建筑企業績效考核方案精選(九篇)

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第1篇：建筑企業績效考核方案范文

第一，建筑設計企業具有人才密集，專業技術強，業務鮮明的特點。其績效管理存在的問題在于：首先，該行業的單位大多數由事業單位改制為公司，原有的各項服務功能在逐漸演變為業務單元，部分績效管理制度在變革中。創新多元的績效考核機制有待建立。其次，各業務部門處于不同的發展階段，市場占有率不同，專業設計業務特長不同以及發展潛力不同導致發展不平衡，導致績效目標也各異，在績效考核時不能按照統一KPI指標進行考核。最后，各業務部門多以“產值”指標作為主要的指標，員工追求單一的“產值“概念，考核結果對員工的收入影響甚微。各部門和員工過度追求短期的經濟效益目標，部門缺乏長期目標，員工創新能力得不到提升。企業績效考核機制落后于快速發展的步伐。

第二，建筑設計企業的人力資源績效管理設計。建筑設計企業的人力資源績效管理要圍繞企業戰略目標，結合企業的效能建設，采用科學的考核指標體系，構建全面、科學、高效、準確的人力資源績效管理平臺，對各層級企業人員的政策執行情況、工作完成情況、客戶滿意程度等方面進行多層次、多角度的績效考核，提高和完善企業設計標準和質量的績效管理體系。

綜上所述，科學、完善的人力資源績效管理體系必須包括績效設計、績效落實、績效評估和績效反饋四大板塊。

二、績效設計板塊

1.以客戶為導向

企業的第一目標是獲得最大利潤，長久的贏得客戶，是這一目標實現的關鍵。因此，設計企業人力資源績效管理必須符合客戶需求，所有績效目標的設置都盡可能追求客戶長久滿意度，高效科學的達到客戶和行業設計要求。

2.以員工為基礎

優秀的建筑設計人員是企業的中流砥柱。企業績效管理目標的設計，必須以員工的工作能力為基礎，最好的方式就是讓員工參與績效目標的制定與設計。

3.以企業部門結構和組織體系為框架

設計企業中，員工的短期、中期和長期績效目標，必須通過企業固有的部門結構和組織體系匯總整合，才能成為整個設計企業的績效目標。

三、績效落實板塊

1.以企業戰略目標為標準

企業的戰略目標是可行的、全局性、長遠的、逐層匯總上來的績效目標，由于員工及部門的局限性，會更重視短期的、部門化的目標。因此，要短期服從長遠、部門服從全局，以本企業的戰略目標為標準，對企業績效目標進行修正。

2.以逐層落實到員工為目標

修正后的企業績效目標，必須逐層返還落實到各部門和員工，員工對個人績效目標負責，部門領導對部門績效目標負責，以確保人力資源績效管理目標的實現。

四、績效評估板塊

1.建立合理可行的績效評估體系

（1）選取科學的評價標準。績效管理評價標準的選取，關系到人力資源績效目標的完成情況評價，關系到客戶要求的實現程度和企業員工的人心向背。在選取績效評價標準時，既要核對員工、部門的既定目標完成情況，也要關注客戶的滿意程度。

（2）工作中即時績效評估。評估能及時發現與既定績效目標的偏差，迅速采取應對措施。對于設計企業來說，設計上的失誤有時能使耗費大量資源設計出的方案與客戶要求出現偏差，對企業和客戶造成大量損失。

（3）工作后總體績效評估。工作完成后的總體績效評估，是對員工、部門完成該工作整個過程和結果的總體評價，是對結果完成既定目標的評估，也是對過程的效率和效能的評估。既能發現偏差及時補救，還能提供下次工作中的改進方案。

2.績效評估者的選取

由于績效評估選取標準的差異，企業人力資源績效評估的參與者，包括員工、部門領導、人力資源部門的專業考核人員。而最終的總體績效評估，在參照三者的意見同時，更關注專業考核人員和客戶的評估。

3.建立與績效評估體系掛鉤的獎懲晉升機制

人力資源績效管理要得到貫徹落實，員工以正確的態度對待績效目標和績效評估，就必須建立與績效評估體系掛鉤的獎懲和晉升機制，讓員工的經濟利益和發展前途都與之相關。

五、績效反饋板塊

第2篇：建筑企業績效考核方案范文

企業業績計量問題實際上是尋找一個能間接反映企業價值增加的指標，它應該既有較好的計量性，又能較好地反映股權價值的增加。EVA正是基于一種在會計基礎上發展起來的價值評價指標。

（一）EVA績效體系概述 在企業剩余收益、經濟利潤等概念基礎上，20世紀80年代末，美國思騰思特咨詢公司提出了EVA（Economic Value Added，經濟增加值）的定義和EVA績效體系。該體系從評價指標、管理體系、激勵制度和理念體系四個角度來解讀企業績效管理，其中獨特之處在于它的激勵機制——EVA獎金池制度。企業EVA紅利獎金池“上不封頂、下不保底”，極大提高了經營層的積極性，又可以防止經營層的短期決策風險。因此在累計EVA獎金支付與累計業績之間建立了比較穩定的聯系。但是EVA作為單一的創造價值能力指標，難以在綜合績效考核中發揮更大的作用，為此，美國思騰思特咨詢公司把平衡計分卡（BSC）與EVA結合，新創了EVA平衡計分卡。其特點是將EVA置于BSC的頂端，并將BSC布局傾向于長期EVA增長。EVA平衡計分卡仍然從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面構成四個維度，施以不同的權重來加以評價企業績效。

EVA最顯著的特點是改進了傳統的會計利潤指標忽視資本成本等缺陷，EVA績效管理應用的核心工具是EVA紅利獎金池以及與股票期權結合的相關激勵工具等。

（二）EVA紅利獎金池 EVA紅利獎金池是企業依照EVA或EVA增加值來核定績效獎勵，并設立獎金池（獎金庫），將超過目標獎金分期發放，后期經營業績不佳時進行扣減，在業績持續上漲時，繼續發放，以保持企業的經營持續性。

EVA紅利獎金池的制度設計主要包括EVA目標值、獎金目標值的確定等。其中，XY紅利計劃，以EVA和EVA增量值EVA為基礎，即不管企業的EVA值為正為負，都可以加以考核和激勵。當EVA>0時，計劃紅利=EVA×x%+EVA×y%；當EVA≤0時，計劃紅利=EVA×y%；其中，x%和y%為規定的提取比例。XY紅利獎金制度由于考慮了當EVA為負數時，為了激勵減少EVA的負值而給予的獎勵，因此，也可以促使企業的業績得以改善。而當EVA為正值時，為了鼓勵創造更多的EVA，也給予EVA一定比例的激勵，這樣可以為企業和經營層都提供更多的EVA。

現代紅利計劃的公式為：計劃紅利=目標紅利+（EVA-EI）× y%。其中，EI是超額EVA增量，即實際EVA-預期EVA增量。這更有利于計劃紅利的改進，讓企業股東和企業經營層更加明確基本的EVA獎金預期和超額獎金預期。還更強調對超額EVA增量的考核獎懲。這是因為（EVA-EI）可能為正，也可能為負。

二、EVA研究回顧

趙治綱（2010）指出，國際上將EVA的研究大體分為三個階段，其實也就是對EVA與現金流折現來表示企業價值的比較研究、EVA作為企業業績評價指標的可行性研究、以及EVA與企業激勵機制的關系及實踐探索過程。

在EVA作為績效評價工具的優缺點分析方面，孫錚，吳茜（2002）指出，用EVA指標進行業績評價，較為復雜的是賬面價值的調整和指標的計算，用計算結果評價業績反而顯得相對簡單。王燕妮、王波（2004）通過比較分析，認為EVA作為評價企業業績的一項財務指標，同樣具有其它財務指標的事后反映和對非財務信息重視不夠的不足之處。但僅就從財務方面評價企業業績而言，EVA評價的全面性、真實性又是其它方法所遠遠不及的。

在EVA指標具體運用方面，沈燕（2010）基于EVA指標的分析，認為從EVA和EI的思想到橫向比較，克服了單純以EVA為考核指標導致的責任轉移問題，能夠較客觀衡量出管理者業績。閆曉慧（2011）則探討了BSC（平衡計分卡）與EVA的整合問題，認可兩者綜合運用可以解決定性指標和定量指標的結合問題。

在EVA績效應用效果方面，張彩江、黃靜（2008）分析了EVA在管理激勵中的運用，證實了基于EVA的紅利計劃激勵模型在改進傳統經理層激勵模式，增進激勵績效方面效果顯著。但是，在國務院國資委的《中央企業負責人經營業績考核辦法》中，提出了對EVA進行考核，卻沒有采用EVA紅利計劃等工具。這也表明，EVA紅利計劃等工具的優越性還難以被國有企業廣泛實踐應用。

