企業環境戰略精選(九篇)
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第1篇：企業環境戰略范文
環境規制的定義是：政府通過制定相應的政策與措施，針對社會邊際成本和廠商邊際成本之間的差異，運用價格和數量工具，對廠商及其他造成環境污染的經濟活動進行調節，盡可能地把環境污染帶來的外部不經濟降低到最好水平，以達到環境和經濟可持續發展的目標。（李旭穎，2008）
環境規制的方法，可以分為兩類：一是經濟性環境規制，是指由制造污染的經濟活動主體決定排放量，并根據其排放量支付相應的費用，即“買污染權”。這雖然解決了效率問題，但是沒有滿足社會公平、經濟與自然的和諧發展需要。二是社會性環境規制，是指政府規定允許廠商排放的污染總量，規定統一的排放標準，強制管理，對違規者給予嚴懲，效果顯著但是存在效率損失。
二、環境規制的經濟學分析
（一）環境系統與經濟系統。傳統經濟學原理基于資源稀缺性假設，把環境當作經濟系統的子系統，認為生態環境是經濟系統的外部條件，把經濟活動凌駕于自然系統之上，導致對自然資源的過度依賴和過度消費。把環境和勞動力、資本、土地、技術、制度同等視為經濟增長的內生變量，作為經濟系統的投入要素，可以達成人與自然和諧共處，實現經濟的可持續發展。
（二）外部性。外部性理論作為環境規制的理論依據，在經濟效率上，以默認廠商有“污染權”為前提，在風險可控時通過價格工具，實行間接規制，使這部分外溢的有害的環境成本內在化。在風險不可控或巨大時實行總量控制，直接規制。新制度學派認為，外部性問題的解決從根本上講就是成本與收益的比較，只有當政府從實施規制政策中獲得的社會收益大于社會成本時，才意味著政府的規制政策是有效率的。
（三）公共物品屬性。環境資源的非排他性體現在人們可以對其自由使用，而且幾乎不具競爭性，易導致“公地悲劇”。在可持續發展觀的指導下，環境規制使得經濟效率和社會公平之間建立起了有機聯系，以期達到降低對生態環境造成的不良影響，使經濟效率和福利損失維持在一個適當的水平，實現代際公平。
（一）環境規制對企業成本和產品差異化的影響。環境規制毫無疑問會增加企業的環境成本，包括服從環境規制的成本和環境規制以外的機會成本。企業可以通過環境方面的產品差異化，提高銷售量或價格而增加收益。產品差異化是指同一產業內不同企業的同類產品由于存在各種差異，導致的產品間替代關系不完全性的狀況。在環境規制日趨嚴格、環保意識日益增強的情況下，企業可以通過生產“綠色產品”來建立產品的差異化優勢。
（二）企業內外部因素對環境規制引起的企業成本和產品差異化的影響
1、企業內外部因素對環境規制引起的成本增加的影響。環境外部性的類型和程度表示經濟行為對環境的損害程度，可以用企業的污染密集度和資源使用密集度來衡量。對環境損害越大的企業，環境規制所產生的企業凈成本的增加程度越大；反之，越小。在技術和資本因素方面，一個企業的技術能力高低以及是否屬于資本密集型產業，決定了它在將環境成本內部化過程中實際成本的增加數量。
2、企業所處的市場結構、所處產業鏈的位置等因素對環境規制引起的產品差異化程度的影響。①處于完全競爭市場的企業，產品的技術含量和附加值低，產品幾乎是完全同質的，基本上就是價格競爭，差異化戰略實施的余地很小。相反，技術含量和附加值高的產品在環境差異化方面就會有很大的空間；②企業所處產業和產業鏈的位置不同，產品差異化的效果也會不同。與最終產業的企業相比，處于中間產業的企業的環境差異化程度較小。
3、產品差異化的實現程度受到技術創新不確定性和市場需求不確定性的影響。企業技術創新的不確定性將會影響著產品差異化的實現程度。一方面是消費者對環境差異化的偏好程度；另一方面是消費者愿意為差異化產品付出多高的代價。如果消費者對這種差異化有較強的偏好，而且產品的價格低于其所愿意付出的代價，那么產品的環境差異化便會實現。
基于企業內外部因素對環境規制引起的企業成本和產品差異化的影響，企業環境戰略的選擇顯得尤其重要。
四、企業環境戰略選擇
企業環境戰略選擇在向企業提供激勵的同時應該能夠保證絕大多數企業在長期均衡狀態下不出現虧損，即企業環境戰略應同時滿足參與約束和激勵相容約束。因此，企業環境戰略應包括兩類：積極環境戰略和消極環境戰略。
（一）積極環境戰略
1、經濟補償戰略。經濟補償政策主要用以部分彌補由于環境規制導致的成本上升，防止企業因服從環境規制陷入長期虧損而倒閉。主要的經濟補償政策是直接針對污染治理行為的補貼。環境規制中補貼政策的作用存在較大爭議。觀點一認為，當污染者認識到其行為對管理當局的影響后，補貼制度將使企業在一開始就生產更多的污染變得有利可圖。觀點二則證明，針對企業削減污染的補貼能夠降低企業排放量，但會增加行業的總排放量。觀點三認為，只要企業仍然承擔部分成本，削減污染的投資就不會有吸引力。實踐證明，科學定位的稅收和補貼政策在發展中國家能夠發揮較好的作用。
2、支持性戰略。支持性政策主要用來幫助企業克服各方面的經濟與非經濟約束。這類政策具體包括：建立污染物集中處理設施；向企業提供有關污染治理或清潔生產方式的信息和技術支持；為企業經營者和員工提供培訓；協助企業查找生產過程中的問題，設計清潔生產實施方案；加強環境宣傳，優化供應鏈；促進中小企業經營者之間的信息交流與合作；提供中小企業經營者參與環境政策制定的途徑。
3、彌補規制體制缺陷的戰略。環境規制體制缺陷導致的直接后果是規制機構缺乏監督處罰能力。增進監督處罰能力可以有效減少中小企業機會主義行為，提高其服從環境規制的意愿，進而促進中小企業治污能力提高。一方面需要為規制機構提供更多的資金、技術、人員；另一方面要提高環境規制機構獨立性，并減少規制機構與污染企業之間出現串謀、尋租、規制俘虜等問題的可能性。
（二）消極環境戰略
