財務管控目標精選(九篇)
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第1篇：財務管控目標范文
從我國目前市場經濟的發展進程來看，市場經濟發展也不斷呈現出新的面貌，對于這一現狀，大多數企業都開始不斷提高自身的企業管理手段，在企業管理中，財務管理作為重要的管理手段之一，是實現企業經濟效益最大化的重要環節，而重要環節中的核心就是成本控制，兩者有著必然的聯系，相互影響著，這也是讓企業領導作出重大決策的因素之一，因此，成本控制和財務管理對企業來說具有重要的影響。
1.成本控制與財務管理目標的概述
成本控制工作直接影響企業的發展。由于目前的市場競爭越發激烈，企業要想在激烈的競爭環境下獲取更大的經濟利益，謀求更長遠的發展，那么企業一定要對成本控制工作重視起來。而且，企業成本控制工作與企業的財務管理目標有著很大的聯系，那么如何解決企業成本控制與財務管理的關系就成為企業要解決的關鍵性問題。下面將詳細介紹成本控制和企業財務管理目標，這有助于加深對成本控制和財務管理的認識。
2.企業的財務管理與成本控制
2.1財務管理
財務管理掌握著企業發展的命脈，企業的管理行為也一定要以財務管理為核心，財務管理的目標就是實現企業利益最大化以及股東財富最大化，財務管理涉及到企業日常管理有關財務問題的一切事項，又涉及到企業所有人員的利益，有時還兼顧社會效益，綜合性也很強，是具有高度敏感性的工作。資金管理是企業財務管理的核心，包含企業的投資、籌資、資金運營以及企業利潤的分配等諸領域，而要最終實現企業財務管理的各項目標，加強成本控制是企業財務管理工作必須要囊括的內容。
2.2 成本控制
成本控制對企業利潤的影響有兩方面的表現，一是在收入不變的基礎上，降低成本可以提高企業的利潤率，在收入下降時，降低成本可以減少虧損對企業的影響，避免企業出現生存危機。企業實現效益最大化有兩個途徑，即“開源”和“節流”。所謂的“節流”就是指成本控制，目前?τ諂笠檔某殺究刂樸辛街智魘疲?一種是極力壓縮成本以適應成本預期，一種是創新對策，改變成本條件，以實現預期成本的減少。不過普遍看來都是比較偏重于前期的成本節約，并未實現對成本的全程控制。
3.企業成本控制與財務管理存在問題
3.1財務管理存在問題
3.1.1財務管理人員人才資源匱乏。一是表現在人員數量上，有些企業財務管理人員數量不足，對于企業繁多的財務管理事項的處理有些心有余而力不足。二是管理人員的業務素質的缺陷，企業對財務管理人員的自身素質并不重視，也幾乎不會進行培訓與定期考核，導致財務管理工作質量難以保障。
3.1.2對財務管理與成本控制的內在聯系沒有概念。許多企業的財務管理部門只注重運營中以及所得利潤的財務決算，對于預算尤其是成本的控制卻相對輕視，財務管理結構不平衡。這是企業管理的一大缺失。
3.1.3 企業管理機制落后。企業管理決斷在領導層，領導對財務管理中的成本控制不重視，管理方式以及管理理念落后守舊，沒能建立有效科學的成本管理機制。
3.2成本控制存在問題
成本數據管理不及時，核算方式不科學。許多企業成本管理比較松散，運行比較雜亂，成本管理不系統，效率低下，存在信息失真，信息遺漏等現象，成本控制工作難以科學推進。
3.2.1缺乏對成本管理的全程控制。普遍將成本控制重點放在物資管理上，沒有注意到時間、生產效率、質量等因素對成本的影響，不注重成本效益。
3.2.2管理的科學化水平低下。部分企業的管理模式還沒有改革創新，在成本控制方面也還是傳統的人工低效管理方式，已經不適應現在的市場環境了。
4.企業成本控制與財務管理實施策略
4.1強化成本控制意識
企業應時刻明確，實現企業效益最大化需要建立在嚴格的成本控制的基礎上，領導層必須引起重視，將成本控制作為有關生產的重大決策的依據。
4.2采用科學的核算方式
要在完善成本信息的基礎上，將成本控制項如生產中的原料支出，人工支出等進行細化，的注重效率質量等成本效益的影響也要考慮進來，對相關因素進行加成計算，將成本控制與會計計算相結合。
4.3 提高科學化管理水平
企業財務管理與成本控制成效不高，很大程度上由管理模式決定，因此實現企業成本控制與財務管理的順利實現，必須改進企業管理模式，采取信息化管理手段實行全面管理，提高效率的同時保證工作的質量。
4.4優化企業成本控制制度
企業在日常工作過程中通過采取相應的措施使成本控制工作落實到實處并能夠達到企業預期的結果。但是企業是否制定了有效的成本控制考核制度是決定企業成本控制工作效果的關鍵。企業應該健全對成本控制的基本規章和制度，并做好企業不同部門之間的成本控制工作，將企業員工的福利待遇與成本控制相掛鉤，以更好的實現對企業生產各個環節成本的有效控制。同時，固定成本控制管理已經發展成為企業最有效、最常見的成本管理方法，其往往是借助控制企業成本定額的方法來實現企業生產成本的管理。在控制成本定額過程中，企業可以將各部門的業績考核、職責范圍、員工的福利待遇等涉及員工自身利益的事項考慮進來，從而達到將成本控制工作落實到企業生產活動的管理中來。
第2篇：財務管控目標范文
從成本枚制入手把財務管理目標推向一個新階段，這是企業目前財務管理中的一項重要工作目標。通過對成本控制的
再認識及企業財務管理目標的確立，從成本控制入手來保證財務管理目標的實現。
關鍵詞：財務管理；成本控制；管理目標
在目前激烈的市場競爭中，有的企業年年虧損，瀕臨破產，而同樣有的企業卻步人良性循環，蒸蒸日上。為什么?因為這些企業在深化改革中敢于創新，他們的“成本控制”是從現代財務管理中引伸、深化出來的，能把財務管理中的成本核算與控制全方位地引入到企業管理中去。
1 成本控制與財務管理目標的關系
隨著我國經濟體制改革的不斷深入，企業管理以財務管理為核心，已成為企業家和經濟界人士的共識。財務管理是通過價值形態對企業資金運動的一項綜合性的管理，它滲透和貫穿于企業一切經濟活動之中。現代企業財務管理的目標是企業的價值最大化或股東財富最大化。財務管理是一個完整的循環活動過程，具有涉及面廣、綜合性強、靈敏度高等特點。為實現企業財務管理的目標，必須把財務管理中的成本核算與控制全方位地引入到企業財務管理中去。
關于成本控制目標，目前理論界有不同的看法。一種觀點認為，成本控制的目標就是實現預定的成本目標，通過實現預定的成本目標來降低成本。另一種觀點認為，將實現預定的成本目標作為成本控制目標是以現有既定條件為前提的，在此基礎上，通過各種創新措施，改變成本發生的條件，使成本不斷降低。這些觀點局限于成本降低本身。而我認為，成本控制目標是以能否實現財務管理為標準來進行設定的。在現代經濟社會中，成本控制必須是全過程的控制。特別是對產品壽命周期成本的全部內容控制，只有如此才能真正達到節約社會資源的目的。
2 對成本控制含義的再認識
在企業發展戰略中，成本控制處于極其重要的地位。股東財富最大化的企業經營目標對報酬、風險、長期戰略等諸方面提出了要求。成本一般不改變風險，但可以改變報酬。成本控制對財務管理的意義，還必須重新認識成本含義，本文從以下幾個方面闡述。
2．1 成本的根源在于作業
傳統的成本核算將成本與產品的生產關系作為成本發生的原因，我們忽略了與產出和實物數量并不直接相關的眾多組織資源，諸如生產準備及材料操作作業或交易的成本，從而造成了對成本信息的扭曲。有效地控制成本，就應該從作業人手，力圖增加有效作業，同時盡量減少以至于消除無效作業。
2．2 成本的含義變得更為寬泛
