企業制度執行情況精選(九篇)
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第1篇：企業制度執行情況范文
國家統計局鹽城調查隊 江蘇鹽城 224005
[摘要]小微工業企業調查工作是了解小微工業企業生產經營情況的重要手段，小微工業企業調查資料成為各級黨委、政府制定和落實“賦稅減免”政策提供了重要依據。近期，國家統計局鹽城調查隊通過對全市抽中的69家樣本企業的調查了解到，二季度鹽城小微工業企業運行平穩，但是制約企業發展的因素也不容忽視的問題。本文通過調查數據和企業走訪調查，在小微工業企業發展平穩大的背景下，找出制約企業發展因素，并提出小微工業企業的期盼和呼聲。
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關鍵詞 ]小微工業企業；發展現狀；制約因素
據國家統計局鹽城調查隊對全市69家小微工業企業調查結果顯示：二季度鹽城小微工業企業生產經營總體平穩，但受市場需求不足和生產成本上升等不利因素制約，部分企業生產經營面臨困難。
一、小微工業企業運行概況
1.生產經營總體平穩，增速穩中趨緩
抽樣調查結果顯示，二季度，69家小微工業樣本企業戶均實現主營業務收入147.4萬元，同比增長8.8%，增速較一季度上升2.8個百分點。企業戶均營業利潤為9.8萬元，同比增長7.9%，增幅較一季度降低2.8個百分點。主營業務成本為8156萬元，同比增長11.6%，高于主營業務收入的增速，企業利潤受到擠壓。調查企業中，二季度綜合經營狀況“良好”的占19.7%，“一般”的占63.1%，“不佳”的占17.2%。
2.流動資金基本正常，多數企業無融資需求
調查顯示，二季度有86.1%的小微工業企業流動資金基本正常，9.0%的小微工業企業流動資金缺口在20%以內，4.9%的小微工業企業流動資金缺口在20%以上。表明鹽城小微工業企業流動資金總體正常，能夠保證一般的生產經營需要。
在融資需求方面，66.4%的企業無融資需求，18%的企業從銀行獲得貸款，13.9%的企業向個人借款，1.7%的企業向非銀行金融機構借款。
3.企業用工增加，多數企業無招工需求
調查顯示，調查企業二季度期末從業人員為956人，同比增長16.3%。調查企業中，73.1%的企業目前無招工需求，4.1%的企業有招工需求并招到全部所需員工，4.1%的企業有招工需求并招到大部分所需員工，9.8%的的企業有招工需求并招到少部分所需員工，8.9%的企業有招工需求沒能招到所需員工。調查反映，認為招工難的企業個數由上季度的23%降為本季度的15.4%，較一季度下降7.6個百分點。
二、當前小微工業企業生產經營中的主要問題
1.生產成本上升，利潤水平下降
調查顯示，二季度鹽城小微工業企業主營業務成本同比增長11.6%，主營業務成本的上漲幅度高于營業利潤增速3.7個百分點。在消費物價上漲、最低工資標準提高、用工結構性緊張等諸多因素影響下，企業勞動力成本進一步上升。
調查顯示，二季度有67.5%的企業認為當前面臨的最突出問題是用工成本上升過快，二季度鹽城小微工業企業職工月均薪酬為2246元，同比上漲17.5%。盡管企業經營成本不斷提高，但是為了保住原有的市場份額，企業無法將成本的上漲壓力完全釋放到產品銷售價格上。調查中，19.5%的企業產品銷售價格較上季度下跌，其中4.1%的企業明顯下跌，只有8.9%的企業產品銷售價格上漲，企業利潤空間進一步壓縮，經營壓力越來越大。
2.市場需求疲軟，銷售壓力加大
今年宏觀經濟環境依然復雜，企業市場需求不足、產能過剩問題比較突出。調查反映二季度訂貨量低于正常水平的企業占31.7%，較一季度上升2.6個百分點；反映二季度訂貨量高于正常水平的企業僅有1.9%，較一季度下降1.1個百分點。據調查，二季度小微工業企業面臨的突出問題中反映“市場需求不足”的占52.8%，認同率較一季度上升18.9個百分點。打開銷路成為當前企業面臨的迫切問題，49.6%的企業打算加大銷售投入與力度，較一季度上升8.8個百分點。
3.生產設備利用率低位運行，未來預期謹慎
二季度生產設備利用率為72.9%，同比增長10.6%，較上季度微增1.3個百分點。一般認為，設備利用率低于75%，該行業就存在產能過剩問題，小微工業企業生產設備利用率長期低位運行，產能過剩問題持續存在。
在經營成本上升、市場需求疲軟以及外部經營環境不確定性因素增多等影響下，小微工業企業對下季度生產預期較為謹慎。在預計下季度企業綜合經營狀況時，有 16.4%的企業預計增速將加快，較一季度下降2.1個百分點。72.1%的企業預計增速持平，11.5%的企業預計增速將減緩。
4.小微企業利潤率難敵借貸利率
監測顯示：二季度鹽城小微工業企業利潤率為6.8%，戶均營業利潤9.8萬元；戶均利息支出1.4萬元，占營業利潤的14.3%。在有借貸行為的企業中，46.2%的企業僅有銀行借貸，38.5%的企業僅有民間借貸，15.3%的企業既有銀行借貸又有民間借貸。其中，銀行借貸年利息從6%—12%不等，民間借貸月利息從1%—4%不等（年利息12%—48%），平均借貸利息率遠遠高于企業利潤率。
三、小微工業企業的呼聲與期盼
1.加大政策扶持，增強企業發展信心
近年來，國家及地方政府不斷出臺扶持小微企業發展的各項優惠政策。據調查，目前扶持政策門檻較高，大部分小微工業企業達不到扶持標準，只有少部分企業享受到，而且扶持資金有限。調查中，鹽城鐵明鋼絲繩有限公司希望進一步擴大小微企業增值稅營業稅免征范圍，將小規模納稅人擴大成普通納稅人；東臺市升華輕工機械有限公司不屬于免征增值稅政策條件，企業認為免征增值稅的小微企業定在“月銷售額不超過3萬元”的范圍起點偏低，特別是對于制造業企業來說，符合減稅條件的很少，建議加大減免稅的力度，對享受減免稅優惠的企業也減少限制條件。建湖縣九龍口金鵬機械配件廠希望國家要加大對小微企業資金扶持力度，在完善現有扶持政策的同時抓好政策的落實工作，讓企業真正得到優惠，幫助企業加快發展，增強發展信心。
2.加強市場開拓，破解需求不足困境
當前市場需求不足問題成為影響企業發展的主要因素，打開銷路是企業面臨的迫切問題，調查中51.6%的企業打算加大銷售投入與力度。射陽縣黃沙港船廠正準備開發新產品以開拓市場。江蘇奧太儀表廠認為目前儀器儀表行業需求疲軟,期盼在人民幣貶值的大好時機下，政府加大相應的政策扶持，提高外貿產品的價格優勢，全面打開產品銷售市場。鹽城泰山稱重設備有限公司希望政府部門進一步規范市場，杜絕假冒偽劣產品對市場的沖擊，促進市場健康有序的發展。
