公司運營情況報告精選(九篇)

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第1篇：公司運營情況報告范文

BP在1998年第一份社會責任方面的報告，此后保持每年一次的周期，到2012年，已連續(xù)了14份。根據(jù)名稱的變化，BP社會責任報告的發(fā)展可劃分為環(huán)境與社會報告（1998-2002）、可持續(xù)發(fā)展報告（2003-2007）、可持續(xù)發(fā)展報告概要（2008-2011）3個階段。

報告的亮點與特色

BP2011年報告主體內(nèi)容包括六部分：墨西哥灣、能源未來、負責任地開展運營、安全、環(huán)境、社會。其中，“能源未來”部分，BP分享了對世界未來能源趨勢的判斷和預測、由此帶來的全球氣候變化問題以及BP面臨的挑戰(zhàn)和行動；“負責任地開展運營”部分介紹了BP運營管理體系的運作以及對承辦商、人權(quán)、利益相關(guān)方等的管理方式。

表現(xiàn)形式方面

報告設計突出重點。封面上，“構(gòu)建更強大、更安全的BP”凸顯了主題；每章的首頁，通過醒目的色塊設計，突出了公司的履責理念、行動績效和計劃；二級標題下，在頁面的最上方，提煉了這部分的關(guān)鍵內(nèi)容，用綠色字體顯示并緊跟標題之后。通過有特色的版面設計，幫助讀者快速定位企業(yè)重要信息。

語言通俗易懂。報告對行業(yè)特有的專業(yè)知識和術(shù)語，采用通俗易懂的語言進行介紹，對于BP所特有的名詞進行了明確的解釋。如BP的運營管理體系（英文縮寫：OMG），報告詳細地介紹了它是什么以及如何發(fā)揮作用。

邏輯表達清晰。整篇報告邏輯清晰。每項具體議題的披露，基本按照“背景分析+BP的態(tài)度+BP的行動+未來的展望”的邏輯順序。

與網(wǎng)絡手段結(jié)合。報告以概要的形式介紹了BP履行社會責任的主要內(nèi)容，同時，在報告中披露大量的網(wǎng)絡鏈接，在網(wǎng)上對報告所含的摘要內(nèi)容進行擴充，便于利益相關(guān)方了解更多的信息。

報告內(nèi)容方面

關(guān)注重大負面事件的披露。報告展示了BP對2010年發(fā)生在墨西哥灣“深水地平線”事故的反思和彌補行動。首先，報告在主體內(nèi)容的最前面，將“墨西哥灣”作為獨立部分，詳細地說明BP處理事故的態(tài)度、應對事故所作的工作、索賠和法律訴訟進展以及對墨西哥灣的承諾，體現(xiàn)了BP對此起事故的高度重視，同時回應了利益相關(guān)方的關(guān)切；其次，報告披露了BP在墨西哥灣地區(qū)的具體實踐，如幫助地區(qū)恢復經(jīng)濟、恢復環(huán)境、開展野生動物監(jiān)測、開展漏油對環(huán)境和對野生動物等影響的長期學術(shù)研究等工作，向利益相關(guān)方展示了BP補救的努力和切實細致的行動；再次，報告在高管致辭、負責任的運營、安全、環(huán)境等部分，都介紹了BP對事故進行深刻反思，并以此改進企業(yè)管理的態(tài)度和行動。正如報告中寫的，“在這份《可持續(xù)發(fā)展報告概要》中，我們將介紹在發(fā)生墨西哥灣事故后，我們正如何致力于加強安全和風險管理，重新贏得信任并增長價值。”

集中展示關(guān)鍵績效。報告在第一頁，通過“BP數(shù)字一瞥”，詳細地披露了BP在安全、環(huán)境、人員、績效四個方面共40個指標連續(xù)五年的表現(xiàn)，解釋了部分指標的含義和計算方法，使利益相關(guān)方對BP的履責表現(xiàn)有直觀、全面的了解。

集中說明BP發(fā)生的變化。報告在高管致辭之后，用兩頁篇幅介紹了“BP正在如何變化”，披露BP針對墨西哥灣事故的全面改進計劃的執(zhí)行情況，以及未來的行動計劃。展現(xiàn)BP管理提升工作付出的努力和取得的進展。

引用利益相關(guān)方評價。報告引用了16個來自內(nèi)部雇員、政府人士、外部領(lǐng)域?qū)＜摇⒌谌秸J證機構(gòu)等內(nèi)外部利益相關(guān)方的評價。這些評價既有正面的，也有中立、負面的，一方面體現(xiàn)了報告表述的客觀性，增強了報告的可信性；另一方面也體現(xiàn)了利益相關(guān)方的參與。

管理和實踐方砸

開展責任績效考核。為使公司價值觀持久地貫徹下去，BP將個人績效與獎酬同責任管理相結(jié)合，將“安全”和“具備長遠眼光”列為個人績效的主要指標。在年度考核談話中，員工需要說明自己如何對安全、合規(guī)和風險管理做出了貢獻。

強化承包商管理。“深水地平線”事故發(fā)生后，BP對承包商管理開展了嚴格的審查。BP發(fā)現(xiàn)，在潛在高風險領(lǐng)域開展工作的組織，傾向于擁有較少但更為持久的承包商關(guān)系，且傾向于選擇擁有相似組織結(jié)構(gòu)和實踐行為的承包商。為此BP確定：有必要在每一個流程的每個階段都明確界定責任和決定權(quán)，重點關(guān)注促使承包商關(guān)系有效發(fā)揮作用所需的運營活動，如培訓、監(jiān)督和審查；嚴格鑒定供應商資格，包括針對關(guān)鍵角色的素質(zhì)評估。

對環(huán)境和社會影響實施全生命周期管理。BP從初期的項目規(guī)劃，到運營階段，再到最終的善后工作，在整個運營生命周期內(nèi)管理世界各地項目的環(huán)境和社會影響。在項目規(guī)劃早期，必須執(zhí)行一個篩選流程，以幫助識別該項目可能產(chǎn)生的環(huán)境和社會影響。這個篩選環(huán)節(jié)完全獨立，篩選專家對相關(guān)項目沒有任何管理責任。項目投入運營后，至少每年執(zhí)行一次正式的流程，以識別并評估在環(huán)境和社會層面比較重大的風險與問題。BP在主要運營地點（除了新近收購的運營部門外），實施并通過IS014001國際環(huán)境管理體系標準認證。

在敏感地區(qū)開展有針對性的環(huán)境保護行動。BP注重公司的管理運營對深海、北極等敏感區(qū)域的潛在環(huán)境影響。首先，BP在敏感區(qū)域作業(yè)時，會執(zhí)行嚴格的風險評估標準，由安全及運營風險職能部門進行獨立審議，得到高層管理者的準許之后，才能開展具體行動；其次，與學術(shù)機構(gòu)、當?shù)卦∶竦群献鳎芯棵舾袇^(qū)域生物多樣性、地質(zhì)環(huán)境的特點，以及作業(yè)活動對地區(qū)生態(tài)的影響，然后改進設計，或采取其他措施來減少影響；再次，對雇員開展海洋科學相關(guān)的培訓，幫助他們評估并管理作業(yè)對海洋環(huán)境生態(tài)系統(tǒng)的潛在影響。

注重利益相關(guān)方的溝通。2011年，BP集團首席執(zhí)行官訪問了除英國以外的16個國家，就BP的角色和責任進行了坦率的討論。BP還參加了由獨立方組織的在倫敦、華盛頓、新奧爾良和里約熱內(nèi)盧的可持續(xù)發(fā)展圓桌會議，聽取利益相關(guān)方在如何報告、可持續(xù)發(fā)展表現(xiàn)、關(guān)鍵議題等方面的質(zhì)詢和建議。來自圓桌會議討論的反饋，幫助BP識別在2011年報告中需要包括的議題，并對其進行優(yōu)先排序。

科學選擇社區(qū)投資項目。BP投資項目選擇的原則是：投資那些能夠產(chǎn)生正面影響的項目，這些項目應當切合當?shù)匦枰cBP的業(yè)務相符，并與當?shù)亟M織協(xié)作開展。比如在阿塞拜疆，BP與當?shù)鼗锇榕c社區(qū)合作推動農(nóng)業(yè)發(fā)展，項目涉及若干溫室、一個社區(qū)面包店和養(yǎng)蜂活動，為當?shù)厣鐓^(qū)提供了就業(yè)機會和農(nóng)業(yè)發(fā)展機遇。

報告議題披露特點

BP公司2011年可持續(xù)發(fā)展報告直面重大事故，傳達了這樣的信息：在經(jīng)歷墨西哥灣事故后，BP正以更強大、更安全為目標，重整旗鼓、改進管理，以重塑外界對BP的信心。報告系統(tǒng)披露了公司在可持續(xù)發(fā)展關(guān)鍵領(lǐng)域的表現(xiàn)，切實回應利益相關(guān)方的期望。同時，報告在一些議題的披露上還有待深入，如墨西哥灣部分，報告主要披露了BP幫助墨西哥灣地區(qū)恢復環(huán)境、恢復經(jīng)濟、保護生物多樣性以及恢復作業(yè)、索賠及法律訴訟方面的信息，但對于美國司法部門對BP的指控、責任處罰、賠償金額的不確定性以及因此造成的對BP業(yè)務影響等信息，報告中并未披露。在能源未來部分，對世界能源狀況、價格等各方面的變化對BP收益的影響未明確披露。環(huán)境表現(xiàn)部分，對節(jié)能減排、碳信息管理等內(nèi)容的披露有待加強。社會表現(xiàn)部分，人權(quán)、反賄賂、反腐敗等方面的信息披露不夠。

啟示與借鑒

理念方面

責任理念融入報告。報告所披露的企業(yè)管理和責任實踐，反映了企業(yè)的責任理念和價值觀。因此，報告不僅僅要披露公司的社會責任理念是什么，更重要的是將責任理念融入企業(yè)日常運營和管理過程中，融入到員工的日常工作行為中，貫穿到整篇報告的撰寫過程中。

形式方面

語言風格通俗易懂。報告應采用通俗易懂、平易近人的語言，拉近和讀者之間的距離，增加讀者對報告以至公司的認同感。還應考慮到讀者的專業(yè)限制，涉及的專業(yè)內(nèi)容盡可能用通俗直白的語言介紹，對專業(yè)名詞應有所解釋，增強讀者對相關(guān)內(nèi)容的理解。

表達邏輯清晰。報告應注重表達內(nèi)容之間的邏輯關(guān)系，盡可能遵循與事件進展一致的邏輯順序，準確地介紹事件的前因后果，便利利益相關(guān)方閱讀理解。

