技術創新戰略精選(九篇)
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第1篇：技術創新戰略范文
中圖分類號：F406.3 文獻標志碼：A 文章編號：1001-862X（2013）06-0093-004
企業在對技術創新進行戰略投資時，并不能充分地依據現有的理論作出準確有利的決策。博弈期權理論的引入可以很好地彌補上述缺陷。其對不確定性充分有力的研究給企業在實際投資過程中提供了新的理論依據和更加正確的思維模式。[1]
傳統的思想將企業擁有的技術創新戰略投資機會看成是一種應盡的義務，而且忽視了因不確定增加的項目價值。而實物期權作為一種金融期權的衍生物，將技術創新戰略投資給企業提供的機會看成是一種權利，在這個思想的指導下，正視不確定性，認為給項目帶來高風險的同時增加了技術創新戰略投資項目的潛在價值。不確定性造成的價值上下波動而使項目價值具向上增長的較大潛能，企業一方面可以獲得這個向上增長的潛能，又可以通過技術創新戰略投資機會中潛在的實物期權來減少不確定性，避免損失。實物期權補充與完善了傳統技術創新戰略投資決策的理論與方法，為公司更加合理的資源配置提供了理論依據，使公司在提高投資決策的準確性方面有了很大進步。這樣決策者可以綜合考慮各種影響因素與潛在價值，而不是將凈現值大于零作為唯一決策依據。
在非競爭條件下，等待是合理的，但是當企業處于激烈的競爭環境時，時機與等待就同等重要。等待與搶先進入二者價值達最大的均衡點是企業目前所追求的最佳投資時機點。[2]
同樣，在競爭環境下，企業不可能完全掌握其所需要的決策信息，但是，目前很多的學者將信息完全作為其技術創新戰略投資研究的前提條件，這就存在一定程度的失真。所以，針對目前研究的局限性，本文基于期權博弈方法對信息不完全掌握情況下的企業技術創新戰略投資進行研究具有一定理論意義。同時，將技術創新風險函數的內涵應用到競爭對手搶先進入企業目標市場進行創新戰略投資的風險衡量中，并建立相應的測量模型，為企業在最佳的時機進行技術創新戰略投資提供參考依據，使其價值最大化。[3]
一、模型構建與求解
為了分析研究的方便，我們假設：（1）企業是在一個絕對理性的環境下進行技術創新及戰略投資的，其核心目標是利潤最大化。（2）企業在進行技術創新過程中對市場中一系列的競爭信息不能完全地了解。（3）在同一市場上同時存在著兩個企業，而這兩個企業是對手關系，他們均是在完全競爭條件下進行技術創新工作，率先進行技術創新及戰略投資的企業就搶占了市場先機，另外一個進行技術創新及戰略投資的企業就什么都得不到。（4）進行技術創新及戰略投資的企業都能夠接受這些產品的實際市場價格。實際的產品在進行技術創新戰略投資時具體的市場價格P表現為幾何布朗運動，即滿足（1-1）
dP=？茁Pdt+？滓Pdz（1-1）
其中？茁是瞬間期望報酬率，σ是P報酬率的瞬間標準差，dz是P變動的隨機項，為維納過程的增量。假定企業在進行技術創新及戰略投資的過程中可能會消耗相應的成本，這個成本率為？酌。這個產品的實際市場價格P由于多種多樣不確定因素的影響經常會發生波動變化。在它降低到比成本還低時，企業依舊會進行技術創新戰略投資。（5）為了方便進行分析研究，我們假定企業的實際生產規模保持不變，同時它的資產水平保持在標準單位值1。企業在實施其技術創新戰略投資的過程中為單位固定資產的支出為I，我們為了有一個明顯的對比，可以率先在不存在競爭的情況下求解企業實施技術創新戰略投資的最佳時間段。由文獻[4] ，可以得到在不存在競爭情況下進行技術創新戰略投資的最優臨界點Pm。
Pm=（I+）（1-2）
我們首先假設企業1只是了解企業2 率先進行技術創新戰略投資的具體臨界價格所服從的概率分布，卻不知道企業2實際技術創新戰略投資臨界價格的具體值，所以，企業1在進行技術創新戰略投資決策時只能對此作出一個大致的判斷：企業2只有在到達其最優臨界點P2的時候才會進行技術創新戰略投資。為了建模和分析的方便，我們對相關函數進行如下定義：
（1）概率分布函數：
M（x）=1-e-？姿x（1-3）
則對應的概率密度函數為：
M（x）=？姿e-？姿x其中λ>0
（2）生存函數
N（x）=p（X>x）=1-M（x）（1-4）
（3）風險系數
===λ
（4）風險函數
R（x）=x？灼=x=x=xλ（1-5）
從上述定義式我們可以看出，企業1對于企業2技術創新戰略投資臨界價格服從的分布推測為M（x），0≤M（x） ≤1，設企業2的技術創新戰略投資價格變動區間是[Pa，Pb]，即上限是Pa，下限是Pb。在t′這個時刻，企業2的技術創新戰略投資的實際臨界點達到Pt時，企業1利用對企業2是否進行技術創新戰略投資的分析研究來重新判斷企業2具體的臨界價格信息。也就是說，如果在t′這個時刻，企業2在開展技術創新戰略投資，那么它的實際臨界價格P2=Pt時企業2沒有開展技術創新戰略投資，那么就可以據此推測出企業2實際技術創新戰略投資的臨界價格比Pt大，也就是P2∈[Pt，Pb]，所以，企業1對企業2實際給出的技術創新戰略投資臨界價格的具體條件分布如式（1-6）所示：
M（P2|Pt）=P{P？燮P2|P？叟Pt}=
其中， Pt={P（？子）}（1-6）
式（1-8）是由企業1猜測企業2在P≥Pt時無法達到技術創新戰略投資臨界價格的實際概率表現，這個式子中的Pt實際上是一個單調遞增的跳躍變量，它的值域是遞增序列。那么1-M（P2|Pt）就意味著企業1猜測出企業2在P≥Pt時先行技術創新戰略投資的實際概率表示。式（1-5）表示的是企業1在t時猜測出企業2在P2這個瞬間率先開展技術創新戰略投資的實際風險程度用Q（Pb|Pt）來表示，它的風險程度可以用式（1-7）來進行描述：
Q（P2|Pt）=Q（P2）=P2
（1-7）
[由P2≥Pt，可知Q（P2|Pt）=Q（P2）]
結合式（3-16），得到
Q（P2|Pt）=P2=P2h（P2）
=P2（1-8）
從上述的式子可以看出，企業1對企業2在P2時率先開展技術創新戰略投資的實際風險可以用Q（P2|Pt）來描述，它的實際大小只由企業1對企業2技術創新戰略投資臨界價格的實際判斷來決定，它和P當前的實際值Pt無關。同理可以得到下式，
Q（P1|Pt）=Q（P1）=P1（1-9）
就企業1來說，它技術創新戰略投資的最優臨界價格主要由不斷更新的Pt來對企業2實際技術創新戰略投資臨界價格的推測來決定，即企業1的實際收益L（P1）表示為Pt的函數。即
L（P1）=L1（P，Pt） P1
在Pt≤P ≤P1的時候，在Pt保持不變的很小的一個區間中，在不考慮Pt時，根據文獻[4] 的表述，企業1的收益V1必須滿足于式（1-11）：
由于H（P1）函數在它的定義域中是一個連續函數，因此一定會存在一點P1使H（P1）] 等于0，也就是說方程（1-20）存在正解P1。并且由于上述的分析也能夠得出P1
綜合式（1-2）、式（1-23）與式（1-24）可知，Pr
綜上所述，假設競爭對手率先開展技術創新戰略投資，企業將可能會要承擔一定的風險。因為企業在開展技術創新戰略投資過程中對于市場中多樣化的信息無法全方位掌握，即使企業在進行技術創新戰略投資時所選取的最優時機和在完全壟斷情形下的時機相比要早很多，不過競爭對手率先進行技術創新戰略投資的實際風險并沒有使得企業的技術創新戰略投資快速進行，企業仍然需要利用各種各樣的方式對市場的信息進行全面把握，所以說不完全的信息在一定意義上減慢了競爭對技術創新戰略投資期權的影響。
二、 案例分析
華達集團是一家有多個實力雄厚公司組成的大型企業集團，該公司奉行多元化的擴張戰略，經營業務橫跨多個行業。為了實施集團的擴張戰略，企業決定加大技術研發和創新方面的戰略投資，準備進入Y產品市場。經過市場調查和研究分析，計算出Y的價格變動率σ=0.12，而當前五年中長期國債的市場利率為2.00%，故可以認為無風險利率為2%。價值漏損δ=0.02，此次初始投資資本I=300， Y當前市價P0=25.5，企業的經營管理成本率=15。
由此可以得出：
故華達最優的投資價格P1：
假定該案例所采用的風險系數為0.2，可得，
最優價格Pa滿足如下等式：0.2P-3.04P1-45.36=0。
解得P1=24.5。
運用matlab軟件得到風險程度Q與技術創新戰略投資時機P1的關系。Q越高，企業技術創新戰略的最佳投資時機也就越提前；此時，企業的最佳投資時機P1越小；且當0≤Q≤40時，企業的最佳投資時機波動最為顯著，當Q> 60時，在競爭對手開展同樣投資的條件下，企業的最佳投資時機比較靠近傳統馬歇爾技術創新戰略投資決策的臨界值。
三、 結 論
