全面預算管理體系的建立精選(九篇)
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第1篇：全面預算管理體系的建立范文
全面預算管理主要說的是在企業內部進行的與業務存續等有關的資金投入、運營狀況以及財務支出狀況等的調節管理以及規章條列的制定。該項管理活動關系著企業運營的方方面面，與每一個環節都有關，具有全局性的調控與領導力。
全面預算管理具有全面性、協調性、戰略性、系統性等特點。表現為全過程全方位的預算管理。
風險調控說的是負責這項工作的人員利用各種不同的手段，通過不同的渠道控制風險的出現，或者是盡量降低出現風險的機率，以避免利益損失的發生或者是減少利益損失。
風險調控制有四個最基本的方式，它們分別是：風險轉移與風險回避、損失調制與風險保留。
二、利用全面預算管理控制風險的可行性
全面預算管理是一種兼具控制、激勵、評價等功能的綜合貫徹企業戰略方針的經營機制，是能把內部控制、風險管理、激勵機制等關鍵問題融合于一個體系中的管理控制方法。
1.全面預算管理與風險控制目標一致
想要保證企業計劃方案的正常實施，就必須做到。第一，按照當下企業運營規章條列的規定，企業的運營總是為了實現利益的最大化。第二，預算管理工作本來就具備預估、調控的功能，該項體系的形成為公司發展提供優良的資源調配方案，促進公司運營目標的實現。
2.全面預算管理本身就是一種風險控制體系
全面預算管理必須依托于市場預測，這種市場導向性決定了全面預算管理是反風險的，而且這種防止風險出現的體系在千變萬化的經濟世界中能夠做到以變化控制變化。所以，我們能夠將全面預算管理看作是調控風險的一個內部體制。
三、利用全面預算管理控制風險的必要性
經濟環境中，將全面預算管理與風險控制有機的結合在一起不僅能保住市場機會，還可以有力的進行風險規避。
1.通過預算能夠明確風險控制目標和風險承受能力
企業預算的進行，需要通過“戰略計劃、運營期望、預算”這幾個步驟，如果不這樣，那么最后確定下來的預算方案就會與實際想脫離，缺乏客觀可行性。為了保證風險調控各個層面與各個環節之間的完美銜接，管理者需要從不一樣的調控視角出發確定調控方法。
全面預算管理在一個層面上市要對公司運營目標做一個數據性的詳細分析，這項工作的好處是可以對企業運營過程中的阻擋因素進行提早預防。
2.通過預算能夠有效落實風險監控點和具體責任人
公司內部可以以書面的形式將各個負責人，各個管理部門以及生產部門之間的領導與服從關系，互相支配配合關系明確下來。預算劃分的目標就是要實現公司運營過程中各個生產部門責任與義務的明確劃分。
3.通過預算考評制度能夠有效激勵員工控制風險
將全面的預算管理與績效管理科學地聯系在一起，能夠為企業在運營過程中對各個支部以及每一個工作人員的考評提供一個有效科學的參考標準。將經營狀況的考評以及每一個工作者和公司之間義務與權力相互統一結合，能夠最大程度地調動公司員工的工作熱情和創新精神。
四、風險控制為導向的預算組織機構設置、預算的編制、控制及評價
1.風險控制為導向的預算組織體系
實施全面預算管理，實現企業戰略與目標，必須要有組織和制度上的保障。大型企業的預算管理組織體系由三部分組成：預算管理的決策機構、預算管理的組織機構、預算執行單位等。
2.風險控制為導向的預算編制
在預算方案的制定中，預算措施的挑選對預算方案的有效性起著巨大的影響。風險調控導向下的預算方案制定措施，一般有：定期預算法、滾動預算法、增量預算法、零基預算法、固定預算法、彈性預算法、項目預算法及作業預算法等。
3.風險控制為導向的預算控制
預算調控是風險調控的關鍵部分，企業預算控制體系包含三個要素
（1）預算執行控制。在全面預算編制好并且下發以后，公司的一切經濟活動都應該以此作為標準，每一個管理層都要遵循預算條列。
（2）預算調整控制。該體系主要是應對那些不可抗因素引起的無法實施的預算條列進行有效調整。
（3）預算反饋控制。其實就是對預算方案執行者的工作進行監督評價的體系。
4.風險控制為導向的預算評價
預算評價在全面預算管理循環中，處于承上啟下的關鍵環節，主要涉及到兩個方面：
（1）以風險為基礎的預算評價作用。公司確定預算目標以后，該項目標就是公司所有經濟活動的關鍵部分。
（2）以風險為基礎的預算差異研究。既往的差異研究是在成本、獲得等指標上來進行的，不具備風險等其他關鍵性運營指標的研究，所以預算差異的反饋信息總是存在誤差。通過風險控制為導向進行預算過程中差異分析，可更全面的反饋預算執行過程中的信息。
五、結論
隨著經濟全球化的日益加快，企業面臨的競爭和挑戰將更為嚴峻。在高度信息化的現代經濟環境下，企業的經營風險直接關系到企業的生死存亡。本文對企業風險控制以及全面預算管理進行了研究，分析了風險控制與全面預算管理相結合的可行性與必要性，總結出了如何構建以風險控制為導向的全面預算管理體系。得出以下結論：
（1）由于全面預算管理與風險控制目標一致，并且全面預算管理本身就是一種風險控制體系，因此利用全面預算管理控制風險具有可行性。
（2）全面預算管理能夠明確風險控制目標和風險承受能力，通過預算能夠有效落實風險監控點和具體責任人，預算考評制度能夠有效激勵員工控制風險，全面預算能夠實時監測風險運行狀態，因此利用全面預算管理控制風險具有必要性。
第2篇：全面預算管理體系的建立范文
[關鍵詞]全面預算 事業單位 體系構建
一、事業單位全面管理概述
1.預算和全面預算的概念
預算起初是在企業財務財務管理所出現的概念,具體是指依據企業的具體發展目標,對企業在一定時期內的收入和支出、企業經營成果分配、各類資金的投放和取得等所有資金活動所做出的統籌規劃,目的在于通過有計劃的規劃對企業中的財務活動進行有效的控制。而全面預算管理內涵的在于,以企業發展戰略為基礎,將所有的企業活動圍繞企業利潤展開,并在此過程中逐步建立起全面預算管理體系,從而促進整個企業的經營管理活動能夠科學合理的進行。
2.事業單位全面預算的概念
預算的概念后來被沿用到了事業單位,其性質和作用的發揮跟企業中的預算管理在本質上沒有太大的區別。而事業單位的全面預算管理就是指以事業單位的財務目標為基礎,從事業單位在財務上的收入支出、資金的運作以及公共產品以及服務數量等方面,對事業單位中的各項財務活動所做出的財務計劃。
二、當前事業單位預算管理存在的問題
1.各部門各活動之間缺乏聯系和協調
事業單位在預算上一般都是由下級各部進行整理向申報,然后再由上級審核后根據各級在財務上的差異進行具體的預算調整,這兩個過程之間是需要相互結合的,同時還要關注每個部門之間的相互協調,實現資源的合理配置,讓所有的單位工作人員都可以參與到財務的預算編制過程中來。但是目前在很多的事業單位都只是簡單的將資金分配給每個部門,在本部門中進行簡單預算,而不去考慮每個部門之間的聯系,以及單位在整體上的協調性,從而使單位所分配的資金在整體的預算過程中的分配跟整個工作系統不能很好的融合,資源也沒有實現合理的配置,因此就會破壞全面預算在整體上的作用和效果。
2.沒有實時的監控和分析
事業單位全面預算并不是一個只要將預算的內容制定下來就可以結束了,還必須要對所制定出的預算在執行的整個過程進行監控,便于及時發現預算過程中所出現的問題,從而實時對預算進行調整,真正發揮出預算該有的作用。但是實際上在很多事業單位在制定預算之后,就忽視了對預算執行的過程中具體情況進行實時的監控的分析,這樣往往制定的預算比較的完善,但是在實際的過程中會出現一定的問題,由于沒有得到及時的解決,再加上也沒有對執行情況進行分析,從而影響了單位預算實際效果發揮。
三、事業單位全面預算管理體系的構建
1.全面預算的編制
(1)全面預算管理的編制模式
事業單位的預算管理模式,可以比照企業全面預算采用的以成本費用為中心的預算管理模式,對單位的各項支出進行事前、事中和事后的管理。
(2)事業單位全面預算的編制步驟
首先是要建立預算編審班子。建立以法人代表為主、由財會部門參加的預算編審班子。預算編審班子要明確分工、嚴格規定各自的工作職責,以保證預算編制任務的完成;其次,編制收入預算。明確具體的收入項目、征收標準,確定具體的收入征收部門和責任人。由具體征收部門和責任人根據上年度的收入情況和本年度的經濟發展情況,按照規定的要求,編制出最基本的具體征收部門和責任人的收入預算。財務部門對收入預算進行審核、匯總,要將通過挖掘潛力盡可能實現的收入編入到預算中來。在預算編制與審核過程中,要分析單位占有的資產、往來款等的使用效率。同時要保證本年度總體目標的實現;第三,編制支出預算。人員經費按照人事部門核定的人數和人員經費的標準直接計算編制。維持機構正常運行的公用經費按照財政部門制定的定額標準直接計算編制。
