項目化管理流程精選(九篇)

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第1篇：項目化管理流程范文

關鍵詞：合同管理；管理流程；信息系統；界面管理

1引言

大型項目的合同種類繁多，傳統的手工管理方法耗時費力，很難實現合同信息的快速提取，對合同執行狀況難以進行動態跟蹤，對合同索賠缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目標是對大型施工企業的所簽訂的各類合同的基本信息進行管理；對合同狀態進行跟蹤；通過信息平臺實現合同評審的網絡化；根據合同確定項目的預算成本，作為成本控制依據，并對合同執行情況進行對比跟蹤；依據歷史工程索賠事件建立索賠事件庫為項目獲取索賠機會提供信息支持。

近年來，信息技術的高速發展為管理流程的改進提供了很大的空間，全面推動了流程管理的實現與組織的變革，對工程項目合同管理的實施進行流程分析，將相互關聯的管理過程作為系統加以識別、分析和理解，確定項目管理流程、操作程序、工作邏輯關系，從而提出并優化有關管理流程，建立一套標準化、工作程序化、規范化、科學合理的管理工作流程，將有利于對整個項目系統或系統中的某個過程及其相互作用進行動態的、系統的管理，從而保證了各項工程施工活動的決策正確性及其實施結果的預期性，最終有效地保證項目合同管理目標的實現。

2大型設計項目的合同管理流程簡介

2．1大型設計項目合同管理流程的概念 管理流程是指管理活動中一系列相互關聯行為的序列結構，它反映了在某種活動目標的導向下，這些活動的先后順序、承轉關系，制約、推進和輸入輸出的客觀規律。按其性質和作用可以分為總體流程、局部流程和細部流程，總體流程規定了管理活動的階段劃分以及各階段的相互關系；局部流程反映各管理階段重要環節的相互關系；細部流程則反映各管理環節中業務活動的相互關系和流轉過程。 大型設計項目合同管理流程是它反映了工程設計項目管理的客觀規律和管理活動的特點，將設計過程所需要的信息流和物質流進行有機結合，并為設計技作業和管理活動輸入行為目標、物質條件、運作規則，促使其產出預期的結果。

2．2大型設計項目合同管理流程的特點 管理流程具有目的性、必然性、多樣性、系統性和層次性的特點。

2．2．1目的性是指管理流程表達了管理業務完成的過程，一定以實現相應的管理業務為目的：

2．2．2必然性指管理業務的完成必然要通過某種流程；

2．2．3多樣性指許多管理業務完成方式不具有唯一性，指一個管理系統中總是存在多種管理業務，因此存在多種流程，而且這些流程之間是密切相關的，是嚴密的組織的。一個管理系統的流程是由多種不同的流程構成的流程體系；

2．2．4層次性指由于管理系統的功能具有層次性，相應的管理業務與流程也具有層次性，即一個綜合性的管理業務的流程可以分解為若干較管理業務流程組合。

2．3大型設計項目合同管理流程的構建步驟 為了保證設計項目合同管理的成功實施，必須建立一套高效的管理流程體系，而一個理想的流程體系結構應該滿足以下兩個條件；(1)流程同步，指流程應具備在質量、數量、時間等方面準確滿足設計項目合同目標實現的能力。(2)流程高效，是用總的流程成本來計算，理想水平是用盡可能低的成本來保證項目信息流程、資金流、物資流的運轉。管理系統流程設計的主要內容有管理業務分解、相關管理業務分析、構建管理流程責任分配矩陣、繪制各級管理流程圖等。

管理流程設計是大型設計項目造價管理系統設計的重要組成部分，管理流程設計通過將某項管理工作分解為各個管理活動，直到管理工序，并區分具有不同性質或特點的工序，根據管理科學原理采用不同的工序完成方式，在此基礎上確定的管理工作完成過程，為科學地確定系統結構、系統的管理規范奠定了基礎。特別是在現有管理系統重新設計中，通過流程研究，優化與再設計，使進一步通過結構再設計實現系統整體優化有了較好的基礎。項目合同管理工作的分解及相應流程的構建一般經過如下幾個步驟： (1)對設計合同管理工作進行研究與探索，確定分解的準則，是按管理職能劃分或是按工程實施順序劃分等準則； (2)確定某項管理工作的管理活動組成，并理清管理活動中各個管理工序，初步擬定某項管理工作完成的綜合流程和相應的子流程； (3)去除每項管理職能的流程中的不可行的方案或明顯劣于其他方案的方案，保留較好的方案。

2．4大型設計項目合同管理流程的控制

大型設計項目合同管理流程控制是利用現代工程項目管理相關學科知識和技術方法，通過對影響設計項目合同管理的目標的因素進行識別、設計環境進行分析，對工程項目設計合同管理的目標控制的原則、原理、方法及措施做出全面的系統規劃，進而對設計行為狀態實行跟蹤控制和組織協調，從而保證對設計項目管理職能的履行，最終實現工程項目的設計目標。

它涉及到利用信息系統所提供的信息，對管理活動做出最優化決策和指令，使每個管理過程始終逼近項目目標計劃。控制系統的決策、指令及執行，是由項目管理部門的高級、中級、及技術管理三個層次實現的，三個層次的水平將直接影響目標計劃的實現。信息系統的信息敏感程度，與控制系統的決策優化水平關系極大，而控制系統的決策優化水平，直接影響到計劃與實際的差異程度。因此，信息系統與控制系統必須設計成相匹配的系統。

2．5合同管理流程的界面分析與管理 界面，又稱接口，是指相互作用的子系統之間的界限，是子系統之間既相區別又相聯系的紐帶。界面管理是指協調相互作用的子系統之間的能量、物質、信息交換以實現系統目標的活動，除了組織上、管理上、技術上的協調之外，還要協調各系統界面的相互關系。

在現代工程項目管理中，人們越來越強調系統的集成，在工程項目中界面具有十分廣泛的意義，項目的各類系統，如目標系統、技術系統、行為系統、組織系統等，他們的系統單元之間，以及系統與外部環境之間都存在著復雜的界面。項目管理系統各子系統之間及各個子系統內部存在復雜的界面，而直接的表現形式是各管理流程之間的接口。

我們可以看出項目管理系統與外界以及項目管理系統內部之間的流程要素以及各管理流程之間存在復雜的關系，他們之間互相作用、互相聯系、互相影響，設計項目管理流程的界面有很多種類型，可以從很多不同的角度來描述： (1)項目的各類組織系統之間以及項目整個系統與外界環境系統之間存在復雜的管理界面。例如，政府主管部門、項目管理組織、承包商、材料供應商等項目參建單位之間的工作往來形成了復雜的管理流程界面：從總體上，項目所需要的資源、信息、資金、技術等都是通過界面輸入的，項目向外界提品、服務、信息等也是通過界面輸出的，所以整個系統與外界也存在著復雜的界面。 (2)在工程項目生命周期的各階段之間的管理流程界面。設計項目自可行性研究至設計、設計到施工、施工到驗收，在這些界面的兩側的管理環境及參與單位都有著顯著的不同從而導致管理流程的差異，這些差異造成不同的工作、人員行為以及控制方針，從而形成了項目管理實施過程之間的管理流程界面。 (3)各管理子系統之間的職能管理流程界面。在設計項目的管理中，項目管理的各個職能以及各個管理部門在項目過程中形成一定的關系，互相依賴、互相影響，由于各子系統的功能不同、目標不同，按其職能可將項目管理系統分解為進度管理子系統、成本(投資)管理子系統、質量管理子系統、合同管理子系統等，從而各個子系統之間構成復雜的職能管理流程界面。 (4)在項目設計的各個管理職能系統內部也存在管理流程的界面，例如進度計劃管理系統中，進度計劃的編制分為總體實施計劃及各年度、季度、月度計劃的編制。在總體計劃編制的管理模塊中，輸入是項目管理目標及上層系統組織的意圖，輸出是項目的總體實施進度計劃，對于年度進度計劃的編制而言，其輸入是總體實施計劃，輸出是項目的年度實施計劃。所以，不同階段的計劃編制工作之間存在流程界面。 (5)部門間流程界面。部門間流程是跨越兩個或兩個以上職能部門的流程，即流程的系列活動是由不同職能部門的人來共同完成的。部門間流程的活動是不同的，但卻是相關的，活動之間有著內在的聯系，有些活動乍看起來是不相干的，但通過某些其他活動的媒介，這些活動間也發生了遠程聯系，通過這些不同部門間的相關活動的共同作用產生了特定的結果，從而構成某一工作完成的特定流程。例如，在設計項目實施過程中, 對項目管理組織者而言, 首先必須讓各專業對自身圖紙電子版驗收合格,然后組織專業間會簽交底, 之后方能協調出版部門按計劃出圖。這項管理工作的實施跨越了不同的專業、不同的行政科室和院內不同部門，產生了部門間立體交互的流程界面。 因此，我們要對整個管理系統進行全面分析，運用集成管理的思想，對流程實施集成管理，做好各管理流程的界面協調，保證各管理子系統之間以及各子系統內不同管理流程的物資、能量、信息通暢地流動，同時要處理好系統與外部環境的關系，使整個管理系統始終處于有效平穩的狀態。

3大型設計項目合同管理流程的設計與實現

3．1背景分析 某大型項目的合同管理流程系統需要全面地歸納設計項目合同管理的事務，其中包括招投標文檔，并通過分類登記、關聯管理、跟蹤催辦，使原本散落在各個部門和各個人案頭、柜子中的所有合同臺賬、費用往來、文件往來、進度款、付款憑證、變更及其處理過程記錄等均可有條不紊地記載到該系統中，使原本難以理清的施工管理和合同事務變得有章可循。要求該系統不僅本身具有強大的管理功能，還可很好地橋接工程項目的其它業務管理，如：對進度計劃管理、材料與物資管理、投資控制管理、質量安全管理等各個管理系統之間起到協調、監控作用。

