部門的考核制度精選(九篇)

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第1篇：部門的考核制度范文

績效考核是一項系統工程，涉及到戰略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等多方面的內容。好的績效考核制度可以客觀公正評價員工的工作業績、工作能力及工作態度，促使員工不斷提高工作績效和自身能力，提升企業的整體運行效率和經濟效益。

銷售員績效考核制度專輯，是集銷售分公司考核制度以及與銷售相關的各部門績效考核制度為一體的，針對銷售經理業務人員的績效考核制度匯編。對從事銷售工作的人來說是篇不可多得參考資料。

銷售員績效考核制度專輯概括了銷售部績效考核制度。促銷部績效考核制度。售后服務部績效考核制度等多部門銷售績效考核制度，不管您是導購部經理。渠道部經理還是客戶部經理都能找到適合本部門的績效考核制度。

1考核依據：本公司績效考核每月一次。是建立在日常工作業績和協調合作的基礎上考核。由部門經理考核。

2.人力資源部負責員工的考評審查工作。負責考核結果的統一匯總并歸檔，做好績效考核結果的宣布和獎罰……

3.業務人員績效考核表：（滿分100分）

A：銷量目標達成率：（ 50分）

本月實際銷售量

銷量目標達成率= 完成10%以下得0分。10%得5分，每增加10個百分點加5分。四舍五入。

本月銷售目標

B：資金回收率：（15分）

本月實際總收款

資金回收率= 完成70%以下得0分。70%得5分，每增加10個百分點加5分。四舍五入。不封頂。

本月應收款

C：銷售成本率：（10分）

銷售差旅費招待費車費等費用

銷售成本率= 達0.6%得10分。每升0.05點扣2分。四舍五入。扣完為止。

本月實際銷售額

D：名片上交和新客戶開發成功率：（10分）

名片上交：5分

市場維護部門：新客戶的開發登記每月4家。每差一家扣1.5分。扣完為止。

市場開發部門：新客戶的開發，每個月要上繳8家客戶資料，每差一家扣0.7分，扣完為止。

新客戶開發成功率：5分

市場維護部門：指標是1家/3月（3個月內，該客戶連續下單3次，每次達1000元以上算成功開發。）

市場開發部門：指標是1家/2月（2個月內。該客戶連續下單2次。每次達1000元以上算成功開發。）

多開發成功一家獎勵10分。在考核中，開發客戶空間的月，考核得滿分。

E：報表和工作計劃：5分）

業務員每日要填寫客戶拜訪表和每周的工作計劃表。在早會上對前天工作要總結，每日的工作要有計劃。對自己解決不了的問題馬上反映給部門經理。表格填寫不完整，不明確。工作計劃和總結不合理，問題反映不及時的，每項扣2分。

F：配合態度：（5分）

業務員應該很有責任心的。積極的配合相關部門和部門經理的工作。維護自己的團隊合作的精神，由部門經理根據該業務員的平時表現，公平，合理的打分。

G：客戶投訴：（5分）

業務員要努力的維護好客戶，做好客情關系。如果有客戶投訴該員工一次，扣5分。

4. 績效考核結果 ：（本考核也作為員工職位提升的依據）

月考核結果等級劃分和獎金對應：

成績按照高低分：一等員工 1名 紅包獎勵100元 且授予最佳銷售員獎的紅旗

分數最后第一名的罰100元

5.業務員若對績效考核結果有任何的疑義，均有權向績效考核小組或人力資源部反映。績效考核小組或人力資源部在接到職員投訴后，將按程序給予調查澄清。

第2篇：部門的考核制度范文

摘要：為了實現企業的長遠發展，績效考核已經成為企業人力資源管理中的重要手段，通過績效考核，不僅能夠提高員工的工作效率，對員工的整體工作素質也有促進作用，與此同時，還能夠優化企業內部的人員結構，為企業尋求更大的發展。本文對我國當前企業人力資源管理中績效考核制度進行研究，探討能夠實現企業可持續發展的績效考核制度。

 

關鍵詞：績效考核 企業 人力資源管理 應用分析

企業的績效考核體系與企業的長遠發展息息相關，良好的企業績效考核制度能夠幫助企業選才、用才，從而幫助企業實現可持續發展。當前，我國的很多企業已經開始采用績效考核的制度對員工的工作進行考核，不僅提高了工作效率，也挖掘了員工的潛能，增強了企業的核心競爭力。

 

一、企業人力資源管理中績效考核的內容

1.績效考核的概念。績效考核是企業人力資源管理系統中最重要的一個環節，是評定員工及企業工作績效的方法，績效考核的結果可以為人力資源管理部門選人、用人提供一個客觀的測評結果。隨著當代企業經營管理理念的不斷發展，績效考核制度也在不斷變化，它目前已經成為企業引導員工進步的一種工具，更有利于企業發展目標的實現。

 