上述文獻指出了EVA在作為績效評價工具方面存在優缺點，提醒在EVA績效應用中注意揚長避短。因此，對EVA績效考核的應用價值前景要給予肯定，EVA是對企業會計利潤指標的有益補充，EVA不可能完全替代利潤指標在會計信息中的重要作用。因此，在績效指標設計、運用評價方面，如何兼顧會計信息的統一標準以及滿足不同信息使用者的需求，是值得進一步探索的。另外，EVA績效應用，關鍵在于用EVA績效管理理念來指導工作，而不是讓一套內容繁多，計算復雜的EVA調整計算公式來困擾員工的工作。EVA作為一種績效考核體系，在國外企業中應用效果顯著。但EVA在我國企業實踐中還存在的各種缺陷，要避免教條主義，要進行適當的修正、創新，如何把EVA的思想精髓與我國企業的特色進行融合，走出一條中國特色的EVA績效考核激勵之路，這正是不斷探索EVA的核心所在。最后，在EVA績效應用方面，在企業績效指標預算環節中，如何把EVA計算過程和運用化繁為簡，如何把EVA績效激勵作用更為顯現出來，彌補會計利潤指標在績效激勵管理方面存在的缺陷，是理論研究和企業實踐探索的重要方向。

三、EVA在SD公司績效指標預算管理中應用的模擬分析

SD公司是一家有20多年歷史的國有企業，以工程設計為業務龍頭，并帶動工程施工和工程服務方面的業務開展。其母公司為SD集團公司。SD公司的發展目標是成為業內知名的建筑裝飾設計工程公司，目前公司從業人數在90人左右，其中設計人員、工程施工管理人員共20人左右。公司經營層由SD集團提名，公司董事會聘任。

（一）SD公司績效管理存在的問題 主要表現在：（1）缺乏價值規劃管理、EVA指標的重要性未得到重視。體現為公司仍然是依照較為傳統的利潤指標為主的KPI績效考核，無法將員工績效與企業長期戰略利益有機統一起來。項目績效激勵機制不明顯。公司也缺乏對形成企業核心競爭力的產品和服務的科技研究和經費投入。（2）預算管理存在所有者與經營者利益沖突問題。體現為SD公司工資總額在不斷增長，但公司利潤增長不明顯。這表明以利潤指標等為主的績效考核體系，對EVA的關注偏少。（3）公司人力資源管理未得到高度重視，員工的主觀能動性由于受薪酬體系的限制，難以發揮。主要體現為公司在項目管理中，項目預算成本控制獎懲不到位，特別是成本控制節約的獎勵機制還不到位。

根據SD公司目前存在的績效管理難題，如果再一味強調資本利益，忽視員工的智力成本在企業效益創造中的特殊作用，將難以發揮員工的智力成本優勢，為企業創造更多的價值。因此，需要強化工程項目對公司的EVA貢獻的價值管理，建立更有效的項目盈虧激勵機制，在效率優先兼顧公平的原則下，把EVA激勵思想逐步推廣到企業的各項業務中去。

（二）基于EVA的SD公司績效預算指標體系構建 預算指標的科學合理性是開展經濟績效考核和分配的基礎，在原來以利潤總額為核心的指標體系下，集團一般要下達如營業利潤、新增合同額、營業收入、工效掛鉤工資總額等指標。因此績效指標具有明顯的計劃管理模式，也極大限制了企業的自主性，特別是利潤總額與工資掛鉤的辦法，沒有考慮到利潤額增長并不一定給企業投資者帶來真實的利益的缺陷。

（1）以EVA值為核心，進行經營績效預算指標的擬定。SD集團可以模擬實施以EVA指標為核心，以BSC為框架的績效體系，運用EVA紅利計劃來改進績效激勵，改變短期和長期績效不匹配的問題。因此，集團在進行充分調查評估測算后，在核定資金成本為6%的情況下，仍然可以達到6%。因此，集團下達SD公司2013年的EVA率為6%。根據綜合考核要求，擬定EVA相關指標，如表1所示。

而對于形成企業核心競爭力的產品和技術的科研投入等因素對EVA的影響，考慮到EVA調整因素的復雜性，在預算指標制定過程中，可以先不考慮對會計利潤的諸多調整因素，每年依照審計中介機構出具報告確認的年度會計報表指標，對各調整因素再進行逐一核實確認影響結果即可。

（2）以EVA值為績效考核中心，結合BSC工具，設立SD公司EVA紅利計劃。作為EVA紅利計劃的關鍵，是設立SD公司EVA獎金庫。作為EVA紅利計劃核心的內容，即關于經營班子在EVA紅利獎金庫所占的比例、核心員工所占的比例，以及當年可發放EVA紅利額度等，集團公司可以結合EVA和BSC綜合體系的要求，從財務指標、客戶關系，內部流程以及學習創新等維度，選擇與長期戰略更為緊密有效的考核指標來加以考核經營班子。

（3）SD公司實現績效的路徑擇優分析。SD公司根據績效預算指標進行分析，找出實現各項績效目標的路徑。公司認為提升項目管理水平，減少資源占用、資源浪費以及控制項目成本，提升項目毛利是實現績效指標的主要途徑。目前，公司的主營業務毛利在10%左右，而建筑裝飾全行業的毛利良好值在15%左右，優勢值在20%以上。公司在成本管理上挖潛的空間相當大，而當前最需要解決的是項目績效管理和激勵改進問題。因此，公司實現績效目標的主要工作方向是項目精細化管理，把減少材料浪費和成本不合理損耗作為項目管理核心任務，并加大項目績效獎勵力度。經過綜合分析測算，可以得到如表2的方案，并進行可行性比較和方案擇優。

第一方案，如果公司繼續維持原有的管理模式、水平，以提高收入為路徑，雖然公司會計利潤仍然會有所增長，但由于工資總額、社保費用的增長，也導致營業費用的增長幅度大于利潤增長幅度，因此，當年與2012年比較，雖然利潤總額有增長，但凈資產收益率為負增長，且EVA為負數。這表明企業員工的收入增長并沒有給企業投資者增加有效收益，兩者的利益出現了沖突。這種方案還沒有考慮到公司當前的各種資源，也難以支持營業收入的擴大。因此，方案一實施難度大，也難以得到集團認可。

第二方案，與2012年比較，通過對成本費用控制挖潛，提高了毛利率，就相應增加了近70萬元的利潤總額。公司的“增收節支”效果明顯。與方案一相似，在外部市場環境較為不利的情況下，增收難度較大。而且由于EVA超額紅利太少，核心員工獲得的收益不高，因此，方案二應進一步改進。

第三方案，公司把練內功作為提升效益的重要路徑，通過降低項目可控成本，將營業毛利提高2%。盡管營業收入比基礎年少了1000萬，但在工資總額比方案一增長了近65萬元的情況下，完成集團各項指標，而且凈利潤增長近39%，經營層的紅利獎金庫也達到了60萬多元。通過經營層與核心員工分享紅利獎金，激發對公司經營業績的持續健康增長的長期關注和努力。因此，方案三是通過努力完全可以達到的一種預期目標。

（4）SD公司EVA績效激勵結果。通過以上方案比較，第二和第三方案，都是可以選擇的經營策略，都可以促使企業經營管理層認識到企業現有的資源在短期內難以在業務拓展方面有更明顯業績，而把經營重點轉為練降低項目可控成本，同樣也能夠實現較好的經濟效益。這兼顧了企業、員工和經營層的各自利益，并將企業考核的目標都集中在關注EVA績效上來，也即統一了短期、長期的經營績效評價標準，奠定了利益共享的基礎。這是實施EVA績效考核最重要的目的。假定企業經營層最終選擇了方案三，并完成了預期的目標，則在EVA紅利模式下，超額完成了原有的會計利潤預算指標109.13萬元，按照擬定的紅利分配方案，集團超預算利潤和公司經營層的個人紅利收益，分別達到了48.35萬元和60.78萬元。雙方利益的增長效果十分明顯。通過分期發放經營層的紅利，進行逐期滾動，也有利于企業經營戰略的穩定持續發展。

由此可見，在企業績效指標的擬定和實施考核過程中，由于EVA在會計利潤的基礎上，利用資本成本作為最基本的激勵調整因素，來鼓勵企業經營層和員工最大限度考慮企業長期均衡發展，充分考慮所有者利益保護以及企業各方利益的協調。為了實現企業價值最大化，實現員工價值最大化，經營層會更加重視規模與價值管理并重的增長模式，從而提高了企業的資本營運效率。