傳統的產品成本含義只是指產品的制造成本。然而，現在的企業面臨著前所未有的競爭壓力，只考查產品的制造成本會造成企業投資、生產決策的嚴重失誤。從成本動因的角度去考慮，企業的任何一種產品從引進到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產品生命周期的全部成本發生。廣義的成本概念，既包括產品的制造成本(中游)，還包括產品的開發設計成本(上游)，同時也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本(下游)的一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。
2．3 從成本節省到成本避免
傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，屬于一種初級形態。現代企業力圖從根本上避免成本的發生，以“零缺陷”的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產品不合格帶來的其它成本。
2．4 時間作為一個重要的競爭因素
在價值鏈的各個階段中，時間都是一個非常重要的因素。企業管理人員必須能夠對市場的變化作出快速反應。投入更多的成本用于縮短設計、開發的生產時間以縮短產品上市的時間。
2．5 成本管理導向要創新，重點放在市場的設計和售后服務階段
隨著買方市場的形成，僅對過程控制還遠遠不夠，企業必須堅持以市場為導向，將成本管理的重點放在面向市場的設計階段和售后服務階段。企業必須對產品和服務的質量、功能、品種及新產品、新項目開發等提出要求，進行預測，對成本進行估算，研究成本增減與收益增減的關系，確定有利于提高成本效果的最佳方案。
3 現階段成本控制存在問題分析
3．1 成本控制的范圍沒有得到有效的擴展
一說起成本，似乎這只是會計部門和生產部門的事。其實對成本動因的理解不僅要包括生產過程中各種有形物料及人力的消耗，更應包括企業的規模、市場開拓、企業內部結構調整等無形的成本動因。
3．2 寓素質財務管理人員缺少，財務核算的核心工作難以很好發揮
3．3 企業改革不到位
大多數企業領導既是企業資產的代表者，又是企業經營的負責者。有些領導出于個人目的，迫使會計人員做假帳，造成會計信息失真，談何財務管理目標的實現。
4 加強成本控制，保證財務管理目標的實現
企業在面臨日益強大的競爭中如何能夠賺取最大的利潤，實現財務管理的目標呢?答案只有一個：成本，成本，還是成本。“成本控制”既包括產品成本，也包括人才成本等等。在加強成本控制，實現財務管理目標時，我們還應充分認識到加強成本控制實際上也就是要加強對目標成本的控制。因為財務管理的目標是要實現企業利潤的最大化，不考慮其他因素，在利潤目標一定的情況下就必須制定目標成本，以保證目標利潤的實現。
4．1 用價格決定成本
①成本控制就是要從頭控制，始于設計階段，始于由顧客確定的價格、質量和功能。②以顧客為本，提高產品質量前提下降低價格。③產品功能適度，減少無效作業。
4．2 用目標成本的制定來實現成本控制
加強成本控制的其中一個手段就是制定目標成本。企業必須對所設定的目標按照適當的表示進行分解與落實。目標成本的分解方式上大類可以分為按物為對象分解和按人為對象分解。
目標成本給產品的設計施加了很大的壓力。目標成本是不容商洽的，因為它直接反映了顧客的需要(市場價格)及投資者的預期回報(預期利潤)。因此，設計小組往往依賴一定的工具來完成目標成本的實現。
通過結合新制造技術、運用先進的成本管理方法，如ABC，并通過改善組織與人的關系，尋求更高的生產效率，降低成本。
4．3 堅持制度，嚴格把關
在成本控制過程中還應建立一套嚴格的管理制度建立健全了強化成本管理的措施。
――建立成本控制制度，完善成本控制體系。
――確定嚴格的限額領料制度和成本控制辦法。
――學習先進企業經驗：一是指標分解，縱向到底，橫向到邊；二是全員參與，每項成本、費用指標都有帳可查，有人控制。
總之成本控制是一個畫廣、量大的工作，是保證企業實現財務管理目標的一個重要前提。作為企業，應該認真學習，開展降低成本為主的財務管理活動，提高成本意識，建立建全成本管理制度，企業只有有效的控制成本才能在激烈的市場競爭中處于不敗之地。
參考文獻
[1] 閆碚金、王成．企業財務內控精要[M]．北京：中國經濟出
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[2] 財政部注冊會計師考試委員會辦公室．財務成本管理
第3篇：財務管控目標范文
社會經濟在快速發展和進步的同時，市場經濟體制也在不斷完善，一些事業單位開始和市場經濟接軌，導致一些單位項目也開始以盈利為主，逐漸和一些盈利性的企業合作開展一些項目。事業單位的項目從原來的單純性的、不計成本的為社會貢獻轉變為開始考慮節約成本、減少國有資源浪費，從而更好的為社會事業發展做貢獻，這是市場經濟體制帶來的重大轉變。
2 財務管理與成本控制目標的概述
2.1 事業單位財務管理的目標和任務
一直以來，我國就十分重視事業單位的財務管理工作，并根據不同時期的社會態勢和經濟結構，制定不同的財務管理制度，在避免國家資源浪費上取得顯著的效果。1997年，我國財政部出臺并實施了《事業單位財務規則》，其明確指出財務管理在事業單位中的基本原則是：嚴格執行國家有關法律、法規和財務規章制度，堅持勤儉辦事業的方針，正確處理事業發展需要和資金供給關系，社會效益和經濟效益的關系，國家、集體和個人三者利益的關系。
事業單位財務管理的主要任務是：合理編制單位預算，如實反映單位財務狀況；依法組織收入，努力節約支出；建立健全財務制度，加強經濟核算，提高資金使用效益；加強國有資產管理，防止國有資產流失；對單位經濟活動進行財務控制與監督。
2.2 事業單位成本控制目標
事業單位成本控制主要是指根據一定時期內事業單位預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，將一定時期內實際發生的各項費用加以記錄、匯集、計算、分析和評價，以確定該時期內的公益服務成本管理水平、考核成本計劃完成情況，從而保證成本管理目標實現的一種經濟管理活動。
3 事業單位財務管理存在的問題
3.1 財務管理制度不完善
在事業單位中，對財務管理實行有效控制是非常重要的，但很多單位的內部財務管理制度并不完善，尤其體現在核算方面。沒有對填制記賬憑證實行嚴格的控制，從根本上不能保障依據準則能夠順利進行，原始憑據的缺乏，則會導致造價行為的出現，直接影響到單位會計審核信息的真實性，在一定程度上，對國家及人民的利益造成威脅，導致國有財產流失。
3.2 缺乏內部控制意識
目前，我國很多事業單位還不夠熟悉內部控制的作用，更不了解其各種制度的重要性，還是傳統的側重于控制單位內部的人力和物力，而忽視了內控制度的有效建立。一般情況下，事業單位會把節約日常開支作為需要控制的主要目標，所以，大多數事業單位往往人為內部控制是財務管理工作的一部分，把重點放在指定財務會計制度上，而忽視了內控的整體性。事業單位要嚴格控制崗位的設置及業務流程，但實際上卻造成資金的大量流失，使內部控制失去了其自身的意義。
3.3 財務管理知識普及不到位
財務管理的發展是促進事業單位發展的關鍵，它離不開全體員工的積極參與，關系到每一位員工的自身利益。但現階段，大多數事業單位對財務管理知識普及的不到位，導致許多員工對財務管理并不了解，對其概念和重要性比較模糊，在一定程度上，阻礙了事業單位在財務管理方面的發展。
4 以財務管理促進企業成本控制的對策
4.1 健全內部控制體系，規范內部行為
加強對財務的管理控制力度，有利于優化事業單位的成本控制，因此，建立并完善內部控制體系是十分重要的。（1）對于資產管理制度可通過對財產記錄進行定期盤點等措施來優化加強，防止出現貪污、挪用及浪費等腐敗行為，以此來促進事業單位財產物資管理科學化的實現；（2）提高事業單位相關財會人員的素質。為了更好的適應社會發展的需要，事業單位可對財會人員進行定期培訓教育，以此來提高他們整體的職業道德素養和業務能力.