2.績效考核的方法。績效考核的方法直接影響著績效考核制度的公平與否以及績效考核的結果，因此，績效考核的方法一定要具有信度和效度，并且要被員工所接受。當前企業績效考核的方法主要有三種：等級評估、目標管理以及360度考核方法。其中等級評估是將工作分為不同的模塊，分別規定每個模塊的工作標準，依據這個標準評估員工達到了某個等級，這也是目前企業中最常用的評估方法。目標管理，很明顯的，它就是將各項工作都制定一個最終目標，然后通過一系列的方法使員工達到這個目標，這種方法能夠促進員工的努力進取。360度考核方法是當前企業中最為全面的考核方法，它主要是通過企業各級領導對員工的考評與評價，從不同的角度對員工進行全方位的了解測評，使員工清楚自己的優缺點，從而能更好地完善自己。

 

二、當前企業績效考核體系中存在的問題

績效考核制度，是國內企業近幾年剛剛實行的績效制度，因此，在績效考核的具體實施方法上還存在一定的問題。

1.考核更加形式化。由于國內企業對績效考核的認識還不明確，有些考核人就認為績效考核不過是一種形式而已，并沒有真正地去實施績效考核、管理，也因此導致了績效考核制度沒有真正地對企業發展發揮作用。有些企業的績效考核也只是通過一張考核表進行的，缺乏量化的考核制度，不利于企業人力資源管理部門對人才的挖掘。

 

2.考核指標不易于操作。目前，我國的大部分企業都是在“德、能、勤、績”四個方面對員工進行考核，但是企業并沒有制定明確的目標來約束員工，這也使得很多員工對這種標準模棱兩可、認識不清，甚至于企業根本就不知道自己的考核指標，這種可操作性差的考核指標不利于客觀評價員工工作績效，也就削弱了績效考核的功能。

 

3.考核結果主觀化。當前，國內的很多企業的績效考核制度并不客觀，而是科室之間的互相評選，這樣也導致了“作弊”現象的發生，這不僅不利于客觀、準確地認識員工，還可能打消員工的積極性，不利于企業和員工的長足發展。因此，企業對待績效考核一定要認真負責，保證績效考核的公平性、客觀性，這樣才能起到績效考核真正的作用。

 

三、加強企業績效考核制度的具體措施

1.明確考核職責，加強績效考核的執行。當前企業績效考核的形式化，歸根結底還是因為企業人力資源部門對績效考核的認識不清晰。因此，想要加強績效考核制度，首先要加強企業人力資源部門對績效考核職責的認識、明確，處理好績效考核中主體、客體的關系，從而積極推動企業績效考核制度的執行。

 

2.制定科學、規范的績效考核體系。為了加強企業績效考核制度的施行效果，企業人力資源管理部門可以根據企業的具體情況，制定科學、規范的績效考核制度，對不同崗位的員工采取不同的考核制度，這樣能使得績效考核更加客觀，更能真實反映員工的工作質量。例如，對企業某車間的績效考核制度，可以制定一月內完成的總量、合格率等進行考核，更加客觀地了解員工的工作狀態。

 

3.客觀、真實地對績效考核結果進行整合。績效考核結果的主觀化，喪失了績效考核的作用，也不利于員工的工作情緒，會大大降低員工的工作效率。因此，人力資源管理部門應該客觀、真實地對績效考核進行整合，真實反映員工的工作情況，避免徇私舞弊現象的發生，從而提高員工的工作熱情，增強他們的工作效率。

 

總而言之，企業人力資源管理中績效考核制度的應用能夠提升企業的用人制度，使企業的人才得到合理的安置，能夠有效增強員工的工作效率，有利于企業的長遠發展。

參考文獻

第3篇：部門的考核制度范文

【關鍵詞】 高職院校;責任考核;目標管理;實踐探索;建議

目前不少高職院校采用了目標責任考核制度，部門目標責任考核制度的依據是目標管理理論。在目標管理受到高校的廣泛關注下，目標管理制度也越來越被更多的高校所采用。本文擬就此作一梳理和探討。

一、對高校目標管理制度的基本認識

目標管理理論是由現代管理大師、美籍奧地利管理學家彼得?德魯克首先提出的概念，并逐步形成為系統的理論體系。盡管德魯克的理論主要是對針對企業而言的，但把這一科學的管理模式引入到高校管理中，已經被眾多高校的實踐證實，它是提高高校管理水平的一項重要手段。

所謂高校的目標管理，就是以學校發展規劃目標為向導，確定各部門的分目標。部門積極主動、自我控制，各自為承諾的分目標而奮斗，從而使院校的總目標得以實現。

高校目標管理基本的工作環節和內容：一是科學制定考核目標，二是合理制定考核指標，三是有效實施過程監控，四是客觀公正實施考核，五是總結反饋考核結果。

相對于傳統的管理方法，高校目標管理的主要意義在于：一是成為了高校管理體制改革的重要途徑，更新了管理理念，豐富了管理手段，進一步實現了學校管理工作的科學化、規范化和制度化;二是促進了學校管理重心的下移，實現了學校宏觀調控與各部門的自主管理相結合，提高了各部門工作的積極性和主動性;三是通過目標任務的逐層分解，使個人目標、部門目標和學校總目標融為一體，強調全員參與，使“人本管理”得以體現。