3.降低融資成本，解決企業資金問題
據調查，盡管小微企業資金緊張問題在各方努力下有所緩解，但不可否認融資問題仍是當前困擾小微工業企業發展的一個問題。江蘇益通流體科技有限公司反映由于資金短缺，有業務也不敢接，希望針對小微工業企業經營“短、頻、快”資金需求特點，為小微工業企業貸款打通“綠色通道”，靈活融資。射陽縣益峰無紡布有限公司反映目前流動資金缺乏，希望政府給予小微工業企業適度的財政支持，對產品前景較好的企業提供低息或無息貸款。調查企業均希望進一步降低銀行貸款利率，降低融資成本，幫助小微企業加快發展。
第2篇：企業制度執行情況范文
摘 要 本文從加強現金流量控制、加強財務預算的執行和控制、建立行之有效的獎懲約束機制三個方面論述了加強企業財務預算管理和控制的方法途徑。
關鍵詞 財務預算 管理和控制
近幾年來,隨著企業改革的不斷深化,企業在強化財務預算管理的控制方面的問題日益顯得突出和重要。下面近以此為題進行粗淺談論,以供參考。
一、財務預算管理中存在的問題
主要表現在五個方面:一是部分企業領導對財務預算管理在企業中的地位和作用認識不足、重視程度不夠,沒有把財務預算管理作為企業財務管理的中心環節抓緊抓好。二是財務預算管理的機制不夠健全,管理制度不完善,缺乏完整、規范有序的財務預算審批程序。三是企業財務預算管理的力度還不夠強,發展也不平衡。四是財務預算的內容不完整,不全面。有的企業在制定財務預算時,僅限于營業收入及成本支出的預算,而對于企業的資本性支出及現金流量等方面的預算制定的卻很少。五是在預算執行上還手軟。如企業在財務預算執行中不能嚴格按照預算進行日常的控制與管理,超預算的情況時有發生,考核不嚴格,懲罰不分明。上述表現與社會主義市場經濟發展的需要的現代企業管理的要求很不適應。建立現代企業制度要求企業財務管理必須有超前的意識,打破傳統的事后算賬的管理模式,切實加強財務預算管理,嚴格以財務預算控制企業日常經濟活動的全過程,從而發揮財務預算管理在企業管理中的“核心”作用。
二、如何加強財務預算管理和控制
1.加強現金流量控制是實施財務預算管理的核心。這里所說的現金是指與現金等物價的組合。包括企業的庫存現金、銀行存款以及企業持有的期限短、流動性強、易于轉換為現金、且價值變動很小的投資。(1)現金流量表是編制現金預算的數據來源和編制依據。現金流量預算管理是實施財務管理的重中之重,而編制現金流量預算的數據來源和編制依據是現金流量表。通過對現金流量表上的有關數據進行比較、分析和研究,從而了解和預測企業的財務狀況及現金流轉情況,揭示企業現金的支付能力,從而為科學預算和決策提供依據。通過現金流量表分析,使管理者能夠合理評價企業的收益質量和獲利能力,預算企業未來利潤分配和股利支配情況以及因清算而能分得或償還本金的現金數額,準確估計企業可能產生各種風險的概率,為經營、投資、籌資等預測、決策提供可能的依據;(2)科學的現金流量分析方法是現金流量預測和預算的可靠保證。當前采用的現金流量分析方法主要有結構分析法及變動趨勢分析法等。企業據此取得資料定期編制現金流量預算,以便更好的控制現金流量。現金流量預算與企業成本預算、銷售預算、利潤預算及資本支出預算等密切相關,如銷售預算中的產品現銷收入構成現金流量預算中經營活動的現金流入量,資本支出預算中購入固定資產付現構成現金流量預算中投資活動的現金流出量等,企業的現金流如同人體的血液流,貫穿于企業的各個部位,是企業的生命所在。控制了現金流量即控制了企業的資金運動,使有限資金產生最大的效益,所以加強現金流量控制是實施財務預算管理的核心,成立內部的結算中心,是實施現金流量預算管理的重要手段。為適應當前社會主義市場經濟發展需要,壯大企業實力,企業興辦的三產企業,為了加強現金流量預算的管理和控制,減少資金沉淀,降低企業財務費用支出,使有限的資金形成合力,成立內部結算中心是一種很好的方法。這是控制現金流量并保證資金管理效果的有效手段。一方面,可以利用結算中心的管理職能,將企業內部各單位的閑散資金集中起來,形成資金優勢。平衡各單位的現金流入與流出,按照輕重緩急,統一調度,及時進行內部資金的優化配置,保證重點項目的資金使用,提高資金的使用效益,防止資金的體外循環。另一方面,可以壓縮資金占用和在途時間,加速資金周轉,減少資金沉淀和浪費,提高資金的時間價值。
第3篇：企業制度執行情況范文
一、港口企業在執行全面預算管理時普遍存在的問題
目前，全面預算管理的理念和方法在我國港口企業中已經得到廣泛運用，并取得了一定的成效。但由于對全面預算管理的理解和認識水平參差不齊、相關的管控措施不到位等原因，全面預算管理在相當一部分企業中的推行力度與實施效果還不盡理想，在一定程度上影響了港口企業經營效率的提高以及發展戰略的實施。總結起來港口企業在執行全面預算管理過程中尚普遍存在一些問題。
全面預算組織領導與運行體制不健全。缺乏專門的預算管理組織，或職責界定不清；預算管理部門與業務、職能部門之間協調不暢，相互推諉；財務部門包攬了所有的預算編制工作，業務、職能等部門參與配合較少；沒有建立規范的預算管理制度，預算操作無章可循。
預算目標不合理、編制不科學。預算編制以財務部門為主，業務部門參與度較低；預算編制范圍和項目不全面，各個預算之間缺乏整合；預算編制所依據的相關信息和基礎數據不足，預算目標與戰略目標規劃、經營計劃、市場環境、企業實際等相脫離；預算編制程序不規范，橫向、縱向信息溝通不暢；預算編制方法選擇不當，或強調采用單一的方法；預算下達未經法定程序審批。
預算執行與控制力度不強。預算指標分解不夠詳細、具體，預算指標分解與業績考核體系不匹配，預算責任與執行單位或個人的控制能力不匹配；缺乏嚴格的預算執行授權審批制度，存在預算審批權限及程序混亂，越權審批或重復審批現象，導致預算執行隨意；預算執行過程中缺乏有效監控，沒有健全有效的預算反饋和報告體系，預算差異得不到及時分析或分析不正確、不科學，削弱預算執行控制的效果，對預算差異原因的解決措施不得力，預算分析形同虛設；預算調整隨意、頻繁，預算調整依據不充分、方案不合理、審批程序不嚴格；預算考核不嚴格、不合理、不到位，預算管理流于形式。
二、加強港口企業全面預算管理的對策
1.建立創新型港口集團企業文化，形成創新預算管理的良好氛圍
全面預算管理需要企業文化的支撐，要創新預算管理就要注意對企業創新文化的培植，在此基礎上推行全面預算管理等內部管理控制思想，使企業上至領導、下至員工都能對創新預算管理有一個深刻的認識。通過營造企業創新文化，使預算控制成為職工自覺的內在行為，而不是被動地接受規章制度等外部力量的約束，制度再周全也不可能凡事都規劃到，但企業文化時時處處都能對人們的行為起約束作用，指引員工的行為。使得全面預算管理具有長久性、有效性，才能形成創新預算管理的良好氛圍。