1、“規制俘虜”戰略。規制俘虜理論認為，政府規制是為滿足產業對規制的需要而產生的，即立法者被產業所俘虜。規制俘虜本質上是各種利益方相互博弈的結果，牽扯的利益越多，規制俘虜的過程越復雜。污染企業作為被規制者，是環境規制的主要目標群體，對環境規制的敏感性也是最強的，這決定了被規制者有強有力的動力與政府規制方進行博弈，通過規制俘虜使得環境規制有利于己方在市場競爭中的優勢。
2、基于信息不對稱的誤導性策略。在估計削減污染的成本與收益方面，企業則通常被認為具有某種程度的信息優勢。除非規制者的目標恰好與企業目標相一致，否則排污企業會采取隱藏信息或誤導信息的策略性行為，從而影響環境規制政策的制定和實施，以期優于己方的利益。相對于規制者而言，企業是更為精明的，會憑借該優勢采取策略性行為來影響規制政策的制定和實施。
3、逃避規制的污染行為。在我國的經濟總體中存在著大量的中小企業，這些中小企業普遍技術水平低，生產工藝落后，尤其是大量的鄉鎮企業往往采用的是城市工業部門淘汰的技術。這些企業只能選擇末端治理模式，但這種模式的污染治理意味著在產出和收益不變時企業投入增加，會進一步提高企業成本，可能導致企業因虧損而倒閉。在長期均衡下處于虧損狀態的企業將被迫退出市場，因此企業為了生存就會試圖規避環境規制，產生違規污染環境的動機。
五、基于環境規制的企業環境戰略選擇建議
（一）鼓勵企業展開積極環境戰略
1、提高企業環境責任意識，支持環保技術研發創新。為了鼓勵企業研發的積極性，政府的大力支持是非常必要的。一方面政府應當為企業的技術創新提供強大的技術支持，提高企業研發的成功概率；另一方面應當為企業提供充分的資金支持，包括為企業提供優惠的財稅政策、以財政資助形式推動研究開發，對從事環保技術研究開發的企業提供無償撥款或補貼，給予相應的減免稅收政策。
2、培養公眾環保意識，引導綠色消費觀念。企業選擇產品差異化策略的情況下，企業能夠取得的經濟績效取決于消費者對產品環境屬性的認同度。當消費者的環境意識較弱的情況下，那么企業為形成產品差異化而改進產品環境屬性的行為就難以得到消費者的市場認同，缺乏改進產品環境屬性的根本動力。而在消費者的環境意識較強的情況下，產品的環境屬性將成為影響消費者消費選擇的重要因素，企業所提品的環境性能差異會給企業帶來產品差別化收益。因此，培養社會公眾的環保意識，引導綠色消費觀念具有重要意義。
（二）抑制企業進行消極環境戰略
1、避免“規制俘虜”可能性建議。污染企業一般都具有俘虜規制者以使自身利益最大化的動機，要打消排污企業俘虜規制者的動機，降低“規制俘虜”發生的可能性，最根本的就是要從規制體制方面的完善著手。
2、信息不對稱條件下的規制政策建議。實現這一目標有三條途徑：一是選擇對信息依賴程度較低的政策；二是削弱企業利用信息優勢采取策略性行為的意愿；三是降低規制者獲取信息的成本，縮小規制者與污染企業之間的信息差距。
第2篇：企業環境戰略范文
[關鍵詞]戰略環境關系綜述
一、引言
企業的戰略環境一直是影響企業領導者決策的重要因素。Chandler（1962）指出環境、戰略和組織結構之間的互動關聯，認為企業戰略應當適應環境變化滿足市場需要，而組織結構又必須適應企業戰略的要求。Ansoff（1965）認為企業的戰略出發點是追求自身的生存和發展，戰略行為是對其環境的適應過程以及由此而導致的企業內部結構化過程。趙錫斌（2004）認為：“企業內部環境與外部環境之間、企業環境各構成要素之間以及企業與環境之間、是一種相互依存、相互影響的動態、互動的關系。”由此可見，企業戰略和環境之間存在著雙向復雜的協同演進關系。
二、環境對戰略的影響
企業的宏觀環境是指對所有企業的經營管理活動都會產生影響的環境方面的各種因素，其中政治法律環境（制度環境）和社會文化環境尤為重要。彭維剛（2006）在《全球企業戰略》中提出，制度比背景條件更為重要，當企業盡力制定和執行戰略并創造競爭優勢時制度直接決定了企業要做什么樣的決策。
企業所處的產業市場環境對企業戰略具有不可忽視的影響。Ansoff（1997）指出“戰略是對公司實力和機會的匹配。這種匹配將一個公司定位于它所處的環境之中”。Andrews（1971）建立了著名的SWOT戰略形成模型，全面分析公司的外部環境因素和內部環境因素，并要求企業通過這種模式，將企業目標、方針政策、經營活動和不確定的環境結合起來，從而使公司形成自己的特殊戰略屬性和競爭優勢。
計劃學派和設計學派都是將市場環境、定位和內部資源能力視為戰略的出發點。在環境發生變化時，分析具體的變化因素，在企業內外部之間實現良好匹配。這個時期，戰略受制于既定的產業結構，戰略變革的空間非常小，僅限于企業內部的微觀環境變革。環境是決定企業戰略的主導力量，環境的特點決定著企業的組織設計以及資源配置，從而最終決定企業戰略。上述經典戰略理論派系都存在一個缺陷，就是忽視了對企業競爭環境的分析與選擇，僅從現存的產業市場出發，要求企業適應已結構化的產業市場環境，這勢必限制企業生存與發展的空間，導致企業被動地適應環境。
Porter代表的定位學派將產業組織理論中的結構—行為—績效（SCP）分析范式引入企業戰略管理研究之中，提出以產業結構分析為基礎的競爭戰略理論。Porter（1985）認為企業在考慮競爭戰略時必須將企業與所處的環境相聯系，而行業是企業經營的最直接的環境；每個產業的結構又決定了企業的競爭范圍，從而決定了企業的潛在利潤水平。因此影響企業獲取競爭優勢的因素，一是企業所處產業的盈利能力，二是在產業內的相對競爭地位。企業可以采取成本領先戰略、差別化戰略或目標集聚戰略，以增強其在產業內的競爭地位。這樣，分析的重點由一般的框架深入到與企業更加密切的外部產業環境的分析中，從而為企業的經營活動提供了有效的指導。
與Porter強調戰略定位及企業的競爭優勢主要來源于外部不同，資源基礎理論更為強調企業內部特有資源以及核心競爭力。該理論認為，持續的競爭優勢來自于內部的資源或者核心競爭力，企業應著手培育自己的核心能力，更好的適應環境的變化。