3．2本項目合同流程管理的目標分析 本項目的合同流程管理主要是實現對項目合同簽訂、履行、變更、索賠、終止、結算等的全過程跟蹤管理，同時為決策提供相應的支持信息和完整的文檔管理。具體包括： (1)實現對合同簽約的流程化管理，該部分內容可鏈接到招投標管理子系統中； (2)以合同為主線，以費用回收與設計產品交付為中心，實現對合同全生命周期的管理； (3)對合同變更、索賠等重要合同事件進行記錄、分析，其中變更部分鏈接到計量支付中的工程變更管理； (4)對項目會議、方案變更、資源供應、進度調整等進行記錄，以便查詢。 本系統所涵蓋的業務范圍是針對工程相關合同生命周期中的各項業務，包括基本信息的管理、工程各類合同的簽訂、履約監控、變更、索賠、終止、結算等業務和工程備忘錄。 按照合同的生命周期，本系統合同管理子系統涉及的業務過程有合同的申請審核、工程各類合同的簽約、履約、計量與支付、變更和索賠、終止、結算等業務。本系統主要分為基本信息管理、合同簽約管理、合同進程管理、合同變更管理、合同索賠管理、合同終止管理、工程備忘錄七大模塊。 合同管理子系統采用目錄樹層狀結構，對合同申請、審核、簽訂、索賠、計量、支付、變更等合同相關業務進行全面、有效地管理，使工程項目各有關單位之間建立有機的聯系，相互協調，共同實現進度、質量、費用三大目標。

3．3合同管理綜合流程圖 根據本項目的特點，建立的合同管理綜合流程圖。

3．4主要的功能模塊的分析

3．4．1合同簽約管理模塊 本功能模塊是保證項目的順利進行，規范經濟行為，有效控制投資規模，規范合同的簽約行為。其主要功能包括如下幾點： (1)實現合同文本審核流轉單的增、刪、改； (2)實現合同文本審核流轉單的在線流轉； (3)實現合同文本電子文檔的掛接； (4)實現對合同模板的增、刪、改； (5)實現對因招標項目的信息查詢； (6)實現合同文本電子文檔的在線批注、審核。 合同簽約管理流程。 3．4．2合同進程管理 合同進程管理主要包括進度信息管理、質量信息管理、計量信息管理、支付信息管理四大管理模塊。

1、進度信息管理 該模塊主要反映工程的進度計劃與完成情況，可由各標段的進度計劃與完成情況的相關數據編制匯總得出進度匯總表。該功能模塊要實現的功能如下： (1)實現進度計劃、完成情況的調用； (2)實現進度計劃、完成情況的信息查詢； (3)實現各標段進度計劃、完成情況的對比分析。

2、質量信息管理 該模塊主要提供工程檢測與評定及質量事件的信息。可由各標段質量檢測、評定及其相關數據匯總得出工程質量匯總報表。該功能模塊要實現的功能如下： (1)實現質量信息的調用：

(2)實現質量檢測、評定與質量事件的信息查詢： (3)實現各標段質量情況的對比分析。

3、計量信息管理 該模塊主要是對各標段每期工程計量信息的查詢與匯總，可由各標段審核后的計量及相關信息，如工程量清單、中間計量表匯總出審核后的中間計量總表。其流程圖。 該功能模塊要實現的功能如下： (1)實行計量信息的調用： (2)能夠察看其他模塊中相關的支付、質量與進度信息，能夠對累計完成數據進行統計，并且用直方圖對合同完成情況進行統計分析； (3)能夠對完成項目進行費用分攤； (4)對以往審核后計量信息的查詢。

4、支付信息管理 該模塊主要是對各標段每月支付信息進行查詢與匯總。可由審核后的各標段支付及其相關信息，如中間支付單、付款單等匯總出審核后的中間支付匯總表。支付流程圖包括中間支付流程圖和竣工支付流程圖。 該功能模塊要實現的功能如下： (1)實現調用支付信息； (2)實現對中間支付信息的查詢； (3)對支付金額超過支付比例的進行預警； (4)對支付款項做支付跟蹤，查詢實際支付時間、支付數量，及累計各期的支付數。

3．4．3合同變更 主要實現合同變更的查詢匯總，并分析合同變更的變更工程量和計算審核，實現對非合同變更(工程變更和設計變更)的量價分析，并設置是否記人合同總價調整的功能。可實現由合同變更的基本信息，包括變更原因、變更內容、變更時間、審核記錄等匯總得出合同變更情況一覽表，并予以合同的變更管理的功能。 該功能模塊要實現的功能如下： (1)當有新合同變更單進入系統時報警，提示相關工作人員； (2)對各標段合同變更單的查詢： (3)對各類變更進行量價分析； (4)對合同變更審核過程進行查詢； (5)能夠通過查詢相關的設計變更單審核工程變更單。 3．4．4合同索賠 該模塊主要實現合同索賠的查詢匯總，并分析合同索賠的變更工程量和單價以及工期。本功能模塊不實現索賠的錄入，索賠申請審核在投資控制子系統系統中實現。該模塊可實現由合同索賠的基本信息，包括索賠日期、索賠原因、索賠內容、索賠審核意見等匯總得出合同索賠信息一覽表。該功能模塊要實現的功能如下：

(1)提示、查詢、跟蹤合同索賠狀況；

(2)合同索賠與相關工程問題關聯：

(3)合同索賠需進行量價分析和費用分攤。 合同索賠的基本流程圖見圖7所示

3．4．5合同終止管理

1、合同中止和終止合同中止和終止后要進行結算和資料移交等工作。該模塊的輸入為合同中止和終止的基本信息，該模塊的輸出主要為合同中止和終止的基本信息列表。該功能模塊要實現的功能如下：

(1)合同中止申請審核信息和終止信息的增、刪、改：

(2)合同中止申請審核信息和終止信息的查詢。

2、合同結算 合同結算指系統根據結算日期匯總合同投資的各項信息，如合同金額，發生變更金額，累計完成投資額，累計進度款支付金額，剩余合同投資等，本管理模塊可以實現合同結算功能。該功能模塊要實現的功能如下：

(1)合同結算信息的增、刪、改；

(2)合同后生成合同剩余工程量清單。

3．5接口 合同控制系統不使用外部專用軟件，因此本系統的接口主要是指與其他子系統的接口。 在工程項目實施中合同管理是投資、進度、安全/質量控制的依據。

(1)與投資控制子系統通過合同分解編碼和清單分解編碼相聯系，兩個系統的交叉主要在實際計量支付的管理和變更、索賠對投資的影響上，實際審核的流程交由投資管理子系統實施，審核結果的支付數額、變更索賠數額等傳給合同子系統做進一步查詢分析。

(2)對于計劃進度控制子系統可通過合同編碼直接和進度子系統相聯系，合同子系統關于進度計劃與計劃完成情況的信息由計劃進度子系統調用，由合同子系統進行查詢分析。

(3)對于質量控制子系統可通過合同編碼直接和合同子系統相聯系，合同子系統關于質量檢測、評定與質量事件的信息由質量控制子系統調用，由合同子系統進行查詢分析。

(4)對于招投標項目的合同相關信息可由招投標子系統調用，包括在合同申請過程中招標項目的中標信息。

第2篇：項目化管理流程范文

（一）加強審計項目質量的重要性

審計質量是指審計組織從事各項工作的優劣程度，包括審計工作質量和審計項目質量。其中，加強審計項目質量備受各方重視，從審計主體角度來說，無論是國家審計、社會審計，還是內部審計都很重視審計項目質量。《中華人民共和國國家審計準則》規定，“審計機關應當針對與審計項目質量有關的要素建立審計質量控制制度”。《中國注冊會計師審計準則》規定，“會計師事務所應當制定政策和程序，對特定業務實施項目質量控制復核，以客觀評價項目組做出的重大判斷以及在準備報告時得出的結論”。中國內部審計協會的《內部審計基本準則》規定，“內部審計機構應當對內部審計質量實施有效控制”。對于內部審計，內部審計質量，一方面關系到審計自身的發展，另一方面體現出內部監督機制的健全程度。

（二）運用精益管理方法優化審計項目流程的必要性

精益管理的突出特點是消除浪費，優化流程，降低成本。將精益管理方法運用到審計項目流程優化，可以采用科學、規范的方法，對現有審計項目進行過程界定、測量、分析、改進、控制，消除過程缺陷和無價值環節，實現審計質量的持續、穩定提高。最終，實現提高客戶滿意度，提高審計人員專業能力，控制審計成本，提高審計資源使用效率等多重目標。

（三）整合審計項目流程化的可行性

整合審計項目，即在目前開展的審計項目中，將部分審計項目合并開展，例如，在開展經濟責任審計的同時，查看物資采購、內部控制、財務收支、預算管理、資產管理等情況，翻閱會計憑證及賬簿時一次性查找出所有存在問題點，應用于不同審計項目，避免重復性工作，可以提高內部審計工作效率。本文將難度較大的財務收支審計和內部控制審計進行整合研究。

財務收支審計的目標是對被審計單位財務信息的合法性和公允性進行審計，向管理層提供審計報告。內部控制審計的目標是對被審計單位制度建設、重點崗位設置、關鍵環節控制等情況的審計，加強和完善企業管理中風險點的管控。實踐中企業內部控制作為財務報表的制度保障使兩者之間存在著必然的聯系，因此兩審計的終極目標都是提高被審單位財務信息的質量，不斷提升企業自我防護和“免疫”功能，促進企業管理上水平。將兩審計整合進行，審計中獲取的審計證據相互利用和印證，可以減少許多重復審計工作、節約審計資源、降低審計成本、提高審計效率和效果，達到“1+1>2”、項目組工作相互資源共享的協同效應。