2.建立健全的預算管理組織體系與運行機制
全面預算管理是設及“全方位、全過程、全員”的一項龐大、復雜的系統工程，任何一個環節出現問題都可能影響到整個預算管理的有效性。建立健全預算管理組織體系與運行機制，是有效開展全面預算管理管控最為重要的基礎和保障。要遵循合法科學、高效有力、經濟適度、全面系統、權責明確等基本原則，健全全面預算管理體制。要具備全面預算管理決策機構、工作機構和執行單位3個層次的基本架構。要梳理制定預算管理工作流程，按照不相容職務分離的原則細化各部門、各崗位在預算管理體系中的職責、分工與權限，明確預算編制、執行、分析、調整、考核各環節的授權批準制度與程序，實現以規章制度規范全面預算管理的全過程和各個方面。
3.科學設計預算編制流程
一是要將企業經營、投資、財務等各項經濟活動的各個方面、各個環節都納入預算編制范圍，形成由經營預算、投資預算、籌資預算、財務預算等一系列預算組成的相互銜接和勾稽的綜合預算體系。二是要確保預算編制依據充分合理，應根據集團發展戰略和年度生產經營計劃，綜合考慮預算期內經濟經濟政策、市場環境等因素編制年度全面預算。三是確定預算編制應采取的程序，應當按照由下而上、由上而下、上下結合、分級編制、逐級匯總的程序進行編制。四是要正確選擇預算編制方法，應當本著遵循經濟活動規律，并符合企業自身經濟業務特點、基礎數據管理水平、生產經營周期和管理需要的原則，選擇或綜合運用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、增量預算、概率預算、作業預算等方法編制預算。五是要按照“財務指標為主體、非財務指標為補充”的原則設計預算指標體系，指標要既能體現企業的戰略規劃、經營目標又能體現企業產、供、銷投融資等各項活動的各個環節、各個方面的內容。六是確定合適的預算編制時間，在預算年度開始前完成全面預算草案的編制工作。七是按照《公司法》規定，公司年度財務預算方案應當經股東（大）會審議批準，也可在公司章程中明確由股東（大）會授權董事會行使預先審議批準企業年度預算方案的權利，待企業股東大會召開時再予以追加審批。
4.強化預算的執行與控制力度
一是要將經批準下達的預算指標層層分解，從橫向、縱向、時間3個方面盡可能細化落實到內部各職能部門、各環節和各崗位，形成全方位的預算執行責任體系。二是建立嚴格的授權審批制度，明確集團企業各級主管審批權限，使其分工負責、各司其職，在預算指標內進行審批，并承擔控制預算的經濟責任，集團企業經濟活動中的每筆對外支付的款項，都必須在預算管理的范圍內并經相關部門主管簽字，財務部門方可受理，做到權力和責任的統一。三是要建立預算執行情況分析制度，定期召開預算執行分析會議，通報預算執行情況，研究解決預算執行過程中存在的問題。
5.建立科學合理的預算考核和激勵制度
對預算的執行情況進行考核，監督預算的執行、落實，建立起客觀公正、科學合理的考核指標和獎懲制度，對各預算執行單位和個人進行考核，切實做到有獎有懲、獎懲分明。
第4篇：企業制度執行情況范文
某電子研究所是系中央駐陜事業單位，是一個擁有兩千多人的中型企業。在這個較大的組織體系中，企業制度建設就顯得非常重要，但是現階段也存在一些問題：研究所現階段由于對機關的業績無法準確評價，針對機關特色，制定了一套KPI體系，機關部門有一個重要的指標就是根據制定文件的數量、字數等來進行業績評分，這樣的評價體系直接造成機關為了提高自己的分值，大量的起草制度，增加制度中的文字數量，將一個簡單的表述寫的冗長，并且出現了大量空洞的、不切實際的、甚至與企業愿景相悖的制度，而這些制度的出現，撼動了制度的權威性，使得人們無法判斷出哪個制度是真正為了解決大家問題的，哪個制度是為了解決起草者問題的。制度的執行力出了問題，最重要是企業文化建設不到位所導致的。企業的各職能部門對文化建設認識不足，導致各職能部門的制度建設沒能和企業愿景保持一致，甚至相悖，這樣的制度無疑無法貫徹實施企業的最終目標。并且，企業的執行力不足，主要和職能部門對企業文化的理解有關。由于個人差異，每個人對企業文化的理解可能也會有所區別，如果在沒有理解透徹的情況下進行制度建設，可能會背道而馳。某電子研究所是成立40余年的老國有企業，企業制度制定工作缺乏科學、規范、合理、全面的方法，轉換國有企業的呆板體制，建立現代的企業制度是急需解決的問題。現代企業制度是指以市場經濟為基礎，以完善的企業法人制度為主體,以有限責任制度為核心,以公司企業為主要形式,以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業制度,其主要內容包括:企業法人制度、企業自負盈虧制度、出資者有限責任制度、科學的領導體制與組織管理制度。而現代企業管理的出現，是符合市場規律的，是適應社會發展的，企業作為社會的一種組織形式，進行現代企業制度改革是企業發展的必經之路。
解決問題的方法
針對研究所制度現狀，我們制定好制度就可以收到很好的效果。針對制度的良莠不齊，只能用嚴格的審批制度去約束。面對現階段對機關部門的績效體制，對擬發的制度進行嚴格的審批，可以約束制度起草部門只管量不管質的問題。有實際意義的制度，使制度具有可操作性，這樣才能逐漸增強制度在人們眼中的嚴肅性，提高制度的權威。企業制度建設是企業文化中重要的組成部分，企業制度應該與企業愿景保持高度一致，只有將企業制度做扎實，不浮于形式，才能增加其可操作性。首先，制度的制訂者要深入調研，認真征求相關部門的意見，切忌照抄照搬，要避免制度間的內在沖突，使制度具有可操作性和可考核性。新制度出臺在試行期內，制度制定部門要追蹤制度的執行情況，及時發現問題，總結修正后再正式頒布實施。其次，企業全體人員特別是領導干部一定要從思想上高度重視制度的作用，形成人人認同制度、自覺遵守制度的良好氛圍，如果一項制度只是寫在紙上而沒有刻在人們的心里，那將形同虛設。最后，要維護制度的嚴肅性。制度是企業內部的“法律準則”，具有權威性和強制性，一旦頒布必須認真執行，否則，有令不行，有禁不止，制度將會失去嚴肅性，管理會處于混亂狀態，所以做到制度面前人人平等，一旦發現違反制度的現象，就要堅決處理，以維護制度的嚴肅性。3現代企業制度是一種先進的管理制度，通過建立現代企業制度來轉換國有企業的經營機制，是建立社會主義市場經濟體制的關鍵環節之一。所以，轉換國有企業的經營機制不能就機制談機制，必須進行企業制度創新或企業制度變革。建立現代企業制度，可以增強國有企業的活力，是在社會主義市場經濟體制條件下公有制的有效的微觀實現形式。但是，在變革中，我們也應該清楚，由于國有企業的特殊性質，完全依據現代企業制度的概念去改革也是不切實際的，因為產權問題，政企問題都是無法逾越的鴻溝，所以在國有企業改制中，現在企業制度思想只是一種改革的新思路，不能照搬照抄，只能進行有針對性的、有特色的變革。
