產品運營的核心價值精選(九篇)

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第1篇：產品運營的核心價值范文

【關鍵詞】 全業務時代 客戶滿意 客戶感知價值 通信運營商

前言：

隨著我國通信用戶對移動數據業務需求的不斷增長，3G業務儼然已經成為各大運營商的主要競爭戰場。然而由于我國各大運營商前期3G業務發展的不均衡，以至于部分運營商的客戶較多，部分運營商的客戶隨著全業務時代的發展而不斷流失，以至于爭奪客戶資源，在保持原有用戶率的基礎上不斷發展，早已成為各大通信運營商所面臨的首要重任。以下筆者從客戶感知價值入手，對如何保存并提高客戶提出幾點個人建議，以此進一步剖析客戶感知價值對營運商核心競爭力的重要影響。

1. 客戶感知價值與客戶滿意度的區別及影響

在我國客戶感知價值仍屬于一個全新的研究領域，值得我國進一步去探索與研究。尤其是客戶感知價值定義的出現，在某種意義上，極大的提高了通信運營商對市場發展、客戶需求的價值走向分析，為產品的市場定位、開發、定價，提供了有效的依據。而恰恰是因為客戶感知價值作為一種全新領域出現在我國通信行業中，因此，目前很多通信企業對客戶感知價值與客戶滿意度尚無法正確區分，以制約部分通信企業僅僅只是單純依靠客戶滿意度來實現客戶的保值與拓展，此種模式早已不適合當今社會經濟的發展形勢。以下筆者就客戶感知價值與客戶滿意度的區分進行粗淺的分析：

第一，客戶滿意度。客戶滿意度是一種相對概念，它主要是指客戶的期望值與最終獲得值之間的匹配程度。可以說在客戶的滿意度，往往取決于客戶對以往服務經歷的感知，而恰恰是過去的感知行為，以至于這種感知能力不具備繼承性。也就是說，客戶的滿意度無法等同于客戶的忠誠度。而隨著目前全業務通信時代的發展，通信用戶所面臨的產品選擇也越發多樣化、多元化，知識用戶對產品的考量，早已不僅僅存在于對待過去使用的感受上，而更多的是放在對產品的未來期望與未來判斷上。因此，客戶滿意度雖然也是產品服務中不可替代的重要要素，但是隨著全業務時代的發展，決定了通信運營商在產品與服務認識，改進，提升上，不在能僅僅通過提升客戶滿意度而獲得客戶，而是應該不斷的實現市場的新拓展，探索客戶滿意度之外的忠誠因素。

第二，客戶感知價值。通過大量的研究與實踐證明，目前客戶忠誠度，是通信產品進一步發展的根本。而客戶感知價值則被許多研究者與經理人，稱之客戶忠誠度的預言家。也就是說，在實際工作中，客戶感知價值所關注的多在于客戶在后續決策時的標準和初步評估，具有一定的繼承性。主要由“客戶感知特性”、“權重”和“相對績效”三個方面構成。其中客戶感知特性，主要是包括未來客戶作決策時的所有參考的要素，涵蓋產品和服務的品牌形象、性能與質量、銷售機構的環境和服務態度、購買的便捷性、客戶利益的后續保障、成本、后續服務的質量等等。為此企業必須廣泛運用第三方客戶調查、客戶深層訪談等手段以確認在客戶感知價值測量中選擇了適合的特性；而權重，則是指客戶感知價值的不同要素對于客戶產生購買意愿或實施購買行為的相對重要程度優先級；“相對績效”則是客戶對其他選擇的比較。這種比較在所有影響客戶行為的要素間展開，因為“相對績效”在很大程度上取決于客戶自身。它標志著運營商能否吸引更多的客戶，為企業管理層提供依據，從而做出正確決策。所以，各運營商應注重客戶感知價值，通過提升客戶感知價值來做好客戶保有和新增工作。

2. 通信運營商提升客戶感知價值，強化企業核心競爭力的具體措施

在實際工作中，為了更好的保存并拓展通信用戶，運營商可以通過以下幾點提升客戶感知價值，加強通信運營商的核心競爭力：

2.1 理順通信企業的業務流程，盡可能找出影響客戶行為與心理的感知要素

要想進一步提升客戶感知價值，首先應該理順業務流程，梳理企業為客戶提供的產品與服務的整個流程與環節，找出盡可能多的影響客戶行為和心理的客戶感知要素。因此，這些要素不僅涵蓋了客戶對企業產品，對企業服務從購買到使用后的所有環節，還通過對這些要素的深度研究，強化通信企業客戶購買行為、購買心理的研究、分析，從而在保存原有客戶的同時，增加新客戶的拓展，加強客戶對產品的再次購買欲望，已達到客戶忠誠的效果，提高通信運營商的競爭能力。

2.2 利用第三方監管，強化對客戶感知要素權重的測評

對于通信運營商來講，簡單而有效的方法就是聘請第三方咨詢調查公司對客戶感知價值的權重進行訪談和調研，并通過對調研數據的分析來評定各項客戶感知要素的權重。以此加強客戶感知價值，提高通信運營商的核心競爭能力。

2.3 利用調查卷的方式，掌握客戶的最新感知價值動向

充分利用調查問卷的基本形式，對現有的客戶和未來潛在的客戶進行調查，并發現不同客戶感知要素方面同競爭對手相比的優勢與差距。而正是因為此問卷來自于客戶的真實意見，因此，對于客戶是否忠誠、是否繼續使用公司產品和服務至關重要。

結束語：

綜上所述，本文筆者就全業務時代客戶感知價值對通信運營商核心競爭能力的影響進行粗淺的探討，使我們更加清楚的認識到，隨著全業務時代的快速到來，以往的壟斷式經營優勢早已不復存在，取而代之更多的是客戶的滿意程度，對產品的忠實度，因此可以說隨著通信運營商之間的競爭的日劇激烈，客戶爭奪戰也勢必越演越烈，如何在寸土必爭的競爭局面下，提高企業的客戶感知價值，提高通信運營商的核心競爭力，早已成為通信企業健康、穩定發展的根本，具有十分重要的現實意義。

參考文獻：

[1] 曹珺艷.全業務時代,數據業務如何制勝 [J].中國電信業. 2010(04).

[2] 李欣.網絡口碑、感知價值對顧客購買意向的影響研究[J].河南社會科學. 2010(03).

[3]繽紛“新”旅--全業務時代三大運營商創新思路加快發展[J]. 通信企業管理. 2010(07).

[4] 董勝全.用戶感知價值對“云計算”模式使用意愿影響的研究[J].網絡財富. 2010(16).

第2篇：產品運營的核心價值范文

【關鍵詞】移動商務；商業模式

由于我國移動通信環境與國外有著較大的差異，移動商務用戶的特征以及對移動商務的接納行為、使用習慣等方面更是與國外的用戶存在著很大的不同，所以我國移動商務的商業模式不能簡單的完全照搬國外的發展模式，因根據國情來走有中國特色的移動商務的商業模式創新之路。本文認為：我國移動商業模式的創新之路應走以移動運營商為商業模式主導整合移動商務產業鏈，以用戶為核心充分為用戶創造最大價值的移動商務產業聯盟的商業模式。

一、以移動運營商為主體的商業模式

隨著國內移動商務產業鏈的逐步形成，移動商務的的運營模式和贏利模式尚處于探索之中，整個產業鏈主體不明。在“3G時代”移動通信運營商向綜合服務商轉型的趨勢下，運營商、內容服務商、應用開發商等之間的關系將更加復雜，各方都希望能在移動商務產業鏈中爭取更加有力的地位。

依據我國的現實國情，在移動商務產業鏈中能處于核心地位的只能是移動運營商。其原因有二：

首先，在國內，移動運營商是國有企業，整個移動通信網絡分別由移動、聯通、電信三家公司來控制。移動運營商不僅能夠為移動商務搭建安全可靠的網絡運行平臺，擁有強大的行業優勢，而且還擁有龐大的用戶群體，移動運營商毫無疑問的在國內整個移動商務產業鏈中握有最核心的資源，是各移動商務企業必須依靠的關鍵因素。

其次，一部分移動商務參與者因缺乏相應的監管機制，利用移動商務來從事損害用戶利益甚至是違法的活動，而移動網絡運營商作為移動商務平臺的提供者能夠肩負起一部分監管的責任，規范相關企業的移動商務活動，促使移動商務健康、快速的發展。