二、高職院校實施部門目標責任考核制度的基本情況、實施效果與存在問題

1、基本情況

高職院校目前實施部門目標責任考核制度主要包含四個相互依存的環節，一是目標責任的制定，二是目標任務的實施，三是目標的責任考核，四是考核結果的運用。

目標責任的制定主要包括兩個方面，一是制定年度總體目標，即制定黨政年度要點，明確遠景目標和近期目標。二是制定并下達各部門的目標責任考核指標。“指標”分為共性任務考核指標和職能任務考核指標，前者由院校根據全年任務統一制定，后者由各系（處室）依據自身實際，以黨政年度要點為依據，將涉及的年度任務進一步細化，通過一定形式的協商、溝通，形成部門任務考核指標，統一下達。

2、實施效果

（1）各院校高度重視。部門目標責任考核制度是許多高職院校實行的一項全校性的管理模式，各項指標逐年得到完善和優化。

（2）各部門能夠正確對待，并認真梳理、擬定相關任務指標。在指標的落實過程中，各部門責任明確并相互協作，發揮了 “有旗必奪”的精神，營造了“比學趕超”的氛圍。

（3）注重年度重點工作的謀劃與落實。各院校年度總體目標能夠緊密結合學院的“十二五”規劃和當前的主要任務，基本做到了任務明確，目標準確。近幾年來，學院將示范項目建設和新校區建設、人才培養、師資隊伍建設，以及招生就業等方面作為學院的重點任務重點抓，取得了突出成績，有力地促進了高職院校的內涵式發展。

3、存在的問題

參照高校目標管理體系，總結來看，現行的部門目標責任考核制度存在以下幾個方面的問題。

一是“部門任務考核指標”缺乏有效的論證，各部門的目標任務“松緊”不一。

二是“部門任務考核指標”下達后，各部門并沒有進行進一步的量化和細化，將任務指標逐級分解到教職員工，使得目標管理的 “全員參與”性不強。

三是目標任務的實施缺乏有效的過程監控，各職能部門還要進一步完善相關的過程監控體系，加強平時工作的監控。

四是院校兩級管理體系建設還不完善，教學系的“責、權、利”還不盡統一。

五是忽略了向部門進行考核結果的有效反饋，目標管理的診斷、改進功能沒有發揮。

六是考核結果的運用不夠。考核的獎懲是目標管理的輔助手段和長效機制，只獎不懲，會淡化責任，只懲不獎，會淡化激情。

三、繼續深化目標管理，全面推進高職院校內涵式發展的對策建議

實施目標管理，是高校應對高等教育發展形勢的需要，也是構建現代大學制度，激發和調動學院辦學的積極性，進一步提高辦學質量和辦學效益，全面推進院校內涵式發展的需要。

通過對高校目標管理理論的認識與研究，現行的部門目標責任考核制度需要強化以下五個方面的工作。

一是對目前實施的部門目標責任考核制度的方案與體系作進一步研究和論證。“考核指標”由院校統一制定，再與部門進行溝通、協調，保證“考核指標”的合理性（通過努力可以達到）。此外，還要善于借鑒其他高校的經驗與做法，使這個制度更加完善。

二是將目標管理考核制度從院系（處室）兩級擴展到院、系（處室）和全員三級。要更新觀念、加強宣傳，使得“實施目標管理是提升學校核心競爭力，建設特色鮮明的高水平大學”要成為廣大教職工的廣泛共識。

三是加強平時的監控。要高度重視目標管理過程的信息收集整理、咨詢答疑解惑和指導。要建立及時有效的信息控制系統，靈敏、及時、有效上傳下達信息，提高院校管理決策和處置問題的科學性和有效性。

四是繼續深入探索 “兩級管理”模式，進一步完善目標管理體系。通過深化“二級管理”，發揮好系部在教學管理、專業建設、招生就業、師資建設、產學研等方面的主導作用，進一步明確系部的“責、權、利”，不斷強化院校目標管理。同時，通過實施學院目標管理，能夠促進院校的管理重心下移，把“它控”變為“自控”，有利于 “二級管理”模式的進一步深化。

五是進一步加強考核結果的運用。考核是管理的指揮棒，要建立目標考核反饋機制，一是向部門反饋考核結果，二是指出改進的方向，三是兌現考核獎懲。

總之，繼續深入實施目標管理，必將為院校各部門的工作注入活力，為高職院校的發展注入活力，必將成為院校內涵建設的堅強推力。

【參考文獻】

[1] 池臨封，劉繼榮.目標管理：高校崗位聘任制深化改革的思路與方法[J].高等農業教育，200l（l0）.

[2] 付小平.高校目標管理的探索和實踐[J].管理觀察，2009（17）.

[3] 曾燕平.學校目標管理的有效控制[J].教育科研論壇，2009（07）.

[4] 劉波.高等學校目標管理淺析[J].大學教育，2013（2）.

[5] 唐秀麗.高校目標管理研究初探[J].教育研究與實驗，2013（3）.