第5篇：企業制度執行情況范文
摘要分析當前供電企業實施財務預算管理存在的主要問題，提出如何構建財務預算管理體系與完善供電企業財務預算管理的幾點思考。
關鍵詞供電企業財務管理主要問題管理體系幾點思考
隨著我國電力工業“廠網分開、競價上網”改革的不斷推進，最終結果是使供電企業走向市場，成為競爭的主體。這在客觀上要求供電企業必須開辟全新的管理模式，建立新的管理機制。財務預算管理是企業管理的核心內容，它利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定經營目標。本文結合工作經驗，對供電企業預算管理進行一些粗淺的分析和探索。
一、當前供電企業實施財務預算管理存在的主要問題
1．預算管理的認識不足，機構不夠健全
部分供電企業未設專門預算管理機構，也未設立專門的預算管理委員會，有的企業雖設立了專門的組織機構，也成立了預算管理委員會，但只是滿足于做表面文章，并沒有發揮其真正的職能。許多職能部門在觀念上一直誤認為財務預算是財務部門的事，抱著事不關己的態度，工作上不加以配合，給財務預算工作帶來一定的困難。
2．預算制定前的調研不夠，脫離實際
很多企業以歷史指標值和過去的生產經營情況為基礎，來確定未來的預算指標值，沒有認真地對企業的未來活動作評估，缺乏必要的客觀性。部分企業對編制的內容缺乏市場調查依據，忽略了某些環節，只是籠統地估計，數據不準確，會使預算指標缺乏客觀性。
3．沒有融入全面預算的理念
不少供電企業缺乏較為完整的預算指標體系，沒有編制包括收入預算、資本性支出預算、資金收支預算等一系列涵蓋各領域在內的總預算，沒有將經營的各個階段有機地聯系在一起，僅僅只對成本費用進行預算控制。
4．工作重點放在預算的編制上
許多企業在預算編制完成以后，就如釋重負地似乎完成了所有的預算工作，對于以后的預算執行及其執行結果漠不關心。殊不知，預算的執行、控制過程卻是整個預算體系的重中之重，是影響預算管理效果的重要環節。
5．缺乏有效的考核與激勵措施
考核和獎懲措施落實不到位已經成為影響企業預算目標無法很好實現的重要原因。以考核結果對其進行獎懲時，被考核方過多地強調客觀因素對經營績效的影響；而考核方則經常帶有個人情感去評價被考核方；或者考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使考核工作流于形式。
二、供電企業應如何構建財務預算管理體系
1．建立預算管理組織機構，構建預算組織體系
（1）成立以單位負責人親自掛帥、由單位行政領導班子以及各主要部門負責人組成的預算管理委員會，使之真正成為預算管理的最高權力機構，充分體現預算的權威性、全面性和效益性。預算管理委員會的主要職責是擬訂財務預算目標、制定財務預算管理的具體措施和辦法，審議平衡財務預算方案，組織下達財務預算，協調解決財務預算編制中的問題，組織審計、考核企業財務預算的執行情況，督促企業完成財務預算目標。
（2）建立以財務部門為主，多部門為輔的預算管理體系。財務部門在單位負責人的領導下，具體負責組織企業財務預算的編制、審查、執行、匯總、上報、下達、報告等具體工作，跟蹤監督財務預算的執行情況，分析財務預算與實際執行的差異及原因，提出改進管理的措施和建議。而供電企業的有關職能部門也要具體負責本部門業務涉及財務預算的編制、執行、分析、控制等工作，并配合財務部門做好企業總預算的綜合平衡、協調、分析、控制、考核等工作。
（3）建立“金字塔”型的財務預算管理體系。供電企業所屬的二層單位是企業主要的財務預算執行單位，在本企業財務部門的指導下，歸口管理的職能部門負責統計歸口各項費用預算的編制，并把指標層層分解給二層單位，形成一級對一級，層層分解、層層落實、層層考核，確保財務預算執行的順利進行。
（4）建立預算管理委員會例會制度，每季度至少召開一次，對預算執行情況進行檢查和分析，找出存在的問題，并有針對性地提出解決方案和措施。
2．明確財務預算的基本內容與編制形式
（1）企業財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內企業資金的取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運作所作的具體安排。在預算編制時，應按先業務預算，后資本預算，最后財務預算的流程進行，并按照各預算執行單位所承擔經濟業務的類型及其責任權限，編制不同形式的財務預算。
（2）預算管理是一種全員、全方位、全過程的管理，預算的內容必須涵蓋企業經營活動的全部。按業務內容的不同，分設不同部門業務預算表。如：生產部門提供固定資產修理、技術改造等項目的預算，應按資本性支出的明細內容設置預算表；規劃建設部提供的預算期基建、小型基建等預算，按此有關內容設置工程預算表；營銷部門提供預算期的售電結構、售電單價等，設置電量結構明細分類預算表；另外還有人資部門的工資、社會保險預算和物資供應部門的物資采購預算，等等。這些業務預算涉及企業各個職能部門和每個員工，它們是編制財務預算的基礎，以各項業務預算為起點，以企業的預算目標為核心，方可編制包括損益預算、資產負債預算和現金流量預算在內的財務預算。
3．正確把握財務預算的編制程序
財務預算編制的原則是自上而下采集數據、自上而下分解目標。預算數據采集必須貫徹到本單位的基層部門，因為只有這樣得來的數據才能真實反映整個企業的需要。編制完成后，還應征詢各方意見做出可行性分析，在報上級部門審批后進行預算指標分解，決不能憑空設定數據后進行硬性分解，否則不但預算目標完不成，還會因為預算指標分配不科學引發各種予盾。
4．加強財務預算的執行與控制
如果“光打雷不下雨”，編制預算就沒有實際意義，考核也就等于一句空話。企業財務預算一經批復下達，各預算執行單位就必須認真組織實施。將財務指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各環節和各個崗位，形成全方位的財務預算執行責任體系。供電企業應當利用財務報表監控財務預算的執行情況，及時向預算執行部門、預算管理委員會、單位負責人等提供財務預算的執行進度、執行差異及其對企業財務預算目標的影響等財務信息，促進企業完成財務預算目標。
