供應鏈采購管理制度精選(九篇)
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第1篇：供應鏈采購管理制度范文
關鍵詞：煤礦；物資采購；管理；現狀問題；有效對策
物資采購在煤礦運行成本中占據較大比例。隨著市場競爭壓力的日益增加，煤礦企業為了在激烈的市場競爭中占據優勢地位，都十分重視成本控制問題，而物資采購就是成本控制的核心內容。那么，如何優化煤礦物資采購管理，是煤礦企業急需思考的問題。
一、煤礦物資采購管理現狀問題
筆者在調查中發現，當前煤礦物資采購中尚且存在一些制約性問題，不利于管理成效的大幅提升，現將這些問題總結如下：①采購模式缺乏合理性。在傳統的煤礦物資采購方式中，通常情況下采購職能十分分散。一般來講，采購機構依照企業的需求計劃、消耗量、庫存情況、以往經驗等制定采購方案，讓采購機構統一進行采購，而使用單位制定需求計劃所需用的信息來源廣泛、精準度低、過于隨意，因此采購方案缺乏嚴謹性與合理性。②未有效管理供應商。當前，煤礦企業在物資采購中，選擇供應商的范圍過小、數量過少，有很大的局限性。有很多信譽良好、價格優惠、質量上乘的商家沒有機會進入到供應商的行列中。對供應商的管理工作主要包括：篩選商家、業績、評估合作、評估資質等內容，但是目前很多煤礦企業都不重視管理工作，這就導致企業物資采購費用始終處于較高狀態，不僅不易形成高效、規范的采購管理模式，而且還嚴重降低了企業的市場競爭力，并且已經成為制約企業發展的瓶頸問題。
二、優化煤礦物資采購管理的策略
依據上文總結的當前煤礦物資采購中存在的一些問題，筆者在全面分析出現以上問題原因的基礎上，依據自身多年煤礦物資采購管理經驗，有針對性地探究了一些應對策略，供各位同仁參考。
（一）構建物資管理平臺
為了切實提高煤礦物資采購管理實效，就需要煤礦企業與時俱進，積極將先進的信息技術引入到管理工作中構建出合理的信息化管理平臺。在實際操作中，應做好以下幾點：①落實信息共享。在構建的物資管理平臺中，煤礦集團的所有分公司中的全部物資使用型號、使用數量、使用地點都實現共享。②落實全過程監管與控制，全部物資需求、報廢、使用、儲備、價格、采購、進貨渠道等都能準確掌握，明了清楚。③制定合理、科學的庫存管理制度。庫存管理在物資管理中處于核心地位，也是供應物流中的轉折點。這就需要煤礦物資管理機構對物資采購業務的主要數據進行不斷修正、去偽存真，并對所有物資進行詳細分析及恰當分類，然后依據一段時期內所有物資的真實消耗情況，而非物資的庫存平均占有額，合理制定庫存管理制度。④構建科學的物資定額消耗管理子系統，在當前運行的管理制度中要想準確地對消耗材料實施定量核算管理，就需要合理地確定物資消耗的指標與定額，以提高計劃的科學性與準確性，并且還應對無自己呀、超定額、超計劃等情況實行智能預警，從而能及時對其進行調整，進而最大限度降低企業損失。
（二）高效管理供應商
采購管理的意義，并不僅僅是降低采購費用，而且更重要的是其還促使供應商與煤礦企業之間形成良好的合作伙伴關系。這是因為，當前企業競爭的范圍不斷擴大，不單單指的是企業間的競爭，并且還涉及到企業相關供應鏈之間的競爭，這就需要煤礦企業積極采取多種措施對供應商進行管理，從而與其建立良好的、長期性的合作關系。借助恰當的評價策略對供應商實施公平、公正的績效考核，有助于煤礦物資采購管理實效的提升。在實際操作中，應先構建出合理的指標體系，煤礦企業應依照自身需求恰當選擇一些指標對供應商實施科學的評價。通常情況下，這些指標主要涵蓋：協作能力、產品滿意度、合同履行率、交貨時間、價格、質量體系等。另一方面，在實際采購環節中，應盡量不出現因過度關注成本而盲目壓價導致供應商所提供的產品質量降低情況的出現。并且，應動態選擇供應商，依據供應商的產品性價比等因素定期對多個供應商進行對比與淘汰，從而不斷增強供應鏈的供貨能力，進而不斷提高各個供應商的競爭優勢。
（三）強化采購過程管理
采購的物資價格、質量不僅對企業的經濟收益有很大影響，而且對生產的安全性也有很大影響。當前，市場中同類產品種類繁多，供貨渠道雜而多，因此采購時的選擇范圍很大。那么，怎樣確保采購到的物資價格與質量都較為合理呢？因此，在實際采購中應做好以下幾點：①建立完善的采購管理體系，嚴格規范物資采購各個環節，依據礦用物資周期性與種類相對穩定的情況，可采用集中采購、比價、招標等方式，嚴把采購渠道，盡量做到陽光、公平、公正采購。②制定科學的價格監督制度，對需要采購物資的價格、質量實施不定期的檢查與調研，對采購者的采購過程進行嚴格監督，把好價格、質量大關，從而不斷降低采購成本。
總之，優化物資采購管理是推動煤礦企業物資管理工作走上法制化、社會化、科學化、專業化道路的重要舉措，也是促進企業不斷提升市場競爭力的有效途徑。因此，在實際操作中，煤礦企業應積極搭建科學的信息化的物資采購管理平臺，并通過加強對供應商及采購過程的管理，最大限度優化物資采購管理實效，最終切實提高煤礦企業的管理質量及市場競爭力。
作者:王棟 單位:冀中能源股份有限公司
參考文獻：
[1]徐殿南,陳炬樺,曹效陽.供應鏈庫存管理與信息共享[J].情報雜志，2005(02).