二、整合項目審計流程設計

（一）整合審計流程設計的目標

整合審計的核心目標就是“降低審計成本、提高審計效率，促進審計質量的一致性、整體性的提高，實現內部審計增值功能的實現”。

（二）整合審計流程設計的總體思路

運用精益管理方法，梳理目前審計項目流程，建立審計項目流程規范。針對財務收支審計和內部控制審計來說，財務收支審計是針對時點上的財務收支狀況展開審計，具有一定的靜態性特點；而內部控制審計具備動態性特點，內部控制制度運行的情況，最終體現在財務報表中。

（三）整合審計流程設計

結合財務收支審計與內部控制的審計流程得出整合審計流程，如圖1所示。內部控制審計小組審計工作實施流程：?用自上而下的方法進行風險評估，同時選擇關鍵的控制進行測試。根據上述內控制測試的結果進行控制缺陷評價，若內控存在缺陷，則提出整改意見并運行至期末再次進行測試；若被審計內控有效，則在期末針對相關控制進行一貫性測試。

財務收支審計小組審計工作實施流程：會計期末，審計小組首先進行風險評估，其次與內部控制小組保持相互獨立的基礎上進行反復性溝通，直到雙方達成協同，依次決定實質性測試的性質、時間和范圍。內部控制審計組在期末再次進行控制改進測試或一貫性測試，財務收支審計在實施了實質性測試后，雙方進行出具審計報告前的再次溝通，最后分別出具審計報告。

上述整合審計流程的設計其最主要的優點是能夠很好地指導兩審計小組進行分工協作并在完成各自工作的基礎上相互利用彼此的工作，進而實現整合審計的目標。

第3篇：項目化管理流程范文

關鍵詞：園林綠化 工程 流程 質量 管理

中圖分類號： K928 文獻標識碼： A 文章編號：

1 踏勘現場

由項目經理組織施工技術人員進行，重點掌握檢驗施工現場土質情況，是否符合植物生長需要；現場內外的交通狀況是否便于機械車輛通行、停靠；現場地下水位及水源、電源情況；施工現場是否平整，有礙施工的障礙物是否拆除或遷移，如尚未拆除要督促建設單位按規定辦理拆遷手續，為栽植工程提供施工條件；安排施工期間必需的生活設施。

2 圖紙會審

由建設單位組織設計、監理、施工單位等各參與方參加圖紙會審。會審時先由設計單位進行圖紙交底，然后各方提出問題。經協商統一后的意見形成圖紙會審紀要，由建設部門正式行文，參加會議各方蓋章，作為與設計圖同時使用的技術文件。施工單位在圖紙會審中應重點把握，圖紙說明是否完整、完全、清楚，圖中的尺寸、標高是否準確，圖中植物表所列數量與圖中種植物符號數量是否一致，圖紙之間是否有矛盾；在施工技術有無困難，能否準保施工質量和安全，植物材料在數量質量方面能否滿足設計要求； 地上與地下，建筑施工與種植施工之間是否有矛盾，各種管道、架空電線對植物是否有影響。

3 施工現場準備

栽植場地的土壤經過專業技術部門對土壤理化性質測定與分析后，如有不適宜植物生長的土壤，需在植物前完成土壤改良工作；搭設臨時設施，為施工順利進行需要搭設宿舍、倉庫等，應盡可能利用永久性建筑；各項準備工作就緒并經建設單位批準同意施工后，組織精干隊伍進行施工，定點放線、挖坑、栽植，栽植由里向外分層栽植，分段分片并做到安全生產、文明施工。

4 機械、材料準備

做好機械車輛的保養準備工作，確保擁有足夠按照機械進場計劃數量、車型的車輛投入本工程使用并且做好植物材料準備，工程所需各種植物材料，均需檢驗合格，方允許調進備用；植物質量標準應按規劃設計要求選擇生長健壯、樹勢恢復能力強、樹形端正、主干通直不彎曲、樹條分布均勻、枝干生長發育良好，樹皮無破損的苗木，符合分枝高度，無徒長枝、病蟲枝、枯死枝、下垂枝，根系發育良好，裸根苗木主側根應達到足夠的數量，無病蟲害和機械損傷。

5 機械進場

根據施工組織設計安排、工期要求，將計劃車輛按需求逐步進場使用。車輛駕駛員應具有駕駛證，駕駛特殊車輛的人員要具備相應工種的特種工操作證。

6 測量放線

采用水準點引測的方法，由測量負責人根據建設單位提供的由規劃勘測部門設置的水準點引測現場施工用水準點，采用精密水準儀進行數次往返閉合，設置現場施工用水準點。現場水準點布置數量不少于三個，以便相互校核。根據圖紙設計要求，在現場放出所栽苗木的栽植邊界線及栽植穴位置。平面位置確定后必須做出明顯標志，孤立樹可釘木樁、寫明樹種、數量、坑號，然后用目測的方法決定單株小點位置，并用灰點標明。放線后上報監理驗收合格后方可進行下道工序。

7 土方工程

綠化施工應在建筑物、地下管線建筑物鋪設竣工后進行，清理建筑、生活垃圾及原有樹木等，平整場地，為綠化施工創造條件。綠化施工用土應符合植物生長需要，對土壤應先進行取樣化驗，符合相關要求后才可以進行栽植工作，如檢驗不合格，應采取改良措施，繼續取樣化驗，直至符合栽植標準，方可進行下道工序，并且土壤應送到具有相應化驗資質的單位進行，化驗結束后出具相應的檢驗報告，作為工程資料的一部分。

絕大多數的鹽堿土肥力低下，改良鹽漬土、增施有機肥是不可缺少的措施。多施有機肥可使土壤變得疏松、孔隙度大、表觀密度低，土壤水分、物理性能和結構得到改善，增加土壤的有機質，提高土壤的保水、保肥能力。

8 材料進場

保證物資的準備工作必須在開工之前完成。根據各種苗木的需要量計劃，落實苗源，安排運輸和儲備，使其滿足連續施工的要求。按照施工總平面圖的要求，組織苗木按計劃時間進場，在指定地點，按規定方式進行儲存。

苗木在運輸時，運苗裝車前須仔細核對苗木的品種、規格、數量、質量等。常年綠色的樹種主干不可以是彎曲的，樹木主干上是不可以有蛀、有害蟲的，有明顯主軸的樹木必須要有領導主干，有茂密勻稱的樹冠，膛不可以燒，擁有完整的土球，緊實包裝，草繩纏繞緊密。將苗木排列整齊，運輸時覆蓋根部，陽光強烈時用遮蔭網給枝葉遮蔭，裝卸和運輸過程中應裹裝輕放，不得摔扔或在地上拖拉。苗木的運輸和栽植應盡量在早間、晚間或陽光不強烈時進行，以減少苗木水分的損失，提高成活率。

9 苗木栽植

刨栽植穴：樹穴大小依據苗木規格及根系情況而定，栽植裸根苗的坑應保證根系充分舒展，在新墊土方區，刨坑后應先夯實后栽植，而且適當高栽以防止沉降。栽植穴、槽的定點放線應位置準確，標志明顯。在栽植穴挖掘過程中，嚴格遵照圖紙要求和設計規定進行。

起苗質量要求：選擇土球規格符合規范要求的苗木，土球外表平整、光滑、完好，包裝嚴緊，草繩緊實不松脫。土球底部要封嚴，不能漏土。

掘苗以樹干為中心畫圓，表明土球直徑的尺寸，一般應較規定稍大一些。畫好圈后，去表土以不傷地表的苗根為深度要求。之后在圈外緣垂直向下挖溝，寬度以方便操作為好，作業溝多為60-80厘米。隨挖、隨修整土球表面，操作時嚴禁踩踏土球，挖掘到規定的深度后停止。

掏底、打包：掏底即為土球修整好后，從底部慢慢向里挖。直徑不足50cm的土球是可以直接掏空的，抱土球到坑外打包，對于超過50cm的土球，則應將土球底部中心保留一部分，支撐土球以便在坑內打包。土球挖掘完畢后，用蒲包等物包嚴，外面用草繩困扎牢固。

種植苗木之前應對苗木進行修剪，使新栽苗木迅速成活、保證生長，減少苗木體內水分的蒸發，水分代謝達到平衡狀態，我們一定要第一時間修剪掉部分枝葉，在保持冠形的前提下，可以剪去萌枝、病弱枝、徒長枝、重疊過密的枝條，還可以適量剪、摘掉一部分葉片。

苗木的修剪可在挖掘前后進行，修剪時注意保持樹勢平衡，剪口平滑不劈裂，短截時應留外向芽，剪口應距離位置1厘米左右；修剪2厘米以上的大枝，剪口處應均勻涂油漆，不得涂用礦物油脂。

10 養護管理

完善綠化養護技術措施，精心管理，苗木合理配置，保證苗木茁壯成長，黃土不能夠露天，植被達到百分之百覆蓋程度。苗木生長需要健壯，兩年內新建的綠地中各種苗木應該能夠達到正常的生長形態；樹木的樹冠應保證完整美觀，有合適的分枝點，枝條沒有死杈、要粗壯，勻稱分布有主、側枝條，科學合理的進行修剪、數量保持在一定的范圍內，樹冠內膛部分應保證空疏，通風且透光；行道樹排列整齊，沒有缺少，沒有死亡樹木；及時對病蟲害進行控制，沒有蛀干害蟲的活卵和活蟲；綠地整潔且沒有任何雜物，樹枝、樹葉、草屑等綠化垃圾和水面上雜物應保證隨時清掃，綠化用地應完整，不出現堆放雜物、堆放工料、搭設屋棚等影響植物良好生長及日常養護的現象。

參考文獻：

[1]馬曉亮,蘇芳. 淺談園林工程質量管理與控制[J]. 安徽農學通報(上半月刊), 2009,(09) .