因此，國內移動商務的商業模式的設計與創新應圍繞移動運營商為核心來展開，把移動運營商作為商業模式的核心，應充分地利用它的技術力量、品牌優勢、行業影響力帶動整個國內移動商務產業鏈，協調、整合移動商務產業鏈上各方的關系與利益，形成統一的移動商務運行平臺，促使移動商務快速的發展。移動運營商作為商業模式的核心理應承擔更多的主導者的責任，利用自己掌握整個運行平臺的優勢來監督、規范產業鏈上各個參與方的行為，使得我國移動商務朝著合理、健康的方向發展。

隨著移動商務在國內朝著更深層次的發展，作為移動商務核心地位的移動運營商將扮演更加積極的角色，目前移動運營商紛紛提出戰略轉型，希望自己不單單只是移動商務網絡平臺的搭建者，更應是移動商務中信息與應用服務的提供者。移動運營商從簡單的移動網絡提供者，到移動門戶，直至中介、可信賴的第三方，移動運營商以用戶為資本，以商業模式的擴展為基礎逐漸全面參與移動商務的整個運營過程，成為產業鏈的核心。例如移動運營商自己開發出手機即時聊天工具，并在用戶中加以推廣；與移動終端制造商合作，向用戶提供免費的“簽約終端”；移動運營商還可以充當可信任的第三方，為用戶與商家之間建立起彼此信任的橋梁，刺激移動商務的進一步發展。這些新的商業模式的出現就是得益于移動運營商積極發揮自身的優勢，樹立自己在產業鏈中的核心地位，從而為廣大用戶提供了更有價值的移動商務應用服務。

二、整合產業鏈形成移動商務產業聯盟

國內移動商務的產業鏈是非常的復雜，涉及的參與者眾多，包括移動運營商、移動終端廠商、移動平臺和服務商、銀行金融機構、移動信息與應用提供商等，甚至還包括了相關的高等院校、新興媒體等。在移動商務新模式快速發展的今天，任何一家移動商務的參與者都在產業鏈中積極尋求合作，借助于各種利益相關者建立“聯盟”的合作關系已經成為企業謀求市場生存和長遠發展的必然選擇。其原因有三。

首先，面對日益復雜多變的外部競爭環境，任何一個企業，單憑自己的力量，很難在激烈的市場競爭中處于不敗之地。即使是那些著名的、實力雄厚的集團企業也不例外。

其次，隨著移動商務在國內朝著更深層次的發展，用戶對移動商務的需求逐漸增強，對移動商務應用的要求也更具個性化起來。現單憑國內移動商務產業鏈上的任何一個或兩個參與者是無法滿足用戶多樣、個性化的移動商務需求的。

最后，作為我國移動商務發展的核心移動運營商不斷地擴充自己所扮演的角色，一旦在產業鏈上形成運營商獨大壟斷的地位，將影響其他企業參與移動商務的積極性，對整個國內移動商務的發展前景也是具有消極影響的。

在移動運營商主導的過程中，競爭和價值創造與體現的機制發生了深刻變化，要求移動運營商發揮資源優勢和強勢地位的作用，一定程度上擔當起市場監管、制定新秩序新規則的義務和責任，以合作共贏的新模式整合產業鏈，同客戶、業務合作伙伴和供應商一同構建起一個開放合作、共生共榮的生態體系。因此，國內移動商務的發展模式應是利用移動運營商的主導地位來整合整個產業鏈上的每個參與者、利益共享者，使之形成移動商務產業聯盟來共同為用戶提供服務，帶動國內移動商務健康快速的發展，從而分享移動商務發展所帶來的利益。

在該產業聯盟的商業模式中，移動運營商作為模式主體，提供運行平臺，收集用戶信息等，移動信息與應用提供商根據用戶信息來開發個性化、定制化的應用與服務；移動終端廠商通過與移動運營商進行合作，采取“話費簽約”的方式把移動終端銷售到用戶的手中，并且能在移動終端里集成、捆綁各種新型的移動應用與服務；銀行金融機構與移動運營商共同合作，為移動商務用戶提供安全可靠的移動支付通道與手段。除此之外，整個移動商務產業聯盟應促使國內的移動商務平臺能統一運行，在國家的法制框架下制定相關的游戲規則和行為規范，開發標準的應用接口，使得國內的移動商務能互通共融，并與國際接軌，國內移動商務將邁向更加廣闊的空間。

三、以用戶為核心充分為用戶創造最大價值

（一）用戶本位原則

新數字經濟的一個重要特征就是以客戶為中心，以用戶為本位的原則。作為新經濟的代表移動商務也不例外。移動商務為用戶提供所需要的信息消費類以及相關的增值產品，用戶接受對自己有用的信息才能創造出價值，企業才能從中獲得利益。而且移動商務直接面對的是眾多的移動中的用戶，是一種端對端的商務模式。用戶的接納程度、消費習慣、行為特征將直接影響到移動商務應用的開展，因此移動商務的商業模式必須以用戶為核心來進行構建。

雖然許多企業常常把用戶掛在嘴邊，但是實質上這些企業并沒有直接面對用戶，從而不能真正了解他們的用戶，不明白用戶真正的需求是什么，為用戶創造價值也無從談及。從事移動商務的企業因為能夠直接面對移動用戶，它能實時的掌握用戶的特征和消費行為，并能根據這些信息挖掘和引導用戶的需求。但是，實際的國情是移動商務企業往往沒有充分貫徹用戶本位原則，在沒有充分研讀用戶的消費行為和接納習慣的情況下，就紛紛推出一些移動商務應用，影響了用戶的使用和采納。因此在對移動商務商業模式的創新，推出新型的應用服務之前，企業應以用戶為核心，貫徹用戶本位原則，利用移動商務的特點，站在用戶的角度充分地識別用戶的需求，開發出用戶真正需要的移動商務應用，并給他們帶來良好的使用體驗。

（二）為用戶創造最大的價值

移動商務的商業模式圍繞著用戶為核心為用戶創造價值，首要解決的問題是什么才是移動商務用戶的價值？在國內的移動商務，一般將客戶分為企業市場和個人消費市場。本文試圖通過這兩個不同的客戶市場角度來探討一下移動商務用戶的價值。

移動商務歸根結底是一種依托于通信技術的商業模式，其產品是一種服務型的產品。作為企業級別的用戶，對于移動商務企業來講，需要為其提供一整套的企業移動商務解決方案。而移動商務解決方案的根本目的就是幫助企業提供工作、管理效率并創造價值。過去，基于桌面應用的CRM、ERP、SCM等應用系統為企業的生產力帶來了革命性的變化。但是這些系統在應用的方式、時間和地點都受到了限制。現在移動商務的出現，突破了時空的限制，基于移動的CRM、ERP、SCM將為企業的信息化進程帶來根本性的改變，為企業創造出更大的價值。具體來說，企業用戶對移動商務的需求主要集中在能夠利用員工的移動通信及數字終端，通過將移動網絡系統商務平臺嵌入企業的信息化平臺，隨時隨地在企業內部和員工之間傳輸和交流各種企業內部管理和外部商業信息，輔助企業管理及企業商務活動，使得企業可以突破時空限制，重新塑造企業經營模式，整合企業原有的信息系統，將企業信息化擴展到與市場距離近似無縫的境地。作為企業用戶，他們最為關注的是移動商務企業提供的系統平臺的穩定性以及應用的全面性。針對企業用戶的需求，為其創造價值，移動商務商業模式應能為企業提供一整套的移動商務解決方案，涉及到企業所有的生產經營流程，并能與企業原有的信息化系統形成對接，從而讓企業真正感受到移動商務的價值所在。

作為個人用戶層面，不僅僅只是關注移動商務為他們帶來的信息內容及方便快捷的服務，他們還更注重個人情感及追求社會時尚感。這樣的個人情感及社會時尚感從移動商務用戶價值來討論就包括了個人用戶的使用價值、自由價值、以及情感價值。個人用戶的使用價值就是移動商務能否給用戶帶來“物美價廉”的產品，這是用戶在使用任何產品時候的一種基本需求。目前，國內三大移動營運商推出的“3G”資費普遍偏高，用戶常常“喊貴”，制約了這一移動商務模式的發展和普及。自由價值是移動商務為個人用戶創造的最大價值。自由價值就表現在移動商務讓用戶可以突破時空限制，自由地尋找自己所需的各種信息，選擇自己所需要的商品，隨時隨地的進行各種商務活動，加上移動終端的私人性，更加給使用用戶帶來一種私人的自由性、隱蔽性。在國內，用戶所追求的自由價值實質上更多的是體現在減少廣告騷擾，保護用戶的私人信息不被泄露。情感價值是用戶在使用移動商務產品時，為他們所帶來的積極的、愉快的、喜悅的、安全的、自豪的等各種情感。用戶各種積極情感的聚集，帶來精神上的愉悅與滿足，給用戶以美好的使用體驗，也是為用戶創造了價值。