版面設計突出重點。報告可通過版面設計來突出展現(xiàn)企業(yè)的理念、報告的重點。報告主體內(nèi)容開篇應能夠全面展示該部分的主要內(nèi)容及重要信息；報告內(nèi)頁中的每一頁，也可以通過字體顏色的變換，突出關(guān)鍵信息。

與網(wǎng)站信息相呼應。報告在披露相應議題時，應給出一些提示讀者獲得更多網(wǎng)絡信息的標志，披露具體的網(wǎng)址，一方面方便利益相關(guān)方快速查找到相應資料，另一方面豐富完善報告的內(nèi)容。

內(nèi)容方面

集中披露績效指標。報告可系統(tǒng)梳理企業(yè)各實踐領(lǐng)域的履責績效，以關(guān)鍵績效表的形式集中展示，使利益相關(guān)方全面、直觀地了解公司的履責情況。

認真對待重大負面信息。報告應以真誠、開放、透明的態(tài)度客觀地披露企業(yè)的負面信息，尤其是重大負面信息。要披露對事故原因的調(diào)查和說明，使公眾和利益相關(guān)方更清晰地了解事件的前因后果；闡述公司的應對態(tài)度、所采取的行動、針對事故進行的反思、承諾及改進計劃，展現(xiàn)公司的改正的態(tài)度及努力。

實踐方面

將安全指標納入員工績效考核。建議企業(yè)將可持續(xù)發(fā)展的目標落實到企業(yè)具體的管理制度和流程上，比如將“安全”和“具備長遠眼光”納入員工績效考核，使企業(yè)的理念、文化、目標落到實處。

審議承包商管理。企業(yè)可自主或委托專業(yè)機構(gòu)對企業(yè)在承包商方面的管理流程、制度、制度執(zhí)行情況，或?qū)ζ渌写硇缘男袠I(yè)和優(yōu)秀企業(yè)的承包商管理情況進行審議或研究，明確企業(yè)在承包商方面的管理漏洞或差距，借鑒優(yōu)秀的承包商管理和實踐，進一步提升企業(yè)承包商管理水平。

在全生命周期管理內(nèi)管理環(huán)境、社會影響。企業(yè)應在項目運營的整個生命周期內(nèi)都管理好對環(huán)境和社會的影響，通過具體的制度或流程固化下來，使之成為長效機制。比如可通過實施環(huán)境管理體系，定期全面評估企業(yè)面臨的環(huán)境、社會風險。

加強敏感地區(qū)的環(huán)境保護。企業(yè)在敏感地區(qū)作業(yè)時，應采用更為嚴格的、或根據(jù)敏感地區(qū)環(huán)境生態(tài)等方面特點建立的更有針對性的作業(yè)標準，與當?shù)卦∶瘛⒆匀槐Ｗo協(xié)會、環(huán)保組織等相互合作，開展相關(guān)研究，改進設備設施，管理對環(huán)境的潛在影響，保護敏感地區(qū)的環(huán)境和生態(tài)，避免風險。

科學選擇社區(qū)投資項目。企業(yè)在選擇投資項目時，可結(jié)合自身的業(yè)務特點和專業(yè)優(yōu)勢，選擇那些切合當?shù)厣鐓^(qū)需要，且能夠產(chǎn)生持續(xù)影響的項目。同時，企業(yè)可與當?shù)氐纳鐓^(qū)或組織合作，利用他們的區(qū)域資源優(yōu)勢，提高社區(qū)投資的效果和影響力。

第2篇：公司運營情況報告范文

XXXX年第X季度

運營報告

基金管理人：******投資管理合伙企業(yè)（有限合伙）

報告出具時間：****年**月**日

本報告所包括的信息為保密信息，該保密性不取決于是否明確標明“保密”。本報告中的保密信息包括但不限于關(guān)于  【基金名稱】  的商業(yè)秘密、商業(yè)及金融信息，以及關(guān)于基金被投資公司的運營、財務及商業(yè)信息。本報告及其包括的信息僅供基金的有限投資人參考，有限投資人應保證本報告及其信息的保密性。任何對本報告及其包括信息的披露都有可能導致基金及被投資公司受到不利影響或損失。因而，有限投資人在此保證并同意：（1）其僅以基金有限投資人的身份和目的使用本報告，不會將本報告用于其它用途；（2）在沒有基金普通投資人事先書面同意的情況下，其不會將本報告及其包含的任何信息以任何方式透露給任何第三人；（3）本報告應僅供其在需要的期間內(nèi)予以保留。

 

 

一.基金運營情況概述尊敬的合伙人，

感謝您一直以來對【基金名稱】的支持，特向您呈上【基金名稱】****年第*季度的運營報告。

 

****合伙企業(yè)（有限合伙）（以下簡稱：本基金或****基金）于****年**月**日正式在工商注冊成立，基金募集規(guī)模**億元人民幣，截止****年**月**日，**基金已認繳額度****萬元人民幣，已實繳到位金額****萬元人民幣。在募資金****萬人民幣。

**基金自****年**月**日開始首筆打款交割以來，截至****年**月**日，撥款項目數(shù)：***，實際撥款總金額：********萬元。

 

截止****年**月**日，本基金**個項目完成了下一輪融資，其中，****公司項目估值較投資時有大幅增長（***%），西安****公司項目增值比例**%。我們將積極協(xié)助其他被投資公司的業(yè)務發(fā)展及下一輪融資。

截至****年**月**日，本基金的Gross倍數(shù)（MOC）為**倍，基金IRR為**%。投資組合均健康發(fā)展，我們將持續(xù)做好對被投資企業(yè)的多方位投后服務，包括財務、法務、人事、資本市場和公共關(guān)系等。

 

順頌商祺！

 

   ** **  **

 ***基金合伙人

********合伙企業(yè)（有限合伙）

二.基金概況（一）基金綜述基金概況

基金名稱

*******合伙企業(yè)（有限合伙）

協(xié)會產(chǎn)品備案號

基金成立時間

注冊地

執(zhí)行事務合伙人

管理人

協(xié)會管理人備案號

托管銀行

基金審計師

基金募集規(guī)模

基金認繳規(guī)模

基金實繳規(guī)模

基金實繳比例

管理費率

存續(xù)期

投資期

投資領(lǐng)域

投資決策委員會委員

 

（二）出資情況根據(jù)****年**月**日簽訂的《陜西**光電集成科技投資合伙企業(yè)（有限合伙）合伙協(xié)議》，截至****年**月**日，**基金已認繳額度98000萬，已實繳到位金額78400萬元。

各合伙人出資情況：

序號

出資人

認繳金額

實繳情況

1

2

3

 

 

（三）業(yè)績概況投資概況（截至各期末）

截止****年**月**日

已交割項目數(shù)（累計）

****

已交割投資成本（累計）

*****萬

基金持股市值（本報告期末）

*******萬

平均投資周期（月）

**個項目/月

Gross倍數(shù)

**

IRR復利

**%

下一輪融資項目數(shù)

**

下一輪融資項目比例

**%

（四）投資組合概況1.投資組合清單 (撥付情況截至****年**月**日）

序號

公司名稱

大行業(yè)領(lǐng)域

投資輪次

撥付時間

投資金額（萬元）

投后估值（萬元）

投資后所占比例

1

2

 

注：以上項目均為截至****年**月**日，投資決策委員會已通過項目。“未撥付”為截至****年**月**日未收到增資協(xié)議，故未撥付投資款狀態(tài)。

2.投資行業(yè)領(lǐng)域分布**基金截止****年**月**日，已完成交割的投資項目76+7個追投，其中以***領(lǐng)域項目為主，投資項目**個，投資金額***萬元，占實繳到位資金的**%。

3.投資注冊在西安高新區(qū)的企業(yè)分布    截至****年**月**日，**基金投資于注冊在西安高新區(qū)的企業(yè)的投資金額為:

***萬元。

序號

項目名稱

注冊地

項目領(lǐng)域

投資時間

投資階段

投資金額

1

2

4.投向初創(chuàng)期企業(yè)和資金分布截至****年**月**日，**基金投向初創(chuàng)期的資金總額為：**萬元，占實繳到位資金的**%.

序號

項目名稱

投資階段

投資日期

投資金額

1

**公司

初創(chuàng)期

54

**有限公司

初創(chuàng)期

合計

**

 

 

 

三.本期重大事項披露1.資金實繳情況****公司于****年**月**日實繳到位資金5000萬；

西安**有限公司于****年**月**日實繳到位資金**萬；

西**投資合伙企業(yè)（有限合伙）于****年**月**日實繳到位資金**萬；

**基金目前實繳到位資金****萬。

 

2. 合伙人大會召開情況

****年**月**日召開陜西****合伙企業(yè)（有限合伙）2019年第二次臨時合伙人大會會議決議，會議表決以下事項：

審議通過***的議題。

3.其他重大事項披露（如有）

 

四.投資組合更新1．****有限公司

公司簡介

投資詳情

項目負責人

投資輪次

投資時間

投資金額（萬元）

持股比例

最新輪估值（萬元）

業(yè)務進展

公司近況：

銷售進展：

研發(fā)進展：

融資進展：

 

第3篇：公司運營情況報告范文

理解與起步

在2008年度首份社會責任報告中，蘇寧電器董事長張近東在致辭中這樣說道：“作為一家原生性的民營企業(yè)，創(chuàng)業(yè)初期我們更多地是希望通過自身的努力改善家庭生活。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，我們?nèi)找骟w會到，民營企業(yè)創(chuàng)建初期是個人的，發(fā)展壯大之后就是員工的、社會的。社會的穩(wěn)定、國家的繁榮直接關(guān)系到企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展。”因而，當企業(yè)社會責任在我國方興未艾之時，蘇寧就意識到了其公眾企業(yè)的屬性和社會的責任期待，在民營企業(yè)中率先企業(yè)社會責任報告，從公司治理、消費者、產(chǎn)業(yè)鏈、員工和社會等角度對公司承擔的社會責任和實踐成效進行了總結(jié)梳理，強化了可持續(xù)發(fā)展的投入和評估，為行業(yè)提供借鑒。

成型與發(fā)展

2010年，蘇寧企業(yè)社會責任報告與年報同時公布，展現(xiàn)出更加開放、透明的姿態(tài)。在這份報告中，蘇寧呈現(xiàn)了具有行業(yè)特征和企業(yè)特質(zhì)的社會責任戰(zhàn)略模型，以早期樸素的社會公益意識為基礎(chǔ)，發(fā)展出更系統(tǒng)化、制度化的企業(yè)公民責任體系，形成了以“陽光使命”為核心，價值使命、共贏使命、服務使命、員工使命、環(huán)境使命、和諧使命六大模塊為分支的社會責任價值體系。由此，蘇寧將社會責任工作從年度匯報轉(zhuǎn)化為主動探索，與公司的出發(fā)點、管理原則、運營方式相結(jié)合，使之成為公司發(fā)展戰(zhàn)略密不可分的一部分。