第4篇：部門的考核制度范文

一、目的

為完善公司績效考核制度，建立有效、合理、健全的激勵機制，提高部門之間以及部門內部的配合與協作能力，提升團隊凝聚力，特制訂本制度。

二、適用范圍

1、適用于公司所有職能部門;

2、新成立的部門同樣適用規則，具體考核指標根據性質另訂。

三、考核周期

具體周期細則參考SYS 【2020】001文《年度考核制度》執行。

四、考核指標

詳見附表1～附表3。

五、考核說明

1、部門績效考核以單獨的職能部門作為單位進行考評，列為績效考核必考項目之一，占半年度績效考核權重的30%;

2、考核內容主要包括工作業績、團隊協作、工作態度等三方面，所占權重分別為：70%、15%、15%;

3、考評人組成為本部門、總經辦、其他部門(取2個)三類，所占權重分別為20%、30%、25%(×2)。主要由部門第一負責人執行考評，部門職員有發言權與建議權;

4、考核標準及分數：每項最高分為權重欄中相對應的百分比所對應的數值，按實計分;

5、行政人事部、財務部、材料設備部、策劃部、預算部等部門為職能型部門;綜合管理部、開發部、工程部等為技術型部門;營銷部、招商部等為業績型部門;運營部、客服部為服務型部門;

6、根據責任自律原則，考評部門必須在責任基礎上自律，對考評結果承擔責任。被考核部門有權了解評價的依據和結果，并有權向總經辦進行申訴;

7、以公平、公正、客觀為原則，各部門應根據考核的標準與要求，實事求是，公正客觀的對被考核部門做出恰如其分的評價;

8、其他打分細則可參考JG—HRD SYS 【2020】001文《年度考核制度》執行。

六、附則

1、本制度于2020年3月1日起正式實施;

2、考核內容及規則將根據企業的發展適時進行必要的調整與修訂，職員可向行政人事部提出建議或意見;

第5篇：部門的考核制度范文

1電力企業知識管理現狀

從企業層面講，企業在進行知識管理時，對自身知識管理水平現狀缺少明確認知，不清楚組織內部是否已做好準備，或者實施知識管理后，沒有明確的效果評價機制和標準或者是執行了錯誤的評估過程，使得項目流于形式。此外，企業的管理者和員工都對知識管理缺乏深刻的理解，僅僅把知識作為知識管理的研究對象，而忽視了與知識密切相關的企業自身的環境因素在其中發揮的重要作用。從員工層面講，在不同員工的頭腦中存在大量的隱性知識、經驗，沒有得到推廣，一旦員工流動，公司的智力資產就會流失。同時，員工對跨部門的知識交流、共享缺乏足夠的重視，這也從一定程度上反映了知識管理體系的不完善、缺少激勵員工知識共享的制度。

2企業建立知識管理考核和激勵制度的意義

促進企業發展的知識存在于全體員工之中，但如果知識管理缺乏制度，這些知識就是零散的、未共享的、易流失的。因而，知識管理需要制度，制度是知識管理不可缺少的保障。有了制度保障不僅使得知識管理更加規范化，也可以降低企業的知識管理成本，同時減少信息的不確定性和管理的松散性，更好地提升企業管理水平，間接地促進企業價值的增長。鑒于企業知識管理的管理范圍廣、涉及面大，要想真正在企業內部實施知識管理需要企業改良或營造制度環境。在這種環境的存在作為保障的前提下，知識管理才能真正實現“開花結果”。從國外的知識管理實踐中，也可以看到制定恰當的管理制度在企業知識管理實踐中的重要作用。企業內部的管理制度與知識管理的相關內容主要包括，知識管理流程運行制度以及知識管理考核激勵制度。知識管理的考核和激勵制度是相輔相成的。在所有知識管理的相關制度中，恰當的制度考核和激勵機制是至關重要的，可以從側面對組織人員起到激勵作用。

3如何從考核和激勵制度的建設中推動企業知識管理

企業可以從知識管理制度的角度，通過評價自身的知識管理制度狀況，來明確其知識管理的程度，從而恰當把握實施知識管理考核和激勵制度的時機和重點方向，這樣一來，企業從何處著手知識管理實踐就變得具有可操作性。具體而言，包括以下兩個方面的制度建設。

3.1考核制度

知識管理的考核制度是實施知識管理的一個重要的措施，考核制度的實行，能以較為公平的形式進行員工的考核，同時，以量化的形式進行展示知識管理的活動，對激勵機制的實行起到啟動的作用。3.1.1知識管理考核的分類知識管理考核可分為任務型考核、定量考核和定性考核三種模式。任務型考核指的是對各部門所承擔的和知識管理相關的工作任務的成果考核。對于任務型的考核，主要沿用現有的業績考核制度，通過將該項考核列入到部門的年度績效考核指標中去，并分解到個人，同時，分解成不同的績效指標進行考核。定量考核和定性考核都屬于知識貢獻度的考核：定量考核指的是在工作任務之外，對員工日常行為中所體現的知識貢獻度的定量考核，主要通過員工對知識共享活動的參與情況來考核，采用KPI和積分制度共同來進行考核；定性考核指的是對那些難以定量考核的、員工日常行為中所反映的知識貢獻行為的定性評價，通過對部門管理人員的知識貢獻度的行為能力考核指標，對員工的知識貢獻度的行為能力及知識內容質量等方面的考核。3.1.2知識共享考核制度具體實施的兩條路徑對電力企業知識共享的考核制度的具體實施，可以分為兩條路線進行，任務型考核和知識共享的考核。任務型考核中以關鍵指標為主進行考核，KPI能有效反應公司知識管理現狀，并能以量化的形式激勵員工進行知識管理。對于知識共享的定性定量考核主要以積分制度的形式體現。通過積分制度進行知識貢獻的統計，以可量化并直觀的方式進行評價知識共享的數量和質量的評價，鼓勵員工進行知識共享，并注重共享知識的性質與重要性。