2.事業單位全面預算的執行
(1)分解落實預算指標。各單位的預算編審班子對經法定程序批準的預算要進行分解,層層落實到具體的科室和個人,不得留有未落實的預算。
(2)非財政預算內撥款的收入管理。單位的非財政預算內撥款的收入要按照有關規定,實行財政專戶管理。單位取得的收入必須首先直接繳入預算外資金財政專戶,然后根據單位年度收支預算和季度用款計劃,結合預算內撥款情況按月從預算外資金財政專戶撥入單位支出戶,財政撥款和財政專戶撥款二者共同形成單位可以直接使用的收入來源。
(3)及時、準確反映預算執行情況。各單位要按照財政部門的要求,認真編制預算執行情況月報表及相關報表,認真編寫預算執行情況說明書。對照本年度的總體目標,分析預算執行中的不正常因素和對預算執行有重大影響的因素和環節,及時發現問題,采取措施。
3.事業單位全面預算的調整
在預算執行過程中需要增加支出或者減少收入,就應該對預算進行調整。具體的預算調整程序應按有關規定進行。嚴格支出審批執行程序,嚴格劃分公私界線,加強對專用資金的管理和監督,按規定“專款專用”,專項列報。整個預算的過程如果沒有一個強有力的監督機制是難以得到保證的,因此,必須建立一個強有力的預算監督機制,來保證整個預算過程的實現,做到事前審核、事中監控、事后檢查核證。
綜上所述,事業單位的全面預算工作由于所涉及的環節和內容較多,因此并不是一個簡單的過程,需要上至領導者下至所有的單位員工,都要積極的參與到單位全面預算的過程中來,在加強預算管理和細化預算編制的同時,建立和完善預算管理制度,形成一套適應事業單位需要和社會發展要求的全面預算管理模式和運行機制。
參考文獻:
[1]凌 嵐:對深化我國預算制度改革的幾點建議[J].經濟研究參考,2005,(39)
第3篇：全面預算管理體系的建立范文
一、企業全面預算管理與戰略
（一）全面預算管理與企業戰略的內在聯系 具體為：（1）企業戰略為全面預算提供依據和基礎，為全面預算指明方向。戰略著眼于企業的長遠發展，是對企業未來的總體規劃，而全面預算管理作為一種面向未來的活動，以企業戰略為依據和總綱是應有之義。（2）全面預算管理是貫徹和實現企業戰略思想的重要手段。企業戰略本身只是打造關乎企業長遠發展的全局性、總括性的行動綱領，而行動綱領的落實則需要仰仗全面預算管理來實現。可以說，全面預算不僅體現了企業的戰略意圖，更是讓企業戰略得以細化、能夠付諸操作的有效形式。（3）全面預算對企業戰略具有調整和修正作用。企業戰略規劃系統是一個動態的循環，預期不確定、具體操作困難是其突出特點，通過預算的編制及執行，可以發現市場變化與企業戰略之間、企業現有能力與實現企業戰略愿望之間的矛盾，從而尋求相關對策，推進戰略改進或調整。
（二）基于戰略的企業全面預算管理意義 全面預算管理現已成為現代企業的重要管理模式，成為實現企業經營目標的有效工具。一方面，全面預算在企業戰略實施中扮演重要角色，企業戰略離不開全面預算支撐，否則就會成為“紙上談兵”的空洞戰略；另一方面，全面預算必須以企業戰略為導向，否則就會導致注重短期經濟活動，不利于企業競爭力的提升和企業的長遠發展。因此，全面預算管理要想更好地發揮作用，必須樹立戰略觀，遵循企業戰略目標和規劃，在預算體系中充分反映企業的戰略內容。從當前企業管理實踐看，不少企業的管理者對于預算管理與企業戰略之間的內在聯系認識不清，預算與戰略脫節成為一種普遍現象，管理層多關注短期經營細節和具體預算指標的完成情況，而對戰略執行情況則很少予以關注。
二、基于戰略的企業全面預算管理體系構建
第4篇：全面預算管理體系的建立范文
近年來，隨著我國煤炭市場的不斷變化，很多煤炭企業之間通過資源整合而形成了一大批大型的煤炭企業集團。例如，2009年山西、河南等地就形成了大批的煤炭企業集團，每個集團企業中擁有數十家煤礦、子公司等，下屬單位數量的增加不僅增加了煤炭企業的管理難度，更對煤炭集團的內部控制體系的建設提出了更高的要求，還對煤炭企業的管理水平的提升提出了新的挑戰。隨著經濟全球化發展步伐的加快，我國煤炭市場逐漸與國際煤炭市場接軌，迫于國際化和資本運作需求的影響，建立完善的內部控制體系，不僅是預防煤炭企業的個別經營管理人員貪污浪費、防止國有資產的流失、有效幫助企業規避風險、防止煤炭企業粉飾企業會計信息及報表的重要手段，更是提升煤炭企業的核心競爭力、促進煤炭企業經濟增長的重要訴求。
二、全面預算管理與內部控制的關系分析
（一）全面預算管理與內部控制的目標一致
全面預算管理與內部控制的目標最終統一于煤炭企業的戰略管理目標。在煤炭企業戰略發展目標、管理目標的統領下，煤炭企業的全面預算管理目標與內部控制目標趨于一致。全面預算管理將企業的各種信息流、資金流、經濟業務等進行了有機地整合，并建立了明確的責權分配體系，使煤炭企業中有限的資源得以優化和配置。企業的全面預算管理目標為企業在未來一段時間內的發展方向、經濟活動的執行標準進行了準確地把握，內部控制的主要目標則是對全面預算的執行情況進行落實、監督。
（二）全面預算管理與內部控制環境之間的關系
企業的經營環境主要包括：企業的治理結構、管理者的思想認識、管理者的經營決策風格與偏好、企業的組織機構的構架、企業管理者的業務素養與職業素養、企業人力資源的管理政策與實踐等。因此，煤炭企業經營環境的好壞將直接影響到企業全面預算管理執行，也影響著企業內部控制體系的構建與完善。可見，煤炭企業的全面預算管理與內部控制的環境歸于統一，主要是依賴煤炭企業的經營環境。
（三）全面預算管理與風險評估的關系
隨著煤炭企業經營環境的不斷變化，煤炭企業所面臨的環境日趨復雜，很多小煤礦在激烈的競爭中敗下陣來。面對不斷激增的企業風險，企業只有通過有效的全面預算管理、完善內部控制體系的構建和運行來有效的防范、規避風險的發生。通過全面預算的制定，企業能夠進一步提升預測的準確性、有效性，從而在進行預算編制、執行的過程中，科學、合理、有效地幫助企業規避各種潛在的風險。對預算的分析、調整，大大降低了企業的運行風險。可見，全面預算管理將有效地幫助企業合理地規避風險的發生。
（四）全面預算管理與控制活動的關系
煤炭企業的內部控制活動主要是針對企業已經制定的預算管理規劃、方針、政策、程序、安排的執行活動。在全面預算管理的基礎上，煤炭企業的內部控制活動被納入到一個有機的整體框架中，在全面預算管理體系的依托下對具體存在的問題進行分析，并針對問題制定出具體的解決方案。面對企業面臨的諸多風險，一系列有效的內部控制措施將煤炭企業中潛在的各種經營風險控制在企業可以承受的范圍之內。
（五）企業全面預算管理與信息溝通之間的關系
有效的信息溝通是將煤炭企業在日常經營活動中的各種信息在企業內部進行溝通、交流，避免信息孤島現象的發生。良好的信息溝通與交流能夠幫助企業的管理層分辨、鑒別、利用企業的各種財務信息、非財務信息，為企業戰略發展目標的實現奠定基礎。
（六）全面預算管理與內部監督的關系
企業內部審計是對企業的預算編制、執行過程的跟蹤監督，主要是為了敦促企業能夠按照預算的目標執行。預算的反饋、分析環節，實際上是內部控制的重要內容。預算的評價與考核是對內部控制的更有效監督。
三、全面預算管理基礎上的煤炭企業內部控制機制的優化
（一）優化煤炭企業的內部控制環境
構建并完善企業內部組織構架是內部控制執行的重要保障。建立在企業管理組織系統基礎上的內部控制組織體系，是具體解決內部控制中“責任主體是誰？誰來具體執行？誰來監督執行情況？誰來組織執行”等問題的保障。因此，煤炭企業可以根據自身的經營特點以及行業特點，在精簡企業機構的前提下不斷完善企業內部控制組織體系與工作網絡，為內部控制的執行提供有力保障，并且一定要保證企業內部控制隊伍的穩定性。企業文化是企業的靈魂與發展的核心，是滲透在企業運營活動中的行為規范，企業文化的核心價值理念將成為企業員工思想與行為的指導，是維系企業凝聚力、向心力的橋梁。
（二）構建內部控制制度體系，為內部控制的優化奠定制度基礎
