產品運營體系精選(九篇)

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第1篇：產品運營體系范文

產品用戶體驗

一、產品第一印象

需求分為剛需和彈性需求。而需求從頻次上又分為高頻需求和低頻需求。在做產品需求層面上，一定會選擇剛需且又是高頻需求。哪怕一個產品市場中已經有很強大的競爭對手時，我們還是選擇這樣的產品需求去做。首先，這樣的產品容易獲得用戶關注，用戶就會在產生需求的時候第一個就會想到你。其次，高頻需求的產品可以快速驗證我們的MVP產品。快速驗證的產品就是馬上進行試錯，那么我們后面的試錯成本就會小很多。不然我們會犯很多的錯誤。需求產生的時候，用戶想要第一時間想到你的產品的話。就必須做好用戶看到你的產品第一印象。而這個印象可以建立在用戶體驗上的。

二、即需求即產品

為什么張小龍想讓微信用完即走？原因很簡單，因為工具產品的微信要做一個工具的使命。而不是大量霸占用戶的時間，最后讓用戶產生厭煩的感覺。最好的工具產品一定在需求產生時，想到你的產品。然后用戶在需要產品時候，能夠愉快的使用你的產品。特別是文案的體驗十分重要。每一個人性化的文案會讓用戶產生留下來繼續使用產品的理由。用完即走是一種舒適剛好的用戶體驗。它不會霸占用戶時間，更多的時間應該是會讓用戶在付費產品上產生出用戶價值。

三、用戶實用場景

什么是場景？用戶場景就是用戶在生活中一個環節，比如在上下班的時候，很多人直接拿出地圖來進行路況查詢；當遇到老外的時候，很自然的拿出翻譯軟件等。用戶的剛需表現在特請場景下的使用便利性。如果違背了用戶最最核心的場景需求，只會讓產品體驗更差，比如看到一些上門火鍋的產品，不符合火鍋背后的文化，火鍋建立的是人與人之間近距離的接觸，主要體現在朋友之間的聚會，火鍋的簡單生活、氛圍更適合談心聊天，上門送火鍋則少了一種氛圍。

四、產品的思維邏輯

產品邏輯就是用戶的正常合理的習慣，產品往往起到的作用是讓用戶的行為更簡化、更合理，抽象的人是主要建立在操作流程、視覺流程及內容流程；操作流程是當用戶進入產品后手指行為的互動，視覺流程是直接關系到內容的掃描速度，內容流程則主要體現在理解功能的復雜度、產品的整體價值，所有的邏輯要符合目標用戶習慣，否則只能形成習慣強加，用戶的第一印象是產品復雜、難以理解。

五、產品功能互動

產品的實質性主要體現在產品的操作互動性上，生活中我們可以用手觸摸產品，讓人感覺到真實，這個從用戶心理上是“滿足的、真實的、友好的”，但是電腦尤其手機端的操作，平面點擊讓用戶無法感受到這種友好性，只能建立在視覺的互動上，每一次的點擊都能讓用戶感受到交互了，點擊有了快速的響應，以增加操作的真實性，這種功能互動間接的會引導對于產品簡單化的培養和引導。

運營方向

一、準確找到核心用戶

精準的核心用戶，一定就是我們的種子用戶。因為種子用戶會對一個產品保持很長的時間一種使用習慣。用戶體驗是建立在需求場景之下的。所謂的核心用戶就是產生需求的用戶。這里的用戶可以分為三個層次進行解釋。第一層是對用戶本身進行深入的用戶畫像。第二層是對用戶的潛在興趣點進行分析，然后進行歸總。第三層就是對于找到用戶的聚集地。就像扔炸彈一樣，我們需要在一個密度很高的地方進行引爆產品。

二、打開用戶渠道

渠道影響了整個產品的流量。特別是現在的產品都是流量即是入口的概念。對于渠道來說，砸的錢越多，也不一定有好的效果。所以在投入渠道的時候，一定是和成本掛鉤的。渠道上，越多的渠道，就能帶來更多的量。那么MVP產品就能收集到更多的信息。更多的信息和數據就能很好保證我們自己完成任務。渠道中，最關鍵是要打開病毒式傳播。讓用戶進行口碑傳播，一個用戶傳播一次，就能提升用戶百分之十的感覺。

三、深度轉化用戶

轉化用戶分為網站設計、網站架構等方面。好的用戶一定是可以為商品介紹或者客服的及時答復決定了產品轉化率。運營上，除了重要拉流量之外，還需要關注轉化率。每一個曾經轉化都是運營關心的點。這里還是從運營最基本三大職能去留住用戶。那就是用戶、內容、活動這三種形式進行輪番轟炸。最后用戶一定會為某個特價而留住在我們的平臺。

四、留住用戶再次使用

復購就是對產品一種肯定。運營上，一定是做內容去維護用戶建立起來的關系。這個關系可以繼續進行深化。留住用戶再次使用，是一種用戶對于產品信任。這里運營可以更加靈活，各種的用戶就可以一并兼任了。對于我們產品來說，我們關注推廣的是供應鏈最上層的。而邏輯上，我們要讓用戶知道我們這個服務是完美的。然后推送消息，讓用戶繼續進行后面的需求進行購買。再次使用也是對產品與運營的一種肯定。

五、免費

優惠券刺激營銷免費這個詞匯對于現在的互聯網產品依舊充滿著了魅力。它打破很多傳統行業的生命維系。免費幾乎就是移動互聯網產品代表。在運營推廣中，使用免費的產品，對打開市場特別有幫助。運營可以從廣度和深度上進行推廣。深度推廣，就是針對主要的用戶群體進行推廣。而廣度就是大量的涌入用戶，然后進行刷用戶的行為。最后留下來的，一定是好的用戶。對于優惠券來說，就是對用戶和產品的一種補充。它會在用戶的購買需求產生是產生一定的影響。

六、滿足用戶需求的運營

用戶的需求分為場景、邏輯等方面。而運營方向上，需要深入滾動用戶的訴求。拿我們的產品來說，注冊公司的時候，會受限制很多的經營范圍限制。加上注冊公司的時候，都是需要注冊地址的。而我們產品需要滿足用戶的注冊地址的需求，不能把用戶往外推出去，介紹給其他的同行。所以我們在這個需求面前，一定是選擇執行的。把所以的需求都給錄入進來，為了后期做準備工作。

七、符合用戶增長曲線的數據

用戶增長是一個很長的拋物線的過程。在這里，用戶增長取決于用戶本身是不是符合種子用戶標準，是不是種子用戶都是樂于分享的用戶群。還有運營上，可以對整個供應鏈進行操控。作為數據，用戶增長一定有數據規律。在數據上，運營可以正對不同的數據進行調整運營策略。運營策略一定是分為長期和短期，會對KPI進行影響的。

八、打造運營鏈條

第2篇：產品運營體系范文

（1）2012年績效評價體系 

A集團2012年績效考評體系是按照基礎指標、增效指標、對標創新指標及管理目標責任四個模塊建立的，見下圖1： 

該體系的優點在于：指標體系結合當時市場環境，以提升財務效益、突出降本增效、最求利潤最大化為目標。通過發揮績效考核的激勵引導作用，全面提高人、財、物的配置效率和效益，為集團公司提高經濟運營質量提供有力支撐。 