轉(zhuǎn)型與繼承

蘇寧在傳承“陽光使命”的同時也在不斷豐富和解讀自身承擔的責任。在2012年度社會責任報告中，蘇寧對責任與運營流程之間的關(guān)系進行了全方位的分析，持續(xù)推進社會責任與公司發(fā)展戰(zhàn)略、運營的深度融合。同時，從“規(guī)劃?未來”“2012年行動”“影響?價值”3個方面闡述“蘇寧云商”新起點的發(fā)展構(gòu)想、措施績效和產(chǎn)生的積極影響，展現(xiàn)責任在全業(yè)務、全流程的植入，突出社會責任在企業(yè)運營中的核心作用和指導意義。而章節(jié)開篇與供應商、消費者、員工和社區(qū)的對話則進一步彰顯了蘇寧的溝通、合作意識，將信息的單向傳遞轉(zhuǎn)為雙向交流與呼應，提升了報告的親和力和可信度。

融入與深化

第4篇：公司運營情況報告范文

視頻點播在全球快速發(fā)展

Informa Telecoms＆Media公司發(fā)表的題為《點播電視》的調(diào)查報告稱，到2011年，全世界1/3以上的電視家庭（即4.35億戶）將使用視頻點播服務或準視頻點播（N視頻點播）服務；2005年為1.21億戶，增長2.6倍。2011年這些服務的世界市場價值將達到114億美元，2005年為31億美元，增長2.68倍。報告指出，雖然2011年將有1/3以上的電視家庭使用視頻點播服務，但世界市場距離成熟仍有相當?shù)木嚯x，預計從2012年起市場將更加快速地增長。

就市場價值而言，最大的區(qū)域市場是北美。Informa公司預計，2011年北美市場將創(chuàng)收52億美元，占世界市場總收入的45.6%。2011年西歐的視頻點播市場將創(chuàng)收44億美元，占世界市場價值的38.6%。2011年亞太地區(qū)的收入預計達到14億美元，占世界市場價值的12.4%；2006年的收入估計達2.9億美元。

報告指出，雖然亞太地區(qū)在收入方面落后北美和歐洲，但預計購買視頻點播服務的家庭用戶數(shù)在2009年將超過北美和歐洲。2011年亞太地區(qū)的視頻點播用戶數(shù)將達到1.94億戶，北美和西歐將分別達到1.18億戶和1.07億戶。（表1-4）

美國是視頻點播領(lǐng)先的市場。有線電視運營商尤其熱心開展視頻點播服務，美國最大的電話公司AT＆T和有線運營商Startz聯(lián)合推出的品牌為Vongo的網(wǎng)絡視頻下載服務于2006年1月開始運營，主要是通過互聯(lián)網(wǎng)提供各類節(jié)目的點播及下載。提供視頻點播服務有利于有線運營商保持住客戶，例如美國有線運營商Comcast公司提供的數(shù)據(jù)表明，由于視頻點播服務其客戶的不穩(wěn)定性下降30%。據(jù)Kagan Research公司預測，美國有線電視的家庭用戶將從2005年的2370萬戶增加到2010年的5280萬戶，2016年達到6590萬戶。（圖1）

據(jù)對美國有線電視用戶的調(diào)查，訂購式視頻點播（S視頻點播）服務似乎更有吸引力。所謂S視頻點播就是用戶為收視的成套節(jié)目內(nèi)容支付，而不是為單個節(jié)目支付。消費者平均月購買0.5-32次S視頻點播服務，平均收視時間為11個小時，而視頻點播的平均收視時間為1.2-7.5小時。

英國視頻點播前景令人欣喜。戰(zhàn)略和政策咨詢機構(gòu)Oliver＆Ohlbaum公司的調(diào)查報告稱，預計在今后10年期間點播技術(shù)在英國的滲透率將迅速提高。到2015年，75%的家庭將擁有PVRE（PVR）；5%的家庭將擁有能在他們的電視機上收視基于IPTV的視頻點播服務的設備；85%的家庭將擁有快速寬帶，是以能在他們的PC上收視電視節(jié)目（表5）。該公司預計這些發(fā)展，將對點播電視節(jié)目（無論免費廣播還是付費廣播）的消費產(chǎn)生重大影響。預計到2015年點播可能占收視時間的30%（表6）。

Oliver＆Ohlbaum公司對英國3500個家庭進行的調(diào)查表明，在有設備的家庭中約40%可能為經(jīng)由他們的電視傳送視頻點播服務支付，15%可能為通過他們的PC傳送視頻點播服務支付。報告還指出，根據(jù)目前視頻點播的計劃，到2015年來自這些服務的增加的收入可能是相當?shù)偷模骄吭旅繎?-10英鎊，年收入總計約9億英鎊。廣播機構(gòu)和平臺擁有者將投資點播設備，在今后10年期間投資額可能超過20億英鎊。電視的大部分收入可能用在這種功能性的增強上，而不是用在內(nèi)容的開發(fā)上。

由英國廣播機構(gòu)提供資金建立的廣播機構(gòu)受眾研究委員會開始監(jiān)視視頻點播服務的收視情況，它正與頻道和平臺運營商談如何最有效的制定點播服務的收視情況。

免費廣播機構(gòu)越來越擔心他們的節(jié)目在點播的基礎(chǔ)上收視時將丟失潛在的收入。多頻道平臺運營商也要求廣播機構(gòu)受眾研究委員會測定點播服務的收視情況，以便能較好地了解其用戶如何使用視頻點播服務，以致廣告商能開始開發(fā)利用視頻點播的潛力。

于2005年1月推出視頻點播服務的有線電視運營商NTL公司是英國最大的視頻點播服務提供商，現(xiàn)在其200萬家庭用戶有能力接收視頻點播服務。英國開辦視頻點播業(yè)務的先鋒Home Choice公司在倫敦和英國東南部已有5萬視頻點播用戶。英國電信BT業(yè)在2006年也推出了視頻點播服務。

調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，NTL公司的視頻點播服務吸引較老年化的受眾，主要是女性。其視頻點播用戶平均每周收看75分鐘的點播內(nèi)容，與多頻道家庭用戶的BBC2頻道的收視水平相似。2005年秋季，NTL公司的視頻點播服務的用戶44%是男性，56%是女性。在NTL公司的視頻點播用戶中，35歲以下的用戶從2005年夏季的44%下降到同年秋季的29%；35歲以上的用戶從同年夏季的56%上升到秋季的71%。有關(guān)專家認為，這些統(tǒng)計數(shù)據(jù)可能是以下事實的反映：視頻點播服務的收視許多是在白天，因為白天的電視觀眾基本上是老年人和女性。

當前視頻點播發(fā)展的主要特點

當前，視頻點播的發(fā)展主要呈現(xiàn)以下兩個特點：準視頻點播占優(yōu)勢；電信公司在歐洲視頻點播的快速發(fā)展中唱主角。

準視頻點播占優(yōu)勢

Informa公司的報告稱，在今后5年期間，“真正的”視頻點播（“true ”視頻點播）的家庭用戶僅占視頻點播家庭用戶的少數(shù)。所謂“真正的”視頻點播即是用戶能從節(jié)目內(nèi)容庫中選擇節(jié)目內(nèi)容，并立即觀看。多數(shù)用戶將收看按次付費（PPV）的體育賽事和時間交錯開始的準視頻點播（“near"視頻點播）傳送的按次付費電影。

報告預測，歐洲的“真正”視頻點播用戶數(shù)在2011年將達到1930萬戶，2006年為280萬戶；其收入將從2006年的7700萬美元增加到2011年的7.32億美元。到2011年，德國將成為歐洲最大的“真正”視頻點播市場，屆時將有430萬家庭用戶，其用戶數(shù)在2008年后超過法國。法國的用戶數(shù)在2011年將達到379萬戶。

報告指出，除有線以外，“真正”視頻點播服務的購買主要是由電信運營商渴望提供高速互聯(lián)網(wǎng)服務驅(qū)動的。他們既提供點播電視，也提供高速互聯(lián)網(wǎng)節(jié)目包，也可能提供電話服務，這對消費者是有吸引力的。

雖然“真正”視頻點播服務在有線和IPTV訂戶中強勁增長，但據(jù)Informa公司預測，到2011年，全球點播服務收入中的53%（即60.67億美元）將來自準視頻點播（N視頻點播）有線家庭用戶，N視頻點播有線家庭用戶占點播家庭用戶的60%（即2.6億戶）。

“虛擬視頻點播”（Virtual 視頻點播）也將有令人印象深刻的發(fā)展。所謂“虛擬視頻點播”即是N視頻點播與PVR相結(jié)合，提供與“真正”視頻點播相似的服務。

電信公司在歐洲視頻點播的

發(fā)展中唱主角

自2005年以來，視頻點播在歐洲掀起了新的發(fā)展，有線、衛(wèi)星、電信和互聯(lián)網(wǎng)運營商都向視頻點播領(lǐng)域挺進。On Demand Group公司首席執(zhí)行官Tony Kelly說：“當前，廣播機構(gòu)和運營商的態(tài)度是極其過熱的，他們的胃口從未像現(xiàn)在這么大，每家運營商都把視頻點播視為戰(zhàn)略服務。”尤其是電信公司，積極熱情的開展視頻點播服務。在2005年推出的視頻點播服務中，有十來項是電信運營商推出的。

西歐五大電信公司都已開展視頻點播服務。法國電信（France Telecom）和西班牙電信公司（Telefonica）分別于2003年12月和2004年4月推出品牌為M aligne TV和Imaginio的視頻點播服務，到2006年第3季度，他們合計已有近60萬視頻點播用戶。意大利電信（Telecom Italia）于2005年12月通過ADSL提供視頻點播服務。德國的模擬基礎(chǔ)設施比較陳舊，例如德國電信（Deutsche Telekom）為其網(wǎng)絡升級已投資約30億歐元，這使開展視頻點播服務成為可能。2006年8月，德國電信通過VDSL提供品牌為T-Home的視頻點播服務。英國電信（BT）于2006年秋季晚些時候開始提供地面數(shù)字電視/視頻點播混合服務―――BT Vision。BT在2007年春季開展全國范圍的大規(guī)模營銷和對消費者的大量廣告宣傳活動，并打算購買更多的節(jié)目內(nèi)容。據(jù)悉，該公司確立的目標是，在開始提供視頻點播服務后9至12個月內(nèi)獲得100萬用戶。