為了更好地實施企業內部控制，企業必須建立完善的內部控制制度體系，這就要求企業必須依據我國相關的規范要求，認真思考在當前的環境下企業內部控制的新框架，并結合企業的具體實際情況建立完善的、科學的、全面的、立體化的內部控制制度體系，為全面預算的實施奠定基礎。
（三）加強企業內部控制的信息化建設，為內部控制的實施進行固化
企業內部控制的信息化建設一方面需要將內部控制的思想、方法融入運營新系統中，應用信息系統進行內部控制；另一方面要根據企業的實際情況建立內部控制信息平臺，以便能夠對內部控制進行全面的集成、迅速的提升及對關鍵控制點的在線監控、對內部控制過程的科學診斷。因此，要根據企業的實際情況為內部控制機制的優化構筑全新的信息化環境，以此來支撐現代企業內部控制的信息化過程。計算機網絡作為企業進行信息化管理的平臺與保障，更是為企業的內部控制機制的優化構筑了平臺。因此，信息化環境下要求企業的網絡系統必須具有穩定性、安全性、可擴展性、先進性的基本特點。另外，企業信息化的穩定保障還離不開計算機網絡的通暢、服務器運行的穩定、信息系統數據的安全。
（四）加強風險評估，為內部控制的優化掃清障礙
這就要求企業必須進一步加強對風險評估體系的建設，再結合本企業的戰略發展規劃與經營模式的情況，全面地、系統地收集有關信息，準確地識別企業內部、外部存在的風險，并及時對風險進行評估，以便企業能夠及時采取措施進行風險控制與防范。另外，還應強化內部控制的反舞弊機制，進一步在企業內部員工中明確懲防并舉、重在預防的基本原則。
第5篇：全面預算管理體系的建立范文
醫院預算是醫院根據事業發展計劃和任務編制的年度財務計劃，它反映了衛生事業計劃和工作任務的規模和方向，是醫院控制支出的工具，在把預算計劃變成現實的過程中，以全面編制醫院預算為核心，加強預算的執行和管理，是構建醫院全面預算管理組織體系的關鍵。
1 醫院預算管理的內涵
1.1 醫院預算編制程序：預算編制是預算管理的開始，其程序概括起來有“兩上兩下”，即醫院提出預算建議數，財政部門下達預算控制數，醫院依據預算控制數編報正式預算，財政部門報人大后正式批復預算。
1.2 醫院預算內涵：醫院提出的預算主要包括醫院業務預算、財務預算和專門決策預算。醫院業務預算包括醫療服務收入預算、醫療服務量預算、直接材料預算、直接人工預算、醫療服務費用預算、醫療成本預算、管理費用預算等；醫療財務預算包括現金預算、預計資產負債表、預計收支總表等，從而形成一個完整預算管理體系。由于財政預算管理體制的改革，醫院據以編制“大收入”和“大支出”的預算，目前“大收入”是指醫院編報“財政專項補助收入”和“事業收入”兩大部份，按照收支平衡的原則，醫院再編制“大支出”。
2 醫院預算編制管理存在的的問題
2.1 對預算管理重視不夠：不重視預算執行和預算考核，醫院缺乏相關的預算法規和管理制度，缺乏必要的監督、考核機制，每年預算執行情況沒有部門對各醫院的預算執行情況進行有效評估，促進預算編制的準確性。醫院資金支出可以不受預算的控制，預算管理沒有嚴肅性和權威性；大多數醫院將著眼點放在預算編制上，預算編制與執行考核不成體系，沒有建立預算管理所必須的責任會計核算體系；沒有將預算執行考核與醫院科室核算有機結合，預算反饋信息質量不高。
2.2 預算編制的計劃與實際脫離：目前各醫院預算編制主要由財務人員在上年基數情況下編制，與醫院發展計劃脫鉤，與各科室溝通較少，缺乏操作性。特別是由于醫院各級之間存在不對稱信息，預算執行者為了本位利益，在參與編制預算時，將預算標準放寬而制造松弛預算，以虛增業績，獲取更多的激勵性報酬。
2.3 預算編制信息化管理較差：醫院對預算執行情況并沒有實行信息化，各級各部門對醫院預算執行情況不了解，沒有預見性，很多醫院對突發性或臨時性的事項缺乏預算，如突發公共事件的支出、對外交流、援外醫療服務等。
2.4 預算編制方法單一：在收入預算的編制上有的醫院單純采用基數法，在上年預算執行基礎上，順加一定的增長速度作為本年度的財務收入預算，既不真實又不可靠。還有些醫院預算編制人員為圖省事，在正式編制預算前缺乏基礎準備工作，沒有總結、分析上年度預算執行情況，缺乏掌握財務收支和業務活動及有關資料的變化情況，結果無法在找出影響本期預算的各種因素的條件下，盲目進行預算的編制。
2.5 預算編制流于形式：目前財政預算已由“養人”變為“養事”，即財政對醫院撥款從過去的人員撥款改為項目撥款，在實際執行過程中，由于中小型醫院新技術項目的開展較差，衛生資源的更新較慢，所以對中小型醫院項目預算的準確性較差，導致醫院預算編制流于形式，直接制約了醫院的良性發展。
3 預算編制管理工作的原則
3.1 建立全面預算的管理理念：衛生部部長高強在2006年全國衛生工作會議上講話（以下簡稱《報告》）指出，醫院改革要“努力實現從規模外延粗放型向質量內涵效率型轉變”。這個“內涵”，就是要提高醫療質量，利用現有的人力物力發揮更高的效率，以達到控制病人的醫療費用的目的。要實現這一目標，必須發揮預算管理的計劃、監督、執行的綜合功能。只有通過全面預算管理，統一經營理念，明確奮斗目標，激發預算管理的動力，增強財務管理的適應能力；通過全面預算管理，還有助于指導和協助衛生監管部門評價和確定方案、費率和價格，確保向群眾提供高效、低廉的高質量的醫療服務，實現政府機構所要求達到的經營效果，因此，醫院及其監管部門都應通過全面預算管理來規劃醫院的未來發展，提高衛生資源利用效率。
3.2 堅持預算管理的目標考核制度：衛生主管部門或其他職能部門應將各醫院每年的預算情況納入目標管理進行考核，制定嚴格的獎懲機制，對預算執行得較好的單位予以獎勵，對預算執行力度較弱的予以懲誡，加強單位主管領導對預算編制管理工作的認識，提高對此項工作的重視力度，從而促進預算編制和預算執行力度的準確性。
3.3 堅持預算編制的政策導向：以國家對醫療機構的補助政策和醫院預算管理辦法為政策導向，正確掌握國家財政對醫療服務機構的財政政策趨勢，嚴格執行《關于衛生事業補助政策的意見的通知》、《醫院財務制度》規定精神，按照國家對醫院實行核定收支、定項補助、超支不補、結余留用的預算管理方法，定項補助內容作為編制財政補助預算的政策依據和基本前提條件，加強各單位預算編制的統一性，保證醫院預算編制口徑的一致性。
3.4 堅持全員參與，共同管理的原則：控制醫療成本，降低醫療消耗，必須有全院職工共同參與，把財務支出計劃控制在各個科室，才能采取措施，厲行節約，精打細算，反對和制止浪費，使有限的衛生資源發揮最大的社會效益和經濟效益。預算參謀部門主要有財務部門、人事部門等，其職能是：（1）財務部門是預算管理機構；（2）財務部門會計負責提供預算資料，對預算執行進行實時報告；（3）人事部門負責預算評價和報酬計劃；（4）提供專業性協助、督導；（5）提出預算改進建議。
3.5 全面考慮影響預算編制的各類因素：由于現行醫療改革制度的影響，在編制收支時應全面考慮各類影響因素。以收入預算為例，現行的衛生經濟政策發生變動較大，國家為緩解群眾看病貴的問題，大幅降低藥品加成率，由原來的38%下降到15%；衛生部為堅持醫院的公益性，提出不準出租科室，不準承包科室，不準開單提成，不準業務收入與職工資金掛鉤；限制特需病房的開設規模，限制進口藥品和貴重藥品的使用。這些政策的變動，都會影響醫院的收入。在支出預算方面，要客觀分析開支范圍的擴大和開支標準的提高趨勢，如職工工資的調整，社會保障交費比例的提高，商品價格的漲價，職工福利待遇的提高等，將會影響支出預算，要加以適當調整，保證支出預算的合理性。
3.6 堅持統一編制口徑：結合醫院工作計劃，醫院收入預算編制的基本前提是醫院的工作計劃，必須結合工作計劃在收入預算的基礎上編制預算。在確定醫院工作計劃的前提下，由醫院預算管理部門牽頭，結合醫院總目標和分目標，將分目標下發到各有關部門，然后由醫院財務部門采用綜合適用基數法、因素分析法、定額法編制單位收入預算，醫院預算管理部門綜合評定后按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行匯總。這樣使單位預算切合實際，利于操作，切實發揮預算在單位財務管理中的積極作用。
4 預算編制的基本方法和構建全面預算應考慮的因素
4.1 預算編制的基本方法：彈性預算法、動態預算法、零基預算法等。