4.2 完善事業單位財務管理部門
現階段，許多事業單位的財務管理部門職能的發揮都受到了限制，造成這一現象的根本原因就是財務部門和單位其他部門的關系比較疏遠，從而導致財務管理缺乏一定的全面性和持續性。為了提高財務管理的工作效率，主要做到以下幾點：（1）實行財務分層管理。把節約成本的意識全面貫徹到單位的各個部門，根據新會計準則，要嚴格做好每一步的財務管理工作；（2）實時監控單位資金的流向。現代科技發展迅速，事業單位可依靠相關的信息化手段，將財務信息進行實時分享，以便于單位其他部門的監督，防止出現一些違法犯罪的行為，有利于保障事業單位的根本利益，促進成本優化。
4.3 加大預算管理的執行力度
管理在預算編制中發揮著極為重要的作用。（1）從預算分配方面來說，相對而言，在事業單位中，比較合適的方法是逐層分解，為了切實保證財務預算中的各項制度規范落實到位，相關的管理人員要從每個部門及工作人員入手，把預算管理和崗位績效結合起來，不僅有利于調動單位員工的積極性，還有利于實現預算管理的統一化；（2）要有效控制資金的投入使用，避免出現浪費和超支的現象，最大限度實現資金優化配置；（3）預算體制的建立還需要借助計算機信息技術，實現財務各項指標的合理的設定和執行、考核，以及監督等工作也都能夠通過計算機來實現，不光實現了預算管理效率的提高，還有利于提高了管理質量。
第4篇：財務管控目標范文
關鍵詞：成本控制 財務管理 目標 實現
一、前言
企業管理過程中成本控制有著非常重要的作用，企業在實際發展過程中，成本控制也屬于相對重要的方法與手段。怎樣從成本控制出發，確保企業財務管理目的得到有效實現，是目前企業在發展過程中面臨的主要問題。本文對財務管理目標受到成本控制影響等方面進行了細致分析，并提出了實現財務目標的相關策略，旨在從根本上促進企業更好、更快地發展。
二、成本控制措施影響企業財務管理目標的實現
（一）成本控制影響企業經營利潤
企業進行有效的成本控制能夠在很大程度上促進盈利情況得到增加，因此，要想促進企業的經營利潤得到增加，則需要使成本降低。企業在確保不改變收入的基礎上，使成本降低能夠更加快速的提高企業利潤；如企業出現收入降低時，則應該使成本降低對利潤下降的情況進行抑制。倘若企業有著較高的成本，在不斷虧損的情況下，則會導致企業的生存面臨著一定的困難，使企業在實際的發展過程中無法將自身的作用全面的發揮。企業降低成本不但能夠促進產品競爭力、價格競爭力得到有效提高，還能夠在售價消減的情況下使銷售范圍得到擴大。另外，企業對產品設計進行創新與促進產品質量得到提高對企業實現財務管理的目標也有著非常重要的作用。很多企業在發展過程中面臨生存的危險主要是由于無法控制成本的基礎上，還加大新產品開發以及促銷的力度，沒有合理的投資決策，造成企業利潤在很大程度上受到成本控制的影響。
（二）企業成本控制影響股東最大化財富
一般企業在創辦初期，股東的主要目的則是將財富擴大，企業的股東的財富最大化主要是最大化企業價值，企業價值則包含股東出售股權以及獲得股利等方面的工作，通常情況下，均是在市場投入后才可以從價格趨勢上將企業價值進行全面表現。股票價值是對股東財富有著較大的影響，一般觀察企業財務管理實現目標的程度，通常可以根據企業股價的高低程度來進行反映，而企業在實際發展過程中的管理決策以及外部環境均會在一定程度影響著企業的股價，倘若能夠合理的控制成本，則會促進企業的股價以及經營效益獲得較為明顯的提高，從根本上使財務管理目標得到全面實現。
三、完善成本控制措施，促進財務管理目標得以實現
（一）構建最大化的價值理念
企業在實際發展過程中的主要經濟組織是追求利益，但企業發展的主要目的并不是最大化賬面利潤，而是促進所獲得的利潤能夠有著最大化的價值。企業財務管理主要是通過運轉資金的背景下進行相應管理，其重視的是企業在發展過程中獲得的資金能夠得到有效增值，因此，企業要想使最大化價值的目標得到實現，則需要加大控制費用、成本等項指標的力度。
（二）拓展企業財務成本管理的范圍
由于企業發展過程中面臨較大的變化，比如，企業流程受到信息技術以及知識經濟的影響、新型組織的需求以及結構、較為激烈的社會經濟競爭等方面。企業應該重視成本降低以及創造價值等工作。通常情況下，企業在控制成本時有著一定的約束性，無法全面實現成本控制的目標。因此，就需要企業通過具有針對性的控制措施進行降低成本處理，企業在全面進行市場調查的前提下，應該通過對企業自身資源情況以及市場需求等方面進行了解，重視對開發新項目、新產品、功能品種、服務質量以及產品質量等方面的工作，同時預測企業的收入以及價格，估算企業經營活動所需要的成本，對企業收益增減以及成本增減進行有效研究，對促進成本控制效果的提高有著非常重要的作用。
（三）促進對成本控制意識有效強化
通常情況下，企業的成本控制主要是指減少支出、節約成本等方面工作，一般企業的成本降低則會促進利潤得到增加。因此，企業在采取管理過程中則應該針對成本效益進行有效的管理，盡可能的確保成本得到節約，支出得到減少。企業在實際發展過程中，對待能夠給提高企業效益的產品，應該促進產品質量得到提高，盡可能在產品上加大資金投入，確保企業能夠獲得較為長遠的經濟利潤。
四、結束語
總而言之，企業要想促進財務管理的目標得到全面實現，就應該采取相應的措施控制企業生產運營的成本。企業良好的控制成本對財務目標的實現有著非常重要的作用，企業應該全面支持并理解對成本控制所采取的應對策略，因為只有社會、企業等共同努力，才能夠構建良好的條件以及氛圍控制企業的成本，從根本上促進企業財務管理最大化的目標得到真正實現。
參考文獻：
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第5篇：財務管控目標范文
［關鍵詞］高速公路經營公司；財務管理目標；企業價值
一、高速公路經營公司的特點
（1）高速公路經營公司的核心資產是承擔高速運輸重任的高速公路。高速公路是支持經濟快速發展的重要基礎設施。高速公路行車速度快，通行能力大，能夠方便沿線地區的交通來往，帶動落后地區的經濟發展，對國民經濟的發展具有不可替代的作用。高速公路的重要性決定了高速公路經營公司不能單純地將高速公路作為謀利的工具，其社會公益性的特點決定了高速公路經營公司具有明確的社會職責。
（2）高速公路經營公司屬于特許經營。作為國家重要的現代化基礎設施，高速公路有很強的公益性質。它在體現經濟效益的同時，更多地體現在社會公益、國防效益和民族親和力上，因此我國高速公路必須走特許制之路。這也決定了高速公路經營公司不同于一般的商業企業，不能單純以謀利作為目標。
（3）高速公路經營公司同樣具有自身經濟利益。高速公路經營公司依然是企業性質，有其收入與支出，并且要籌劃收入與支出而實現贏利。高速公路經營公司的收入主要是通過收費站（點）收取形成的通行費收入，一般均為現金收入。而支出主要為養護支出、征收業務支出以及財務支出。這一特點決定了高速公路經營公司具有一般企業的性質，能夠實現贏利，是一個具有獨立經濟利益的實體。
（4）高速公路經營公司的經營受到特許經營期的限制。根據《收費公路管理條例》的規定，當公路經營企業只經營一條收費公路時，其特許經營期限最長不得超過25～30年，這一特點將高速公路經營公司與一般工商企業區分開來，即持續經營假設在高速公路經營公司上的實用性受到挑戰。
二、高速公路經營公司財務管理目標的確定
1一般工商企業財務管理的目標