本文引入風險函數，基于期權博弈理論，對處于信息不對稱條件下，企業難以擁有完全的競爭信息時，選擇最佳技術創新戰略投資時機的問題進行了研究和分析。結論表明，企業處在信息不充分的條件下，實施技術研發和創新戰略的最佳投資時機介于傳統的馬歇爾臨界點和完全壟斷條件下的期權臨界點之間。也就是說，競爭減弱了技術創新戰略投資項目的期權價值。故等待對于非完全信息下的企業開展技術創新戰略投資是有利的（Pr
參考文獻：
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第2篇：技術創新戰略范文
關鍵詞：中小企業經濟生態平衡戰略模式競爭能力 技術創新
總書記在2006年的全國科技大會上發表了題為《堅持走中國特色自主創新道路，為建設創新型國家而努力奮斗》的重要講話。他強調，本世紀頭20年是我國經濟發展的重要戰略機遇期，我們要進一步深化科技改革，大力推進科技進步和創新，大力提高自主創新能力，推動我國社會經濟發展切實轉入科學發展的軌道。創新已成為今天社會發展的主流。
在市場經濟發達的國家，活躍在市場中的企業是由大、中、小企業組成的企業群。在美國、日本這樣發達的國家，既有大企業，也有為大企業配套服務的中小企業，更有因企業性質不同，其最佳規模只能是更為獨立的中小企業。企業是有其合理邊界的，就如同自然界一樣，企業也必須是大、中、小合理分布的企業群，才能保持其自身的經濟生態平衡。中小企業的存在對于保持經濟生態平衡，有著不可替代的作用。從我國中小企業的發展看，不僅中小企業數量在快速增加，而且在工業企業中所占比例也越來越大。而我國中小企業由于起步較晚，技術創新能力非常有限。企業的生命力體現在創新上，技術創新是推動中小企業發展的關鍵因素。
一、中小企業技術創新所面臨的問題
隨著對外進程的加快，國內的巨大市場已開始融入全球化的市場，中小企業所面臨的不僅是和國內的中小企業之間、大企業之間的競爭，而且還要面對資金雄厚、技術設備先進的國外企業的競爭。因此，如何提高中小企業的技術創新能力，增強其競爭能力，是促進我國經濟增長的現實選擇，而現實情況是我國中小企業的技術創新存在著許多制約因素，面臨著不少困難。
(一)企業的組織制度阻礙了中小企業的技術創新
由于歷史的原因,我國科技人員70%集中在高校和科研院所,中小企業的技術人員所占比例很小,在技術開發和技術改造方面沒能得到足夠的重視。過多的科研機構游離于企業之外，不利于產學研的結合，科研經費、科研力量不能集中使用，造成了科技投入的浪費。以部門和行業為核心的隸屬關系的羈絆，給科技系統結構上的優化和現代企業制度的建立設置了層層障礙，使科研單位與企業的一體化遇到了無法克服的困難。造成的直接后果是中小企業的技術相當一部分屬于淘汰和限制技術，技術水平低，技術裝備水平落后，電子信息技術、生物技術等新興技術所占比例很小甚至沒有，直接造成產品檔次低、質量差、消耗浪費嚴重，甚至污染環境。
（二）企業人員素質和經濟實力影響中小企業技術創新
我國中小企業經過多年的發展，許多國有中小企業設備老化，冗員過多，生產經營陷入困境。非國有中小企業以鄉鎮為主，高科技企業比較少。并且地區分布上不平衡，“家庭企業”和“親友企業”為主流。在工程技術人員數量、素質和層次上與大企業相比還有很大差距，一些技術人員常常忙于日常技術工作，很難獨立開展技術創新工作。同時由于經濟實力薄弱，用于技術創新的資金非常有限，從而嚴重影響了中小企業的技術創新。
（三）政策和市場環境制約著中小企業的技術創新
由于經濟體制的影響，長期以來國家的技術改造和更新投資都集中在國有大企業，中小企業得不到國家政策上的支持和重視，一些有潛力、發展快的企業不能健康發展。同時技術創新存在著市場、技術和生產等不確定因素帶來的風險，這些都限制和制約了中小企業的技術創新。因而中小企業的技術創新需要政府在政策和資金上的大力支持，更需要企業自身的重視，才能順利地開展技術創新活動。
二、中小企業技術創新應注意的問題
（一）重視技術創新戰略的規劃
中小企業在技術創新時，首先要根據自身的經濟和技術能力，選擇技術創新的方式和目標，然后制定技術創新的實施計劃，以便對技術創新過程各階段的活動實行一體化的組織、協調和控制。其次要確定技術創新要素的來源和配置，如資金籌集、技術資源的獲取方式及人員的組織等，同時建立企業的激勵機制和創新成果的獎勵機制。此外，對新產品迅速占領市場和技術創新的保護做出具體部署。即在發現和評估創新機會，把握技術發展趨勢，全面評估內部資源的基礎上進行技術創新戰略的規劃。
(二)走先市場后技術的技術創新途徑
在制定技術創新戰略模式時,必須確定適合自己的創新途徑。技術創新的途徑可分為技術導向型和市場導向型兩類,前者著眼于技術上的飛躍性,強調技術創新的領先性；后者圍繞市場的需求，把用戶需求和改進現有技術不足作為創新的根源，強調技術創新的適應性和經濟性。中小企業應選擇后一種策略，這樣更能充分發揮其反應靈活、貼近顧客的長處，從用戶的需求中抓住重點進行技術創新。不少企業的實踐證明這種市場導向型的創新策略可以使新產品或改進產品迅速被市場接受，從而以較少的支出和較低的風險獲得持續發展。
（三）選擇恰當的技術創新領域和市場
中小企業在人才和資金等方面都無法和大企業相比，因而不能從事基礎研究、大型實用技術和尖端技術的研究開發，而應培育“專、精、特”的核心技術，向“小而專”、“小而精”、“小而特”的方向發展才能在專門領域達到精深的技術水平，形成不易被模仿的競爭優勢。因此，中小企業要善于運用市場細分策略，尋找大企業不愿或難以顧及的某一市場，甚至某道工序、某個零部件的生產作為突破口。這樣才有利于中小企業采用專用設備，開發專有技術，發展獨具特色的核心能力，形成大企業難以比擬的競爭優勢。
三、中小企業的技術創新戰略模式分析
技術創新是一項與市場密切相關的活動，中小企業必須在市場機制的激勵下從事技術創新戰略的研究分析，還要和國家的創新體系相結合，探索符合企業實際的技術創新戰略思路和模式。中小企業技術創新的戰略模式并不是一成不變的，在不同的發展階段，應采用不同的技術創新戰略模式，才能真正推動和促進中小企業的長遠發展。
（一）模仿創新戰略模式
我國中小企業技術力量薄弱，各種試驗和設備相當落后，為推動技術創新，首先應采取模仿創新戰略。模仿創新戰略是具有模仿能力的企業的戰略選擇，它是對率先者的技術進一步開發，是一種漸進性的創新行為，并不是完全照抄照搬別人的技術，在進一步的開發過程中同樣要投入一定的研究開發力量。其優勢在于企業可以節約研究開發和營銷方面的資金。首先模仿者可以認真分析率先者的創新行為，在眾多可行性新技術中選擇最有價值的技術成果進行引進、購買、消化、吸收、改進和完善。這可以大大節約研究開發費，降低投資風險。其次，模仿創新企業所進入的是率先者已經開發成功的市場，又可以降低市場開發的風險，回避了新市場成長初期的不穩定性。再次，通過不同企業之間的模仿創新，新技術得以迅速擴散，并在擴散中被不斷改進，所產生的新技術成果又再次通過模仿創新而擴散，這將對經濟發展產生較大的推動作用。
（二）聯合創新戰略模式
中小企業在平等互利的基礎上，結成較為緊密的聯系，互相取長補短，共同開發市場，從而有利于自己的生存和發展。采用聯合創新戰略的中小企業可以更有效地利用有限資金和技術力量，弱弱聯合，優勢互補，克服單個企業無法克服的困難和危機，取得規模經濟效益。聯合創新模式包括兩種形式：其一是以行業為依托的聯合創新模式。這種創新模式是利用本行業的資料、人才和技術等優勢，組成技術開發小組，以合同形式明確規定各方的權利和義務，進行項目開發。這種模式一般適用于開發的產品或項目使用范圍行業強、技術人才集中在某一部門的行業。其二，是區域聯合創新模式。這種創新模式是由地方科委、企業、大專院校、科研部門等單位本著互惠互利的原則自愿參加。地方科委根據國家的產業政策和經濟政策，協同企業、科研部門、金融部門為某一項目成立專門的技術開發小組，以合同形式明確規定各方的權利和義務以及要實現的目標。這種技術創新模式能夠推動區域科技進步和經濟發展。
（三）合作創新戰略模式
第3篇：技術創新戰略范文
企業生態系統由各種各樣的生物物種組成，包括企業個體及同質企業形成的種群(∑ai)、消費者(∑bi)、供應商(∑ci)、市場中介(∑di)等，用函數表示如下：企業生態系統=F(各生物成員)=F(∑ai，∑bi，∑ci，∑di，…)
二、網絡環境對企業生態系統技術創新的影響
據相關數據顯示，截止2007年底，我國網民總人數為2.1億人，互聯網普及率為16%，整個世界成為了現實與虛擬、個體與全體緊密交織的“網絡”，這既為企業生態系統技術創新帶來了機遇，同時也使之面臨著挑戰。
在網絡環境下，所有人都能快速查找到所需資料，對其進行篩選、整合和利用，通過實時交互或非實時交互即時參與各種網上活動，地域和空間概念也逐步模糊，不同國家不同社會文化的全方位開放，形成了世界范圍的文化共享。企業生態系統與網絡環境進行著物質、能量和信息的交換，不可避免要受到影響，創新活動與信息交換關系密切，更是首當其沖：