該體系的缺點在于：未能結合公司戰略目標，僅是建立在二級單位層面的獨立個體，公司戰略未能層層傳遞。側重于對財務績效的評價，盡管有些模塊也考慮到企業的社會責任和環境影響，但仍然是局部的、片面的，無法全面地反映集團公司在財務、經營、社會三方面績效的協調性和全面性。 

（2）2013年績效評價體系 

2013年A集團績效考評體系比2012年進一步完善了考核體系，構建了總體指標、系統指標及單位指標三大指標體系，在統籌考慮總體指標、系統指標前提下，按照完成單位指標中的基礎指標保基本預計獎勵水平、效益指標保預計獎勵水平提高、對標創新指標保超額獎勵的思路，繼續實行考核指標水平與單位績效獎勵同步浮動的獎勵政策。見下圖2： 

該體系的優點在于：與2012年考評體系相比，初步考慮了公司戰略層面考核，設置了總體指標，而且，對廠際工序間連鎖與互保指標一并考慮，對推動公司整體效益完成起到了積極的作用。 

該體系的缺點在于：對總體和系統指標設置權重較小，沒有完全發揮激勵作用;從公司戰略層層分解角度，缺乏自上而下逐級對應的指標體系，激勵作用沒有完全發揮出來。 

 

（3）2014年績效評價體系 

2014年引入了BSC（平衡計分卡）和KPI（關鍵績效指標）理念，按照持續推進卓越績效管理和精益管理的要求，從財務、內部業務流程、顧客與市場、學習與成長四個維度，對公司全年工作目標進行分解;通過經營業績與績效工資掛鉤，傳遞市場壓力，構建與模擬法人運行機制和產供銷運研用快速聯動機制相匹配的績效考核體系，設置財務、內部運營、顧客與市場、學習與成長、基礎管理五個指標模塊見下圖3： 

財務模塊包括利潤和成本指標，利潤單元包括二級單位利潤等考核指標。要求各單位以公司整體利益為目標，實現各單位經營目標與公司總體目標的一致，促進公司不斷優化資源配置，提高運營質量和效益;成本單元包括二級單位成本、費用等考核指標。 

內部運營模塊包括質量和運營效率指標，質量單元通過提高對二級單位質量指標的獎勵比例，突出專業管理部門對質量指標的考核力度，進一步加強管理和推進技術進步，穩定產品質量，強化質量效益，提高產品市場占有率;運營效率單元著力構建上下工序銜接、提升運營效率、激勵與約束并重的考核體系，突出對二級單位的存貨資金占用及主要技術經濟指標的考核。 

顧客與市場指標模塊：該模塊由銷售績效單元構成。銷售績效單元為提升公司營銷管理水平，擴大產品市場占有率，主要考核直供直銷比例、合同兌現率、重點產品銷售半徑市場占有率、市場增長率等指標，視指標完成情況兌現獎勵。 

學習與成長指標模塊：該模塊分三個子單元，分別是廠容治理和環境保護單元、對標創新單元和管理提升單元。 

基礎管理考核指標模塊：該模塊分兩個子單元，分別是降低運營費用單元和專業管理單元。 

降低運營費用單元主要是細化對降低企業運營費用的管理考核;專業管理單元主要針對專業管理部門的管理目標責任進行考核。 

該體系的優點在于：引入了BSC（平衡計分卡）和KPI（關鍵績效指標）理念，改變了A集團一直以來以財務績效為核心的考核體系，能夠結合市場形勢，從企業運營、顧客、社會責任等多角度進行考評，將風險與責任結合起來，促進公司全面績效提升。 

該體系的缺點在于：構建考評體系過程中，對于平衡計分卡側重的是理念的引入，在實際操作中，對戰略目標在四個維度的分解還不夠明確，指標的選取、標準的確定及權重的設置沒有按照理論進行系統的考慮，在公司目前信息系統不能提供有力支撐的現狀下，實際執行效果不明顯。 

2  基于平衡計分卡的戰略績效評價指標設計 

根據平衡計分法要求對A集團戰略目標分類，如下表1： 

從財務維度看，要高度重視銷售收入、利潤和凈資產收益率。要求各單位以公司整體利益為目標，實現各單位經營目標與公司總體目標的一致，促進公司不斷優化資源配置，提高運營質量和效益。增加收入、降低成本、提高生產率、加強資產運用和減少風險這些財務主題，能提供平衡計分卡所有四個層面的必要聯系。 

從顧客與市場維度， 公司要高度重視直銷比例、產品溢價能力。從目前A集團的營銷模式來看，提高產品直銷比例、增強產品溢價增值能力是需要突破的重點，增加直供戶比例，降低二級商銷售額度，對于A集團及時掌握客戶要求，根據客戶需要調整產品質量及服務，提高營銷管理水平有非常重要的意義;對于產品溢價能力，是企業產生利潤的根本，要求對自身產品有精確的分析和精準的定位，掌握企業產品成本構成和市場價格變動情況，根據市場需求，隨時進行調整。 

從內部流程維度，公司要高度重視質量異議、勞動生產效率。質量單元通過提高對二級單位質量指標的獎勵比例，突出專業管理部門對質量指標的考核力度，進一步加強管理和推進技術進步，穩定產品質量，強化質量效益，提高產品市場占有率;勞動生產率方面著力構建上下工序銜接、提升生產效率、激勵與約束并重的考核體系，突出對二級單位的實物勞動生產率及設備運行故障率的考核。 

學習和成長維度。學習和成長定義了一個組織必須建立的創新長期成長能力的框架。要高度重視經營管理成熟度、新產品產量、消耗及排放量。 

3  A鋼鐵集團公司戰略績效評價指標體系的建立 

戰略目標分解--初步確定 KPI 指標的公司戰略目標形成后，通過戰略目標分解，結合企業的內外部環境，可以初步得到實現目標的關鍵績效指標。見下表2： 

通過戰略目標分解以及確定 KPI 指標可以最終確定A鋼鐵集團績效評價指標體系。A鋼鐵集團最終的績效評價指標體系如下表3。 

第3篇：產品運營體系范文

【關鍵詞】“公司化”運營 高職動漫 實訓基地建設探索

用人單位常有這樣的體會，每當有剛畢業的大學生到單位，明明是本專業的學生，可他們的專業實踐能力總是差強人意，職業素養無法達到崗位要求，每每都需要一個再培訓的過程。這使得用人單位很苦惱，而且也浪費人力物力。同樣，剛畢業的社會新人，在進入工作崗位時也覺得束手束腳，明明在學校時學習的知識很扎實，可就是和單位的工作需要不合拍，所學知識和實際工作不能融會貫通，在學校每門學科自成體系，每門學科都學得詳細完備，可是到單位時卻需要不同的知識相互融合，從而造成理論與實踐的脫節。這就是人才需求與教育目標的脫節。社會的人才需求與教育的培養目標相脫節，一直以來是一個社會問題，為解決這個問題高職院校嘗試了許多的解決方法，例如工學結合、校企合作等，這些實踐都取得了相應的成果，也都有各自的需要完善的方面。“公司化”運營的實訓體系探索是一種新的嘗試。