第2篇：供應鏈采購管理制度范文
當前社會已在大力提倡法制，企業管理也應是以制度為基礎，建立風險管控機制。采購作為企業成本控制的核心部門，也是企業創造利潤的重要來源部門，更需要有堅實的管理制度和信息系統為基石，規避過于主觀、過于靈活的人為操作帶來的弊病和風險。本人從事過東南沿海的兩家汽車企業，第一家是中外合資的乘用車企業，采用的是日資企業的精益生產模型，采購業務管理非常規范和精細。當前服務的是一家自主品牌客車企業，屬于商用車板塊，這家企業采購管理在10年前還屬于粗放型，在經過10多年的持續改進后，逐步建立起一套優秀的采購管理制度架構，有樹干，也有枝葉，形成了一套有效的閉環管理機制。從供應商準入到退出，從招標到合同簽訂，都有嚴格的管理制度。
1采購制度化
本文重點介紹當前雇主的已然成熟的采購兩大制度，分別是供應商制度和價格制度，這兩方面是所有零件最重要的供應鏈因素：
1.1《供應商全生命周期管理制度》。
此制度制定了嚴謹的準入和淘汰規則。1.1.1為什么要選擇新供應商。必須要有需求管理思維，比如原供應商產品質量出現了重大問題，售后抱怨非常嚴重，短期無法得到改善；或者是原供應商產品滿足不了新車型的功能要求等，從而避免因為個人因素隨意更換供應商。1.1.2如何選擇新供應商。不允許采購工程師私自決定供應商，需要經過招標等公平、公開方式進行評估和選擇，當然，在評價的過程中，不僅僅考慮價格因素，還要綜合考慮質量、技術、交付、售后等供應鏈多方面因素，要有一套全方位的評分規則，最終通過決策機構進行決策（比如采購決策小組、外包會議等）。1.1.3如何認證新供應商。供應商資質的審查是非常嚴格，需要通過一套嚴密的評價辦法進行評估，也就是供應商認證工作。此項工作不應該是某個人或某個部門決定，而應該是多個部門依據規則共同審核。1.1.4如何驗證新供應商產品。汽車安全非常重要，不允許隨意更換零部件供應商，如果確有必要更換，不僅要經過實驗室的測試，還需要經過售后耐久驗證。為降低風險，允許先試裝1套，再進行批量驗證，并確保符合國家相關法規。1.1.5供應商如何日常管理。要使企業零部件品質持續進步，并具備價格競爭力，日常必須對其供應商進行有效管理，包括工程監察、績效考評等。要學會采用四象限原則對供應商進行分類管理，包括區分戰略供應商、瓶頸供應商、一般供應商、杠桿供應商，并匹配相應的采購策略。1.1.6供應商退出。若供應商已經無法與企業共同進步，必將面臨淘汰退出，但為了控制退出后的售后配件供應的風險，務必保留相對合理的履約保證金在企業，直至產品周期結束。
1.2價格管理制度。
成本是企業的核心競爭力之一，為了有效控制企業成本，提高利潤，降低違規風險，需要制定嚴謹的決策機制。1.2.1如何讓獲得的價格合理。應建立《采購物資招標管理制度》，讓招標作為企業決定價格的主要手段，至少要適用到杠桿物料上，保證絕大部分產品的價格是符合市場行情，并具備競爭力。1.2.2如何提高定價效率。為了降低價格管理難度，提高效率，針對大量標準化的零件產品，要分析出合理的價格模型，要建立《采購物資定價規則管理制度》，讓價格管理做到有章可循，也是為前期招標和后期同類產品定價奠定基礎，避免供應商利用零件設計變更的機會，變相漲價，損害公司利益。通過上述兩大方面制度，很大程度上已經穩固了采購運營的核心業務，并朝著規范的道路行進。
2采購信息化
采購制度是對采購行為的約束，但光有規則還是不夠的，在具體執行層面，如果還是延續傳統的紙質審批，難免存在不透明、難追溯的風險，從而迫切地需要實現采購流程的信息化，建立起一整套全程可視、可查、可溯的采購系統。在目前所服務的公司，我和我的團隊，從零開始，搭建起一整套與制度匹配、高效的信息系統，本文重點介紹三個模塊：2.1采用國產EKP辦公系統，實現全生命周期的供應商管理和價格管理，包括供應商推薦流程、潛在供應商認證流程、招標流程、供應商試裝流程、供應商選擇結果應用流程、份額調整流程、新品定價審批流程、價格調整審批流程等。2.2采用德國SAP系統與EKP系統交互，實現采購訂單的審批和，便于供應商可以隨時隨地在EKP門戶查看訂單需求，為了更加便捷，還可以與手機進行交互。通過健全的制度、系統化的電子流程，做到事前管控，也為采購風險筑起了一道道防火墻，避免過多人為操作帶來的廉潔問題發生，但是再好的制度也會有瑕疵，再好的流程也會有失誤，所以在”防”的基礎上，還要配套相應的監督機制。在當前企業，我們設置了專門的監督崗位，制定了稽查制度，每年展開采購大檢查，對近年的所有采購業務和流程進行全面盤查，及時糾正錯誤，對故意犯錯進行處罰，對主動發現別人錯誤進行獎勵，做到有獎有懲，獎罰分明。2.3采用“簡道云”項目管理軟件（阿里巴巴集團下屬企業開發），針對一些非審批類的采購項目進行信息化管理，避免遺漏和計劃性的缺失等問題發現。當然，再優秀的制度和系統都應該是以人為本的，要做到采購真正零風險，光靠制度和系統是不夠的，企業管理者更需要從人性出發，制定采購激勵機制，實現真正意義的高薪養廉，建設一支過硬的、優秀的采購團隊，將更好的管理思想傳承下去。
參考文獻：
［1］劉寶紅.采購與供應鏈管理.機械工業出版社,2015.
第3篇：供應鏈采購管理制度范文
【關鍵詞】建筑材料；采購管理；優化措施
隨著經濟體制改革的深人發展，生產資料市場也逐步成熟和興盛，材料采購渠道日益增多，能否選擇經濟合理的采購對象、采購批量，按時按量完成采購目標，對于促進施工生產，充分發揮材料使用效能，提高產品質量，降低工程成本，提高企業經濟效益都具有重要的意義。
一、建筑材料采購管理的現狀
1.施工材料采購管理的現狀
當前施工管理采購的主要流程為，物資采購部門根據項目的進度計劃和材料需求計劃，隨時核對材料庫存水平；當發現庫存不能滿足生產需要時，物資采購部門就要與材料供應商進行聯系，磋商和交易，最后供應商將材料送至施工現場。采購的重點往往放在如何與供應商進行商務貿易的活動上，特別是交易過程中供應商的價格比較。通過供應商間的價格競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。質量、交貨期都是通過事后把關的辦法進行控制。因此，雙方經常需要經過報價、詢價、還價等談判，采購成本偏高，采購應變能力不強。
2.主要存在問題
（1）材料采購過程信息不對稱
選擇供應商在傳統采購活動中是一個首要的任務，現行的材料采購過程是承包商和供應商之間非對稱信息博弈過程。建筑材料具有用量大、種類多的特點，相對利潤高，供應商之間的競爭激烈，在其采購的過程中，材料需求方為了能夠從多家供應商中選擇一個最佳的供應商，往往會保留私有信息以防供應商增加要價籌碼，供應商也在和其他供應商競爭的過程中保留自己的信息，這樣，采購、供應雙方都不進行有效的信息溝通，供需雙方之間的關系是競爭多于合作，結果不僅提高了交易成本，也帶來了交易風險，又增加了運作中的不確定性，使采購過程中各種沖突和矛盾時有出現，并增大了日常管理的難度。
（2）材料安全庫存水平偏高
材料安全庫存水平偏高，是施工現場普遍存在的問題。為保證建筑生產的按期順利進行，所需施工材料往往在施工前就很早已經進入現場，這些原材料大都體積大、質量大、占地廣。無論何時走進施工現場，都可以看到大面積堆放的建筑材料，一方面增加了保管費用，有丟失材料的損失；另一方面，還占用大量資金，影響周轉。
（3）采購質量難以控制
采購質量主要包括兩方面的內容：供貨質量和交貨期。在現行的材料采購模式下，由于供需方之間信息不對稱，合作的短期和不穩定性，使得質量驗收檢查是采購環節中一項必不可少的工作，只能對采購材料的質量和供貨期進行事后把關，質量控制難度大。部分供應商為競爭到供應權，謊報企業資質和供應能力，使得供貨質量得不到保障，在具體實施中采供雙方極易發生糾紛，常常出現供貨質量不達標、不能按時供貨等現象，對材料需求方帶來不可預料的損失。