參 考 文 獻

[1]尹炎．國內外移動電子商務發展探析[J]．科技資訊．2007（14）：165

[2]馬大勇．中國移動電子商務現狀、問題及對策研究[J]．科技信息．2009（28）：613

[3]畢新華，李海莉．基于價值網的移動商務商業模式研究[J]．商業研究．2009（1）：207

第3篇：產品運營的核心價值范文

關鍵詞：顧客價值戰略 競爭優勢 價值定位

隨著技術發展的日新月異和新產品的不斷涌現，顧客對于產品和服務的期望越來越高，企業只有在設計、生產和提品時以顧客為導向，才能在激烈的市場競爭中獲取可持續發展的競爭優勢。自20世紀90年代以來，顧客價值已成為管理界學者和企業界共同關注的焦點，被視做競爭優勢的新來源。本文從企業戰略的高度，分析了企業如何使顧客價值與競爭力相匹配從而獲得競爭和成長優勢。

從顧客滿意、顧客忠誠到顧客價值

近年來，全球商業領域中的動態變化一直是國內外管理界討論的熱點，人們在關注經濟全球化、戰略同盟和互聯網絡的同時，也注意到顧客群體發生的巨大變化，以及由此對企業戰略選擇產生的深刻影響。當今的顧客已不再是產品與服務的被動接受者，他們更熱衷于在日趨廣泛的產品選擇中享有主動權。因此，爭取顧客、聯系顧客，就能獲取持久的競爭優勢。

與傳統的營銷概念相比，顧客價值的創新之處在于企業站在顧客的角度來看產品和服務的價值，這種價值不是由企業決定，而是由顧客的實際感知決定。從這個意義上說，顧客價值是顧客感知價值，是顧客感知利得與感知利失的權衡。

注重顧客滿意的企業關注的是如何使購買自己產品和服務的顧客滿意，而較少關注競爭對手與顧客的情況，他們與顧客之間的關系往往是靜態的，是單方面的“取悅”，并通過這種“取悅”來獲取現有顧客對自己產品的忠誠；而注重顧客價值和競爭力相匹配的企業是基于自己的價值定位向目標顧客提供超越競爭對手的價值，而顧客為了使自己獲得的感知價值更大，也更加樂于與企業維持互動的關系。因此，爭取顧客滿意僅僅是企業營銷中的戰術問題，而創造顧客價值則是企業獲取持久競爭優勢的戰略問題。顧客價值并不是對顧客滿意的否定，而是在新的市場競爭形式下對顧客滿意的擴充和發展，它為企業進行戰略選擇，提升自身的競爭力提供了一個全新的理念和方法，是企業獲取競爭優勢的新來源。

顧客價值戰略的定位

明確顧客價值的戰略定位的基本原則和選擇適宜的定位方法是企業有效制訂和實施顧客價值戰略的基礎。

顧客價值戰略定位的基本原則

一般認為，獲取成本和價格的競爭優勢可以通過兩個途徑實現：一是有效的運作，即做與競爭對手同樣的事情，卻比其做得更好。但新的、更好的做法很快會被競爭對手模仿，因此單純依靠有效的運作并不能獲得持久的競爭優勢。二是戰略定位，即做與競爭對手不同的事情，向顧客傳遞與眾不同的價值。

企業應堅持它所選擇的以顧客價值為核心的戰略方向，沒有持久方向的企業將很難發展獨特的技能、資產和良好的聲譽。同時，顧客價值定位不是一成不變的，而是動態發展的。這主要源于兩個方面：一是顧客的期望是不斷發展變化的；二是新的市場進入者創造出新的價值定位，當這一新的定位得到顧客認可時，往往就意味著某些舊的范式或規范被打破。因此，這就需要企業以前瞻的意識對形勢的發展作出理性的預測和判斷，不斷的提高競爭力、改進運作模式以滿足新的顧客價值定位要求。

顧客價值戰略定位的方式

一個成功的企業總是依據其所選定的目標顧客群來進行價值定位。顧客可以大致分為三種類型，而針對不同的顧客類型又有不同的顧客價值定位模式：顧客對產品的選擇反映了他們對時尚品位的追求和對特殊技術的渴望，滿足這類顧客需求的公司將產品定位于產品領先，如微軟、索尼、惠普等。顧客偏愛物美價廉的產品，并對購買便利和優質服務有特殊要求，瞄準這一顧客群的公司將價值定位于運營卓越，如沃爾碼、戴爾、聯邦快遞等。顧客希望確切地得到他們所需要的產品，哪怕需要付出較高的價格或等待時間，為這一顧客群提品或服務的公司致力于提高顧客親和度，如本田、英國航空等滿足顧客的特殊需要，顧客則以對公司產品和服務的忠誠作為回報。

顧客價值戰略定位與企業競爭力的關系

企業的核心能力不能直接創造利潤，只有將其轉變為顧客需要的產品和服務才有真正的意義。顧客的價值戰略定位應與企業的競爭力相匹配。企業需要通過從事價值鏈中的每一項價值創造活動而將最終產品和服務提供給顧客，活動的績效構成了競爭優勢的基本要素，而不同價值定位的公司活動側重點將有所不同：產品的領先者們注重創新活動；追求運營卓越的公司注重在供應鏈和內部運作過程中降低成本；而追求顧客親和度的公司則注重滿足顧客的服務和交貨。然而，對某項活動的側重并不意味著對其他活動的忽視，在其他活動方面企業應至少達到它們所在行業的標準。

產品領先

企業必須瞄準成長中的目標市場，源源不斷的創造出賦有價值的產品，企業必須將創新活動與企業創新文化和競爭力組合的內涵保持一致。實現產品領先優勢的途徑主要有：率先進入市場、產品平臺的不斷創新。

率先進入市場 產品領先的公司應迅速進入市場，并制訂出適宜的價格策略，以盡可能長的時間來獲取投資回報。隨著產品價格沿產品生命周期快速降低，所有的跟進者將不可避免的進行價格競爭。

率先進入市場的公司可以獲取如下優勢：占據市場份額的優勢。在市場中占據強有力的初試位置，可以提高產品領先企業的信譽，影響產業標準的制訂。一旦顧客對某種產品形成了第一印象，那么這種產品便逐漸成為此類競爭產品的參照標準，這些標準也成為競爭對手進入市場的壁壘，可達到延長產品生命周期的目的。比對手更早的獲取經驗，企業可以在顧客、技術、供應商、分銷渠道等方面獲得最初的經驗，形成自己的供銷網絡，從而掌握分銷商和顧客。

產品平臺不斷創新 產品領先的企業必須通過不斷的產品平臺創新來鞏固其在市場中的領先地位。顧客是創新資源中的可察資源，這種資源總是和問題相伴產生，同時這些問題又是創新的最終市場。

運營卓越 選擇運營卓越為價值定位的企業旨在為顧客提供物美價廉的產品和優質服務，它們的競爭平臺必須包括供應鏈的有效管理、高效的存貨和物流管理。

控制成本 為了能在低價格的基礎上獲得利潤，企業必須首先獲取成本優勢。企業成本是在從事價值鏈的各項活動時產生，影響成本的各項活動互相聯系。企業把每種主要分散活動中的成本效益累計起來就確立了企業的相對成本地位。在現實的經營實踐中，企業對成本的控制已不僅僅局限于具體生產過程中的每一個環節，而是更注重于價值鏈中每項活動之間的聯系。在設計新產品之前進行廣泛的市場調查，力求產品的功能簡單實用，避免增加顧客并不需要的功能而徒增的成本。保持運營的簡單化，多數運營卓越的企業是抵制多樣化的典型。例如，戴爾公司注重較少品種商品的物流和服務，由此控制成本而給顧客一個較低的價格。通過發展外部關系，尤其是和供應商的關系來削減成本。

提供優質服務 在提供優質服務方面，當今運營卓越的企業更注重運用信息技術為顧客提供便利的交易。

建立顧客親和度

致力于提高顧客親和度的公司懂得與顧客維持長久的、深厚關系的重要性，并不斷探求進行顧客關系管理的方法。企業建立顧客親和度主要有以下兩個途徑：一是定制化生產。其核心是以顧客可以接受的交貨時間和價格為基礎，為顧客提供個性化的產品，從而既贏得顧客又能有效實現企業市場競爭目標的生產和銷售。二是品牌忠誠。良好的品牌形象有助于降低顧客的購買風險，增強購買信心；個性鮮明的品牌可以使顧客獲得超出產品功能之外的社會和心理利益，從而影響顧客的選擇和偏好。對服務業來說，企業品牌形象遠比包裝產品的品牌形象更有影響，強勢品牌可以增進顧客對無形購買的信任感，消減顧客購買前難以估測的感知風險，甚至顧客感知的價值就是企業品牌本身。