一、公司化運營的動漫專業特色實訓體系的內涵和特點

公司化運營的動漫專業特色實訓體系是一種按照公司化管理、公司化運營的教育實訓體系。在實訓的管理和運營上仿照真實公司運作，學生在實訓時按照公司中的員工的標準要求和管理，有實際的工作和實際的產品，按照產品和勞動表現得到相應的報酬。實訓過程中教師會安排學生從事不同的工種并且對學生的操作進行指導。也就是說這個實訓體系包含了公司和教育實訓基地的雙重內涵，是以實訓教學為手段，以實際產品為目的的教育實訓體系。

公司化運營的動漫專業特色實訓體系有以下幾個特點：

（一）有實際產品

公司化運營實訓基地不僅要為學生提供真實的職業技能訓練場所，而且要面向市場，提供達標的產品或服務，使學生在訓練過程中制作的動畫真正成為市場需要的商品，從而產生經濟效益和社會效益。公司化運營實訓基地以其真實的工作環境，訓練學生專業動畫的基本技能，提升學生的動手操作能力，學生以生產者的身份直接參與動畫的設計、制作，嚴格執行職業規范。通過接受生產性實訓，有利于學生學會解決實際生產問題的能力，培養愛崗敬業的精神，養成遵守紀律的習慣，增強產品質量意識、管理協作意識、市場競爭意識以及創新意識。

（二）真實的公司環境

公司化運營實訓基地對內是訓練場所，對外是生產企業。基地教師具有雙重角色，對內以學校教學實訓教師的身份遵守學校教學規章和科研守則以及相關的規章制度；對外則以公司法人的身份遵循公司運行規律、市場規律和其他法律法規。學生在基地學習期間同樣具有雙重身份，既是一名學生，也是公司的一員，既要遵守學校的各項規章制度，又要遵循公司的各種規程和準則，一切都以企業員工的標準要求自己，維護公司的形象，同時公司也要給予學生一定的報酬，肯定學生的勞動成果。公司化運營實訓基地生產的動畫或提供的服務必須是真實的和有價值的、為大眾所認可和接受的商品。公司化運營實訓基地的環境、文化、實訓項目、管理模式等必須具有公司的真實氛圍，或者整個生產流程的某一環節，或是營銷服務部門中的一個部門等。公司化運營實訓基地的性質必須是培養同類專業學生的動畫技能或職業素養，能使學生真正感受到自己是以一個“員工”身份在進行工作，并在真實的生產或服務過程中獲得職業經驗，提高職業技能，強化職業道德。

（三）教育性

公司化運營實訓基地與單純的公司相比還具有教育的作用。首先與企業的單純追求產出不同，公司化運營的實訓體系是以教學與生產為雙重目標的。教師會在組織生產時，根據學生的實際水平，安排相應的任務，并且在制作過程給予輔導，既要求學生能熟練掌握所學知識又要求有最終的產品。這一實訓過程既是一個完整動畫的制作產出過程又是學生對所學知識融會貫通并且升華的過程。其次在實訓過程中，學生分組參與所有的制作過程，既當導演，又當實際制作者。學生把所有的制作環節都熟練掌握，使學生在最后就業時有更廣闊的選擇范圍。這個實訓體系包含了公司和教育實訓基地的雙重內涵，是以實訓教學為手段，以實際產品為目的的教育實訓體系。

（四）持續性

公司化運營實訓基地可以充分利用各種優勢，實現可持續發展。高校的動畫專業教師能夠利用自身的專業知識和科研能力為公司提供技術和管理支持，動手實踐能力強的動畫實習生能為公司提供設計和制作支持，學校現成的硬件設施可減少基礎投入，利用國家對校辦企業特殊的財政、稅收等方面的優惠政策可減低生產成本。可從企業引進優秀人才，管理經驗豐富、操作技能嫻熟的專業動畫人員可以 改善教學團隊的“雙師”結構，優秀的企業文化可以促進學生職業素養的形成。

二、公司化運營的動漫專業特色實訓體系的實驗性探索步驟

公司化運營的動漫實訓基地可以經過三個實驗步驟逐步建立：

第4篇：產品運營體系范文

[關鍵詞]裝備制造企業;技術創新能力;平衡計分卡;評價體系

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.055

[中圖分類號]F273.1 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）20-0068-01

高端裝備制造業處于價值鏈高端和產業鏈核心環節，決定著整個產業鏈綜合競爭力的戰略性新興產業，是現代產業體系的脊梁，是推動工業轉型升級的引擎。如何打造東北裝備制造業“升級版”，成為東北老工業基地甚至是整個裝備制造業面臨的重大課題。

技術創新能力已成為高端制造企業的核心競爭力的重要部分，持續研發能力是高端產品的必要條件，是企業競爭優勢的基礎，是保持“高端”制造的保證。本文從企業戰略角度出發，借鑒平衡計分卡思想，將技術創新能力逐層轉化為財務維度、客戶維度、內部運營維度、學習與成長維度四個指標體系維度，與企業戰略目標建立有機聯系。

1 企業技術創新能力的評價

平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效執行。運用平衡計分卡模型來規劃、控制和管理企業的技術創新活動，使技術創新直接與企業戰略和戰略績效相關聯，有效地降低技術創新的風險，提高技術創新的效率，避免技術創新的盲目性。

企業技術創新能力是企業在實現技術創新戰略的過程中所形成的。在這個過程中，技術創新能力與企業的技術戰略構建了一系列因果關系鏈。

財務維度。企業創新過程包括創新資源拓展、創新決策與管理、創新傾向與研究開發、新產品制造、新產品市場營銷等。每個方面都需要一定的創新投入來使創新行為最終變成銷售訂單和利潤。銷售增長率、新產品收入占銷售收入比、研發投入占銷售收入比、新產品利潤率、成本降低率、等是直觀衡量創新收益的財務維度指標。

客戶維度。企業的競爭優勢來源于對顧客。企業技術創新能力的客戶維度指標是用來衡量其對客戶提供的有價值的、獨特的和難模仿的差異化產品和服務的貢獻程度，主要指標有老客戶保有率、市場占有率、新客戶增加率、客戶滿意度、客戶利潤率等，這些指標形成了客戶核心成果度量的因果關系鏈。

內部運營維度。企業的創新能力強弱也反映在內部運營效率方面，包括產品優化升級持續性、市場響應速度、研發效率、生產效率、產品質量改善程度等。內部運營維度包括創新能力、經營能力、售后服務，主要指標有主導產品更新周期、新產品開發周期、一次設計完全達到客戶對產品性能要求的產品百分比、設計交付生產前修改次數、交貨準時率、工藝達標率、產品一次合格率、客戶反饋問題解決及時率等。

學習與成長維度。創新過程也是一個基于課題的解決過程，企業的技術人員是主體，企業員工的素質和企業競爭力的提高息息相關。因此，企業員工的學習能力是解決企業創新能力的一個重要維度。衡量企業創新能力的學習與成長維度指標有研發人員比例、發明專利數占比、創新成功率、新技術信息轉化率、研發人員滿意度等。

2 建立平衡計分卡的績效指標體系

根據上述分析，得到企業技術創新能力的指標評價體系（見表1）。

表1 企業技術創新能力的指標評價體系

財務維度 客戶維度 內部運營維度 學習與成長維度

銷售增長率 老客戶保有率 主導產品更新周期 研發人員比例

新產品收入占

銷售收入比 市場占有率 新產品轉化周期 發明專利數占比

研發投入占

銷售收入比 新客戶增加率 主導產品更新周期 創新成功率

新產品利潤率 客戶滿意度 新產品轉化周期 新技術轉化率

成本降低率 客戶利潤率 設計交付前修改次數 研發人員滿意度

在企業處于不同發展階段，企業技術創新戰略會有一定的調整，隨著戰略需要，上述指標體系及權重也將隨之做相應的修訂。

3 結 語

本文將平衡計分卡思想應用于裝備制造企業的技術創新能力的評價，全面、客觀、科學、有效地評價企業技術創新能力，對企業采取合理而有效的技術創新戰略，保持和提高自身競爭優勢，獲取最佳的經濟效益和社會效益具有重要的現實意義。

主要參考文獻

[1]艾明曄.基于BRV的制造業企業工藝創新能力評價指標體系研究[J].科技與經濟，2010（6）.