由于EVA激勵調整因素并不僅僅限于資本成本，因此EVA調整項目，要根據不同的對象，進行差異化調整。如果企業偏離本身已有的競爭優勢，盲目追隨EVA調整項目，將很有可能影響企業的正常的前進方向，甚至出現事倍功半的情況。例如，在EVA計算方面，科技研發投入是正向鼓勵的，但如果科技研發投入的投入產出研發產出比低下，那么這樣的研發投入就不值得鼓勵。

企業的根本任務是創造財富，企業管理的一個很重要的挑戰就是不斷提高企業創新力（生產率），從而為企業（主要是各類投資者以及企業的員工）帶來更多財富。企業所有者讓渡部分剩余收益給經營者和核心員工，讓他們由單純的固定收益取得者演變為公司剩余收益的分享者，從而顯著地提高對經營者和員工的激勵作用，是現代企業收益分配方式的重要變革。以EVA紅利獎金為主的EVA激勵體系，在績效指標制定導向上，比會計利潤指標，更能夠協調企業所有者和經營層的中長期利益。

第3篇：建筑企業績效考核方案范文

1．1設計原始資料不足，設計要求不明確根據市場策劃和銷售部門的市場調查結果分析出當前市場上規劃設計潮流的信息，如戶型、立面、環境裝修以及設備設計的新特點等要素。設計部應將分析結果作為設計方案的設計輸入明確此階段的輸入條件，有利于提高規劃設計部門的工作效率及相關工作的提前安排，進一步總結，逐步形成標準化輸入條件。

1．2設計師安排不得當，設計周期安排不合理經業主審批通過的項目策劃報告和項目總體開發進度計劃作為工程設計管理和項目設計周期的控制工作的依據，設計單位在項目的方案設計階段、擴初設計和施工圖設計階段分別填寫項目設計實施計劃表，列出各階段實施計劃，作為合理的設計周期控制依據。

1．3設計反復次數多，設計推進緩慢

1．4業主對設計質量及進度均不認可，給設計企業造成巨大風險設計管理與控制需從《項目策劃建議書》經業主審批開始，到項目施工結束全過程進行的設計管理與控制工作，主要包括設計質量控制、設計進度控制、設計投資控制等。

2中國的設計體系問題

(1)按專業設定執業許可。

(2)按時序設定執業許可。

(3)勘察設計企業目前業務狀況。①很少做項目建議書和可行性研究報告。設計管理前期就需根據業主提供的《項目策劃建議書》、《項目設計工作計劃》，設計管理部制訂項目前期設計調研工作計劃，并依此會同項目管理部專業工程師開展項目前期設計調研工作。②產品定位及概念設計分開。③方案設計與初設施工圖設計分開。④室內設計與建筑設計分開。⑤景觀設計與建筑設計分開。⑥專項設計(電力、電信、給排水等)與建筑工程分開。

3建設方設計管理現狀

3．1建設方對項目的管理工作

(1)運作土地及資金。根據基礎條件資料、規劃要點(國土局文件)、項目定位報告(業主提供)及其他資料進行項目的初步概念設計，項目立項過程中，編制項目策劃報告時，進行項目投資分析，提供項目估算總投資。以此估算報告作為投資和資金計劃與控制的初步依據。

(2)營銷及策劃管理(前期)。編制考察報告及分類、整理及剪輯所拍攝圖片，此項作為項目策劃定位的主要依據，此部分內容翔實、可靠，并有一定的指導意義。在方案設計階段，各專業主管工程師負責結合項目策劃報告進行調研工作。建筑規劃專業通過對國內外同類優秀樓盤的調研及周邊商業業態分析，吸取有關經驗。水電設備安裝專業要著重調研高新技術、新設備和新材料的應用。

(3)規劃設計管理。①對設計概念的需求：是否認同每個項目的規劃設計體現一種地域或文化的概念；為表達概念而設計出來的眾多場景或細節是否符合“以人為本”的設計理念。②對規劃設計的需求：對步行系統的需求；對車行系統與人行系統的關系的需求；對安全管理和私密性的需求；對采光、通風和觀景關系的需求，對視現象在不同部位的心理接受距離。③對環境設計的需求：小區環境中園林建、構筑物與綠化樹木的合適比例；業主對小品、雕塑設計的接受程度；環境中娛樂、活動設施是否對業主的生活構成影響；休息設施布置是否合適、數量是否足夠；對公用設施如垃圾站、瓶組站的布置需求。④對建筑平面設計的需求：對戶型結構和功能的需求；對戶內設備(電器、廚衛設備、開關插座等)布置的需求；對家具布置的需求；對隔聲、采光、通風、觀景的需求；對節能的需求；對水電設計的需求。⑤對建筑立面設計的需求：對立面風格的需求；對立面空調機位處理、立面管道處理的需求；對立面防污染設計的需求；對立面安全設計的需求。⑥對公共部位設計的需求：對裝修的需求；對采光、通風的需求；對公共部位安全設計的需求；對公共部位設施布置的需求；對電梯運行方式的需求；對會所配套設施設計的需求；對停車位設計的需求。⑦對新技術設計的需求：對通訊設計的需求；對智能化與安全防范設計的需求；對環保與節能設計的需求；對其他新技術如直飲水設計的需求。⑧對標準裝修設計的需求：能夠接受的標準裝修單位面積成本；標準裝修的基本內容和重點裝修內容；對裝修設計材料選擇的需求。

(4)工程建設管理。

(5)銷售或運營管理。

3．2建設方設計管理現狀

①部門現狀；②人員現狀；③工作現狀。

4設計企業進行設計管理的必要性

4．1彌補建設企業管理的不足

我國工程建設領域是以技術為主導的，概預算人員只能被動地反映設計成果的經濟價值，無法能動地影響設計和施工，更無法實現工程全過程的造價控制和管理，隨著設計一建造承包方式的推行，這一狀況將逐步扭轉。

4．2統籌設計全過程

規劃工程項目設計管理，確保設計質量與水平，降低工程投資與成本。

4.3強化設計企業內部的項目管理

(1)公司設計與技術管理領導小組負責工程項目重要設計及變更的審查工作。

(2)經理負責《設計任務書》、《設計合同》的審定，主持方案設計、擴初設計及施工圖設計的評審和確認會議。

(3)設計管理部：①負責施工圖交底前的各項設計管理與控制工作。②負責項目各項重要專項設計管理與控制工作。③負責項目實施過程中重要設計變更的審核和設計變更控制工作。④負責項目實施各階段項目設計與技術相關重要問題的研究、審定與處理工作。⑤負責項目實施過程中小型零星項目設計工作。⑥負責項目實施過程中設計變更管理工作及圖紙會審工作。⑦參與方案設計、擴初設計、施工圖設計的評審(中間設計評審)。

5設計企業設計管理的機構設置及人員安排

5．1機構設置

設計管理部，亦可與經營部結合，形成經營管理部。

5．2人員安排

善于與人打交道、有一定專業知識，熟知工程建設全過程的專業人員擔任此工作。

5．3產值劃分

總設計費的8％～lO％，人均產值不低于專業負責^、平均產值。比如一個部門—年產值3000萬元，專業負責人人均產值60萬，則需安排4～5人作設計管理。

6設計管理工作職責與績效考核辦法

設計管理工作的職責已在第四條第三款中闡述，績效考核辦法可以從業績、態度、能力、潛力、適應性五個方面入手進行。其中，在業績考核中，要注意3個方面內容。

6．1該員工基于此崗位，應該擔負起的責任

比如說一位銷售經理，基于本崗位應該對按時提交銷售規劃，在得到批準后，按照銷售規劃運作。

6．2對上一級績效的貢獻

例如：設計管理部經理一個或幾個項目所做業績的貢獻。

6．3對于流程的貢獻

例如：計劃人員是經營鏈條上的一個環節，該人員對整個計劃流程的貢獻。一般的業績考核，都可以從這3個方面入手，不論是直線職能制的企業，還是矩陣制的企業，都可以從這幾個方面入手，對員工的業績進行考核。態度在考核中是一個非常重要的因素，因為即使再有工作能力，沒有良好的工作態度，還是無法實現工作業績。只有在具有良好的工作態度的前提下，工作能力才能夠通過內外部環境發揮出來。工作態度是實現良好工作業績的必要條件。能力考核是為了了解員工在哪些方面還有欠缺，哪里需要在今后的培訓中加強的，哪些崗位的任職資格需要修改。能力可以從這幾個方面入手：

(1)常識、專業及相關專業知識。

(2)技能、技術和技巧。

(3)工作經驗。

潛力測評主要是解決員工到底還能干什么，針對員工在現任職務工作中沒機會發揮出來的能力評價。適應性評價主要是解決：人與工作的關系——人的性格能力能夠勝任工作的要求；人與人的關系——人與組織、與周圍的人際關系。