[2]陳曉忠. 園林工程施工項目管理的科學方法探討[J]. 廣東建材, 2009,(05) .

[3]朱丹粵. 城市園林綠地植物配置原則[J]. 華東森林經理, 2002,(02) .

第4篇：項目化管理流程范文

電子文件管理問題是電子時代擺在全世界各國政府以及文檔管理機構面前的重要問題。如何對具有原始性的電子文件進行長久保存是其中必須解決的核心問題。國際上取得普遍共識的大思路是將電子文件與背景信息進行封裝，同時保存內容、背景、結構三大要素。世界各國國家制度和政治體制的巨大差別。決定了每個國家都有各自的文件處理方式，電子文件管理各具特性。如何根據我國國情保存和管理三大要素以解決電子文件管理的核心問題已刻不容緩。在這種背景下，國家社會科學基金檔案學研究項目《電子政務環境下電子公文流程設計與分析》(以下簡稱《流程》)以電子文件中的電子公文為研究對象，致力于探索解決電子公文的原始性保證及其長久保存問題。

《流程》項目研究以電子公文流程為根本點和切入點。研究者認為，要確保電子公文的原始記錄性必須研制實現真正的電子文件管理系統，而電子文件管理系統實現的前提是依據一個相對統一的、標準化的、全程管理的流程。設計和研究電子公文流程是電子時順公文管理過程、擺脫文檔分治的體制束縛、實現文檔管理一體化的根本性前提和關鍵性基礎。

當前的電子政務多是應用各類辦公自動化系統完成對電子公文及其流程的管理。但是，這些辦公自動化系統的設計和開發基本上是基于傳統紙質公文的手工管理流程。文檔人員描述的是傳統流程需求，軟件編制人員根據這些需求開發軟件，沒有人質疑傳統流程在電子時代的合理性和必要性。由此研制的軟件功能上局限于收發文登記以及簡單的查詢，不能滿足檔案管理需求，造成文檔管理的各行其是和混亂局面。例如，上海某區政府機關某部門，關于公文處理同時有5套系統在運轉，其中3套是公文管理系統，2套是檔案管理系統。由于電子公文流程研究滯后于信息技術的發展和辦公自動化軟件的應用，相關系統的開發停留在技術導向的、經驗型的、一體化程度低的低水平狀態。《流程》項目試圖在電子時代重新考慮并且優化公文處理業務流程，使之適應電子公文的特點和信息化需求。其研究的主要問題是如何實現全網絡環境下的文檔一體化的電子公文流程，保證流程中的電子公文能夠得到高效處理并且能夠及時歸檔，歸檔是單套歸檔并目，保證歸檔后的電子公文具有真實性和完整性。

二、研究內容

《流程》項目研究是對電子公文流程進行有效的抽象，從整體和全局上設計一個適合我國國情的、滿足全程管理需求的處理模型。同時，通過對模型的分析統一設計思想，明確流程中的控制要求，在文檔一體化的框架下達到電子公文流程的高效率，實現電子公文單套歸檔，為電子公文管理及其軟件開發打下基礎，并最終滿足檔案管理長期保管電子公文的要求。

項目研究的設計部分在對傳統公文流程進行分析的基礎之上，基于工作流管理思想設計了電子公文流程的過程模型，它包括發文流程、收文流程、傳輸流程、檔案管理流程和用戶工作流程5個部分。其中，傳輸流程設計是核心和創新。由于傳遞方式的不同是電子公文流程與傳統公文流程的根本性差別所在，所以《流程》項目要解決的最核心問題就是設計完全網絡化條件下的電子公文傳輸流程。

在這個流程中，電子公文的歸檔過程發生了重大變化，歸檔環節成為整個設計部分的關鍵環節。項目研究者將其設計的歸檔模式稱為“保存即歸檔”模式并闡明了“保存即歸檔”模式下電子公文流程較之傳統公文流程的變化和這個模式實現的意義。“保存即歸檔”模式是適合電子公文生命周期規律的全程管理模式。

歸檔模式的變化會催生職能上有別于傳統文檔案管理機構的新型機構，這種新型機構將是文檔一體化的管理機構。項目研究中的“公文中心”就是這樣一種新型機構，研究者闡述了在電子公文流程中公文中心的功能、作用、角色并對公文中心的建設提出了可行性建議。

過程模型的設計是《流程》項目的核心內容。但電子公文流程不是僅有過程模型就能夠描述清楚的，它還涉及參與操作的人員與組織、所操作的數據、使用哪些計算機應用程序、這些計算機應用程序的功能等。因而，圍繞過程模型項目研究還進行了如下4個方面的設計：一是角色設計，對參與電子公文流程操作的人員和組織以及參與方式進行設計；二是元數據設計，對電子公文流程所操作的數據進行設計；三是對系統實現所用的計算機應用程序進行說明，其中對電子文件管理系統的功能需求設計也是項目研究的創新之一；四是功能模塊設計，具體說明電子文件管理系統實現對本項目設計的電子公文流程過程模型進行管理所具有的功能。這些設計的出發點是要在電子公文全程管理過程中，適量、適當地捕獲必要背景信息，為電子公文的真實性、完整性所需的“內容、背景與結構”3大要素給予支持。

完整的電子公文流程還包括組織要素和控制要素，項目研究的分析部分即對它們進行分析。組織要素的分析內容主要包括：電子公文流程與傳統公文流程的異同，電子公文流程的調整與協調，文檔一體化的實現，政務流程再造。控制要素的分析內容包括：文件格式使用與版式控制，權限控制，流程跟蹤與監控，xML與電子公文交換以及安全控制。這些要素在模型中無法具體體現出來，但是對于流程的實現具有重要影響作用。

分析部分的核心觀點包括：通過比較研究的方法分析和說明了電子公文流程較之傳統流程發生的變化；構建了完整的電子公文流程標準化體系；闡明了電子公文流程從根本上說是文檔一體化的流程；對電子時代我國電子公文流程變化引發的文檔管理體制變革進行了構想；構造了完整的電子公文流程控制體系。

項目研究最后通過具體案例分析了當前的公文、檔案管理系統所實現的公文流程，將案例所實現的內容與《流程*項目設計內容進行印證分析和對比分析。印證分析說明項目設計在技術上是可以實現的，對比分析說明電子公文流程較之傳統公文流程根本性的變革在于傳輸流程的變化、歸檔方式的變化和全程管理的真正實現。

示意圖顯示了《流程》項目研究內容的結構，它由內而外包括5個層次：

1.電子公文的傳輸流程。傳輸流程的設計是過程模型的核心，同時也是《流程》項目研究的核心。項目研究以傳輸流程創新為核心向外層層展開，擴展研究領域去研究與核心創新相應的內容并引起其他內容研究中的創新。

2.電子公文過程模型。除傳輸流程外，還包括發文流程、收文流程、傳輸流程、檔案管理流程和用戶工作流程。

3.電子公文流程中的構成要素。包括角色設計，元數據設計，系統實現所用計算機應用程序，為電子公文流程管理系統進行的功能模塊設計。

4，電子公文流程中的組織要素。分析電子公文流程與傳統公文流程的異同，電子公文流程的調整與協調，電子公文流程的標準化體系，文檔一體化的實現，圍繞

電子公文流程展開的政務流程再造。

5.電子公文流程中的控制要素。分析電子公文流程中的文件格式與版式控制，權限控制，流程跟蹤與監控，XML與電子公文交換，安全控制。

三、研究創新

1.設計了電子時代的電子公文傳輸流程，這個傳輸流程是有別于傳統公文傳輸流程的全新的網絡傳輸流程。

傳輸流程的設計基于對的電子公文流程與傳統公文流程的特點、關系進行深入研究的基礎之上。機構內部傳輸流程基于工作流機制進行過程定義，通過內部局域網實現自動化的、規范化的、具有適用性和柔性的、可被跟蹤與監控的內部傳輸流程。機構間的傳輸流程通過政務網實現公文的網絡傳遞。研究構建了全國電子公文傳輸體系和文檔管理組織機構體系，這個體系以公文中心為實現傳輸流程的核心機構。

2.以“保存即歸檔”的歸檔模式，將電子文的文件管理與檔案管理兩個階段無縫地銜接起來，從而設計和實現了文檔―體化的電子公文流程，實現了對電子公文的全程管理。

項目設計的電子公文流程以“保存即歸檔”的創新性歸檔模式，打破了傳統的體制界限，真正實現了整個電子公文流程的文檔一體化，實現了文件部門與檔案機構的無縫連接和平滑過渡。在這個電子公文全程管理的流程中，還實現了收、發文流程一體化，并能捕獲背景信息數據，實現數據與電子公文的一體化保存。這個模式的創新可以為我國電子公文管理盡早擺脫雙套制的歸檔模式提供實踐支持。

3.對公文中心的研究和設計是機構創新，可以為政務流程再造提供建設思路。

在電子時代，要實現電子公文流程的全程管理，有必要進行機構創新。《流程》項目設計的公文中心是電子公文的傳輸交換中心、文件保存中心、檔案管理中心、信息服務與利用中心。它有別于我國以往所有的文件管理機構和檔案管理機構，是跨越機關的文檔管理機構，是新型的文檔管理專業化、服務綜合化的管理實體。它是電子公文的匯集地，集文件管理與檔案管理于一體，集現行政務信息與歷史政務信息于一體，集政務信息中心、文件中心與檔案中心于一體。