財務管理工作紛繁復雜，日常業務眾多，這些業務必須有一個共同的目標統領才能理順企業的脈絡，引領企業快速、協調地發展。然而對于企業財務管理目標的認識并不從來都是正確的，而是經歷了不斷地批判與改進的過程。在我國計劃經濟時期，曾經采用“總產值最大化”作為財務管理的目標。這一目標只講產值，不講效益；只求數量，不求質量；只抓生產，不抓銷售；只重投入，不重挖潛，嚴重抑制了我國經濟的發展。計劃經濟結束后，“利潤最大化”被廣泛用為企業財務管理的目標，然而經過實踐，人們發現“利潤最大化”存在著嚴重的缺點：第一，它沒有考慮利潤的取得時間；第二，沒有考慮所獲利潤和投入資本額的關系；第三，沒有考慮獲取利潤和所承擔的風險的關系。當前，一般工商企業普遍采用的財務管理目標是“股東財富最大化”，這種觀點認為財務管理的目標是要通過財務上的合理運營，為股東帶來最多的財富。現代財務管理理論認為“股東財富最大化”有效地克服了其他目標的缺點，考慮了風險因素，在一定程度上能夠克服企業在追求利潤上的短期行為，也比較容易量化。因此，“股東財富最大化”受到了普遍認可。
2高速公路經營公司財務管理的目標
高速公路經營公司同樣也是企業，但又有其特殊之處，因此不能單純地以一般企業財務管理目標作為自身的目標。首先，高速公路投資巨大，建設周期長，投資回收期長，如果高速公路經營公司單純地追求“股東財富最大化”，很可能根本不會參與這樣的項目，而轉入其他行業。其次，高速公路是特許經營，真正的股東是國家，國家建設高速公路并不是為了實現“財富最大化”，而是從公益的角度出發，提高國內運輸速度和運輸能力，推動經濟發展。最后，高速公路經營公司必須保證高速公路功能的實現，遵守相關規定，在政府限定的范圍內經營，高速公路經營公司并沒有真正意義上的經營自，不能將高速公路單純地作為謀利的工具。因此，簡單的“股東財富最大化”不適合作為高速公路經營公司的財務管理目標。根據高速公路經營公司自身的種種特點，參考一般公司財務管理的目標，應將高速公路經營公司財務管理的目標定為：在特許經營期內，保證高速公路正常運行的前提下，遵守相關規定，充分發揮自身自，通過財務上的合理運營，盡可能多地為企業創造財富。
三、高速公路經營公司財務管理目標的實現途徑
（1）實現目標首先必須保證高速公路正常運行。這是高速公路經營公司財務運作最大的前提。高速公路的養護成本非常高，大約占高速公路經營公司全部成本的五分之一。然而這項成本是必需的支出，不能削減。高速公路運行速度快，要求質量水平高，一旦出現問題可能造成生命、財產的巨大損失。因此，高速公路的日常養護必須十分謹慎，無論成本多高都要正常支出，以保證高速公路的正常運行。
（2）高速公路經營公司必須嚴格遵守各項規定。高速公路經營公司的經營有嚴格的規范，例如《高速公路管理條例》。高速公路管理條例由各省制定，高速公路經營公司在運營過程中必須嚴格遵守。各省高速公路管理條例有很多具體規定，例如高速公路養護人員和其他經批準的人員在高速公路上作業，必須穿著統一的安全標志服；作業現場必須按有關規定設置施工警告標志、限速標志、導向標志和必要的安全防護設施；夜間和雨、雪、霧天氣作業，現場必須設置紅色警示信號；養護、維修及其他作業的車輛，機械必須開啟黃色示警燈或者設置作業標志等。很多規定都涉及一定的支出，這是不可避免的。此外，在財務方面，也有很多約束條文，例如《會計法》、《總會計師條例》、《企業會計準則》等，這些在高速公路經營公司必須得到嚴格的貫徹。
（3）積極發揮自主性，增加公司收入。目前高速公路經營公司的主要收入來源為車輛通行費收入，但是這一項收入，高速公路經營公司幾乎無法控制，因為通行費不能任意設定，而高速公路的車流量由實際運輸需要和公路連接地段的交通情況決定。因此，高速公路經營公司很難自主增加此項收入。除了車輛通行費收入之外，高速公路經營公司的收入來源還有服務區收入和經營開發收入。服務區收入主要來源是加油站和便利店、洗車、修車等收入；經營開發收入的形式有：沿線土地開發收入、廣告開發收入、物流中心和貿易市場開發收入、旅游開發收入以及其他相關開發收入等。這兩項收入對于高速公路經營公司來說有更高的自。在服務區收入方面，可以通過提高服務質量、豐富便利店商品、提高洗車修車技術水平以及改進服務態度等爭取更多的顧客，并促進顧客再次消費。在經營開發收入方面，高速公路經營公司有著廣闊的自主空間，是高速公路經營公司增加收入的重要領域。高速公路經營公司應積極開發沿線土地，廣泛進行廣告招商增加廣告收入，并根據公路沿線具體條件考慮建設物流中心和貿易市場。總之，高速公路經營公司的收入仍然有很大的開發空間，公司應根據高速公路的自然條件積極利用各種方式增加公司收入。
（4）科學控制成本，節約開支。高速公路經營公司對于成本也有一定的控制能力，可以通過科學管理、控制成本為企業創造價值。高速公路經營公司應該以成本控制為重點，建立科學嚴謹的管理機制，可以借鑒作業成本法的思想，詳細分析各項消耗資源的作業，根據自身條件和實際經營狀況，準確地將各種數據納入成本計算，將所有成本、費用納入全面預算管理中，分類進行計算編制，按各職能部門、站、所，定崗定員定費用，將成本項目分解、細化落實到部門和個人，形成全方位的成本管理與控制。
第6篇：財務管控目標范文
一、戰略視角下的集團財務管控概述
（一）戰略及戰略視角的概述
戰略，多用在軍事領域，是指軍事將領指揮軍隊作戰的謀略。在中國，戰略一詞歷史較為悠久，“戰”指戰爭，“略”指謀略。如今，戰略的涵義應用企業的發展。企業的戰略是指，關于企業使命和目標的一種模式，以及達到這些目標所制定的主要方針、政策及其計劃；通過這種方式，其界定了企業現實從事何種業務，以及將要從事何種業務，以及企業現在是什么類型和將來會成為什么類型企業的問題。即企業為了實現其經營目標而制訂的一系列經營、管理策略以及方法。戰略視角是指從企業已制訂的戰略方針著眼、出發，從而發現企業實現其戰略目標過程中出現的問題，并且對其予以糾正。
（二）集團財務管控概述
將企業的所有權與經營權相分離是基于現代企業的管理要求所進行的，而財務管控是基于此對企業的資產使用進行控制。與此同時集團公司對其所屬子公司的財務進行整體的管理及控制，以實現企業的戰略經營目標為目的，從而最大限度的通過財務管理、控制手段幫助企業實現價值最大化的經營目標。
二、集團財務管控模式的形式
（一）垂直管理型管控模式
垂直管理型管控模式，是指集團掌握子公司的全部決策權，基本上不放權給子公司。子公司財務相當于集團公司外派財務工作組，在財務制度的制訂、日常財務工作決策、資金調度過程中完全由聽命于集團財務的安排。這種管控模式的優點是集團可以完全監控子公司的財務狀況，有利于防范財務風險，同時對整個集團公司的資金可以起到全局調度的作用。缺點是由于集團掌握決策權，不能完全了解子公司的具體經營情況，日常業務的處理效率會有所降低，從而降低整個集團工作的效率。
（二）分散型管控模式
分散型管控模式是指集團僅制訂相關的財務制度，同時僅對子公司大的財務事項擁有決策權，除此之外其他的事項均由子公司自行決定，集團只是定期對子公司進行內部審計，審查子公司財務制度的執行情況。分散型管控模式的優點是，可以最大程度地發揮子公司工作的積極性、創造性，同時會減輕集團的工作壓力，使得集團可以有時間謀劃大事，有利于整個集團公司不斷的發展。缺點在于，子公司的財務權限很大，集團的管控有限，使得子公司在日常業務處理中容易產生“小團體”意識，同時容易產生一定的財務風險、稅務風險。
（三）混合型財務管控模式
此種財務管控模式介于垂直管理型與分散管控模式之間，母公司只對重大事項決策的處理上對下屬子公司擁有決定權，子公司對大多數日常業務擁有決策權。母公司對于子公司也設定了有限的審批權限，例如：費用核銷的權限、款項支付額度的限定、合同簽訂金額的限定等。其優點是既可以保證集團母公司對于子公司相應權力的限定，可以在一定范圍內規避財務風險及稅務風險，同時又最大限度的增加了子公司工作的積極性。
三、戰略視角下建立集團財務管控模式目的
（一）實現企業價值最大化
企業價值最大化是企業經營的最終目標，需圍繞著經營目標來制訂相應的經營、發展戰略政策。集團公司應該在戰略視角下選擇適合于企業自身特點的財務管控模式，以達到對外增強企業在市場中的競爭能力；對內加強內部管理，降低整個集團的成本、費用；提高整個集團內部各子公司以及各職能部門的協調能力，保持供、產、銷、儲等環節的順暢流轉。從而使得集團公司以最小的投入獲得最大的產出，實現集團公司一定期間內的戰略目標，最終實現企業價值的最大化。