總之，在引進績效考核之前首先明確績效考核的目的，然后再確定績效考核的內容，才能做到有的放矢。

第4篇：建筑企業績效考核方案范文

一、以經營為核心，整合資源，推行區域營銷模式根據公司20**“經營年”的戰略定位，我們采取更加靈活有效、更加務實的措施、更科學的運營管理、更優質的服務，轉換經營機制，優化工作流程，強化服務意識，拓寬經營范圍。1、全面推行區域營銷模式，實行區域市場責任營銷根據公司歷史經營數據和市場發展潛力將全國市場劃分為四個經營區域，其中重點、成熟市場劃分為

一、

二、三區，由區域經理對其進行責任經營，明確責任與考核指標，按產值指標每季度對區域經理進行績效考評，區域經理的績效工資、獎金與工程產值直接掛鉤，激發了區域經理的主觀能動性，提高員工責任心和服務意識。2、加大區域市場開發力度，完善分支機構經營管理。

公司進一步加大區域市場開發力度，根據公司的戰略布局，進一步完善公司市場營銷網絡，為下一步公司經營規模再上臺階打下了堅實的基礎。與此同時，公司注重對各分支機構的支持、服務和管理，制定實施了《分支機構管理手冊》。《管理手冊》的實施對構建公司與各分支機構之間的良性運行機制、明確各分支機構的經營責任、增強各分支機構的經營效能等方面起到了巨大的推動作用。

3、合理利用經營資源，加強經營配套服務意識，為了更好地服務項目經理，提高工程中標率，我們制定了《客戶管理制度》，針對項目經理的實際情況和工程的特點，從設計方案、標書評審、投標組織、預算報價、財務支持等方面給予專業的建議和相應的服務。

20**年，公司合同總產值50261萬元,其中設計合同1376萬元，實際完成產值39646萬元，較好地完成了公司的經營目標，取得了良好的經營效益。在公司同仁以及廣大項目經理的共同努力下，20**年，公司精心打造了潮流前線地鐵商場、**沃爾瑪購物廣場、**SM廣場等商城裝飾裝修工程；**奧運帆船中心、**白海豚大酒店、****國際酒店等高標準星級賓館裝修工程；通過不懈努力，公司在高檔商城和星級酒店等裝飾裝修細分市場形成了一定的競爭優勢，為公司的品牌建設打下了良好的基礎；打開了建筑幕墻工程市場，形成了公司新的業務增長點。

調整組織架構，改革薪酬體系，全面推行績效考核制度1、今年我們合理設置部門和崗位，對每個崗位進行清晰的崗位描述和責任要求，明確了每個員工的崗位職責，并簽訂了崗位目標責任書，設定考核指標，并且與員工的工資掛鉤，每季度根據工作目標完成情況進行考評，分為A、B、C級，獎罰有據。2、加強公司管理成本控制，實行費用預測、控制制度，實現了可控費用比預算總費用下降5%的指標要求。3、加強項目管理，建立規范的項目管理體系通過總結項目管理經驗，編制了《工程項目管理手冊》，實行項目責任經營，明確了項目部是成本中心的定位。

《項目管理手冊》的實施，規范、制度化項目管理工作流程；清晰崗位職責；量化、細化考核指標；明確項目管理成本任務，人性化、合理化項目考核激勵機制。

三、企劃工作取得重大突破，全面提升公司品牌影響力為更好地為經營創造條件，我們花大力氣做好公司企劃工作。通過努力，**年公司先后榮獲2005年度“全國裝飾百強企業”、“AAA信用企業”、“全國信息化先進單位”、“20****最佳室內設計企業”稱號，共獲得1項魯班獎、2項全國裝飾獎、4項省優、3項市優裝飾工程獎，5個設計項目分別獲得國家級、省級、市級的設計大賽的設計大獎，**獲“全國優秀項目經理”、**榮獲20**年度“全國杰出青年室內建筑師”、**和**榮獲20**年度“**市優秀項目經理”榮譽稱號；完成了建筑幕墻工程專業承包壹級資質升級、建筑幕墻和建筑外窗產品生產許可證的申報工作并且通過政府有關部門審核。提高了公司市場競爭力，從而為09年公司品牌建設奠下了堅實的基礎。

四、注重企業人才建設，增強企業競爭力公司建立健全薪酬和績效考核體系，編制完善《員工手冊》，初步形成激勵機制，努力形成“公平公正、廣納群賢、人盡其才、能上能下、充滿活力”的用人機制。**年公司共吸引各類人才近30名，初步實現“吸引人才、留住人才”的人才戰略，逐步增加企業競爭力。

五、加強企業文化建設，提升企業凝聚力良好的企業文化才是推動企業發展的真正動力，通過企業網站、企業內刊《空間》的改版，文化宣傳欄的及時更新，拓展游，攝影、詩歌、征文、羽毛球比賽等一系列活動，宣傳、推廣了企業文化建設，增加了員工對企業的認同感，提升了企業凝聚力。09年工作展望經營業績的擴展有賴于企業品牌的提升，而品牌提升的基礎是我們優秀的設計方案和精細的項目管理及良好的溝通渠道。為此，我們要通過提升**裝飾的品牌為經營服務，以良好的經營業績充實**裝飾的品牌內涵。我們將**年定為**裝飾的“品牌年”，我們的口號是“品牌、使命、追夢；競爭、溝通、執行”。我們的市場定位是：專業的室內、外裝飾工程整體解決方案服務商。我們的使命是：以功能性和實用性為前提，以創造空間美學和升華人類生活為已任，專業提供室內、外裝飾工程整體解決方案，致力為客戶、投資者、合作伙伴、員工及社會創造價值。

為此我們要做好以下幾項工作：

一、繼續大力推進區域營銷模式，完善和優化區域營銷手段，緊緊抓住擴大經營業績，提高經濟效益的戰略核心。承接重大知名項目，通過項目這個重要載體，弘揚**裝飾的品牌，充分發揮分公司和項目經理在當地的資源優勢，實現以點帶面，有序發展的目標。

二、繼續完善績效考評制度，加大考核力度，形成良好的激勵和制約機制，在公司塑造一個勇于創新、敢于承擔、善于管理、勤于執行的氛圍。完善企業管理體系，建設企業管理平臺。

三、科學制定成本費用預算，加強對成本費用的控制，強化項目成本中心責任制，探索股權和期權激勵的方式，吸收戰略投資者和合作伙伴，調整公司的股權結構，擴大公司的注冊資本，以滿足市場競爭的需要。

四、繼續完善**裝飾的專業資質，打造獲取設計、施工市優、省優、國優的精品項目。

加強企業文化建設，賦予**裝飾更深的文化內涵及價值觀，采取切實有效的方式宣傳推介企業品牌，爭創**知名品牌。

第5篇：建筑企業績效考核方案范文

關鍵詞：核電；工程項目；績效考核

作者簡介：趙文昭（1985-），女，山西陽泉人，中國核電工程有限公司項目管理部，助理工程師。（北京100840）

中圖分類號：F272     文獻標識碼：A     文章編號：1007-0079（2012）09-0043-02

針對核電工程專業多、難度大、周期長、造價高的特點，[1]以及當前核電發展形勢和今后的發展趨勢，核電工程建設逐步形成了“精干業主加工程公司總承包、專業分包”的新型管理模式，出現了全面承擔核電工程的項目管理、設計、采購、施工、調試總承包的專業化工程公司，針對不同的核電工程項目，實施標準化統一管理。[2]如何提高核電建設項目管理的質量，降低核電工程建設管理的成本，加快核電工程建設的速度成為核電工程公司面臨的緊迫課題。核電工程項目績效考核體系的建立可以有效控制項目的安全、質量、進度、費用，保證工程建設高效、有序地進行，是核電工程公司建立健全現代企業制度的客觀需要與必然趨勢，是有效落實管理責任、實現科學發展的重要途徑，進而達到規范項目內部管理，提高人員工作積極性和創造性的目的。

一、核電工程項目績效考核的原則

1.目標制定導向化

核電工程項目績效考核的目的是跟蹤和反饋項目的運作情況，全面梳理各項工作目標的開展與落實情況，為下一年度工作目標的實現奠定堅實的基礎。因此，績效考核要緊密依托項目目標與計劃的制定，保證實施結果與目標的一致性。[3]

2.指標設置科學化

以事實為依據進行評價與考核，實現指標設置科學化，以定量指標為主，提高評估的精度，保證績效考核的合理性、科學性和可操作性，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響，切實增強績效考核的客觀性和公信力。

3.結果運用合理化

橫向比較各項目完成工作的能力和成果，強化正面激勵，充分發揮“以考核結果論英雄、以考核結果論成敗、以考核結果定進退”的導向作用，實現結果運用合理化，激發各項目成員的工作熱情和內在動力，以便更好地完成各項指標。