3.2激勵制度

知識管理的激勵機制是知識管理實施的另一個重要的措施，與考核制度相輔相成，相互促進，知識管理的激勵機制是考核制度的結果，同時又能促進考核制度的實行，激勵機制能推動知識管理的工作策略實施，激勵員工進行知識共享。3.2.1激勵制度的分類對員工的激勵措施可以從兩個維度開展，即正向—反向激勵維度和物質—精神激勵維度。正向激勵主要指對員工形成獎勵性的激勵，反向激勵是對員工形成懲罰性的激勵；物質激勵指形成的物質獎勵，精神激勵是榮譽精神的激勵。正向激勵和精神激勵相結合主要有成就激勵、能力激勵和榮譽獎勵等措施。成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內容。根據作用不同，我們可以把成就激勵分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、目標激勵和理想激勵五個方面。能力激勵是指員工為了讓自己將來工作得更好，每個人都有發展自己能力的需求。我們可以通過培訓激勵，培訓激勵對青年人尤為有效。通過培訓，可以提高員工實現目標的能力，為承擔更大的責任、更富挑戰性的工作及提升到更重要的崗位創造條件。榮譽激勵是指對于積極參與到知識共享工作中的員工，達到一定量的時候，可獲得相應的榮譽。反向激勵和物質激勵相結合形成了罰錢、扣減獎金等措施，通過實質性的懲罰，使懲罰有形化，通過實質性的措施使知識共享活動能有序進行。反向激勵和精神激勵相結合，形成懲罰告示、警告通報等措施，能有效地使員工重視知識管理工作。正向激勵和反向激勵都是必要而有效的，不僅作用于當事人。而且會間接地影響周圍其他人。在實際的激勵機制設計中，應以正向激勵為主，反向激勵為輔，共同促進員工進行知識共享。物質激勵是基礎，精神激勵是根本。在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。物質與精神激勵并重的方式進行設計知識共享的人力資源策略，能提供員工進行知識共享的積極性。3.2.2知識管理激勵制度設計與實施的三個步驟為促進知識在個體、團隊、組織層面的共享，制定企業的人力資源管理應采取的激勵策略，包括如何建立一個重疊的組織結構、知識型員工的甄選、員工知識共享的引導、知識績效測評體系建立以及評定員工申報的知識共享成果的方法等。對于知識管理的激勵制度的設計與實施，具體可以分為以下三個步驟：首先，對公司現有的關于知識共享的激勵機制分析；其次，對知識共享激勵原則進行設計，包括符合公司戰略原則、主動共享原則等；最后，結合現有激勵制度和激勵原則設計出知識型員工的激勵策略。

3.3考核制度與激勵機制相結合的兩大具體實施策略

電力企業知識共享激勵機制的具體實施，結合公司現有激勵環境，可設計以下激勵策略：對于任務型考核主要采取關鍵指標的考核方式，給予考核性激勵措施；對于知識貢獻的考核主要采取積分制度進行體現，給予獎勵性激勵措施。具體可以分為以下兩條路線進行(見圖1)。在任務型考核路線中，主要由任務型考核和任務型獎勵兩個部分組成。將考核結果納入年度績效考核指標，將與業務運作過程中相關的知識表現考核結果計入年度績效考核指標，成為員工績效的一部分，影響員工日后的職業生涯發展，這樣對員工也是一種激勵。對于任務型考核可以分正反兩面進行獎勵，通過明確企業內各崗位員工的知識管理的具體要求，對員工進行知識管理完成情況的定期考核，激勵先進、懲罰落后，促進員工觀念和行為的轉變，建立相應提升員工知識水平的機制。正向激勵的措施可以集中在對員工的獎勵型措施上，通過完成年度指標程度進行相應的激勵措施制定。反向激勵的措施主要有警告燈措施，如，在業務流程工作中，出現沒有按規定進行文檔歸集和記錄前3次，或在知識性考核中未首次達標者，給予適當的口頭性的提示和書面性的通知；超過3次未按規定進行知識歸集及二次知識考核未達標者，給予黃牌警告，以此類推。在知識共享的考核路線中，主要由知識共享的積分制度和獎勵型激勵兩個部分組成。將知識共享的定性考核和定量考核納入知識共享的積分制度中進行體現，根據積分對員工進行獎勵型激勵，有利于知識共享的發展。經過員工每年的知識共享積分統計，對積極參與知識共享的員工進行獎勵型激勵，可分為部門獎勵和個人獎勵兩方面。對公司不同層次的群體制定相應的知識貢獻積分統計并獎勵，如各專業部門一年完成1000個積分，部門可以獎勵部門費用30元等激勵；對知識貢獻突出表現的個人，可以注重精神獎勵，進行“知識之星”稱號獎勵，鼓勵優秀個人成為企業內訓師進行內訓課程開發，適當獎勵獎金等方式進行知識共享激勵。

4結語

第6篇：部門的考核制度范文

一、內部組織單元業績考核指標的設計原則

企業內部組織單元業績考核是為了滿足企業內部管理和控制的需要，按時間進度對內部組織單元任務完成情況進行分析，發現問題，糾正偏差，改進工作，確保企業整體戰略任務的順利完成。內部組織單元考核關系到內部組織單元各成員的收入、獎懲及升遷，具有層次性和相對性特點。從某種意義上說，考核制度是一種游戲規則，企業必須根據自身特點和戰略目標來設計考核制度。內部組織單元考核指標的設計應遵循以下原則：