[2]曹萍，張劍.企業技術創新能力的評價[J].中國管理信息化，2009（2）.

第5篇：產品運營體系范文

有線運營商在進行信息化平臺規劃時，必須全局把握、系統規劃，才能避免信息化系統建設出現項目過多、信息數據混亂、技術方案難選等問題，使信息系統真正成為一個“信息共享、高效支撐”的體系，以支撐有線運營商在精細化管理的基礎上，實現戰略轉型。

1.橫向規劃組織

中山廣電業務運營支撐體系架構橫向劃分為“三域四層”，三域為：業務支撐域、運營支撐域、決策支持域。四層為：業務運營、服務開發、資源管理、決策支持。

業務支撐功能域：面向市場營銷和客戶服務提供前端業務應用支撐，是企業內部運營流程的重要環節，包括產品管理、市場營銷、業務受理、客戶管理、客戶服務、合作伙伴管理、營銷分析、客服保障、計費出賬、結算等。運營支撐功能域：面向服務開發和資源運維，即網絡后臺的運維支撐管理，包括綜合服務開通授權、服務保障、工單流程、網絡資源管理等。決策支持功能域：面向公司管理和決策，以業務域和運營域數據共享為基礎，以企業數據模型、信息數據模型、經營分析模板為規范，實現公司的精細化管理。業務域與運營域之間的交互：可實現業務與訂單管理(服務開通等)、故障單管理、服務質量管理(時限、回訪)、銷售支持(服務能力、資源提供)等功能。

中山信息系統總體架構如圖1所示。

2.縱向規劃組織

中山業務運營支撐體系架構縱向上按產品設計、產品銷售、訂單執行、售后服務、賬務回款、統計分析的閉環思路進行組織規劃。

產品設計：通過市場部門對市場及用戶的調查分析結果，進行產品方案設計；協同公司相關部門進行方案評估和優劣篩選；最后落實產品方案的部門職責，分工實施產品方案。

產品銷售：進行前期的宣傳引導，并建立銷售渠道，用戶可選擇適合自己的渠道進行業務辦理，同時一線人員在進行銷售受理時，可向用戶進行主動營銷，并收集用戶的資料、建議，以備后續分析。

訂單執行：對用戶購買資格、購買產品等資料進行核實，觸發相應訂單，自動開通或通知相關部門進行上門施工，在上門過程中，施工人員可充分利用與客戶接觸的機會，有策略地進行主動營銷并收集客戶資料，完成后進行返單回錄，完成一次訂單過程。

售后服務：提供多種保障、投訴、建議渠道，受理售后用戶需求，或通過電話、短信進行服務應答，必要時，分派工單，上門對用戶提供高效優質的售后服務，同時，也充分利用與客戶接觸的機會，進行營銷、資料收集工作。

賬務回款：實時或定期進行計費出賬，并啟動相應的催繳流程，進行銀行扣費，扣費后，及時通知用戶扣費情況及相應的賬單、發票等，讓用戶明細消費。財務部門通過“權責發生制”等財務規則對扣收的費用進行分攤做賬，實現賬務的回款、結算。

客戶分析：匯總各渠道收集的用戶資料，并進行深度挖掘，通過細分客戶及需求，為客戶制定相應的產品方案，實現針對性營銷和精細化管理。

3.總體規劃架構圖

通過分析可知，中山業務運營支撐體系總體架構如圖3所示。

業務運營支撐體系建設

1.總體建設情況

中山運營支撐體系根據因業制宜、分步實施的原則搭建，目前已完成業務支撐域及運營支撐域的建設，并實現了簡單實用的決策支持域功能。縱向六環節已能良好運轉，形成閉環，未來，隨著新業務的不斷拓展，各部分的功能還需不斷地豐富和完善。

目前，中山業務運營支撐體系由BOSS系統、CallCenter系統、Gis系統、工單系統、BO系統、Radius系統、電子檔案管理系統、用戶資料調查系統等組成。各系統的分工定位如圖4所示。

2.BOSS系統

BOSS系統是業務運營支撐體系中功能最強、業務邏輯最復雜的系統，功能橫跨業務支撐域、運營支撐域，貫穿產品設計、產品銷售、訂單執行、售后服務、賬務回款、客戶分析等六個環節。2008年10月，中山廣電BOSS開始上線運營，系統采用oracle數據庫、B／S三層技術架構實現，經過改進升級，截止目前，BOSS系統不但可支持70萬用戶，還可支撐模擬、數字、寬帶等業務，實現了多模式、多渠道、高保障的收費方式及分區域營銷。并開通了與呼叫中心、短信、手機支付、BO等一系列接口，形成了分工協同、靈活有效、安全可靠的運營支撐系統。已經完成了產品管理、渠道管理、業務受理、資源管理、客戶管理、計費管理、信控管理、賬務管理、統計分析等功能模塊的設計及用。

3.Call Center系統

Call Center系統是用戶電話服務信息系統，承載著用戶業務咨詢、費用查詢、投訴建議、故障申報、業務受理等一站式處理與管理功能。同時，CallCenter也是業務支撐域的核心系統之一，功能涵蓋產品銷售、訂單執行、售后服務、賬務回款、用戶分析等環節。

2008年10月，中山廣電CallCenter系統也上線運行。語音平臺采用華為UAP3300交換機，通過集中組網形式實現；業務系統技術架構分為數據層、邏輯層、接入層3層實現。目前，呼叫中心系統已有坐席32個，接入數字中繼60路、交互式語音應答(IVR)60路、坐席實時錄音32路。

系統平臺功能實現：含PBX專用分組交換機、自動呼叫分配ACD、自動語音交互IVR、計算機電話集成、普通坐席、班長坐席、系統錄音、自動傳真等。

系統業務功能實現：含模擬電視、寬帶業務、數字電視在內的業務咨詢、故障申報、投訴建議、主動呼叫、業務受理、客戶信息維護、短消息服務、知識庫框架等。

4.Radius系統

Radius系統即寬帶認證管理平臺，可為寬帶業務提供服務定制及服務授權開通管理等功能，是寬帶業務運營域的核心系統。系統功能涉及產品設計、訂單執行、售后服務、用戶分析等多個運營環節。2009年12月，中山Radius系統開始上線運行，主要功能模塊包括：用戶管理、營銷策略模板管理、用戶日志管理、接口管理、網絡運維等。在BOSS接口上，實現了開戶接口、停機接口、開通接口以及銷戶接口等功能。