二、核電工程項目績效考核方案設計

核電工程項目考核方案的設計既應注意科學性，又要兼顧其可操作性。項目與常規活動的主要區別在于：項目通常是具有一定期望結果的一次性活動，任何項目都是要解決一定的問題，達到合理的目標。[1]項目的實施實際上就是一種追求目標的過程。因此，項目目標應該被清楚定義并可以得到實現。

工程公司在確定核電站開工和投產的總體目標后，將依據該目標制定合理的計劃并進行層層分解，再通過對過程的有效控制，使其盡可能與計劃相符合，逐步實現項目總體目標。因此績效考核指標的設置也將主要針對時間范圍內的項目目標完成情況與過程控制情況兩部分。

確定以上考核內容后，具體指標的設計要堅持定量與定性相結合，對可以量化的考核項目分為數量指標、質量指標兩大類，分別以絕對值、完成率或平均數作為考核指標；對難以直接量化的指標，在制定定性考核指標的基礎上，設定相對應的分值，使績效考核結果最終表現為量的形式；堅持重點與一般相結合，區分指標的特點和難易程度，設定不同的考核權重，突出可操作性，引導各項目找準工作的著力點，確保各項工作既全面細致，又重點突出。[4]

1.重點工作目標

在項目建設過程中，總目標會分解成各階段的具體目標，其中一些重大節點的按時完成情況，如里程碑節點，可作為考核時間范圍內的重點工作目標設置單獨的指標進行考核，并給予較高的權重，體現其重要性。

2.過程控制指標

在工程建設領域，過程控制主要針對“安全、質量、進度、費用”四個方面開展。[1，5]

（1）安全控制：施工業是工傷、工亡事故多發的行業，且核電項目具有區別于其它施工行業的特殊性，因此，關愛生命、關注安全是工程建設的基本保障。核電工程項目的安全控制主要著重于施工現場的人員與設備安全，以及現場環境的保護，可按照核電工程建設相關安全規定進行指標設置，包括安全生產、安全管理、環境保護等多個方面。

（2）質量控制：核電工程項目既要關注核電廠的長期效益和客戶的要求，更要嚴格遵循國家的相關法律法規，因此，重視工程質量、避免質量事故的發生是核電項目建設的根本。質量控制著重于項目設計、施工、調試各階段技術和管理的實施，可按照核電工程質量評定的有關規定要求項目按照各項質量管理制度進行，在實物質量、質量保證體系等方面設計考核指標。

（3）進度控制：進度計劃是核電工程項目所有運行的主線，是項目各參與方在項目建設過程中的統一綱領，是項目管理的關鍵所在。因此，進度計劃的有效執行，才能夠保證項目總體目標的實現。進度控制著重于將計劃與實際完成情況進行對比，建設節點是否按期完成與拖期時長可作為進度考核依據。

（4）費用控制：費用控制的結果將直接影響工程公司的利潤水平，只有將成本控制在總包合同價以內，才可以實現盈利目標。但需要明確的是，費用指標并不是越低越好，因為實現進度目標、質量目標所要求的成本支出存在一定的最低額度，包括設備采購、施工、調試在內的產值費用額要盡可能達到目標值，但項目本身的管理成本（如后勤等）應盡量降低。

3.常規工作任務指標

除考核工程項目重點工作任務完成情況與過程控制情況之外，項目本身日常工作的完成情況也需要同時進行考核，但所占分數權重可適當降低。

（1）業務管理：包括業務責任制落實、制度建設、程序管理、人員資質管理等。

（2）技術管理：包括學習培訓、技術講評、技術和工程管理水平提升等。

（3）行政管理：包括文檔管理、信息管理、后勤管理等。

具體考核方案中的指標定義與評價標準見表1。

三、核電工程項目績效考核工作的組織與實施

核電工程項目績效考核的組織與實施應按工程公司制度規定的要求進行，以考核方案為依據，按規定的考核形式開展考核，形成的績效信息必須準確、真實、完整，最終對各項目的考核信息進行匯總分析。

需要注意的是績效考核的組織實施過程中，在考核的技術方法上，在考核程序上采取相應措施盡量保證績效考核的公正性是績效考核中十分重要的內容。

工程項目的績效考核評分制度采用百分制，各項指標按照重要程度設置相應權重分，最終將各項指標得分相加得到考核的綜合評分。但是，一個工程公司可能同時承擔多個核電項目，不同項目所處的建設階段可能并不一致，節點數多的項目發生問題的可能性隨之增高，考核中扣分項也較多；另外由于后開工項目對之前項目建設經驗的借鑒與總結，技術更為成熟，發生問題的概率也就隨之減小。為保證對各工程項目績效考核的一致性與公平性，項目的最終考核得分將根據項目在考核時間范圍內計劃完成的里程碑節點數與產值額度進行加權調整，公式如下：

Mi’= Mi×R= Mi×[0.8+0.2*（ai/Max{ai}*0.5+bi/Max{bi}*0.5）]

其中：

Mi’為工程項目i進行加權調整后的績效考核分數；

Mi為工程項目i未進行加權調整前的績效考核分數；

R為調節系數；

ai=工程項目i 2011年計劃完成的里程碑節點數；

bi=工程項目i 2011年計劃完成的產值額。

考核分數是工作好壞程度的標志，同時也是工作質量的表示，既有絕對性又有相對性，這種方法可以從橫向與縱向衡量某項目的管理水平和工作業績，但需要明確的是，績效考核的主要目的是引導項目發現自身存在的問題與不足，不斷改進工作，提高效率，從而促進績效水平的最大化，因而要盡可能矯正分數至上的觀念。

四、核電工程項目績效考核結果的合理運用

核電工程項目的績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將項目總體目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促項目目標實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標，因此如何運用考核結果，會直接影響考核的激勵作用。要切實結合公司的實際情況，選擇和確定考核結果的運用方式。

1.挖掘問題

工程項目績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、改正的循環過程，體現在整個核電項目管理環節，包括目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個信息整合，不斷的發現問題、改進問題的過程。包括項目資源配置、崗位人員設置、管理損耗成本、工作問題等。考核結果的信息運用，能夠為公司的工作決策、管理運轉和人才培養提供重要的信息支持。

2.鞭策激勵

工程項目績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是強化正面激勵，促進企業與項目的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。一是與項目綜合獎勵，以及項目成員的績效工資分配掛鉤，不斷加大對績效考核成績優異項目的獎勵力度。[6]二是與項目經理任免調整掛鉤，注重把績效考核成績優異的項目經理列為重點對象，優先提拔重用。對績效考核排名靠后的項目，取消年度評先表優資格，并限期整改，對項目經理進行誡勉談話；若項目在較長時間內仍不能按計劃完成重點工作，連續多次排名靠后，項目領導班子要適時進行組織調整，避免項目遭受損失。

參考文獻：

[1]中國廣東核電集團核電學院.核電工程總承包與項目管理[M].北京:中國電力出版社,2010.

[2]程平東,孫漢虹.核電工程項目管理[M].北京:中國電力出版社,2006.

[3]李國強.電力企業部門績效考核淺析[J].電力技術經濟,2007,(3).

[4]吳鴻章.論績效考核體系[J].內蒙古科技與經濟,2007,(08s).

第6篇：建筑企業績效考核方案范文

一、建立完整的企業管理制度

企業應了解自身的控制能力，打造良好的執行力。企業管理制度是執行力提升的重要保證，建立完整的企業管理制度能夠適當增加執行力文化。執行力對企業內部管理制度具有一定依賴，企業應根據不同的項目，建立詳細的決策組織，并詳細規定了項目前期的各項決策工作。例如某市一控股集團，為了建立全面的管理制度和內容，在長期的發展中始終堅持良好的信譽和質量，關注受眾需求和觀點。對于內部制度制定，以人為本，將員工的工作和項目建設緊密的結合起來，并根據不同環節制定不同的制度。該集團已經掌握執行力發展的重點是制度這一觀念，所以一直堅持完善制度，并適當創新，跟隨市場發展，及時改變營銷策略，為其他企業的執行力提高提供了有利依據。

二、完善獎罰和績效考核標準

要想提高企業管理體系的執行力，企業應具有獎罰標準和績效標準。先從獎罰標準進行分析，這是企業員工和管理者心中的標準線，指引著企業的發展方向。員工在這個過程中，會為了實現自我價值而努力，并減少消極心態。通過相關資料表明，企業績效標準和薪酬標準相結合的形式，能夠提高員工的執行力，并從最根本解決執行力問題。滿足人的要求是執行力提升的基礎，所以企業內部員工的需求就是對利益的需要，這種激勵方式能夠使員工獲取自我價值，并根據提升情況，為了獲取更多利益更加努力工作。