（4）采購人員履責不夠
現行的采購模式下，采購人員只履行了其部分職責，僅對各工組上報的材料需求信息進行整理，完成最后的采購工作，而忽略了從施工的角度主動對材料的需求進行預測，對供應商信息的更新工作較慢，最市場上新材料、新產品的調查工作不夠及時。
二、優化建筑材料采購管理的措施
1.完善采購管理制度。對于建筑企業來說，健全和完善采購管理的相關制度，用制度本身堵塞管理漏洞，促進材料采購管理是非常有必要的。首先要加強國家有關法律法規和行業、上級相關規定的學習，認識到采購過程中容易出現的違規違紀行為，有目的改善管理的薄弱環節；第二要加強對從事采購工作人員的遵章守紀意識培訓，使他們認識到按照規定采購不僅能為企業節約資金，而且可以更好地培養采購人員的主人翁意識，把企業當成自己的家來看待；第三，要積極發揮制度本身的約束作用，用制度去警示人、教育人。
2.強化統一采購管理。許多供應鏈管理出色的公司都有統一采購這項職能。這包括從公司角度出發，優化供應商或優化所采購商品，同時就像采購合同一樣，從同一供應商那里聯合采購不同的商品。同時還包括組織結構上如何鼓勵聯合采購其優點在于：提高采購職能的內部效率；從同一個供應商那里提高采購量；和供應商建立更親密的伙伴關系和促進開放、坦誠的溝通。大數額和打包的采購方式減少了訂單數量，降低了單價和采購成本，也改善了交貨服務并促進了供應商對客戶需求的反應力度。
3.科學制定材料采購預算。材料采購預算是從事生產活動的預算執行企業在預算期內為完成生產預算而發生的各種材料采購成本的預算。主要是在生產預算的基礎上，根據各種材料的消耗定額和市場價格，結合起初庫存材料的數量和其它材料采購成本費用編制。對于材料采購，我們對需采購的物資，物資人員要依據審定的渠道，根據運輸距離、運輸方式，逐一測算采購總成本，以到達使用地的實際價格作為比價依據，用采購成本比較法進行核算，確定最佳方案。眾所周知，材料價格會隨著季節、市場供求等情況的變動而變動。因此，采購人員應關注價格變動的規律，把握好采購時機。如果采購部門能把握好時機和采購數量，會給企業帶來很大的經濟效益。
4.推行聯合庫存管理。供應商管理庫存要求，在不需要客戶來訂單的情況下，確保客戶的庫存量最小化。依靠供應商管理庫存的客戶公司，會在這些技術方法實施后，降低相應的成本，供應商也能從相應的實踐中增加收益。因為，在和客戶確立密切的合作關系后，供應商能獲得進一步拓展業務的可能性，依靠收集來的更精確的數據來指導計劃和穩定生產。所以，有些供應商把供應商管理庫存，作為他們同客戶公司發展關系和加強快速反應機制的一個策略。對于建筑企業來說，積極同材料供應商開展聯合庫存管理，將有助于減少企業這方面的庫存，同時促進雙贏與合作。
5.創新招標工作。招標采購作為市場經濟條件下競爭采購的一種科學方式，具有采購過程公開透明、規范的特點。在建筑企業材料采購中同樣適用，也應大力發展和推廣。但是鑒于材料需求具有品種規范多、技術質量要求復雜、可變性強、采購批量零散、要求采購周期
短、部分品種的可比性差、影響采購的因素多等特點，難以做到所有品種都能實施規范的招標采購。因此，在建筑材料采購中還必須從實際出發，結合材料特點，輔以其它采購方式，進行公開的比質比價。
三.結語
綜述所述，在建筑供應鏈下，材料采購管理需轉變思想，重視采購計劃編制，強化供應商管理；同時還要著力提高采購管理的信息化程度，加強采購隊伍建設。總之，新時期建筑供應鏈下的施工材料采購管理任重而道遠。
參考文獻：
[1]田青，鄭雪.建筑供應鏈下的施工材料采購管理研究.商場現代化.2008（03）
第4篇：供應鏈采購管理制度范文
在供應鏈上的企業雖然是合作關系，但是當企業加入供應鏈時，企業都會首先研究是否符合自身的利益，并根據某種判斷準則，選擇合適的合作伙伴結成聯盟。供應鏈上企業的這種分工合作、相互關聯會帶來企業間的信息不對稱現象。由于這種信息的不對稱性，供應鏈企業之間形成一個典型的委托關系。
2001年經濟學諾貝爾獎，三位獲獎經濟學家的核心理論是：當產品的賣方對產品質量比買方有更多的信息時，低質量產品將會驅逐高質量商品，從而使市場上的產品質量持續下降。實際上，當信息不對稱時，市場上便出現了次品驅逐優質品的現象。這個時候的市場是假冒偽劣盛行，真正好的產品賣不出去，最后和垮掉的是好企業。
供應鏈的死穴
供應鏈上的企業都是獨立的法人實體，都以利潤最大化為目標。企業有自己獨立的經濟利益，為了獲得更有利的競爭地位，企業的行為有可能會損害其它企業的利益。為了在談判中獲得優勢，企業往往會保留私有信息，如產品的成本與質量、企業的生產能力等。這種供應鏈上企業間的信息不對稱引發的委托問題可以分為兩類：由于事前信息不對稱引起的逆向選擇問題和由于事后隱藏行動或信息的道德風險問題。所謂由事前信息不對稱引起逆向選擇是指，在委托問題中，人完全了解自己的信息，知道自己的能力，而委托人則不能夠全面了解人的信息。為了爭取合同，人選擇發出價格信號等，委托人根據觀察到的人的信號判定是否與人簽訂合同。從理性經濟人的觀點出發，委托人似乎應該選擇要價低者。但是要價低者是否其能力也低？
在供應鏈環境下委托人的評價標準不僅僅包括傳統意義上的價格因素，還應該涵蓋了價格、質量、服務、交貨期等諸多要素，通過多個要素的評價指標來彌補委托人在信息方面的劣勢，因為人的能力是其私有信息。這樣，人為了加入供應鏈體系，獲得為數不多的供應資格，建立與委托人持久的供求關系，就必須展開全方位競爭。企業清醒地認識到，未來的市場競爭不是企業和企業的競爭，而是供應鏈和供應鏈的競爭，如果被淘汰出供應鏈，競爭地位將非常不利。由此，不擇手段的道德問題就有可能發生 道德風險是指由于事后的信息和行動不對稱，委托人無法觀察到人的行為，人可能做出有損委托人利益的行動。有人會說，供應鏈企業之間是共贏關系，信任可以減小風險。在這里，首先要明白信任是前提還是結果？信息不對稱情況下有多少關鍵因素存在共贏？實際上，重大因素在信息不對稱時往往只有單贏，譬如最重要的價格，誰都想對自己更有利，如何雙贏？共贏往往變成合作慶功宴上安慰信息弱勢一方的漂亮詞語。
目前采購管理的重點試圖讓信息對稱
叔本華說得好：不了解原委的信任是一種偷懶行為。另一方面，信任就是速度，就是效益。合作方式越機動，時間越短，對信任的需求也就越大。信任是放棄對他人的監督，因為能預料到他人的行動方式。
采購管理工作主要的三個方面：價格、質量、時間。供應鏈無疑可以比較完美地解決時間問題，但質量和價格由于存在嚴重的供需雙方信息不對稱，而難以解決。而解決這些問題，就應該是采購管理的工作。
以跨國公司的全球采購為例，一般分為七個步驟：
1、查找供應商。供應商可分為交易型供應商、合作型供應商、全球戰略型供應商；
2、供應商基本情況調查；
3、供應商管理體系認證：如ISO9000、ISO1400等；
4、產品質量認證：UL認證、CE認證等；
5、試生產；
6、合同談判；
7、供應商考核管理。
其中，對供應商的評估認證是最重要的環節。跨國公司要評估企業七大體系，即品質保障體系、交貨供應體系、采購價格體系、外貿流通體系、環保認證體系、電子商務應用體系、安全品質體系等。要進入全球采購商的供應鏈，必須符合其評估標準，全球采購正在重塑我國企業的商業模式。而細節決定成敗，全球采購對我國企業的管理水平是一個嚴格的考驗，我國企業要根據評估要求細則，精益求精，相應地建立這七大體系。
如何做好全球采購評估的準備工作，青島跨國采購促進中心以食品行業為例提出以下建議：