5.BO系統

BO系統即互動電視業務支撐平臺，是互動電視業務運營域的核心系統，也是互動電視業務服務提供及用戶授權認證管理系統。該系統功能涉及互動電視業務的產品設計、產品銷售、訂單執行、售后服務、賬務回款及用戶分析6個運營環節。2011年8月份，中山BO系統正式上線運行，系統的業務功能模塊包括：資源管理、產品管理、客戶管理、產品訂購管理、合作伙伴管理、產品推薦／點播、統計分析等。BOSS的接口上，實現了產品同步接口、開戶接口、包月產品訂購接口、信用額度控制接口、銷戶接口、點播賬單同步接口等功能。

6.工單系統

有線網絡工單系統的搭建，主要是為廣電網絡的日常運營、維護提供

各種工單處理流程及過程管理，對各種故障進行實時記錄、跟進和分析，并對大面積故障提供預警服務。通過該系統，有線網絡可實現服務部門與工程部門的信息共享，使服務部門能及時掌握網絡信息，以便及時向用戶解釋并控制投訴，工程部門則能及時發現大面積故障，降低維護工作量。工單系統功能主要包括：工單生成、工單處理、施工調度、處理返單、統計分析、網絡監控、大面積故障預警等。其是廣電網絡運營支撐域過程管理的核心系統。

7.GIS系統

有線地理信息系統是實現廣電網絡機房和設備、管道網、光纖傳輸網、電纜傳輸網、用戶分配網等網絡資源電子化、集中化管理，實現信息便捷、充分共享，并針對資源建立業務的調度系統。該系統結合規范的業務流程，形成一套綜合業務提供系統，可為優質、快速響應客戶要求提供有力支撐。同時也為規劃設計部門對網絡資源的建設和規劃提供可靠的參考依據；此外，還可為網絡營運、運維等部門領導提供企業發展、網絡擴容改造的決策提高科學依據。

該系統功能模塊包括：基礎地圖設施管理、資源管理功能、機房設備管理功能、管桿網資源管理功能、電纜網資源管理功能、光纜網資源管理功能、資源調度管理、業務流程管理、查詢統計管理功能、資源預警功能、網絡規劃及工程輔助設計功能、固定資產管理功能等。同時，GIS系統還可通過接口與BOSS系統對接，使網絡資源信息能與一線市場人員、客服人員共享，為業務開展提供便捷的支持。

8.電子檔案系統

有線網絡運營商在長期開展業務運營的過程中會產生大量的憑證資料，如電視用戶開戶資料、申請表、合同協議、文書檔案、財務檔案等以前主要是采用憑證實物作為業務流轉的載體。但隨著業務不斷地發展，各種與業務相關的文檔、文件將大幅度增加，實物文檔管理模式已成為制約業務發展的瓶頸：通過手工方式從大量紙質文檔中檢索需要的信息，不但工作效率低，而且影響客戶對運營商的滿意度。因此，在2009年，中山廣電開始建設電子影像管理系統。

該系統設計可支持100萬用戶級模擬、數字、寬帶用戶的證件電子化管理、業務受理單據及后續大量新增業務單據的電子化管理；可支持后續擴展文檔(如施工圖紙、合同文檔、公司文件等)的電子化管理。同時，所有電子文檔均能方便地與BOSS、GIS等系統進行數據對接，并可支持快速檢索、查閱等操作。系統主要包括文檔上傳、信息檢索、日志查詢、預覽打印、掃描儀控制、接口管理、系統管理等功能模塊。

9.用戶資料調查系統

用戶資料是廣電運營商一筆寶貴的財富，只有深入細致調查、收集用戶資料，并在此基礎上對其進行挖掘分析，運營商才有可能制訂出滿足市場需求的產品策略，從而指導決策、營銷。

2009年，隨著中山城區整體轉換的全面展開，入戶資料調查正式啟動，用戶資料調查系統也隨之建立。

業務運營支撐體系應用解讀

以寬帶業務為例，下面筆者對業務運營支撐體系的應用流程及各子系統之間的分工配合進行詳細的分析。

1.產品設計階段

運營域：完成相關產品資源和網絡資源提供能力的支撐。

Rudius系統：提品參數配置，完成產品組ID、產品名稱、對應上下行速率等參數配置。完成配置后，將產品資源同步提供給BOSS系統。

Gis系統：完成網絡資源能力的管理，將用戶的網絡屬性(是否可開通寬帶)同步提供給BOSS系統。

業務域：根據運營域提供的資源，進行商品級的處理后，上架應用。

BOSS系統：根據Radius系統提供的產品資源，Gis系統提供的網絡資源，進行相關的營銷方案配置管理，實現商品級、可上架的多維度營銷。

2.產品銷售階段

CallCenter系統：能實現對用戶的電話營銷，且能支撐用戶電話在線訂購。

BOSS系統：能接收營業廳、電話渠道的產品銷售信息，且能鑒別用戶所在網絡是否具備寬帶能力，并進行業務受理資料登記。BOSS系統根據用戶商品訂購情況，發送相關指令到Radius以完成訂購，同時，觸發相應的工單到工單系統，將用戶憑證資料電子化登記到電子檔案系統。

Radius系統：接收BOSS指令，并建立相應的用戶，對用戶分配資源。

工單系統：接收BOSS工單，分配至相應維護部門進行處理。

電子檔案系統：將用戶的憑證檔案資料電子化、歸檔管理。

簡要分工圖如圖6所示。

3.訂單執行階段

工單系統：實現施工調度、工單處理、返單回錄等工單流程管理，并進行施工時效考核管理，回單后，將相應信息回傳BOSS、CallCenter系統后，啟動相應的計費流程和用戶回訪流程。

BOSS系統：接收來自工單系統的返單信息后，啟動用戶計費流程，并開始執行計費。

CallCenter系統：接收來自工單系統的返單信息后，啟動用戶回訪流程，進行施工滿意度回訪工作。

簡要分工圖如圖7所示。

4.售后服務階段

CallCenter系統：集中管理和處理用戶的電話報障和投訴，在線為用戶解決問題，向BOSS發送指令進行刷新授權，出發工單派維護人員服務。

Boss系統：接收來自CallCenter的指令、執行相應服務，觸發刷新授權，并將相應信息通過短信或電視郵件等方式發送到用戶。

Radius系統：接收來自BOSS的指令，執行相應的資源分配工作。

工單系統：實現故障工單的流程管理、時效考核管理，并實時對故障進行記錄、跟進和分析，對大面積故障進行預警。將信息共享給工程人員和客服人員。

簡要分工圖如圖8所示。

5.賬務回款階段

BOSS系統：BOSS根據事先制定的計費規則進行出賬計費，并通過電視郵件或手機短信等方式通知用戶在相應的銀行賬戶上存款以備劃扣或到營業廳繳費，每月10日，運營商會送盤到銀行進行扣費。對于扣費成功的用戶，系統會將扣費結果通過電視郵件或手機短信通知用戶；對于扣費不成功的用戶，進行第二輪催費，再進行扣費，對第二次扣費不成功者，將執行強制停機。對欠費停機時間過長(如超過半年)的用戶，將出發工單派客服人員上門回收設備。