（一）重要性原則 重要性原則要求考核指標設計時，應根據考核重點確定各項指標的權重，不能將所有指標都作為考核，與考核目標及企業戰略任務相關性最強的指標在考核體系中應占較大權重，因為過于全面、權重過于平均的指標體系容易分散注意力，使內部組織單元業績考核的目標模糊不清，不利于圍繞戰略目標組織考核。

（二）全面性原則 全面性原則要求考核指標的設置應考慮影響企業戰略目標完成的各個方面，從不同角度應盡可能全面地對內部組織單元進行全面考核。如流通企業對內部銷售部門的考核，應以凈利潤為主要考核指標，以銷售收入、貨款回籠、利息占用、人均利潤、人均費用、銷售退回批率、客戶投訴次數等作為量化的次要考核指標，以客戶培養、員工學習與成長作為非量化的次要考核指標。

（三）成本—效益原則 成本—效益原則下，企業設置業績考核指標應充分考慮考核的成本—效益。有些考核指標固然很有用，但如果獲取該項指標數據所花費的成本大于其所能帶來的收益，一般應放棄使用該項指標，轉而用其他數據易于收集的、成本較低的替代指標。

（四）可控性原則 可控性原則指考核指標應處于管理者可以控制的范圍，強調可控性是為了分清內部組織單元的行為責任。設置內部組織單元考核指標時，應盡量剔除不可控因素。

（五）區別性原則 指各內部組織單元的職能、責任都有不同，對其考核也應有所側重。如各銷售部門的業務品種、銷售方式、銷售渠道不同，在企業發展戰略中所處的地位也就有所不同，企業對同是銷售部門的各內部組織單元考核指標可以一樣，但各項指標所占的權重應有所區別。對高層次內部組織單元，應選擇概括性考核指標，如凈資產收益率指標；對低層次內部組織單元，應選擇較為具體的考核指標，如銷售收入或費用指標等。

二、內部組織單元業績考核應注意的問題

內部組織單元業績考核是為完成企業整體戰略目標服務的，因為內部組織單元考核是企業內部管理的重要方面，通過對內部組織單元的考核，能夠幫助企業及時發現內部控制存在的不足。企業在內部組織單元業績考核中應注意以下問題：

（一）內部組織單元設置 企業所擁有的資源是有限的，內部組織單元設置應滿足企業整體戰略發展的需要，體現資源合理配置原則，節約人力、物力和財力。如果內部組織單元設置不科學，就會導致工作效率低下，不能滿足企業整體戰略發展需要，必須對內部組織單元設置進行調整。

（二）考核制度制定 內部組織單元業績考核制度關系到內部組織單元對企業下達任務的態度和實際完成任務的情況，關系到內部組織單元所有成員的收入。有效的內部組織單元考核標準和獎懲辦法能夠引導內部組織單元成員自覺約束自己的行為，盡可能爭取好的工作業績。因此，企業應根據自身特點制定合適的內部組織單元業績考核制度和獎懲辦法，并及早下發給企業員工，以激勵內部組織單元及其成員，促進企業整體戰略任務的完成。同時，考核制度應具有相對穩定性。企業在制定內部組織單元業績考核指標體系時，應充分考慮企業當前經濟環境和未來發展前景，使內部組織單元考核制度在相當一段時期內具有相對穩定性，以利于內部組織單元業績考核制度發揮應有的作用。

第7篇：部門的考核制度范文

【關鍵詞】企業；績效考核；管理；問題；對策

1引言

企業人力資源管理中，績效考核的建立主要是為相關人員掌握員工優缺點和工作狀態提供便利，在這一過程中不斷發掘應用型人才，讓員工可以選擇合適的工作內容，從而更好地實現自身的價值[1]。但是，就目前的情況來看，我國績效考核制度建立過程中依然存在一些例如績效考核制度重視度不夠、績效考核基準模糊和績效考核指標不夠科學等問題，這些問題將導致績效考核的作用難以有效發揮出來，因此相關部門的人員應該根據企業發展目標和實際情況，對績效考核制度進行調整。

2績效考核概述

績效考核指的是，企業在戰略目標下，通過科學的指標和標準對員工的工作行為和情況進行評估，并根據評估結果調整員工工作狀態的一種方法。績效考核這項工作具有很強的系統性，涉及的內容很多，例如指標評價體系、指標評價標準等。績效考核的核心目的是提高企業的綜合實力和獲利能力，其本質是要求員工能夠各盡其能，使每一位員工的價值都能夠充分發揮出來[2]。企業在制定發展戰略目標之后，為了實現這一目標，就要把目標進行分解，落實到每個部門的每一位員工身上，員工目標要與上級目標對齊，做到目標對齊、思路對齊、理念對齊，和認識與理解對齊，保證每一位員工都按照統一的目標去努力，在制定目標時要結合具體、可衡量、個人能夠達成的范圍內可實現、與業務公共相關的、有明確具體的日期/時間要求時效性、在績效管理過程中，還要做到與員工開展三個“一對一”的溝通，即目標設置溝通、中期回顧溝通和評價結果溝通。簡而言之，績效考核就是企業對員工目標完成情況的跟蹤、記錄、評價和運用。

