為物流本錢，也稱物流費用。

所謂物流本錢管理，就是經過本錢去管理物流，即管理的對象是物流而不是本錢，物流本錢管理能夠說是以本錢為手腕的管理辦法。

3.1物流本錢管理的內容

物流本錢管理的內容包括物流本錢預測、物流本錢決策、物流本錢方案、物流本錢控制、物流本錢核算、物流本錢剖析和物流本錢檢查等。

3.2物流本錢管理的辦法

物流本錢管理有三種辦法：物流本錢橫向管理法、物流本錢縱向管理法和計算機管理系統。

3.2.1物流本錢橫向管理法

物流本錢橫向管理即對物流本錢停止預測和編制方案。物流本錢預測是在編制方案之行進行的。它是在對本年度物流本錢停止剖析，充沛發掘降低物流本錢的潛力的根底上，尋求降低物流本錢的有關技術經濟措施，以保證物流本錢方案的先進性和牢靠性。物流本錢方案依照時間規范停止劃分，有短期方案、中期方案和長期方案。

3.2.2物流本錢縱向管理法

物流本錢縱向管理即對物流過程的優化管理。物流過程是一個發明時間性和空間性價值的經濟活動過程。為使其能提供最佳的價值效果，就必需保證物流各個環節的合理化和物流過程的疾速暢達。物流系統是一個龐大而復雜的系統，要對他停止優化，需求借助先進的管理辦法和手腕。

3.2.3計算機管理系統

計算機管理系統將物流本錢的橫向和縱向銜接起來，構成一個不時優化的物流循環。經過每次循環、計算和評價，使整個物流系統不時的優化，最終找出總本錢最低的計劃。

4、物流管理的戰略目的

物流管理在實質上要完成下列功用目的：快速響應、最小變異、最低庫存等等。

4.1快速響應

快速響應關系到一個廠商能否能及時滿足客戶的效勞需求的才能。信息技術進步了在最少的可能時間內完成物流作業和盡快的托付所需存貨的才能。這樣就能夠減少傳統上按預期的客戶需求過渡地儲藏存貨的狀況。快速反響的才能把作業的重點從基本預測和對存貨的儲藏的預期，轉移到以從裝運的方式對客戶需求作出反響方面來。

4.2最小變異

變異是指毀壞系統表現的任何意想不到的事情，它能夠產生于任何一個范疇的物流作業，諸如客戶收到訂貨的希冀時間被延遲、制造中發作意想不到的損壞、貨物抵達客戶所在地時發作損壞。物流系統在某種水平上能夠把變異降到對低限度，進步物流消費率。

第9篇：企業物流規劃方案范文

裝備制造業是常州的支柱性產業，隨著經濟新常態時期的來臨，常州裝備制造企業物流管理也面臨新的發展機遇與挑戰。從常州裝備制造業發展概況入手，分析經濟新常態下常州裝備制造企業物流發展中存在的問題，理清其物流系統優化思路，從政府主導戰略、人才發展戰略、優化業務流程、升級物流設施、強化生產管理、完善物流標準化、構建物流信息平臺等多個方面提出常州裝備制造企業物流發展優化路徑。

[關鍵詞]

經濟新常態；常州；裝備制造企業；物流管理優化

1引言

裝備制造業是國民經濟發展的基石，它決定著一個國家在全球經濟中競爭與合作的能力。經過幾十年的快速發展，常州地區已經建立了相對完整的裝備制造體系，是常州地區經濟發展的支柱產業，也為社會、經濟的進一步前行提供了發展的動力。與此同時，“中國制造2025”、“一帶一路”、蘇南國家自主創新示范區建設等國家級戰略在常州地區的疊加，為其發展帶來了具有歷史意義的重要機遇。構建先進、高效、符合裝備制造業實際需求的物流管理系統迫在眉睫。

2常州裝備制造業發展概況

裝備制造業作為常州市五大支柱產業（裝備制造、新能源、新材料、電子信息、生物技術及醫藥）之一，經過多年的沉淀積累，目前無論是在產業資產、技術及裝備研發上都位居全省前列。2014年全市裝備制造業規模以上工業完成總產值4641.02億元，占全市規模以上工業總產值42.04%，主營業務收入達4663.10億元，占全市規模以上工業主營業務收入40.98%。而其中的輸變電設備、軌道交通設備、工程機械和車輛、現代農業裝備、數控機床及基礎裝備在裝備制造業中發揮著重要的作用。同時還以上述企業為核心，形成了一個鏈接上下游配套市場、門類齊全的產業市場，全市規模以上企業截止2014年年底共有1991家。部分企業的產品技術已達到國際或國內領先水平，如由華朋集團生產的110kV變壓器連續10年蟬聯全國同類產品冠軍，曾連續四次登上“全國變壓器行業十強企業”榜首。