5．規范預算調整程序
預算是為了把握未來的變化，適應形勢的發展，使企業的各項經營活動均處于“受控”狀態，而不是束縛自己的手腳。在預算執行過程中，當實際的變化超出預計很多時，就需要調整預算。但是預算的調整必須要有一定的程序，需要規范預算調整的權限和流程，有關歸口管理部門，應對不同預算項目的調整提出申請，依照不同的規程審批后，方能予以調整。只有這樣才不會削弱預算控制的力度，增強預算管理的嚴肅性，提高預算編制的準確性。
6．建立健全財務預算的分析與考核制度
（1）供電企業應建立健全分析制度，由預算管理委員會定期召開財務預算執行分析會，通過對預算執行結果與預算進行比較，從定性與定量兩個層面，充分反映預算執行部門的現狀、發展趨勢及其存在的潛力，對預算執行存在偏差的，應充分客觀地分析產生的原因，并提出相應的解決措施或建議。預算年度終了，預算管理委員會應當向單位負責人及上級主管部門報告當年預算執行情況，并依據財務預算完成情況和財務預算審計情況，結合當年的內部經濟責任制，對預算執行部門進行考核。
（2）加強預算管理的考核工作。“考核與獎懲是預算管理的生命線”，只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理落到實處。通過比較預算執行結果與預算目標差異，分析差異形成的原因，評價責任主體的工作業績，按照獎懲制度把預算執行情況與經濟利益掛鉤，獎懲分明，從而最大限度地調動各部門、各員工的積極性和創造性。
三、關于完善供電企業財務預算管理的幾點思考
1．要加強各職能部門之間的溝通與協作
在財務預算管理中，許多預算項目的編制、審核、執行都需要計劃、生技、營銷、基建等多個部門之間的相互配合、相互協調。因此，各部門之間的信息溝通、相互協作就成了影響財務預算管理效果的非常重要的因素。財務預算管理強調協同，預算管理從領導班子、各部門乃至每個員工的責、權、利關系角度出發，明晰它們各自的權限“空間”，從而科學地管理和可靠地執行，使預算決策、預算行為與預算結果得到高度的協調和統一。
2．要落實管理制度，提高預算的控制約束力和適應性
供電企業應樹立“面向市場搞預算”的新理念，在兼顧可靠性的基礎上使預算指標經得起市場的檢驗。預算管理的本質要求是一切經濟活動都圍繞企業目標的實現而開展，預算一經確定，在企業內部即具有“法律效力”，在預算執行過程中落實經營策略，強化企業管理。企業的執行機構按照預算的具體要求，按“以月保季，以季保年”的原則，編制季、月滾動預算。按照預算方案跟蹤實施預算控制管理，重點圍繞資金管理和成本管理兩大主題，適時實施必要的制約手段，把企業管理的種種方法策略融會貫通于執行預算的過程中，最終形成全員和全方位的預算管理局面。
3．推進經營管理系統FMIS的預算管理模塊，增強預算管理剛性
預算執行控制的最高形式是計算機系統控制，如FMIS系統，加快財務管理信息化建設，通過FMIS系統功能設置，固化各項業務流程。依托先進的技術對預算的執行情況進行動態的實時監控，增強預算執行中的“硬約束”。運用先進的計算機系統可以減少預算執行的工作量，達到對預算實時控制的目的，也為進一步細化預算、硬化控制提供現代化的手段，將預算編制流程、預算執行流程、預算調整流程固化為計算機運行的程序，可以避免很多人為因素，增強預算管理應有的剛性。
4．建立預算反饋信息體系，確保預算目標的完成
供電企業應建立實時報警、實時分析預算執行差異的財務預算系統差異分析體系，變事后控制為事前、事中的預算過程控制，也可以采取定期召開預算分析會議、報表分析、文字說明、口頭匯報等多種形式，對預算的執行情況進行全面分析，及時反映預算執行過程中發生的新問題，查找形成的原因，提出控制措施，適時監督預算的執行。
總之，財務預算管理是一種科學的管理工具，只有與企業的管理實際緊密結合起來，才能真正發揮其效能。供電企業要通過進一步完善財務預算編制工作，增強財務預算的科學性、透明性和權威性，以適應社會主義市場經濟發展的要求，為建立和完善現代企業制度奠定堅實的基礎。
參考文獻：
[1]魏寧霞.淺談供電企業預算管理.寧夏電力.2007.
[2]中國注冊會計師協會.財務管理.中國財政經濟出版社.2007.
第6篇：企業制度執行情況范文
一、加強內部控制與監督的必要性
在國有控股公司所有權與經營權相分離的情況下，國有單位作為控股公司的主要出資者（所有者），其主要職能是通過公司股東會和董事會進行決策、激勵和監督，以間接管理為主。而作為經營者的以總經理為首的經理層，其主要職能則是計劃、組織、協調和控制，以直接管理為主。在對國有控股公司的管理過程中往往存在一種傾向，就是認為所有者應盡量少地干預經營者，盡量擴大經營者的權利。這實際上是一個極大的思想誤區，事實上在市場經濟很發達的資本主義國家，作為一個資本家，他可以把企業的日常經營權交給所聘用的經營者，但他絕對不會放棄對企業重大問題的控制權，更為重要的是他也不會放棄對企業經營者的日常經營狀況的監督權。在這種日常監督之下，一旦發現問題就會及時采取措施，把損失降低到最低程度。另一方面，由于在經營管理中存在道德風險和信息不對稱的原因，如果缺乏有效的監督制約機制，則公司的決策機制和激勵機制也會形同虛設，法人治理結構從根本上講不可能有效，公司長遠的健康發展也會失去基礎。
從近幾年來國有單位對其控股公司的管理實踐來看，存在兩種傾向：一是把控股公司作為下屬單位來對待，董事長、總經理以及公司經營班子等全部由國有單位任命，控制過死。造成總經理權力過弱，公司缺乏活力；二是對控股公司流于管理，沒有進行控制與監督，使總經理權力過大，董事會形同虛設，權力失衡。這兩種傾向都不利于公司的發展。
二、內部控制與監督的內容
1．作為國有控股公司控股方的國有單位對公司進行內部控制與監督的依據是《中華人民共和國公司法》、《公司章程》、股東會和董事會的有關決議、公司內控制度以及國家有關法規等。根據公司法，公司的組織機構和職能為：
股東會。公司法第38條規定了股東會所行使的職權。股東會會議由股東按照出資比例行使表決權，因此作為國有控股公司的控股方，國有單位是通過股東會的形式，采取制定公司的經營方針和投資計劃，委派和更換公司董事長、董事、監事人選等方法，通過控制董事會和監事來完成對公司的控制和監督的，使公司按照控股股東方的經營思想和方向去發展，這是公司法賦予控股方的權利，而控股方在享有上述權利的同時，它所承擔的義務就是除采取上述方式外，不得直接干預公司的經營活動，否則就是違法行為，要承擔一定的法律后果。