1、編寫完整的質量手冊，并要中英文對照。全球采購商對企業的了解，很大程度上是通過公司的文件，文件的科學性、縝密性、說服性、可考究性顯得極其重要。同時要做到“言行一致”。即文件中規定要執行的必須執行，而且必須做好準確、完整的原始記錄。
2、安全性是國外客戶評價一種產品可否食用的最重要標準。必須讓產品有可追溯性，即產品必須有準確的序號，任何產品都能溯源到哪天在哪條生產線上，由誰加工的，原料是哪家的。萬一出現質量問題，要有一套科學的糾正與預防措施。
3、所有記錄必須有條理性和易檢索性，每個部門都要將自己所負責的文件歸檔，并在客戶需要時能在3—5分鐘內將其全部擺在他面前。
4、強化員工培訓。新員工的廠級培訓、車間培訓、崗前培訓，都不可或缺，在培訓時間和培訓內容上都必須保證，而且有詳實的記錄。對老員工，最好每年能進行一次培訓，包括企業文化、工藝操作規程、廠規廠紀等內容的培訓，并做好記錄。
5、注意一些細節。比如：防蟲、防蠅、防鼠設施是否已安置，安置的位置是否具有科學性和完全能夠預防性；原料、半成品、成品是否完全隔離沒混放？員工在進入車間及在工作崗位上是否形成了嚴格按衛生管理制度操作的習慣？
以上措施努力方向是試圖讓信息對稱，確實起到相當大的作用。但在原材料價格波動，質量變化以及政策執行方面，仍然出現嚴重的信息不對稱，由此發生含鉛涂料、蘇丹紅事件都是發生在跨國公司的采購管理中。
第5篇：供應鏈采購管理制度范文
原材料采購管理大致有以下兩點：
1.供應商準入管理
傳統的供應商管理僅僅是雙方買賣關系的建立，雙方就標的物進行品名、規格、質量標準、交貨時間與地點、計量單位、數量、單價、金額、結算方式及其他等相關內容進行談判、簽約并履約。供應鏈管理模式下的供應商管理在上述基礎上進行供應商選擇、評估并建立準入標準，尋求企業間優勢互補，謀求建立長期的戰略伙伴關系。這種選擇、評估和建立準入標準不一定是單方面的，某種程度上是雙向的、互利互惠并謀求共同發展的。
2.采購流程管理與改善
供應鏈管理模式下的流程管理和改善是在關注企業外部供應商資源的同時，同樣要重視內部采購管理資源和采購管理流程的改善，盡可能簡化請購申請、審核或審批等相關手續，做好各層級員工間和各部門間信息共享，保證溝通便捷和責權清晰。
每個人或每個部門務必以謀求企業利益最大化為最高目標，切實提高企業采購管理環節的運行效率，努力降低采購成本，逐步增強采購管理環節在企業利潤實現過程中的杠桿作用。
二、慧海集團農業板塊原材料采購管理情況介紹
慧海集團是華東地區民營特大型企業集團之一，已連續6年位居民營企業500強前列。隨著智農農業集團各子公司及所屬場（廠或店）產供銷循環的迅速啟動，原材料購進和期末結存積壓的結構性矛盾、實際采購入庫與生產計劃相關的原材料需求不匹配矛盾日益凸顯，已經在一定程度上影響生產經營。
截至2014年底各省份公司或基地存在原材料積壓或短缺，具體情況見下表：
三、慧海集團農業板塊原材料采購存在的主要問題
1.集團集中采購無法滿足各地差異化需求
原材料采購由集團招標采購部負責計劃收集、供應商挖掘、評估及準入、大宗采購業務招標與采購談判和簽約，輔以在各子公司專兼職采購員負責零星原材料的地方采購，以此作為集團招標采購業務的補充。
因各基地的自然氣候、土壤品質、生態環境、物流里程等因素，導致各地種養殖優勢不一，原材料到貨周期和使用周期不一，且應急需求復雜，集團招標采購部無法在各省份公司所在區域形成自己的議價能力、招投標管理能力和基地生產經營原材料需求的響應能力。
2.銷售計劃經常性變更導致采購計劃難以應對
因系統的銷售渠道尚未建立，產品銷售業務由集團計劃管理部牽頭，導致供貨計劃的臨時變動頻繁，給基地在編制采購和執行采購計劃帶來較大困擾。
單純從個別版本供貨計劃總量或品種對比來看，也存在較大結構性差異。基地公司按前次供貨計劃版本已編制并執行，后續計劃又作調整的情況時有發生，采購計劃不能適時變更造成部分原材料積壓且面臨部分原材料過期失效的窘境。
3.合同采購模式單一，缺乏靈活性
集團采購部門和基地采購員在原材料采購具體管理上，經常采用的是一單一合同采購模式，采用預付定金、預付一定比例貨款或約期付款等付款形式。甚至現實的供應商資源不穩定，造成原材料退調困難重重，且因種養殖計劃一旦變化，采購部門自身也無所適從。
4.內部采購管理流程冗長，增加原材料積壓風險
因集團招標采購部采購周期長，基地發起采購計劃到原材料入庫周期經歷計劃審核與審批、資金計劃及付款審核和審批、原材料入庫品質檢驗等等環節，采購周期短則15天，長則30天以上，嚴重影響生產經營。
為應對漫長的采購周期，各省份公司或基地在報原材料需求計劃時就適當高估上報，個別基地甚至成倍上報采購計劃，導致部分原材料嚴重積壓。
四、提高慧海集團農業板塊原材料采購管理水平的對策
1.調整組織架構，合理分工
變革目前的供應鏈組織架構和管理形式，重新審視集團招標采購部和各省份公司或基地采購職能。
集團招標采購部應做好各省份公司和基地采購政策的制定、采購業務的事前、事中和事后監督和分析、采購人員的調配、培訓和考核。
各省份公司采購部門按照集團賦予的職能，依據集團制定的采購政策組織供應商準入，進行采購業務的日常招標和談判，增強在當地與供應商的談判和議價能力，提高對基地生產經營原材料采購需求的響應能力。
2.嚴格銷售計劃管理，保證采購業務滿足生產計劃需求
針對終端生鮮門店或賣場上報的銷售計劃要嚴格進行審核，加強銷售計劃編制的嚴肅性，重點審核銷售計劃的穩定性、單品銷售量物流的經濟性和各品種銷售季節的適應性。只有這樣才能方便各省份公司和基地進行最佳的原材料采購批量管理，以最經濟的原材料資金投入種養殖生產或屠宰加工等生產經營活動。
3.因時因地制宜，采購靈活多變的采購模式
改變具體供應商的采購業務一單一議的管理模式，在對各供應商進行評估和準入的基礎上，依托集團批量采購模式啟用現代供應鏈的管理方式，甄選優質供應商和重點供應商，在此基礎上與其簽訂多區域和多品種的長期供貨的戰略合作協議，建立按需供貨和退調、約期或定期付款的機制，增強各省份公司采購業務的靈活性和具體生產需要的應變能力，以便各基地合理控制原材料庫存，杜絕異常資金沉淀或不合理占用。
對于次重點供應商的采購業務管理，應適當下放給各省份公司采購部門或人員按照集團采購制度自行負責。
4.加大績效考核力度，建立自我約束的采購管理機制
按照集團采購、財務和質量等管理制度的標準進行考核，切實簡化內部采購計劃審核、資金計劃及付款審批和原材料入庫前品質檢驗等管理流程。在充分授權和嚴格考核的基礎上，建立明晰和簡化審核審批和檢驗流程，以結果考核為導向對各部門審核審批責任和效率進行管理。
第6篇：供應鏈采購管理制度范文
[關鍵詞] 電力 采購管理 創新
一、我國電力企業采購管理存在的問題
電力企業的物資采購部門與其他物資采購部門一樣，經歷了由計劃經濟向市場經濟、由物資資源缺乏向物資資源極大豐富的轉變。由于大企業管理僵化，在采購管理中嚴重表現出機械性，具體表現在:
1.采購需求計劃分析模糊
目前企業采購需求分析所做出的采購單，采購部門很少對它進行分析。生產物資需求計劃是生產部門按月上報，生產部門本職工作繁忙時，容易忽視物資需求計劃上報，只要有一個單位的采購需求計劃沒到齊，采購部就不能進行需求的整理統計。由于填報物資采購需求計劃不是生產部門的專職工作，而且填制表格也不是他們自己所用，因而填表人填表不認真、不負責，胡亂填上一些項目，數字未經認真審核計算，造成采購需求計劃不準確。
2.供需關系不穩定