3經濟新常態下常州裝備制造企業物流發展中存在的問題

近年來，常州地區的物流業不斷發展，取得了一定進步，但因其起步較晚，發展速度相對較慢，產業規模小、集中度低，在很大程度上影響了常州地區裝備制造業的物流水平。

3.1裝備制造企業對物流服務的認識有待加深，長遠戰略規劃尚需完善

科技的進步使得生產力提升，帶動了經濟的發展。供需關系的改變使得原本以生產為中心的經營理念越來越不適應當前的市場環境。客戶對物流服務需求的多樣化、個性化都在促使裝備制造企業加大對物流服務的重視力度。但常州地區的部分企業還沒有認識到這一點，仍把物流當做生產、銷售的附屬，在各方面的投入都落后于其他業務。這就造成了物流服務水平與客戶的需求水平不一致的現象。有些企業甚至不僅不想法設法發展物流，而且還通過犧牲物流服務質量來壓縮物流成本。

3.2高端裝備制造業物流技術有待提高，硬件軟件均有待完善

（1）高質量的物流服務離不開高質量的物流設備，而這些設備往往也是高端裝備制造業的產品。但常州地區的高端裝備制造業企業以中小型居多，很多企業仍然沒有采用標準化物流設備、高端物流設備，出于節約支出的考慮，自動化設備的應用范圍不廣，手工勞動仍然大量存在，無法進行高效的物流作業，節約支出與創造附加值之間沒有達到合理的平衡。（2）在軟件設備方面，常州地區的裝備制造企業信息化普及程度不高，而高端裝備制造業生產出的產品往往結構復雜，零部件種類、數量很多，沒有先進的物流信息系統進行支撐，對其進行管理難度太大。目前也有一部分企業進行了信息化建設，但往往只停留在業務性的信息管理上，沒有形成完整的物流信息系統，協同效應很難發揮。

3.3管理觀念落后，物流人才匱乏

裝備制造業企業進行物流外包可以在很大程度上滿足其物流的專業性需求，但大多企業仍只把物流當做生產、銷售的附屬，或者已認識到物流的重要作用，但卻因為種種原因沒有付諸于行動，更多的企業仍沒有將物流納入企業發展的總體戰略中來。這就導致了常州地區的物流從業人員無論在專業知識儲備、技術水平、人才結構等方面都無法滿足實際工作的需要。

3.4裝備制造業企業物流組織結構不合理，物流成本核算體系尚未完成

“大而全”、“小而全”觀念充斥在常州地區。常州地區缺乏領軍型的物流企業，很多企業都是由“夫妻店”、家庭式小作坊發展而來，經營者自身素質不高，往往都自行建立了傳統的企業物流體系，也缺乏業務外包的理念。同時企業物流又分散到各個部門當中，沒有單獨的部門進行統一的管理與規劃，協調與配合不佳，造成了企業物流管理效率低下，很難形成一個完整的系統來提升物流運作能力與效率。物流的成本核算一直以來都是會計核算中的難題，同其它類型企業一樣，物流成本難以準確分離、衡量。而裝備制造業本身就比其它大部分產業要復雜，這就使得物流成本更難被準確核算。這樣會造成管理者缺乏對物流成本的準確認知，也就無法制定有針對性的改進措施，在進行決策時更會影響其準確性。

3.5自營物流仍是主流，供應鏈協同依舊困難

常州與我國其他地區一樣，供應鏈大多由制造商主宰，制造商往往以自我為中心，使得其在贏利的同時損傷了上下游企業的利益，很難實現多方共贏的局面。這就會造成供應鏈的協同問題，供應鏈難以長期存在，影響其健康持續發展。短期來看制造企業雖獲得了很多的收益，但長期來看因其不斷的變換服務商，成本反而增加，不利于其長期穩定發展。這就會形成物流服務價格不斷下降，物流成本、供應鏈成本卻不斷上漲的局面。根據調查發現，常州地區裝備制造業企業大多是自營物流，物流業務外包比例不足15%。

3.6企業物流管理機構設置不合理，各部門間協調配合差

常州主營業務包括物流業務的企業超過1000家，但其規模大多較小，無法提供專業的物流服務，第三方物流專業化程度不夠。同時部分裝備制造企業將物流人為的進行分割，沒有單獨的專屬部門來進行協調管理，致使物流系統整合的弱化，物流信息傳遞、作業交接效率也受到很大影響。