CallCenter系統：首先，執行電話催費；其次，對被停機的用戶，可通過電話呼叫中心進行臨時點通三天，或直接進行銀行實時劃扣以繳清欠費。

Radius系統：執行停止指令，取消用戶上網資源的授權。

工單系統：執行上門回收設備工單操作。

簡要分工圖如圖9所示。

6.統計分析階段

統計分析階段通過匯總各系統的數據，挖掘提取相關數據信息，為業務運營、管理決策提供有用的信息資源，實現對用戶的個性化服務和公司的精細化管理。

報表(和寬帶業務運營相關)有：業務發展類、財務賬務類、工程安裝類、服務保障類、設備資源類、渠道結算類。

BOSS系統：提供營業銷售、賬務回款、設備資產等數據。

CallCenter系統：提供保障投訴、滿意度回訪、服務質量回訪等數據。

工單系統：提供故障維護、訂單執行等數據。

第6篇：產品運營體系范文

【關鍵詞】企業運營；成本管理；風險控制

隨著市場經濟的發展，國內企業規模的壯大，企業面臨的各種風險系數也隨之增高，對企業的生產有很大的影響，這是企業生產過程中必須考慮的重要因素。但目前，我國相應的法律法規尚不健全，參與市場競爭的國有企業、集體企業、個體企業良莠不齊，企業在市場的環境中運營成本面臨較大的風險。風險的不確定性、客觀性、主觀性、疊加性和累積性，使風險因素交織在一起，相互作用，相互影響，產生協同作用放大風險，會對企業造成嚴重的損失，導致成本失控。運營風險作為風險的一種，是由風險的內涵所賦予的。企業運營風險管理必須進行風險因素分析，將運營風險因素列出，確定企業的風險范圍，才能為風險評價和預測提供依據，才能對企業運營風險進行有效的管理。對于企業的各種不同性質的運營風險來說，企業間的風險種類也有很大的差異性。

股份制企業所有的經營風險都可以認為是財務風險，財務風險是經營風險的貨幣化的表現形態。

一、企業運營系統的風險因素

風險具有可度量性，在風險轉化為損失之前。研究和控制風險的目標是設法減少風險的出現，阻止風險轉變為損失，阻止可能的危機轉化為現實的損失。從風險控制的角度來分析，運營風險是企業在投入到銷售的過程中，沒有及時控制企業內部的不足或失誤而導致的直接或間接的損失。因此，運營過程中不確定性因素會影響企業運營系統安全，導致運營風險發生，主要表現在成本、質量、效率和柔性等幾個方面。風險因素能夠促使或者增加企業風險的發生，是企業風險發生的潛在因素，所以，成本、質量、效率和柔性就構成了運營風險的四大要素。

另外，企業的運營風險分為內部風險和外部風險，內部風險的造成主要是由于企業財務管理者對財務風險認識不足；企業資金結構不合理，資金成本高；企業的應收款項比重過大，資產流動性弱；庫存結構不合理導致資金沉淀，存儲成本急劇上升，費用增加，利潤減少；企業決策失誤導致財務狀況惡化、盈利能力下降。

企業經營風險、管理風險最終都會表現在財務風險上，成熟期的財務風險表現在：納稅風險、資產結構風險、分配風險、投資風險。當今高度貨幣化的社會，企業組織生產經營活動，所面對的風險集中地反映為企業的現實或潛在的經濟損失，各種非經濟損失也可以按照一定的方式折算為經濟損失。

二、企業運營成本管理與風險控制體系的分析和構建

首先，企業想要規避風險，控制成本，要構建企業運營風險管理體系，分析企業運營風險因素，對企業的運營系統進行合理的、有效的、真實的分析和研究，確立企業的運營系統流程。通過分析建立企業運營風險因素模型，確立企業風險因素的管理指標體系，建立企業運營風險因素指標分解模型。在對企業進行風險分析的時候，要對整個行業在國民經濟體系中的地位做詳細的分析，從企業所處的行業環境可以推斷出企業風險所落在哪一個部位，也可以猜測出風險的范圍，每一個企業也都有不同之處，要一一分辨。同時，也不能憑整個行業的風險就斷定個別企業的風險狀況。例如，某個行業在國民經濟的整體中被列為高風險的行業，但其中的某個企業靠自身的有利經營模式，理智的投資，科學的治理方法，降低了自身企業的風險，那么這個企業就不是風險企業。

另外，企業還要建立企業運營風險的評估體系，通過確定的風險因素指標體系來對企業系統的流程進行風險管理。制定量化公式和規則、定位數據來源、確定控制目標、區分管理周期等步驟來分析風險因素指標的體系，采用控制圖法來實現對關鍵運營風險的有效管理。對于一般的企業來說，都要盡早發現經營中的風險因素，盡早進行有效的規范，避免造成損失，通常來說，經營風險的防范主要是靠報表和數值來進行分析的。主要表現有：客戶的現金情況；應收賬款數額或比率的情況；流動資產在總資產中所占的比例；流動或長期負債的情況；銷售和產品積壓等等。企業要監理組織負責企業管理流程，對于發現的問題要及時解決，及時反饋，在企業內部形成一個循環管理的良性過程。監理集成化風險管理系統，將風險管理實際化，及時有效的進行信息的傳遞和溝通，保證風險管理體系的正常運作。

經營風險，有些是可以從資產表中得到的。先對公司整體的經營情況有大概的了解，清楚為企業帶來盈利的業務品種，公司的收入總額以及和前一年比較的變動趨勢，這些也是一個企業最基本的考察指標。例如，對于企業生產產品所銷售的數量來說，其他因素不變，市場對企業產品的需求穩定就能夠帶動企業經營的收益，那么企業的經營風險也隨之降低了，所以，穩定的產品銷售會減少企業的經營風險。產品價格受市場供需關系、產品的質量、技術含量等諸多因素的影響，企業的產品銷售價格穩定決定了銷售收入穩定，企業未來的經營收益就越穩定，穩定的銷售價格會減少企業的經營風險。同樣的道理，單位變動成本越不穩定，經營風險就越大，從而影響著企業未來經營收益的穩定性。產品銷售數量發生了變動，固定成本總額的比重就變大，單位產品分攤的成本就大，企業的經營收益就少，經營風險就大。反之，固定成本總額占成本的比重越小，經營風險就越小。

三、總結

企業存在一天，風險也必然跟隨一天，每一個經營環節都有發生風險的可能性。對一個企業進行經營風險的成因分析以及預警，并不能完全消除企業的風險，更多的是對企業的風險有一個明確的認識和評估，能提前采取措施，將可能的危害控制在一定的范圍內，把損失減小到最低程度。企業要運用科學的方法，通過謹慎決策，規避風險，爭創效益等手段，加強經營風險管理和成本控制，只有這樣，才能有效的避免企業運營風險。

參考文獻

[1]秦劍.跨國公司在華資源配置對突破性創新績效的影響機理研究[D].南開大學 2009.

[2]趙筱媛.企業信息資源配置理論方法與戰略規劃研究[D].吉林大學 2005.

[3]陳寧.基于IT的多項目共享資源均衡配置模型研究[D].西南交通大學 2007 .

[4]李寶純.區域企業信息化資源分析與配置理論方法及應用研究[D].天津大學 2003.