董事會。公司法第46條規定了董事會的職權。董事會對股東會負責，由于公司董事會中董事的人數是按股權比例設置的，因此董事會實際上也是由控股方控制的。同時董事會通過對公司經營者人事權的控制即聘任和解聘公司總經理。副總經理和財務負責人，對經營權的控制即決定公司的經營計劃和投資方案，對財務的控制即制定公司的年度財務預、決算方案、利潤分配方案等來實現對公司的控制。董事長一般由控股方委派。
總經理。公司法第50條規定了總經理的職權。總經理對董事會負責，組織實施董事會決議，全面主持公司的日常經營管理工作。通過擬定公司內部管理機構設置方案和基本管理制度、制定公司的具體規章、提請聘任或解聘公司副總經理和財務負責人等來實現對公司的管理。如果說董事會的決策主要是關于控股公司的整體戰略部署的話，則總經理的決策內容主要是有關戰略實施的決策，并更多地與公司直接有關。
2．對國有控股公司來說，其最終目的和動力是追求最大利潤。控制的目的是為了權利制衡，使決策機制更加科學，監督的目的是使控制機制更加有效，同時也必須充分發揮激勵機制的作用，比如說年薪制、期股等。對公司進行內部控制與監督的內容與公司的組織機構和職能密切相關。首先，這種內部監督是單向分層次的，即只能是股東會對董事會進行監督、董事會對總經理進行監督。
國有控股公司控股方的國有單位對公司董事會的監督內容有：（1）公司經營方針和投資計劃的執行情況；（2）年度財務預、決算；（3）其他股東會審議批準事項的執行情況。其監督形式有三種，一是通過股東大會；二是通過公司監事履行對公司的監督職責；三是有權決定對公司董事長的任期審計以及通過董事會對公司進行審計。在實際經營管理過程中發生的公司控股方的國有單位負責人往往在日常工作中干預公司董事長和總經理的正常工作的行為是錯誤的。對于控股方的戰略意圖，應由委派到公司的股東代表通過股東會的方式去體現，這不僅是公司法的要求，而且也是對其他小股東的尊重。否則國有控股公司和國有獨資公司在決策形式上就沒有區別，不僅有體市場經濟規律，而且當公司由此而遭受經濟損失時，其他股東有向控股方股東提出賠償損失的權利。
董事會對總經理的監督內容有：（l）公司經營計劃和投資方案的執行情況；（2）年度財務預、決算的執行情況；（3）目標責任制考核情況；（4）其他董事會制定的有關方案執行情況。其監督形式有：一是委托社會中介機構對公司進行審計；二是委托公司內部審計部門對財務部門進行審計監督。在實際管理過程中，董事長直接干預總經理的正常管理工作的做法是錯誤的。
其次，控股方國有單位負責人、公司董事長（一般是控股方股權代表）和總經理之間不是上下級關系。依據公司法，控股方國有單位負責人和公司董事長之間是一種委托關系，即委托公司董事長代表國有單位在股東大會上和公司董事會上行使表決權；公司董事長和總經理之間應當說沒有直接關系。董事長的職責是召集和主持公司董事會，但董事長并不能代表董事會，總經理是向董事會負責，而不是向董事長負責。公司董事會和總經理之間是一種契約關系。在進行內部監督過程中，弄清上述關系，有利于正確行使監督權利，分清經濟責任。
三、對國有控股公司的日常監督
由于作為委托人的國有控股單位與作為受托人的經營者在經營管理信息的獲取方面處于不對稱的狀態，為防止經營者操縱會計行為以提供虛假信息，委托人采取各種方式加強對公司經營管理信息的監督是非常必要的。這種監督是在所有權和經營權之間的一種權利制衡。
公司董事長應由國有控股單位委派，是公司法定代表人。根據會計法的規定，單位負責人對本單位的會計工作和財務會計報告的真實性、完整性負責。試想，如果對公司沒有有效的日常監督措施，負責就沒有基礎。在實際工作中，作為國有控股單位對公司的日常監督方式有：（l）委派財務總監。其主要職責是對公司董事會所做出的各項重大經營管理決策、財務決策的合理、合法性進行監督，對總經理執行董事會決議的情況進行監督，并有權對董事會、總經理做出的損害公司利益的行為予以糾正。這種監督方法具有直接、及時和與公司經營管理措施同步，有利于及時發現問題的優點，缺點是加大了監督成本；（2）充分發揮公司監事或監事會的作用。根據公司法第54條的規定，監事或監事會有權檢查公司財務，并對董事、總經理執行公司職務時的違法、違規、違反公司章程的行為以及損害公司利益的行為進行監督和糾正。這種監督方式的優點是節約監督成本，缺點是監督具有滯后性。
四、對國有控股公司的內部審計監督
第7篇：企業制度執行情況范文
內部控制制度的設計和執行是內部控制制度建設需要考慮的兩個方面,而監督機制是保證內部控制良好運行的機制,如果缺乏有效的監督,企業的管理者就不能隨時了解企業的狀況和存在的問題。在零售業,利潤微薄已經成為眾所周知的信息,即使是國際零售業巨頭沃爾瑪,其稅后利潤率也只達到3%,其他企業的利潤更低,監控的缺失主要在于領導者對于內部審計不夠重視,監督理念較弱,內部審計人員缺乏造成的,很多企業未設立審計機構,或者即使設立也沒有發揮應有的作用。
二、改進措施
1、統一會計機構設置和會計核算
會計機構的設置方式對于企業的會計核算工作和財務控制影響重大。若門店企業受時間和空間影響較小,連鎖企業在注冊時應該將之注冊為分支機構,同時設置統一的會計機構進行核算,會計賬簿也只設置一套;若門店企業受時間和空間影響較大,那么連鎖企業應該將其作為獨立的機構,分別設置會計機構和會計賬簿,并建立總部控制的會計系統。所以,實行總部的統一核算,對于零售門店的會計核算能夠起到重要的監督和控制作用。
2、加強財務人員的控制
會計人員的質量對于企業的會計工作的效果具有重大的影響,因此,對于本市區的財會負責人應該由總部進行聘用和分配,財務人員的管理也應該由總部進行管理,而對于跨市區的連鎖企業的財務負責人也應該由總部進行委派,集中管理負責人的績效考核和薪酬分配,對于其他的財務人員也應該由總部進行選聘,但是可以不納入總部的統一管理體系,由各分店靈活的管理,通過總部的選聘就可以提高財會人員的素質和水平,有利于財務管理工作的進行。為保證以上目標的實現,連鎖企業應該建立統一的人力資源管理系統,隨時了解財務人員的狀況,促進其不斷地更新和流動。
3、完善內部組織結構
連鎖企業的規模較為龐大,因此科學合理的組織結構設計是保證企業正常運行的制度基礎。組織結構的設計應該堅持權責對等、精簡高效、運轉協調的原則,綜合考慮企業的性質、文化、行業、業務、戰略等方面的因素來確定;其次,企業要明確董事會、監事會以及管理層的職責、工作流程、任職資格等方面的權利和職責;再次,對于企業的重大決策、重大事項以及人事任免等方面決策應該實行集體審批制度;最后,企業應該明確各職能部門的職責,堅持互相牽制、相互協調的原則。完善的公司治理機制是保證以上目標實現的機制,因此,完善現代企業制度,加強企業制度的完善是優化連鎖企業制度設計,提高運行效率的保證。