(1)創新源泉擴展。技術創新需要相應的創新切入點才能進行，尋找到合適的創新點則要求企業積累一定的信息、知識，相關技術的發展，如數據倉庫、數據挖掘等能為企業生態系統創新積累、搜索到更多的信息與知識，為之提供更多的創新方向。
(2)創新速度加快。在網絡環境下，通訊信息技術的發展使模仿創新速度直追最初創新者的步伐，新產品、新技術一出現就成為眾多企業模仿的對象，企業必須以加快創新速度，持續創新才能維持競爭優勢。
(3)合作創新成為勢趨。通訊信息技術的發展使企業生態系統擁有了跨時空交換信息的能力，減少了創新過程中信息搜索費用，創新成本大幅降低，企業間的聯合變得更為可行，合作創新成為創新戰略的發展新趨勢。
(4)信息、知識的分布不均衡性加劇。企業生態系統擁有創新所需的信息、知識越多，越有可能參與合作創新，進而獲取更新、更多的信息與知識，從而加劇信息、知識的分布不均衡性。
(5)人性化管理及軟性創新的重要程度提高。教育水平的提高使權威的作用日漸式微，人們渴望更趨人性化的管理方式，以平等、開放的態度交流、溝通，組織管理創新、制度創新等軟性創新的重要性不斷提高。
三、網絡環境下我國企業生態系統技術創新所存在的問題
面對復雜、極度不確定的網絡環境，我國企業生態系統創新尚存在許多問題。
(1)信息利用率偏低。盡管我國的信息化建設已進行多年，信息基礎建設也取得了一定成果，但與發達國家相比，信息化水平還很低，對網絡信息缺乏相應的質量控制和管理機制，致使信息的利用率偏低。
(2)創新資金投向失衡。企業是創新的主體，但我國政府的創新資金側重于投向科研院所，作為最活躍、最具有生命力經濟成分的企業獲得國家創新資金的機會偏少，創新資金不足，難以引進及留住創新人才，對于創新有心無力。
(3)信用機制缺失。創新是一個信息、知識不斷交流的過程，共享相關信息、知識是創新活動順利展開的必要條件，但我國的信用機制嚴重缺失，戒備、懷疑取代了信任與支持，致使企業技術創新障礙重重。
(4)組織結構柔性差。面對快速變化的市場需求，企業必須擁有快速響應能力才能及時把握市場機遇，組織結構柔性對于提高響應能力至關重要，而我國的大多數企業組織結構僵化，往往難以快速組織資源針對市場需求進行產品創新，浪費了大好機會。
(5)企業文化建設不足。很多企業還沒有真正理解企業文化的內涵，將企業文化建設等同為幾句獨特的標語或口號，對于合作、共享等的認識不夠深刻，企業氛圍較為壓抑，技術創新缺乏必要的企業文化支持。
四、我國企業生態系統的創新戰略
基于以上分析，我們認為我國企業生態系統創新戰略應該從宏觀—國家與微觀—企業生態系統兩個方面加以考慮。
(1)宏觀方面：國家要為企業生態系統創新創造良好環境，通過政策引導、宣傳等方式營造利于創新、支持創新的氛圍，同時要加快不利于企業生態系統創新的運行機制與經濟體制改革，進一步加強信息基礎設施建設，除了將更多的資金直接投入到有活力、有創新精神的中小民營企業與個體企業中，還應通過建立科技創新風險投資和提供更多的、更便捷的信貸業務為中小企業提供創新資金，同時積極采取措施為其牽線搭橋，促進企業與高校、科研院所之間進行合作研究，提升企業生態系統的創新能力。
(2)微觀方面：作為創新主體，企業生態系統需要進行更多的努力，應積極進行組織變革，致力于建立富有彈性的組織結構，形成通暢的信息交流渠道，提高其適應環境、響應市場需求的能力，同時，塑造以創新為核心的企業生態系統文化，通過不同的激勵方式鼓勵其員工培養學習及創新能力，建立學習型企業生態系統，需要根據長期發展戰略選擇慎重合作伙伴，在此基礎上達成一致的利益分配方案，并努力培養信用機制，維持較為穩定的關系，逐步組建起創新網絡，為持續創新打下基礎。
五、結束語
在快速發展的網絡環境中促進企業生態系統創新是一個長期的戰略問題，除了國家宏觀支持外，更多的是需要企業生態系統全體成員的共同努力，將系統內的技術創新與管理創新密切結合起來才能真正提升整個企業生態系統的創新能力，才能在激烈競爭的市場中占據一席之地。
參考文獻：
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第4篇：技術創新戰略范文
關鍵詞：沈陽；產業技術創新戰略聯盟；對策
20世紀90年代以來，產業技術創新戰略聯盟在我國迅速發展，聯盟在范圍、形式和內容等方面初步呈現多樣化的發展趨勢。特別是2007年國家有關部委強力推進聯盟構建以來，聯盟發展逐步進入了制度化、規范化的軌道。近年來，沈陽市將建設產業技術創新戰略聯盟作為產學研合作的重要內容和有效形式，大膽探索，積極推進，截至2014年末共組建16個市級產業技術創新戰略聯盟，在聯合攻關、產學研合作、成果轉化、資源共享和人才培養等方面取得一定成效，有效整合了技術創新資源，促進了優勢產業的發展，提升了企業核心競爭力。沈陽市產業技術創新戰略聯盟建設雖然取得了一定成績，但總體上看，聯盟尚處在發展初期和探索階段，體制機制還不夠完善，在提高科技創新能力、提升產業核心競爭力方面作用尚不明顯，相關部門對聯盟的指導和支持力度有限。為進一步促進沈陽市產業技術創新戰略聯盟健康有序發展，我們對市級聯盟現狀進行了比較深入的調研，并結合沈陽科技經濟發展實際，提出一系列促進聯盟發展的建議和對策。
一、頂層設計
（一）確立產業技術創新戰略聯盟推進工作聯席會議制度
聯盟的構建不僅涉及產、學、研三方，而且由于各方的隸屬關系不同往往分屬多個政府部門，因而推進聯盟發展的首要任務就是確立產業技術創新戰略聯盟推進工作聯席會議制度，組建由相關技術領域院士及專家牽頭，政府職能部門與高校、科研院所和企業等共同參與的政府層面的專家委員會，整體協調各相關部門的管理職能，對聯盟發展進行頂層設計和宏觀管理。其主要任務是制定沈陽市產業技術創新戰略聯盟中長期發展規劃、產業技術創新戰略聯盟年度計劃指南、認定市級產業技術創新戰略聯盟等。
（二）確定年度重點培育聯盟
一是從各級科技計劃重點支持的項目中，篩選產學研結合基礎較好的重大項目作為年度重點培育聯盟，促進項目參與單位加強創新合作的組織化、持續化，支持合作各方在共同執行計劃項目的基礎上，促進產業技術創新戰略聯盟的形成。
二是依據產業技術創新需求，積極引導和促進具有一定行業地位的企業（或轉制院所）牽頭，聯合相關企業、大學、研發機構，以共同的技術創新需求為基礎，通過契約形式建立長期、穩定、制度化的利益機制，構建專項產業技術創新戰略聯盟。
三是結合沈陽市產業集群發展需求，在已形成的產業集群中，以產業集群發展的共同需求為基點，加強與高校和科院機構的交流與合作，完善產業鏈，形成特色鮮明的技術創新戰略聯盟。
（三）制定并出臺《沈陽市市級產業技術創新戰略聯盟認定和管理辦法》
目前沈陽市市級產業技術創新戰略聯盟的認定依據是主要是《關于推動產業技術創新戰略聯盟構建的指導意見》（國科發政〔2008〕770號）（簡稱《指導意見》）和《關于推動產業技術創新戰略聯盟構建與發展的實施辦法（試行）》（國科發政〔2009〕648號）。前者是推動產業技術創新戰略聯盟構建的重要指導性文件。后者就聯盟構建與發展的具體內容進行了詳細的說明。但市級聯盟畢竟不同于國家級聯盟，鑒于目前沈陽市市級聯盟快速發展的勢頭，為進一步規范聯盟的認定條件并加強對聯盟的管理，急需制定適應沈陽市聯盟發展實際的具體規定，因而建議制定并出臺《沈陽市市級產業技術創新戰略聯盟認定和管理辦法》，明確具有沈陽特色的聯盟認定條件，同時加強對聯盟的動態管理。
二、專項支撐
（一）聯盟的新要求
科技計劃是政府資源在技術創新配置的主要方式，根據2013年和2014年沈陽市科學技術計劃指南，市級科技項目計劃均由高新技術產業發展與科技攻關計劃和科技創新條件與環境建設計劃兩大主體計劃組成。總體來說，現有沈陽市科技計劃是圍繞技術創新的領域和技術創新的環節進行配置的，聯盟的出現提出了一種新的技術創新路徑，強調圍繞產業發展目標，通過構建完善產業技術創新鏈，推進產業核心關鍵技術突破，促進產業發展。聯盟這一產學研結合新模式的出現，對現行科技計劃配置提出了新的要求。
（二）探索設立產業技術創新戰略聯盟專項
近年來，沈陽市充分發揮科技計劃、科技資金的引導、示范作用，集成各類科技資源，為產學研合作提供資金支持。市級科技計劃申報指南明確規定，鼓勵企業與高等院校、科研院所開展產學研合作，組建產業技術創新聯盟或形成利益共同體。但在具體的工作實踐中，這些規定雖然全面但過于籠統，在一定程度上削弱了科技計劃支持聯盟培育和發展的力度和效果。在總的科技計劃框架不變的前提下，可以探索設立產業技術創新戰略聯盟專項，專項支持的對象僅限于市級產業技術創新戰略聯盟。聯盟專項不同于以往任何一個專項，它可以看作是一個縮微版的市級科技計劃，市級聯盟根據產業技術創新戰略聯盟年度計劃指南并結合自身發展需要申報聯盟專項。聯盟專項支持的方向可以根據不同聯盟的不同需求、聯盟發展的不同階段來具體安排。聯盟專項涵蓋科技計劃的所有專項，包括工業、農業、社會發展、公共服務平臺（工程中心及孵化器）建設、重點實驗室建設、應用基礎研究、軟科學研究、科學普及、國際科技合作專項、大型儀器設備共享服務等科技專項。具體支持項目涉及某個專項，即參照這個專項申報及管理辦法。專項資金的使用可以探索有償與無償相結合、前支持與后補助相結合等方式。支持周期可以根據需要聯盟發展需要設定，不必拘泥于以往1～3年的支持周期。聯盟專項的資金總額度設定可參考上年度分散在各個專項中支持聯盟各個項目的總額，劃定一個浮動的范圍，每年根據聯盟的發展視具體情況而確定每年度的專項支持總額。