顧客價值戰略實施的支持體系

顧客價值戰略定位一經確定，管理層必須確保整個企業致力于它的追求目標，并為之構建適合的支持體系。

加強核心能力的培育與管理

顧客價值戰略定位是以企業的資源和核心能力為基礎的。了解和把握企業技術、市場核心能力，有助于企業的擴張。核心能力的培育與管理是確保戰略目標得以實現的首要前提，企業應強化對核心能力的動態管理。

建立基于顧客價值的企業文化

企業創造和讓渡顧客價值的所有活動歸根結底是依靠員工來完成。員工的滿意程度與顧客所感知的服務質量之間有很強的正相關系。滿意的員工會和顧客建立積極關系，而不滿的員工會直接或間接地將負面情緒傳遞給顧客。因此，企業為實現其戰略目標，就必須開發基于顧客價值的企業管理文化，將顧客價值的理念植入每一個員工心中，并激勵員工創新行為。將員工作為企業的“內部顧客”，建立有利于實現員工個人價值和發揮其潛能的機制；建立切實有效的激勵機制，將員工利益與企業利益、顧客利益緊密地結合起來。

建立高度整合的價值系統

價值系統的高度整合是指將企業的各項活動整合成一個自我加強的系統，因為任何一個企圖模仿的競爭者將不得不復制整個價值系統，因此這個系統在讓渡顧客價值時，有效低御了來自競爭對手的模仿。

建立和完善績效衡量系統

在戰略的實施過程中，企業不斷地將行為績效與既定目標進行衡量，在出現偏差時，需要認真地分析原因，根據客觀的內外環境變化，修正行為或調整目標。一個有效的績效衡量系統應包括目標的確立和細分、目標量化、績效的測度指標、信息反饋的途徑和方式、分析評價方法以及糾偏措施等。

建立網絡營銷系統

隨著以電子商務為核心的網絡經濟的日益發展壯大，網絡營銷觀念應運而生。電子商務消除了時間和空間的壁壘，以獨特的優勢加強企業與顧客的溝通，更好地了解顧客的需求，增加反應的靈敏度，減少顧客交易成本，為顧客帶來更大的便利。網絡時代創造顧客忠誠的方式與傳統營銷基本相同，但由于網絡的特殊性，對利用電子商務開展業務的企業而言，還應該注意：瞄準目標顧客，使顧客產生信任感。

顧客價值戰略的核心是確定與企業核心競爭力相匹配的價值定位，從而向顧客提供獨特的、競爭對手難以模仿的價值。在生產經營實踐中，企業應對顧客進行認真分析，并基于企業自身的資源與能力正確地選擇價值定位，并以之為中心構建有效的支持系統。企業應不斷地整合、協調內外部資源，提升核心競爭力，以獲得持久的競爭優勢。

參考文獻

1. Woodruff. Customer Value: the Next Source for Competitive Advantage. Journal of the Academy of Marketing Science， 1997

第4篇：產品運營的核心價值范文

中國白酒三十年，歷經幾度沉浮，概念無論怎樣升級，但核心始終圍繞酒體來做。從白酒的傳統消費認知看，在酒言酒似乎并沒有錯。但伴隨社會群體的分化，個性消費的日益擴散，消費者消費的將逐漸不是酒，而是需求。主訴男人情懷的洋河、主訴男人味的衡水等的興起和老牌汾酒的尷尬正從正反兩方面對此進行了印證。

正因如此，在方圓看來，得趨勢者得天下，未來十年要做好白酒，關鍵是要做好活的文化。

白酒三十年 產品文化定天下

活的文化是與白酒傳統的文化相對應的。

白酒傳統的文化從本質說是以酒體為中心的系統。市場表現主要有做價格、做廣告、做渠道、做歷史等幾種。

從做價格來說，在上世紀八十年代最為明顯。沱牌、汾酒等先后打出“做老百姓能喝起的好酒”。整合酒質的精良與價格的低廉，形成對消費者的吸引。這種營銷措施對于低端消費者有強烈的吸引力，但對追求品牌價值的消費群體顯得過于低端，因此，從目前看，以價格制勝的光瓶酒逐漸落入酒業的非主流地位。

從做廣告來說，品牌需要廣告，但廣告不等于品牌。上世紀九十年代，從山東的秦池、孔府家，到河南的宋河、張弓、賒店等，都憑借高頻率的廣告盛極一時。表面上，如孔府家也在訴求對想家人群的精神滿足，但實際上，因孔府家品牌的產品基礎尚不牢固，故而本質上，包括孔府家在內的廣告訴求從本質上是利用廣告的傳播效應推銷產品，而非根據人的需求形成系統品牌，故而來也匆匆去也匆匆。

從做渠道說，口子窖最為典型。口子窖營銷的本質是把產品放在消費者必經的路上，在一定意義上，渠道成為口子窖產品形式的擴展。正是因為口子窖對盤中盤的認識，酒業對口子窖的這種根本認知，所以口子窖一度落入盤中盤的窠臼中，并讓整個酒業陷入了渠道紅海，為買店、包店付出了沉重代價。

從做歷史看，酒企往往看重的消費者對白酒歷史的既有認知，并將“酒是陳的好”的慣有認知進行了擴大，不斷依托產品進行產地、窖藏、歷史等外在形式的挖掘，從而滿足市場對酒產品的慣性定位。因此，從根本上是一種以產品為中心對接社會空泛文化的消費心智把握營銷方法。

正是因為這些方法雖曾引領潮流，但無法滿足劇烈的社會階層變革，因此只有進行以活的文化為中心的品牌運營，才能有效規避以產品為中心的速朽性，真正做好白酒。

劇烈變革 滿足需求才是硬道理

以活的文化為中心的品牌運營本質上是以需求為中心和出發點的市場運營方法。

從外在表現看，這種品牌運營方法同樣需要做廣告、做產品、做渠道、做歷史，但不同的是，產品系統只是基礎，關鍵在于對需求的深度捕捉。

在這方面，茅臺、水井坊、衡水等是目前運營較為成功的案例。

從茅臺來說，赤水河畔、美麗的傳說是活文化的基礎，并非長盛不衰的核心。茅臺成功的核心在于國酒的定位。這一定位直接決定了茅臺不是做產品，不是做盛極一時的社會文化，而是面對一個永恒的高端階層。因為有這一目標明確的階層，茅臺從產品、價格、廣告都是圍繞階層深度身份、文化需求運行，從而準確對接了消費者的價值需要，所以無論怎么漲價，都因為稀有而暢銷不衰。

水井坊不是以傳統高層為目標消費群，但在橫空出世之處，水井坊同樣不是先造歷史后找人，而是系統思維，首先明確自己要賣給的伴隨改革開放富起來的新貴階層，然后貼上高尚標簽，最后對接元代酒窖的歷史文化，使目標階層與傳統階層形成渾然對接，實現了消費者的精神需要，賣出了稀有的高附加價值。

衡水雖然不是面對最高端人群，但同樣在酒廠經營不溫不火時，通過對社會的洞察，找到了能代表時代的不斷奮進“男人味”精神，最終與產品碰撞，使產品與精神天衣無縫地吻合在了一起。

當然，社會的劇烈變革并非只有傳統、高尚、男人味，還有新的70后、80后、草根、白領、金領等眾多的新階層。不同的階層有不同的價值訴求，有不同的對味道對聚飲的看法，而這些都是驅使酒水發展的原動力。

正因如此，酒水價值絕非簡單的政務、商務概念所能概括，需要從階層深層價值需求出發，通過活的文化，把握趨勢，從而形成新的酒品牌營銷，揚棄以產品為中心的酒水時代。

白酒新趨勢 新文化創新世界

具體說，以活的文化做酒水品牌，關鍵要把握四個轉變：從共性轉變到個性，從以產品為本轉變到以人為本，從以區域做區域轉變到以全國看區域，從物質為王轉變到以精神共鳴為主。

首先說從共性轉變到個性，核心是吻合細分的需要。從當前酒水營銷看，國字頭成了香餑餑，從國脈到國蘊再到國色，仿佛無國不成酒，凸顯不出高端。但實際上，這是一種拼命往傳統大眾人群擠的典型做法，是不折不扣地進入紅海。對于占據消費人群大多數的新型70后、80后乃至新貴，究竟一款酒和國家有多大的聯系，能引起消費者多少共鳴，值得商榷。相反，江蘇提出的海洋文化，湖北枝江提出的“知心知己”，更能吻合大多數消費者的個性化需求。當然，這并非說國文化不對，但無疑的是只有從目標消費群個性價值需求出發上升到的國文化，一定要比莫名奇妙跟風出來的硬貼上去的國文化更有銷售力。