企業的績效考核主要由兩個方面，一是考核業績，二是考核行為。建筑類企業具體考核，要綜合性的考慮，制定合理的考核標準。但是現在多數企業都太過重視員工的業績考核，忽視了員工行為。其實員工的業績和行為同樣重要，因為一個員工業績好，并不代表其行為也好，不遵守組織紀律的員工不一定是一個好員工；同理，業績不好的員工，不代表行為不好，所以不能單單依據業績對員工進行判斷。企業的薪酬管理要注意分配好貨幣性薪酬，與績效考核結合后，全新制定的考核方式，可以歸為定期考核和不定期考核，具體的考核時間可以根據企業文化的員工崗位的特點進行制定，不定期考核可以根據具有情況自由制定。

企業的績效考核是一種過程管理，并不單單是對結果進行考核，具體是將企業的目標進行分解，例如年度、季度和月度，這種方式能夠不斷是員工實現自我目標，完善的績效考核能夠幫助企業相關指標。績效考核的不是單純的分配利益，更應該促進企業員工的成長。企業通過考核，要及時發現問題并解決，最后達到雙贏。企業管理體系執行力的基礎條件，要以績效和薪酬的結合為標準。在人力資源管理中，績效和薪酬是兩個聯系緊密的環節。企業薪酬設置時，有固定工資和績效工資兩種，員工的努力能夠通過績效工資體現，員工的績效考核在薪酬上會有所反應，否則績效和薪酬都失去應用的價值。

三、改善企業氛圍，提高員工自身素質水平

在企業管理體系中，工作環境的改善，能夠促進企業內部資源的協調統一。企業發展中，員工的素質水平和執行力與工作環境有一定關系，很多企業只重視建設忽視管理，重視獲取利益忽視企業文化，重視成本降低忽視員工素質。而員工素質的下降，會影響企業的整體工作效率，并在一定程度上影響企業整體的工作氛圍，導致企業的執行力下降。

提升員工素質也要重視效率，保證執行力的能夠快速恢復，并提高領導和管理者的素質水平。首先要培養企業發展戰略，管理者的素質水平應聘請資深的老師，提升自身戰略意識；企業管理者應增強對經營情況的了解和認識，企業管理者應不定期開展內部員工的教育培訓工作，促進內部的文化建設和交流，以此提升員工執行力。企業為了提供企業管理體系的執行力，企業應建立一個具有特色員工素質水平培養方式，這種創新型的培養方案，能夠有效解決這種問題。從實際角度來看，企業要想提供員工素質，應做到：一，改善員工的工作狀態，使員工對工作抱有熱情，要求員工從內心轉變對工作的看法；二，加強對員工專業知識的教育，這種方法并不是單純的進行管理培訓，而是為企業提供更多專向人才。使企業在發展中更有針對性，建立內部的人才庫，讓企業內部員工通過自我價值的提升，更好的節省成本，為企業創造更多經濟利益。

四、結束語

第7篇：建筑企業績效考核方案范文

關鍵詞:降本增效;建筑企業;物資管理;不足;對策;制度

中國有句俗話:“兵馬未動，糧草先行。”在企業中所謂的“糧草先行”就是物資管理，特別是對于建筑企業在工程項目實施過程中必須做到物資管理先行一步，并確保物資管理工作科學、合理、高效，滿足項目建設高速發展需求，按計劃開展項目內容。

一、建筑企業中物資管理降本增效概述

建筑企業中物資管理工作的重要地位不言而喻，在具體管理工作中包含以下幾點重要內容。第一，建筑企業對于資源需求較大，資源合理規劃控制工作也至關重要。在具體操作過程中，還需要確保資源合理配置，規范物資管理過程，注重管理結果。在充分結合不同業務類型構建物資配置明細臺賬過程中，需要結合公司標準進行各方面資源的合理配置，確保物資管理工作能夠落實到具體責任人方面。與此同時，還需要做好物資精細化管理。第二，建筑企業在物資保供及時的基礎之上，更追求降本增效，對資產管理實施主動靠前服務，確保深入工程項目一線及時了解物資需求與使用狀況，確保項目啟動前結合跟蹤掌握物資信息內容，把握物資管理關鍵環節，追求實現物資無障礙、高效率保供。第三，建筑企業有必要構建一套緊急物資預案，切實保障生產需求。在針對應急搶修，物資需求跟蹤管理過程中需要時刻保持與內外部構建聯系，做好相應溝通跟蹤服務工作。在信息暢通條件下，要切實保障日常生產運行重點工程建設項目與物資供應合理到位。第四，建筑企業必須思考如何盤活自身閑置物資，進一步追求降本增效，這是企業發展關鍵。具體來說，就是要定期清理閑置資產，盤活存量資產，實施動態績效管理，最大限度減少由于物資閑置所造成的資金占用與浪費問題，做到及時、高效調配處理物資。這要遵循“應調盡調、應用盡用”的基本原則，爭取做到進一步消化存量資產，有效緩解資產壓力，降低生產成本［1］。

二、建筑企業中物資管理降本增效的不足之處

建筑企業中物資管理降本增效的現存不足之處還是相當多的，為強化物資過程管控，追求實現降本增效，下文簡單談幾點。

(一)制度保障問題首先，在制度保障問題方面，建筑企業在物資管理過程中未能規范物資行為，未能做到循序漸進建立一套健全完善的管理制度體系，其中在逐步完善管理制度過程中未能有效遵循《物資計劃管理辦法》，導致規章制度完善修訂過程出現偏差。簡言之，企業利用制度約束物資采購行為過程中未能做到對建筑企業項目利益的有效保護，進而出現了物資管理降本增效不到位問題。其次，企業在提升控制風險能力方面有缺陷，這容易導致企業降本增效過程中個性化需求內容的嚴重減少，企業風險控制能力也會因此而大幅度降低。

(二)企業人員和作業人員問題客觀講，某些建筑企業中負責物資管理的作業人員與管理人員在成本意識方面還是相對薄弱的，他們不懂得如何合理減少資源浪費問題，對保障企業降本增效策略有效實施方面也有所欠缺。在日常物資采購過程中，企業人員未能逐步建立、健全供應商資料庫。另外，在業績引導方面沒有制定行之有效的訂貨機制，導致了訂貨傾斜問題出現。結合上述兩點問題展開分析，會發現建筑企業中物資管理降本增效應該從人和制度兩方面展開思考，發現二者所衍生問題并思考有效解決策略，確保建筑企業在物資管理降本增效過程中能夠大展拳腳［2］。

三、建筑企業中物資管理降本增效的策略探討

建筑企業中物資管理降本增效的有效實施策略需要結合三點展開。首先，就是要提升企業作業人員及管理人員的成本意識，合理減少資源浪費現象。其次，要編訂降本增效制度，確保企業降本增效策略的有效實施，再者就是要落實企業降本增效制度的有效執行監管。下文主要結合這三點來展開探討。

(一)提升企業作業人員及管理人員的成本意識，達到合理減少資源浪費現象，保障企業降本增效策略的有效實施提升企業作業人員及管理人員成本意識，如此可有效減少資源浪費現象，確保企業降本增效策略實施到位。第一，要保證企業作業人員及管理人員分清工作職責，確保理清成本控制思路。在這一點上，應該為企業作業人員與管理人員建立現場成本控制日檢查表，對工程施工中的每一道工序成本進行有效控制與逐一列舉，主要是通過現場技術人員每日填寫、共享資源進行成本內容匯總，形成工程項目工料設備數據記錄庫。如此操作的優點在于它有效提升了建筑企業工程項目經營成本管控效率，同時也培養了現場技術人員的成本管理能力。第二，要保證企業作業人員及管理人員重視工序自檢，杜絕反拱浪費問題發生。建立基于每一道工序的質量控制要點機制，編制質量成本管控方案。其方案中主要針對工程項目中的限額領料內容進行分析，如在路面結構、砼澆筑、成鋪筑等方面都要做好規劃，避免材料管理過程出現偏差。簡言之，就是要追求保質保量，基于性價比高的材料優化施工中內容，如砼配比、增收支、較好提升增收節支工作水平。在該過程中要采用高性能混凝土技術，滿足優化配合比，節約施工成本［3］。第三，要強化企業作業人員及管理人員的現場機械設備管理，有效提高機械設備利用效率。具體來講，就是要首先降低施工成本，合理搭配施工機械設備，保證機械設備生產效率有效提升，提高利用率。第四，要強化企業作業人員及管理人員的技術方案優化管理問題，基于技術創新追求工程項目經濟效益的持續增長，明確工程項目施工管理中的“四新”成果，包括了新技術、新工藝、新設備以及新材料。基于這“四新”提升工程項目降本增效水平。第五，要強化企業作業人員及管理人員做好工程項目的開源工作。在工程項目中要追求制定良性獎懲措施，明確合同相關規定，基于員工對總價內容建立約束機制，快速推進施工進度，以間接達到建筑企業工程項目降本增效目標［4］。