法國、荷蘭和比利時在2005年推出的新的視頻點播服務方面，顯示出最強的增長勢頭。在法國，F(xiàn)ree公司2005年12月推出視頻點播服務，現(xiàn)在已有27萬多用戶。該公司于2003年底開始提供電視服務，現(xiàn)在其100%的用戶都接收視頻點播服務。Club Internet公司于2006年6月推出視頻點播服務。電信集團Cegetel于2006年9月開始提供視頻點播服務，在一個月內(nèi)就發(fā)展了6000個擁護。據(jù)調(diào)查，法國消費者對視頻點播抱有較高的熱情。在擁有個人計算機和接入寬帶的消費者中，35%對視頻點播有一定程度的了解。在2006年夏季，通過視頻點播收看的電影超過1000部，Warner、Bros、Fox、Buena Vista、Sony/Columbia、Dreamworks和Spyglass等都對法國的視頻點播服務提供內(nèi)容。在此期間，還通過點播收看了3300多個付費電視節(jié)目。

在荷蘭，老牌電信公司KPN于2006年5月通過ADSL2+推出視頻點播服務。作為其推出新的數(shù)字電視服務的組成部分，現(xiàn)在其100%的電視用戶都接收視頻點播服務；Versatel公司在2005年8月開始提供視頻點播服務，現(xiàn)已有96000多視頻點播用戶，占其電視用戶的85%。

比利時電信（Belgacom）在2005年8月推出視頻點播服務，作為其推出新的數(shù)字電視服務的一部分，現(xiàn)已有7萬多視頻點播用戶。該公司已成為歐洲提供視頻點播服務的領(lǐng)先者之一，現(xiàn)在提供550多部影片供用戶選擇。據(jù)這家公司稱，到2006年6月，每個用戶平均1個月收看4部電影，它計劃在中期內(nèi)增加到9部。有線運營商Telenext公司于2005年9月進入視頻點播市場，現(xiàn)已有15萬以上的視頻點播用戶，其100%的用戶都接收視頻點播服務。到2006年3月底，該公司已傳送100萬次點播內(nèi)容，其中1/3是付費的。

現(xiàn)在，西歐12個國家的總計300多萬家庭從25家有線、電信、DSL及其他運營商購買視頻點播服務。預計今后歐洲視頻點播市場將繼續(xù)快速增長。

PVR是視頻點播服務

開展的重要工具

PVR是開展視頻點播服務的重要工具。IMS Research公司的調(diào)研報告稱，2005年底，數(shù)字錄像機在全球的滲透率僅為全球電視家庭的1%，但正迅速增長。預計到2011年，全球PVR家庭用戶和PVR的發(fā)貨量都以兩位百分數(shù)增長。預計到2011年，全球PVR家庭用戶數(shù)將達到1.58億戶，是2005年的12倍。這意味著到2011年底，約1/3的數(shù)字電視家庭擁有PVR。

當前，PVR市場主要是在美洲地區(qū)，尤其是美國。2006年底，PVR家庭用戶在美國的滲透率可達到15%左右，預計到2010年將上升到50%。歐洲的PVR市場雖然落后于美國，但已開始大規(guī)模部署，衛(wèi)星和有線電視運營商都把PVR看作是保留住客戶和開辟新收入源的重要工具。據(jù)預測，到2010年，歐洲PVR家庭滲透率將達到25%。

Viasat、Sky、Italia和Premire等衛(wèi)星平臺在2005年下半年部署PVR之后，英國的NTL和Telewest及荷蘭Casema、Upc等有線運營商也在2006年先后部署PVR。而法國的TPS和Canalsat以及英國的BskyB等衛(wèi)星電視運營商是部署PVR的先鋒。BskyB公司于2001年推出其Skyplus服務，現(xiàn)在其Skyplus PVR占全西歐已部署的260萬臺PVR的50%左右。

衛(wèi)星電視運營商之所以積極部署PVR，原因在于他們越來越認識到PVR中硬盤的重要性。因為它使用戶能記錄節(jié)目內(nèi)容，以便對抗有線和DSL網(wǎng)絡提供的視頻點播服務。PVR的本機存儲使所謂的”Push-視頻點播”成為可能，在這種情況下，節(jié)目自動下載到PVR上供觀眾在按次付費的基礎(chǔ)上觀看。德國Premiere公司在2005年6月推出PVR”Push-視頻點播”服務，每周提供下載的30部影片。該公司負責按次付費和點播服務的副總裁Sebastian Lau說：“一方面”Push-視頻點播”服務產(chǎn)生附加收入，另一方面PVR也是加強留住客戶的重要工具。盡管”Push-視頻點播”提供不了”真正“視頻點播能提供的那樣多的節(jié)目，但它仍然能使運營商滿足客戶的許多要求。”據(jù)稱，對Premiere公司的Direkt Plus”Push-視頻點播”服務的購買水平與該公司現(xiàn)有按次付費服務的購買水平相當。預計今后”Push-視頻點播”將有更高的購買水平。

第5篇：公司運營情況報告范文

2009年是運營商與供應商之間組建新價值鏈的磨合之年。12月6日，國內(nèi)運營支撐領(lǐng)域的知名廠商亞信和聯(lián)創(chuàng)宣布合并，拉開了廠商之間大面積重組和兼并的序幕。運營支撐系統(tǒng)廠商間的競爭態(tài)勢將重新演繹，新的市場格局逐步形成。

《2009-2010中國電信業(yè)運營支撐系統(tǒng)市場研究報告》，結(jié)合行業(yè)政策和市場環(huán)境，全面介紹了三大運營商全業(yè)務運營和3G業(yè)務開展狀況，總結(jié)了2009年中國電信業(yè)運營支撐系統(tǒng)市場發(fā)展和投資情況。詳盡展現(xiàn)了市場競爭格局，對主力集成商、軟件廠商和硬件廠商的市場份額和競爭力進行了綜合的分析和評價。在此基礎(chǔ)上，對三大運營商的運營支撐系統(tǒng)2010年的建設趨勢和投資規(guī)模，做出定性與定量相結(jié)合的分析預測。（編選 ）

報告提綱：

1.報告摘要

2.研究背景與研究方法

2.1研究背景

2.2研究范疇

2.3相關(guān)定義

2.3.1中國電信業(yè)運營支撐系統(tǒng)

2.3.2系統(tǒng)承建商

2.3.3系統(tǒng)供應商

2.3.4運營指標統(tǒng)計定義

2.3.5固定資產(chǎn)投資規(guī)模統(tǒng)計定義

2.4研究方法

2.4.1一手資料

2.4.2二手資料

2.5本報告的解釋權(quán)

3.中國電信業(yè)運營支撐系統(tǒng)發(fā)展環(huán)境

3.1 2009電信業(yè)市場環(huán)境分析

3.1.1 2009電信業(yè)市場運營環(huán)境

3.1.2 2009電信業(yè)業(yè)務發(fā)展動態(tài)

3.2全業(yè)務競爭對運營支撐系統(tǒng)的影響分析

3.3關(guān)鍵技術(shù)需求趨勢研判

3.4 2009中國運營商投資狀況

3.5 2010中國運營商投資預測

4.中國移動運營支撐系統(tǒng)市場研究

4.1業(yè)務現(xiàn)狀與發(fā)展

4.1.1業(yè)務發(fā)展現(xiàn)狀

4.1.2 3G業(yè)務進展狀況

4.1.3中國移動應用商城(Mobile Market)

4.1.4中國移動Ophone平臺

4.2運營支撐系統(tǒng)建設現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢

4.2.1運營支撐系統(tǒng)建設現(xiàn)狀分析

4.2.2 NGBOSS規(guī)劃體系和演進方向

4.2.3 2009年運營支撐系統(tǒng)建設重點

4.2.4 2010年運營支撐系統(tǒng)投資方向與投資規(guī)模

4.3運營支撐系統(tǒng)(OSS)建設現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢

4.4重點省級公司業(yè)務支撐系統(tǒng)建設研究

4.4.1廣東移動

4.4.2浙江移動

4.4.3江蘇移動

4.4.4山東移動

4.4.5河南移動

4.4.6四川移動

4.4.7北京移動

4.4.8上海移動

5.中國電信運營支撐系統(tǒng)市場研究

5.1業(yè)務現(xiàn)狀與發(fā)展

5.1.1業(yè)務發(fā)展現(xiàn)狀

5.1.3 3G業(yè)務進展狀況

5.2運營支撐系統(tǒng)建設現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢

5.2.1業(yè)務支撐系統(tǒng)建設現(xiàn)狀分析

5.2.2 CTG-MBOSS規(guī)劃體系和演進方向

5.2.3 2009年運營支撐系統(tǒng)建設重點

5.2.4 2010年運營支撐系統(tǒng)投資方向與投資規(guī)模

5.3重點省級公司業(yè)務支撐系統(tǒng)建設研究

5.3.1廣東電信

5.3.2浙江電信

5.3.3江蘇電信

5.3.4四川電信

5.3.5上海電信

5.3.6吉林電信

5.3.7北京電信

6.中國聯(lián)通運營支撐系統(tǒng)市場研究

6.1業(yè)務現(xiàn)狀與發(fā)展

6.1.1業(yè)務發(fā)展現(xiàn)狀

6.1.2 3G業(yè)務進展狀況

6.1.3 iphone引入

6.2運營支撐系統(tǒng)建設現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢

6.2.1運營支撐系統(tǒng)建設現(xiàn)狀分析

6.2.2 NEW-BSS規(guī)劃體系和演進方向

6.2.3 2009年運營支撐系統(tǒng)建設重點

6.2.4 2010運營支撐系統(tǒng)投資方向與投資規(guī)模

6.3重點省級公司運營支撐系統(tǒng)建設研究

6.3.1廣東聯(lián)通

6.3.2浙江聯(lián)通

6.3.3江蘇聯(lián)通

6.3.4山東聯(lián)通

6.3.5黑龍江聯(lián)通

6.3.6四川聯(lián)通

6.3.7遼寧聯(lián)通

7.中國電信業(yè)運營支撐市場格局及競爭態(tài)勢

7.1運營支撐市場發(fā)展環(huán)境

7.2主要廠商及其市場定位

7.2.1咨詢服務商

7.2.2系統(tǒng)集成商

7.2.3軟件廠商

7.2.4硬件廠商

7.3各類廠商市場格局和競爭態(tài)勢

7.4重點廠商市場與動態(tài)研究

7.4.1亞信聯(lián)創(chuàng)