4、完善內部審計制度,發揮內審的監督作用
內部控制制度是保證企業戰略目標實現的制度保證,內部審計是企業內部控制的一個個組成部分,也是監督內部控制制度順利執行的主要力量,是對內部控制的再控制,可以幫助企業管理者隨時了解政策執行的效果和經營業務中出現的問題,為財務管理提供建設性意見。所以零售企業總部應該設置內部審計機構,定期或者不定期對各零售企業進行內部審計,主要針對各門店的財務收支、經濟效益、經濟責任、內部控制等進行評價和監督,通過內部審計的執行,可以隨時了解各門店的整體財務狀況和經營效果,還可以對門店企業規章制度的執行情況進行評價,從而對于各門店的制度問題和經營問題提出改善措施,避免各分店財務舞弊行為的發生,從而達到零售企業總部對各分店的財務控制。
5、加強全面預算管理制度
全面預算制度也是實現總店統一控制的一種方式。連鎖總店可以通過總預算和分預算來明確各門店的職責和權利,把企業的總體財務目標分配到各個門店,實現對分店的有效控制。預算的編制是一個系統的過程,既要考慮到總店的目標,還要分析各分店的實際情況,采取自上而下和自下而上相結合的方式,積極聽取各分店部門的意見進行編制,同時注重重要性原則。預算編制完成后,可能會和企業的實際情況存在一定的偏差,為了確保預算的有效執行,連鎖總部和分店之間應該保持良好的溝通和交流,信息反饋系統是企業實現跟蹤監控的保證,可以對實際值和預算值的差異進行全面分析,以檢查預算的執行情況。全面預算管理是一種時時的動態管理方式,可以實現預算的事前、事中和事后控制,就有較強的實踐意義。
6、完善信息系統和網絡化建設
信息技術的發展為連鎖零售企業的統一管理提供了更大的可能和便利,總部和各門店之間可以通過網絡平臺實現快速的溝通。所以連鎖企業可以使用總部控制的財務軟件,隨時了解和監控各門店的財務情況,選擇在必要時進行干預;其次,總部可以使用辦公自動化系統實現對門店財務票據的審批,然后再由各門店進行獨立核算,這樣可以及時發現不合理、不合法的票據,并追究相關責任人的責任;最后,企業還可以利用互聯網對交易進行集中管理,下屬門店的交易信息可以通過服務器即時傳輸到總店,總部就可以對相關財務數據將進行處理,這樣門店的數據可以在總部實現統一的核算,保證了財務信息的質量,實現了統一管理。
7、加強資金管理
第8篇：企業制度執行情況范文
關鍵詞：全面預算管理 運用 改進
全面預算管理是企業現代化管理的重要手段，它對充分配置資源，使企業效率最大化，對于規范企業按照集團戰略向著既定的目標運行，具有控制、導航的作用，但仍存在著一些問題。本文通過研究全面預算管理在實際工作中的應用情況，分析實踐中主要存在的問題，以期探索改進全面預算管理的途徑。
一、企業全面預算管理概述
（一）全面預算管理的含義
全面預算管理是指企業利用財務指標和非財務指標，對企業未來一定期間內的各項活動，進行合理的預計、測算，考評。全面預算管理包含三個方面的，一是全面，是一種全方位、全過程和全員的管理模式，二是預算，是對企業經營活動的事先管控，指導。三是管理，要求企業對全面預算的執行結果進行考評。全面預算管理三個方面缺一不可，只有同時具備這三個方面，企業的全面預算管理工作才能順利開展，全面預算管理的質量才能有所保證。
（二）全面預算管理的作用
古人云：凡事預則立，不預則廢。全面預算管理在實踐中主要有下面幾個作用：
（1）有助于促進企業實現戰略目標。
（2）通過編制預算，可以協調企業資源，保證企業資源合理配制與使用。
（3）各職能部門統一于企業的整體目標之下，溝通協調起來更方便。
（4）為公司的管理考評提供了依據。
二、全面預算管理在實際中應用及面臨的問題
上世紀90年代中后期，全面預算管理的概念逐步為我國的大型國有企業所接受，到了21世紀的今天，中型、及部分小型企業也開始逐步推行全面預算管理，對于大多數企業來說，全面預算管理不再是一個新鮮名詞。下面我把全面預算管理在企業應用的現狀簡單介紹一下，著重分析企業預算管理面臨的問題。
（一）預算管理應用的現狀
1、預算的編制程序
企業預算編制程序大致分為以下幾步，第一步由集團公司根據集團戰略目標下達大致預算數。第二步由企業分解集團公司下達的預算指標到各職能部門，各職能部門根據前一年的工作業績，結合第二年的市場情況及部門發展的要求，編制部門預算，并上報企業預算編制部門；第二步由企業根據各部門預算及集團公司預算，編制本企業預算并上報集團公司；最后由集團公司下達本單位最終預算指標。
2、預算的執行
企業將預算指標層層分解、落實到各職能部門，并按時序進度指標控制預算的執行。企業一般由預算管理委員會或財務部對預算的執行情況進行總體分析，通報，對于超預算指標，按規定的流程和程序進行審批。
3、預算的考核
企業按月度、季度、或年度對預算執行情況進行考核，考核力度視企業不同而不同，也有部分企業根本就沒有把預算管理的執行情況納入企業考核體系。
（二）預算管理面臨的問題
1、企業對全面預算管理的重視程度不夠
全面預算管理涉及企業人、財、物各個方面，對企業的經營行為具有控制、導航的作用。而在實際工作中，不僅員工、部分領導也認為全面預算是財務部門的事情，指定財務部門全權負責預算的編制、執行，考核。財務一言堂，預算指標的合理性，各責任單位的重視度可想而知，更不要提預算的考核力度了。
2、全面預算管理組織設置不夠科學有效
目前企業預算組織設置主要存在以下問題：不夠高效、有力；太過繁瑣、成本過高；權責不夠明確。
3、全面預算編制方法不夠科學合理
有些企業在預算編制過程中，僅以歷史數據為基礎，結合預算期的情況，簡單地進行加減，便形成了本期新的預算，還有企業編制預算時采用傳統的增量預算編制方法，不考慮企業所處環境的變化和企業的發展，僅僅以上年實際發生數為編制基礎，這種做法往往陷人“承認過去的都是合理的”的誤區，一旦兩年情況相差較大，企業預算的準確性根本無法保證。
4、全面預算管理的控制、考評不夠嚴格完善
預算控制基本上是事后控制，且超預算現象處理力度不大，無法充分發揮全面預算的激勵和約束功能。這種獎懲制度不合理，業績評價不公平、不客觀的現象，挫傷了員工的積極性，導致預算管理失敗。
三、完善企業全面預算管理體系的措施
針對全面預算管理在企業運用過程中出現的問題，可以著重從以下幾個方面入手完善全面預算管理體系：
（一）培育預算管理實施土壤，樹立全面預算管理觀