三、科學管理
（一）加強政策引導
針對沈陽市大多數市級聯盟組建時間較短且處于起步期的實際情況，要深入貫徹落實《國家技術創新工程總體實施方案》、《關于推動產業技術創新戰略聯盟構建的指導意見》、《關于推動產業技術創新戰略聯盟構建與發展的實施辦法（試行）》等國家相關政策規章，促進市級聯盟制度化、規范化發展。
（二）加強評估引導
完善市級聯盟發展動態監測機制，聯盟認定實行動態管理，廢除終身制。探索開展聯盟專項經費使用績效評估管理辦法，每年度開展一次聯盟專項經費使用情況調查并定期匯總使用效果，為下一年度聯盟專項年度計劃指南的制定和提供依據。
（三）明確聯盟的主體地位
聯盟理事長單位（盟主單位）應承擔起更多的管理和組織協調責任，主要包括確定研究內容和方向、考核指標、選擇實施單位、監督檢查與驗收、責任追究等主要方面。
（四）促進聯盟間形成自律組織
鼓勵市級聯盟建立自我約束的自律組織，如聯盟聯合會，通過制定公約、章程、準則等，監管、指導成員聯盟的活動，保證聯盟活動的合規性和合法性；接受政府有關部門的監管，在政府和聯盟之間架起橋梁和紐帶，提高聯盟運行效率。
第5篇：技術創新戰略范文
關鍵詞：產業技術創新戰略聯盟；沖突類型；TD產業聯盟；沖突演化
中圖分類號：F2731 文獻標識碼：A 文章編號：1001-8409（2013）07-0057-04
1 引言
產業技術創新戰略聯盟以企業為主體，強調成員單位共同投入、利益共享、風險共擔，以契約關系為基礎，強調合作主體間建立長期穩定的合作關系，以產業共性技術的突破性創新或建立行業標準為目標，強調技術成果的大規模商業化運用[1～3]。2002年成立的TD產業聯盟和2003年成立的閃聯是我國產業技術創新戰略聯盟的早期嘗試。2007年，科技部等六部委為聯合推進《國家技術創新工程》，提出產業技術創新戰略聯盟的概念，并在2009年的《國家技術創新工程總體實施方案》中將“推動產業技術創新戰略聯盟構建和發展”作為實施國家技術創新工程的首要任務；2010年國務院的《關于加快培育和發展戰略性新興產業的決定》更是明確提出要“結合技術創新工程的實施，發展一批由企業主導，科研機構、高校積極參與的產業技術創新聯盟”。經過幾年的培育，我們發現產業技術創新戰略聯盟能夠促進知識創新，提升創新績效。然而如同一般組織，產業技術創新戰略聯盟存在著許多不穩定的因素，可能扼殺創意、產生依從、助長自由行為，是沖突產生的溫床[4]。從內部結構來看，產業技術創新戰略聯盟是多個利益集團的組合體，各成員間必然會出現各種矛盾與沖突。本文首先分階段研究產業技術創新戰略聯盟的沖突演化類型，總結和歸納產業技術創新戰略聯盟成員沖突在不同階段的特性，并通過對TD產業聯盟進行案例研究，分析在聯盟運行過程中的沖突實踐，論證產業技術創新戰略聯盟的階段性沖突演化及其基本特性。
2 產業技術創新戰略聯盟的階段性沖突演化特性
Bruhn研究發現聯盟中的不穩定性主要來自于聯盟內部的沖突和不協調，表現為權責不明晰、期望不明確，引發聯盟內部的矛盾，造成聯盟的終止或不穩定[5]。Blatt認為新企業不僅面臨著來自外部環境的不確定性，而且因為創業團隊成員之間信任和熟悉度的差異而引發來自內部創業團隊自身管理方式的不確定性，可能形成合作式沖突、對抗性沖突與讓步式沖突等沖突方式[6]。楊俊、田莉、張玉利等進一步分析認為合作式沖突會強化創業團隊產業經驗異質性對產品/服務創新性的正向作用關系，而在對抗式與讓步式沖突的情境下，創業團隊產業經驗異質性優勢則得不到充分發揮，甚至難以轉變為創新性的產品/服務設計[7]。眾多研究者則認為合作主體對成果價值認識的不同是導致矛盾出現的主要原因，高校定位科學研究和企業以市場需求為目標的制度性差異使得聯盟主體之間的合作存在鴻溝，使得聯盟存在許多沖突[8～10]。對此，辜勝阻、郭群峰認為企業本應是創新的主體，但現實中存在乏力的現象；政府本應是自主創新的主導，但現實中存在缺位的現象；大學和科研院所本應是自主創新的源頭，但現實中存在錯位的現象；社會中介組織本應是自主創新的橋梁，但現實中存在斷層的局面[11]。
作為一個新興的產業組織形式，產業技術創新戰略聯盟在其產生和發展過程中有著自己的特征和優勢。但伴隨著聯盟的運作和發展，產業技術創新戰略聯盟成員之間的沖突逐漸呈現出來。根據現有的研究成果和產業技術創新戰略聯盟的運行特點，可以歸納和總結出產業技術創新戰略聯盟可能產生的沖突類型。
（1）聯盟成員之間的關系沖突。由于人際關系的不協調，導致產業技術創新戰略聯盟成員之間情感方面的緊張和摩擦，相互之間冷漠，甚至討厭，感到煩躁、挫折、苦惱[12]。主要包括聯盟預算標準、聯盟成員選擇、聯盟運作方式、利益分配方式等方面的沖突。
（2）聯盟成員認知的任務沖突。聯盟成員對任務的看法和觀點不同所產生的沖突，和有些國外學者提出的認知沖突相似，如解決和分析團隊任務的方法、措施、建議等方面的不同容易產生任務沖突[13]。任務沖突能夠激發聯盟成員間的相互討論和靈感突發，但同時也可能引發與關系沖突相關的人際關系的緊張，并產生消極影響。主要包括聯盟目標設置、技術投入形式、技術轉移途徑等方面的沖突。
（3）聯盟運行的過程沖突。在產業技術創新戰略聯盟任務和目標的實現過程中，如何完成任務所產生的沖突與聯盟成員間責、權、利的安排有關，當聯盟核心管理層對某個成員應該擔負的職責存在分歧時，過程沖突就可能發生。主要包括研究日程制定、研究人員安排、研究責任劃分、聯盟技術標準接入等方面的沖突。
產業技術創新戰略聯盟運行流程可分為激發創意、產生概念、組建團隊、協同融合、技術開發、標準接入、生產制造和上市等階段。根據每個階段的特點，本文把產業技術創新戰略聯盟主要分為五個階段：激發創意-產生概念、組建團隊-協同融合、技術開發-標準接入、生產制造、上市，根據各階段的演化過程可以分析聯盟沖突的基本特征。
激發創意-產生概念階段的沖突特性。產業技術創新戰略聯盟核心成員根據市場信息、技術趨勢等產生協作研發的訴求，并從潛在的成員中選擇合作伙伴。在此階段，良好的技術創意和完備的概念是吸引和選擇聯盟成員的關鍵要素。然而，也正是由于聯盟活動僅是處于激發創意-產生概念階段，因此產業技術創新戰略聯盟成員及其管理者難以制定相對完整的技術路線和技術發展軌道，從而導致聯盟成員之間相對容易出現聯盟目標認知難以達成一致等問題。聯盟成員在聯盟目標設置和將要開展的技術投入量及其形式等方面會存在著較大的分歧和矛盾。
組建團隊-協同融合階段的沖突特性。作為柔性的組織模式，產業技術創新戰略聯盟成員有著各自的利益訴求和技術導向，產業技術創新戰略聯盟團隊的協作與融合是聯盟運行高效的前提。在此階段，聯盟核心決策管理層需要依據聯盟的遠景目標確定成員的分工和地位。由于成員之間的利益導向不同，聯盟成員之間易于出現對責、權、利安排的沖突，特別是在聯盟運作過程中對聯盟預算標準、成員的安排、技術標準接入方式等方面容易產生矛盾。
技術開發-標準接入階段的沖突特性。在此階段，技術的協作和標準的產生是聯盟成員關注的主要問題。每個成員在技術開發的過程中均希望能夠占據著主導或主要地位，此階段沖突產生的原因在于在技術開發和標準接入過程中是否能夠為成員產生最大的收益。聯盟成員為了獲得標準接入會努力地在聯盟運作過程中吸收聯盟核心技術，力圖進入技術標準的主創者行列。此時，聯盟成員之間的關系會由于對技術主導權的不一致而產生緊張情緒，這種緊張情緒會在聯盟新成員吸納和技術標準應用等過程中表現出來。
生產制造階段的沖突特性。在此階段，聯盟成員的矛盾和沖突會表現得更加明顯和突出。聯盟成員在技術標準接入上的矛盾會直接傳導到生產制造階段。生產制造階段是聯盟成員加盟獲得收益的實現階段，產品在市場上的地位影響著聯盟成員收益的實現。在此階段，聯盟成員對聯盟收益分配方案、技術共享方式等的關注度會驟然上升，聯盟成員為了各自的利益實現可能會在生產制造階段不斷地形成新的制造聯盟。
上市階段的沖突特性。在上市階段，聯盟推動產品的銷售，對產品進行跟蹤與服務，針對市場和用戶的反饋，改進產品以增強產品的競爭能力和延長產品的生命周期。在此階段，聯盟成員將把各自參加聯盟的收益作為衡量標準，聯盟核心決策管理層需要更加關注聯盟系列產品的融合，提升聯盟成員的整體收益。產品市場上的競爭及其信息的傳遞在一定程度上將成為聯盟進一步改進技術、創新標準的基礎，成員之間利益沖突的緩和與化解需要在進一步的技術開發中進行補償。