7.4.2神州數(shù)碼思特奇

7.4.3華為軟件

7.4.4中興軟創(chuàng)

7.4.5東軟

7.4.6 Amdocs

7.4.7 Convergys

7.4.8新大陸

第6篇：公司運營情況報告范文

編者按：2002年7月30日美國頒布《薩班斯?奧克斯利法案》,針對公司內(nèi)部治理的結(jié)構(gòu)做出了嚴格的規(guī)定。世界各國的公司治理組織、協(xié)會紛紛公布了對該法案的解讀。以下是著名的公司治理協(xié)會Business Roundtable根據(jù)法案著就的白皮書。

有效的公司治理需要董事會、高級管理層,以及公司其他成員能夠清楚地認識各自承擔的角色和相互關(guān)系。公司治理體系旨在建構(gòu)一個在董事會和管理層之間的運作框架,以便他們各司其職。

董事會、高管與股東之間的關(guān)系,應該是開誠布公的,他們和雇員之間的關(guān)系應該體現(xiàn)出平等,他們與政府之間應該是履行承諾的關(guān)系。CEO領(lǐng)導高級行政管理層,負責運轉(zhuǎn)公司的日常事務,并向董事會提供日常運作的信息。管理層的職責包括：戰(zhàn)略計劃、風險管理和財務報告。

董事會的一個重要角色,就是代表股東監(jiān)管管理層的表現(xiàn)。主要體現(xiàn)在挑選、監(jiān)督合格而能盡職的CEO,監(jiān)管管理層的績效,以及他們是否忠實于公司規(guī)章上。值得強調(diào)的是：高效的董事會對于公司運作來說,是勤勉的監(jiān)督者,而非事必躬親的管理人。在公司的日常管理運作中,股東最好不要指手畫腳,但有權(quán)挑選能代表他們利益的董事,獲知他們投資和投票所必要的信息。

董事和董事會

＊執(zhí)行公司事務的管理層應在公司董事會的指導之下。董事會挑選CEO,通過他或她領(lǐng)導管理層其他人員,管理、運作公司的日常事務。董事會代表股東監(jiān)管管理層。

＊挑選、獎勵和評估一個合格而稱職的CEO是董事會最重要的職責。董事會也負責舉薦和批準高級管理層的其他人員。

＊董事們應具備管理運作公司的豐富經(jīng)驗、淵博知識和準確的判斷力。董事不應該成為特殊利益團體的代言人。

＊優(yōu)秀的董事往往都是建設性懷疑論的持有者,他們的提問尖銳而具有探索性,所需的答案也要是精確而誠實的。

＊在執(zhí)行監(jiān)督職能時,董事會被授權(quán)征詢管理層的報告和意見,以及來自審計師、專業(yè)顧問的各類建議。董事會應該評估這些意見、建議、報告的準確性。此外,董事會還應該向管理層、審計師等專業(yè)人士質(zhì)詢,并要求他們陳述其遞交給董事會報告中所得結(jié)論的理由。

＊鑒于董事會的監(jiān)督職能,股東和公司的其他利益相關(guān)者可以有理由期待,董事們會以充沛的干勁和必要的勤勉來管理公司日常事務。但是,他們不應該希望董事會事無巨細地代替CEO和高管們管理公司的所有事務。

＊董事會的職責除挑選CEO之外,還有許多特殊的職責。這些職責包括：

?編制管理公司的連續(xù)性計劃。董事會必須制定有關(guān)CEO和高級管理層人員任用的連續(xù)性計劃。必要的時候,董事會可以更換CEO或其他高層管理人員。

?商討、評估并監(jiān)管公司戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行。董事會的職責,在于監(jiān)督和審閱公司戰(zhàn)略計劃從開始到發(fā)展進程以及管理層的執(zhí)行情況。戰(zhàn)略計劃一旦表決過,董事會應該有步驟地監(jiān)督計劃的執(zhí)行狀況,以便判斷這個計劃是否被有效的執(zhí)行,或是否有變革的必要。

?了解并審定年度運營計劃和預算。董事會應該負責監(jiān)督年度運營計劃,審定管理層呈送的年度預算,以便評估計劃的執(zhí)行成效。

?把注意力集中于公司財務聲明和財務報告的一致性和透明性。由于提交財務報告是管理層的基本職責之一,董事會和審計委員會應采取理性的步驟,對待公司財務聲明、公司財務狀況和股東變動結(jié)果,并充分理解管理層這樣做的目的。

?聘請外部審計師。通過審計委員會,董事會肩負招募外部審計師審計公司財務聲明的職責,并負責與外部審計師溝通。此外,董事會必須確保外部審計的獨立性。

?公司遭遇重大事件時向管理層提供建議。在正式董事會和委員會會議上,董事們給管理層提供建議和咨詢,或與CEO和高管們進行一些非正式的磋商。

?評閱和批準公司的重大事件。根據(jù)公司法,董事會應該評議公司的重大事件,諸如行政人員的選聘、宣布股票分紅、重大事件的處理意見。董事會和高管們應該對什么級別、什么類型的公司決定需由董事會通過,有個明晰的概念。

?評議公司事務的管理計劃。作為監(jiān)管的一部分,董事會成員應該規(guī)定公司事務的管理責任。董事會應該定期檢查管理計劃。

?監(jiān)督董事和委員會成員,檢驗有效公司治理實踐。董事會和公司治理委員會的職責在于,任命董事和委員會成員,檢查公司治理結(jié)構(gòu)、實踐以及評估董事會和委員會。

CEO和管理層

＊CEO和高級管理層的職責,是在CEO的直接領(lǐng)導下,高效、盡職地運作公司。

＊美國大多數(shù)公共公司的治理模式,從歷史上看都是來自于私人公司而非公共公司的領(lǐng)導模式。傳統(tǒng)上,CEO作為管理層的領(lǐng)導者是既定職責,而非將其權(quán)力分散給若干個人。這是適用于多數(shù)公司的成熟模式。

＊CEO應該對公司面臨的主要風險和可能出現(xiàn)的問題保持警惕,有責任保證公司財務報告的真實性。例如,CEO有責任向股東等提供那些有利于股東了解公司運營的信息。當然,在面對技術(shù)問題、法律質(zhì)詢時,CEO必須依靠專家的建議。

＊作為操作性職責的一部分,高級管理層應該肩負的責任：

?運營公司。CEO和高管負責公司的日常運作。在徹底領(lǐng)會公司如何運營、創(chuàng)收之后,他們負責執(zhí)行董事會制定的公司年度運營計劃和預算戰(zhàn)略目標。

?執(zhí)行戰(zhàn)略計劃。CEO和高管要領(lǐng)頭執(zhí)行戰(zhàn)略計劃。他們負責落實和完善公司的策略計劃,將計劃呈送董事會,一旦董事會審閱完成后就執(zhí)行計劃,在必要時可以推薦、修改計劃。

?執(zhí)行年度運營計劃和預算。在思考公司全年戰(zhàn)略計劃的同時,高管負責修改公司年度運營計劃和年度預算,并把其呈送給董事會。在獲得董事會的審批之后,管理層就要忠實執(zhí)行。

?挑選有資格的高級管理層,建構(gòu)有效的組織結(jié)構(gòu)。高管們負責選拔合格的管理團隊,確保這一組織結(jié)構(gòu)能有效、恰當?shù)剡m應公司的氛圍。

?識別并管理風險。高管們要能夠識別并處理公司在運營中必然遭遇的風險。

?良好的財務報告。高管有責任確保財務報告體系的完整性。

＊CEO和高管們有責任以合乎職業(yè)道德的方式經(jīng)營公司,他們不能將個人私利置于公司或股東利益之上。成功的公司必須有以下規(guī)則：

?誠實的CEO。CEO必須誠實,他肩負著維護公司最高的道德準則的重擔。

?高調(diào)的道德標準。高管們,特別是CEO,應該主導建立一種遵紀守法的文化,在整個公司范圍形成一種坦誠交流的氛圍。

第7篇：公司運營情況報告范文

老撾南立1-2水電站項目(以下簡稱南立項目)是中國水利電力對外公司(以下簡稱中水電公司)在海外以BOOT(建設－擁有－運營－移交)方式投資建設的水電站項目，是公司第一個海外投資項目。水電站項目設計裝機容量為100MW，年平均發(fā)電量為4.35億kW•h。電站的主要任務是發(fā)電，兼顧防洪、灌溉、養(yǎng)殖和旅游等。項目總投資約1.492億美元，其中資本金2984萬美元，占總投資的20%，由中水電公司以自有資金出資，剩余80%向國家開發(fā)銀行申請了項目貸款，貸款年限18年。項目建設期3年，特許經(jīng)營期25年，商業(yè)運營期初始電價為0.0468美元/度，以后每年上漲1%。中水電公司和老撾國家電力公司組建老撾南立電站有限責任公司作為項目實施主體，中水電公司持有90%的股份，老撾國家電力公司代表老撾政府持有10%的干股。2006年10月30日國家發(fā)展和改革委員會(以下簡稱發(fā)改委)正式核準南立項目。2006年11月19日，中水電公司與老撾國家電力公司簽署了《股東協(xié)議》(SA)，并簽署了《購電協(xié)議》(PPA)。2007年4月獲得了商務部關(guān)于同意設立老撾南立電站有限責任公司的批復，并取得了中國企業(yè)境外投資批準證書，于2007年9月1日舉行開工儀式，2010年5月31日項目順利竣工，7月下旬開始調(diào)試發(fā)電，并于8月1日開始正式轉(zhuǎn)入商業(yè)運營期。截至2014年底，南立1-2水電站2臺機組運行正常，已累計安全平穩(wěn)高效運營4年，為公司帶來了穩(wěn)定的收入。電站安全生產(chǎn)形勢穩(wěn)定，設備狀態(tài)良好，處于正常運營狀態(tài)。

2過程回顧及經(jīng)驗總結(jié)

2．1立項、可行性研究階段

在南立項目立項和可行性研究階段，中水電公司多次組織專業(yè)人員進行現(xiàn)場考察，對水文、地質(zhì)、移民等問題進行了深入的研究和論證［1］，召開了多次專家論證會議。立項階段的成果性文件是《預可行性研究報告》，包括技術(shù)評估和初步財務分析兩部分。初步財務分析是關(guān)鍵工作，它決定項目是向投資項目引導，還是向EPC項目引導［2］。對此，中水電公司予以高度重視，充分調(diào)動一切可利用的人力、物力資源，收集項目資料，力求全面而準確。可行性研究階段除編寫《可行性研究報告》外，還進行了環(huán)境影響評價、社會影響評價［3］。重視投資項目的環(huán)境和社會影響評價工作，能為投資項目的和諧經(jīng)營、持續(xù)獲利、穩(wěn)定發(fā)展創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。南立項目委托當?shù)毓揪幹屏谁h(huán)境影響評價報告和社會影響評價報告。