4.對電子文件管理系統的分析和研究具有國內領先性。

電子文件管理系統是解決電子文件管理的終極方法和手段。國際上對電子文件管理系統的研究和實踐已經比較深入。但在我國，目前還沒有真正的電子文件管理系統付諸研究和實現。《流程》項目研究提出了電子文件管理系統有別于當前的辦公自動化系統和檔案管理信息系統的特點，提出了電子文件管理系統的功能需求和基本要求，可以作為電子文件管理系統研制的參照。

5.構建了完善的電子公文流程標準化體系和流程控制體系。

相較于傳統公文流程來說，電子公文流程對標準化的要求和對流程進行控制的要求更高，所采用的方法和技術更為復雜。《流程》項目研究在所設計的文檔一體化的電子公文流程基礎之上，構造了完整的電子公文流程標準化體系和流程控制體系。標準化是電子公文流程順暢運行的前提，流程控制是電子公文流程得以安全、正確地實現和運行的保證。

國家一級科技查新咨詢單位上海科學技術情報研究所的查新結論指出：“該成果提出建立集電子公文傳輸交換、文檔管理、信息服務等功能于一體的公文中心，并以公文中心為核心職能機構設計電子政務環境下電子公文的傳輸流程及‘保存即歸檔’的電子公文管理模式，未見與其相同的國內外文獻報道，具有新穎性。”項目研究的創新對于當前文件與檔案管理模式的改變、管理觀念的更新、工作行為的規范、流程的優化改進都將起到非常重要的促進作用。

四、研究意義

《流程》項目設計的電子公文全程管理模式將傳統封閉的收發文機構連為一體，將文件管理與檔案管理連為一體，有利于將我國檔案界一直探索的文檔一體化理論落到實處；有利于自動化、半自動化地收集和存儲電子公文的背景信息并將其從公文形成者處直接帶入檔案管理階段，將數據捕獲落到實處；有利于維護電子公文的真實性和完整性并為最終實現電子公文的完全電子化的單套歸檔奠定基礎。其意義體現在5個方面：一是以電子公文流程管理為突破口可以帶動電子政務全局的發展，對電子政務具有積極意義；二是指導機關有效地梳理、優化和改造業務流程，對機關工作具有重要意義；三是在對公文進行處理的同時同步完成檔案著錄、數據捕獲等功能，把電子公文涉及的檔案管理問題在公文處理過程中一并解決，對電子文件的歸檔管理具有決定性意義；四是在文檔管理者與軟件開發者之間架一座溝通的橋梁，對軟件開發具有參考價值；五是有助于政府機構向社會公眾提供一站式公文信息服務，對社會公眾具有積極意義。

第5篇：項目化管理流程范文

一、企業架構理論及其內容框架

1.企業架構理論概述

企業架構起源于上世紀80年代，是在信息化建設日益復雜，難以管理，難以控制的情況下提出的。目前已經衍生出Zachman框架、TOGAF（The Open Group Architecture Framework）框架等多種框架，并被廣泛應用到不同領域中。應用企業架構的基本目標是在對企業的業務戰略理解的基礎上，進行信息化頂層設計，形成靈活穩健的IT結構，以信息化建設促進企業業務戰略和IT戰略的落地。因此，企業架構強調從全局視角去管理企業的信息化建設，構建統一的企業級信息化方案及其發展路線，對上支撐企業的中長期發展戰略和信息化戰略，往下指導信息化項目建設落地。

2.電網企業的企業架構內容框架

企業架構是企業的核心資產，使企業擁有應對變更的能力。南方電網公司企業架構內容框架定義了企業架構所關注的內容，包括企業架構組件和企業架構治理。（1）企業架構組件包括參考架構、架構藍圖、技術標準和架構原則、架構發展路線圖四部分內容。（2）企業架構治理又稱企業架構管控，是保障企業戰略的信息化建設實現，確保企業架構發揮其價值的方法。

二、電網企業信息化項目群管理的應用

1.電網企業項目群管理應用概述

項目群管理是指為了實現組織的戰略目標和業務需求，而對一組項目（項目群）進行的統一協調管理。隨著“十二五”規劃的制定，我國電網企業的信息化項目建設正處于期，如何統籌管理正在進行的營銷、生產、人力、綜合等各領域的信息建設項目，是電網企業當前面面臨的巨大挑戰。在項目群管理應用上，電網企業實踐中關注的重點集中在：讓每個項目為統一的企業戰略和業務需求服務；構建覆蓋信息化項目全生命周期管理的項目管理規范，最大化提高質量，降低風險；為項目管理制定工作標準和管理標準，形成可指導操作的成果；為每個項目分配企業的資源、協調各職能部門很好的為項目服務；項目組合、優先排序的問題；項目績效評價的問題。

2.信息化項目群管理能力及其不足

根據國內外學者的研究，目前已識別的信息化項目群管理的能力包括：交付戰略目標；可預測的，可重復的工具和技術的使用；在項目管理方面專業人士的增長；標準化和輕便的工具和技術；項目管理工具的使用成為核心競爭力；組織設計和績效的改進；更多能干和熟練的項目團隊；利潤率的提高；組織整體績效的外部認可。

同時，電網企業的項目群管理也容易出現如下幾個問題：（1）與企業戰略結合不足，只從領導關注及業務緊迫性去協同各項目，無法從戰略的角度掌握項目群的資源調度、排定項目順序，并明確各個項目的范圍、目標與可用資源；（2）忽略項目間的關聯，如在進行項目分群時只是簡單的按業務進行項目群的劃分，這就無法從根本上避免項目的重復建設以及項目的協同等問題；（3）對系統的架構管控能力不足，在沒有引入企業架構治理前，由于缺少必要的標準和方法，項目群管理無法對項目群的信息化系統架構進行評估。

三、企業架構治理及對信息化項目群管理能力的提升

1.電網企業的企業架構治理

（1）企業架構治理組織

廣東電網企業架構治理是在承接南方電網企業架構資產和企業架構管控體系的基礎上，結合廣東電網的實踐開展的。組織架構包括：①企業架構委員會是企業架構治理的管理層。主要職責為：建設或優化企業架構管理隊伍；組織開展并指導業務、應用、數據、技術領域的系統架構管控工作等。②架構管控組（設計層）是企業架構治理的設計組織，包括業務、應用、數據和技術四個架構小組。主要職責為：負責開展企業架構管控工作，評審系統架構設計資產等。③架構專家組由企業內部專家和外部專家顧問所組成。主要職責為：負責參與系統架構遵從評審；負責參與設計/優化企業架構管控體系。④架構管控組（執行層）是架構治理的執行組織，由各項目的系統架構師、外部咨詢機構有專業職能的人員組成。主要職責為：負責依照企業架構的要求組織開展項目內系統架構設計；配合開展系統架構遵從審查，以及系統架構歸集和更新工作。

圖1企業架構治理組織結構圖

（2）企業架構治理標準

企業架構治理的標準包括企業架構的元模型、總體架構資產（如數據架構標準）、設計標準規范（如《信息化架構管控業務指導書》）、文檔模板和流程表單模板（如各階段的架構遵從審查表單）等內容，應用于系統架構設計以及系統架構的遵從審查過程中。系統架構設計遵循元模型標準，使用統一的流程表單，確保整個企業使用一致的架構設計語言。系統架構遵從審查則以企業架構資產為標準，審查系統的數據和技術設計是否遵循架構資產。在元模型標準和企業架構資產的基礎上，再結合企業的項目標準制定系統在數據架構、技術架構上的設計標準，指導系統架構設計師依照規范化的原則、策略和方法進行系統架構設計工作。系統架構遵從文檔模板則用于規范化項目建設過程文檔，為企業架構委員會進行系統架構遵從審查提供基礎，同時提升項目管理精益化水平。

（3）企業架構治理流程

企業架構治理流程包括：總體企業架構（簡稱總體架構）資產管控、項目建設系統架構（簡稱系統架構）資產管控、系統架構遵從審查以及公共流程。①總體架構資產管控，用于規范總體架構資產的設計和維護過程，明確相應的過程步驟、職責分工和流程表單，包括總體架構設計流程和總體架構變更流程。②系統架構資產管控，用于規范系統架構資產的設計和維護過程，包括系統架構設計流程、系統架構變更流程和系統架構改造流程。③系統架構遵從審查用于規范項目建設生命周期各階段過程對企業架構資產的遵從，針對系統的可行性研究階段、需求階段、系統設計階段和系統上線階段。④公共流程包括架構遵從例外申訴歷程和企業架構問題咨詢流程。

（4）企業架構治理績效

企業架構治理績效用于評價架構治理效果，通過哪些關鍵業績指標（KPI）考核架構治理績效。通過對企業架構相關工作的評估客觀評定企業架構治理現狀，及時發現提升點，促進企業架構治理水平和服務能力的持續提升。包括三方面內容：

①企業架構人才隊伍指標：評價公司內部員工對企業架構熟悉程度，一方面評價了解企業架構理念的員工比例，另一方面評價公司員工對企業架構的熟悉深度。如：企業架構普及度。

②企業架構能力指標：評價公司企業架構能力，包括企業架構建設能力（即架構藍圖、標準的實現程度）和企業架構應用能力（即企業架構應用于公司信息化項目的設計和管理能力）。如：藍圖現狀實現比例、受企業架構管控項目比例。

③項目建設架構指標：評價單個項目企業架構能力，包括項目中的人員配置、系統架構設計完整、規范、遵從程度、以及項目開展系統架構設計和更新工作的積極性。如：系統架構遵從度、企業架構更新及時性。