電力企業物資現行采購與供應商的關系往往是短期的、松散的、競爭式的關系，雙方重視的都是短期的優勢，缺乏長期的合作，缺乏彼此的信任。造成不能識別制止偽劣供應商進入企業采購市場，增加了采購工作的風險，導致采購方不斷更換供應商，代價高昂，價格成為以犧牲價值為代價的談判焦點，雙方庫存增加，而且當采購方強迫供應商接受不合理的價格時，有些供應商可能離開，而留下的供應商已不為優秀，當市場狀況好轉時，原來委曲求全的供應商，必定會連本帶利來向采購方要回，造成采購方成本暴漲。
3.價格管理手段單一
采購人員不對供應商成本進行科學合理分析，在談判過程中采取簡單粗暴方法隨心所欲壓價，或一律直接采取招標手段。當采購價格大大低于市價時，經常造成買方斷料或缺貨;這種不擇手段的作法雖然使企業獲得了合同，但一味追求價格會使得產品質量下降，導致經常的退貨，造成各種管理費用增加。而經常性的退貨，會造成經常性的計劃變更，增加生產裝置成本，影響交貨期，成品品質超群不良率加大，客戶投訴及退貨增多，降低信譽和產品競爭力。
4.采購評估體系、機制設計不完善
沒有建立對供應商采購評估體系，不能對供應商做出全面、具體、客觀的評價，對供應商的管理只是主觀臆測。對重要物資的采購活動沒有采購評價過程。對采購人員、供應商等相關人員的激勵約束機制不健全。
二、電力企業供應鏈管理下的采購模式分析
20世紀80年代起，“橫向一體化”的思想日益興起，即利用企業外部資源快速響應市場需求，本企業只抓最核心的東西：產品方向和市場。“橫向一體化”形成了一條從供應商到制造商再到分銷商的貫穿企業之間的“鏈”。由于相鄰的節點企業表現出一種需求與供應的相互對應關系，當把所有相鄰企業連接起來時，便形成了供應鏈。為了使這條鏈上的企業能協調運作，共同受益，產生了供應鏈管理。供應鏈管理是當今國際企業管理的重要方向和重要領域，也是我國電力企業采購管理創新的一個重要經濟背景。
采購是供應物流與社會物流的銜接點，它是依據市場需要、企業生產計劃所要求的供應計劃制訂采購計劃，并進行原材料外購的作業層，需要承擔市場資源、供貨商家、市場變化等信息的采集和反饋任務;同時，還要重視采購的決策。而采購決策內容除市場資源調查、市場變化信息的采集和反饋、供貨商家選擇等外，重要的是決定進貨批量、進貨時間，從而使企業在生產不受影響的同時，有效降低成本。基于供應鏈管理的現代采購觀念認為:企業的核心是營銷，在提供使客戶滿意的競爭性產品或服務的同時，要實現利潤最大化。因此，對采購的質量、價格、收益和時間等因素的評價，必須根據它們與公司在市場細分、附加價值、前置時間及對顧客需求的反應性等方面制定戰略和相互影響來進行，其中重要的一點是建立有效的對用戶要求做出反映的采購權利與責任制，一種能最大限度降低采購成本，并使商品采購實行“以需采購”的原則，制造訂單產生于用戶需求，然后由制造訂單驅動采購訂單，由采購訂單驅動供應商這種采購供應鏈模式，使供應鏈系統準時響應用戶需求，從而降低了庫存成本，提高了物流速度和庫存周轉率。在供應鏈管理的模式下，需方和供方是合作伙伴關系，供應商是經過資格認證的，質量和信用是可信的。采購作業通過電子商務，一次把需方的采購定單自動轉換為供方的銷售定單;質量標準經過雙方協議，由供方完全負責保證，不需兩次檢驗。由于信息暢通和集成，采用設在需方的供方管理倉庫的VMI方式，把供方的產品庫和需方的材料庫合二為一，僅在需方生產需要時，才把供方的產品直接發貨到需方的生產線，并進行支付結算，減少供需方各自分別入庫的流程。新的流程與傳統流程相比，減少了許多不增值的作業，如:定單的下達和接受轉換、生產跟蹤、質量檢驗、入庫出庫和庫存積壓。這里的采購業務流程重組己經不僅局限于一個企業的內部，而且延伸到企業外部的合作伙伴，體現供應鏈管理合作競爭的特點。依靠信息技術的支持，使經營模式發生了根本的變化。不言而喻，在這個模式下，信息溝通、經營成本、庫存等都有明顯的改善，提高了供應鏈的競爭力。這也是協同商務的一種體現。但由于訂單驅動下的采購管理，需求是離散的，消耗是不穩定的，頻繁按需求批量補給生產會造成采購成本增加，庫存成本隨庫存量增加而增加，采購成本與訂貨量成反比，所以需要找到一個合理的經濟訂貨批量，使總成本最小。
三、電力企業采購管理的約束機制
電力企業采購管理模式的建立還需有相應的約束機制，主要包括權利約束、監督約束和利益約束。
1.權力約束
電力企業采購部門應建立規范的內部管理體制，根據采購性質和任務明確各崗位的工作描述，確定采購人員的權利與義務，建立決策民主、權力受控的采購運行機制。首先要有效控制采購決策權，建立權力受控的內部權力制衡機制，對重大采購活動進行集體、民主決策；其次要有效控制采購管理權，將采購計劃權、招標詢價權、市場采購權、驗收結算權等采購管理權的職權主體分離。采購計劃權由采購單位掌握，采購管理部負責對采購計劃實施審批權，招標詢價權由采購管理部門掌握，市場采購權由采購業務部門掌握，驗收結算權由采購單位及財務部門掌握。各環節責任明確，互不干預，相互制衡。
2.監督約束
監督約束包括兩方面:管理者對采購人員的監督和采購人員之間的互相監督。采購環節要形成預防為本、制約到位的監督保障機制。首先，建立廉潔采購獎懲責任制。明確責任，嚴格考核，增強采購者的管理意識和廉政意識，對采購中嚴格遵守采購管理制度、節約多、采購質量高的采購人員給予一定的物質及精神鼓勵;對采購決策失職或有不廉潔行為者則予以責任追究。鼓勵節約采購成本，提高采購質量，推動廉潔采購，陽光采購。堅持監督部門監督與群眾監督相結合，使監督公開化、經常化、制度化。通過建立制度，開展企業采購效能監察，讓監督部門全程參與到采購活動中，加大事前監督力度，做到防患于未然，通過發動群眾參與監督，從群眾中和市場上聘請特邀監察員，對企業采購行為進行公開民主評議和監督舉報，對民主評議不合格的采購人員和供應商進行處理，發現違紀違法問題及時查處，并將查處結果公諸于眾。
3.利益約束
利益約束主要是從采購人員的業績考評體系入手，通過業績考評標準來從利益上實現對企業采購管理的約束。采購人員的績效考核不但是調動員工積極性的主要手段，也是防止業務活動中非職業行為的主要手段，甚至可以說是防止采購腐敗最有力的武器。供應商給采購員“好處費”無非是想提高價格或在質量、效率方面打折扣，如果采購人員參與這些腐敗行為，也許具體情節不為人知，卻不能不體現在它的業務績效上。如果對采購人員有績效考核這個“緊箍咒”，采購腐敗的機會成本就會小得多。所以，績效考核是減少采購腐敗主觀因素的法寶。
參考文獻:
第7篇：供應鏈采購管理制度范文
關鍵詞：煤炭企業 物資采購 分析
作為我國能源的重要核心產業----煤炭產業，在我國的發展中有著非常核心的作用，煤炭企業物資采購管理流程怎樣適應時代的發展需求，起著非常關鍵的促進作用。當前的物資管理流程已經不足以支撐煤炭企業的進步與發展，煤炭企業正迫切需要科學公平管理流程來對物資管理的管控，進而適應當代社會經濟的發展步伐。煤炭企業的進步與發展過程中物資采購管理存在的問題應當怎樣解決成了現在難解的重點、難點問題。
一、煤炭企業物資采購管理流程存在的問題
第一，煤炭企業在物資采購過程中缺乏科學合理的管理流程作為依托，物資采購管理流程拘泥于計劃經濟管理的烙印，不能很好地適應市場經濟規律，過多依賴人性化管理流程而不是制度化管理流程，計劃的管理性、準確性不強，更談不上采用集中化采購管理流程，甚至盲目地跟從其他行業的采購管理流程，并沒有顧忌到自身行業內部的采購流程的差異性質。
第二，煤炭企業在物資采購管理的流程中，不注重采購管理全流程、全節點的管控，不能對各種指標采取量化的管理，這就使得物資采購成本高、質量低的現象時有發生，造成庫存物資積壓、消耗浪費，管理費居高不下，企業效率低下，效益差。