2．2協(xié)議談判、國內(nèi)政府審批階段

在國外投資建設項目是一個系統(tǒng)工程，牽涉面廣，關(guān)聯(lián)單位多，合同和協(xié)議多［4］。南立項目需要簽訂的協(xié)議分為外部協(xié)議和內(nèi)部協(xié)議。外部協(xié)議指與東道國政府的有關(guān)機構(gòu)、部門或公司簽署的協(xié)議，內(nèi)部協(xié)議指與項目投資方所在國的有關(guān)企業(yè)簽署的協(xié)議。南立項目簽訂的外部協(xié)議有:特許權(quán)協(xié)議、購電協(xié)議、股東協(xié)議等;內(nèi)部協(xié)議有:融資協(xié)議、EPC合同、運營和維護合同等［3-4］。南立項目的合同結(jié)構(gòu)如圖1所示。項目協(xié)議談判的過程，也是風險分攤的過程。中水電公司在南立項目協(xié)議談判過程中，十分注意使風險得到正確分配，并且分配給那些最具有風險控制能力或者最善于處理和承受財務后果的參與方。公司秉持“以誠待人、互惠互利”的原則，這也是各項協(xié)議得以順利簽訂的原因。國內(nèi)政府審批的主要工作內(nèi)容分為3個部分:發(fā)改委的備案或核準、商務部對組建境外項目公司的核準、國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會的備案。中水電公司充分利用了中國政府對中國企業(yè)“走出去”的支持以及多年來與政府各部門建立的良好合作關(guān)系，使得項目順利通過了審批。簽訂協(xié)議和政府審批環(huán)環(huán)相扣，某些協(xié)議的簽訂是政府審批的前提，而各項政府審批之間也存在先后關(guān)系，某一環(huán)節(jié)受阻，往往會產(chǎn)生連鎖反應，使整個過程延誤甚至癱瘓。中水電公司在每一個環(huán)節(jié)都一絲不茍，精細籌劃，公司國內(nèi)相關(guān)部門和駐外機構(gòu)密切配合，最終保證了協(xié)議順利簽訂，并通過政府審批。

2．3融資階段

不同于以往的買方信貸和賣方信貸項目［5］，南立項目是依靠中水電公司的自有資金(占20%)和銀行貸款(占80%)作為資金來源的。為此，中水電公司申請到國家開發(fā)銀行的貸款支持。項目融資結(jié)構(gòu)如圖2所示。項目融資的根本特征體現(xiàn)在風險分擔上，一個成功的項目融資應該是在項目中沒有任何一方單獨承擔全部項目債務的風險責任，而信用結(jié)構(gòu)正是實現(xiàn)這種風險分擔的關(guān)鍵所在。老撾南立電站面臨政治和商業(yè)兩大風險，針對這兩大風險分別采取風險分擔措施，構(gòu)筑項目的信用結(jié)構(gòu)，如圖3所示。為此，中水電公司在中國出口信用保險公司投保了海外工程險。在國外投資建設水電項目周期長、金額大、風險高，取得金融機構(gòu)在項目融資和項目投保方面的支持是必不可少的。中水電公司在南立項目融資和投保過程中，與國家開發(fā)銀行、中國進出口銀行和中國出口信用保險公司等機構(gòu)緊密銜接與協(xié)調(diào)，做好按期提款和投保、續(xù)保，為項目的有序開展提供了條件。

2．4項目建設、運營階段

在項目建設階段，中水電公司創(chuàng)立了“南立模式”，即公司既作為項目公司的大股東履行業(yè)主職能，又作為EPC承包商履行承包商職能。公司采用了“一套人馬，兩套牌子”的經(jīng)營管理模式，將項目公司及EPC總承包商的各套機構(gòu)整合到一起，形成了項目的執(zhí)行主體。業(yè)主與EPC總包商管理團隊的統(tǒng)一，也使得項目業(yè)主對EPC總包商的監(jiān)管演變?yōu)镋PC總包商對各分包商的監(jiān)督管理，監(jiān)理部作為項目部下設的機構(gòu)對中水電公司的管理團隊負責，而不是獨立的第三方。作為業(yè)主，中水電公司的職能有:召開股東會或董事會，EPC合同的管理，征地移民補償工作，庫區(qū)清理工作，安全、健康和環(huán)境保護工作，協(xié)調(diào)當?shù)卣畽C構(gòu)等。作為EPC承包商，中水電公司的職能有:設計管理，對土建和安裝分包商的施工監(jiān)理，永久設備招標采購，永久設備建造管理等。“南立模式”用人少、管理鏈條短、一體化運作、效率高，既發(fā)揮了公司多年累積的國際承包商的經(jīng)驗，又保證了項目的快速、高效推進，是根據(jù)地區(qū)特色、項目規(guī)模、經(jīng)營戰(zhàn)略來制定建設管理模式的經(jīng)典案例。中水電公司與南立項目的設計分包商、土建和安裝分包商保持著多年的業(yè)務往來，為項目創(chuàng)造了和諧的施工氛圍。公司注重協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌好與設計院、承包商及各家供貨廠商之間的關(guān)系，提高項目建設效率。在運營階段，項目公司及運營商是兩大重要角色。南立項目的項目公司為中水電公司和老撾國家電力公司共同組建的老撾南立電站有限責任公司。項目公司樹立了屬地化運營的發(fā)展思路，聘用了大量老撾本地人作為員工，力求使公司扎根老撾本土，在老撾國內(nèi)更具親和力。屬地化運營有以下幾個方面的優(yōu)點:①行業(yè)規(guī)范方面。當?shù)毓芾砣藛T熟悉項目所在國電站運行管理上的行業(yè)規(guī)范。②地方關(guān)系的處理方面。電站的運營自然要面臨和地方關(guān)系的處理問題，當?shù)厝藛T更為容易處理當?shù)仃P(guān)系。③穩(wěn)定運營隊伍方面。由于運營階段長達幾十年，當?shù)厝藛T的管理運營能較長時間穩(wěn)定隊伍，也便于培養(yǎng)人才，且由于在外資企業(yè)工作，在各種福利待遇方面都好于本地企業(yè)，更有利于穩(wěn)定運營隊伍。④社會責任方面。充分利用當?shù)毓と耍黾赢數(shù)鼐用袷杖耄€(wěn)定電站的社會環(huán)境。由于老撾滿足項目需要的人才比較缺乏，因此，項目公司注重對老撾本地人才的培養(yǎng)以及挖掘有一定經(jīng)驗的電站管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，充分利用中水電公司的管理技術(shù)優(yōu)勢，對老撾本地人才做專業(yè)培訓。電站運營商的選取有以下2種方式:①引入專業(yè)的電站管理運營商;②由投資人進行運營。南立項目采用第一種方式。首先，專業(yè)運營商熟悉相當規(guī)模電站的運行維護工作;其次，能在金屬結(jié)構(gòu)、機電設備的采購期間參與其中，并提供技術(shù)支持及提早了解電站運營設備;第三，項目建設階段，在項目金結(jié)、機電設備安裝期開始時，即能派專業(yè)管理技術(shù)人員進駐現(xiàn)場，全程參與設備的安裝調(diào)試工作，而派駐現(xiàn)場人員將留守成為今后電站的運營人員，為熟悉設備創(chuàng)造了良好的基礎(chǔ)，對今后電站的運營維護十分有利。

3思考與啟示

第8篇：公司運營情況報告范文

從遍地救火到運籌帷幄

隨著攜程業(yè)務的不斷擴張，客戶希望攜程網(wǎng)站的訪問能快速流暢，員工則希望公司的內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)穩(wěn)定可靠，因而IT服務質(zhì)量直接影響到了攜程的業(yè)務開展，這對技術(shù)運營部無疑是個巨大挑戰(zhàn)。

2005年，攜程的服務器數(shù)量達到了400多臺，且分布于多個機房，PC數(shù)量也達到了5000臺以上，但當時技術(shù)運營工作沒有統(tǒng)一的服務管理平臺、也缺乏服務數(shù)據(jù)記錄與分析工具，從而使技術(shù)運營工作面臨著工作負荷高、IT故障頻繁發(fā)生、用戶抱怨多、缺乏足夠人力的困境，加上不斷增加的業(yè)務需求，使得技術(shù)運營工程師疲于奔命充當“救火員”。

在深入研究了IZIL、COBIT、ISO/IEC等國際上通行的IT治理標準后，切合“一切為了客戶”的企業(yè)價值觀，攜程最終選擇建立了基于ITIL的服務管理體系。ITIL即IT基礎(chǔ)架構(gòu)庫，由英國在20世紀80年代末制訂，現(xiàn)由英國商務部負責管理，主要適用于IT服務管理。20世紀90年代后期，ITIL的思想和方法被廣泛引用，并進一步發(fā)展。ITIL主要包括六個模塊，即業(yè)務管理、服務管理、ICT基礎(chǔ)架構(gòu)管理、IT服務管理規(guī)劃與實施、應用管理和安全管理。攜程在IT治理的踐行過程中，將IT治理和部門建設、系統(tǒng)建設的其他流程聯(lián)系起來，使得技術(shù)運營部在IT服務方面得到了極大的提升，從而為攜程的業(yè)務發(fā)展注入驅(qū)動力。

優(yōu)化流程，兼控平衡

攜程在選擇了基于ITIL的服務管理體系后，首先確立了攜程IT治理原則，即以支持業(yè)務為己任，技術(shù)運營戰(zhàn)略須建立在業(yè)務的優(yōu)先級和技術(shù)趨勢上。同時不斷優(yōu)化組織機構(gòu)。使風險和效率、敏捷和穩(wěn)定、集中和分散達到最優(yōu)平衡點，從而不斷優(yōu)化質(zhì)量、成本和服務。并且，在以“成熟的IT服務=合格的人員+流程及規(guī)范+技術(shù)及工具”的IT治理模型規(guī)范下，將記錄過程、完善機制、規(guī)避風險、降本增效作為最終的治理目標。