（二）有效規避財務風險、稅務風險
集團公司在制訂一定時期內的經營戰略目標時，出于經營的謹慎性原則應該首先考慮公司的風險因素。而在諸多的風險中，財務風險及稅務風險是兩類不容忽視的風險。
1、財務風險的規避。企業建立適合于集團發展的財務管控模式，可以規避會計責任風險的產生。首先，合理的管控模式可以提高集團公司各級領導的法律意識，從而提高其綜合素質；其次，可以加強內部控制的力度，從而保證會計信息的真實性；最后，可以起到提高財務人員業務能力及職業道德水平的作用。
2、稅務風險的防范。合理的集團財務管控模式，可以使集團加強整個公司體系稅務風險的頂層控制能力。集團公司適合于何種稅收優惠政策，容易在哪一環節出現稅務風險，如何化解出現的稅務風險，如何節約納稅成本等問題，都需要一定的管控模式。集團公司稅務風險的有效防范，有賴于集團財務管控模式的合理建立。
（三）增強資金的使用效率
資金對于企業的生產來說是至關重要的，它相當于企業的“血液”。因此，集團公司應該通過有效的財務管控模式，充分調動集團公司的資金使用效率，建立良好的投、融資渠道，降低資金的占用。應該在保證資金安全的前提下，加快資金的運轉率，促使集團及其子公司的供、產、銷環節相互配合，形成資金的良性循環。然而，要使得集團的資金運轉達到一個較好的運營狀態，必須有一個建立在戰略視角的高度且強有力的財務管控模式才能實現。
四、戰略視角下集團財務管控模式建設的策略
集團公司實現其一定時期內的戰略方針，就應該從其自身經營特點的角度出發，以實現企業價值最大化、規避運營過程中的財務及稅務風險為目的，從財務管控的制度方面、集團內控部門的建設、財務人員綜合素質的提高以及選擇合適的財務管控形式等方面考慮，從而建立合適的集團財務管控模式。
（一）制訂完善的財務管控體系
完善的財務管控體系包括制度的制訂、部門的設立、相關人員的配置等幾個方面構成。制度是保證企業執行財務控制工作的關鍵環節，集團公司應該依照國家相關的法律、法規，結合企業發展要求，制訂切實可行的財務管控制度，設置合理的財務部門、內控部門，同時配備高素質的財務人員及內審人員，以保證財務管控工作順利實施。
（二）建立強有力的內部控制部門
內控部門是財務管控體系的關鍵環節，內控部門起著監管集團及子公司的財務管控體系的運行情況，同時肩負著對子公司及各職能部門的內審工作。內控部門肩負著保證監督會計信息的真實性、完整性的任務。企業的決策層在瞬息萬變的市場中，想要掌握市場的主動權，就需要通過對會計數據進行正確的分析后，做出正確的決策。而財務管控過程中，也需要以會計信息作為依據，因此會計信息的真實性、完整性對于集團公司是至關重要的。內控部門在日常工作中，可以起到對企業會計信息的監督作用。
（三）混合型財務管控模式的優勢
第7篇：財務管控目標范文
關鍵詞：企業集團；財務管控體系；全面預算；財務風險
財務管控指通過財務法規、財務制度、財務計劃、財務目標等對日常財務活動及資金運動進行組織、指導、督促、約束和控制，確保財務目標實現的管理活動。隨著市場經濟的發展，組建企業集團成為了眾多企業提高競爭優勢的重要途徑。財務管控作為企業集團強化管理的有效手段，在保障集團實現整體目標、促進集團持續健康發展方面起著重要支撐作用。現階段，企業集團普遍存在法人級別多、聯系紐帶復雜、跨區域經營等特點，增加了集團財務管控的難度。為此，必須積極建設與企業集團戰略發展相適應的財務管控體系，以確保集團企業價值最大化目標的實現。
一、企業集團財務管控相關理論概述
（一）企業集團財務管控的目標
企業集團組建的根本目標在于優化配置資源，實現集團內企業的價值最大化。財務管控作為企業集團管控的重要組成部分，必須服務于這一目標的實現，因此，企業集團財務管控的目標應確立為保障集團業務健康高效運作、實現集團整體財務價值的最大化、推動集團持續發展。具體而言，其財務管控目標可從以下三個層面進行分析：在集團層面的財務管控目標，即在集團戰略目標的指導下，制定、實施集團總體財務戰略，服務于集團戰略目標的實現；在職能層面的財務管控目標，即根據總體財務戰略對集團內財務資源進行整合、配置，實現資源利用效率最大化、資源消耗最小化、集團價值最優化；在運營層面的財務管控目標，即降低人因違背集團決策、不遵守職業道德而產生的成本。
（二）企業集團財務管控的特點
1.財務主體多元化。這是企業集團比較典型的一個特征，集團總部與下屬子公司或是控股子公司之間屬于管控和被管控的關系，集團下屬子公司作為獨立的法人實體具有對機構進行獨立經營管理的權利，同時也需要承擔財務上的法律責任。故此，企業集團內部常常會有若干個財務主體同時存在。
2.財務決策多層次化。企業集團母公司是整個企業的核心層，其與下屬企業所處的管理層級不同，所以財務管理權限也各不相同，這使企業集團內部的財務決策具有了多層次性的特征。為激勵下屬子公司依據集團的戰略目標提升業績，集團會給子公司相應的財務授權，使之擁有財務決策的權利，借此來發揮其經營積極性，這樣集團內便會出現若干個財務決策中心，但核心的財務決策權卻仍在集團總部手中，其余的則層層下放至各個子公司，由此便形成了多層次化的財務決策。
3.母公司職能雙重化。企業集團的母公司是整個集團中最核心的部分，其不僅需要承擔自身的經營活動，而且還需要組織、協調、指揮成員企業，并以股權作為基礎管理整個集團，從而使其形成統一的整體，有序運行、協調發展。
4.關聯交易經常化。在企業集團內部的各個企業之間經常會出現關聯交易，如產品購買、資產轉移等等，若是這些關聯交易均以市場價格為依據進行，則不會對集團的經營造成影響。然而，實際情況卻并非如此，有很多企業集團的內部關聯交易并不是以市場價格作為依據，而是按照集團的價值意愿實行或高或低的價格，進而達到利潤轉移的目標。
（三）企業集團財務管控的模式
隨著企業集團組織模式的變化，其財務管控職能也隨之發生了變動，由此產生了不同的財務管控模式。財務管控模式類型以財務控制權限的分配為劃分依據，具體可劃分為集權模式、折中模式、分權模式，如表1所示。
1.集權型財務管控模式
該模式是指企業集團中的母公司對子公司的所有財務決策進行統一、集中管控，擁有絕對的財務控制權。母公司負責核定集團公司成員單位的經費、流動資金限額，制定統一的成本、費用標準和范圍，子公司必須在核定的資金范圍內使用資金。集權型財務管控模式通過對子公司財務行為的全方位控制，有利于實現資源合理配置和高度共享，提高財務管理效率，降低企業集團運行成本。但是，這種財務管理模式過于僵化，容易造成信息不對稱，難以適應復雜多變的市場經濟發展，嚴重制約了子公司理財的積極性和創造性。
2.分權型財務管控模式
該模式是指集團子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司只擁有對子公司重大財務決策事項的決策權或審批權，依據合同協議等規范間接控制子公司的財務活動。母公司作為子公司的股東，不對子公司的市場戰略定位予以干涉，僅僅負責確定總體財務目標、評價子公司業績。分權型財務管控模式具備財務決策周期短、市場應變能力強、子公司財務管理積極性高等優勢。與此同時，分權制易加劇各子公司之間的不協調性，難以全面控制私設小金庫、隨意挪用資金等違規行為，內部資源浪費問題嚴重。
3.折中型財務管控模式
該模式可視為集權型財務管控模式和分權型財務管控模式的結合模式，將母公司定位于企業集團戰略籌劃者的角色，主要負責制定集團公司發展戰略、規劃分配資源、評價子公司經營業績，在財務信息、人事管理、籌資、投資等方面實施集中管控，而其他方面則賦予子公司自行管理的權利。折中型財務管控模式有利于充分發揮集權型和分權型兩種模式的優勢，規避過于集權或分權所產生的經營風險，是當前許多企業集團財務管控體系追求的模式。