第7篇：產品運營體系范文

【關鍵詞】運營體系 運維體系 運維管理體系面對競爭，戰略轉型；完善管理，促進發展”成為電信運營時代的主旋律，電信運營企業日益關注自身核心競爭力的提升。電信運營商的運維總體定位必須從以往的網絡提供者和維護者轉變為向市場提供全方位服務的網絡經營者。

核心運營能力通常從兩個方面表征，一是從客戶角度看，企業的產品和服務不可替代，二是企業的運營能力難以模仿。從電信產業多年的發展歷程看，不管是電信運營主導者，還是跟隨者，電信運營企業為各級用戶提供的產品同質性強，模仿性強，產品的不可替代性難以構成核心競爭力，必須依靠運營能力來構建。核心運營能力是一個多方面的能力集合，包括發展方向掌控能力、核心研發能力、核心營銷能力、核心網絡能力、內部管理能力等等，其底層支撐源于電信運維管理體系。

電信運維管理體系是為滿足電信網絡運行維護的要求所建立的各項組織管理要素的集合，是電信運營體系的組成部分。運維管理體系包括運維體制、管理模式、組織建設、資源配置、運維流程、網管系統六大方面，這六個方面是構建企業核心運維能力的基本要素。

電信運維管理工作具有復雜性、獨立性、關聯性、動態性的特點。其復雜性是指維護管理的專業多、地理范圍廣、技術要求高；相對獨立性是指生產與管理職能的專業性很強；關聯性是指必須與其它部門緊密配合、彼此協調、才能共同完成為客戶服務的過程，才能發揮組織管理的優勢；動態性是指其組織管理模式伴隨著網絡技術、網管技術、管理體制的發展而不斷演進。

隨著時代的進步，各電信運營商的運維管理體系有了進一步的發展，形成了新一代的運維體系，現代運維體系的特點主要體現在以下幾個方面：

（1）以市場為導向，面向服務。運維本身就是網絡服務，是電信企業服務職能的一部分，運維現代化，首先要從觀念上予以轉變，從面向內部的網絡設備轉為面向用戶和業務。

（2）以集中化為主要生產方式，采用現代運維管理體制。適應電信網絡轉型、業務與產品轉型要求，采用現代運維管理體制，通過體制創新創造價值。基于“集中監控、集中維護、集中管理”，發揮集中化大生產的優勢，在保障網絡安全、可靠的基礎上，注重效率提升，強化運維服務意識，突出服務能力和運維效益，彰顯運維價值。

（3）面向服務的運維組織架構。現代化的運維組織結構體現在三個方面：一是扁平化，信息技術的發展促進運維組織結構趨于扁平化，扁平化的組織結構可以簡化生產作業流程和管理流程、增強運維工作的靈活性和適應性、提高工作效率、降低運行維護成本；二是分工明確化，職能生產、職能管理組織部門相對明晰；三是面向服務，在統一客戶響應、資源管理、資源調度需要設置專業的服務部門，以組織為依托，建立大客戶服務支撐和差異化服務體系。

（4）管理制度與管理機制。現代企業的發展必須要有效構建三個機制，即經濟資源的爭奪與競爭機制、資源有效運用的動力機制和資源整合的配置機制，這些機制的構建尤其受制于宏觀層面的制度安排，但主要取決于企業自身的努力。

（5）流程管理。資源整合的配置機制可以通過企業的管理創新來實現，流程重組或流程再造正是優化資源配置的管理創新過程。立足于滿足客戶需求、著眼于核心競爭力的提升，采用規范化、自動化的運維生產與管理流程，由職能管理轉向流程管理。

（6）網管系統。專業網管系統、綜合網管系統、功能型網管系統緊密結合，構建服務型網管體系，輔以運維管理支撐系統，能夠有效支撐集中化運維生產方式與自動化運維管理流程。

（7）集約化、精細化運維管理。精確管理以精確營銷為核心，以精確的網絡運營為支撐，實現企業的低成本運作和效益增長，即從企業的精確管理要效益。運維的精確管理應該包括了解客戶需求，通過靈活配置網絡資源快速開通信業務，滿足市場細分客戶、爭取存量與增量市場份額的需要；及時掌握用戶分布和用戶對網絡質量的感知情況，不斷優化網絡提高用戶對網絡服務的滿意度；合理配置網絡資源，抓住網絡主要問題，通過用戶細分、業務細分、網絡配置分析等科學與精確的管理使得用戶滿意度提高而運維綜合成本下降。

（8）領先的運維能力。一是前后端協調聯動機制，建立前后端保障SLA，前后端無縫的工作流程與保障制度；二是差異化的服務保障能力，運維部門要根據分等級的運維服務標準，對不同客戶群提供差異化服務；三是新業務服務支撐能力，運維部門介入到新業務、新產品開發過程，奠定適應轉型需求的新業務服務保障能力基礎。基于以上三點，使網絡運行能力、網絡保障能力、服務保障能力處于世界領先水平，服務保障能力領先。

通信運營商的運行維護體系正在不斷演進，今后將向整合企業的業務流程，細化工作角色，實現例外管理向例行管理、粗放式管理向精確管理及功能型管理向流程型管理轉變，實現運維工作的制度化、流程化、規范化、電子化和高效化管理。

參考文獻：

[1]蔡曉玫.電信企業流程重組理論與實施方法的研究[D].北

京：對外經濟貿易大學，2002.

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[3]棟斌.本地網維護體系的改革[J]電信技術，2004.

[4]呂延杰.三網融合與通信業的轉型.[A].中國通信學會論壇

報告.2006.

第8篇：產品運營體系范文

【關鍵詞】托管運營 管理模式 選煤廠 評價體系

一、概述

近年來，隨著我國市場經濟的高速發展，煤炭企業之間的競爭越來越從原來的粗放式競爭向精細化、科學化管理轉變，誰擁有了先進的管理理念，并能與自己的企業有效結合，誰就能使自身不斷發展壯大，屹立于強手如林的世界中。委托管理在我國煤炭洗選企業的應用正是基于這種市場經濟和管理專業化的沖擊。采用委托管理的管理模式，能夠使委托雙方企業得到不斷改進，進入超一流公司，創造優秀業績的良性循環過程。目前，選煤廠運營委托管理日趨成熟。

二、選煤廠托管運營模式

（一）選煤廠托管運營模式的概念

托管運營的生產模式下，選煤廠管理由業主方和生產運營方兩個獨立的主體完成。選煤廠洗選設備的運行、維修以及相應的生產管理工作委托給運營方負責；業主方主要負責選煤廠的固定資產的保值、原料煤的供應、產品煤的銷售等營銷管理。雙方以合同明確各自權利和義務。

選煤廠托管運營類似“勞務行為”，受托方為委托方提供符合標準的煤炭產品，但是這種勞務行為已經超出了一般勞務行為的內涵。比如施工、定作等，是典型的勞務行為，它們以完成一項行為或產品為目標，完成任務，便是結束。然而，托管方賴以實施托管經營的條件是自身擁有對某一行業、某一領域的技術力量、管理經驗、協作團隊和主體企業文化的影響力。運營由一系列的不同工作環節、不同工作部門構成，閉合為一個完整運作的企業，比單純的勞務行為要復雜得多，因為它滲透了托管經營者的管理理念、市場研判和對托管企業未來發展的設想。