3 基于TD產業聯盟案例的沖突演化特性分析
31 TD產業聯盟案例背景
TD-SCDMA作為中國提出的第三代移動通信標準（簡稱3G），自1998年正式向國際電聯提交以來，已經歷十多年的時間，完成了標準的專家組評估、ITU認可并、與3GPP（第三代伙伴項目）體系的融合、新技術特性的引入等一系列的國際標準化工作。TD-SCDMA標準是第一個由中國提出的，以我國知識產權為主的、被國際上廣泛接受和認可的無線通信國際標準。2009年，國家頒布3G牌照，TD-SCDMA實現大規模商用。目前，國內已經建設成了在系統設備、終端芯片、終端、測試各個環節都有多家企業參與的完整的TD-SCDMA產業鏈。我國移動通信產業界擁有了自主知識產權的TD-SCDMA3G標準，并具備了持續創新的能力。2011年1月TD產業聯盟成員達84家，TD-SCDMA全網用戶已超過2000萬，TD用戶規模在三種3G用戶中排名第一，獲得入網許可證的TD終端有632款，其中TD手機404款，TD數據卡143款，TD固定座機85款①
。在TD-SCDMA的發展過程中，經歷了創意概念產生、技術開發、標準制定和商業化的全過程。同時在此過程中也伴隨著許多的沖突與矛盾，包括核心聯盟成員之間的矛盾、核心聯盟成員與聯盟成員之間的沖突等。
32 TD產業聯盟的階段性沖突演化分析
TD產業聯盟形成前后沖突事件不斷，聯盟成員之間、聯盟專利成員之間以及聯盟內外企業之間圍繞TD-SCDMA標準的價值與市場地位進行著重復博弈。在博弈過程中，可以將TD產業聯盟沖突演化過程劃分為以下幾個基本階段。
[FQ（+7mm。170mm，X，DY-W][HJ1mm]
[CDF10]
①有關TD產業聯盟的相關資料和數據來源于TD產業聯盟門戶網站http：//wwwtdscdma-allianceorg/。
[HT9.25SS][FQ）]
第一階段：激發創意-產生概念。我國1993年實施“四金工程”，開始啟動信息化建設，部署建設國家公用信息通信網，但直至1998年，國內運營商（特別是在移動通信領域）主要采購和裝備國外公司的通信設備。面對巨大的移動通信市場需求卻沒有使國內電子信息產業直接收益，以原郵電部電信科學技術研究院（大唐電信轉制前身）為代表的國內研發機構不斷積極地尋求建立自主的移動通信標準。作為3G標準主導者的大唐需要吸引和說服同行業者，乃至直接的競爭對手進行3G標準的研發工作。面對激烈的競爭環境和嚴酷的現實，一項新移動通信標準的建立不僅面臨著技術的困境，而且需要面對市場對標準的質疑。在此階段，聯盟主導者大唐面臨的沖突主要體現在TD標準創意構思的形成及其如何實現的矛盾，潛在聯盟成員對TD標準基本任務目標看法不一致等沖突。最后，TD-SCDMA標準在國家利益和市場需求的驅使下得以順利開展前期研發工作。
第二階段：組建團隊-協同融合。1998年1月，在“香山會議”上，郵電部科技委決定支持電信科學技術研究院提出的TD-SCDMA上報國際電信聯盟（ITU），爭取成為3G標準。1998年6月30日，電信科學技術研究院代表中國政府向ITU提交了我國研究制定的第三代移動通信無線傳輸技術標準，即TD-SCDMA標準。在此后直至2002年TD產業聯盟的建立，如何建立一個高效的技術研發、標準接入和產業化的組織是檢驗TD-SCDMA標準成敗的關鍵。在此階段，以大唐為代表的聯盟主導者面臨著如何處理潛在聯盟成員之間的責、權、利等問題。特別是TD產業聯盟成員之間的潛在利益沖突問題開始呈現，由此而導致的成員關系沖突表現較為明顯。最后，聯盟主導者還是遵循市場化運作的方式，通過與國內外企業的合作與競爭組建了TD-SCDMA技術研發團隊和產業化運作聯盟。
第三階段：技術開發-標準接入。2002年10月30日，TD產業聯盟正式成立，大唐、南方高科、華立、華為、聯想、中興、中電、中國普天等8家知名通信企業成為首批成員。產業聯盟的成立和運轉有助于形成TD-SCDMA標準完整的產業鏈，但是聯盟內企業的技術和利益沖突表現得更加明顯。以知識產權為連接紐帶的聯盟面臨的最大問題就在于知識產權本身，知識產權分配與共享矛盾使得成員之間不能高效地開展技術開發與市場運作。在此階段，TD產業聯盟成員之間在技術主導權、技術轉移途徑等方面的沖突表現較為頻繁。2003年11月，大唐將截至2003年11月的所有TD-SCDMA技術與資料全部免費轉讓給中國普天、中興，從而使得這一階段的矛盾得以緩解，TD-SCDMA標準化工作得以順利推進。
第四階段：生產制造。2004年3月，首款TD-SCDMA 手機由大唐移動通信設備有限公司研制成功，TD-SCDMA標準進入生產制造與應用階段。TD產業聯盟成員在制造領域的市場定位、競爭與合作的關系是成員不得不考慮的問題。聯盟成員的不斷擴大帶來的是知識產權的共享范圍擴大，也代表著在產品市場的競爭加劇。TD產業聯盟成員之間的利益實現程度是衡量聯盟成員技術產業化和共享的關鍵。成員之間在產業化過程中的博弈與搭便車行為逐漸顯性化，TD產業聯盟成員之間的沖突主要表現在對聯盟預期收益分配方案、聯盟技術共享方式等方面。在此階段，聯盟成員之間的沖突最終通過市場化運行機制來實現緩解或進一步升級。
第五階段：上市。2008年4月，TD-SCDMA社會化業務測試和試商用啟動，2009年1月，工業和信息化部向重組后的中國移動、中國電信和中國聯通發放三張3G牌照，中國移動獲得TD-SCDMA牌照。在此階段，部分聯盟成員在產業化市場上直接轉化為競爭對手，成員之間的關系界定成為聯盟管理者需要處理的首要問題。TD產業聯盟利益的實現方式成為了聯盟成員之間主要的沖突源泉。TD產業聯盟企業與聯盟外企業之間的雙邊合作對聯盟存在著一定的影響，這類沖突存在著較多隱形成分，聯盟管理者難以有效協調。
33 TD產業聯盟沖突演化的典型案例
第6篇：技術創新戰略范文
關鍵詞： 高科技企業 技術創新戰略 戰略類型 戰略分析方法
一、高科技企業技術創新戰略職能的提升
“戰略”一詞與企業經營聯系在一起并得到廣泛應用的時間并不長，最初出現在西方經營名著《經理的職能》（巴納德著）一書中，而“企業戰略”的廣泛應用是在1965年（美）經濟學家安索夫的《企業戰略論》一書問世后。企業戰略是指在市場經濟高度發展的條件下，企業以超越對手，發展自己為目的，以爭奪顧客，爭奪市場為主要內容，所展開的一系列帶有全局性、根本性和長遠性的謀劃。根據它實施的范圍、層次分為總體戰略、經營單位戰略和職能戰略。高層戰略注重做正確的事來改進效能，底層戰略注重正確地做事來改進效率。完整的企業戰略過程包括戰略的分析制定、組織實施和協調控制。高科技企業技術創新戰略就是高科技企業為達到一個長遠的，全局的技術創新目標而制定的方針和政策，是對某種創新趨勢進行控制的行動準則，屬于總體戰略下的職能戰略。但由于技術創新在當代企業發展中的作用日益突出，實際上從戰略職能的角度來看，技術創新戰略已突破了底層次戰略的“正確地做事”的界定，要求具有幫助企業“做正確的事”的作用。
當代的高科技企業技術創新戰略職能主要包括：（1）高科技企業通過制定技術創新戰略，對企業的外部環境和內部條件有了比較全面深入的認識，明確了本企業在市場中的地位、技術創新的目標，使企業有充分的準備面對變化迅速的技術發展趨勢，而不被一時得失所迷惑。在環境突變的情況下，企業也可以采用應變戰略，不至于忙亂和束手無策。
（2）高科技企業有了技術創新戰略，就有了技術創新發展的總綱，為各種中、短期技術創新活動提供了一個長期的、統一的主題和指南。這有助于企業盡量捕捉機會，以一貫的戰略敏銳感發現新產品、新工藝、新市場等。
（3）正確的技術創新戰略能使高科技企業最合理地利用所擁有的各種資源，達到較佳的協調和綜合效果，即所謂的“1+1>2”。技術創新是一個技術、資金密集性的活動，通過分析外部環境來選擇正確的技術創新目標、戰略模式，制定科學的實施過程，做到物盡其用的資源配置，這對企業技術創新的成功與否是意義重大的。
（4）技術創新戰略的存在能統一職工思想，增強凝聚力，通過職工不同程度地參與戰略的醞釀、決策和實施，有助于形成科學的認識和正確的行為，能調動職工的積極性、主動性和創造性，培養全員創新的企業文化。
（5）歷史地看，技術創新一經出現就會在社會上產生巨大的示范作用，那些未獲得潛在的超常利潤的企業便會渴望分享其利，從而形成巨大的模仿。眾多的模仿使有限的率先創新大面積地擴散，由技術擴散引起的投資亦會導致投資過剩形成經濟停滯。只有再開展新一輪的技術創新，經濟才會有全面的復蘇和繁榮。這樣反復，經濟出現了周期，其中技術創新是主要因素之一，企業通過制定戰略，可把握技術創新中的趨勢，順應其發展，不但可以生存，還可以獲得超常利潤，發展壯大。