三、戰略對環境的影響
對于企業戰略能影響環境持肯定態度的是戰略選擇理論。Child（1972）提出，企業不總是被動的適應環境，組織同時有機會和能力去重新塑造環境以滿足其自身的目標。該理論認為組織戰略對組織環境具有很大的影響力。企業可以考慮采用多種戰略，通過與外部環境的相互影響來為組織謀求最有力的發展空間。Child還指出，權變理論忽略了組織具有對改變或支配組織的人員的選擇權。Porter（1985）指出，競爭戰略對產業吸引力的增減頗具影響力。與此同時，企業可以通過戰略選擇明顯增強或削弱其在產業內的競爭地位。所以，競爭戰略不僅對環境做出反應，而且試圖根據企業的利潤來塑造環境。可見，企業戰略對企業環境具有改造作用。
20世紀80年代出現的資源學派將戰略研究重點放在企業價值鏈的個別關鍵優勢上，形成核心競爭力理論。20世紀80年代，Cool和Schendel通過對制藥業若干企業的研究，進一步確定了企業的特殊能力是造成它們業績差異的重要原因。
四、環境與戰略協同演進
隨著產業環境的日益動態化，企業之間、企業與環境之間以及不同層次的環境之間的邊界變得模糊不清。Prahalad&Hamel（1990）在《競爭大未來》中提出了環境的動蕩與企業戰略的內在關系。其戰略邏輯是通過創新未來產業或改變現有產業結構來為企業尋求戰略發展空間，企業戰略可以能動地改造企業環境。先前的一些流派中已經蘊涵了環境與戰略和互影響的思想。Kauffman（1993）和Mckelvey（1999）認為應該根據時間條件具體分析環境與組織的關系，二者之間存在協同演進的關系。目前環境與戰略關系研究的兩個前沿學派是組織理論與復雜理論。它們為環境與戰略協同演進提供了必要的理論支撐和方法指引。
進入21世紀，企業戰略管理的范式正在發生變化，一種新的“為未來而競爭”的戰略觀正在形成。這種新的戰略觀，就是以不斷創造與把握不斷出現的商機為核心、進而創造光輝未來的戰略（Prahalad&Hamel，1994）。
總之，以全球化和技術變革為主要特征的環境變化，最終促使戰略研究在環境和內容方面更趨向動態化發展，即不僅注重外部環境的不連續變化，而且注重企業遠景、戰略、組織能力和內部系統與過程等不同內容之間的相互聯系和動態適應。
參考文獻：
第3篇：企業環境戰略范文
一、中國企業所面臨的動態外部環境
1.經濟環境
和19世紀80年代相比，中國企業現在所面臨的經濟環境已經發生了巨大的變化。19世紀80年代，成就了一大批企業，如巨人、安然、世通等。簡單回顧一下，近些年來的全球企業的發展史，我們很容易發現一個令人很遺憾的現象：很多非常著名、優秀甚至處于行業巔峰的企業，卻因為各種原因走向沒落，甚至衰亡。除了前面提到的，還有在金融危機中倒閉的雷曼兄弟，以及曾經各種麻煩纏身的豐田、BP等。據統計，1970年《財富》世界500強公司中已有1/3消失了，同時不論是歐美還是日本，企業的壽命都在大大縮短，以至于平均壽命不到十年。
現在的經濟處于全球一體化、合作化條件下，以往只顧閉門造車，忽視外界的現實環境的企業，在激烈的市場競爭中被淘汰是必然的。除了前面提到的，還有在金融危機中倒閉的雷曼兄弟，以及曾經各種麻煩纏身的豐田、BP等，都是一個個鮮活的例子。企業要想長盛不衰，戰略必須把握經濟周期，踏準市場節拍。
2.行業競爭環境
中國正在出現越來越多的大中小企業，每天平均都有多家企業成立，這就構成了企業的行業競爭的加劇。同時，為了保證在激烈的市場競爭中得以生存和發展，幾乎每個企業都使出渾身解數來取得自身以為有利的競爭優勢，采用各種措施來完善自身的各種能力。戰略聯盟和全球化背景下中國企業的戰略管理已經成為戰略管理研究的焦點。
利用經典的戰略環境分析方法：SWOT分析、PEST分析、SCP模型分析以及波特的5中力量模型分析，不難發現，行業競爭環境是影響企業戰略選擇的關鍵因素，所以是企業不容輕視的。
二、動態環境下企業的戰略管理的關鍵
我國企業家與國際上的CEO一樣，在戰略制定和選擇方面面臨著一個突出問題，那就是如何在越來越復雜多變，準確地講是在動態競爭的條件下，通過有效地實施企業戰略管理，保證企業長期、穩定和持續地獲得高于平均水平的收益率。
1.企業戰略管理行為與中國特殊的經營環境融合
在知識越來越重要的時代，企業管理理念從工業經濟時代的以物為本向新環境下的以人為本、以知識為本轉化。必須將中國企業戰略管理行為嵌入到中國的特殊的經營環境，尤其是制度環境之中，并且從制度轉型與企業戰略行為互動的角度加以研究。戰略管理研究的幾次重大的演變過程也正是由于注意到了知識在經濟環境發生的變革過程中，特別是在企業發生的巨大變化中所起到的決定性作用。
隨著動態導向觀在戰略管理領域的興起，21世紀企業管理發展有新趨勢，戰略制定也有新的趨勢，即從突出企業環境、產業的戰略向強調企業自身資源、能力的戰略的轉化趨勢。
2.建立核心競爭力與資源整合戰略
企業戰略競爭力永遠是企業生存、發展和增強競爭力的關鍵所在。所謂戰略競爭力是指在實施長遠性和根本性的戰略發展目標時，給經濟與社會發展所帶來的無形的或潛在的利益，是企業未來發展和競爭的根本點。戰略管理的核心是戰略決策，戰略決策的基本要求是要以未來的變化趨勢作為決策的基礎，即體現“現時決策的未來性”。在動態競爭條件下，制定競爭戰略的目的是要創造新的競爭優勢。以前的管理者認為客觀環境、市場結構和行業競爭結構是決定企業競爭優勢的關鍵因素，因此把精力過多的放在對以上因素的分析上，從而忽略了自身能力的培養。
在動態競爭環境下，越來越多的管理者認為客觀環境、市場結構和行業競爭結構是可以通過企業的戰略行為而改變的，而且這種變化越來越快。資源整合以形成企業的核心競爭力為最優結果，企業的核心競爭力是以整合資源為主形成的行動方式。
3.提高企業管理者的戰略執行力