(二)編訂降本增效制度，確保企業降本增效策略的有效實施在編訂建筑企業的降本增效制度過程中，要追求相應策略的有效實施。例如要加強建筑工程項目現場的物資精細化管理，大量節約人力成本，有效提升工程建設效率。具體來說，應該建立一套建筑企業的工程系統自動統計機制，確保數據準確快速應用到位。在信息化系統中就應該應用到功聯網、物聯網、大數據等先進技術內容，結合自動上傳匯總內容形成多維度數據分析，確保為建筑企業有效管理支撐優化，明確決策依據。例如，在建筑工程項目中，要編訂智能化降本增效制度，確保企業降本增效策略有效實施，項目管理者如果不能及時掌握物資的管理數據及現在物料驗收過程，其項目物資管理往往是滯后的，等到發現問題了，也早已過了補救時機。所以企業應該建立降本增效智能化物料驗收系統手機App支持預警提醒、視頻監控、數據分析，為管理決策提供依據。另外，還可以進行業務數據深度分析，主動識別項目上的非正常情況，自動推送消息至相關決策人，幫助項目管理者隨時隨地進行智能決策，以求達到降本增效目標。總結來講，就是要做到實事求是達到降本增效制度有效編訂，時刻保證建筑企業基于實際生產作業發展狀況展開成本投入活動，優化物料量與能耗量，有效編制降本增效制度。例如，要針對往期經營投入成本，應用物料量，各類能耗量，進行降本增效的制度編訂。之后依據降本增效的編訂制度，進行相關作業實施現狀的監管，以此確保企業降本增效策略的有效實施，同時降低因降本增效策略實施不完善所造成的降本增效策略實施效果不合格的現象［5］。

(三)落實企業降本增效制度的執行監管在落實建筑企業降本增效制度執行監管方面，還需要做好以下兩點工作:第一，建筑企業在工程項目發展建設過程中需要深度分析降本增效的實施效果，應從實際的投資成本、收益量以及生產效率數據方面進行評估和分析。因此在實際發展中落實階段性的財務審計，則為提升企業降本增效質量，優化降本增效效果的主要舉措。具體實施過程中，關于階段性的財務審計作業實施，企業可通過月審計、季度審計、半年審計、年審計的方式，進行其策略實施效果的評估和分析。同時為保障降本增效策略實施的有效性，前期可通過試點實施的方式進行落實，后期依據試點效果進行綜合的評估和推廣，以此保障企業發展中期降本增效策略實施的有效性和合理性，同時減少因降本增效策略實施前期調研不足，即全面推廣實施造成的經濟損失等其他不良現象［6］。第二，就是要追求實施經濟績效考核及責任制。從建筑企業降本增效策略的實施目的，以及實施過程進行分析，企業在發展中實施經濟績效考核及責任制，對于企業降本增效效果的有效發揮，以及降本增效質量的提升意義重大。具體實施中關于經濟績效考核的落實，可根據部門、施工項目為測評單位，進行獨立的經濟績效考核，并指定考核中的負責人，以此進行細節化的績效考核作業，確保降本增效考核作業的有效實施，并且減少降本增效考核評價不完善所造成的評價結果不客觀的現象［7］。

第8篇：建筑企業績效考核方案范文

【關鍵詞】 建筑施工企業 企業控制 全面預算管理 預算指標

目前建筑企業面臨的形勢相對嚴峻，從企業內部來看，傳統的粗放經營、管理機制的落后使企業發展舉步維艱。因此，企業必須通過加強管理來加快企業高速發展。企業的最終目的是贏得利潤，通過降低個別項目費用來降低成本可能會在一定程度上增加企業的利潤，但企業要想實現長遠的發展就應該建立全面預算管理體系來加強財務監督和提高經營管理水平。

一、全面預算管理的涵義和特征

1、全面預算的涵義

全面預算是在預測、決策的基礎上，根據所確定的經營目標而編制的，也是在既定的經營目標下所要采取的各種行動決策方案的具體化、數量化的財務計劃。全面預算的作用就是通過預算目標落實集團戰略、通過預算考評連接業績薪酬、通過整合企業戰略管理與績效管理，保證集團戰略的實現。

2、全面預算的特征

（1）全面預算管理的全面性。全面預算的全面性體現在三個方面：全員：一是指預算指標層層分解，人人肩上有責任；二是指資源在企業各部門之間協調科學配置。全面：指預算金額的總體性，不僅包括財務預算，更重要的是包括資金預算、投資預算、項目收益預算、人力資源預算等專項預算。全程：預算管理不只限于預算指標的編制、匯總、下達，更重要的是通過預算的執行與控制、分析與調整、考核與評價，真正發揮預算管理的權威性和對經營活動的指導作用。

（2）全面預算管理的戰略性。預算管理是服務于戰略管理的，是與企業戰略發展目標相配合的管理機制，只有符合企業戰略要求的預算才能為企業戰略實施提供支持。

（3）全面預算的機制性。全面預算管理是以市場為導向，完善企業內部治理結構的管理機制。首先，以市場為導向就是必須與市場機制相銜接，市場機制包括：風險機制、供求機制、價格機制、競爭機制等。其次，預算管理在實施過程中，必須涉及企業內部各管理層次的責任、權利和利益的劃分與制衡。

二、施工企業建立全面預算管理體系的重要性

目前我國建筑施工企業整體管理水平比較低，屬粗放式管理，需引進先進的管理工具來提高整個行業的管理水平和經濟效益。而在激烈的市場競爭中，要想建立持續競爭優勢，實現企業持續健康穩定發展，實施全面預算管理具有重要意義。

1、全面預算管理能夠很好地與戰略管理體系相配套和銜接

全面預算管理從本質上講就是企業戰略目標分解、實施、控制和實現的一系列管理過程。全面預算管理是按照企業制定的發展戰略目標，層層分解、下達于企業內部各個經濟單位，以一系列的預算、控制、協調、考核為內容，建立一套完整的、科學的數據處理系統，自始至終地將各個經濟單位經營目標同企業發展戰略目標聯系起來，對其分工負責的經營活動全過程進行控制和管理，并對實現的業績進行考核與評價的內部控制管理系統。因此，全面預算管理能夠與企業戰略管理體系形成完美對接，符合各建筑施工企業從“游擊管理”過渡到“戰略管理”的需要。

2、實施全面預算管理可以極大地提高企業經濟效益

全面預算編制緊緊圍繞資金收支兩條線，涉及企業生產經營活動的各個方面。預算編制過程中，各企業根據外部環境和內部資源的綜合分析，制定科學合理、切實可行的收入、支出、利潤等一系列經濟指標，對企業各項資源進行合理分配，并以此為基礎制定完整的、科學的考核指標和激勵制度。通過預算管理、績效管理、內部控制的共同作用，可以給各管理階層壓力和動力，可以激勵并約束相關主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費用，提高管理的主動性、積極性和創造性。因此，建立全面、科學、高效、有序的預算管理體系，是企業合理配置企業資源、強化內部控制、提高管理水平和經濟效益、增強企業整體實力和競爭力的需要。

3、實施全面預算管理是企業防范風險的重要手段

在預算的編制和執行過程中，企業各級管理層通過對外部環境（社會經濟發展水平、固定資產投資規模、行業生命周期、客戶信譽能力等）、內部資源（人力、物力、財力及管理水平等）的綜合分析，及時地發現、識別企業生產經營中的潛在風險。針對風險，各企業預先采取相應的防范及應對措施，規避與化解風險，從而達到企業持續、穩定、快速發展的目的。

三、我國建筑企業實施全面預算管理的現狀

1、對全面預算的理解不到位

部分施工企業雖開展全面預算管理，但仍然沒有完全擺脫全面預算就是財務預算的思維模式，對預算的編制、執行、控制、分析與考核理解得不到位，從而阻礙了預算工作的有力開展，使預算管理流于形式，達不到預期效果。

2、領導不夠重視，缺乏有效執行，執行偏差大

往往財務部門和各業務部門相互配合編制預算，而一旦編制完成，就將預算存放在財務部門，似乎執行預算也成了財務部門的事情。殊不知企業預算的編制是以企業經營活動為控制內容的，企業預算的執行要強調以過程控制為主，而不能只是財務部門執行預算的審批與控制，因為反映到財務部門的數據已成為既定的事實。有的施工企業，預算編制與預算執行是兩碼事，編預算時十分剛性，執行時十分柔性，帶有濃厚的“人性化”管理色彩。