（6）高科技企業技術創新面臨的主要風險是投機性風險，造成這種風險的原因來自于技術創新過程中的不對稱信息和不完全信息，而戰略具有聯系內部與外部的特點，其制定過程是個開放式的信息接受、反映、決策、反饋、再決策的循環改進過程，它能夠減少這種風險帶來的不確定性。
二、高科技企業技術創新戰略目標的重新劃分
當前高科技產品開發的方向是多功能化及高能化、微型化及大型化、智能化及簡單化、多樣化及個性化。順應這種潮流，高科技企業要樹立正確的技術創新使命，即以技術創新活動為手段促進經濟高質量增長，以滿足不斷變化的消費需求，使企業長期持續生存和發展下去。
而高科技企業技術創新戰略的目標則是對高科技企業技術創新戰略使命的進一步具體、明確的解釋，其構成了技術創新戰略的基本內容，反映了高科技企業在一定時期內技術創新活動的方向和所要達到的水平。它既可以是定性的，也可以是定量的。以往對技術創新戰略目標的描述是總體戰略目標下的子目標，沒有單獨的使命。例如，為達到總體發展戰略目標的要求則技術創新貢獻率應達到某種程度。這里，考慮到技術創新戰略層次和職能的變化，對技術創新戰略的實施期望結果加以總結，無非有兩種：一是經濟效益的攀升，二是長期獲取經濟效益的能力即核心技術能力的提高。進而，我們將高科技企業技術創新目標分為兩類，包括經濟目標和技術目標。經濟目標具體包括：市場份額、產品質量與效益的提升。技術目標具體包括：對現有產品生產方法的根本改進、對現有產品的漸進創新、采用別人開發的技術、對率先創新者的模仿。從依存關系來看，經濟目標是核心，技術目標的制定是為了實現經濟目標，技術目標的不斷實現確保了經濟目標實現的持久性，經濟目標的實現為下一步技術目標奠定了基礎。
三、高科技企業技術創新戰略類型的重新劃分
直到目前為止，技術創新戰略的類型也沒有一個統一的分類標準。按照邁克爾•波特的競爭優勢理論，他將技術創新戰略分為；1、成本領先戰略。2、技術領先戰略。3、歧聚戰略。從具體應用來看，英國學者弗里曼將技術創新戰略按創新時機和創新程度分為：1、進攻型戰略2、防御型戰略3、模仿型戰略。英國的教科書中根據安索夫對經營戰略的分類將技術創新戰略分為：1、市場領先戰略。2、追隨者領先戰略。3、應用工程戰略。4、模仿戰略。然而，現有這些分類沒有區分開高科技企業對技術目標和市場目標的不同追求。因此，如果對現有高科技企業技術創新戰略類型按照兩種不同的戰略目標劃分，則有：一是追求技術目標的技術創新戰略，二是追求經濟目標的技術創新戰略。
技術目標的技術創新戰略包括：
1、領先戰略。該戰略是要求企業在技術創新上做到始終“領先”，總是要得到第一筆豐厚的超額利潤，或者在長期內形成知識產權的壟斷獲取利益。它需要企業有強大的技術研發、市場推廣力量，只有那些“航母級”高科技企業更加鐘情于此戰略。
2、追隨戰略。該戰略的目標是企業不搶先研究和開發新產品，而是當市場上出現成功的新產品時，立即對技術領先者的技術進行仿造或加以改進，并迅速占領市場。該戰略的優點是：避免了應用研究及可能進行的基礎研究所需要的大量投資；克服了新產品在其最初形態時所可能帶有的缺陷。高科技企業選擇這種戰略，必須具備一定的條件，即高水平的技術情報專家，高效率的消化、吸收和創新能力，極富有彈性的研究開發組織等。當然，該戰略也有缺點，那就是企業受新產品技術專利保護的影響和市場開拓的有限性制約。
3、模仿戰略。當企業缺乏技術專家、缺少實驗設備以及獨立的研究開發機構時，企業宜于采用此戰略方法。但選用該戰略時，企業應具有良好的信息系統，能迅速、及時地掌握其它企業和研究機構的研究開發動向和成果，使企業具備進入市場競爭的能力。該戰略的缺點是由于模仿，有可能利潤較少，同時企業技術水平將永遠落在技術輸出企業的后面。
4、引進先進技術的拿來主義戰略。這種戰略雖然是低檔次的戰略，但對于缺少技術、資金的企業不失是一條捷徑，其關鍵在于及時向“引進－消化－吸收再創新戰略”的轉化。
5、引進－消化－吸收再創新戰略。由掌握現有高科技產品的生產技術到對產品的改進，這種轉化的核心在于培育技術創新能力，該能力來源于吸收先進技術，消化理解后的再認識，對外在技術由使用到內化的過程中。戰后的日本許多企業依此成功，如被稱為“創新之神”的索尼，其實質就是對當時先進產品學習后的二次創新。
經濟目標的技術創新戰略包括：
1、“集中一點” 戰略。該戰略大多為中小型規模的高科技企業使用，由于其資源有限，往往無法經營多品種的產品以分散風險，所以最好集中兵力，通過選擇能使企業發揮自身優勢的細分市場來進行專業的經營。采用這種戰略往往過分依賴于某種產品或技術適用的特定細分市場，一旦市場變化、需求下降，就會給企業的生存帶來威脅。因此，為了盡量減少風險，采用這種戰略的高科技中小企業要不斷提高企業技術創新能力，在界定好的細小目標市場上站穩、站牢。
2、特色經營戰略。該戰略側重于樹立歧異性，包括產品本身差別化和營銷戰略理念的特色定位。隨著人們消費觀念變化，對個性追求的增強，高科技產品為每個不同的人提供不同的服務的理念已逐步被認同。特色經營戰略利用客戶對品牌的忠誠以及由此產生的對價格敏感性的下降使企業得以避開激烈的價格競爭，從而能夠比較長遠地樹立起優勢地位，逐步擴大市場占有率。
3、聯盟戰略。選擇該戰略的高科技企業通過與其它企業合作，獲取互補優勢，利用合作伙伴的分銷渠道，較易地將產品擴展至合作伙伴的市場。它分為高科技大型企業之間的“強強聯盟戰略”、中小企業與大企業之間的“強弱協作戰略”和中小企業之間的“弱弱聯合競爭戰略”。 尤為重要的是：傳統產業與大量代表新興產業的高科技企業的結合，創造新的營銷渠道，如網上購物交易，網上咨詢、市場調查等業務的展開，這在客觀上增強了傳統企業對高科技企業的依賴性，為高科技企業的生存與發展提供了廣闊的空間。
4切入戰略。該戰略注重于填補市場空白點，可以擴大產品的市場占有率，將品牌的知名度在消費者心目中提升。這是根據部分的高科技企業機動靈活、市場適應性較強的特點而制定的一種經營戰略。切入點的特征為：（1）、產品壽命周期較短，只能在一段時間內加以生產，傳統企業反映跟不上技術變化的產品領域。（2）、由于許多高科技產品個性化需求很強，屬于多品種、小批量生產的產品，一般大企業追求規模經濟而不愿插足這樣的領域。（3）、技術和市場風險較大，但市場前景明朗的領域。
四、高科技企業技術創新的戰略分析方法的評析
戰略選擇是建立在透徹的戰略分析基礎之上的。如果從戰略發展史上考察，自從戰略管理理念被提出以來，主要有兩種分析方法：一是傳統的“以環境分析為基礎”的戰略分析方法，它源于波特的市場引力理論和“五力量模型”，即產生利潤的主要可能性均來自市場、取勝的關鍵在于確定有吸引力的競爭領域。而決定行業潛在盈利的在于五種力量——現有公司之間的競爭、新進入者面臨的障礙、購買者的議價能力、供應商的議價能力和潛在產品或替代服務的威脅。以該理論思想為基礎，擴展至政治、經濟、社會、行業，形成我們經常在教科書中看到的宏觀環境分析、中觀環境分析和微觀環境分析。二是1990年，由Hamel和Prahalad提出的“以核心競爭力為基礎”的分析方法。他們認為“一個組織是由相對獨立的資源、能力、競爭力組成的，這些要素是該組織戰略選擇的依據，即戰略分析的出發點。”由于上述資源的相對獨立性，其它企業的學習成本提高，因而擁有這些要素的企業具有競爭優勢。當這些要素組合具備工作能力后，競爭優勢便轉化為企業的核心競爭力， “勢能轉化為動能”。這種能力是企業擁有的最有價值的資本，它是一種融于企業文化中的員工所掌握的技能和創造力，它具有區別于一般能力的特征:1、核心能力應當是有價值的，即核心能力應提高企業的效率,可以幫助企業在創造價值和降低成本方面比競爭對手做的更好。2、核心能力應當是異質。一個企業擁有的核心能力應該是企業獨一無二的,是企業成功的關鍵因素。核心能力的異質性決定了企業之間的異質性和效率的差異。3、核心能力應當是難以仿制的。4、核心能力應當是很難被替代的,不存在替代品的威脅或威脅很小。5、核心能力是局部優勢。它只在向客戶提供服務或產品過程的某一、兩個環節或方面存在，即企業并不是在每一個環節都優于競爭對手,因為這在一般情況下很難做到。這種方法在現代尤為流行。
“以環境為基礎”的分析方法實際運用是20世紀50年代開始的，在90年代初發展至頂峰。這段時期正是戰后西方發展的“大和平時期”，世界市場以賣方市場為主、需求旺盛，企業在成立和投資時，注重研究所投產業和細分市場的定位，以期獲得超額利潤。此時的企業定位作用勝過對資源的利用，而且企業所處的環境是相對靜態的，即產品生命周期較長、技術創新的作用是局部的。但是隨著70年代的石油危機、80年代以來的技術革命和90年代的金融危機等等，環境變化日益難以把握，技術創新的力量往往導致環境的徹底變化。相對靜態的環境分析產生的戰略落后于發展，而試圖動態化進行環境分析又因其磅礴而難以描述。今天的科技使人們難以想象明天的“景色”。這樣，原有的外部環境分析無法使企業技術創新準確定位，而相對既定的企業內部資源似乎為企業發展提供了戰略導向。這種叫做“核心競爭力”的資源成為當代許多企業成功的經驗，如SONY的精密制造技術、CANON的光學元件技術等。這樣，高科技企業培養核心競爭力不失為技術創新戰略發展的方向。