4.1.1 變動預算：這是一種相對簡單快捷的方式，需在去年預算基礎上增加或減少一定百分比。這種方式的問題是舊的預算中的問題總是得不到修正，我們必須摒棄“上年基數+本年因素”的老辦法。例如，即使一個部門不再發揮作用，它的預算也不會有所改變。
4.1.2 零基預算：在這種方式下，每個預算項目都好像是新的一樣，都必須優先考慮證明其可行性，每個項目都從零建起。零基預算強調一切從零開始，摒棄支出中不合理部分，能促進醫院加強內部經濟核算。編制這種預算，要耗費大量時間，而且它還需要高層管理者的參與。
4.2 構建全面預算管理體系應考慮的因素
4.2.1 崗位編制預算：以各科室年度門診量和病床住院數工作計劃指標為基礎，具體指標編制方法如下：（1）床位數，（2）
病床使用日數，（3）門診人次，（4）職工人數。
4.2.2 收入預算編制：收入預算由財政補助收入和醫院業務收入兩部分組成，醫院業務收入主要包括門診收入、住院收入、檢查收入三部分。門診收入和住院收入按年度計劃工作量和平均收費標準編制，具體編制指標如下：（1）門診收入，（2）住院收入，（3）制劑收入和其他收入。制劑收入和其他收入預算數可以根據上年實際執行水平，參照預算年度可能發生的變化因素而定。（4）藥品收入：藥品收入分為門診藥品收入、住院藥品收入。在門診、住院藥品收入中，又可分為西藥收入、中成藥收入和中草藥收入。其預算的編制方法，可分別比照門診收入、住院收入預算的編制方法。
以上指標擬定后應先把收入指標通過層層分解，下達給各個有收入的臨床科室，鼓勵他們拓寬服務渠道，提高醫療服務質量，擴大醫療市場份額，保證醫院整體收入指標的實現。
4.2.3 支出預算編制：在上一年支出的基礎上結合本年工作要點，下達支出預算指標到科室及職能部門，具體支出由固定成本和變動成本構成，固定成本由人員支出、日常公用支出構成，變動成本由各科室開展的新技術、新項目而定。具體編制指標如下：（1）工資：工資預算根據全年平均職工人數和每一職工年平均工資標準計算。（2）補助工資：補助工資包括臨時工資、衛生津貼、糧貼、交通補貼等。（3）職工福利費：職工福利費包括福利費、工會經費、獨生子女補貼等。（4）離退休人員費用。（5）公務費：公務費包括辦公費、郵電費、差旅費等。（6）藥品費：藥品費可根據藥品收入預算數剔出藥品進銷差價后編制。（7）原材料：原材料預算根據上年原材料占制劑收入的比例，結合本年具體情況而定。（8）衛生材料：衛生材料包括血、氧氣費、化驗材料、敷料等。其預算數可根據上年各類材料占相應收入的比例，適當考慮物價變動因素確定。（9）其他材料、低值易耗品、業務費、其他費用 可比照公務費的方法編制。（10）一般修購費：一般修購費預算按業務收入預算的一定比例計算求得。（11）大型設備更新維護費：大型設備更新維護費按醫院的大型設備原值×國家規定的提取比例計算。
4.2.4 政府采購預算編制：（1）政府采購適應范圍：政府采購適應范圍，是指使用財政性資金采購貨物、工程和服務。財政性資金既包括預算內資金、預算外資金，也包括行政事業收入，以政府信譽或者財產擔保的借貸以及屬于所有的其他資金，換句話說，醫院用一切資金采購貨物、工程和服務均應列入政府采購范疇。但不少醫院管理者錯誤的認為，只有用財政撥款資金采購貨物、工程和服務，才能進入政府采購程序。這種把資金來源停留在財政撥付資金上的做法客觀縮小了政府采購的范圍。（2）政府采購組織形式：政府采購組織形式分為政府集中采購、部門集中采購和分散采購。政府集中采購是指采購單位納入政府集中采購目錄中的通用采購項目以及超過采購限額標準的其他采購項目，然后委托依法設定的集中采購機構進行的采購活動。集中采購是指衛生主管部門統一實施的本部門、本系統有特殊要求的采購活動，如藥品和醫療設備等。分散采購也稱自行采購，是指由采購單位組織實施的政府采購集中采購目錄以及限額標準以下采購項目的采購活動。醫院的藥品、醫療設備采購就屬于集中采購的形式。（3）政府集中采購目錄及限額標準：政府采購預算的漏編，不但會造成采購計劃難以實施，而且違法采購還要受到行政的處罰和經濟上的罰款。政府集中采購目錄及限額標準通常由政府委托財政部門制定，共分三大類：貨物類、工程類、服務類。有的雖然沒有列入政府集中采購項目，但單價或批量達到限額標準，也要納入政府集中采購。（4）編制政府采購預算：采購預算應分為政府集中采購、部門采購、分散采購三部分，每部分要注明品名、規格、型號、單位、單價和金額，報送上級衛生行政部門審查同意后轉報同級財政部門。編制政府采購預算，要注意與醫院整體預算相銜接，不能超過整體預算中相關支出計劃額數。（5）基本建設預算。（6）項目預算：各部門應先對將開展的新技術新項目的社會效益和經濟效益綜合考查評定據以編制項目預算。
5 開展全面預算管理工作的長期性和艱巨性
5.1 預算不等于預測：預測是一種事先的估計，它可以是口頭形式，也可以是書面形式，而預算是根據預測所制定的幾種方案，并從這幾種方案中選擇出一種最好的方案，必須是程序化的和書面形式的；預算是對預測的一種反映，是對預測的規劃。因此，醫院全面預算既是由醫療收入、藥品收入、其他收入、結余、成本、費用、現金流量等單項預算組成的責任指標體系，又是醫院的整體“作戰方案”，還是到期（年終）獎懲的標準，激勵和約束制度的核心。
5.2 完善預算考評機制：對預算執行結果進行考核是促進預算管理不斷進步，保證預算執行的有效手段。完善的預算考評機制包括兩方面，一方面預算委員會要及時地從預算執行的正負差異中分析出主觀因素和客觀因素，適時提出糾正預算偏差的對策，必要時可調整個別期間的預算方案；另一方面要對預算項目的社會效益、經濟效益、技術指標等方面進行考核與評估，從中找出差距，總結經驗，提高預算管理水平，同時也對今后的預算項目的申報審批提供依據。預算考核時，應注意選擇適合的考核與評價方法，注意定量評價結合定性評價。
5.3 嚴格全面預算審批制度：通過預算審批，使全面預算管理的各項制度規則、各類目標要求對醫院的領導、每一個部門、每一個職工產生約束力，在這種約束力的影響下，醫院的經營行為、管理行為以及職工的個人行為的規范也勢必會相應形成，這樣全面預算管理的要求才能在醫院日常經營管理中得到體現，成為規范醫院日常管理的準繩，從而提高醫院全面預算的嚴肅性和約束性。因此，醫院及其監管部門都要根據醫院財務制度要求對預算草案進行綜合審核。
第6篇：全面預算管理體系的建立范文
[關鍵詞]鐵路貨車維修；全面預算管理；控制體系
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.45.085
鐵路貨車維修在貨運系統中的地位是服務性的，是鐵路運輸設備狀態的支撐，是運能充分發揮的一個重要保障。然而，在現行的貨車檢修中沒有充分考慮當前車輛技術裝備不斷改善，新技術、新工藝、新材料不斷地應用的新形勢，仍按檢修規程對車輛中根本不存在問題的零部件進行頻繁的重復性和浪費性修理，導致“過剩修”大量存在。另外，隨著新型提速貨車的發展，提速轉向架、新型空氣制動系統、車號自動識別標簽的大量裝車運用，使維修任務的壓力仍然很大，使車輛的檢修質量低、經濟性差。
全面預算管理是在市場經濟的條件下，以企業經營目標為中心，以市場為導向，通過對業務、資金、信息、人員的整合，明確、適度的分權和授權，戰略驅動的業績評價等，來實現資源合理配置、作業高度協同、戰略有效貫徹、經營持續改善、價值穩步增加的綜合管理系統。針對我國鐵路貨運檢修的發展現狀，將全面預算管理應用于鐵路貨車檢修制度中，對于改進我國鐵路貨車檢修制度，優化貨車檢修有著極其重要的現實價值。
1 構建鐵路貨車維修全面預算管理控制體系的必要性
現代企業前面預算管理是以“制定公司長期總體戰略制定公司中長期計劃制定公司年度預算目標預算編制預算執行控制績效考核進入下一預算周期”的模式推動公司完成既定戰略目標，并進入下一周期的管理，是公司實現戰略管理的有效工具。
1.1 鐵路貨車維修的特征