（二）選煤廠托管運營模式的優勢

托管運營投入低、見效快，即使是對于新進入煤炭洗選行業的企業，生產活動也能夠在項目投產后較快地開展起來。委托運營模式的優勢與意義主要在于：

（1）雙方分工明確，有利于專業化管理。托管運營過程中，雙方承擔的工作各有側重：業主方可充分發揮其掌握經營自、掌控資金和良好公共關系等優勢做好選煤廠營銷管理工作；而運營方則充分發揮其生產管理和運行維護技能優勢，做好選煤廠的安全生產管理工作。

（2）雙方責權清晰，有利于科學化管理。雙方是一種合同關系，又是利益共同體。業主方通過合同明確運營方的責任與義務，并隨時對運營方的工作進行考核；運營方基于合同所明確的權利與責任，按照安全標準化、質量標準化、機電標準化等管理體系要求建立健全各項管理制度，加強成本控制，按照管理體系一體化運作。

（3）雙方互信共贏，有利于成本管理。監督與制約，建立在雙方的互信基礎之上相互協作、相互支持。雙方約定運營成本費用后，運營方自覺接受業主方的監督，在全面完成業主方的考核制約的前提下，成分發揮自身的技術優勢，外塑形象，內修素質，積極開展修舊利廢、技術攻關等活動，最大限度降低生產成本，實現經濟效益的雙贏。

三、選煤廠托管運營中可能存在的問題

煤炭生產工藝連續性強，生產流程長而復雜，工序多且互相影響大，生產及管理過程涉及因素多。針對選煤廠的委托生產管理模式還處在探索過程中，委托雙方在合作也存在各種問題：

（1）管理界面存在一定程度的重疊，影響工作效率。委托運營模式下，盡管合同中明確了雙方的管理界面，但重大生產管理，如年度檢修計劃、重大缺陷處理方案、備品備件管理、財務管理等方面，會有一定程度的重疊，主要表現在審批環節增加、審批時間延長等，一定程度上會影響工作效率。

（2）管理人員存在一定程度的重復，會增加管理成本。委托運營模式下，業主方與運營方根據工作需要，通常會在部門設置和管理人員配置上形成重復，一定程度上增加了人工成本。

（3）雙方存在一定程度的信息不對稱。主要表現在生產管理方面，業主方獲取的信息主要是通過運營方提交的各類報表、報告中得到的，存在一定滯后性，業主方較難掌握選煤廠的實時生產情況。在設備管理、物資管理、財務管理方面也存在同樣的問題。

（4）雙方把握洗選成本的力度較難。雙方為各自利益在洗選成本尤其噸煤價格上分歧較大。業主方努力壓低噸煤價格，實現低成本運營；運營方力求提高噸煤價格，依靠挖內潛追逐有限的利潤空間。雙方的對立統一，貫穿生產全過程，這些問題都有待于繼續改進。

四、構建選煤廠托管運營模式的評價系統

在大型選煤廠托管運營管理中，對委托方提供的“專業化”管理服務，選煤廠需要建立一個績效評價體系，促進雙方的繼續合作。因此，托管運營的評價體系的建立要遵循以下原則：

（1）以合同辦事的原則：遵循委托管理合同，甲乙雙方履行各自的權利和義務，承擔相應的職責。

（2）雙方定位和資源投入原則：選煤廠經濟效益的好壞離不開高品質的產品煤和完備的銷售渠道。在委托管理中，委托方提供設備和原煤供應，同時需要負責營銷。運營公司負責選煤廠的設備運行、日常洗選，看起來工作并不困難，如同勞動和管理經驗的復制再復制，但專業意味著深入，生產過程滲透著運營公司先進管理技術和理念。雙方各種資源的投入都應當被納入評價體系中。

第9篇：產品運營體系范文

作為信息技術領域的革命性創新和最具發展潛力的產業之一，云計算的發展和普及帶來經濟社會各行業工作方式和商業模式的根本性變革，創造出更多融合、變革和轉型的新機遇。發展云計算產業，對于完善國家信息基礎設施，提高信息資源利用效率，激發產業創新活力，支撐經濟社會的轉型升級，實現“寬帶中國”、“互聯網+”、《中國制造2025》等國家戰略具有深遠的戰略意義和重大的現實價值。

云計算是中國聯通未來一段時間戰略聚焦的重點領域之一，也是資源配置的重點領域之一。中國聯通在云計算領域擁有得天獨厚的優勢。一是具備基礎網絡覆蓋優勢。擁有一張全面均衡的“移動+固定”基礎網絡，覆蓋水平居于領先地位。二是具備基礎設施資源優勢。擁有300多省級數據中心，正在規劃建設10大集團級云數據中心。建成后，總機架數將超過25萬架，總帶寬將超過30T，具備400萬臺服務器的承載能力。三是具備安全性和可靠性優勢。擁有自主研發安全可控的云服務平臺，覆蓋全國31個省會節點的資源池，取得工信部可信云認證，通過安全等環保評測。四是具備運營體系優勢。建立了運營商級集中統一的運營體系和標準化、端到端的運維服務體系，有一支久經考驗、水準一流的運營和維護隊伍。五是具備服務體系優勢。服務網絡遍及全國，能夠快捷方便滿足用戶需求。六是具備客戶資源優勢。積累了龐大的公眾客戶、政企客戶資源，與客戶形成了長期良好的合作關系。2015年累計政務云行業云成功案例超過120個。

中國聯通希望依托自身獨特的六大優勢，與產業鏈各方攜手努力，創造性價比高、差異化的產品和服務，打造客戶、上下游合作伙伴和聯通多方共贏的生態產業鏈，成為“國際一流、國內領先”的云計算服務提供商。為此，中國聯通要做好以下六個方面工作：

一是繼續建設新一代綠色云數據中心，形成覆蓋全國和全球主要業務區域的“M+1+N”的資源布局。以自建方式建設若干國家/國際級核心云數據中心，以合作方式在每省市區（或計劃單列市）建設一個核心云數據中心，利用自有機房改造或合作方式在各地市建設云數據邊緣節點承載屬地信息聚合。全面建設云數據中心間的互聯網絡，采用綠色節能、定制化、模塊化等技術提高數據中心效能。

二是持續打造“自主、先進、安全、可控”的“云網一體”統一平臺。沃云平臺立足自主研發、快速迭代，研維一體和統一經營，具備承載公有云、私有云/混合云、公眾云產品能力。到2018年，形成超千人的自主研發隊伍，云平臺功能超過百項，形成完善的產品體系，覆蓋基礎IT環境所有主流應用。

三是推出差異化、便捷、性價比高、為客戶創造核心價值的IDC和云計算產品。細分市場和客戶群，發揮自主研發、快速迭代優勢，在數據中心和云計算領域，重點推出IDC、云計算、CDN、大數據及云安全等五大產品體系，突出打造差異化、分等級、性價比高的IDC基礎和增值產品、私有云、公有云、公眾云、CDN、大數據及云安全等產品，滿足政企、雙創、公眾等不同層面和領域客戶的需求。

四是聚焦重點行業，采用私有云/混合云的架構模式，提供“網絡+平臺+產品+應用”的全方位云服務。中國聯通積極落實國務院《關于促進云計算創新發展培育信息產業新業態的意見》（國發[2015]年5號）文件精神，依托云網一體、自主先進、安全可控的沃云平臺，重點發展電子政務云、農業云、教育云、醫療云、金融云、環保云、旅游云等政府與行業云，滿足政務、行業、大型企業和互聯網+客戶的需求。