研究統計表明，企業的發展有20%靠企業的戰略競爭力，80%靠企業各層管理者的執行力。在激勵的動態市場中，一個企業的執行力如何，將決定企業的存亡和興衰。中國成功企業很多是基于其優秀的執行力文化。揚子江藥業集團董事長徐鏡人如是說：揚子江藥業能取得中國醫藥企業綜合競爭力第一，主要得益于揚子江優秀的執行力文化。
企業的戰略只是為企業提供未來發展的總體方向，指導企業的發展，制定正確的戰略是企業成功的第一步，而戰略的成功實施是企業成功的又一關鍵步驟。在再好的戰略如果得不到正確、如實的實施，也只能是紙上談兵。縱觀歷來的中國企業，有多少是因為沒有正確、有力的實施企業戰略而消失在人們的視線中。而保證戰略順利實施的關鍵途徑是提高管理者以及執行者的能力。
第4篇：企業環境戰略范文
關鍵詞：不確定性；戰略調整；策略
本文首先分析不確定性環境對企業戰略調整產生什么影響；然后針對這種影響，提出企業進行戰略調整時應遵循的原則；最后提出在不確定性環境下，企業進行戰略調整時可以采取的策略。
一、 不確定性環境對企業戰略調整的影響
傳統的戰略規劃是以假定企業可以通過科學的工具和方法來預測任何業務為前提，但企業面臨的是不確定的復雜環境，這使得戰略規劃的可預見性大打折扣。環境的不確定性是一個多維的概念，不同維度的不確定性對企業戰略的影響各不相同，具體體現為：
1． 外部環境的多變性導致戰略決策的風險提高。企業在經營過程中受到很多外部環境因素的影響，如政治、經濟、社會和文化等，而這些外部環境因素經常變化，產生高度不確定感，導致企業沒有戰略決策的環境基礎，戰略決策的風險提高。
2． 競爭環境的復雜性導致企業的競爭地位發生變化。第一，由于環境多變使得企業的行業競爭優勢、競爭地位發生變化，而企業卻無法及時把握住，使得其根據過去的競爭優勢和競爭地位所制定的企業戰略不適合企業當前的實際情況。第二，客戶需求的復雜化使企業越來越難以面對，導致其競爭地位發生變化。由于客戶需求的復雜化將使得企業要客戶分析方面投入大量工作，如果企業沒有與競爭對手可以比拼的實力，那么競爭對手將能更好地滿足客戶的需求，使客戶轉向競爭對手。第三、技術進步和技術創新的加快，改變了競爭者之間的技術優勢，影響企業的持續競爭優勢。
3．內部管理的復雜性使企業戰略調整的過程更為復雜。為了應對企業環境的變化，企業往往對其組織結構、激勵制度、績效管理系統、技術創新管理、部門協作等方面進行調整，而這種調整往往和企業已有的戰略發生沖突，這就使得企業在戰略調整過程中必須考慮未來內部管理很有可能發生的變革，這就使得戰略調整不僅要關注現有影響因素，還要關注未來的可能影響因素，使得調整過程變得極其復雜。
二、 不確定環境下企業戰略調整的原則
盡管不確定環境使企業的戰略調整變得日益困難，但企業能采取的行動就是迎難而上。那么企業在進行戰略調整時應遵循什么原則，才能使其戰略挑戰合理有效呢？具體表現為：
1． 及時反應原則。由于環境是不斷變化并且具有不確定性，企業戰略必須針對環境變化及時進行調整。企業戰略調整的這種決策能力不同于一般的決策能力，它不僅要求保證決策的正確性而且要求有較大的決策范圍和速度，滯后的戰略調整會讓企業遭遇較高的風險。
2． 有效控制原則。企業的控制性是指在一定環境變化條件下，企業能通過控制內部管理系統的方法，影響和控制環境受控系統，以達到預期企業戰略目標的能力。因為，企業與環境實際上是互相影響、相互制約的關系。當企業對自己進行了積極改變的時候，將使企業在環境的變化中處于比較主動的地位，對環境的變化將有更好的預測，進而有助于企業戰略調整的成功。
3． 動態適應原則。在戰略調整過程中，增加戰略決策的柔性，使其可以根據新信息加以修正。因為環境的快速變化使企業不斷地接受新的信息，這就要企業戰略既有一定的穩定性，又有一定的適應性，進而要求戰略具有動態適應的能力，戰略方案具有一定的柔性。
4． 局部調整原則。企業可以根據具體的需要對戰略進行局部的調整。由于戰略決策本身要求具有較強的穩定性，隨時進行全面的調整將使企業的工作完全陷入戰略調整之中，無法進行正常的經營活動。同時，各種環境因素對企業的影響，往往也是從一個個方面開始，因此企業應該先對影響最大的方面進行調整。如企業的戰略可以分為總體經營戰略、業務單元戰略和職能戰略。企業可以先對其職能戰略進行調整，當需要調整的內容增加了，并達到一定的程度，再對其業務單元戰略和總體經營戰略進行調整。
三、 不確定性環境下企業戰略調整的策略
在了解了不確定性環境對企業戰略調整的影響以及針對這種不確定性企業進行戰略調整應遵循的原則后，那么企業進行具體的戰略調整時，可以采取什么策略呢？具體有：
1． 建立環境變化預警系統，提高戰略調整的前導性。企業對環境變化做出正確反應的前提是及時正確地感知環境的變化，這要求企業要建立起戰略預警系統。戰略預警系統是指監控企業外部環境的變化，并分析不確定性的層次，準確、及時評價階段性戰略完成情況以及完成的效率的一個系統。企業經營環境監測預警系統是管理和決策的一個重要組成部分，功能完善和安全可靠的應用系統可以大大提高企業決策的效率，降低由于不確定性給企業戰略實施帶來的風險。
在進行戰略預警之前，企業要根據環境構建戰略預警的指標體系。企業環境檢測預警指標體系分為宏觀和微觀兩個層次，宏觀可以從法律、社會文化、經濟和科技等方面進行構建；微觀要圍繞企業自身的特點可以從供給，需求和競爭三個方面來建立。通過以上指標體系的建立和各種指標的檢測結果，根據不同指標的變化程度及警兆因素對企業行為造成壓力的大小或強弱，確定警戒線，分析報警并采取必要的措施，使進行戰略調整具有一定的先導性。
2．增強環境變化的感知力，提高企業戰略自適應能力。企業作為開放系統，通過組織邊界與外界環境進行著能量、物質、信息的交換。外界環境中的微小變化都可能會對組織績效的取得產生影響。提高企業對環境變化的感知力不僅需要企業時刻監控外圍環境，注重企業戰略對環境的適應性，還要企業對內部各要素和外部各種資源進行有效集成，使企業整體適應環境變化能力得到提高。