第三，煤炭企業在物資采購管理的流程中，為了節省成本，讓很多并不是本專業的人員參與到采購管理流程中，缺少專業人才的協同管理。這部分人員最多只是經過簡單的培訓，由于缺乏專業知識和管理經驗，這必將會導致在采購的全流程中存在大量人力、物力、財力的損失和浪費。
二、完善采購流程管理的對應舉措
（一）完善采購管理制度
煤炭行業企業必須得將采購的具體制度統一規劃起來，從事這方面工作的管理者們必須懂得相關專業的知識，才能使得采購管理制度得到全方位的完善。比如某企業對物資采購實行集中采購、統一管理的模式，就是結合企業生產實際情況把物資集中采購方式分為：企業直接集中采購、企業組織集中采購和企業授權集中采購。企業直接集中采購是企業對大宗、涉及煤礦安全等物資進行直接采購的方式。企業組織集中采購是企業組織所屬單位采購管理部門，以競爭性談判或招標形式，確定常用、通用物資價格和供應商的采購方式。企業授權集中采購是根據生產實際情況，對零星物資等，企業物資采購管理部門和所屬單位采購管理部門共同調研后，確定供應商和采購價格的采購方式。
（二）建立公開透明與過程規范的采購流程
煤炭企業應適應新的發展趨勢要求，建立公開透明與過程規范的物資集中采購管理模式，完善監督制約機制，推行陽光采購，實行評標與定標分離。比如某企業對物資采購管理制度是這樣規定的：
物資采購分招標采購和非招標采購方式。單項合同估算價在50萬元人民幣及以上的物資采購項目，必須采取招標的方式確定中標人。招物資招標又分為公開招標和邀請招標兩種方式。公開招標是指招標人應當在指定的媒介招標公告，邀請潛在投標人投標；進行資格預審的，應向所有資格預審合格的投標人發出投標邀請書。邀請招標是指招標人以投標邀請書的方式邀請應向3家及以上特定的法人或者其他組織投標。
物資非招標采購分為詢價比選和直接采購兩種方式。詢價比選是指采購人向3家及以上的供應商發出詢價書，邀請其報價并參與比選或談判，根據比選或談判結果擇優選擇供應商；直接采購是指采購人向唯一的外部供應商進行談判采購；
評標委員會由企業有關技術、經濟等方面的專家評委組成，成員人數為5人及以上單數，評標委員會成員應當在招標監督部門的監督下從評委庫內相關專業的評委名單中以隨機抽取的方式確定。
企業評標委員會評標完成后，向招標人提交書面評標報告和中標候選人名單。企業定標委員會召開會議，對評標結果進行審核，決定招標結果，并形成會議紀要。中標人確定后，招標人應向招標機構書面告知確認結果。中標結果應在指定媒介上公示，中標結果公示無異議后，應出具中標通知書或成交通知書，通知中標人及所有未中標人。中標通知書及成交通知書對招投標雙方均具有法律效力。
（三）建立供應商準入及評價制度
為規范煤炭企業供應商管理，優化物資供應商資源，降低采購風險，應建立供應商的準入和評價制度，對物資供應商的準入、產品認證、考評、檔案等進行全生命周期管理。比如某企業對供應商管理制度是這樣規定的：
物資供應商是指為企業提供生產建設和經營管理所需物資相關服務的制造商、經銷商、商和服務商。物資供應商的準入包括準請、準入預審、準入評審、準入審批和準入證發放。企業物資采購應在準入供應商目錄中選擇準入物資供應商。
企業物資供應商按照供應物資和合作關系分為戰略供應商、主力供應商、關鍵供應商和一般供應商。企業與戰略供應商簽訂戰略合作框架協議，實現戰略聯盟和合作雙贏；與主力供應商簽訂長期供貨協議，簡化采購程序；與關鍵供應商加強交流與協作；積極尋找替代供應商，降購風險；與一般供應商采取公平競爭采購策略。企業對供應商實行動態考核的考評管理，并采取日常管理與定期考評相結合的方式進行考評。對定期考評不合格的物資供應商，停止其供貨資格。
（四）建立制度物資管理ERP信息系統
隨著企業管理水平的不斷提升，信息技術的發展，企業對物資采購管理工作提出了更高的要求。通過信息技術手段，建立企業物資管理的ERP平臺，整合現有資源，實行協同辦公平臺，以流程驅動業務，實行物資采購計劃申報、招標、采購、合同、驗收、倉庫等業務全過程的網上審批。物資管理ERP系統由計劃管理、招標管理、合同管理、庫存管理、供應商管理、財務管理、系統管理等模塊組成。該系統由所屬單位申報計劃開始，到企業總部計劃員的審批、匯總，生成企業總部采購計劃，采購計劃下達后，組織招標或非招標采購，與中標供應商簽訂合同，然后根據合同組織發貨、到貨、驗收、發放等系統活動，每個過節缺一不可。確保企業的經營有條不紊，從而有效庫存資金占用，使企業獲得更大的經濟效益。
（五）完善煤炭企業安全管理制度
在我國傳統行業當中，煤礦企業是較為突出的代表之一，其不僅影響著人們的生活水平，同時也關系到國家的發展。其安全管理工作又是煤炭企業管理中最為重要的因素，因此，要不斷完善每天企業的安全管理制度，同時加強對違規人員的懲治力度。對于一個企業發展來說，規則與制度是十分重要的，只有具備較為完善的安全管理制度，才能規范員工的操作行為。因此，完善煤炭企業安全管理制度是相當重要的。安全管理制度要結合國家關于煤炭企業安全管理的規章制度以及企業自身發展的獨特條件進行完善。
（六）加強對安全管理工作的監察力度
由于煤礦企業的危險程度較高，因此，國家相關部門需要不斷完善相關法律政策，以保障煤炭企業員工的安全。同時還要加強對安全管理工作的監察力度，逐漸形成國家直接監督管理煤炭企業安全管理的制度體系。除此之外，國家還要制定相關法規，規定管理人員的責任，防止出現責任不落實的弊病。
三、總結
對煤炭企業物資采購流程的全過程監督管理，不僅能防止采購過程中人為因素的干預，同時對于規范采購過程，防范各種損壞企業利益的現象發生也具有良好的促進作用。所以，從每一個流程抓起，認真做好每一節點，對于促進煤炭企業的良性發展，維護煤炭企業的經濟利益具有良好的督促作用。對于物資計劃審核、批準、實施也要有具體的管理制度，確保計劃的管理性以及精準性，促進煤炭企業物資采購工作向規范、高效方向進行發展。2013年某煤炭企業實行物資集中采購管理以來， 采購成本大幅下降， 訂貨價格在市場上漲的情況下反而較往年有所降低， 一年來實際采購金額比計劃節約了 2100萬元。因而，實行新的物資集中采購管理流程在煤炭企業是非常重要的。
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第8篇：供應鏈采購管理制度范文
Abstract: Materials management is the third profit source of enterprise,strengthening material management is the important way for enterprise to save on expense and energy and improve economic benefits. Reserve fund occupancy has long been an important constraint factor for the improving of material management benefits,thus reducing the reserve fund is the most important task of materials management. Adopting the advanced information technology and carrying out material supermarket management mode could effectively solve this problem,which promotes the innovating of material management.