2.應用企業架構治理提升信息化項目群管理能力的探索

（1）企業架構治理在電網企業項目群管理的應用

企業架構治理在項目管控上的應用，一方面是企業架構遵從的管控，即對項目由可行性研究、需求規格、系統設計、測試驗證和系統上線等各階段對企業架構資產的遵從審查。另一方面是架構相關過程的管控，要求項目建設或改造過程中的系統架構設計、系統架構變更和系統架構改造使用統一的設計語言、流程表單、文檔模板和設計流程。

應用到項目群管理，主要是將企業架構治理在項目管控的應用與項目群的各管控要素進行融合，發揮企業架構治理在架構上的能力優勢以及項目群管理在項目過程管控上的能力優勢，為統一的企業戰略和業務戰略服務。結合廣東電網的實踐經驗，企業架構治理在項目群中的應用模式如下：

①在組織結構上，在項目群既有組織中融入架構治理的組織架構成為項目群管理的架構小組，在項目群既有組織的基礎上增加企業架構治理的能力要求。

②在管理流程上，在項目群管理的需求管理、需求變更管理、質量管理流程中增加企業架構遵從的審查，實現企業架構治理流程與項目群管理流程的無縫銜接，并增加質量管理計劃中的企業架構管控節點。

③在文檔標準上，在項目群管理已有的文檔模板的基礎上增加系統架構使用企業架構治理相關模板的要求，將企業架構的流程表單模板和工作模板融合到項目群管理的文檔標準中，實現項目群管理文檔模板的架構化。

④在績效考核上，在項目群管理原有的績效考核指標模型基礎上，增加企業架構治理的相關考核指標，實現績效考核的架構化。

對不同狀態類型的項目，管控要點有所差異。針對新建項目，在可研、需求、設計和上線四個關鍵節點進行架構管控工作；針對已建在運項目，開展系統架構歸集和架構評估工作，可根據實際情況采用系統整改和系統遷移兩種方案規范化信息建設；針對在建項目，在進行架構遵從性的審查后進行架構的歸集和評估，并根據實際情況提出整改方案和計劃，在完成整改后，對整改情況進行評審。

圖2企業架構治理在項目群管理中的應用

（2）企業架構治理對信息化項目群管理能力的提升

企業架構治理是確保企業架構發揮作用的必然途徑，應用于項目群管理中既能解決項目群管理容易出現的與企業戰略結合不足、忽略項目之間的關聯以及對系統架構管控能力不足等問題，同時也能實現對信息化項目群既有管理能力的提升。

①提升交付戰略目標的能力。傳統的項目群管理更多是基于項目級別的變更控制，而不是基于企業戰略級別的。通過應用企業架構治理能夠增加匹配企業戰略的控制點，使單個項目的項目目標與企業架構相符，從而與企業的戰略目標匹配。

②提升可重復的工具和技術的使用能力。項目群管理模式對項目在管控的同時也應提供服務的能力。企業架構治理的相關標準，作為可重復使用的工具和技術，能夠更好地服務于項目群，提升項目群管理對項目的服務能力。

③項目群管理的組織設計和績效改進的提升。在項目群的組織機構中，融入或培養架構設計與審查方面的人才，提升項目群管理組織對企業架構落地的能力，實現項目群管理整體績效的提升。

④提升項目群管理提高利潤率的能力。架構治理能夠避免應用重復建設、信息孤島、項目之間缺少協同等問題，降低IT投資和運營成本以及信息化建設風險，實現IT系統的靈活性和互操作性，以更快地響應業務需求，增強組織的外部認可。

四、結語

文章在分析企業架構理論和電網企業的企業架構治理構建模式的基礎上，提出了企業架構治理與信息化項目群管理的融合思路，并結合電網公司的實際情況，指明了企業架構治理應用于信息化項目群管理的模式以及企業架構治理對信息化項目群管理能力的提升，適用于省級電網公司企業架構治理與信息化項目群管理的融合建設。

參考文獻：

[1]曾森，范玉順.面向服務的企業架構.《計算機應用研究》，2008年02期

[2]柳純錄.信息系統項目管理師教程.清華大學出版社，2008

作者簡介：

胡波（1982—）男，工程師，主要從事電力信息化規劃、企業架構管理工作；

蕭展輝（1975—）男，高級工程師，從事電力行業信息化、信息資源規劃、企業應用集成、計算機技術應用和企業信息管理方面工作；

陳軍（1968—）男，高級工程師，長期從事電力通信、管理和信息化工作；

第6篇：項目化管理流程范文

關鍵詞：建筑工程項目管理標準化

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

一、引言

項目管理，簡稱（PM）就是項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。建筑工程項目管理是建筑工程項目系統管理中進行高效率的有計劃、組織、指導和控制，從而實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化。即自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的質量目標、安全目標、成本目標和進度目標得以實現。隨著社會經濟與科技的迅速發展，工程建設項目的管理水平也在逐步得以提高，工程項目的成功管理為項目和相關企業創造了良好的經濟效益，而工程項目標準化管理是工程項目成功管理的有力保障。

二、工程項目管理的內容

1、質量管理

質量管理是為了確保工程項目達到預期所規定的質量要求所實施的一系列管理過程。它包括質量規劃，質量控制和質量保證等。質量是工程的生命，如何提高工程的施工質量管理水平是每一位項目管理者必須思考的問題。

1.1 建全質量監督機制

建筑工程的質量管理可用以下幾句概括：確定目標，明確責任；分解落實，詳細交底；針對難點，組織攻關；樣板示范，摸索經驗；跟蹤控制，嚴格把關，做好質量控制；對工程質量進行有效監測。建立健全質量全過程監控制度體系，以科學的方法、手段及運用三全控制基理對工程質量進行干預和控制，使工程質量始終處于動態管理之中。

1.2. 運用科學的方法和手段

作為管理人員，管理工程施工質量是現場管理工作中的重中之重，工程質量的好壞，很大程度上取決于管理者的管理水平和監管力度。編制質量控制書和指導文件，對施工過程中可能發生或已經發生的質量通病詳細說明，指明對策，明確責任。

2、進度管理

進度管理是為了確保項目最終按時完成的一系列管理過程。它包括具體活動界定，活動排序，時間估計，進度安排及時間控制等項工作。 工程項目能否在預定的時間內交付使用，直接關系到項目經濟和社會效益的發揮。人為因素、技術因素、環境因素等都對工程項目的進度產生影響。針對上述情況，管理人員應充分考慮施工過程中的材料、天氣、人員以及其他資源配備情況，編制合理具體的進度計劃，并在施工過程中嚴格按計劃施工，只有這樣才能真正做到計劃不流于形式，應付檢查，而是施工的有效指導方向。

3、成本管理

成本管理是為了保證完成項目的實際成本、費用不超過預算成本、費用的管理過程。它包括資源的配置，成本、費用的預算以及費用的控制等項工作。建筑工程項目的成本形式分為預算成本、計劃成本、實際成本。預算成本反映的是各地區建筑業的平均水平，是根據施工圖和工程量計算規則計算出來的工程量，以及套用相關的取費標準計算得出的。根據建筑工程項目成本的特點，施工成本管理要緊緊圍繞成本預測，成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核幾個方面展開，在保證工期和質量滿足要求的情況下，利用組織措施，經濟措施、技術措施、合同措施等手段把成本控制在計劃范圍內。

4、安全管理

安全生產管理，是工程項目在施工過程中，組織安全生產的全部活動，通過對生產因素的具體控制，使生產因素不安全的行為和狀態減少或消除，不引發事故，從而保證施工項目的正常運行。安全生產是項目的生命線，是項目正常進行的最大保障。

三、項目管理標準化的內容

1、管理制度和流程標準化

工程項目必須健全各項管理制度和流程，并落實到工程的每個環節和參建單位，才能生產出優質的建筑產品。針對特定項目的管理制度和流程按單位分主要有：業主和項目管理公司的制度和流程、監理公司的制度和流程、總包單位的制度和流程、分包單位的制度和流程等；按內容分主要有：項目管理架構、項目參與各方關系、各部門崗位職責、計劃管理制度、進度控制流程、工程質量控制監督管理制度、工程安全管理制度、工程款支付流程、工程資料審批流轉流程、原材料檢驗管理流程、安全與文明施工管理流程、工程資料管理制度和流程、工程例會制度、機械設備使用管理制度、成本控制管理制度、物資采購供應管理制度、財務管理和費用支出管理制度等。

2、項目部架構和人員配備標準化

提高項目管理人員的整體素質，為工程項目成功實施奠定基礎。加強項目部人員管理，提高項目部管理水平，必須提高項目部管理人員的整體素質，人員整體素質是項目管理的重要保障。

3、溝通與協調管理標準化

建筑工程項目是一個復雜的系統工程，涉及的參建單位多，包括業主（或項目管理公司）、設計、監理、總包、分包、設備材料供應商等幾十甚至上百家，各單位之間關系協調的難度和工作量大。健全項目各方組織架構，明確責任，建立及時便捷的溝通渠道，形成高效的協調管理體系是干好工程的前提和關鍵。

4、過程控制標準化

工程進度的控制從工程的整體到局部，由控制計劃到控制作業，都需要逐一細化，直到對每個作業點的控制，使項目總進度牢固地建立在局部作業進度控制基礎之上。因此，必須綜合考慮各方面的因素，制定出科學合理的進度計劃，使之有利于實際作業。