其次說從以產品為本到以人為本，根本是外部與內部需求的不同。白酒喜歡說窖藏，說多少年份，這是一種典型的以產品為本的營銷概念，實際上，對于本身不了解酒水的消費者，窖藏意味著什么，十年究竟能比八年好在什么地方，相信并沒多少人知道。只是在白酒普遍的低端營銷氛圍下，沒有消費階層去認真較真的權益之計而已。或者說，就算有消費者懂得白酒，但同樣的以產品為中心的訴求，與皇家禮炮的“為極致成就干杯”，芝華士的“越欣賞越懂得欣賞比”，無疑是后者更易于傳播，并且能引起消費者對產品的欲望。

再次說從以區域做區域轉變到以全國看區域，目前中國白酒往往以根據地為核心，所以品牌配置以常常強調區域特色，不僅產品強調，包括品牌核心價值也以地方為準繩，從個性化角度看，此種方法更能精準需求，無疑對企業生存是有利的，但從長遠看，當企業要走出區域，走向大區或者更大的區域時，幾乎無一例外遭遇水土不服，除了實力，更重要的品牌內涵受到外阜消費者的排斥。因此，在當前，精耕區域是對的，但更對的是以全國視野精耕區域。這樣，因為有全國視野，所以能進能退；因為精耕區域，所以能資源集中化，利益最大化。如稻花香主打豐收概念，正是這種全國視野運營區域，所以成功的典范。

當然，因為從需求出發運營品牌，所以物質只是基礎，精神共鳴占據核心。如上面芝華士等正是這方面的例子。

但并不意味著因為精神占絕了中心，所以物質不再重要；以人為本后就不再注重產品，有了個性就不再講共性，放眼全國就沒了區域；恰恰相反，物質是精神的基礎，產品是人的底座，區域是全國的部分，沒有共性，個性也就沒有了依附。

第5篇：產品運營的核心價值范文

（一）是中小企業在市場競爭中獲得一席之位的必要手段

隨著我國社會經濟的發展和國際貿易的增強，越來越多的企業涌入市場。相對于大型企業來說，中小型企業自身掌握的資源較少，生產技術不夠先進，缺乏豐富的運營經驗，缺乏足夠的競爭力。中小型企業在市場中前行越來越困難。許多中小企業選擇了貼牌生產的方式來求生存。但這種方式存在極大的弊端，不利于企業的長久發展。在激烈的市場競爭中，無品牌企業和較為弱勢的品牌企業不久就會被淘汰。從企業自身來看，不利于企業的長久生產和發展，從我國的社會經濟發展來看，如果我國的中小型企業無法增強自身實力，我國市場將會被一些其他國家的企業占領。為了改變這一現狀，使中小企業獲得足夠的發展動力，就必須運用有效的品牌營銷策略，促進中小企業的不斷發展。

（二）是中小企業獲得持續性發展的內在動力

品牌是一個企業的核心競爭力的主要體現。在激烈的市場競爭中，中小企業要保持自身的地位并不斷發展壯大，就必須從根本上提高自身的核心競爭力。因此，中小型企業必須意識到品牌的重要性。一方面，企業應當意識到品牌可以轉化為企業的核心競爭力。品牌中包含有產品外在形象、功能作用、服務質量等多個方面的信息，通過優化產品的質量與服務水平，能夠提升品牌形象。另一方面，企業應當意識到，品牌能夠留住老客戶同時開發更多新客戶。客戶選擇某一品牌體現了對該品牌的信任，建立在信任基礎上的消費，將會為企業帶來更大的效益。可見，打造屬于自己的企業品牌，是為企業獲得更多利益、提高核心競爭力的基本出發點。

二、中小企業品牌營銷的有效策略

（一）加強客戶管理，凸顯品牌優勢所謂的客戶管理，就是通過對不同客戶的具體情況分析，采取不同的管理手段，為其提供所需要的服務，從而維護并不斷優化企業與客戶之間的關系，使客戶能夠充分信任企業，自愿地消費該企業的產品。加強客戶管理，能夠使客戶體驗到更全面、人性化、高質量的服務，使客戶對該企業品牌留下良好的印象，從而留住客戶，并由該客戶為出發點，獲得更多開發潛在客戶的機會。企業的客戶管理也應當采取合理的措施：首先要認清客戶的不同類型，為不同的客戶進行分層，重點服務關鍵客戶。其次，則是要重視客戶的意見和建議，及時改進產品與服務。最后，則是要努力將客戶利益與企業利益向同一方向靠攏，在服務于客戶的同時，為企業謀取更多利益。

（二）提煉品牌核心價值，挖掘品牌發展潛力

品牌的核心價值基于品牌自身價值而高于自身價值，它是一個品牌的核心靈魂。正是因為具有品牌核心價值，才能夠為客戶留下更為深刻的印象，才能讓客戶在消費過程中有更好的體驗。品牌核心價值是該品牌發展的宗旨，也是宣傳本品牌的關鍵點。隨著產品生產技術的不斷提升，以及人們對于產品要求越來越高，企業的品牌核心價值已經不再是單一的功能性利益，更重要的是品牌中所體現出的個性，與其他品牌之間存在的差異。為了迎合客戶的不同需求，品牌核心價值的塑造應當不斷地滿足客戶的情感需求。品牌核心價值的塑造與提煉，能夠為企業帶來更為顯著的品牌效應。

（三）聯合其他中小企業，通過合作實現品牌營銷

相對于大型企業來說，中小企業所掌握的資源少、生產技術落后，在市場競爭中屬于弱勢群體，為了能夠塑造強大的品牌，增強競爭力，中小企業可以選擇與自身相似的企業進行合作，形成中小企業聯盟，共同開發新型品牌。企業聯盟的建立應當注意以下幾個方面：首先，企業聯盟之間的核心能力應當可以互補，從而彌補企業發展中的不足，獲得足夠的發展動力。其次，企業聯盟之間應當相互學習先進的生產技術和運營經驗，從而獲取更強大的競爭優勢。另外，要保持企業聯盟之間靈活的關系，并且保持企業的獨立性，預防企業在聯盟過程中被對方兼并。

（四）運用互聯網，打造知名網絡品牌

第6篇：產品運營的核心價值范文

近年來，AMD以其獨特的理念，創新的技術和緊密的合作伙伴陣營，步履堅定地推動全球的云計算的前進，并得到了業界的廣泛支持和認可。AMD以客戶需求為出發的“價值云”的理念，使其成為眾多客戶的云之“芯”的首選。“價值云”的核心在于從客戶的實際需求出發，以創新的產品和技術，為客戶提供“定制化”的云，與合作伙伴協同創新，構筑云計算的“價值生態系統”，為客戶“量身打造”云應用，最終實現全產業鏈的“云價值”。

微軟位于芝加哥的Azure云計算中心采用集裝箱模式，追求最佳能源利用效率（PUE）。AMD的高效節能處理器使系統實現了最佳的每瓦能效，同時使密度最大化，每臺2路服務器優化后功耗150W，而傳統2路服務器功耗為350W，核密度由傳統最高4顆處理器/IU達到5顆處理器/IU。

Facebook的數據中心將現有Memcached應用采用AMD節能型8核處理器，從而使其內存帶寬增加30%，容量增加25%，并大幅縮短延遲時間。

盛大游戲在其大型網絡游戲《星辰變》中采用“AMD皓龍TM4000系列平臺”的IT運營系統。其IT基礎運營平臺的支撐能力比測試初期提升了200%，運營效能提升了30%，運營成本降低了大約50%。

此外，如上海曙光超算中心、成都云基地、華大基因等來自政府、金融、電信、生物制藥、互聯網多個行業及領域的客戶，都在AMD的“價值云”中得到了各自需要的價值。那么，AMD價值云的秘訣在哪里呢？那就是注重科技含量和客戶需求，并通過與合作伙伴共建云計算生態鏈為客戶創造價值。

第一，AMD的“價值云”有著扎實的技術和優質的產品為后盾，這也是眾多客戶選擇AMD的原因。AMD在為X86計算機開發支持快速、高效的虛擬化功能領域處于業內領先地位，例如高能效的多核心處理器、先進的內存訪問能力以及基于硬件的虛擬化技術。AMD提供業界唯一的十六核X86處理器。內核越多，性能就越強大，從而可以高效地運行眾多虛擬機，高效地處理云、虛擬化和高性能計算應用，處理苛刻的數據庫和基礎設施工作負載。AMD的Bulldozer（推土機）、皓龍處理器等革命性產品，通過開放平臺架構、多核高密度計算、虛擬化技術，以及卓越的低能耗表現，支撐起了云架構。