建設ITIL服務管理體系首先需要完善機制，優(yōu)化流程。首先，建立事件管理機制，記錄系統(tǒng)故障及用戶需求的處理過程，監(jiān)控這些處理過程中的時長、質(zhì)量、反饋等信息，從而進一步提高IT服務質(zhì)量。如將服務臺分散式響應用戶需求與系統(tǒng)報警改為集中式受理，引進企業(yè)級ITSM軟件，整合事件報修流程，保證IT服務質(zhì)量。其次，優(yōu)化變更管理流程，使得各類系統(tǒng)操作進行評估、授權(quán)等管理，降低各種IT系統(tǒng)風險。再次，建立問題管理機制，找出系統(tǒng)故障的真正原因，防止同類故障的二次出現(xiàn)。最后，建立配置管理，記錄服務器、網(wǎng)絡設備、軟件、服務、程序等等IT信息的變動情況，使配置信息成為技術(shù)運營活動的重要依據(jù)和基礎(chǔ)。

通過幾年的IT治理踐行，攜程技術(shù)運營部建立起完善的IT流程，提升了用戶的滿意度。將變被動響應改為主動反應，對故障做到早發(fā)現(xiàn)、早處理、早改善。不僅提升了IT工程師的勞動生產(chǎn)率，也將故障對業(yè)務的影響降到最低，助推公司業(yè)務發(fā)展。

勵精更始，不忘內(nèi)外監(jiān)督

除了技術(shù)更新，企業(yè)內(nèi)部各種輔助工作也必不可少。20lO年之前，技術(shù)運營部項目延期和交付質(zhì)量不高的問題普遍存在，項目管理整體狀況不佳。在這種情況下，部門領(lǐng)導果斷建立PMO對項目經(jīng)理加強培訓提高綜合素質(zhì)，從流程和人員兩方面一起提高項目管理的綜合水平，取得了卓有成效的進展。同時，攜程成立專業(yè)的IT質(zhì)控團隊，每周、每月定期質(zhì)控報告。對質(zhì)量標準的執(zhí)行情況進行現(xiàn)場復核，報告復核結(jié)果，跟蹤整改行動，跟蹤標準更新進度，每周、每月定期質(zhì)控報告。

攜程鼓勵員工學習新技術(shù)，安排員工參加外部培訓，努力做到及時掌握最前沿的IT技術(shù)與動態(tài)。而且部門建立了知識庫，使每個員工都能積極參與到知識的分享、更新和運用中。有助于員工在技術(shù)運營活動中快速發(fā)現(xiàn)、定位、解決故障，從而提高了IT服務質(zhì)量。目前，技術(shù)運營部已有40多人通過PMP認證。

第9篇：公司運營情況報告范文

《薩班斯法案》是一部涉及會計職業(yè)監(jiān)管、公司治理、證券市場監(jiān)管等方面改革的重要法律。《薩班斯法案》的主要內(nèi)容包括七個方面：成立獨立的上市公司會計監(jiān)管委員會，負責監(jiān)管執(zhí)行上市公司審計的會計師事務所及注冊會計師；加強審計師的獨立性；加大公司的財務報告責任；加強公司的財務披露義務；加重對公司管理層違法行為的處罰措施；增加經(jīng)費撥款，強化SEC的監(jiān)管職能；要求美國審計總署加強調(diào)查研究。而其中最難操作、最復雜、成本最高的則是該法案中對企業(yè)要求的完善內(nèi)部控制，即404條款。

404條款--公司管理層及外部審計師對于公司財務內(nèi)部控制的責任：《薩班斯法案》404條款要求公司管理層和公共審計師，每年在年報中就公司產(chǎn)生財務報告的內(nèi)控系統(tǒng)分別作出評價和報告，還要求外部公共審計師對于公司管理層評估過程以及內(nèi)控系統(tǒng)結(jié)論進行相應的檢查并出具正式意見。

《薩班斯法案》404條款要求進行評價的內(nèi)部控制包括針對與會計報表中所有重要科目和信息披露相關(guān)的所有會計認定所實施的內(nèi)部控制，包括：

主要交易是如何啟動、記錄、處理和反映在財務報告中；

用以防范或找出與重要賬戶、交易種類和披露相關(guān)的錯誤或舞弊的內(nèi)部控制措施；

其它重要內(nèi)控措施所依賴的內(nèi)部控制，包括一般性控制，例如信息系統(tǒng)控制；

非經(jīng)常性、非系統(tǒng)交易或財務估計的內(nèi)控措施；

財務報表關(guān)賬和匯總過程中的內(nèi)控措施；

資產(chǎn)保護的控制措施；

公司層面的控制措施。

2 《薩班斯法案》對中國上市公司內(nèi)部控制的影響

《薩班斯法案》404條款主要強調(diào)的是管理層對內(nèi)部控制的評估。此條款規(guī)定，公司的年報中必須包括一份"內(nèi)部控制報告"，該報告要明確指出公司管理層對建立和保持一套完整的、與財務報告相關(guān)的內(nèi)部控制系統(tǒng)所負有的責任，并要求管理層在財務年度期末，對公司財務報告相關(guān)的內(nèi)部控制體系作出有效性的評估；會計事務所的審計師需要對管理層所作的有效性評估發(fā)表意見。404條款的制定是為了使企業(yè)建立一套完善的內(nèi)部控制制度，從而使企業(yè)對自身的財務和經(jīng)營狀況有更加明晰的監(jiān)管。從企業(yè)發(fā)展的長遠角度來考慮，《薩班斯法案》確實有助于公司建立完善的公司管理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制體系。

2.1《薩班斯法案》對于中國電信運營商所帶來的影響

作為《薩班斯法案》中最重要的條款之一，404條款明確規(guī)定了管理層應承擔設立和維持一個應有的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)的職責。因此對于已經(jīng)在美國上市的電信運營商來說，目前的首要任務是加強內(nèi)部控制，改善企業(yè)管理結(jié)構(gòu)。

2.1.1促進中國電信運營商加強內(nèi)部控制管理、完善現(xiàn)代企業(yè)制度

追溯我國電信運營商的發(fā)展歷史，基本是以追求量的擴張為主要方式。在實際運營活動中，依靠經(jīng)驗、拍腦袋式的粗放型投資管理模式在某些地區(qū)、某些運營商中還是存在的。《薩班斯法案》的頒布，要求公司在內(nèi)部控制方面必須嚴格地精細化，運營的每個環(huán)節(jié)都必須在公司可控的范圍內(nèi)，這將直接對原有的粗放型管理模式產(chǎn)生挑戰(zhàn)。因此對運營商而言，提升財務管理水平，提高企業(yè)內(nèi)部的控制能力迫在眉睫。

電信運營商現(xiàn)有的內(nèi)控體系與《薩班斯法案》要求還相差甚遠。目前，電信運營商的管理方法，更多的是基于KPI驅(qū)動的管理方法。集團公司通過考核指標的設計和每年對考核重點的變動，實現(xiàn)對公司整體的驅(qū)動。省級公司對地市公司的管理也是如此。基層人員日常的工作主要是為了完成自己的考核指標，但在完成指標的方法上并沒有太大的限制。這也就造成了公司的實際運營工作被分成了若干個點，而在這些點上能否真正評估和分析可能遇到的風險，整體并沒有非常好的方法。而根據(jù)“薩班斯法案”的要求，公司必須對運營的風險有充分的把握，并做好預案。所以，加強公司的內(nèi)部控制體系，真正解決內(nèi)部控制的問題，完善現(xiàn)代企業(yè)制度，是運營商現(xiàn)階段的首要工作。

目前，中國電信、中國移動、中國網(wǎng)通和中國聯(lián)通都在不同程度地進行調(diào)整內(nèi)部管控體系的工作，將財務管理由單一的內(nèi)部核算型向綜合管理服務型的方向轉(zhuǎn)變。以中國移動為例，在2006年內(nèi)在各省級公司全面推廣《薩班斯法案》企業(yè)內(nèi)部控制管理項目，包括控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督等要素，涵蓋了公司的各個層次和各個方面，同時還專門成立了內(nèi)控體系建設項目組，在全面實施的過程中，涉及涵蓋企業(yè)經(jīng)營、IT系統(tǒng)控制、投融資管理、財務監(jiān)控、法律法規(guī)監(jiān)督等13個大類、38個細項，引發(fā)了企業(yè)整體控管流程的重組，人員崗位職責的改變等方面的變革。這對于企業(yè)內(nèi)部流程梳理、加強財務投資監(jiān)管、協(xié)調(diào)內(nèi)部資源分配、提高管理透明度等方面都具有相當大的影響。

2.1.2《薩班斯法案》的執(zhí)行將增加企業(yè)的成本

404條款被認為是《薩班斯法案》所有條款中最嚴厲、最昂貴的條款。在公司的人力資源管理方面，該條款要求將公司任何一個崗位的職務、職責描述得一目了然，而這項工作需要大量材料和文件支持。這將增加上市公司的公司內(nèi)部審計成本。

為了達到404條款的要求，上市公司要保證在對交易進行財務記錄的每一個環(huán)節(jié)都有相應的內(nèi)部控制制度（例如產(chǎn)品銷售的條件、記錄付款的時間和人員等）。此外，還要指出內(nèi)部控制的缺陷所在。顯然，這些工作異常繁雜且工作量很大。巨大壓力迫使公司高層在公司內(nèi)控機制和財務控制方面，必須花費大量精力建立起基礎(chǔ)性和長期性的可監(jiān)控體系，以實現(xiàn)內(nèi)控的實時性和有效性，這將增加企業(yè)的IT投入。同時還要增添很多安全軟件，以保障系統(tǒng)安全。

由于電信行業(yè)自身的特點，我國的四大運營商除了集團公司之外，在每個省區(qū)市都有分公司，下面還分別設有市分公司和縣公司，所以在組織結(jié)構(gòu)上呈現(xiàn)出分散而龐大的特征。這就注定了這些公司內(nèi)部控制點相比于其他企業(yè)來說，數(shù)量更多，管理成本更大。

此外，還要增加外部聘請咨詢顧問的費用，以及由于增加了內(nèi)部工作流程而帶來的每年聘請會計師事務所進行外部審計的費用。

2.1.3進一步健全企業(yè)誠信體系，完善誠信制度，加強審計監(jiān)督和內(nèi)控建設

《薩班斯法案》404條款的作用在于：保證企業(yè)為編制和記錄財務信息而制定的內(nèi)部控制措施的有效性，從而改善公司財務信息的透明度和創(chuàng)造良好的公司治理環(huán)境。為此，公司必須實時而系統(tǒng)地向管理當局提供業(yè)績信息，甚至要自行檢舉違規(guī)違法行為，以滿足企業(yè)員工、股東和政府的要求。中國的電信運營企業(yè)要做大做強、實現(xiàn)持續(xù)健康的發(fā)展，必須在法制的軌道上合法地運營。要進一步健全企業(yè)誠信體系，完善誠信制度，對照薩班斯法案，強化依法治企，加強財務管理、審計監(jiān)督和內(nèi)控建設。同時，作為仍然處于轉(zhuǎn)型期的電信企業(yè)，應在守法經(jīng)營的基礎(chǔ)上壯大自己，運用法律手段維護自己的權(quán)益。