在推行全面預算管理過程中，企業上下必須高度重視，恢復其“對未來進行管理、對資源進行配置、對管理制訂標準”的本質，要積極促進企業文化和預算管理逐步融合；上至企業領導下至每一個企業員工，都要充分理解全面預算管理對企業的意義，自覺主動地做執行企業預算的排頭兵。
（二）建立有效的全面預算管理機構
企業可以根據自身規模設置預算管理決策機構和工作機構，機構人員可以是專職也可以是兼職，以便為預算管理提供組織保證。決策機構必須由企業高中層人員組成，除因為他們熟悉企業及市場情況，能保證預算指標的合規合理外，還能為預算的順利執行提供保證。工作機構由各職能部門人員組成，。負責預算的編制、審核及執行情況的考核工作。兩個機構通力合作，互相配合，保證企業預算指標合理，執行高速有效。
（三）完善全面預算編制方法
企業在預算編制過程中，應對國際國內政治、經濟形勢有所了解，對行業的未來發展趨勢有個清醒的認識，再結合企業自身的實際情況，采用不同的預算方法編制預算，細化各項預算指標顆粒度。對于預算的編制方法，可以從多種維度出發，采用維度不同，預算方法不同，也可以幾種維度方法穿插使用，以提高預算編制的準確性。
（四）加強全面預算管理的監控
首先要建立全方位全過程的預算監控體系，并與會計、審計等工作結合，構成多道防線，避免預算失誤與差錯，不斷提升預算指標過程化管控的水平和能力。
其次加強重點預算執行控制，特別是強調核心業務和現金流量的控制，從而達到事半功倍的效果。
最后注重預算均衡性的控制。會計不是對企業經營活動的被動反應，要參與企業的日常經營活動，提高精確化管理的水平，把預算指標分解落實到每個月份、每個季度，以便根據指標執行情況，及時找出業務發展及預算執行中潛在的風險和存在的問題并加入修正，為全年預算指標的順利完成奠定基礎。
（五）建立健全全面預算考核與業績評價機制
為了保證預算的有效執行，必須建立相應的考核機制，否則預算就會流于形式。企業按月、季、年定期對全面預算執行中存在的問題進行分析，并提出相應整改措施。對于超過預算指標的事項，嚴格控制，加大審查力度，并對相關責任人進行經濟考核，同時減少人為調整因素，確保預算的剛性。
四、提高全面預算管理的水平
第9篇：企業制度執行情況范文
如果說傳統審計是監督，管理審計則把服務與監督有機結合在一起。傳統意義上的審計，其工作對象是被審計單位提供的各種會計資料，著重查找財務范圍的問題，并未深入管理領域和經營領域查找深層次的問題。而管理審計是在現代企業制度下，內部審計不僅要查錯糾弊，維護財經法紀，而且要對企業生產經營和管理制度等方面的問題進行測試和評價，并針對管理和控制制度等方面存在的漏洞及缺陷，提出改進措施，使企業加強管理，優化資源配置，提高經濟效益。從這個意義上說，煙草行業的管理者及其員工只有提高了對管理審計重要性的認識，才能充分發揮其作用。
二、實施內部控制制度評審，健全內部控制制度
1.審查企業內部控制制度的建立情況。管理審計要對煙草行業內部控制制度的建立情況進行審查和測評。查看煙草行業是否建立了內部控制制度，查看煙草行業的內部控制制度是否合乎國家的法律法規，查看煙草行業的內部控制制度是否合乎本行業的實際情況，查看煙草行業內部控制制度是否完整，查看煙草行業內部控制制度是否與其他企業制度配合協調。通過管理審計一旦發現弊端，要向煙草行業管理者提出糾正和改進意見，使煙草行業所制定的內部控制制度更加完善，更加合理。譬如：當通過管理審計發現煙草行業尚未建立內部控制制度，就要給行業的管理者提出必須及時建立起來；當發現煙草行業內部控制制度與國家的法律法規有抵觸，就要提醒行業的管理者必須及時廢止與國家現行法律法規及政策精神不相符合的內部控制制度而代之以嚴格、規范、合法的內部控制制度；當發現煙草行業建立的內部控制制度與其他制度不匹配或者不協調，就要提醒行業管理者必須綜合兼顧本行業各方面的實際情況，對所制定的內部控制制度進行適度調整，使之對本行業的生產、經營、管理等諸方面發揮有效的內部控制作用。
2.審查企業內部控制制度的執行情況。管理審計要對煙草行業內部控制制度的貫徹執行情況進行審查與評價。查看煙草行業所制定的內部控制制度執行與否，在執行中有無相應的信息反饋，是否將執行中發現的問題及時上達行業管理部門并采取了相應的控制措施，有無對內部控制制度執行的考核機制，考核的效果如何；查看煙草行業內部控制制度的執行是否加強了行業的內部管理，是否對生產、經營、銷售的各個環節控制適當，對行業內部成本、費用的控制是否有效，行業的經濟效益是否得到提高。在管理審計中如果發現了問題，就要對行業管理者提出改進完善的意見與建議。
三、實施風險管理評價，降低企業風險
管理審計要對煙草行業的風險進行審查與測評，當發現本行業因國際國內及行業自身的原因正在面臨某種風險時，就要及時提醒行業管理者加強防范，并有針對性地提出規避風險的辦法，使本行業在風險可控的范圍內健康運行。
四、同步財務收支及經濟責任審計，提升企業內部管理水平
同步財務收支及經濟責任審計，就是在財務收支及經濟責任等審計過程中同步實施管理審計，將管理審計與財務收支及經濟責任審計有機結合，減少不必要的重復審計。在財務收支及經濟責任審計時，既關注資產、損益及權益的真實性和完整性，還增加對其資產、損益及權益的增減變動的管理情況進行審計評價；既對行業經營、專賣管理的結果進行核實確認，又增加對經營、專賣管理的流程管控和審批程序進行管理審計評價，此可謂“一箭雙雕”。例：傳統的財務收支審計對貨幣資金的審計一般只需審計貨幣資金的賬賬、賬實是否相符，資金是否完整、真實。管理審計還需對貨幣資金安全、完整準確的過程管理進行審計評價。如銀行調節表編制是否及時，審批流程是否齊全；貨幣資金的賬務處理是否及時；現金盤存制度是否落實到位；保險柜管理是否合規，印章是否嚴格分人保管；是否存在一人分管支取貨幣資金的所有票據和印章；內部分工是否遵循內部牽制制度；過夜資金是否核定合理；出納是否兼任稽核、會計檔案保管和收入、支出、費用、債權債務賬目的登記工作等。再如傳統的財務收支、經濟責任審計只需對業務經營、專賣管理的銷售數量、銷售結構、案值、案件進行核實，管理審計還需對業務經營、專賣管理結果所采取的措施進行審計評價，評價銷售數量增減所采取的措施是否符合國家和行業規定，是否存在買大戶，銷售價格是否到位，是否存在賒銷行為；評價專賣案值、案件采取的主要措施，查看專賣是否文明執法，是否存在不符合行業規范的行政管理操作行為，是否存在利用職務之便收受非法所得等，同時對業務經營和專賣管理過程中有代表性和創新性的措施進行總體和評價及推廣，從而提供企業整體管理水平。
五、實施各類專項管理審計，提升企業專項管理水平