企業可以通過以下工作增強環境變化的感知力：首先，管理者要了解環境對組織戰略的影響程度。由于環境的多變性和不確定性，管理者首先要隨時隨地利用各種渠道與方法去認識、了解和掌握環境，研究其變化規律，預測環境變化的趨勢及其可能對組織戰略產生的影響。其次，在了解和掌握各種環境因素的基礎上，對其進行分析研究，確定各種環境因素對組織有什么影響。最后，管理者在對環境因素進行了一定的分析之后，要對各種環境因素所產生的影響做出反應。充分利用環境中對企業戰略有利的方面，對企業產生正面作用。對于環境中不利于組織發展的因素，一方面可通過組織變革使其與企業戰略相適應，另一方面可通過組織行為調整環境，使其有利于戰略。
3． 制定柔性組織結構，適應企業的戰略調整。組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要手段。企業為應對外部環境的變化或不確定事件的影響，往往需要調整內部組織結構，如果某些結構的調整成本太高，代價太大，企業就難以對變化做出相應的反應，這意味著企業的組織結構是缺乏柔性的。戰略柔性是企業內部結構所具有的屬性特征，是結構在一定范圍內的可調整性、可變革性。比如企業在市場需求發生變化時，需要調整產品的品種結構或產量結構，而品種結構或產量結構的調整依賴于設備、技術、人力、組織等結構的調整。如果企業能夠較為容易地實現結構調整，那么企業具有較高的戰略柔性，相反，其戰略柔性較低。所以企業戰略要能適應外部的環境變化，就要使組織結構由剛性變為柔性，因為組織柔性化能取代業務處理過程專門化、任務專業化的同時，還可以減緩陳舊性，提高決策合理性。
4． 運用目標管理方法，局部調整建立短期優勢。企業的成功并非單純依靠靜態的長期戰略，還需要許多動態的戰略做補充以建立起一系列的短期優勢。新型競爭戰略就是不僅追求長期優勢，還追求短期優勢，它是以未來盈利性為主、以適合更多的不確定性為追求方向，使其具有更多的機會。同時，企業的戰略制定和實施過程其實就是目標分解過程，并且遵循從上而下的原則。企業制定戰略目標后把它進行分解，逐級確定目標的責任主體，以確保目標的實現。當外部環境產生變化時，企業就要對戰略目標進行調整，進而也要調整戰略措施。但是，如果外部環境變化不是很大，只需對戰略目標進行局部的調整，也就是局部領域的微調。戰略局部微調的好處是，一方面能使戰略的發展具有延續性，確保企業按照既定的方向進行發展，另一方面確保員工對戰略產生信賴感，知道自己工作的方向，從而愿意為戰略目標的實現而努力。
5． 運用平衡記分卡，構建戰略管理系統。平衡計分卡是從財務、客戶、內部業務流程、學習和創新四個方面來考察企業戰略績效的系統，利用它可以對關鍵過程進行有效控制，對資源進行優化配置，使考評和戰略有效銜接起來，解決傳統管理體系中公司長期戰略與短期行為脫節的問題。運用平衡分卡來構建戰略管理系統，企業可以：首先，在全盤考慮公司現有資源和外部因素的基礎上制定公司的遠景規劃與戰略目標；然后把戰略目標轉化為關鍵成功因素和關鍵業績指標，根據這些指標來制定戰略行動方案；接著，根據戰略行動方案，根據各部門工作的重要性分配資源，并盡量使部門間的資源產生協同效應；最后，在外部環境發生變化時，對戰略進行反饋和調整，并調整其考核指標體系。通過以上各個環節的實施，確保企業的戰略目標、戰略行為、戰略資源和績效管理成為一個聯系緊密的整體，使企業的戰略調整和戰略決策獲得成功。
參考文獻
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2．Mckinsey．Strategy Under Uncertainty．New York Press，1997．
3．吳知非．企業如何面對外部環境的“不確定性”．企業研究，2001，（6）．
第5篇：企業環境戰略范文
關鍵詞：循環經濟 企業經營 綠色環保
一、循環經濟對企業的新要求
二十世紀九十年代以后，發展循環經濟成為世界各國特別是發達國家協調統一經濟發展與環境保護關系，實現經濟可持續發展的非常重要的途徑和實現方式。循環經濟對發達國家企業的生存與發展產生重大的影響，企業在本國政府的政策導向和扶植下，將發展循環經濟納入其長期發展戰略，大力發展綠色生產與管理，不僅為國家宏觀循環經濟注入了新的生命力，同時也大大增加了企業的核心競爭力。
我國一直在進行著發展循環經濟的艱難探索，經過一定時期的理論研究和社會實踐，在政策管理、企業實踐等方面取得了一定的成果，但由于我國經濟社會發展的水平較低，發展循環經濟也凸現出很多問題。應當指出的是，我國國內循環經濟理論研究的實踐，依然集中在大循環和中循環(國家級、省級生態工業園的建設)這兩個層面上，對消循環(企業)層面循環經濟的獨立研究很少。另外，很多企業經營者對發展循環經濟的重要性認識不足，對如何在企業發展循環經濟上知之甚少。認識的不足導致堅持經濟利益導向的企業環保意識不強，積極性不高，這對更廣泛的在企業內部推行清潔生產、發展循環經濟產生了很大的制約。還有，發展循環經濟需要大量的科學研究作基礎，包括循環經濟的理論研究；國外發展情況的研究；經濟政策法規的研究；污染治理技術、廢物利用技術、清潔生產技術和生態工業鏈接技術的研發。目前，中國企業對這些理論和技術的研發還處在初級階段，應當著力進行研究。
眾所周知，企業在發展循環經濟中處于基礎地位，企業行為的轉變將有力的促進經濟循環的實現。企業是實行循環經濟的主體，無論是經濟的大循環，還是經濟的中循環，都是建立在經濟的小循環基礎之上的。因此，企業層次循環及理論與實踐是我國進行循環經濟建設的基礎，企業層次循環經濟的建設特別是企業循環經濟發展戰略的制定與實施是至關重要的。本文僅從循環經濟微觀的角度——“企業發展循環經濟戰略”進行探討，以就教于方家。
二、什么是循環經濟?