鐵路貨車企業作為國有大型企業，貨車檢修的目的就是為運輸提供更多技術狀態良好的車輛，或者說使定檢到期和發生較大故障的車輛得到及時檢修。因此，鐵路貨車生產檢修布局應該充分考慮貨運量的大小、裝卸車數量，才能達到為貨物運輸內涵挖潛、擴大再生產的目的。與此同時，車輛技術狀態的提高也給檢修提出了新的要求。因此，貨車檢修應堅持技術進步原則，實現鐵路運輸效率的提高。堅持在貨車檢修生產布局調整中，既要保證安全，又要提高效率。當前，我國鐵路車輛系統也提出了優化檢修資源配置，實施專業化、集中修的要求，在貨車檢修生產組織布局調整的力度和進度上，都應與鐵路整體的改革進程相協調。這些鐵路貨車維修的特征決定了構建全面預算管理控制體系非常必要。
1.2 鐵路貨車維修全面預算管理的必要性
鐵路貨車維修推行全面預算管理作為鐵路企業管控財務管理模式的重要管理手段和工具，也體現了國家政策和企業自身發展的需要。全面預算管理是處于變革階段的鐵路企業管控財務管理模式的客觀要求，面對瞬息萬變的市場，鐵路企業駕馭市場的關鍵在于能夠抓住機遇，通過全面預算的編制和平衡，鐵路貨車維修能夠對所擁有的各種資源進行最優的組合與配置，避免浪費資源和使用低效；通過對實際完成情況與預算進行數據分析，能為經營層提供有效的監控手段。預算管理本來就是一個持續改進的過程，全面預算能促進鐵路企業站段車間各監管單位和部門目標明確、相互理解和行動一致；預算也為監管單位、執行部門甚至個人的績效評估提供了一個標準、工具和指南。
2 鐵路貨車維修全面預算管理存在的問題
2.1 預算編制方法與實際情況脫節
根據歷史數據的規律來預測未來一年的貨車維修狀況尤其是各項費用支出的方法是鐵路企業財務部最喜歡用的編制方法，其操作簡便、省時省力，但是忽略了預算編制本身的目的不是為了編制而編制，而是通過編制預算來分配貨車維修有限的資源，而簡單預算往往脫離了公司實際情況，存在很多問題。首先，由于這種編制方法考慮的方面很少，只是根據歷史數據進行簡單的一定幅度的增加或者減少，但任何貨車維修都無法不受環境變化的干擾來進行維修管理，因此不充分考慮環境因素給貨車維修帶來的挑戰與不確定性就會導致預算與實際情況相互脫離，失去了編制預算本身的目的與意義。比如，物料成本，由于段修車入段時技術狀態差異太大，造成車輛段單位時間段內所耗費的物料成本有很大的隨機性，很難準確的把握。其次，此方法在編制的時候認為過去的即是合理的而忽略了隨著科技的發展以及貨車維修管理能力的提升，很多在過去看來是合理的支出會變得不那么必要，應該是減少甚至剔除的。由此可見，簡便的編制方法由于帶有強烈的主觀色彩，考慮并不全面，無法成為省力高效的預算編制工具。
2.2 預算執行的力度不夠
鐵路貨車企業的發展在市場經濟這個大環境下，受到很多因素的影響。就鐵路貨車企業而言，外部環境包括國家政策的變化狀況、行業對手的競爭力等，而內部環境包括站段車間的管理效率、管理力度等。如果這些內外環境的變化是當初編制預算的時候未預料到的，那么就會形成預算差異。鐵路貨車維修的預算執行力度監控主要是以分析考核部通過搜集財務數據來從大面上分析差異存在的原因，但是由于核算維度的限制，其自身有局限性，導致分析結果片面，此時就需要預算歸口部門解釋原因，但基本上都是強調客觀的不可抗力，而不愿意從自身來分析預算偏離原因，并且各部門相互推諉，而分析考核部則由于缺乏第一手資料，無法客觀評價其解釋理由的準確性，導致監督失效，預算執行力度不強。
2.3 預算考核體系不完善
鐵路貨車維修在年終時會對全面預算管理的執行情況根據相關標準進行考核，并根據評判結果進行嘉獎與懲罰。但是由于標準并不明確，且每年的標準都是核心管理層經過討論而制定的，導致站段車間各預算責任單位的負責人在年終考核的時候都極力強調客觀的不利因素，無視主觀的有利因素，而管理層中的各分管領導也都以自己部門的利益出發爭取績效獎金。過多的個人情感的摻雜使得考核標準缺乏公平性、一貫性，就會導致激勵機制的缺失，使得考核體系名存實亡，沒有調動起員工對于鐵路貨車維修的積極性，也就不會有確保預算目標達成的動力，從而影響鐵路企業的核心競爭力。
3 構建鐵路貨車維修全面預算管理控制體系的路徑
3.1 構建企業全面預算的適用編制方法
全面預算編制工作的起點是業務預算中的貨車運行預算，即市場，也就是一切圍繞市場轉，而最終經營結果體現在預計的會計報表上。
不同行業、不同企業以及處于不同發展階段的統一企業，編制預算時往往會選擇不同的方法。比如，鐵路貨車維修對于設備備件、原材料的價格依賴性很強，因此，應選擇以采購為起點的全面預算管理體系。這種預算管理模式的切入點不是企業利潤，也不是現金，而是采購環節。這樣作為維修的管理制度，要對維修車輛進行科學預測，維修車輛的多少決定于能采購多少設備備件，既不能使庫存積壓也不能為了減少備件庫存而影響維修進度，其預算的整個起點最后回歸到來年能正常維修多少車輛、什么型號等，這樣的預測對于預算的執行一定有較大的影響。而一套成功的預算，需要各部門通力合作、各種信息和資源充分共享，特別是站段要深入到車間、班組，考慮細節問題，真正做到橫向到邊、縱向到底，這樣通過選擇合適的方法，結合經驗數據，我們編制的預算才能夠算是真正意義上的全面預算。
3.2 強化鐵路貨車維修全面預算的審批
全面預算本身就是一個需要經過多輪平衡的過程，這些都是在預算編制和審批之間的博弈過程，也就是預算審核部門與具體編制部門的一個討價還價的過程，經過公司決策層通過總經理辦公等形式審查全面預算與經營目標的一致性后，全面預算經過預算管理委員會審批后下達執行。
鐵路貨車維修的全面預算審批和計劃往往同步進行，計劃和預算的編制過程是息息相關的，甚至是同步的，審批下達時的各項主要指標是完全相同的，從而避免以前預算和計劃兩張皮，各下各的文件，都說自己是權威的，經過公司審批的。這樣可以使計劃與預算具有同樣的權威性。全面預算審批下達以后，站段盡管沒有資產投資決策權，但負責將企業下達給站段的各項預算層層分解，并最終落實到車間、班組及個人，并對本站段的成本、費用及收入負責，并最終對利潤預算負責。另外，關鍵要詳細制定主要設備檢修指標，比如，機務段、車輛段、輔修段工作量及費用支出等。
3.3 建立健全鐵路貨車維修全面預算執行與控制體系
首先是對于業務預算的控制。對于日常預算執行過程，嚴格執行維修采購、成本、費用等預算。站段車間每月5日前將計劃執行情況報企業財務，并對執行中的異常情況進行分析、查明原因，制定出應對措施和解決方案。站段車間各監管單位作為鐵路企業的成本中心和利潤中心，必須嚴格執行根據年度預算分解的編制的月度維修計劃，進一步分解備件成本和費用預算等指標；采購部門必須嚴格執行預算中的采購單價預算，從而保證預算執行單位的維修費用可控；各職能部門嚴格按照預算控制費用，堅決杜絕預算外支出。
其次是對于全面預算的執行與控制。全面預算的關鍵是資金收支預算，鐵路貨車維修應建立規范的審批流程，包括：預算內事項、超月度預算不超年度預算事項、超年度預算事項、預算外事項都建立相應的審批流程加以控制和執行；確保鐵路企業的采購、項目資金的支付，建立資金預算執行實時監控制度，運用先進的CBS現金支付平臺，鐵路企業財務結算中心能夠對所有監管單位的資金支付進行實時監控。全面預算的控制還在于對于資本預算的控制，對于資本預算的控制應重點關注事前控制，取得立項和審批手續，結合鐵路貨車維修規劃，做好投資預算；資本預算的執行階段應重視審核投資資金的支出，做好統籌安排，控制資金成本和費用，避免投資資金支出超預算；由于項目建設投資周期長，結合市場變化，資本預算事后控制也要引起足夠重視。
最后是站段車間各監管單位對預算的控制。預算執行單位往往都是處于生產維修第一線，在預算執行的事前、事中和事后都有相應的措施對預算執行進行控制。關鍵在于事中控制，主要是對采購、成本、費用和資本性支出等涉及現金支出的預算，由預算執行按照鐵路企業內控流程進行審批控制。根據貨車維修業務特點，本期預算執行控制對于全年預算執行會有較大影響，尤其是年度預算分解不均衡時，每一階段預算控制的效果，對于預算執行都有一定影響，實際執行中應按月、按季、按半年、按年進行當期和累計執行情況的綜合控制。預算控制是鐵路企業內控體系監控的重要內容，是實現戰略和預算目標的重要保障。
3.4 加強鐵路貨車維修全面預算管理的分析
全面預算中其他財務預算、業務預算以及資本預算均由財務資產部和經濟運行部分別在財務分析報告和經濟運行分析報告中進行數據分析，運用財務報表信息與其他非財務資料，通過科學的數據分析，避免影響預算執行與控制的效果，從而能夠保證經濟運行部門客觀、公正、公平地進行績效考評。也可以運用分析數據的結果，研究解決預算執行中存在的問題，對于后期的預算執行，也有一定的指導意義。