3、全面預算管理責任不清晰，預算編制不科學

雖然財務部是預算編制的牽頭部門，但是預算編制的科學與否與各經營單位、各主管部門編制的預算數據緊密相關。編制過程中存在沒有客觀分析外部環境和內部資源的變化、沒有將預算管理與集團戰略結合起來、沒有采用系統科學的編制方法等問題，對相關經營數據審核把關不嚴，造成預算數據與實際經營情況差別較大，影響了公司內部的資源配置，影響了績效考核的公平性和公正性，全面預算的引領統籌作用沒有得到充分發揮。

4、缺乏預算執行中的糾偏機制

在預算執行過程中，即便預算管理機構多次對主要預算指標執行偏差進行了預警，但是由于缺乏相應的糾偏機制，預警工作并不能對糾偏起到實質性的影響，造成了“將預算偏差進行到底”的局面。

5、預算管理的考核未與業績考評體系結合

在全面預算管理過程中，對預算偏差強調客觀因素而弱化主觀因素，缺乏配套的獎懲措施和應有的激勵機制，薪酬福利體系和預算指標體系沒有形成合力，使考核工作流于形式，影響了全面預算管理作用的發揮。

6、信息化滯后

預算工作多采取手工方式，信息化滯后，影響了管理的效率與效果。

四、我國建筑企業實施全面預算管理建議

預算管理成功的關鍵要素是：高層持續重視，全員的參與和認同，基礎數據相對準確和完整，先進科學的信息系統支持，預算實施的嚴肅性，考評和報酬計劃相掛鉤。為實現成功要素的具備，成功實施全面預算管理，必須加強以下幾方面的工作。

1、務必高度重視，轉變思想觀念，形成一種預算管理的企業文化

形成一種預算引領、主動管理的企業文化。各責任單位要高度重視全面預算管理工作，要根據業務口徑配備專門人員進行預算管理工作，使企業內部各單位之間能夠溝通協調，促進信息最大范圍的流動，為預算管理工作的順利開展提供強有力的組織保障。只有在各責任單位高度重視的前提下，全面預算管理工作的各個環節才能順利完成。

2、力求精細規范，提高編制科學性，形成一套完整的預算編制體系

清晰明確的預算是實施預算管理的重要前提。一是要遵循統籌兼顧、量入為出的原則，對各項經濟活動作出全面的測算，確保預算數據的科學有效。二是要細化預算。將預算制度、責任、指標、費用、定額等進行細化，分解到部門和個人。三是要劃分責任。采用集中管控、分類歸口的原則，充分發揮歸口責任部門的作用。

3、定期召開預算會議，確保預算的順利實施，形成一種預算控制糾偏機制

全面預算批準后，應將預算目標分解到更具體的時間段，比如季、月等，實現過程中的動態管理，尋找差異，解決問題。全面預算管理部門要跟蹤控制預算的執行情況，建立預警機制，及時將預算執行結果反饋給各項預算執行單位。定期（如每季度）組織召開預算會議，對預算執行過程中的差異和應對措施進行研究決策，形成糾偏方案，并落實責任，增強預算實施的嚴肅性。

4、與績效管理相結合，建立健全考核與激勵機制，形成一種預算考核意識

考核與獎懲是預算管理的生命線。為了確保預算各項指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法。根據各責任部門對預算的執行結果，實施績效考核。將集團全面預算管理實施過程和結果納入企業績效評價體系，并與薪酬系統掛鉤，可以有效地避免預算執行流于形式，提高各責任部門和相關人員執行預算的主動性、積極性和創造性，達到預算管理的目的。

此外，還應加強預算信息化投入和開發的力度，建立和企業經濟模型相適應的預算模型，增強預算編制、執行、考核、信息查詢等工作的時效性。加強人才隊伍建設，提升人員素質，引進專業人才，為科學實施全面預算管理工作提供人才保障，形成一個專業化、職業化的預算管理團隊。

總之，全面預算管理是一種控制系統和有效的財物管理工具，它能夠幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績考評。通過全員參與、全程控制的全面預算管理，可促使建筑企業從粗放型向集約型轉變，從而逐步提高企業管控水平，增強企業競爭力，實現企業發展戰略目標。

【參考文獻】

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[4] 于云峰：針對企業集團全面預算管理的研究與分析[J].中國商貿，2012（17）.

第9篇：建筑企業績效考核方案范文

是裝飾公司三年發展戰略的第一年，公司全體同仁圍繞企業的戰略目標，按照“思想觀念創新、經營思路創新、運營管理創新”的要求，努力拼搏，在廣大項目經理的支持和信任下，視困難為考驗，化挑戰為機遇，在經營業績、企業管理、品牌建設等方面均取得了喜人的成績。

一、注重企業人才建設，增強企業競爭力

公司建立健全薪酬和績效考核體系，編制完善《員工手冊》，初步形成激勵機制，努力形成“公平公正、廣納群賢、人盡其才、能上能下、充滿活力”的用人機制。公司共吸引各類人才近30名，初步實現“吸引人才、留住人才”的人才戰略，逐步增加企業競爭力。

二、加強企業文化建設，提升企業凝聚力

良好的企業文化才是推動企業發展的真正動力，通過企業網站、企業內刊《空間》的改版，文化宣傳欄的及時更新，拓展游，攝影、詩歌、征文、羽毛球比賽等一系列活動，宣傳、推廣了企業文化建設，增加了員工對企業的認同感，提升了企業凝聚力。

三、以經營為核心，整合資源，推行區域營銷模式

根據公司“經營年”的戰略定位，我們采取更加靈活有效、更加務實的措施、更科學的運營管理、更優質的服務，轉換經營機制，優化工作流程，強化服務意識，拓寬經營范圍。

1、全面推行區域營銷模式，實行區域市場責任營銷

根據公司歷史經營數據和市場發展潛力將全國市場劃分為四個經營區域，其中重點、成熟市場劃分為一、二、三區，由區域經理對其進行責任經營，明確責任與考核指標，按產值指標每季度對區域經理進行績效考評，區域經理的績效工資、獎金與工程產值直接掛鉤，激發了區域經理的主觀能動性，提高員工責任心和服務意識。

2、加大區域市場開發力度，完善分支機構經營管理。

公司進一步加大區域市場開發力度，根據公司的戰略布局，先后在等地設立了分公司，進一步完善公司市場營銷網絡，為下一步公司經營規模再上臺階打下了堅實的基礎。與此同時，公司注重對各分支機構的支持、服務和管理，制定實施了《分支機構管理手冊》。根據《管理手冊》，公司先后與等分支機構簽定了經營責任書。《管理手冊》的實施對構建公司與各分支機構之間的良性運行機制、明確各分支機構的經營責任、增強各分支機構的經營效能等方面起到了巨大的推動作用。

3、合理利用經營資源，加強經營配套服務意識

為了更好地服務項目經理，提高工程中標率，我們制定了《客戶管理制度》，針對項目經理的實際情況和工程的特點，從設計方案、標書評審、投標組織、預算報價、財務支持等方面給予專業的建議和相應的服務。

公司合同總產值50261萬元,其中設計合同1376萬元，實際完成產值39646萬元，較好地完成了公司的經營目標，取得了良好的經營效益。在公司同仁以及廣大項目經理的共同努力下，，公司精心打造了潮流前線地鐵商場、沃爾瑪購物廣場、sm廣場等商城裝飾裝修工程；奧運帆船中心、欽州白海豚大酒店、珞珈山國際酒店等高標準星級賓館裝

修工程；中國鳳凰大廈、洛陽高新區火炬大廈、國務院國貿委培訓中心綜合樓等辦公樓精裝修工程；集智大廈、國家體育總局湛江潛水運動員公寓等建筑幕墻工程及中國農業銀行總部大樓、地鐵五號線宋家莊站等公共建筑工程。

通過不懈努力，公司在高檔商城和星級酒店等裝飾裝修細分市場形成了一定的競爭優勢，為公司的品牌建設打下了良好的基礎；打開了建筑幕墻工程市場，形成了公司新的業務增長點。

四、調整組織架構，改革薪酬體系，全面推行績效考核制度

1、今年我們合理設置部門和崗位，對每個崗位進行清晰的崗位描述和責任要求，明確了每個員工的崗位職責，并簽訂了崗位目標責任書，設定考核指標，并且與員工的工資掛鉤，每季度根據工作目標完成情況進行考評，分為a、b、c級，獎罰有據。

2、加強公司管理成本控制，實行費用預測、控制制度，實現了可控費用比預算總費用下降5%的指標要求。

3、加強項目管理，建立規范的項目管理體系通過總結項目管理經驗，編制了《工程項目管理手冊》，實行項目責任經營，明確了項目部是成本中心的定位。《項目管理手冊》的實施，規范、制度化項目管理工作流程；清晰崗位職責；量化、細化考核指標；明確項目管理成本任務，人性化、合理化項目考核激勵機制。

五、企劃工作取得重大突破，全面提升公司品牌影響力