四、項目管理標準化實施原則

1、管理制度和流程標準化的原則

建筑工程的參建單位多，雖然成熟和規范的參建單位都已建立起各自的管理制度和流程，但還需要為特定項目制定特定的管理制度和流程。這些制度和流程雖然由不同參建單位制定，但一定要相互匹配，形成一個標準化的統一的制度和流程。此外，項目管理制度不僅要健全，更重要的是切實可行。制度的制定必須符合實際，措施的制定要具體實用，每一個環節都能得到落實，這樣才能真正做好項目管理工作。技術管理是項目管理的重中之重，技術管理不到位，工程質量將無法得到保證。技術管理工作要做到規范化、標準化、制度化。

2、項目部架構和人員配備標準化的原則

2.1建立健全項目部組織架構，實行項目經理負責制。項目經理應具備項目綜合管理的能力，具有領導水平和市場意識。注重相互之間的互補性，在知識結構、技術結構、決策能力、領導藝術、公共關系等方面要優勢互補。由項目經理組織成立項目部管理機構，設置前期部、采購管理部、設計管理部、工程質量管理部、成本控制部和安全、進度管理等部門。根據項目大小和實際工作需要，可分設，也可合并，使項目部組織架構配備合理化。

2.2按照項目部組織架構中的崗位設置合理設置人員，建立一支精干的管理隊伍。針對每個崗位制定明確的崗位職責，根據工程的實際情況科學的配備人員，形成標準化的項目部人員配置。定期對項目部成員根據崗位職責進行任職考核，提高項目部人員的工作效率。

2.3按照工程項目技術的要求，培養一批文化素質高、技術能力強的管理技術人才，才能為項目的成功實施奠定堅實的基礎，從而為項目創造更好的經濟效益和社會效益。

3、溝通與協調管理標準化的原則

應建立項目高效的溝通管理體系，健全管理制度，采用適當的方法和手段與相關各方進行有效溝通與協調，并形成標準化的體系。項目溝通與協調的對象應是項目所涉及的內部和外部有關組織及個人，包括業主、勘察設計、施工、監理、咨詢服務等單位以及其他有關組織。建立起暢通有效的溝通渠道，消除溝通障礙。

4、過程控制標準化的原則

在計劃控制的實施過程中，要嚴格按照進度計劃組織。根據項目預訂目標和現場情況，編制各作業單元具體執行的作業計劃，嚴格按作業計劃進行作業，做到不趕進度、不誤工期，按工藝作業，確保工程質量達到優質標準。在作業計劃的實施過程中，既要保證進度又要保證質量。要掌握現場實際情況，搞好各工序間的銜接和協調工作，做好記錄，排除故障，解決好隨時出現的問題，使作業計劃能順利進行，在工程建設的每個環節中把好質量關。

實施全過程動態目標考核，采取定期考核和日常考核相結合、全面考核與單項考核互為補充的方式，對各項目部進行了全方位、全過程的動態目標考核管理。同時，必須定期對標準化的內容進行評審和更新。保證標準化的內容不斷得到改進。

第7篇：項目化管理流程范文

在目前這種經濟大環境下，誰能夠適應這個快速變化和高要求的外部環境，誰就是勝者。

對業務流程管理(BPM)的重要性，很多企業都已經不再懷疑。于是有了諸多業務流程管理的工具、咨詢公司存在。可是大家在協同做業務流程管理項目或業務流程管理日常工作時，發現即使花了很多精力，可這些事情做起來還有些力不從心。

比如有一家企業，投資了很多精力金錢去做業務流程管理。當流程梳理完以后，有了短暫的“甜蜜期”――覺得很有成就感。可是當業務流程發生變更的時候，他們就發現由于流程的性質和優先級互不相同，需要通過的審批路徑也各不相同。一旦有了流程變更的需求，他們需要先進行人工討論這個流程應該經由什么職位審批，再去執行流程的變更。

因此，面對外部快速變化和高要求的環境，企業的業務流程管理也面臨諸如效率等問題的挑戰。對于組織結構簡單的企業而言，對業務流程管理本身的管理可能要求不那么高，但是對于大多數需要緊跟信息時代步伐以保持競爭力的企業而言，做任何事情無疑都講求效率――這當然包括我們做業務流程管理本身。

BPM管流程，誰來管BPM?其實，業務流程管理本身也是有流程的。業務流程管理人員一直在著眼于如何設計出更優更高效的流程來為業務服務，他們也跟實際業務人員一樣，也需要引入一些能夠幫助其提高效率的方法來保證業務流程管理本身的質量。

比如一個企業的質量管理部門要修改ISO程序文件，這就涉及到修改流程。而這些流程修改的審批過程除了涉及質量管理部門，可能還涉及到流程關鍵部門、相關部門以及企業管理層等，與此相關的各審批層之間的有效協調有可能比流程本身的邏輯更加復雜。而審批過程如果每次都讓質量部門的人員去思量應該讓哪幾個部門審批，就會出現流程管理本身的混亂和不可控。因此他們需要引入一個系統以及一套事先定制化的審批模式，幫助企業將審批模式和各部門之間協調的思路落實到一個工具后，幫助其應對修改和的工作。

從業務流程管理項目本身來說，對于做業務流程管理項目的咨詢公司也好，客戶方的關鍵用戶也好，不外乎就是兩個目標――控制項目成本，讓項目成果發揮最大效益。對于控制項目成本，項目經理每天睜開眼睛想的第一件事情就是協調――讓項目成員和客戶關鍵用戶配合，各司其職以保證項目進度，卻又不至于讓項目成員累得抱怨連連。這個目標其實關鍵在于項目經理是否能保證每個項目成員各司其職。而讓項目成果發揮最大效益的方法也是保證其更新和維護的有效性。

但是，目前不管是業務流程管理項目還是業務流程管理的日常工作，大部分企業的業務流程管理的流程基本不被記錄存檔，沒有控制手段，沒有改進措施。

作為企業，如果已經具備了業務流程管理的超前意識并在付諸行動，卻因為對業務流程管理項目本身疏于管理，從而導致后期流程管理體系的問題，確實是非常遺憾的。如前面所提到的，業務流程管理針對的是前端運行的業務流程(如圖1中的銷售處理、采購等)，因此，業務流程管理流程(流程戰略、設計、實施和控制)本身的治理和管控也應該像運行業務流程一樣受到重視。

筆者遇到的客戶中也有一些注意到了這方面的問題，并在嘗試利用OA等工具進行管理，卻未得到很好的效果，這些客戶也在關注市場上是否會出現這方面的專業工具。而就筆者所知，目前專門針對“業務流程管理”的管理，IDSScheer公司的ARIS業務流程治理引擎(ARIS Process Governance)應該算是做的比較全面的。作為一個從事流程管理20多年的企業，從對運行業務流程的關注到對流程管理本身的關注，將業務流程管理起來的同時，也體現了對流程管理精益求精的態度。這個治理引擎涵蓋了很多人機交互(即是手動步驟)的內容，通過業務流程管理自動化把相關業務流程管理的流程從業務層面，提升到IT管理層面，并在軟件工程層面集成后放在一個工具里。因產品時間較短，筆者作為目前國內為數不多的試用者之一，在這里為大家做―個分享。

設計好了BPM管理流程后，它就可以為我們的BPM管理服務了。假設我們要做一個模型變更，需要做審批。我們可以先設計好模型變更的審批模式，審批中的界面、通知郵件的文本等內容都可以通過ARIS來定義。基于BPMN語言，可以將描述好的流程模型轉化為BPMN模型，從而達到執行所設計的BPM管理流程的目的。也就是說，我們將模型變更審批模式中的所有元素都使用EPC模型描述后，即可轉化為可執行的工作流。

轉化后，維護在人員信息中的郵箱地址將會收到登陸流程管理面板的登錄名和密碼，我們就可以登錄到流程管理面板中去查看我們需要管理的任務了，見下圖3。

從上面描述的例子中我們可以看出，ARIS業務流程治理引擎其實就是用來將業務流程管理的流程自動化的工具，這個工具可以幫助設計業務流程管理流程，并將這些靈活的流程自動化。這就意味著：流程架構師基于新的需求去設計新的業務流程管理流程，而不需要IT部門的任何幫助，新設計的業務流程管理流程就能夠實現自動化并且立即投入使用。在這一瞬間，新設計的并且自動化的業務流程管理流程就能滿足新的業務需求。

第8篇：項目化管理流程范文

[關鍵詞] 測繪項目管理； B/S； 辦公自動化； PHP

隨著地理信息系統技術的不斷發展，測繪生產項目管理及辦公需求的不斷增多，傳統紙上辦公的模式已經難以滿足現階段測繪生產管理的需要，為充分利用現有的計算機等軟硬件平臺，提高生產項目管理的時效性、正確性，通過對天津市測繪四院生產項目管理、內外業作業流程、辦公需求等進行了充分的需求分析和系統設計，設計了一套基于PHP的測繪生產項目管理辦公系統解決方案，開發出一款適合我院實際測繪管理的辦公系統，并在應用過程中提高了測繪生產工作效率，實現了測繪生產的信息化管理。

1 PHP簡介

PHP（PHP：Hypertext Preprocessor）是一種類似于C語言的在服務器端執行的嵌入HTML文檔免費且開源的內嵌式腳本語言，其語法語法混合了C、Java、Perl以及PHP自創的語法，運行時將程序嵌入到HTML文檔中去執行，能夠快速地執行動態網頁。鑒于PHP語言的開放性（源代碼公開、平臺免費）、快捷性（簡單易學、實用性強）、高效性（系統資源占有率低）、跨平臺性強（可在UNIX、LINUX、WINDOWS、Mac OS下運行）、良好的圖像效果以及面相對象等特點，被廣泛地運用于辦公管理系統平臺開發。