按照自然生態系統物質循環和能量流動規律，把經濟活動和物組成一個“資源——產品——再生資源”的反饋式流程和“低開采、高利用、低排放”的循環利用模式。使得經濟系統順暢地并入到自然生態系統的物質循環過程中，實現自然與經濟協調發展，社會與經濟協調發展，這就是循環經濟。
循環經濟是對物質閉環流動型經濟的簡稱，在循環經濟中，企業將其經濟效益目標同生態效益目標有機地結合起來。一方面對資源進行合理的開發和利用，另一方面在生產全過程中加強對污染的控制，降低廢棄物的產生，加強廢棄物的回收與利用，以實現廢棄物更為有效為目標。企業對其產品也不僅從經濟效益而且從環保角度出發，進行生產改造，實施清潔生產，將其使用過程中對環境的危害降低到最小程度。因此，通過循環經濟發展戰略制定與實施，解決了傳統經濟發展模式下企業追求經濟效益而又無法提高環境效益這一難題，是一種具有可持續性的企業行為，是企業適應日益增長的環境壓力，提高自身競爭力與生存能力的必然選擇。
三、企業發展循環經濟的戰略
根據我國實際情況，企業發展循環經濟戰略可以從以下幾個方面入手：
第一，清潔生產和全過程污染控制戰略。
清潔生產和全過程污染控制戰略是指在企業生產過程中實行清潔生產，充分考慮產品的生命周期過程對環境的影響，提高資源能源利用效率，形成從生態設計——綠色制造——生態包裝——綠色運輸的全過程考慮，盡可能減少原材料和能源的消耗，并在企業本身實現資源和能源的循環利用，實現污染零排放，同時建立ISO14000環境管理體系進行環境監管。
在產品設計階段實施生態設計，要求企業盡可能根據產品生命周期分析、生態設計和環境標志產品要求，開發出低能耗、低(或無)污染、經久耐用、可維修、可再循環和能夠進行安全處置的產品。
選用產品原材料時禁止使用某些危害或風險極大的污染物質，尋找相應的無害替代物，選用清潔能源和環保型原料，或是改變產品的生產原料，從源頭直接降低污染的潛在機會。另外還要減少原材料的消耗，盡量使用能夠回收再利用的材料，減少進入循環的物質量。
在生產過程中選用先進的技術工藝，配合生態設計，生產低能耗、低消耗、低(或無)污染的產品。在生產過程中，實現水、余能和原料的再循環利用、開發、回收本公司產品的新工藝，在企業內部實現物質的循環利用。
在產品包裝階段，實行生態包裝，包裝材料減量化，并充分回收利用，減少包裝廢物填埋與焚燒的數量。
在產品運輸階段，利用現代第三方物流業進行運輸，倡導綠色物流。
第二，企業生產者責任延伸的戰略。
企業生產者責任延伸的戰略包括三個階段，產品銷售、產品售后服務以及廢物產品回收階段。
將循環經濟理念延伸到生產過程之外，在產品銷售階段，提倡綠色銷售，宣傳綠色消費，開拓網絡經營模式，減少銷售過程中的資源消耗；在產品服務階段及回收階段，通過提品保養維護、產品主要部件升級、產品零部件功能梯級使用等服務，一方面延長了產品的使用壽命，降低資源的流動速度，從而達到物質的減量化要求；另一方面可以通過廢舊產品的回收，實現產品的功能梯級利用。同時，這一戰略的實施還提高了服務質量，贏得了更多的客戶。
實踐證明，實施企業生產者責任延伸戰略，加強企業服務終端的功能，將成為企業循環經濟的增長點。
第三，產業鏈拓展戰略。
產業鏈拓展戰略是為解決企業生產過程中產生的中間物而提出的，這些中間物雖然不能利用于原有的生產系統，但卻具有很大的經濟價值，拓展產業鏈主要是在于考慮企業自身條件的基礎上，開發多產品聯系系統，改變原有的單一生產路線的做法，充分利用生產路線中的中間產物，利用其為原料開發新型生產工藝，生產新的產品，構建共生系統，在為企業解決廢棄物的同時，獲得新的經濟效益。
第四，廢棄物綜合利用戰略。
在充分考慮了減量化和再循環原則之后，再利用原則是我們需要考慮的最后一項重要原則。因此提出了廢棄物綜合利用戰略。這里所說的廢棄物綜合利用戰略，主要強調生產的最終廢棄物在企業生產系統以外的綜合利用。
廢棄物綜合利用方式在有很多種，在微觀(企業)層次上主要應體現在以下三個方面：
一是將廢棄物用于企業的綠化建設，例如說可以將廢水用于澆灌企業的綠地，部分廢棄物可用作肥料，再減少廢棄物排放的同時，改變了企業的環境面貌。
第6篇：企業環境戰略范文
關鍵詞：發展循環經濟戰略意義自我調適持續經營能力持續盈利能力綠色貿易壁壘
Abstract:Enterprisesnotonlytakepartinsocioeconomicactivities,butalsodamagethequalityoftheenvironment,socompanieshavetobearthenecessaryenvironmentalresponsibility.Environmentalresponsibilityshouldbetransferredexternalinternalizing,butshouldadoptthecirculareconomicproduction.Inthispaper,thedevelopmentofcirculareconomyarestrategicinitiativesofselfadjustmentforenterprises,toadapttoenvironmentalchanges,aresustainedviabilityofthestrategicselection,sustainedprofitabilityandenhancetheirowncompetitivestrategicinitiatives,itisastrategicchoiceacrossthegreentradebarriers,andsoonforenterprisedevelopmentreference.