第7篇：產品運營的核心價值范文

客戶資產是企業視角的價值。客戶資產包括三個關鍵的要素：價值資產、品牌資產和關系資產。隨著市場營銷觀念的深入影響，以及企業對于企業品牌和產品品牌的廣告價值認知，企業對于品牌資產的認識有了一定的深度。企業對于客戶資產構成中的其他兩個要素，價值資產和關系資產，卻知之甚少。如果把品牌比做客戶對于企業的主觀評價的話，價值資產相當于客戶對于公司提供的產品和服務的客觀評價，而關系資產則是企業與客戶的情感親密程度。

持續創新造就企業持久成長力

企業如果單純依靠降低成本和流程再造，是無法得到持續發展的。企業唯有創新才可發展。無論創新來自哪些方面，無論企業是推進技術創新還是商業模式創新，唯一有效衡量企業創新成果的外在指標就是企業經營業績的持續成長。企業的創新衡量的有效指標是客戶的認可。

客戶資產運營關注企業的有機增長

企業所有的增長都來自于未來客戶的貢獻。從外在指標上看，是企業銷售收入、盈利水平與市場份額的增長。而從內在指標上看，往往有兩種情況，一種增長來自客戶的自然增長，另一種是客戶的有機增長。在產品的導入期和快速成長期，以及市場化程度較低的發展初期，自然增長是主要的增長推動力。而在產品的成長后期和成熟期，增長應主要來自客戶的有機增長。

這種有機增長往往客戶結構的優化以及成長性客戶的貢獻提升來創造業績增長，并在企業內部表現出以下這樣一些特征：持續投資于現有客戶需要的新產品開發，大力改進針對核心客戶的服務體系，按客戶分級優先次序來配置企業服務營銷資源，按客戶分類培育客戶關系，準確識別并持續維系核心客戶的忠誠，建立加速高價值客戶獲取的整合營銷能力。這些能力的提升，促進企業的有機能力增長。

客戶價值的解讀

客戶價值是從企業的視角來看待客戶的貢獻，通常包括客戶的顯性價值、潛在價值和成長價值。客戶資產運營關注的是由這些要素構成的客戶生命周期價值。

企業經常在誤讀客戶價值。企業往往認為當前支付能力強，凈資產高的客戶就是企業高價值客戶。這樣的理解常常會將企業的營銷引入短視的促銷，而非客戶導向的價值營銷。

金融服務業通常將這類客戶定義為高凈值客戶。高凈值客戶的定義意味著這些客戶雖然具有較強的潛在支付能力，但并不意味著這些客戶對企業的價值大。企業如果無法提供滿足客戶需求的產品和服務，這些客戶對企業可能意味著是更高的成本，甚至是災難。

全面認識客戶是客戶資產管理的基本點

企業提高服務營銷績效，優化服務營銷成本，最有效的方法就是合理運用正確的營銷戰略與戰術方法，而這取決于客戶管理的三個基本點：真實全面的客戶理解、正確系統的客戶策略、適合有效的營銷戰術。其中，真實全面的客戶理解，是卓越客戶管理的根本點。客戶導向的企業所有運作都以對客戶的認識和理解為出發點。

迪銘客戶管理研究院的研究表明，企業對客戶認知的普遍缺失是嚴重制約企業制定正確的客戶管理策略的根源。有些企業一方面意識到客戶是資產，是企業生存與發展之本；另一方面卻不知投資于客戶的持續研究，嚴重缺乏對客戶的認知，缺乏長遠而系統化的客戶規劃。

客戶資產運營的核心策略是防御

一個國家的軍隊首要的任務是國防，即保衛疆土，客戶導向的企業營銷首要的任務是客戶維系。

一個企業的客戶管理是否成熟，關鍵是看企業如何吸引并留住高價值客戶。而留住客戶有兩項關鍵的任務：第一，持續提供優質的服務質量；第二，提供更多適合客戶需求的產品與服務從而形成更有機的客戶產品組合。

以零售銀行為例，通常每年的客戶流失率在10%以上，因此留住客戶是美國零售銀行發展的關鍵策略之一。零售銀行的客戶研究顯示，60%以上的客戶離開的主要原因是因為服務質量不能滿足客戶期望，同時客戶擁有產品數量越多，對銀行依賴越大，流失的可能性也越小。對于銀行來說，擁有多產品組合的高價值客戶流失的可能性要比一般客戶小得多，這也是為什么高價值關系客戶對銀行貢獻高的重要原因。

正確認識客戶的自然遷移

如果企業不能有效的服務和管理客戶，客戶會不斷的變化和自然遷移。客戶的自然遷移通常會經歷下面這四個階段。

第一階段是蜜月期。一般來說，最初加入企業的客戶愿意支付相對高的價格，并保持著對企業的服務期望，這個階段的企業通常能夠獲得相對合理的銷售盈利。

第二階段是觀察期。隨著企業的不斷學習和進步，企業往往能夠通過技術進步和規模經濟來降低客戶的服務成本，從而創造更高額的利潤。比如金融行業的電子化過程大大降低了服務成本。這時企業獲取了高額盈利，但同時客戶的服務水平卻沒有得到真正的提升。而客戶在這個階段隨著對于企業的了解和對產品的熟悉，開始對服務有了更多的要求，由于企業的變化更多在效率上，這產生了潛在客戶服務感知價值差異與潛在的客戶不滿。表面看起來企業的日子很好，客戶也相對忠誠，但這給了競爭對手進入的時機。

第三階段是競爭期。隨著市場的競爭，客戶面臨越來越多低價格競爭者的吸引，在客戶不能感知到產品價值差異的時候，非常容易被低價格吸引走。這個時期是以價格作為唯一差異的競爭時期。就像這兩年的證券經紀業務市場面臨的情況那樣，證券投資者沒有從證券經紀類券商的服務中感知到通道服務之外的專業服務，就開始質疑服務的價值，開始在其他券商以低價吸引客戶的策略中被吸引，或是向目前選擇服務的券商提出降低傭金的要求，其根本都是企業的服務水平滯后，沒能提供滿足客戶成長需要的專業服務。客戶有時也會要求企業來降低價格，由于企業的服務水平限制，企業往往沒有其他手段來應對客戶的要求，在與客戶的對話與博弈中處于劣勢。客戶流失不可避免。

第四階段是成熟期。隨著競爭不斷加劇，企業開始意識到流失客戶問題的嚴重性，尤其是那些高價值客戶的流失會深深刺痛這些曾經麻木的企業管理者。為了應對價值客戶的流失問題，企業開始提供各項增值服務，以增加客戶的服務價值感知，從而增加了服務的投入和服務成本。這時企業需要定期分析客戶的狀態，并且在服務與營銷上進行適合的投入，以正確引導和有效影響客戶狀態的遷移過程。這時企業才開始進行客戶資產管理的價格營銷環節。

客戶資產運營推運優質的客戶服務業務化

優質的客戶服務并不意味著要卑躬屈膝地去迎合客戶，而是要將客戶眼中的價值標準附加在企業的產品與服務之上。我們看到許多中國企業的客戶服務仍停留在表面化的服務口號，多只提供基于產品售后的防御型服務，往往客戶服務部門是以成本中心的模式在運營，其結果造成企業的客戶服務職能在過于關注短期銷售結果的銷售文化中被不斷邊緣化。

迪銘客戶管理研究院對多個行業領先企業的持續研究表明，客戶服務不僅可以成為利潤中心，更是企業核心客戶競爭力的根本。在市場競爭的情況下，客戶是因為企業能夠持續提供滿足客戶需要的產品和服務，才選擇與企業在一起的。

企業對客戶的管理首先要從優質服務做起。對于核心高價值客戶，企業需要合理應用主動服務持續加強客戶互動、改進客戶關系、提升客戶體驗，并且應用學習型服務持續理解和認知客戶需求，同時讓客戶更多的參與到企業的產品設計與服務改進中來。

客戶信息在客戶資產運營中的重要作用

客戶信息有兩種基本的屬性：數據屬性與客戶屬性。數據屬性是客戶信息的表象屬性，通常以數據描述的方式來反映客戶的狀態，通常以正確率、完備率、有效率等靜態指標來衡量。客戶屬性是客戶信息的本質屬性，反映了客戶的行為、特征與變化過程。

大多數中國企業不能全面理解客戶信息的本質屬性，這也是企業很少進行全面系統的客戶信息規劃的原因。一些企業雖然在日常經營過程中積累和沉淀了大量客戶信息，但信息的數據質量遠遠不能支撐客戶服務與營銷深入應用，更談不上從這些支離破碎的信息中應用分析技術得出有價值的客戶認識，并用以指導企業面向客戶的營銷策略設計了。