3企業績效考核管理制度中存在的問題

如下圖2所示，績效考核主要包含績效指標、績效實施、績效評價和績效反饋。企業在進行績效考核管理制度的過程中，在以上環節中都不可避免地存在漏洞。

3.1對績效管理制度重視不夠

在我國很多企業中，都進行了一定的績效考核工作，但是對于績效管理制度的制定工作不夠重視，主要表現為以下幾個方面：其一，績效考核制度不夠完善。一些企業制定績效考核制度時不夠全面，沒有結合企業實際情況進行分析，沒有進行周全的考慮，導致績效考核制度存在很多疏漏之處，設定的指標無法實現，績效考核有效性很低[3]；其二，績效考核制度落實不到位。在上面的圖示中，大部分企業在制定了第一步績效計劃后，后面的實施、評價過程和結果溝通反饋工作都不是很理想，后面三者的重要性是一環扣一環的，只有將績效指標具體實施到每個部門、每個崗位，對考核結果做出公正客觀的評價，并將這一結果反饋至各級負責人，才能形成績效考核工作的良性循環。

3.2缺乏詳細考核指標

績效考核是績效管理中一項重要內容，在進行考核指標的設置工作時，一些企業只是簡單對考核指標進行行解，沒有根據企業崗位需要和性質對考核指標進行細分，只是在考核互評階段給出一個分數，沒有對員工任務完成情況進行明確，員工之間沒有指標進行對比，甚至一些評委只是按照印象對員工進行評分，考核結果沒有反饋，員工不知道自己的扣分原因，對自己的工作實際情況也不夠了解，長此以往，員工便出現了“做多做少做好做壞都一樣的錯誤思想”，會逐漸對企業、單位、工作喪失信心和熱情，員工工作積極性和主動性會因此大打折扣。

4完善企業績效考核制度的對策

4.1建立公正合理的績效考核制度

績效考核制度，對員工業績效評價和能力評價的公平性、準確性都有著直接影響。根據現階段企業發展實情，在制定績效考核制度時一定要貫徹競爭理念[4]。通過加強競爭制度的融入，讓員工提高業務能力和業績競爭，為他們營造一個積極向上和凝聚力強的氛圍。通過加強激勵，提高員工工作積極性，讓員工體會到自身的存在感，并無私地對自己的崗位貢獻自己的力量。績效考核分為匿名考核和兩條線考核形式。匿名考核，指評委對參與考核人員身份不了解的情況下進行的考核和評價，這一形式可以有效避免偏袒和包庇情況，保證評價的透明度。兩條線考核，主要是根據被考核人的特殊身份進行考核，其特殊身份表現在被考核人員也可以考核他人，這種形式使考核情況變得復雜，所以需要員工單獨制定制度，并需要高層領導加強監督和評價。

4.2考核結果運用于優化配置

所謂合適的人在合適的崗位做合適的事。職業匹配理論指出,當人格與職業相匹配時,則會產生最高的滿意度和最低的流動率。當工作環境與人格類型協調一致時,會產生更高的工作滿意度和更低的離職可能性[5]。高工作績效對具體的心理能力和體質能力方面的要求,取決于該工作本身對能力的要求。因此,僅僅關心員工的能力或僅僅關心工作本身對能力的要求都是不夠的,員工的工作績效取決于兩者之間的相互配合。

4.3設定科學的績效考核指標

相關負責人員，要為企業制定科學的績效指標(KPI),作為一名優秀的領導，首先就要告訴員工自己的期望，而要想真正的落實這一工作，就要把未來長時間的績效目標告訴給員工。確定績效指標之后，相關負責人員要提高員工的績效能力，要對員工目標執行情況進行關注，并根據員工的實際情況對員工進行有針對性的輔導,幫助他們解決疑難問題和困惑，營造積極向上的工作氛圍，讓員工在這一過程中不斷提高自己的專業水平，從而更有信心面對未來的挑戰。

5結語

企業績效考核要有整體的、綜合的、長遠的眼光,從企業的發展和員工的發展出發,引用合理的過程考核,放眼長遠和未來。企業必須結合自身的實際情況,引入各種績效考核方法的長處,選擇適合企業自身特點的方法。設計出科學的、可操作的、與實際相符的績效管理體系,才能實現的企業的戰略目標,達到績效管理的目的。

【參考文獻】

【1】陳偉.論企業人力資源管理績效考核存在的問題及對策[J].中國市場,2017(16):155+157.

【2】王媛媛.我國國有企業績效考核對策研究[J].人力資源管理,2017(02):56-57.

【3】王美英.國有企業績效考核問題與對策研究[J].中國集體經濟,2017,(18):80-81.

【4】甘露.浦口經濟開發總公司績效考核制度分析與改進建議[D].南京：南京大學,2016.