預算分析是評價預算執行狀況、衡量監管單位實際經營效果的重要依據；是后期各預算執行單位挖掘潛力、改進工作、實現經營管理戰略目標的重要手段；是合理實施經營決策的重要步驟之一，鐵路貨車維修在此方面的工作尚待進一步完善和提高，鐵路企業已經引進“戰略―計劃―預算―績效”項目，利用信息化手段和科學的預算分析方法，結合先進的預算分析指標體系，與戰略分析、行業分析、相關宏觀分析結合起來，一定能拿出統一的可以信息共享分析數據，并保證通過系統將預算執行情況分析及時的傳達到鐵路企業決策層和站段車間等各預算執行單位。
3.5 加強鐵路貨車維修全面預算與績效考核
預算考核應當制定嚴格的預算考核規定，結合鐵路貨車維修績效考核，合理、到位的預算考核能夠與績效考核相輔相成。預算考核的結果與站段車間各預算執行單位薪酬、獎懲等進行掛鉤，這樣就可以直接作為績效考核的依據。預算考核遵循客觀、公平、公正、合理和獎罰并存的原則。這與績效考核在鐵路企業管理中的作用不同，也不可能把不同類型單位按同一考核標準，要依據各部門預算目標完成情況，真正用制度管事。對于預算執行的考核，重點關注執行過程是否可控，執行結果是否偏離預算目標較多，如果始終是可控的，執行結果可以作為預算考核的依據，績效考核部門拿這樣的預算執行結果，可以直接用于考核，無須再做繁雜的考核數據。
鐵路企業全面預算管理委員會及其工作機構，要根據需要定期、不定期組織對站段車間各監管單位預算執行情況進行考核，這一塊工作根據職責劃分在鐵路企業經濟運行部，他們可以利用全面預算的目標結合預算執行情況分析報告與站段車間各監管單位的財務報告進行分析，從而作為鐵路企業組織績效考核的標準和依據。全面預算提供了企業績效的評價標準，有利于考核，內部控制也得到了加強，也使計劃管理與預算管理能夠有機的結合起來，有助于節約資源，真正實現鐵路企業貨車維修內部數據和信息的共享。
參考文獻：
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第7篇：全面預算管理體系的建立范文
質量評估工作在工程建設施工過程中一直居于重要地位然而在實際執行和操作過程中,由于各種因素的限制和影響建筑質量評估工作的過程和成果仍存在著一^問題對工程建設總體任務的圓滿完成極為不利。
①質量評估主體通常是施工單位本身或者其內部管理及技術人員參考性不強。對工程實施質量評定主要包含保障性資料、對分布工程或者分項工程開展質量評定后成果的匯總以及觀感內容三大部分?工m設實際中通常是首先對分項工程的質量進行評定其區別在于施工工序的不同,需要填寫的質量自評表中分項內容多達幾十或者上百項填寫過程中對于不規范施工、偷工繊4以及工序不當等情況是能免則免甚至存在施工完成后統-編造等驗,##價值微乎其微。
②質量評估仍以人力統計為主。質量評定的相關表格需在施工過程中根據現場實際情況逐步統計和填寫周期長并且要求填表人員具有高度的責任心確保填表數據的準確性和客觀性。然而實際情況是填表人員與施工單位之間所特有的利益共通的關系使得其在漫長、復雜的填表工作中受主觀因素影響過多擋自或者搬意將填報信息改動以滿足上制質置審査的標準。
2.建筑工雖量雜的信息化建設
對建筑工程的質量評估進行信息化建設就是將現代化的信息技術應用到質量評估領域建設專門的質量評估系統在系統中對質量評定的技術標準和參數等在系統中進行統一iS?在工程建設過程中僅對基礎性的施工情況加以簡單記錄后輸入系統內,由系統按照預設程序和統一規范標準進行分析與評定進而由系駿質翻Sf艮告。
2.1工程建頗麵古信息化系統
質量評估的信息化系統是將原有的雕體系和內容以信息化系統的手段來實現將評定內容和標準指標在系統中預存。比如對施工中原材料(鋼筋、水泥、砂石等和砼等建筑材料的有關試驗數據通過系統進行專業化的復雜分析和計算還可以實現對數據的延展和預測。在勞據輸入程序中還可以對某具體項的數據允許范圍進行設定,當輸入超出預設范圍時系統會自動提示輸入不成功提高基礎評估數據的準確性以及評估結果的準確性。此外該系統擁有卓越的計算和分析功能遵照國家及行業內的技術規范及要求建立相應的數據庫實現評估標準的及時更新,保障評估方法和過程的先進性同時對數據庫實施定期管理和封存為后續各個環爺的檢測和評估提供必要參考。
①數據中心。該層級的主要功用麵過現場的質量檢測系統搜集施工質量各項檢測內容的量化數據以及相關設備機具運轉的情況莊要組成部分是核心數庫和通信層。通信層與施工現場的質量麵系繊通,并題場翻到的質量不良的信息數據導入數據庫,但其只有分析和評估的能力卩沒有對質量實施管理管理和控制的功能。現配電線路施工代價及成本的降低。在勘査工作的開展過程中，相關工作人員要對配電線路中的平距高差、轉角測量等技術的應用進行關注還有記錄好各項測邏激據。同時技術交底工作也必須要麵以保圖的準確性。
2.2増加架空施工技術的應用力度
在進行架線施工中,因為會受到各種氣候及地形地貌的影響這就要求施工人員應該結合實際來選擇出科學合理的施工技術。在配電線路的施工中天氣及地形地貌等因素對于施工的影響非常大影響著施工過程的安全性。因此,一旦在配電線路施工中遇到天氣等因素的影響架空線路施工技術的使用就至關重要。架空線路施工技術的應用,可以有效保障整個配電線路施工的便捷、高效?這就要求相關的技術人員在施工之前必須要對天氣、地形地貌等各種因素進行詳細分析并根據分析結果不斷對施工過釀纖化。配電線路施工是在相關施工技術的支持下進行的連有外界因素影響時應加強對架空線路施工技術的應用，保障整個配電線路施IQE常、高效的開展。
2.3優化排水技術隨桿塔施工技術
在配電線路施工過程中桿塔的建設是重要的施工技術同時不僅可以影響施工進度還可以直接影響施工質量。因此在進行桿塔建設時,首先要滿足配電施工線路的要求熥著在施工過程中桿塔建設的應用,可以有效避免下沉以及變形的問題其次在進行塔角施工時要確保桿塔正面以及側面的完整性這樣可以確保基準面的完整同時騰低響和破壞的穩定性。此外在配電線路施工過程中還要注1冰以及防水工作爾水會直接影響和破壞配電線路施工闥此要改進防水技術通過在必要的位置開挖排水溝提高排水力度同時還要_維護排水設施肪止由于雨水的沖刷造成破壞這樣才可以提高施工效率保證工作質量。
3.結語
隨著我國社飾經濟的不斷發展，電網建設工程也在快速進行，但是在配電線路建設過程中，由于施工工序多，施工復雜，還存在諸多的問題，極大的影響了施工質量以及施工進度。因此，提高配電線路施工工管理技術工作十分必要，不僅要做好現場的監督管理工作，嚴格審查施工圖紙及施工方案，還要不斷提升施工技術，做好防護荼，提升施工效率和施工質量，捉進供電企業不斷發展。
第8篇：全面預算管理體系的建立范文
1．在我國許多企業當中，全面預算管理體系作用的缺失
在我國企業當中能夠充分發揮全面預算管理體系作用的企業并不多見，在實際工作中企業預算管理水平低下常表現為：
(1)缺乏全面預算管理的組織機構，以及體制不健全：許多企業沒有專門和機構人員規劃、制定、實施、控制企業的全面預算管理。(2)預算管理的覆蓋范圍還不全面：如企業中有的項目投資就沒有編預算，僅憑簡單的估算就確定投資金額，缺乏科學合理的投資預算方案。(3)預算考核工作做的不全面：如有的企業收入預算和項目投資預算，都沒有進行預算考核。(4)預算考核不嚴格：即使在有預算考核的項目中普遍也存在不嚴格，不精確的情況，考核過程中人為干擾考核的情況時有發生，最終使許多考核工作流于形式。(5)預算指標制定的準確性有時難以保證：企業制定預算指標時，往往依據的是歷史的數據和資料，由于企業的情況是經常變化的，而且歷史的數據和資料本身的科學性，合理性和準確性也難以保證，這導致預算指標制定不準，而對新的項目的預算指標，又人為主觀臆斷的成分較多，這也會使預算指標不準。而預算指標的不準確，又使企業在考核部門業績時，對部門的積極性帶來負面影響，對企業生產造成不利因素。
2．企業實施信息化的全面預算管理的必要性
一個企業特別是大中型企業，生產經營范圍廣，操作人員眾多，生產崗位的情況復雜，企業的外部環境經常變化，國內外原材料市場和產品市場更是每天都在波動。如果沒有全面預算管理這一戰略性舉措，企業就不能在正確預測的基礎上，通過優化配置企業資源來適應市場的變化，增強企業核心競爭力，實現企業高效持續發展。