4經濟新常態下常州裝備制造企業物流發展優化路徑

4.1經濟新常態下常州裝備制造企業物流系統的優化思路結合常州地區的實際情況，對常州地區裝備制造企業物流系統進行優化要分為以下幾個步驟：

（1）明確問題：根據實際情況提出其存在的真實問題；

（2）制定目標：針對提出的問題有方向性的提出系統優化的最終目標；

（3）制定和確定方案：有針對性的制定解決真實問題的方案；

（4）相關措施制定：進行具體措施的制定；

（5）執行結果評估：對執行的結構進行定期考核、評估；

（6）反饋。

4.2經濟新常態下常州裝備制造企業物流系統優化的具體措施

（1）發揮政府主導作用，促進裝備制造業物流健康發展。裝備制造業是國民經濟發展的基石，在帶動常州地區經濟發展的同時也為其相關產業的發展提供了機遇。政府應該發揮主導作用，制定長遠的發展規劃，從政策層面給予支持。同時鼓勵第三方、第四方物流企業參與裝備制造企業的發展，建立完整的產業集群，并建立裝備制造企業物流科技創新機制來推進物流產業與裝備制造業的聯動發展。

（2）制定培養、吸引、培訓物流人才的計劃。①高等院校與裝備制造業對接，實現產教融合，進行裝備制造業物流人才“訂單式”培養；②根據企業的需求積極吸收、引進相對發達地區的物流人才，節約內部培養人才的時間；③企業內部開設培訓班，通過專業學習來提升員工的水平與素養，在減少引入人才的支出的同時也可以形成良好的企業文化氛圍。

（3）升級、淘汰現有物流設施、裝備，促進傳統物流向現代物流轉型。首先對常州現有物流設施、裝備展開調研，支持大型企業對物流資源的整合、重組。政府主導，加快淘汰落后物流設施、裝備步伐，改造現有裝備，引入先進裝備。同時也要鼓勵物流企業的轉型升級，現代物流管理進入我國時間并不長，現代物流管理理念與裝備制造業的融合還沒有被充分重視，更談不上深入人心。可以從制定適合本企業發展的裝備制造業物流發展戰略、重視物流與供應鏈管理、利用供應鏈管理思想提高整體效益、建立正確的第三方物流觀念這幾個方面入手，推動傳統物流向現代物流的轉型。

（4）構建合理的組織架構，優化業務流程。高效、順暢的物流運作需要企業各個部門之間的密切配合，但裝備制造企業中往往將物流業務分散到各個部門中去，這就造成了協同困難的問題，更有甚者，各部門從各自利益出發，不愿和其他部門進行合作。這就需要企業重新進行部門職能劃分，明確部門職責，并在此基礎上進行業務流程的設計，務求嚴謹、科學、合理。

（5）優化生產系統布置，強化生產管理。生產是制造業中至關重要的一環，也是物流系統中的重要內容，不合理的生產系統往往會造成物料短缺、在制品積壓、交貨延期等問題，影響整個物流系統的運用，也影響企業的經營發展。這就需要建立科學合理的生產系統，對現有系統進行優化，運用科學管理理念，加強生產管理，合理布置車間，縮短不同生產環節之間的路線和運輸距離，從而優化企業的生產物流系統。

（6）提升物流設施設備的標準化水平。物流的標準化對物流作業效率的提高和物流成本的降低有著重要的作用，也有助于裝備制造業企業實現與國內外標準化體系的統一。裝備制造業產品的種類繁多，因此企業更要重視標準化，在物流職能活動的各個環節都采用與國際接軌的標準化作業。具體而言可以從物流模數尺寸、物流專業名詞、編碼、物流單據這幾個方面來實現。

（7）構建物流信息技術平臺。當今社會是信息化社會，各行各業的發展都離不開網絡信息技術，裝備制造業更應該積極推廣物流信息技術來彌補其在生產、技術上的劣勢，從而形成競爭優勢。同時，裝備制造業產品多是成套生產，在各個環節對物流的需求都很大，構建物流信息技術平臺能夠很大程度上提升其工作效率。目前常州裝備制造業物流信息化水平較低，企業對信息化投資較少，無法形成協同效應。推進物流信息技術平臺的建設，能夠加快信息傳遞效率、節約成本，逐步提升供應鏈上物流效率，優化企業的管理水平。同時各個企業還可以根據自身的實際情況，有針對性的增加物流信息技術投資，對業務流程進行重組，全面提升企業的物流效率及物流管理水平。

作者：劉伯超 單位：常州機電職業技術學院經濟管理學院

[參考文獻]

[1]劉伯超.常州地區裝備制造業物流現狀與發展對策[J].交通企業管理,2013,(7).