第8篇：部門的考核制度范文

一、業績考核的定義對于考核的定義，現實中存在多種不同的說法。

筆者則認為其是財務管理的一項基本職能或工具，進行有效財務控制的一種手段。財務管理（財務控制）的最終效率主要取決于是否有切實可行的考核制度，以及是否嚴格執行這一制度。嚴格的考核制度應包括建立考核機構、制定統一考核辦法、確定考核程序、審核考核數據、依照制度進行考核和執行考核結果（獎、罰）。

正確認識考核的定義，有助于我們正確、適當地使用這個奇妙的管理杠桿，提高管理水平和效率。現在在一些企業里，考核存在被濫用的現象，每個部門都要制定一套自己的考核辦法進行考核，考核仿佛成了萬能的鑰匙和法寶，若哪個部門沒有自己的考核，仿佛自己的管理就是跟不上似的。這與西方管理有效的企業中簡明、清晰、易懂的業績考核相背。事實上，考核作為一種管理工具、一種控制手段，要想發揮其作用，必須科學、系統、適當地使用才行。這是工具或手段本身的屬性決定的。不然，就會使其功效產生"邊際效應遞減"問題和滋生本來就難以避免的部門"本位主義"、"小集體主義".

二、業績考核的作用考核在企業管理中能日益拋頭露面、風光大現，肯定自有一番道理。我們認為業績考核的作用主要有以下幾點：

1、導向作用。通過科學、合理設計考核指標體系的結構和無量綱化處理，使考核系統函蓋企業的長期發展戰略思想和近期經營管理的重心及其努力方向，并充分反映企業經營決策者的管理意圖，引導整個企業的各個分部為實現管理者管理意圖和企業長期發展目標而努力。

2、激勵作用。考核辦法中必須有獎罰規定，并務必嚴格執行，真正做到獎優罰劣、獎勤罰勞、避免勞酬不一、"非法領功"等現象的出現。考核的激勵作用，主要在于它既可調節員工的物質需求，又可用于調節員工的精神需求。企業把考評結果作為衡量各分支結構、各部門的實際貢獻，使各分支結構、各部門的負責人及所屬成員了解其工作成就、得到其應受的獎勵，激勵其工作士氣。

3、護航作用。考核可以用于不斷地調整目標與實踐的差異。任何遠期戰略與近期戰略目標的實現，都會遇到許多不可預期的困難或矛盾，但通過過程監測、考核分析、考核反饋等可以發現和解決這些困難或矛盾，確保經營管理的健康運行。

4、控制作用。財務控制的最終效率主要取決于是否有切實可行的考核制度，以及是否嚴格執行這一制度。通過考核，對于偏離目標者進行懲罰，可以有效地實施財務控制。

三、業績考核的要求業績考核必須遵循以下幾點要求，才能達到預期目的，實現以上幾點作用。

1、考核制度必須是系統、一體的，并且簡明、清晰、易懂。制定考核辦法、實施業績考核不是搞論文寫作或科研，作品、成果越多越好，復雜程度越高越有價值等。要充分發揮業績考核的導向、激勵、護航、控制作用，使考核有較大的價值，首先必須使考核制度簡明、清晰、易懂，使被考核者明白自己的努力方向和不作為成本或違規成本。若考核制度復雜的常人無法理解、多的眼花繚亂，被考核者就會"不在乎"或"無法在乎"，這與考核的初衷相背。:

2、業績考核必須結合預算計劃進行設計，體現公平、合理、有效的原則。預算計劃是根據各分支機構、部門的歷史現狀、發展前景及同業環境、經濟形勢等進行制定的科學、合理目標，各單位、部門的日常經營管理均應圍繞著它來進行。這樣，考核必須結合其進行設計，才能體現公平、合理、有效的原則。以歷史和以同業為基礎設計的業績考核則均無法克服不完全性（片面性）、不公平性、單一性、橫向沒有比較基礎等。

3、業績考核必須由設立的統一考核機構負責實施。我們知道業績考核的一項作用或目的就是激勵，它必然牽扯到物質利益、精神利益的分配。一家企業的各個部門一窩蜂地進行制定考核辦法、實施所謂的考核，利益的"分羹"起到一定的作用。只有使考核處于相對超然狀態，才能實現考核的目的和作用。建立獨立考核機構，負責實施公平、有序、精確考核是解決的問題的出處所在。

第9篇：部門的考核制度范文

沒有建立合理的競爭機制。公立醫院的人才流動受行政部門影響過多，大部分管理人員都是通過行政手段進入醫院工作的，而那些優秀人才被拒于門外，很難實現人才的合理配置。公立醫院沒有設立嚴格的淘汰制度，醫療人員沒有競爭壓力，工作不積極，造成人力資源的浪費，從而導致醫院醫療水平下降。

沒有建立科學的績效考核制度。公立醫院是國家行政部門設立的，所以公立醫院的績效考核制度一般都遵循行政部門的考核制度，流于形式，不能根據自身的實際情況考核，導致所有醫療人員都參加同級考試，無法測出醫療人員的真實水平。公立醫院沒有設立與考核結果相關的獎罰制度，好與壞都不影響薪酬，這樣就導致醫療人員學習的積極性不高。

沒有建立合理的工資分配制度。公立醫院實行的是國家行政部門的薪酬制度，平均主義很嚴重。醫療人員的工資水平根據其學歷、職位、工齡等決定，而工作表現、業績、工作能力等都不能真正影響其工資的多少。嚴重打擊了積極工作的人員的積極性。