但企業中全面預算管理往往效果不理想，如上所述企業中全面預算管理存在著諸多問題，其關鍵原因之一，就是企業對信息資源的管理滯后，導致大量預算管理信息不能及時處理，信息傳遞速度緩慢，信息資源不能共享，也無法對預算項目的資金進行及時跟蹤、控制，對預算的分析無法全面及時地進行，預算偏差不能及時發現、調節和糾正。企業在實施ERP項目中，及時推行信息化的全面預算管理，為解決全面預算管理中的這些“瓶頸”問題創造了客觀條件，在ERP系統平臺上，企業可以構建新的信息化的全面預算管理體系，并制定新的全面預算管理戰略，對預算業務中的各個環節和監控點，重新進行規劃、管理、控制。從而極大地發揮信息化的全面預算管理體系的作用。
3．構建信息化的全面預管理體系的條件
(1)實現信息化全面預算管理，要有明確的戰略目標，堅持正確的戰略導向，這是構建信息化全面預算管理體系的基礎和依據。(2)企業信息化建設的成功，如ERP項目的實施，是企業能夠實現信息化全面預算管理的技術保障和基礎，只有實現了信息流對資金流、物流的協調控制，才有真正意義上的信息化的全面預算管理。(3)基礎數據要準確、全面，歷史資料應盡可能齊全。(4)要建立一個專門的高效的預算管理組織職能機構和一套行之有效的科學管理制度。(5)企業領導必須帶頭遵守預算管理的各項制度，不搞特殊，不亂開口子，減少人為干擾，使各項預算處在可控狀態，保證企業的各項預算的落實。
4．在科學的發展觀指導之下，制定企業的信息化全面預算管理體系戰略目標
推行信息化的全面預算管理體系戰略，首先要轉變那種認為企業過去沒有信息化全面預算管理，企業也照樣發展的錯誤觀念。許多企業正是因為沒有信息化的全面預算管理，使預算預測不準，控制不嚴，導致企業存在著固定資產投資超資、流動資產超儲、損失浪費嚴重的現象，錯過了很多發展的機會，削弱了企業的競爭力。在我國企業中，信息化的企業全面預算管理目標，一般為以下幾個方面：
(1)在科學正確的發展觀指導下，優化企業資源配置，有效控制經營活動的各項支出，追求企業利潤最大化，保障企業戰略目標的實現。
(2)建立信息化的科學合理的確實可行的預算規劃、編制，控制、分析、考核體系。
(3)為各生產經營環節設定科學、合理、先進的業績標準，將責任落實到每個員工身上，通過全面標準的提高和完善，優化公司目標管理，提高全公司的生產經營效益，強化企業競爭力。
(4)建立和完善以流程和預算為基礎的績效考核體系，為領導決策提供支持。
(5)通過公司預算管理工作的信息化、規范化、系統化、提高員工素質，創建優秀的企業文化，提升企業形象。
5．在ERP系統平臺上，構建信息化的全面預算管理體系
(1)構建和企業實際情況相適應的全面預算管理模型。全面預算管理是由一系列預算構成的體系，各項預算之間相互聯系，關系比較復雜，構建信息化全面預算管理體系，首先是要規劃好建立在跚系統平臺上的預算管理模型。預算管理模型必須與企業的財務系統、計劃系統、銷售系統、采購系統、生產系統等和預算管理體系密切相關的子系統相匹配，并結合企業自身的情況，在對預算管理流程進行深入調查分析的基礎上，應用業務流程重組等先進的理論和方法來設計信息化的全面預算管理模型。預算管理信息系統劃分為兩部分：第一部分是全面預算管理編制系統，重在期初預算的編制及定期預算數據的動態調整；第二部分是全面預算管理控制系統，重在預算指標體系的考核、預算數據的監控、經理查詢等內容，目的是配合預算管理委員會，對預算管理中的具體工作進行計算機管理和控制。
(2)構建信息化的全面預算編制系統。企業ERP中的預算編制系統是建立在預算管理模型基礎之上的，是一個相對靜態的系統，企業主要在每年期末編制第二年預算時使用。可分為經營預算、投資預算和財務預算。經營預算包括銷售預算、生產預算、生產成本預算、生產單位成本預算、銷售及管理費用預算等；投資預算包括固定資產購置、擴建、改造及修理等；財務預算包括現金預算、預計利潤表、預計資產負債表等。
(3)構建信息化的全面預算管理控制系統。用計算機進行全面預算管理，不單單體現在預算的編制中，更重要的是對預算進行控制和管理，它包括：責任中心考核體系的建立與管理、預算指標體系的控制與調整、預算對比與分析、經理查詢等幾個部分，在ERP中構建全面預算管理體系要特別突出ERP對信息處理量大，處理速度快和數據集中處理的特點，強調面向企業運作流程，實現業務—財務一體化，取消手工單據和手工報表的編制和傳遞，在業務處理同時自動產生會計信息，提高信息傳遞的準確性和及時性，工作重點由簡單的記錄、統計轉向預測、監控、分析等管理方面，真正實現信息流、資金流和業務流程的集成統
(4)建立對信息化的全面預算管理體系負責的專職部門。在ERP系統中要使預算管理體系能發揮其作用，還要對組織機構的職能部門進行結構重組，建立新的全面預算管理體系負責的專職部門，賦予相應權力并實施新的預算管理制度。其步驟如下：
①增設預算管理委員會，由各法人代表、各部主要負責人及財務負責人組成，由總裁擔任主任。②實行與會計“集中核算”模式相適應的“集中預算”的企業預算管理模式，并由指定的財務系統某一職能部門具體統一管理。
6．建設信息化的全面預算管理體系實踐經驗總結
在建設信息化的全面預算管理體系時，要達到既定的效果，應在以下幾個方面加以關注：
(1)全面預算管理要與企業發展戰略相結合；企業全面預算管理要服從于企業戰略目標，并且是實現企業戰略目標的保障體系。
(2)全面預算管理要突出重點：全面預算管理強調企業的生產經營和投資活動全過程管理，但不能不分主次，要對影響企業利潤目標和戰略發展的關鍵環節和重點過程實行重點管理。
(3)遵循先易后難，分步實施的原則：許多企業由于員工和管理者的觀念和素質有待改變和提高，基礎資料不全，生產經營過程復雜，信息量大，因此，信息化的全面預算管理在企業實施必須先從容易做的開始，循序漸進不斷完善。
(4)堅持全過程控制的原則：對在企業實施了ERP以后，為進行全過程控制提供了條件和可能，要加強事前和事中控制的力度，將控制的重點前移，以達到更加主動控制預算資金的效果。
(5)堅持責、權、利相結合的原則：努力做到責任明晰，權、責對等，并與經濟利益掛鉤，獎罰分明。
(6)堅持客觀真實的原則：對預算指標定得不準，或者因外部原因造成原來預定的指標無法完成時，應及時調整糾正，使全面預算管理體系更加科學合理。
第9篇：全面預算管理體系的建立范文
預算管理是指企業在既定目標下對未來銷售、生產、成本、現金流入與流出等有關方面的具體系統計劃，以有效地組織與協調企業的生產經營活動。它在企業生產經營活動中具有計劃、組織、協調、控制及考核等重要功能。但我國許多企業在實施過程中，普遍存在未取得預期效果的問題。這些問題主要包括：預算管理與成本控制相分離、由于信息不對稱導致的“預算松弛”和“預算指標失效”、預算績效評價體系不科學、缺乏彈性、預算管理形式化、虛位化。[網--一站在手，寫作無憂！]
成本一預算管理新模式基本框架的構建
（一）全面預算管理內涵挖掘
全面預算包括經營預算與財務預算兩部分，經營預算又是財務預算的基礎。經營預算是指與企業日常業務直接相關、具有實質性基本活動的預算，主要包括：銷售預算、生產預算、制造費用預算、產品成本預算、費用預算等，這些預算以實物量和價值量指標分別反映企業收入與費用的構成情況。從而可知，成本與費用的管理是經營預算管理中的主要內容，是預算管理體系與成本控制體系相互聯系和促進的關鍵性紐帶。根據這種內在的關聯，筆者認為，應建立起一種使預算管理有效地促進成本控制，并使成本控制指標不斷得到改進，形成一種隨著生產經營不斷循環，能夠不斷改進和優化成本控制和預算管理指標的成本—預算科學管理體系。
（二）成本—預算管理新模式的基本框架
1.建立一種隨著生產經營的不斷循環能不斷優化成本控制與預算管理指標的成本—預算科學管理體系，克服由于信息不對稱而產生的“預算松弛”，實現預算管理的控制、約束、激勵功能。為了減少“預算松弛”、提高預算指標的有效性，規避由于信息不對稱產生的道德風險及逆向選擇問題。美國學者韋茨曼（weitzman）在前蘇聯激勵制度基礎上提出了“激勵模型”，但這一模型實用性較差。之后，國內學者提出的“聯合確定基數法”具有較強的實用性。“聯合確定基數法”將基數納入委托人與人之間的博弈程序，促使人自動把自己的實際生產能力和盤托出，因為只有這樣所獲得的獎勵才是最高。該方法在一些企業實施后取得了明顯的效果，應該說“聯合確定基數法”在解決“預算松弛”和“預算指標失效”方面有較強的實用性。因此，本文借鑒“聯合確定基數法”，將其應用在預算管理體系中。