2 測繪項目執行流程

3 系統總體設計

為保障天津市測繪四院測繪生產規范化管理和實現，提高測繪服務質量，本系統采用了基于B/S結構模式開發，根據MVC思想，將測繪生產項目管理系統結構劃分為視圖層、控制層和模型層三部分。

3.1 系統結構和功能

系統融合了測繪生產工作流和信息流技術，設計了一套項目管理、合同管理、申請審批、津貼管理、人事管理、院內新聞、設備管理及系統維護等功能齊全的測繪生產項目管理系統，把項目流程的每一個環節都落實到相應負責人身上，實現了測繪生產項目管理的無紙化辦公的目標。

其中，項目管理功能是本系統設計的核心構成部分，通過項目上傳、項目執行、項目成果檢查等指定的工作流程，將整個測繪四院各個部門有機地組織起來，同時，各級領導和負責人可以實時查看項目整體進度和相關信息，以便于及時了解測繪生產中存在的問題，協調安排院內的測繪生產工作。項目管理模塊具體結構見圖3所示。

合同管理是根據實際測量項目需要，添加或刪除合同，統一集中管理合同文件，同時，可將合同文件與相對應的項目在系統內關聯起來，也便于項目管理。

審批申請是根據測繪生產過程中，為個人或生產班申請特定物品（如油卡、ETC、儀器設備等）而開發的模塊，完整的流程為“個人提出申請領導審批事務部發放物品領取人簽字”，在本系統內完全實現了辦公無紙化和自動化。

津貼管理是根據自動生成的單位各部門每個月工作量統計表，由指定領導根據當前月份工作情況發放津貼。

人事管理、院內新聞、設備管理等模塊則是用于單位內部日常辦公和管理、及時單位動態消息、更新單位儀器設備等。

3.2 系統運行體系

4 系統開發與應用

4.1 數據文件管理

考慮到測繪數據的安全性，本系統存儲的數據主要為項目文字信息，具體測繪數據（如影像圖、地形圖、管線圖等）并不從該系統上流轉，所以選擇MySQL作為后臺數據庫。后臺數據庫包括了PHP建立的全部SQL表、項目執行過程中生成的各類Office文檔，并將相應的文件保存在服務器上，以供用戶下載到客戶端查看。

4.2 項目執行流程實現

PHP為開發者提供了Eclipse下的開發插件，其可視化的流程設計工具可用來需求分析進行建模，其圖形化的表示方法為開發人員提供了良好的描述方式。測繪項目的管理實際上是測繪項目執行流程的管理，利用Eclipse提供的PHP開發平臺，按照測繪項目執行流程（見圖1），即可進行項目執行流程的實施。

4.3 即時消息實現

當一個新的項目建立后，需要將此事件告知具有分配項目權限的人員，因此，即時消息主要是為用戶提供項目信息和系統消息，如有新項目、新變化等，按照測繪項目執行流程，當上一階段任務完成后，需要即時告知下一階段負責人，一旦有了新的任務和變化，本系統將會自動以短消息的形式通過彈出消息窗口通知用戶，用戶可以查看消息或采取措施對項目流程作進一步處理。

4.4 系統配置

本系統軟件為WampServer2.1，Web服務器 采用Microsoft IIS5.0，開發語言為PHP、AxureRP 6.0，數據庫采用MySQL。

5 結束語

本文介紹了利用PHP技術為天津市測繪四院開發了測繪生產項目管理系統，與常規信息管理系統相比，該測繪生產項目管理系統是根據測繪項目業務流程，將生產經營與測量內外業及檢查等職能部門統一管理，將項目流程的每一個環節都落實到相應負責人身上，實現了測繪生產項目管理的無紙化、流程化和自動化，提高了測繪生產項目管理的工作效率，為測繪工作項目管理提供了一種思路。

[參考文獻]

[1] [澳]威利，[澳]湯姆森 著 武欣等 譯.php和mysql web開發（原書第4版）[M].機械工業出版社.2009.

第9篇：項目化管理流程范文

【關鍵詞】財務管理 流程會計核算 優化

一、引言

進入21世紀，市場客戶的需求瞬息萬變，產品生產周期變短，以及市場競爭加劇是現代企業發展不得不直面的現實，它們對企業的管理流程和模式提出了更高的要求，企業財務管理流程是否優化得當，管理模式是否與市場變化相適應，都將對企業健康持續發展，保持生命活力具有決定性作用。如何應對客戶的個性化需求，如何在越來越激烈的市場競爭中保持企業自身的良好發展是現代企業必須解決的問題。因此，以管理流程梳理為核心的管理流程優化是現代企業在發展過程中必須實施的。

二、企業財務管理流程問題分析

企業財務管理流程可以劃分為4個部分，分別是會計核算流程、計劃與預算管理流程、資金管理流程以及投資管理流程。會計核算流程中出現的問題。第一，采購付款流程中財務部門和風險控制部門的權限規定不清晰，甚至有重疊的部分。部門間工作內容的重疊有可能導致重復性勞動和管理疏漏，降低了管理效率，帶來風險。第二，采購付款支付運雜費過程中，成本核算監控管理不及時。對合同成本核算表的執行力度不足，忽視過程監督的作用。第三，銷售收款的開票流程中相關聯的部門過多，導致會計核算通道不流暢，效率低下，帶來風險。關聯的業務部門過多，財務信息的滯后，導致財務報表制作不及時，擴大信息誤差，為會計核算帶來不必要的麻煩。最后，財務缺乏對企業實物資產的管控。企業財務管理會計核算流程中，對企業財務部門存貨的賬單和業務存貨臺賬未能及時審核、對賬，無法確保存貨賬單一一吻合對應，導致財務信息不匹配，而且無法及時更新更正，并作出合理合規的財務處理，加大了企業對實物資產的管理難度。計劃和預算管理流程中的問題。第一，制度建立不完善，管理流程不規范。企業缺乏全面的管理規章制度對流程進行規范化。相關制度基本上都是原則性的規定，而企業財務管理需要細致的具體的可操作性的指導，對預算流程的管理未作細化、標準化。第二，預算流程還是依賴于員工手工完成。個別企業由于各個方面的原因，并未及時引入現代化信息技術系統設備，預算的執行和分析基本依賴于員工的手工操作，這導致財務部門需要把大量的人力精力投放到數據的加工、核算和分析等非效益工作上，預算報表的編制和項目計劃的銜接不及時，對數據的分析評價效果也有一定的負面影響。資金管理流程中的問題。企業一般都有具體的年度資金利用計劃，但對中期資金計劃缺少詳盡的安排，導致資金利用計劃管理不全面，資金利用不細致，對不同資金計劃模塊之間的協作調度不靈活，資金利用不能進行及時有效的規劃，主要體現在收付款的短期規劃，各個季度和月度的資金計劃，短期投資項目規 劃，貸款的歸還，應收款款項的落實，資金在部門業務間的調度等計劃不到位，不利于企業對自身財務狀況的實際掌握。投資管理流程主要由投資規劃、投資決策、投資實施與監控以及投資后評價等4個部分組成。在投資管理流程中存在以下問題。首先，企業中長期投資計劃不清晰，投資管理過于被動。企業在自身戰略計劃中對未來的業務拓展以及財務目標進行了指導性規劃，但其對各個業務、各個投資模塊很難做出具體可操作性的規定。其次，未建立起完善健全的規章制度規范投資決策流程。投資項目的具體執行需要通過企業的項目評審，以確保企業在進行該投資項目時進可攻退可守，在有效的風險管控中使企業效益最大化。但在實際操作中，項目評審有時候過于形式化，并未對項目進行系統性的論證，甚至項目遠離了企業的總體戰略目標，最終對企業持續發展帶來長期的負面影響。再次，投資實施與監控不到位，加大投資風險。目前企業利用預算管理和內部審計來實現企業投資實施和監控，這導致監控力度不足，對企業重大投資項目的風險管控，財務報告謹慎核對，企業的經營的宏觀經濟環境，行業環境以及金融環境，企業內部財務管理狀況，財務風險預警等方面的監控不全面。最后，對于投資后評價的關注意識不強。評價的財務指標設置不規范，對投資項目的資產價值不能實時跟蹤分析，信息把握不準確都將對企業投資管理流程帶來不利影響。

三、企業財務管理流程的優化策略

規范企業業務流程中會計核算，提高財務對企業實物資產的監控。首先，針對具體的業務流程完善相應的會計核算流程，嚴格執行企業會計準則以及其他相關規則制度。規范會計核算時點和會計處理統一流程，使企業內部財務管理具有統一性、透明性、科學性，保證會計信息的及時準確。其次，財務部門要及時和存貨管理部門對賬，對企業的實物資產進行監督，對倉庫貨物出入進行核算，使財務信息準確地反映出企業的存貨信息。預算程序規范化，加強企業資金管理。各個子規劃與企業整體戰略規劃實現有效銜接。預算目標和戰略規劃保持一致可以保證業務的開展不會脫離企業戰略，可以強化財務部門的計劃、核算、審核作用。資金管理流程優化可以有效地防范風險，提高資金利用效率。加強企業投資的監控和后期評價工作。嚴格落實投資項目的定期檢查，實現投資項目的財務報告、年度總結報告的有效傳遞并提交至企業投資分析部門對財務報表進行分析，由投資分析部門形成投資項目分析報告向企業各相關領導和部門反饋。項目后評價需要分析企業投資項目的概況、項目實施過程中出現的問題以及解決方法、項目為企業帶來的效益、項目的可持續性與總體評價以及投資項目的經驗總結等，使企業的投資管理能力不斷提升。

參考文獻：

[1]劉志遠.企業財務戰略[M].大連：東北財經大學出版社，1997.