關鍵詞:物資管理;超市化;經營模式
Key words: material management;supermarket;operating modes
中圖分類號:F25 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)21-0203-02
1物資供應超市化經營的涵義
物資管理部門全權負責對企業生產建設所需物資進行“五統一”管理,即統一計劃、統一資金、統一采購、統一庫存、統一調劑。設立物資超市,將物資選擇權交給使用單位。發揮統一采購優勢,進行超市化經營,對所需物資實行物流配送,減少超儲積壓物資,降低儲備資金占用,達到提高整體效益的目的。
2物資供應超市化經營的優點分析
2.1 采購權高度集中,由企業直接控制,便于管理協調采購與供應過程中出現的問題。
2.2 實行按定單采購配送體制,擴大采購批量,降低采購成本,減少庫存儲備數量。
2.3 使儲備資金容易控制,庫存物資可直接相互調劑,降低分散采購與庫存帶來的各項管理費用與物流費用,增加了資金的集中調配和統籌使用,減少各部門因資金不平衡而引起生產發展失衡,影響整體的良好運行。
2.4 便于采用現代化信息管理手段科學規范管理程序,加快物資信息傳遞速度,讓用戶直接面對市場,實現零層管理,增加采購環節的透明度。
2.5 減少分解采購管理上的漏洞,因采購分散、監控的范圍增大,產生漏洞的可能性增大,而統一集中采購,把漏洞產生的可能“點”集中在一個部門并加以嚴格控制和管理,就容易達到堵塞漏洞的目的。
2.6 對目前大量超儲物資只有集中管理,才能有效地調劑,使損失降到最低點。
2.7 有助于形成規模采購優勢,與生產廠家建立供需全方位互動機制,形成一批戰略合作伙伴,提高采購質量,促進本企業品牌的提升。
3實施物資供應超市化經營的運作措施
3.1 推行電子商務,以信息化帶動物資管理的現代化。
應用信息網絡對物資計劃采購、儲備、資金、核算等實行全方位管理與控制。特別是對各部門物資需求計劃、物資采購計劃、合同管理、出入庫管理、供應商管理、代儲代銷管理、設備使用管理等實施網絡控制,在物資管理部門與各用戶之間搭建軟硬件管理平臺,管理門之間、用戶之間及他們與超市之間能夠及時溝通庫存信息,合理調劑庫存物資;同時通過計算機輔助管理,可大大降低數據傳送的時間差,使所有物資庫存信息都能及時、動態地反映到領導決策層,通過規范決策程序,加速資金周轉速度,進一步減少儲備資金的不合理占用,科學控制庫存成本。從而使信息網絡載著物流、調控資金流、監管著人流,把物資管理行為完全置于市場化、規范化、程序化之中,提升物資管理的信息化水平。
3.2 創新物資管理方式,實行專業管理中心負責制。
根據新型管理模式的要求,應積極創新物資管理方式,組建物資采購、物流配送、售后服務、廢舊物資處理、財務結算、電子信息等職能管理中心,并成立專門的績效檢查考核機構,對各職能部門的業務運作情況進行監督考評,科學、協調、有序地管理相應的業務內容,進一步規范運作程序。
3.3 加強對供應商的管理。
與供應廠家建立長期友好的戰略合作伙伴關系,通過信息化,建立供應商信譽考核體系,定期對供應商實行市場準入管理制度,物資超市的機電產品、材料物資均實行供應廠商代儲代銷的方式進行,各生產使用單位根據需要,在物資超市直接選購自己需要的物資、設備,使用后辦理結算手續,這樣做便于合理控制庫存,降低管理成本和儲備資金占用,實現物資管理低成本、高效率地運營。
4對策與建議
4.1 轉變觀念。
為適應現代市場競爭的需要,企業全體員工要真正轉變觀念,樹立牢固的市場意識、競爭意識、成本意識、服務意識、效益意識及資源意識,從思想深處產生強烈的通過再造物資管理流程來實現企業效益提高的愿望。
4.2 制定具有可操作性的管理制度,夯實基礎。
任何一項工作都必須用制度來規范,沒有制度的約束,一切都會雜亂無章,甚至會影響整個企業的發展。因此,做好物資管理工作,規范物資采購行為,可操作性的管理制度是基礎,包括物資采購管理制度、物資招標、比價管理細則、物資議價采購管理程序、供應商評估制度等。只有堅持科學管理,細化管理制度,增加其可操作性,才能提升采購管理水平。
4.3 建立健全組織結構。
為保證供應鏈管理能夠在企業的物資管理過程中順利實現,要對傳統的物資管理機構、人員及相應的職責進行徹底的改造,建立健全適應供應鏈管理的新的管理體制。如將企業物資管理部門及人員重組為獨立或相對獨立經營權的物資公司,并按公司化運作;根據各生產單位的地理位置及消耗情況,在考慮現有資源的條件下建立配送中心,完善相關設施;與相關利益共同體合作,建立物資超市及分超市,將銷售網點設置在用戶身邊,便于提供及時有效的服務。
4.4 制訂有預見性的基層需求計劃和準確的物資采購計劃。
加強計劃管理,狠抓采購計劃審核制度的落實。加強與各部門的協調,延伸服務,深入基層,指導基層單位規范編制月度物資需用計劃,了解基層單位生產任務及要求,綜合考慮市場供貨難易程度、庫存水平和經濟訂貨批量,盡量形成規模采購,減少臨時采購計劃。積極利用代儲和零儲備,有效控制庫存儲備資金的占用。將儲備定額指標具體落實到計劃員和保管員,充分利用庫存,從源頭上控制呆、廢物資的形成和超儲積壓的產生,避免造成新的浪費,提高計劃人員編制物資采購計劃的預見性和準確性,保障物資采購工作的順利進行。
4.5 細化物資采購過程管理。
注重物資采購的價格,質量、進貨渠道三個關鍵環節的管理與控制。
首先要加強物資采購過程管理,設專人成立市場調查小組,了解各供應商、物資產地、品牌、價格,全方位掌握市場信息及價格變動趨勢,確保物資采購人員合理確定物資價格,做到事前控制與事后監督相結合,從而降低企業的物資采購成本,保質保量地服務煤礦生產。
其次是加強物資采購方式的審核管理,規范物資招標、比價、議價采購管理程序,擴大招標比價采購范圍,本著擴大招標、規范比價、限制議價的原則,確定物資采購方式。對招標或大宗物資議價采購,要加強前期市場調研、核算和之后的檢查、總結和評估,以達到細化采購過程的目的。
4.6 規范供應商管理,完善供應商評估制度。
一是建立健全供應商信息檔案,包括對其資質、生產經營規模、信譽程度、技術保障能力、質量、價格等信息的收集和整理,做到知己知彼、心中有數。
二是合理選擇供應商,發展“共贏型”供應商,規范控制“合同型”供應商。
三是每個月對主要供應商進行一次綜合性的動態評估,包括對貨物質量的評價、供貨及時性的評價、售后服務、證件是否齊全等幾個方面的評價。