客戶信息中更為重要的是信息所展示的客戶屬性。客戶屬性是進行客戶分級和客戶分類的關鍵基礎，也需要企業需要通過持續的客戶互動與客戶研究來不斷豐富和積累對客戶認知。有些企業是基于數據屬性在進行客戶的分級分類，使得基于客戶的營銷在這些企業中變成了基于數據的營銷，從而大量應用錯誤的進攻型營銷，造成對客戶的打擾和持續的傷害，這種做法實質上是在破壞客戶資產，這種營銷做法從本質上偏離了數據庫營銷的理念。

客戶結構決定企業結構

最近這幾年，企業圍繞如何建立以客戶為中心的組織進行了非常多的探討，企業的管理者在經常借鑒國際企業的成功經驗來看待中國企業的組織結構優化過程。8月中旬作者在上海與一家專注于企業精益管理的咨詢集團董事長交流時，在討論到企業應該如何建立以客戶為中心的組織時，一個共同的認識就是“客戶結構決定企業結構”。企業的組織結構和運作機制不僅要能夠滿足客戶的服務需求，同時也就能夠隨著客戶的需求來變化，問題是該如何設計、變化和調整企業的組織結構。不能今天跟著客戶的這個需求變，明天跟著客戶的那個需求變，這樣變來變去的話，企業的組織結構也就要散架了。

國內一些行業的企業管理者經常認為行業內的企業都差不多，提供相似的產品與服務，面向相似的客戶群體，企業的組織運作也差不多。他們都沒有從客戶結構的層面來看待企業的組織和運作，而事實上客戶結構與企業結構是相互影響的。招商銀行就是因為吸引和擁有了相對其他零售銀行更年輕的群體，才在服務和營銷上更加的積極和活躍。當然，也可以認為正是因為招商銀行的這種客戶定位和業務變革，才讓招商銀行相比其他零售銀行對這些年輕富裕客戶擁有更強的吸引力。

正確的方法是企業需要根據目標客戶的結構來決定企業組織結構的設計，根據未來目標客戶的結構性需要來調整企業組織結構和職能的變化方向。客戶的結構性需求決定了企業組織的服務功能與營銷功能，企業再圍繞這些面向客戶的服務與營銷功能來構建企業內部的研發職能、支持性職能與控制性職能。

客戶價值營銷成功的關鍵在于整合與對話

企業營銷的外在目標是創造可持續贏利的銷售業績增長。傳統的大眾營銷常常采用的短期導向的促銷方法已經被證明是效用遞減和日漸過時的營銷方法，以客戶價值和客戶互動為導向的整合數據庫營銷已經逐漸成為營銷發展的主流。整合數據庫營銷的本質是在企業和核心客戶之間建立起互動和雙贏的對話。

隨著客戶行為的多樣化與渠道偏好的個性化，企業對于客戶接觸點的整合管理變得越來越重要。以金融服務行業為例，企業不僅需要對現場營業網點、客戶經理、遠程客戶中心、互聯網、直郵、電子郵件、無線應用服務等多樣化客戶接觸營銷工具進行整合，更為重要的是需要在企業內部建立起一個以客戶為中心的整體營銷鏈與客戶導向的服務文化。

保持持續的客戶互動與對話是提升客戶關系價值的重要方式。國內許多企業在實體渠道和電子渠道的建設上投資巨大，但這些建成的渠道往往是基于產品和渠道的進攻型營銷，輔以產品導向的被動型服務，并不太關注客戶的因素，從而無法形成客戶為中心的互動渠道與營銷溝通。這也是為什么有些企業在渠道建設上投入了巨資，但客戶關系感知并沒有與得到明顯的同步提升。如果客戶互動不足，會造成渠道多樣化的同時反而造成客戶對企業的依賴性下降，這從一定程度上降低了客戶的流失壁壘。

客戶俱樂部運營的本質是核心客戶資產運營

源于航空服務業發展起來的客戶俱樂部已經逐漸被越來越多的企業所接受，用于提升核心客戶管理的服務水平和長期價值的有效營銷工具，客戶俱樂部在營銷發達的國家已經大行其道。客戶俱樂部是面向核心客戶的忠誠管理，其目的是面向高價值客戶和高潛在價值的客戶提供更為專業化和個性化的服務，從而創造核心客戶資產的持續價值提升。

英國航空公司的研究發現，從歐洲至北美航線的客戶收入結構非常不對稱，大部分收入來源于經常頻繁飛來飛去的回頭客，而美國航空公司的客戶俱樂部對于經常往返歐美的高價值客戶帶來了非常積極的影響力。正是為了吸引和回饋那些經常跨國飛行的高端客戶，才催生了英國航空客戶俱樂部的誕生。

客戶俱樂部的規劃與運營涉及到非常多的客戶管理內容，而非簡單的品牌與形式上的運作。國內的一些企業在規劃客戶俱樂部時，常常在沒有研究核心客戶需求的情況，就急于上馬客戶俱樂部的項目，往往注重形式勝于實質，甚至有時連最基本的客戶運營環節都沒有搞清楚就倉促運作，其結果必然導致客戶俱樂部后期的持續投入失效而遲遲不見回報。不能正確認識客戶俱樂部的本質與運作特征，這一點是國內鮮見客戶俱樂部的成功實踐的重要原因。

客戶的選擇權引領服務營銷變革

客戶的選擇權一直驅動著服務營銷的競爭格局與企業變革，只有那些具備遠見的營銷管理者才真正意識到客戶為中心意味著什么，也正是這些有遠見的管理者在企業內部持續推動著以客戶為中心的變革和成長。

對于那些擁有數以百萬計的客戶群體的企業決策者來說，客戶為中心的第一要務就是建立科學合理的客戶分級分類管理體系，同時，在分級分類的基礎上更合理的配置資源于核心客戶管理，然后再基于對客戶的持續研究和互動對話來策劃和提供滿足客戶需求的產品與服務。

客戶資產管理是面向未來的管理

第8篇：產品運營的核心價值范文

關鍵詞：云計算；商業模式；移動互聯網；差異化競爭

中圖分類號：F713.5 文獻標識碼：B 文章編號：1008-4428（2012）04-64 -02

云計算的核心思想，是將大量用網絡連接的計算資源統一管理和調度，構成一個計算資源池向用戶按需服務，提供資源的網絡被稱為“云”。“云”中的資源在使用者看來是可以擴展的，并且可以隨時獲取，按需使用。云計算根據技術架構又可以分為云客戶端、云應用、云平臺等，隨著越來越多的互聯網和跨平臺企業介入到云計算商用領域，如今商用云計算對運營商又有了更深層次的意義。

隨著移動互聯網的迅猛發展，特別是云計算技術的演進，互聯網企業擁有了蠶食通信運營商市場的能力和資本，原來的行業邊界正在消失，已經沒有了所謂單純的電信市場。運營商原本賴以生存的語音、短信等基礎業務的營收減緩，流量收入無法彌補基礎業務的下降，單靠流量管道型業務無法保持業績高增長。以中國移動2011年年報數據為例，中國移動數據業務2011年收入同比增加15.4％，占營運收入比重達到26.4％，其中無線上網業務增長45％，而實際總體運營收入同比僅增長8.8%。

因此運營商在自身原有的價值鏈定位基礎上，通過把自身管道資源基礎設施化或公共化，利用云計算技術實現從提供單一業務產品向平臺承載的商業模式轉型，成為運營商不約而同的選擇。運營商可以通過在規模優勢、品牌優勢、技術優勢或其他先發優勢所帶來的領先基礎上，進一步通過云平臺的商業模式，使資源更加集中，造成強者恒強的局面。電信運營商通過搭建會聚第三方應用的接入、、傳播計費控制的統一承載平臺，例如中國移動的移動視頻、移動電視、移動閱讀三大應用平臺，就是將內容和計費控制融入統一的平臺，利用強大的終端客戶優勢來做好流量運營。

運營商采用云平臺的運營模式，可以具有以下三大優勢。

一、云平臺除基礎通信需求外，可以滿足如媒體、教育、娛樂等相關跨行業的客戶需求

平臺化帶來的資源會聚極大地釋放和延展了產業鏈價值，使運營商信息內容服務具有更加廣闊發展空間和業務彈性。運營商可以借鑒互聯網類似淘寶和谷歌的第三方平臺的二次開發，拓展信息搜集的增長空間。娛樂、教育、媒體等產業可以圍繞其核心產品，通過平臺渠道開發衍生產品的模式，擴大客戶群體，力求商業價值最大化。同時運營商也可以借ICT集成能力為這些行業客戶提供全新的渠道接觸、商業模式和海量客戶，實現價值倍增。如前述中國移動推出的移動閱讀、移動視頻和手機電視平臺，大量的獨立內容制作商將涌現出來，其制作的精彩內容通過平臺的新媒體手段、推廣和呈現。云平臺結合終端應用就能滿足不同產業價值鏈的交匯融合的要求。