2.建立不斷優化的成本—預算科學管理體系，必須突破成本控制體系與預算管理體系相割裂的局限。通過分析預算管理的一般框架發現，正是由于“預算松弛”的原因，企業總部在編制預算時，往往采用控制理論中的“黑箱控制方法”，將下屬單位的成本管理過程視為“黑箱”過程，企業總部通過激勵機制來激勵下級單位控制成本而對其成本管理過程本身并不特別關注。“聯合確定基數法”也體現了這一特點，只是“聯合確定基數法”企圖建立一種激勵機制能夠使預算逼近其真實情況。筆者認為，可以通過突破“黑箱控制方法”的局限，進而突破將成本管理體系與預算管理體系割裂開來的局限。
3.建立基于成本控制體系的預算管理新模式的基本框架。為避免“預算松弛”、“黑箱控制方法”及“成本控制與預算管理相分裂”等弊端，本文通過運用組織管理理論中的矩陣型結構模式，建立起以總部、中層生產經營單位以及基層作業單位三個縱向層次、以成本管理及以預算管理為橫向項目的矩陣式的基于成本控制體系的預算管理新模式的基本框架。這種具有管理創新特征的新模式，一方面能通過三個縱向層次的成本管理項目組在激勵機制作用下聯合進行成本管理攻關研究并深入到作業成本層面指導成本改進方法，形成不斷循環優化的成本控制體系；另一方面，通過預算管理項目組與成本管理項目組在人員構成上的相互交替、互相參與，能有效地促進基于成本控制體系的預算管理體系的建立，從而有效地提高成本控制和預算管理水平。
二級生產經營單位的成本控制體系構建
為驗證理論體系的可行性，本文首先運用了科學試驗的方法對二級生產經營單位構建科學成本控制體系進行了試點研究。第一步，選定中國石化長嶺煉油化工有限公司下屬具有代表性的二級單位油港管理處作為試點單位，其業務范疇主要包括原油購進和成品油輸出，具體作業包括：缷載、輸送、輔助材料生產、經營管理等，屬于典型的生產經營單位，是獨立的成本與利潤中心。因此，試點具有推廣價值。第二步，對其作業方法及成本結構進行分析，尋求“成本黑洞”，確定攻關的主要方向。最后，通過科學試驗和規范分析建立和完善成本控制指標，具體包括裝缷原油的渣油單耗、煤單耗、各環節電單耗、原油剩余率等指標。再按照統一領導、分級歸管的原則，根據崗位責任制及下達的預算管理指標，將成本控制計劃與指標逐級、逐項分解為可操作、可控制的指標落實到責任個人。以此來加強對成本的分析與監督，從而構建全面科學的成本控制體系。
（一）基于成本控制體系的預算管理運行模式設計
為實現預算管理有效地促進成本控制，并使成本控制指標不斷得到改進，形成一種隨著生產經營不斷循環，能夠不斷改進和優化成本控制和管理指標的成本—預算科學管理體系的研究目標，本文設計了二級生產經營單位的基于成本控制體系的預算管理運行模式（見圖1）。
從該運行模式可以看出，成本控制體系、預算管理體系及建立在這兩大體系基礎之上的績效考核評價和獎懲體系，這三大體系相互之間的結構關系，以及運行模式特點如下：
1.從構建程序上體現了成本控制體系的先期建立為預算管理體系和績效考核評價及獎懲體系的建立奠定基礎，只有依照成本控制體系、預算管理體系、績效考核評價及獎懲體系的先后順序建立起三大體系，后面兩大體系的建立才具有堅實的基礎、富有科學性。
2.三大體系之間既體現了雙向信息流關系，又體現了正向控制和反饋控制的原理和作用。成本控制體系為預算管理體系提供必需的信息，后者又反向為前者提供控制信息并施加反饋控制力。成本控制體系與預算管理體系同時為績效考核評價及獎懲體系提供信息支撐，績效考核評價及獎懲體系又同時反向為前面兩大體系提供控制信息并施加反饋控制作用力。
3.三大體系之間體現了隨著生產經營的循環實現不斷促進、逐步優化的長效機制。前一循環的實際成本控制指標被預算管理體系與績效考核及獎懲體系所吸收，并被反映在本次循環對成本控制體系的要求之中，在績效考核及獎懲體系的激勵作用下，又促進了二級生產經營單位降低成本的積極性，從而能進一步在本次循環中優化成本控制指標。如此不斷循環優化，從而逐步健全和完善基于成本控制體系的預算管理模式。
由此可見，此二級生產經營單位的基于成本控制體系的預算管理模式能有效建立起一種使預算管理與成本控制相互促進，隨著生產經營循環能不斷改進和優化兩類指標的研究目標。
（二）新預算管理模式的制度設計與實施
根據試驗結果及企業具體情況，本文科學地制訂了二級單位的成本控制體系、預算管理體系、績效考核評價及獎懲體系的相關制度，并將其付諸實施。通過實踐檢驗與完善，筆者認為，基于成本控制體系的預算管理模式具有結構嚴謹、循序漸進、激勵相容、相得益彰等特征，是一種行之有效的全面管理系統。在制度設計與實施中應從如下幾個方面把握住要點：
1.預算指標的編制主要是以成本控制指標為基礎的，應避免一味地脫離實際地追求預算指標的降低。否則將會給作業基層造成過大的壓力，并使預算指標落空，反而達不到成本控制的目的。
2.預算指標的實現情況可作為績效評估的重要標準，但不可將此作為唯一的考評標準，否則將促使“預算松馳”現象的發生，造成無效成本損失。
3.績效考評及獎懲體系是連接成本控制與預算管理的紐帶，充當體系良性循環發展的原動力。因此，健全績效考核評價及獎懲體系尤為重要。在實踐中，通過組建績效考評委員會、建立目標責任制及個人風險抵押機制、設定科學的指標獎懲權重系數等策略在公司內部形成了較為完善的績效考核評價及獎懲體系。
4.該模式是成本控制體系、預算管理體系、績效考評體系三個體系相互交叉融合的系統。因此，企業必須對三個體系分別進行詳盡分析并尋求兩兩間的相互關聯從而編制具體的實施細則。此外，基于成本控制的預算管理模式涉及企業的全方位、全過程和全體人員，應加強企業內部的信息溝通渠道建設，強調全員參與的管理模式。
基于成本控制體系的預算管理新模式及效果評價
（一）基于成本控制體系的預算管理新模式特點
在建立和健全了二級生產經營單位的基于成本控制體系的預算管理運行模式的基礎上，筆者進一步設計了整個企業的基于成本控制體系的預算管理模式。該模式除具有二級生產經營單位基于成本控制體系的預算管理模式的特點外，還具有如下顯著特征：
1.體現了多層次管理體系的特點。整個企業的基于成本控制體系的預算管理模式既體現了對總部各專業職能部門起到成本控制和預算管理的作用，又體現了對下屬各二級生產經營單位的成本控制體系和預算管理體系的指導與調控作用。
2.體現了企業對不同的下屬二級單位集權與分權程度的調控。長嶺煉油化工有限公司作為中國石化剝離出來的生產經營型企業，下屬單位數量較多。因此，根據各個二級單位的具體情況，采用了以事業部制為主的分權管理模式。為了有力地推行科學的成本管理和預算管理，在成本控制體系和預算管理體系中又采取了具有集權特點的矩陣管理模式。，
3.企業總部全面預算管理委員會在整個企業的基于成本控制體系的預算管理運行模式中既起到決策和全面指導預算管理的作用，又起到引導和協調成本控制體系的作用。因此，必須強化該委員會的職能和權限，而不應象以往那樣將其視為虛設的機構。
（二）基于成本控制體系的預算管理新模式的效果評價
基于成本控制體系的預算管理模式在長嶺煉油化工有限公司進行的實踐與改善應用過程中，發揮了其獨特的優勢和作用，獲得了較為滿意的經濟效益及社會效益。這些效果主要體現在：
1.預算編制從傳統的從上而下的“去年數字增量法”轉變為以成本控制為主線的“自上而下、自下而上、分級編制、逐級匯總”的編制程序。實現了對企業生產經營活動的有效控制與管理。
2.預算執行由著重落實預算制度向提高預算控制和約束力的轉變。單位內部加強了生產職能部門與財務部門的合作，使成本控制與預算管理融為一體，相互促進。一方面增加了預算的科學性、可行性；另一方面加強了成本控制指標的激勵性與約束力。另外，還促進績效考核體系的有效實施與完善。
3.預算控制由被動控制轉變為主動控制和自我控制。財務部門能從日常繁瑣的收支業務中解脫出來，投入更多精力進行成本控制指標的審核與預算指標的分解，并能加強對生產經營活動的全方位、全過程的控制。另外，預算考核也從原來的結果考核向按月預考核、年度考核轉變。這些都確保了成本控制及預算目標的成功實現。