四是對首次進入的供應商應進行資格預審,多方考證后方可進入。對發生一般質量問題且能及時彌補的供應商,應削減、控制其供貨量;對發生重大質量問題的供應商,應追究責任并堅決清除。
4.7 加快信息化建設步伐,完善物資管理信息化系統。
充分利用現代化的信息網絡,實現物資供應計算機系統聯網運轉,隨時掌握庫存物資的動態信息,摸清資源,及時疏通各方面物資渠道,充分利用社會資源,合理調劑余缺,實現資源共享,滿足煤礦正常生產,同時也增加對采購過程與結果的監督手段,從而減少資金占用,提高企業經濟效益。
參考文獻:
第9篇：供應鏈采購管理制度范文
關鍵詞：鐵路工程項目 物資管理 管理措施
中圖分類號：F530.3 文獻標識碼：A文章編號：
引言
開展物資采購內控制度審計是適應現代企業制度要求，提高企業經營管理水平的需要。 在市場經濟條件下，企業面對逐漸開放的市場環境和越來截止激烈的市場競爭，要保證生存和發展，就必須建立“政企分開、產權明晰、權責明確、管理科學”的現代企業制度。在現代企業制度的基本要求中，實現“政企分開、產權明晰、僅責明確”屬政府職能范疇，而管理科學是要有完善的首理制度、有效的管理方式和方法、強有力的內部監督約菜機制，這需要企業通過自身的努力才能實現。企業物資采購管理作為企業經營管理活動的有機組成部分，其管理水平的高低亙接關系到企業的生產成本和整體經濟效益，因此，加強企業的物資經營管理是現代企業管理的迫切要求
1 鐵路工程項目物資管理存在的現狀
鐵路施工企業是一家傳統的“鐵老大”企業，雖然己逐漸認識采購活動的戰略地位，但長期以來，鐵路部門在很大程度上只是把采購當作例行工作，而不是把它作為企業商務活動的一個重要環節來看待，忽視了采購對企業生產經營活動的直接貢獻。正是因為企業在觀念、制度和流程上的問題，造成了企業采購效率低下，嚴重影響著企業整體績效，經常出現物資積壓、存貨周轉率低和資金占用量大、截留挪用貨款等情況，難以實現對個人行為的有效激勵和約束，也不利于杜絕采購環節的不正之風和腐敗行為，而且傳統的采購對產品質量、交貨期等問題，通常采取事后把關的方式加以控制，企業很難也很少參與到供應商的生產組織過程中，因此造成事后把關的難度很大而且可靠性不足。
2 鐵路工程項目物資管理存在的問題
鐵路工程項目領導班子對物資管理重視不夠，雖然抓了主要方面的訂貨供應，但忽視了物資管理，特別是工地材料消耗定額管理。雖然有現場位置管理制度，可是制度并不十分完善，也沒有完全按管理程序辦事，隨意性很大，不能長期堅持。材料人員普遍業務素質低，缺乏獨立處理業務的能力，對物資管理的制度、材料消耗定額、材料的發放不能按照規章制度辦事，要多少發多少，還在吃大鍋飯。對物資計劃的管理缺乏科學性，儲備也不合理，特別是軌料、鋼材、水泥等主要物資的計劃安排不周，不是積壓過多，就是停工待料。對項目的工程概況知之甚少，工程完工后還有不了解工程全貌的現象。技術部門對物資管理缺乏認識，同物資部門配合缺少主動性，不能及時提供單項工程物質需要量及有關技術資料，材料核算表的計算往往出現漏項和內容不齊全現象。對物資管理認識不夠深，特別是技術人員在工序管理中只重視技術性操作，而忽視材料的消耗，對超定額用料不能有效制止。
3 鐵路工程項目物資管理改進措施
3.1 改進采購流程
企業在采購過程中所發生的成本包括采購成本、購貨成本、倉儲成本和待料成本。施工企業中主要控制采購成本和購貨成本，企業應以最低的成本提供恰當數量、恰當時間、恰當地點、恰當價格、恰當貨源的高品質物料，保證施工生產的需要。企業要想在全球一體化的經濟環境中求存、制勝，企業必須結合采購管理重點，全面系統考察自身的采購業務，因地制宜不斷改進采購流程，通過不斷的提高采購的水平，從而適應快速變化的市場環境，提高企業的生存能力。通過采用新的采購管理設計方案，實行“職能設計、物資分類、采購計劃、供應商選擇與管理、部門協同及信息互饋”等內容，以消除原采購流程中存在弊端，解決公司采購活動中現存問題。
3.2 改進物資采購分類
物資采購是供應鏈物流管理的端口，其作用十分重要。物料的分類決定著物料的采購方式和庫存策略，不同物料的采購管理策略不同，將物料進行科學分類是做好采購管理的第一步。當一個企業需要采購的物料種類很多、供應商的數目也很大時，這時企業沒有足夠的時間和資源去與供應鏈上的每一個成員建立緊密的伙伴關系，而且也沒必要建立這種伙伴關系。因此，在整個物料采購網絡中，企業要考慮物資的屬性、物資在施工生產中的作用以及與生產的密切程度等因素，并根據不同類型的物資選取不同的采購策略和流程，以便節省采購成本，提高企業采購的效率。
3.3 加強對采購計劃的管理
采購計劃管理是物資采購管理的首要內容，也是實施物資采購的依據和基礎。采購計劃管理是采購流程中不可缺少的一個重要環節，它的目的在于確定物資采購的品種、規格、數量、質量、價格、訂貨時間和供應商。現在的鐵路施工企業采購計劃管理比較粗糙，采購計劃可變性大，故必須進一步加強物資計劃管理和物資消耗定額管理。實踐證明，企業內部只有通過計劃管理、計劃采購，掌握貨源與需求，以最少的資金占用和勞動消耗保證供應，才能使生產順利進行。
3.4 加強與供應商的合作
通過加強與供應商的合作，提高供貨的質量和水平，減少不良產品造成的損失，共同降低成本和共享利潤，形成良好的合作關系，同時雙方共同提供自己的技術、管理等方面的信息和經驗，形成信息共享的的合作機制，提高雙方的供貨水平和物質管理的水平。同時與供應商采取優化合作、長期合作策略，形成平穩供貨和持續改善物料質量及服務，提高市場的競爭力。
3.5加強對供應商的選擇
合格供應商的選擇，是搞好供應商管理的前提，也是采購實施過程之中非常重要的一項工作。在選擇供應商時要堅持貫徹“三個優先”原則和“廣、多、寬”方針，即源頭廠家優先原則，沒有源頭廠家的總商優先原則、質量保證下的價格優先原則。同時采用公示范圍要廣、邀請招標對象多、詢價采購范圍寬的方針。當一個企業需要采購的物料種類很多、供應商的數目也很大時，這時企業沒有足夠的時間和資源去與供應鏈上的每一個成員建立緊密的伙伴關系，而且也沒必要建立這種伙伴關系。因此，在整個物料采購網絡中，企業要考慮物資的屬性、物資在施工生產中的作用以及與生產的密切程度等因素，并根據不同類型的物資選取不同的采購策略和流程，以便節省采購成本，提高企業采購的效率。
4 總結
通過加強對鐵路工程項目的物質管理，提高公司的管理水平，優化公司的資源配置，積極采取新的物資管理機制，通過少量的投入，獲得最低的成本消耗，形成最佳的物資管理理念，提高公司的管理效益和盈利水平，增強公司的競爭實力和水平。
參考文獻：