從當前來看，核心競爭力分析成為戰略分析的主流，相比之下的環境分析似乎不再重要。但，核心競爭力分析也只是作為企業家戰略分析的突破口、著手點，而非萬能的。我們知道，戰略的作用就在于長期規劃、在于與對手競爭中獲得持續優勢。如果離開環境談戰略，就如同一個人在閉門造車，推不出去；即使推出去了，也是個落伍的低級品，這樣就恰恰失去了戰略的意義。
故此，綜合運用兩種主要理論進行分析才是最佳的選擇，可以做到知己知彼、揚長補短，既有環境分析來了解客觀變化，又有核心能力或專攻技能的分析做到主觀上心中有數。這樣制定的高科技企業技術創新戰略方能做到運籌帷幄，決勝千里。
主要參考文獻：
[1] 邁克爾·波特著：《競爭戰略》 華夏出版社 1997年版
第7篇：技術創新戰略范文
日前，吉林省硅藻土產業技術創新戰略聯盟成立大會暨白山國家鎂合金生產及應用高新技術產業化基地揭牌儀式在白山市舉行。會議由吉林省科技廳副廳長陳維友主持，吉林省科技廳廳長毛健、白山市市長彭永林等領導出席了會議并為吉林省硅藻土產業技術創新戰略聯盟和白山國家鎂合金生產及應用高新技術產業化基地揭牌。
吉林省硅藻土產業技術創新戰略聯盟是以吉林省科技廳為指導，由白山市科學技術研究所為牽頭單位，聯合吉林大學、東北師范大學、中科院長春應化所、臨江市圣邁硅藻土功能材料有限公司、長白縣長白硅藻土有限責任公司等高等院校、科研機構及相關企業等共45家理事單位構建組成，主要圍繞硅藻土資源開采及下游產品研發，組織企業、大學、院所及資源豐富地區強強聯合，協同攻關，突破硅藻土產業鏈各環節的共性關鍵技術，打造產業創新鏈條，培育龍頭企業，形成整體優勢。
硅藻土是重要的非金屬礦產，其產品可廣泛應用于石油、化工、食品等各行業。吉林省硅藻土資源儲量大、品質優，居全國首位，其中一級土儲量約占1/3，是全國僅有的優質土集中區，資源優勢明顯。但目前吉林省企業仍以開采加工利用一級硅藻土為主，二、三級土極少利用，產品品種單一，附加值偏低，急需開發自主創新產品，增加品種，提高產品附加值。成立吉林省硅藻土產業技術創新戰略聯盟，就是要針對吉林省硅藻土資源現狀，建立長效穩定的產學研合作機制，促進資源的優化配置和產業相關的知識創新、學科交融、技術轉移和人才流動，開發一系列具有自主知識產權的硅藻土修飾和復合加工關鍵技術，制備高附加值硅藻土材料產品，以解決產業發展中關鍵共性技術難題，實現我省硅藻土產業的整體躍升。
成立大會結束后，召開了聯盟第一屆理事會第一次工作會議。會議決定，要充分發揮戰略聯盟技術資源的集聚優勢，加強聯盟內企業與高校院所、科技專家之間的緊密合作，加快推進吉林省硅藻土資源的綜合利用研和產業發展。 （責任編輯：胡瑜）
（來源：科技部網站）
第8篇：技術創新戰略范文
關鍵詞:產業技術創新戰略聯盟 風險 階段性反饋
本論文為教育部課題（12YJA790203）、遼寧省科技廳課題（2011401017）、沈陽市科技局課題（F11-263-5-26）的階段性成果。
作為深化產學研合作的一種創新模式，產業技術創新戰略聯盟本質上是企業與高校、科研機構之間締結的技術聯盟，其對提升產業核心競爭力和優化產業結構，從而提升我國自主創新能力具有重要戰略意義。
一、產業技術創新戰略聯盟的構建與實踐探索
產業技術創新戰略聯盟發展路徑因各國產業實際狀況而不同。國外相關經驗可以借鑒，但由于產業基礎、產業組織、科研體制等不同，國外模式無法完全移植。聯盟成員緊密合作關系的最終形成，是一個實踐過程。因此形成本國特色發展路徑和模式需要以本國聯盟的實踐為基礎。目前，在我國大力支持產業技術創新戰略聯盟構建的背景下，在產業層面、區域層面及跨產業、跨區域層面，聯盟蓬勃發展，這為我們提供了眾多的觀察素材。
(一)產業技術創新戰略聯盟的構建
國內產業技術創新聯盟定位于產業層次的共性問題，以提升產業整體競爭力為宗旨。它是國家創新體系的組成部分，是技術創新體系中面向產業共性需求的子創新體系，屬于產學研合作創新范疇。產學研合作創新的具體實踐形式多種多樣，但國外研究主要聚焦于企業戰略聯盟，國內研究主要著眼于傳統產學研。前者一般是企業基于直接的商業利益和具體的市場機會進行的合作，而后者在規模、資源聚合的程度等方面與產業技術創新聯盟有明顯區別。因此產業技術創新戰略聯盟的構建和組織管理沒有現成的模式，如何凝聚產業創新資源等需要不斷的探索。
(二)產業技術創新戰略聯盟探索的實踐
第一，聯盟組織實施各類國家科技計劃項目。首先，聯盟積極參與國家科技項目制訂。聯盟調研成員企業技術需求，形成一致意見，將其反饋給科技部門，影響項目設置。一方面可以提高科研與需求的對接；另一方面為聯盟進一步組織成員申報承擔課題做鋪墊。其次，在項目實施階段，聯盟在項目進展、階段驗收、難題協調解決、終期驗收等環節承擔管理監督和保障工作。
第二，形成聯盟科研創新計劃儲備機制。科研創新充分體現成員的技術難題與需求，通過總結凝練到聯盟的近中期科研創新任務中。充分梳理產業的技術創新技術儲備和需求是聯盟協調產業和國家科技支撐項目的基礎工作。
第三，建設聯盟公共研發平臺。公共研發平臺是聯盟開展共性技術研發的硬件載體，是聯盟落實共性技術研發的實體依托。研發平臺建設涉及資金投入、組織模式、人員配備、運營及管理等諸多方面。國家支持依托聯盟建立國家重點實驗室。圍繞研發平臺的制度創新最能體現其組織創新性，是推動聯盟可持續發展的關鍵環節。目前半導體產業技術創新聯盟成立“聯合實驗室”的做法不失為制度創新之舉。
第四，聯盟推進標準及品牌工作。大多數聯盟處于發展初期，沒有實質性的進行標準和聯盟品牌建設工作。但在眾多聯盟發展規劃中，都將標準工作做為中長期任務進行
部署。聯盟具備推進標準工作的組織優勢，可用關鍵共性技術研發成果做為支撐，在成員間建立知識產權共享制度，形成技術規范，進而推動標準的市場化。
第五,探索聯盟組織管理機制。聯盟成立初期，存在諸多問題,如與外部科研體制協調對接存在一定的障礙，政府引導支持聯盟發展的機制不健全，聯盟的合作收益不明顯，成員間合作關系的緊密度和戰略協同不夠等。這些均需要聯盟通過進一步建立健全組織管理機制，提高聯盟凝聚力，為產業提供持續的創新源和技術支撐。
二、產業技術創新聯盟實踐中的風險因素
運作初期是聯盟組織機制從無到有，最不健全、最脆弱的時期。此時，完善運行機制的思路，一是可以根據實踐中發現的問題，通過相應補救措施的方法來進行；二是可以在事前通過分析聯盟運行中的風險點，把風險控制作為組織運行機制的有機組成部分。后一種方法需要聯盟管理者對聯盟風險種類、產生機理、風險后果及其不同因素間的關聯等有系統、細致的認識。之前關于產業技術創新戰略聯盟風險的研究大多存在碎片化特征，不利于管理者在缺乏實踐經驗的前提下，對聯盟的風險產生整體性的認識。本部分結合聯盟管理實踐過程，從事前、事中、事后角度對風險因素進行分類，并考察反饋傳導機制，以期為聯盟管理者進行風險管理提供系統性、過程性的視角。
(一)事前風險因素
這些因素影響聯盟結構及成員合作或競爭傾向選擇。事前風險因素分為兩類。第一類為企業間的競爭關系。包括企業間競爭程度、成員間互補性、對懲罰的預期等。第二類是指影響聯盟成員協同一致的因素。聯盟中的成員具有獨立性，因此契約簽訂是成員間合作的內在需求。文化不兼容、成員內部決策的差異，以及問題等導致聯盟管理的復雜性，增加聯盟成員的合作成本。
第9篇：技術創新戰略范文
關鍵詞：技術創新戰略 自主創新 模仿創新 合作創新
隨著經濟全球化的發展和市場競爭的不斷加劇，技術創新已經成為推動企業快速發展和生存的關鍵因素之一。要想在激烈的市場上立住腳，就必須重視技術創新，選擇適宜的技術創新戰略。
技術創新戰略的類型
技術創新戰略決定企業創新的具體行為，因此對技術創新戰略的分類是正確選擇創新戰略的首要條件。對技術創新戰略可以從不同的角度進行劃分：按技術來源分為自主開發戰略、合作開發戰略、引進消化吸收創新戰略和模仿戰略；按技術競爭態勢分為領先戰略、跟隨和模仿戰略；按市場競爭策略分為市場最大化戰略、市場細分化戰略和成本最小化戰略；按行為方式分為進攻戰略、防御戰略和游戲戰略。本文采用常用的分類方法，即將技術創新戰略分為：自主創新戰略、模仿創新戰略和合作創新戰略。
自主創新戰略是指以自主創新為基本目標的創新戰略，是企業通過自身的努力和探索產生技術突破，并在此基礎上依靠自身的能力推動創新的后續環節，完成技術的商品化，達到預期目標的創新活動。模仿創新是指企業通過學習率先創新者的創新思路和創新行為，吸取率先者成功的經驗和失敗教訓，引進購買或破譯率先者的核心技術和技術秘密，并在此基礎上進一步開發。合作創新是指企業間、科研機構、高等院校之間的聯合創新行為，通常以合作伙伴的共同利益為基礎，以資源共享或優勢互補為前提，有明確的合作目標、合作期限和合作規則，合作各方在技術創新的全過程或某些中間環節共同投入、共同參與、共享成果、共擔風險。