二、企業集團財務管控體系的建設
（一）建立全面預算體系
全面預算管理是企業集團對資金實行集中控制的重要手段，應采取“自上而下”與“自下而上”相結合的管理方式，對經營預算、投資預算、融資預算、財務預算進行全方位管理，促進集團管理水平和整體效益的提升。全面預算管理體系的建立應從以下幾個方面著手。
1.確定預算目標
企業集團在對全面預算管理目標進行確定時，除應考慮企業內部和外部環境之外，還應考慮企業的發展戰略、現階段所處的市場地位以及期望達到的目標。因此，預算目標最為恰當的定位應該是企業集團戰略發展目標在預算期內的具體體現，并將該戰略目標作為導向，為年度預算目標指標的確定提供指導。同時，應借助預算的編制體現年度預算目標指標的可操作性。
2.科學編制預算
企業集團應做好預算前的預測，可采取彈性預算法，如對銷售預測可按照歷史數據、市場需求等因素，用概率分析法得出最佳的收入預期值；成本支出預測則應遵循謹慎原則，以成本數學模型進行分析，依據市場實際情況進行預測。在對財務預算進行具體編制時，要本著總分、上下、內外相結合的原則，并對市場信息和集團具體情況進行綜合考慮，以科學合理的程序和方法，編制滿足市場需求的全面預算。
3.預算執行與控制
在執行預算的過程中，受集團經營環境變化、資源變化、經營能力變化等因素的影響，經常會出現實際經營結果與預算目標產生偏差的情況，因此必須對偏差成因進行分析，制定和落實控制措施，防止不利偏差擴大化。企業集團可設定差異分析標準，即將預算差異設定在±10%，若差異在這一范圍內，則認定為可接受的差異，若差異超出這一范圍，則必須對差異的性質進行歸類、分析，查找產生差異的原因。通常情況下，企業集團預算偏差可歸為以下幾類，如表2所示。
企業集團在分析預算偏差中，要準確鑒別偏差原因中的可控因素和不可控因素，加強對可控因素的控制，并通過落實激勵機制、考核機制、獎懲機制將不利的預算偏差控制在最小范圍內，以確保集團預算目標的實現。
4.落實預算考評
預算考評是管理者激勵和約束執行者的一種形式，通過預算考評，能夠確保預算不流于形式。為此，企業集團應對此予以足夠的重視。預算考評一方面是對利潤預算管理系統的考評，也就是對企業集團經營業績的評價，此時其屬于一種優化措施，可以使利潤預算管理系統的運行達到最優化；另一方面則是對預算執行者工作情況的考核評價，屬于一種激勵和約束措施。在預算控制中，預算考評是不可或缺的重要組成部分，由于預算的執行過程和完成之后都需要進行相應的考評，故此它屬于動態的、綜合的考評。
（二）建立資金管控體系
1.資金完整性的管控
在對資金完整性進行管控的過程中，集團可以按照業務的具體內容采取與之相應的方法進行控制。
（1）收據及發票的控制。可以通過收據和發票的編號順序，來核對收入款項是否與收據和發票的金額相一致，借此來確保資金能夠全部進入到集團公司的賬戶當中。由于發票的種類相對較多，如增值稅發票、運輸發票等等，為了便于核對，可建立發票存儲管理系統，并設置專人進行抽查，這樣能夠及時發現錯誤并加以制止。
（2）銀行對賬單的控制。可通過核對銀行對賬清單與集團銀行存款記錄來找出未到賬的款項，借此來確保銀行存款的完整性，同時可編制存款余額調節表，對未到賬的款項原因進行分析，以便及時追回相應的資金。
（3）業務量控制。可按照業務量的實際情況核對并測算資金的完整性，若發現異常應及時采取有效的措施加以處理。
（4）往來賬控制。要定期對往來賬進行核對，及時查處挪用、貪污企業資金的行為，并對單位資金的回收效率進行評價。
2.資金安全性的管控
由于集團的資金種類較多，所以必須做好安全性方面的管控工作。
（1）資金盤點控制。可以采用定期和不定期的方式對資金進行現場盤點，借此來維護企業集團的資產安全。
（2）庫存限額控制。每日的資金余額均應當保持在規定的庫存限額之內，多出的部分直接存入銀行，借此來降低資金的安全風險，使資金能夠高度集中，這有利于避免資金短缺的情況發生。
（3）崗位分離控制。要堅持帳由會計管理、現金由出納管理的原則，制定不相容崗位相分離的控制制度，以實現互相牽制和相互監督的目的。
3.資金效益性的管控
為實現企業集團經濟效益最大化的目標，要合理運用各種手段進行籌資和投資，借此來提高資金的利用效率，達到增值和盈利的目的。集團在制定資金收支中、長期計劃時，應當在準確預測一定時期資金存量的前提下，實施推遲支付資金的采購措施和加速貨幣回籠的營銷策略，同時，還可以借助收回公司投資的方法，來緩解資金缺口問題。此外，為實現企業集團的戰略目標，可在籌資和投資決策的過程中，組織相關人員對各種方案進行綜合分析，制定最為合理可行的決策。
（三）建立財務風險控制體系
1.建立財務風險預警機制
企業集團應建立財務預警機制，以規避財務風險，最大化減少集團經營損失，從源頭上消除各類財務風險隱患。為促使集團內各成員單位在安全的財務環境中有序開展各項業務，有必要提高各成員單位的風險管理意識，強調價值鏈風險和規模風險的識別，構建風險預警體系，具體如下。
（1）建立現金流預警體系。集團應要求各成員單位建立資金預警系統、設置不同的風險等級、按期提交預警報表，集團要對各成員單位的現金流情況進行監控，掌握現金流動情況，做好定期匯總分析，明確現金流風險處于何種風險等級，進而為實施風險防范策略提供依據。
（2）建立短期預警體系。若集團運營資金充足，則會確保集團各項業務有序運轉，若集團運營資金短缺，則會將集團陷于危險的境地。為此，集團應根據全面預算對資金進行合理規劃，建立短期預警體系，將資金流動情況作為財務監控的重要對象之一。
（3）建立長期預警體系。集團應對各成員單位的長期、大規模債務進行監控，從大局和長遠的角度出發，判斷長期債務對集團經營產生的影響。
（4）建立費用預警體系。集團應掌握各成員單位的費用開支的總體情況，設定費用上限，若成員單位超出費用上限，集團應發出財務警告，以約束各單位嚴格控制費用，避免造成集團運營資金短缺。
2.建立財務風險評估機制
財務風險評估是對集團發生財務風險的可能性及影響程度進行預測、分析，并作出定性評估和定量評估，為制定財務風險應對策略提供可靠依據。在定性風險評估方面，應運用主要險排序、問卷調查等方法，從定性的角度出發判斷集團經營中面臨的風險因素及其結構，并對未來發展的性質做出評估；在定量風險評估方面，應運用數學方法對經營活動收入、投融資、利潤分配等重要環節產生的現金流進行分析，進而識別集團經營所面臨的投資風險、融資風險、利率風險、市場風險，評估各類風險對集團造成的影響。
3.建立財務風險應對機制
根據財務風險評估結果，制定企業集團的風險應對策略，主要包括以下三個方面：其一，風險規避，即退出或避開會產生風險的財務管理活動；其二，風險降低，即降低發生風險可能性或影響的措施；其三，風險分擔，即將風險轉移分散，自身僅承擔一部分風險；其四，風險承受，即被動地接受風險對自身造成的影響。企業集團可根據自身財務風險容限要求確定財務風險應對策略組合，確保采取應對策略后的剩余風險與風險容限相協調。
（四）建立財務管控量化考核體系
企業集團的財務管控量化考核應將經營者的績效評價與預算管理相結合，以真實、全面地反映財務管控的成效，具體的量化考核評價指標包括贏利性指標、營運性指標、償債能力指標、發展能力指標，如表3所示。
在財務管控量化考核體系中，應以經營者績效評價模式為基礎構建集團經濟效益評價體系，采用基本指標、修正指標和計分方法計算出集團經營者的經濟效益得分，具體步驟如下。
第一步，企業集團應當將由外部性產生的收益或損失加上或是抵消會計利潤。由于外部性所產生出來的收益有時比較小，此時可以忽略不計，而對于比較大的損失，則必須從企業實際利潤中加以扣除。