Keywords:DevelopmentCirculareconomyStrategicsignificanceSelfadjustmentSustainedviabilitySustainedprofitabilityThegreentradebarriers
企業既是社會經濟活動的重要參與者，同時也是環境質量的損害者，因此企業除承擔起經濟角色外還必須負擔必要的環境責任。企業的環境責任不應僅僅是將其外部不經濟性內部化，更應該構筑與可持續發展相適應的生產方式。
循環經濟的興起，是人類社會經濟發展與地球資源、環境承載力的矛盾日益加深的結果。然而，企業并未普遍、充分認識到發展循環經濟的必要性，循環經濟至今還沒有成為企業行為的自覺選擇。企業循環經濟行為要由被迫走向自覺，有賴于企業對發展循環經濟的戰略意義的正確認識。循環經濟對于企業的發展有著極為深遠的戰略意義，具體表現為以下幾個方面：
1.發展循環經濟是企業自我調適，適應環境變化的戰略舉措
企業是環境的產物。現代企業是人類社會技術變革和制度變遷的結果，而這些變化也與人類社會賴以生存和發展的自然環境密切相關。所謂適者生存，企業要生存和發展必須能夠適應環境的變化。企業具有經濟、社會和環境三重責任。按照傳統的生產過程末端治理范式，企業幾乎只有經濟責任，而且主要是為產權所有者謀取利益。但是，隨著環境問題的日益突出，企業不僅要承擔經濟責任，而且還要承擔社會責任和環境責任。只有同時承擔起這三方面責任的企業，才算得上是優秀企業。
不同產業雖然資源消耗量和廢物排放量差別很大，但毫無例外都要承擔環境責任。世界各國對環境保護都從末端治理逐漸向天人循環范式轉變。現在的環保工作，已經從一般性管理工作，變為企業核心業務和戰略決策的一部分。
我國采取“誰污染、誰治理”，“誰開發、誰保護”的措施，實行了排污許可證制度、排污收費制度、污染損失賠償制度。企業在強大的環保約束面前，大都采取末端治理方式處理三廢問題，雖然取得一定的環保效果，但也產生以下問題：一是環境監管部門監督成本過高；二是環保設施初始投資大，治理成本高；三是治理技術難度大,“偷排”現象時有發生。因此，企業發展循環經濟，實行清潔生產，從源頭上減少污染的產生，是企業自我調適，適應環境變化的治本措施。
2.發展循環經濟是企業獲得持續經營能力的戰略選擇
企業是產品和服務的直接提供者，又是污染物的直接排放者。企業在利潤最大化目標的驅動下，以犧牲資源和環境為代價，造成和加深了社會經濟發展與資源、環境承載力的矛盾。這一矛盾不僅威脅著企業自身的生存，也威脅著人類的生存和發展。企業只有樹立循環經濟觀念，進行制度和技術創新以推進循環經濟發展，才能適應不斷變化的環境，緩解上述矛盾，獲得持續經營能力。
企業發展循環經濟，有三個基本層次；一是企業內部循環。企業通過推行清潔生產，綜合利用資源和能源，延長產業鏈條，減少物料使用量，減少廢棄物和有毒物的排放，最大限度地利用可再生資源,提高產品的耐用性；二是企業與企業之間循環。按照工業生態學的原理，通過企業間的物質集成、價值集成和信息集成，形成產業間的代謝和共生藕合關系，建立工業生態園；三是企業與社會之間循環。
通過建立廢物回收再利用體系，實現消費過程中和過程后物質與能量的循環。這三個層次的典型代表分別是美國杜邦化學公司、丹麥卡倫堡生態工業園區和德國的雙軌制回收系統。企業發展循環經濟，通過三個層次的物質循環，可以達到既降低資源消耗，減少對環境的污染，又提高資源的利用效率，降低生產成本的目的，從而進一步凸顯成本領先優勢，使企業在取得巨大社會環境綜合效益的同時，獲得持續經營能力。
3.發展循環經濟是企業獲得持續盈利能力、提升自身競爭能力的戰略舉措
企業在新古典經濟學中被視為生產函數，企業必須以最小的投入獲得最大的產出。原材料和能源是企業投入的主要構成部分。在生產規模一定的情況下，企業的生產成本不僅取決于投入要素的數量，而且取決于投入要素的價格。隨著資源尤其是非再生資源日益短缺，資源價格不斷攀升，企業的市場競爭力日益受制于資源投入產出率。
我國經濟雖然保持了多年持續快速增長，但經濟增長方式落后，高投入、高消耗、高排放、高污染、低效率、低回報，我國自然資源支持體系也已經無法持續地發揮有效作用。
近幾年，南方多個省市拉閘限電，石油、銅等原材料供應十分緊張，進口大幅度增長，資源約束矛盾日益尖銳。同時我國的資源利用效率很低，浪費嚴重。迅速膨脹的資源需求，拉動了能源和原材料價格持續上漲。我國自03年起經歷了糧食、煤炭等的漲價，使企業產品成本不斷增加，企業盈利空間日益縮小。為了保持經濟的可持續發展，中國不得不增加其出口產品的定價權。在這種背景下，企業若不改變傳統的“高投入、高消耗、高污染”經濟模式，就會逐漸失去持續盈利能力并逐漸喪失自身的競爭優勢。
事實上，在強大的資源約束面前，企業發展循環經濟并非僅有社會效益和環境效益而無經濟效益，并非僅有成本支出而無利潤貢獻。據統計，我國工業產品能源、原材料的消耗占企業生產成本的75%左右，若降低1%，就能取得100多億元的經濟效益。因此，企業發展循環經濟，可以使企業獲得持續盈利能力和提升企業自身競爭優勢，實現經濟、社會與環境的可持續發展。
4.發展循環經濟是我國企業跨越綠色貿易壁壘的戰略選擇
隨著世界環保運動的深入開展，人們對產品的環保要求越來越高。在“禽流感”疫情發生之后，人們選擇產品的標準正由傳統的“物美價廉”向“環保、無污染、無公害”方面轉化。與此同時，發達國家還在資源、環境等方面對發展中國家設置了目前難以達到的技術標準，不僅要求末端產品符合環保要求，而且規定從產品的研制、開發、生產到包裝、運輸、使用、循環利用等各環節都要符合環保要求。以節能為主要目的能效標準、標識已成為新的非關稅壁壘。這對我國出口產品提出了嚴峻的挑戰。據不完全統計，我國數百個品種、50多億美元的出口產品因保護臭氧層的有關國際公約而被禁止生產和銷售；40多億美元的出口產品因主要貿易對象國實施環境標志而面臨市場準入問題。我國每年有70多億美元的出口因“綠色壁壘”被禁止。這些情形表明，自覺實踐循環經濟，塑造綠色企業形象，已成為我國企業跨越“綠色壁壘”并獲得進一步發展的當務之急