2.2 《薩班斯法案》所帶來的啟示與思考

風險與效率是企業(yè)管理中的一對辯證統(tǒng)一的矛盾體，管理者總是在尋求較小的風險與較高的效率的交會點，而完善的內(nèi)部控制制度則是這一交會點的最佳體現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部控制的范圍涵蓋非常廣泛，1949年，美國審計程序委員會在一份報告中給內(nèi)部控制下了一個權(quán)威定義，“內(nèi)部控制包括組織的組成結(jié)構(gòu)及該組織為保護其財產(chǎn)安全，檢查其會計資料的準確性和可靠性，提高經(jīng)營效率，保證既定的管理政策得以實施而采取的所有辦法和措施”。可見，內(nèi)部控制包括了從企業(yè)治理結(jié)構(gòu)到具體的經(jīng)營、管理、財務、技術(shù)等一系列政策和措施。首先，從公司治理層面來說，內(nèi)部控制包含了投資者對公司管理層的約束訴求《薩班斯法案》第404條款對公眾公司設置、評價和報告內(nèi)部控制進行了強制性規(guī)定，作為在美國上市的電信運營商來說，必須遵循該法案針對內(nèi)部控制設立的相關(guān)規(guī)定。其次，從內(nèi)部管理的角度看，內(nèi)部控制是從制度上確保經(jīng)營過程和結(jié)果的真實有效性的內(nèi)在要求，也是從制度上規(guī)避企業(yè)和經(jīng)營者個人法律風險的重要保證。因此，對企業(yè)而言，建立一套行之有效的內(nèi)部控制體系是非常必要的。

2.2.1機遇與挑戰(zhàn)并存

《薩班斯法案》的執(zhí)行，對正在不斷追求快速成長的運營商來說，既是一次嚴厲的挑戰(zhàn)，更是一次機遇。利用資本市場對企業(yè)的高標準、嚴要求，提升公司的管理能力與競爭實力，中國電信運營商才有可能真正成為與世界一流電信運營商比肩的企業(yè)。

《薩班斯法案》給我國的電信運營商帶來了很大的挑戰(zhàn)，但是，我們也應該看到，它也為運營商綜合素質(zhì)、治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制以及公司的可信度和價值的提高帶來了很好的機遇。迎接挑戰(zhàn)，超越自我，以《薩班斯法案》的執(zhí)行為契機，切實提高自身管理水平，提升企業(yè)形象，以更快地實現(xiàn)做世界一流電信運營商的目標。

2.2.2利用契機建立和加強內(nèi)控體系，提升公司整體管理水平

我國的電信運營商需要端正心態(tài)，利用這個契機建立和加強內(nèi)控體系、提高管理水平、加強投資者對公司及公司股票的信心。對于中國移動來說，其作為在美國上市的公司，應深刻認識到滿足《薩班斯法案》的要求，是在公司推進精細化管理，做世界一流通信運營商的宏觀背景下，增強自身素質(zhì)、提升管理水平、防范經(jīng)營風險、不斷健康發(fā)展的良好契機。

3 中國電信運營商遵照執(zhí)行《薩班斯法案》所采取的主要措施

為加強公司的內(nèi)部控制制度建設，強化企業(yè)管理，健全自我約束機制，促進現(xiàn)代企業(yè)制度的建設和完善，保障公司戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃的實現(xiàn)，中國移動采用美國反對虛假財務報告委員會的發(fā)起組織委員會頒布的內(nèi)部控制框架作為評估內(nèi)部控制有效性的架構(gòu)，從控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息溝通以及監(jiān)控等五個方面記錄和評價內(nèi)部控制。

3.1制定內(nèi)部控制手冊和矩陣

為遵循404條款：首先，公司應制定內(nèi)部控制詳細目錄，確定內(nèi)部控制是否足夠；其次，公司被要求記錄控制措施評估方式，以及未來將被用于彌補控制缺陷的政策和流程；公司必須對內(nèi)控的有效性進行測試，以確保控制措施和補救手段起到預期作用；管理層必須將前述三個階段的各項活動情況整理成為一份正式的報告。

3.2 建立內(nèi)部控制制度所追求的主要目標、基本原則

3.2.1公司內(nèi)部控制的主要目標

建立一套行之有效的內(nèi)部管理控制制度，通過建立不相容職責相分離的流程，通過科學合理的授權(quán)，將最大限度地實現(xiàn)制度和自由的辯證統(tǒng)一、風險和效率的辯證統(tǒng)一。

公司內(nèi)部控制的基本目標是：

實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標；

規(guī)范公司會計行為，保證會計資料真實、完整和財務報告的可靠性；

堵塞各項業(yè)務運行的漏洞、消除隱患，防止并及時發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤及舞弊行為，保護公司資產(chǎn)的安全、完整；

保證公司經(jīng)營活動的有效進行，提高管理效率，改善經(jīng)營效果；

確保國家有關(guān)法律法規(guī)和通信行業(yè)行政法規(guī)的遵循，保證公司內(nèi)部制度的貫徹執(zhí)行。

3.2.2公司的內(nèi)部控制應遵循的基本原則

（1）合法性原則。內(nèi)部控制應符合國家有關(guān)法律法規(guī)和本規(guī)范，以及公司的實際情況。

（2）全面性原則。內(nèi)部控制必須約束公司所有人員，任何個人都不得擁有超越內(nèi)部控制的權(quán)力。內(nèi)部控制應涵蓋公司內(nèi)部各項經(jīng)濟業(yè)務、相關(guān)部門和相關(guān)崗位，并應針對業(yè)務處理過程中的關(guān)鍵控制點，落實到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等各個環(huán)節(jié)。

（3）成本效益原則。內(nèi)部控制應當處理好成本與效益的關(guān)系，以合理的控制成本達到最佳的控制效果。

（4）時效性原則。內(nèi)部控制應隨著外部環(huán)境的變化、公司業(yè)務職能的調(diào)整和管理要求的提高，不斷修訂和完善內(nèi)部控制應當保證公司內(nèi)部單位、崗位的合理設置及其職責權(quán)限的合理劃分，堅持不相容職務相互分離，確保不同單位和崗位之間權(quán)責分明、相互制約、相互監(jiān)督。

4中國電信企業(yè)遵從《薩班斯法案》的展望

遵循《薩班斯法案》是為了推進公司現(xiàn)代企業(yè)制度建設，提高精細化管理水平與企業(yè)執(zhí)行力，創(chuàng)造公司的成本優(yōu)勢，提高整體效益并降低經(jīng)營風險，從而將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動納入統(tǒng)一、規(guī)范的目標控制管理系統(tǒng)，最終實現(xiàn)企業(yè)預期經(jīng)營業(yè)績與可持續(xù)發(fā)展的目標。

4.1為了更好地利用執(zhí)行《薩班斯法案》這一契機，電信運營商所應作出的努力

4.1.1尋找合適的IT解決方案，以信息化的方式固化法案要求在公司的落實

信息化的好處就是促使企業(yè)將好的管理做法固化為信息化中的規(guī)則與流程，并進而形成公司的管理習慣，提升公司的管理水平。而針對《薩班斯法案》的各類復雜要求，國外先進信息化解決方案提供商也開發(fā)出了很多相應的解決方案，幫助公司不折不扣地執(zhí)行監(jiān)管機構(gòu)的要求。所以，主動尋找適合自身企業(yè)特色的管理軟件，并實現(xiàn)與自身管理信息系統(tǒng)、財務信息系統(tǒng)的融合，對電信運營商來說是將內(nèi)控機制常態(tài)化的一個好辦法。

4.1.2改變粗放型管理模式，加強內(nèi)部管控體系的工作

努力做到公司在內(nèi)部控制方面嚴格精細化，運營的每個環(huán)節(jié)都必須在公司可控的范圍內(nèi)，同時將財務管理由單一的內(nèi)部核算型向綜合管理服務型的方向轉(zhuǎn)變。利用執(zhí)行《薩班斯法案》這一契機，實現(xiàn)我國的電信運營企業(yè)從優(yōu)秀到卓越的提升。

4.2 內(nèi)部控制存在其固有的、不可避免的局限性

在《薩班斯法案》執(zhí)行過程中，我們深刻意識到內(nèi)部控制存在其固有的、不可避免的局限性：（1）當公司內(nèi)部行使控制職能的管理人員、蓄意營私舞弊時，設計良好的內(nèi)部控制就無法發(fā)揮其應有的效能；（2）當公司內(nèi)部不相容職務的人員相互串通作弊時，與此相關(guān)的內(nèi)部控制就會失去作用；（3）當公司內(nèi)部行使控制職能人員的素質(zhì)不適應崗位要求時，內(nèi)部控制的功能就無法正常發(fā)揮；（4）當控制環(huán)節(jié)越多、控制措施越復雜時，相應的控制成本也就越高，同時也會影響公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的效率；（5）內(nèi)部控制一般都是針對經(jīng)常而重復發(fā)生的業(yè)務而設置，當出現(xiàn)不經(jīng)常發(fā)生或未預計到的經(jīng)濟業(yè)務時，原有控制就可能不適用，臨時控制可能不及時，從而影響內(nèi)部控制的作用。在日常經(jīng)營管理中，本公司將對內(nèi)部控制的上述局限性保持持續(xù)、充分的關(guān)注，避免其對公司內(nèi)部控制的有效執(zhí)行及公司經(jīng)營效率和效果產(chǎn)生負面影響。

4.3 內(nèi)部控制制度是一個循環(huán)螺旋式上升的過程

內(nèi)部控制制度的建設是一個不斷發(fā)展、不段完善的過程，尤其是隨著業(yè)務的不斷更新和技術(shù)的廣泛應用，以及市場競爭的不斷加劇和投資者要求的不斷提高，對內(nèi)部控制制度的建設提出越來越高的要求，在實踐中出現(xiàn)的新問題也要求對內(nèi)部控制制度不斷完善。

總之，我國的電信運營商遵循《薩班斯法案》的同時也為提升其公司整體管理水平提供了良好契機。通過執(zhí)行《薩班斯法案》，尋找公司高速發(fā)展過程中容易忽視和掩蓋的管理問題，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的內(nèi)部風險和控制薄弱點加以解決，有利于提高公司內(nèi)部控制和風險管理水平，有利于增強企業(yè)競爭力和持續(xù)發(fā)展能力，加快了實現(xiàn)做世界一流電信運營商的目標。

參考文獻

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