第二步，由于調整因素的定量比較困難，所以可按照可行性和必要性的原則，進行綜合分析，并以下列因素為基礎計算調整利潤的增減項。（1）政策變動引起的利潤變化，如銀行貸款利率調整導致企業長期貸款利息突變，因這一變化與經營者的業績無關，故此其增減額應當在企業利潤中加上或扣除。（2）上級主管部門的原因。該情況在實際中較為常見，如政府部門為減少員工下崗數量要求企業虧損經營。（3）經營者無法控制的情況，如自然災害引起的企業損益。這類調整因素具有比較明顯的特征，即不可預見性。
第三步，按照企業經營者可以控制的利潤，采用企業績效評價模型中的基本和修正兩項指標，得出經營者所應獲得的實際利潤的評價結果，為使該結果具有可比性，應采用與企業績效評價相同的分類標準，計算方法則與績效模型相同。
三、企業集團財務管控體系的配套措施
（一）強化內部審計管理
企業集團財務戰略的實施需要內部審計來予以保障，這就要求內部審計應當客觀、獨立地對集團及其下屬子公司的所有經營活動進行審計，并將審計信息及時傳遞給集團管理層，為決策提供可靠依據。
1.設置審計機構
集團董事會可下設審計委員會，其職能包括制定保障內審工作獨立性的制度，使內審不受外界因素干擾，并對集團及其下屬子公司的經營行為進行監督和評估，為集團董事會提供決策參考依據；集團可在下屬的主要子公司設立審計委員會，并由總部審計委員會直接領導，具體負責對子公司的經營活動進行審計。集團審計委員會是最高的審計負責機構，可由審計方面的專家組成，審計執行部門直接向審計委員會報告工作，全部審計決策均由集團審計委員會負責制定，并由集團董事會批準后落實執行，這有利于確保內審工作的權威性和獨立性。子公司審計部門的成員應當由總部批準后方可上崗，主要子公司的內審人員則由集團直接任命。
2.規范審計內容
在財務審計方面，其審計重點是檢查子公司的財務報表和財務資料，看其是否與國家及集團的財務制度規定相符；在經營審計方面，其審計重點是檢查子公司成本核算及控制情況，看其是否按照集團相關規定進行優化配置；在項目審計方面，其審計重點是對重大經濟合同、工程項目等的單項審計。
（二）強化財務人員管理
1.實行財務負責人委派制
企業集團應當改變當前對財務負責人實行指導制的現狀，并對下屬各個子公司實行財務負責人委派制度。在具體委派的過程中，應簽訂崗位責任書，詳細規定財務負責人的職權，同時還應對薪酬和考核機制加以完善，按實際工作性質制定合理的薪酬，由集團負責統一發放，此項費用支出可全部計入到各個子公司。委派到各個子公司的財務負責人應當由集團母公司財務部負責選拔推薦，并經由集團董事會審批后進行統一委派，這些人員全部歸集團直接領導，用人單位有權對其工作情況進行監督，考核與任免則由集團母公司全權負責。此外，子公司的會計人員全部由集團財務部門負責統一管理、指導和培訓，各個子公司的財務負責人以及會計人員的監督考核工作也均由集團母公司財務部統一負責。
2.提高財務人員綜合素質
企業集團可以通過實行外部引進和內部人才培養相結合的方式，來提高財務人員的整體素質。財務管理人員應具備以下素質：其一，道德素質。由于財務管理人員的工作性質決定了其必須具備良好的道德素質和工作作風，工作中要實事求是、遵紀守法，嚴格按照規章制度辦事，不違反法律法規，廉潔奉公，堅持原則，認真做好本職工作；其二，誠信素質。一名優秀的財務管理人員應當具備誠信素質，要忠于上級和董事會的決議，工作中要以企業利益為出發點，嚴格保守商業秘密；對待下屬要以理服人，對待同事要團結友愛；要客觀誠信地反映各種數據，誠信納稅；其三，業務素質。過硬的業務素質是財務管理人員開展工作的保障，由于財務工作的專業性較強，所以財務管理人員必須具備一定的專業知識和業務技能，這樣才能勝任企業的理財工作。
3.建設集團財務文化
企業集團的財務文化是帶有財務特色的價值取向、思想意識、行為方式、精神作風等因素的總和。其中精神文化是財務文化的核心，它包含了財務精神、價值觀以及財務人員的心理素質、作風和信念，集團在進行財務文化建設時，應當將重點放在財務精神的描述上，這樣更容易被員工認可和接受。在推進集團財務文化建設時，應當遵循專業化、不沖突的原則，并充分體現財務專業所應有的特色，同時，應當按照集團公司的實際情況和經營特點對財務文化進行細分，并采取相應的傳播形式，如報告會、企業內部網站、競賽等對財務文化進行傳播，領導則應當起好積極的示范作用，通過領導以身作則，成為財務人員遵守財務文化的表率。此外，還應發揮出榜樣示范作用，挑選優秀的典型人物，宣揚他們的思想觀念，借此來感染更多的員工。
四、結論
在企業集團內外部經營環境不斷變化的形勢下，為了使企業集團始終保持市場競爭優勢，企業集團必須明確財務管控在企業集團管理中的核心地位。在此基礎之上，確定企業集團財務管控的目標，并根據自身發展情況合理選擇財務管控模式，不斷完善財務管控體系和相關配套措施，提高財務管控能力，使財務管控服務于企業集團戰略發展目標的實現。
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第8篇：財務管控目標范文
關鍵詞：體制改革 機場集團 財務管控
集團公司財務管控是集團管控的核心組成部分，是管控體系中極其重要的手段。隨著近幾年大型機場企業集團的迅速發展和擴張，過去的管理模式已不能適應集中化管理的要求，集團財務管控普遍出現了“集而不團”、“管而不控”的現象。如何提高集團財務管控能力，實現集團企業的協同效應，避免出現由于分子公司片面追求自身利益而形成“1+1
1、我國機場集團公司運營概況
自2002年開始，隨著機場屬地化改革的全面開展，以及近年來民航業戰略性的提升，各地機場紛紛組建集團公司以加強對區域內各個機場企業的管理。中國內陸逐步形成以首都、上海、廣東、云南、海航、西部為主要機場管理集團的產業集團管理模式。
2、集團公司財務管控理論
企業集團公司財務管理體制，是指在企業集團總體管理框架內，為實現集團戰略目標而設計的財務管理模式、組織結構設置以及組織分工等要素的有機體。財務管理體制的核心在于對財務管理模式的選擇，目前常見的財務管理模式有三種：
2.1、集權型財務管理模式
集權式財務管理是指集團的各種財務決策權均集中于集團內部的經營和財務，集團下屬企業只負責短期財務規劃和日常經營管理。模式的主要優點是利于提高集團總部的財務管控力度，降低財務風險和行政管理成本，提高預算的管控效果。
2.2、分權型財務管理模式
分權型財務管理模式是指集團總部僅保留重大經營及財務事項的決策權和審批權，日常經營及財務事項的決策權和管理權下放到各二級管理機構。其主要優點有：決策機構與市場緊密接軌，有利于應付復雜多變的市場環境，決策效率較高；同時，賦予二級管理機構一定的財務管理權限，有利于調動二級管理機構工作的積極性和主動性。
2.3、混合型財務管理模式
混合型財務管理模式是介于上述管理模式之間的一種管理模式，這種管理模式力圖在集權與分權、約束與激勵之間找到一個理想的平衡點。混合型財務管理模式應用的好，在保證集團總部管控力度的同時，可有效調動二級管理機構的積極性和創造性，有效防范經營的財務風險。
3、機場集團公司財務管理特點
3.1.財務管理目標雙重化
一般而言，企業集團管理應以價值最大化為目標，但在國內機場屬地化改革的背景下，由于機場在公共安全領域具有極為特殊的地位，機場安全性事件對社會影響程度的影響范圍尤為深遠，因此，與一般的企業集團相比，機場集團財務管理呈現出目標多樣化的特點：一是企業價值最大化目標，二是由機場安全重要性決定的保障公共安全目標。
3.2.財務管理主體性質多元化。機場集團是以產權關系為紐帶而形成的跨行業管理主體，管理主體的多樣化決定了財務管理主體的性質也必然多樣化。一般而言，機場集團財務管理主體會涉及到民航業、商業、賓館餐飲業，有些機場集團的財務管理主體還會涉及到旅游、綠化、工程建設、設備維修、地面交通、廣告等業務。