技術創新戰略的特點
（一）自主創新戰略
1.技術突破的內生性。自主創新所需的核心技術是企業內部的技術突破，是企業依靠自身力量，通過獨立的研究開發活動而獲得的。這樣不僅有助于企業形成較強的技術壁壘，而且很可能會導致一系列的技術創新，形成創新的集群現象，推動新興產業的發展。
2.技術與市場的率先性。要發揮自主創新的優勢，只有在技術與市場方面都具有領先的優勢，因此率先性是自主創新的目標。這種率先性不僅有利于積累生產技術和管理方面的經驗，獲得產品成本和質量控制等方面的競爭優勢，取得超額利潤。而且企業所制定的產品標準和技術規范可演變為本行業或相關行業統一認定的標準，增強企業的知名度和市場競爭力。
3.知識和能力支持的內生性。創新與知識和能力之間具有相輔相成的關系。知識和能力支持是創新成功的內在基礎和必要條件，技術創新的主體工作及主要過程都是通過企業自身知識與能力支持實現的；自主創新過程本身也為企業提供了獨特的知識與能力積累的良好環境。
4.高投入和高風險性。企業為保證始終有占據市場優勢地位的創新產品，必須能夠持續進行創新的研究與開發活動，將創新貫穿于企業整個的生產經營活動中，這就要求企業必須有較高的資金和強大的人力投入。同時，由于新技術領域的探索具有較高的復雜性和不確定性，資金投入具有很強的外溢效果和較強的遲滯性，所以進行自主創新的企業必須承受巨大的風險。
（二）模仿創新戰略
1.模仿的跟隨性。企業最大程度的吸取率先者成功的經驗與失敗的教訓，吸收、繼承與發展率先創新者的成果。當然這種戰略不是簡單模仿的戰略，而是巧妙的利用跟隨和延遲所帶來的優勢，化被動為主動，變不利為有利的一種戰略。
2.研究開發的針對性。模仿創新的研究開發不僅僅是對率先者技術的反求，更是對率先者技術的完善或進一步開發。該戰略的研究開發活動主要偏重于破譯無法獲得的關鍵技術、技術秘密以及對產品的功能與生產工藝的發展和改進。
3.資源投入的中間聚積性。集中力量在創新鏈的重要環節投入較多的人力物力，也就是在產品設計、工藝制造、裝備等方面投入大量的人力物力，使得創新鏈上的資源分布聚積于中部。
4.被動性。這主要是指競爭的被動性，包括技術積累、營銷渠道和實施效果等方面的被動，這是由模仿創新者只做先進技術的跟進者來決定的。
（三）合作創新戰略
1.合作主體間的資源共享，優勢互補。全球性技術競爭的不斷加劇，使技術創新活動中面對的技術問題越來越復雜，技術的綜合性和集群性越來越強。因此，以企業間合作的方式進行重大的技術創新，通過外部技術資源的內部化，實現資源共享和優勢互補，成為新形勢下企業技術創新的必然趨勢。
2.創新時間的縮短，企業競爭地位的增強。合作創新可以縮短收集資料、信息的時間，提高信息質量，降低信息費用；可以使創新自愿組合趨于優化，使創新的各個環節能有一個比較好的接口環境和接口條件，從而縮短創新過程所需的時間；合作創新可以通過合作各方技術經驗和教訓的交流，減少創新過程中的因判斷失誤造成的時間損失和資源浪費；合作創新的成功能夠為參與合作的企業贏得市場，提高企業在市場競爭中的地位。
3.降低創新成本，分散創新風險。合作創新對分攤創新成本和分散創新風險的作用與合作創新的規模和內容有關，一般來說創新項目越大，內容越復雜，成本越高，風險越大，合作創新分散風險的作用也就越顯著。
企業選擇創新戰略應考慮的問題
企業的規模。企業的規模在一定程度上決定企業對創新資金投入的多少。一般來說，企業規模越大，投入R＆D的資金可能越多，反之越小。所以，當企業的規模大時應考慮采用自主創新戰略；企業規模越小，則宜考慮采用模仿創新。
企業的組織結構。企業的組織結構決定著企業集權與分權的程度以及企業的靈活性與開放程度等，也決定著企業的控制系統，并最終影響到企業的組織效率及其環境適應性。因此組織結構也就決定著企業技術活動中的諸多環節，并將從多方面對企業的技術創新戰略產生影響。
企業的技術能力。企業的技術能力由生產能力、吸收能力和創新能力構成。它具有積累性、漸進性和有差別性等特點。因此，企業在選擇創新戰略時應充分考慮其技術能力，技術能力強的易選擇自主創新戰略，技術能力弱的易選擇模仿戰略。
企業的環境。企業的環境分為內部環境和外部環境。內部環境包括企業的研發能力、技術創新能力、管理能力、銷售能力、制造能力、資金籌措能力以及企業文化；外部環境包括企業所在行業的競爭強度，基礎研究的支持力度，企業與企業之間，企業與科研機構及學校合作的環境，企業與銀行等金融機構的關系，國家的產業政策等。可以說，企業的內外部環境是戰略制定者所必須考慮的問題。企業的研發能力、企業的技術創新能力、管理能力、銷售能力、制造能力強，且有良好的銀行信用，則宜選擇自主創新戰略。企業文化對企業的影響主要在于企業家，即風險承擔能力強的企業家偏好與選擇自主創新戰略；反之則選擇模仿戰略。企業與外部機構之間的合作關系、技術壁壘或保護性壁壘等的存在都會影響企業技術創新戰略的選擇，尤其是跨國公司進入國際市場時的國外產業政策。當企業可以融入或充分利用外部資源時，企業就可以根據自身的情況選擇需要的戰略。但當外部資源或國外的政策對我國企業進行限制或壓制時對技術創新戰略的選擇也會同時受到嚴重的影響，企業往往只能選擇自主創新戰略來發展。
轉貼于 企業制定技術創新戰略的經驗。企業在制定技術創新戰略時，應該對以往活動做出正確評價，對現在企業的技術能力、內外資源等作出合理的估計，然后依據以往的經驗則有利于制定符合企業長期發展的創新戰略。
企業創新戰略的實施條件
（一）自主創新
企業要想實施自主創新戰略，必須從資金、人力和風險承受力等方面進行綜合考慮。只有擁有較為豐富的技術創新資源、強大的研發能力和充足的研發資金，才能保障技術創新活動的開展，承擔技術創新過程中所帶來的資金、技術、市場等各方面風險的能力。
企業實施自主創新戰略，首先是確定自主創新的方向，即企業通過觀察市場需求的變化，撲捉潛在的市場機會，根據企業自身的技術條件與資源，制定切實可行的技術創新方案，以領先于競爭對手而開發出可以投放市場的新產品。其次是強化銷售、實現利潤最大化，即在新產品投放市場后，企業應在其營銷網絡的基礎上強化其市場營銷能力，使新產品盡快得到市場的接受和認可，占據盡可能高的市場占有率。最后是盡可能長的保持競爭優勢，即在新產品投放市場后，企業還應采取各種有效的技術保護措施，如建立健全有效的技術保護措施，申報科技成果專利或是采取法律手段等，避免競爭對手利用不正當競爭手段對自主創新的新技術進行模仿，分享市場和利潤，從而保證企業在一段時期內獲取超額利潤。
（二）模仿創新
選擇模仿創新戰略的企業一般可供利用的創新資源較少，企業自身的技術能力和技術積累不足，并且承受市場風險、資本風險與技術風險的能力較弱或者不愿承擔較大的風險。
企業要實施模仿創新戰略，首先要形成自己獨特的產品，根據自身技術、資金等各方面的條件，在眾多領先者的技術成果中，挑選出與企業相匹配并且具有商業前景的技術成果，認真分析創新者的產品市場反饋情況，有效的避開技術或保護性壁壘，在模仿的同時進行一定程度的改進和完善。其次是把握戰略實施的最佳時機，宜選擇在新產品的成長期啟動模仿創新戰略，以有力的降低技術創新所帶來的風險。最后應注重技術上的積累，不斷增強企業的技術創新能力、管理創新能力。也就是說企業不應局限于模仿，而應在模仿中有所創新，并且不斷增加自主創新的比重，建立并完善自身的研究開發機構，培育善于創新的人才，這樣才能順利過渡到自主創新上來，并且隨著企業在資金、實力方面的不斷壯大，形成企業真正的核心競爭力。
（三）合作創新
最主要的合作形式有合作開發、全面合作及共建實體。企業實施合作創新戰略時，首先應當以資源的配置效率最大化為導向，選擇在創新資源上最能體現互補性的合作者。此外在合作的過程中，參與合作者應預測出各種可能的風險，并通過合作協議的法律形式來明確各方的權責、利益，建立必要的監督和保障機制，以保證合作創新的順利開展和合作目標的實現。
總的來說，自主創新適用于技術開發能力強、經濟實力強和掌握了獨特技術壟斷權的企業；合作創新適合于開發難度大、投資大、風險大的技術領域以及合作條件好的企業；模仿創新適合于具有較強的消化吸收能力、具有一定的開發能力，或與先進技術有差距，技術經濟實力較弱，但仍有一定開發能力的企業。因此，企業在選擇創新戰略時，應綜合考慮各方面的因素，選擇適合企業長期發展的技術創新戰略，才能達到企業盈利和發展的目的。
參考文獻
1.許繼琴.企業技術創新途徑研究.中國科技論壇，2002（5）
2.約瑟夫·熊彼特.經濟發展理論[M].商務印書館，1997