二、云平臺自身凸顯運營商基礎資源的重要性

運營商管道化趨勢傳導為盈利增長壓力，有運營商已經在提出轉型，從口號化語言中點出了新的訴求點，“我們通過無線城市成為類似于城市生活中的水、電、氣、煤一樣的基礎設施服務提供者”。其中隱含了運營商更愿意提供全套解決方案的智能管道+平臺的新模式，而不愿意簡單成為價值鏈的一個中間環節的訴求。類似的商業模式首推微軟，從DOS時代即占領PC的核心地帶，到WINDOWS不斷升級而牢牢控制PC的價值鏈。運營商如果可以從云平臺作為全價值鏈上的支持者，包括支持一般使用者的日常應用、支持開發者的程序開發、支持系統集成商的業務部署與數據集成等，那運營商的“云”就能真正掌控市場。比如淘寶模式開放插件功能一樣，中國移動MM移動商店的開發者模式，都是想作為一個平臺成為市場生態體系中的基礎土壤、空氣和養分，云技術和應用能夠滿足運營商的夢想。

三、通過云平臺應用的無所不在實現運營商核心商業價值的保護

平臺化建設意味著自身的基礎傳輸或網絡資源向外開放，使自身的能力可以為外界方便調用。當大量的原始核心能力被四處調用，事實上也使自己更加不可替代。英國電信通過MUSHUP等界面標準工具，可供第三方集成自己的話音、帶寬、信令控制、交換等能力從而形成新的應用，與此同時使自身的帶寬能力得到廣泛的部署應用。谷歌衛星地圖服務可供第三方開發者調用，可以方便地嵌入各類信息化應用當中，同時也使自身的信息搜索與適配能力無所不在。從這個意義上講，電信運營商的云平臺構筑得越廣泛、越便捷，意味著自身的基礎資源被調用、被依賴的概率越大，平臺化戰略本身也是一種生態體系的高忠誠度戰略。因此中國移動無線城市平臺運營被作為擴大生活與信息服務份額的重要手段也就不足為奇，通過平臺接入實現公共信息的產品化從而使基礎通信不可替代。

在另一方面，平臺即服務（PaaS）基礎上推動運營商大規模構建商業云平臺，但最重要的還需客戶端體驗來完成業務與服務的落地，云端并重是運營商實現差異化競爭優勢的重要手段。

第9篇：產品運營的核心價值范文

價值鏈價值鏈結構模型

互聯網產業鏈包括設備供應商、網絡運營商、信息產品運營商、最終網絡用戶。而隨著寬帶的普及、技術的發展和商務模式的不斷創新，信息產品運營商作為網絡媒體信息產業的核心環節對社會生活的影響力、對國民經濟的拉動力日益加大，以其為核心建設的價值鏈不斷延伸，價值鏈的作用日益顯現。價值和利潤正在以多種方式高頻率的向網絡媒體信息產業轉移，傳統產業的價值貢獻因此被重新界定。

就互聯網產業鏈來看，在具體的經營過程中，這些環節的業務分別屬于不同的企業來經營，而在這些企業中，提供內容和應用服務的信息產品運營商越來越成為互聯網產業終端價值的服務集成平臺，因為對于最終用戶來講，他購買的不是技術設備，也不是網絡，而是應用，是有用的信息資源。而且隨著互聯網產業的發展，應用性產品和信息增值服務所產生的價值將會越來越大。互聯網產業鏈上的企業生存和發展必須以提供應用性產品為核心，以用戶購買應用性產品為價值目標之實現。作為面向終端用戶的提供內容和應用信息服務的信息產品運營商就成為推動互聯網產業鏈上的企業由“企業價值鏈”向“產業價值鏈”的關鍵環節。因此，對處于互聯網產業鏈主導地位的信息產品運營商進行分析是系統研究網絡媒體信息資源價值鏈的基礎，也是互聯網產業鏈發展的需要。

網絡媒體的發展已經從經營易“注意”的傳統媒介商業模式時期，進入集傳媒、通信、商務等多元化經營階段，打破了以廣告營銷為單一收入的對傳統媒介贏利模式的復制，步入價值來源多元化時期。如網絡游戲、網絡遠程教育等信息產品的在線交易與消費、在線信息交易與第三方物流合作的電子商務的應用、網絡即時通信功能的普及，特別是網絡媒體信息產品進入電信業務產業鏈，成為電信產業鏈的增值服務內容提供商，使網絡媒體信息產品形成了由信息材料采集編輯加工銷售客戶的價值鏈，同時使信息產品有產能銷，實現贏利。

網絡媒體信息產業價值鏈就是以互聯網產業鏈上的信息產品運營商為研究對象，進一步把信息產品運營商與其上游的信息材料供應商和下游信息產品營銷渠道商消費用戶以價值傳遞的方式相鏈接，構成網絡媒體信息產業價值鏈。在此基礎上，在信息產品生產流通消費系統中，從最能體現網絡媒體信息產業價值中樞作用的流通節點分析，跨越生產商經銷商消費用戶之間的信息鴻溝，實現信息流、資金流與物流的三流合一。

網絡媒體以網站為主要經營組織，網站成為網絡媒體信息產品多元化經營的載體。以網站為網絡媒體信息產業經營的單元來分析，網絡媒體信息產業的價值構成主要有兩類，一類是廣告收入，另一類是非廣告收入。其中廣告收入主要來源于網絡產業的傳媒和通信業務；非廣告收入主要來源于網絡產業的電子商務業務與部分通信業務。比如網站SP就是把網站信息分類打包，借助電信渠道進行信息銷售，送達電信終端。這也是電子商務的一種形式，電信渠道商充當了第三方物流的角色。

網絡媒體價值鏈

作為互聯網產業鏈上的信息產品運營商就擔當了把買賣雙方置于同一價值網中的價值中樞，使賣方可以直接面對買方，直接面對消費者，從而減少交易成本，減少市場信息需求的傳播延誤。

互聯網產業鏈中的信息產品運營商成為電信產業鏈中的內容提供商之一，使電信產業鏈得以不斷延展和深化，處于一個新的價值網絡形成之中。互聯網產業鏈和電信產業鏈的關聯是基于網絡媒體信息產業供求關系的呼應，是競爭合作建立的。一方面互聯網提供的短信服務促使電信企業向增值服務轉移；另一方面，電信運營商提供平臺的短信業務吸引的用戶也成為提高網站瀏覽人數的因素，加快了互聯網增值服務商贏利的速度。在電子商務發展過程中，網上支付是制約電子商務發展的瓶頸，而電信平臺和互聯網平臺的互聯，使得手機用戶的支付空間得以拓展，為他們開辟出了更為方便快捷的多元化支付渠道。短信價格簡單明晰，收交費模式日趨成熟，在一定程度上解決了網上支付問題，使價值得以實現。

盡管如此，由于互聯網和移動通信網絡的業務關聯，網絡資源和用戶的共享，渠道互補，使電信產業鏈已經在進入一個互動依賴的價值網絡，不再對應單一的價值鏈條。

網站作為網絡媒體信息產業經營的組織者，最初的經營意識和商務模式則是對傳統媒介贏利模式的復制，廣告收入成為支撐運營的主要收入和運作核心，電子商務只是作為概念激勵網站經營者和相關組織為概念的實施而努力。強烈的廣告意識在新浪、搜狐、網易等商業網站體現最明顯。他們大把大把的為網站作廣告，購買“注意力”，為“注意力”的售賣投資，同時又在網絡新聞上較勁，以期一覽而過的網民能駐足長留，成為自己的忠誠客戶。“點擊量”、“注意力”、“眼球經濟”成為網站發展初期最時髦的概念和奮斗目標。

移動互聯網是一個環環相扣的終端到終端的業務價值鏈過程，價格的合理，收費模式的成熟，終端的支持以及應用認可度等都為網絡媒體信息資源的開發和利用提供了可以實現價值的想象空間。如TOM在線宣布為用戶提供音樂服務的“TOM音樂無限”就是力求把所有與音樂有關的無線增值服務捆綁成一個統一的平臺。這是帶有中國特色的新業務模式，是移動互聯網關聯的信息服務案例。無論是互聯網產業還是電信產業，在互通互聯業已啟動的時代，總要的是提升自己整合信息增值的價值鏈再造能力。