3.3.關聯交易經常化。關聯交易是指在關聯企業之間發生的轉移資源和義務的事項。企業集團內部母子公司之間、由母公司控制的子公司、合營企業、聯營企業之間等都會或多或少地發生關聯交易。多數關聯交易采取的是協議定價原則，交易價格的高低在一定程度上取決于企業集團的需要，使利潤得以在各公司之間選擇。
4、機場集團財務管理體制建議
4.1.制定統一的財務管理制度，實現集團財務活動規范化。
“沒有規矩，不成方圓”，統一有效的財務管理制度是集團公司健康運營的基礎。集團總部應根據企業的實際情況和經營特點，制定統一的財務管理制度，規范子公司重要財務決策的審批程序，實現對子公司的集權管理。集團統一的財務管理制度重要包括建立統一的集團內部會計核算制度和同一段會計報告制度，其目的是為了保證各子公司財務信息的高度可比，便于匯總和集權管理。
4.2.構建財務信息系統中心，支持集團財務管理職能提升。
通過構建全集團統一的財務信息系統，加速集團信息集成和傳導是全面加強和提升集團財務管理工作的前提。由于國內機場集團組建時間較晚，集團下屬許多企業尚使用不同版本的會計核算和管理信息系統，存在信息傳遞速度慢，風險管控滯后，信息無法有效集成等諸多問題。而建立統一的核心財務信息系統，在實現集團核算一體化，標準化財務數據，加速信息集成、傳導的同時，也有利于集團總部對下屬企業經營狀況和財務數據的監督。
4.3.建立全面預算管理中心，提高集團財務管控能力。
全面預算是指企業戰略指導下，為合理利用企業資源，提高經濟效益，而對企業生產、銷售及財務等各個環節進行的統籌安排的先進管理手段。機場集團要以全面預算為抓手，對下屬二級管理機構加強計劃指導，合理配置內部資源，量化各級管理機構經營目標，規范內部控制流程，準確評價經營成果，實現機場總體效益最大化。
4.4.組建集團資金結算中心，實現資金的集約化管理。
作為企業經營管理的核心資源之一，資金的集中管理可以有效提升企業的管理水平，增強企業的競爭能力，保證生產企業經營資金的有序供應，有效監控資金運行，達到資本運營的最佳效果，實現企業經濟效益最大化。同時有利于提高資金使用效率、降低資金使用成本、降低經營風險。
5、結論
構建科學有效的集團財務管控體系，是集團戰略目標得以實現的有力保障和必要條件。民航機場集團運營中傳統的“重安全，輕效益”的現象還時有發生，機場集團應努力探尋適合自身發展特點的財務體制，促進機場行業平穩、快速的發展。
參考文獻：
第9篇：財務管控目標范文
【關鍵詞】醫院管理 財務管理 財務特性
前言
醫院是我國醫療衛生服務體系全面建設中一個非常重要的組成部分，從性質上來說，醫院具有社會公益性質，是保障國內居民醫療衛生服務權益的重要組成。醫院的發展既要兼顧自身合法經濟利益的最大化，同時也要最大限度發揮社會公共服務作用，因此醫院必須不斷努力提升自己的財務管理工作質量，這樣才能真正實現經濟效益與社會效益的雙贏，才能在為患者提供更優質服務的基礎之上獲得自身的健康穩定發展。
1.醫院財務管理特性分析
醫院財務管理工作與普通生產經營性企業在許多方面存在區別，這些區別與特性的產生都與醫院工作實際和發展規劃息息相關。所以加強醫院財務管理工作質量的前提就是要切實把握醫院財務管理特點，從而有的放矢的進行措施研究與指定。
1.1管理目標特點
醫院是為患者提供更為優質的醫療衛生服務的具有社會公益性質的組織機構，醫院的發展不同于普通企業可以不斷擴大市場、擴大投資來獲取更多經濟效益。醫院的發展必須具有針對性與指向性，尤其是對于規模中小的醫院而言，發展的指向性對于醫院長遠發展尤為重要。醫院發展不能一味的追求做大做強，應該加強財力、物力、人力的集中而發展特色專業，這樣才能保證醫院能夠擁有自己的拳頭服務項目，從而提升在某個領域的專業水平以獲得市場及患者的高度認同。所以在這種情況下，醫院財務管理也就具有了專項性、指向性的管理特點。
1.2成本管理特點
醫院的成本管理項目非常復雜，不僅有日常辦公成本核算、人員成本核算，普通機械使用、管理成本核算等，同時還需要對病種治療成本進行核算，對醫療項目規劃及流程進行成本核算及管理。因此這就讓醫院財務管理工作變得更為繁雜且具有極強的專業性與嚴謹性。
1.3資金管理特點
醫院的資金來源不僅有經營運作所帶來的社會收益，同時也有當地財政部門及政府的專項撥款，因此對于資金而言，醫院比一般生產經營性企業顯得更為充裕。但是由于醫院在經營運作過程中所涉及到的項目與內容也非常之多，所以加強流動資金的周轉效率，更充分的利用充足資金實現經濟價值提升，加強多各環節的成本管控，進一步降低無謂消耗也是醫院財務管理工作的特點之一。
2.提升醫院財務管理工作質量的思考
從上面的分析我們可以看出，醫院財務管理工作比普通生產經營性企業的財務管理工作具有更多特殊性與自身特點，因此我們必須從這些特性出發，有的放矢的禁行措施研究，同時通過加強其他方面的工作質量，來實現醫院財務管理工作成效的全面提升。
2.1有效確定管理目標
醫院財務管理工作的目標必須與醫院總體發展目標相一致，這樣才能通過財務工作有效管理來促進醫院的長遠健康發展。因此財務管理目標的制定也必須建立在醫院特色化發展、專門化發展的基礎之上。根據醫院做精做專的發展目標，財務管理也要加強日常工作中對醫院可能出現的大齊全傾向進行及時調整與控制，要加強對專項業務發展工作的關注力度，要加強對各種醫療服務環節的介入程度，從而更為有效的進行會計信息與財務數據的收集，努力提供有利于醫院專門化發展規劃的科學決策依據，增強醫院管理者對市場變化發展的掌控力度，從而幫助醫院獲得長足發展。
2.2加強成本管控
醫院財務管理工作在成本控制核算方面會涉及到更多項目與具體內容，不僅包括日常耗材的成本管控、醫療機械的成本管控、人員人工的成本管控，同時還要進行醫療項目的成本管控、藥品使用的成本管控等。因此必須進一步加強對市場的有效分析研究，為醫院的成本管控制定更為合適的目標成本，要加強對醫療服務項目設計的成本管控，因為醫療服務項目作為醫院日常運作的最重要組成部分，在成本管控工作中也占據著非常大的比例。在成本管控目標與具體管控制度制定之后，還要加強目標落實、責任到位與進行相應的成本管控考核目標的工作，從而切實提升醫院的成本管控總體質量。
2.3加強資金管理
醫院的資金來源渠道較多，有當地政府專門撥款、有醫院的自主經營，同時還有許多社會捐助。但是現金流比較充分就更需要加強對資金的有效管理。要加強對各種項目有效運營的監管力度，要增加資產耗費的控制力度，同時有效保障醫院資產在管理與使用上的安全性與可靠性。同時針對現金流比較充裕的問題，資金管理更需要加強對這方面的工作研究力度，要提升對現金流的使用效率，提升對市場上中短期理財產品的了解與認識程度，通過合理利用現金流的周轉時間差來為醫院獲得更多合理化經濟收益，讓資金最大限度保值增值，確保所有資金都能夠滿負荷高速運轉。此外在內部控制方面也要進行制度建設的進一步加強，落實資金管理的問責制度，確保資金的安全合理使用。
3.結束語
加強財務工作對醫院綜合運作的分析與把關，要增強財務報告制度落實力度，同時根據醫院財務運作特點增加專門化的數據分析項目，如財務分析、投資分析、醫療項目成效分析、藥品使用分析等等，從而為醫院有效運作、財務風險有效防范等提供更為科學的管理控制依據。
加強內部審計制度建設，內部審計是提升醫院財務管理工作水平的重要保障，內部審計機構的設置、人員安排以及具體工作的規劃與實施也都要與醫院財務管理工作特點相適應，同時根據內部審計工作具體內容制定出與之相適應的績效考評標準與體系，從而進一步提升醫院財務管理工作的針對性與專業化。
總之，在操作層面上采用切實有效的舉措不斷重視和加強財務管理，將有利于完善醫院的內部管理制度，從而使醫院在激烈的醫療市場競爭中健康、穩步發展，為社會做出更大的貢獻。
參考文獻：
[1]楊漢明.《淺析知識經濟與財務管理創新》，財會月刊，2011年第8期