參考文獻
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第7篇：企業環境戰略范文
1.多元化戰略
多元化經營已經成了國內外企業的共識。所謂多元化,對廣播電視媒體產業來講,就是適應戰略環境的要求,通過戰略性資產重組以及人、財、物等資源的整合,內部資源向外部其他行業或部門滲透和擴張的戰略行為。通過生產和提供多種廣播電視產品和勞務,達到以基本業務為主,同時涉足多個行業或部門,以創造優勢,降低風險,實現高額利潤。愛迪斯?潘羅斯(Edith Penrose)把多元化擴張的原因分成企業的外部誘因和內部誘因。外部誘因是指吸引組織進入新的業務領域的外部環境,內部誘因是指存在于組織內部的能夠促進擴張活動的條件。
國外大型媒體公司的經營業務涉獵廣泛。我國廣播電視媒體產業近年來也開始重視多元化經營,許多廣電媒體已經開始經營互聯網業務、有線網絡、音像出版、電影電視劇制作發行等業務,上海文廣集團還把業務延伸到了會展、演出、經貿、旅游、地產等。雖然這種多元化經營受到國家政策、體制、媒體整體實力等因素的限制,但畢竟是成功的嘗試。
在實踐中,我國廣電媒體可以通過內部發展、合并、收購、合資、聯盟或與外部合作伙伴訂立契約關系等途徑,來實施多元化擴張戰略。產業發展并非唯大為美,切忌盲目膨脹,不能急于求成。我國廣電媒體應根據自身情況實施多元化經營,統籌協調,均衡發展。否則,盲目膨脹導致的矛盾也會使產業發展開倒車,得不償失。
2.跨媒體發展戰略
所謂跨媒體發展,就是報紙、雜志、廣播、電視、網絡等幾大媒體相互滲透,互相經營,從單一媒體經營向混合媒體經營轉變的戰略行為。國外的媒體機構是不分媒體形式的,任何一家媒體組織都是混合型的媒體機構。有的以一種媒體形勢誕生,經過發展壯大,擴張滲透到了其他媒體領域。有的從一開始產生,就是一家混合型的媒體公司。
跨媒體經營事實上是多元化經營的一部分。之所以有了跨媒體經營的說法,原因來自我國媒體的單一媒體經營模式:報紙不得辦廣播電視,出版社不得辦報紙,廣播電視業除了廣播電視節目報和業務刊物以外,也不經營報紙雜志。各媒體之間涇渭分明,不越雷池半步。這種狀況是我國的管理體制造成的。不過,這種局面將被打破,國家已經意識到跨媒體經營的必要性和緊迫性,并下發有關文件,要求打破媒體形式的局限,實施跨媒體經營。但是,由于各種限制因素,我國媒體之間實現跨媒體經營任重而道遠。
3.跨區域發展戰略
多年來,由于受我國“四級辦廣播電視”政策的限制,根據屬地管轄原則,各級廣播電視機構歸屬于當地黨委、政府管理,不同區域之間的廣電媒體幾乎沒有交流。隨著市場經濟的實施和深入,廣播電視的產業屬性越來越被人們重視,行業之間的競爭同時導致了不同區域廣電媒體之間的交流與合作,廣電媒體之間相互學習經驗,取長補短,打破地區限制,實現區域整合的呼聲越來越高。
廣電媒體產業的全球化發展,要求我國的媒體市場越來越開放,最終與世界接軌,實現媒體市場全球一體化。因此,我國條塊分割的廣電媒體要想在競爭中立于不敗之地,必須走聯合的路子,通過跨區域合作和國際經營,立足中國,走向世界。
我國廣播電視產業跨區域發展戰略主要包括:(1)打破省內條塊管理模式,實行垂直管理,組建全省性的廣電傳媒集團。(2)加強省級廣電媒體的交流與合作,建立區域性的廣播電視共同體。(3)加強中央媒體與地方媒體的交流與合作,提高全國廣電媒體的競爭力。(4)加強國際間交流與合作,提高全球競爭能力。
職能戰略
1.產品開發戰略
產品開發戰略,是指從自身特點出發,開發能充分發揮自身優勢的廣播電視產品,或實現產品組合的戰略。
廣播電視媒體是通過自己產品同受眾聯系起來的,從這個意義上講,制作高水平、高質量、有特色的產品是廣播電視工作的出發點和落腳點。對于很多廣播電視媒體來說,在產品開發方面做得很不夠。國內3000多家電視臺,很多電視節目除了當地新聞之外,幾乎全靠轉播、引進和購買,對市縣一級實力較低的電視臺,甚至播放翻錄、盜版的電視節目,濫竽充數。2008年的數據顯示,制作實力最強的中央電視臺,平均每天播出節目220小時,其中自己制作的節目只有60%左右。北京電視臺節目制作實力在省級臺中是最強的,每日播出節目達到75小時,年生產量則為8000小時,節目自制量還不到30%。通過購買、引進節目進行播出,體現了制播分離的原則,減少了制作成本,但也存在一些問題,主要表現為購買成本高、沒有地方特色和拳頭產品等,久而久之,受眾會產生厭煩情緒。因此,大力開發有特色的廣播電視產品非常重要。
產品開發有單一產品開發、產品全面開發、新產品開發、系列產品開發、產品組合開發等,廣播電視媒體如何搞好產品開發,應根據自身實際情況,做到因地制宜,合理開發,而不能追求時尚,盲目開發。
2.品牌經營戰略
品牌是企業產品經營的一個概念。它是指某種產品與服務的名稱及其標識,用以同競爭對手的產品或服務相區別。品牌是其外在表現形式與內在整體素質的綜合。廣播電視媒體的品牌不僅意味著節目、欄目、內容的特點和品質,同時也與受眾的傾向意識有密切關系。
跨國媒體公司能夠在全球范圍內運行,依賴的不僅僅是資金、規模、人力等硬性資源,而且也發揮其信譽良好的品牌優勢。他們不僅靠有形資產來開拓市場,而且使用無形資產來贏得市場。世界上知名的媒體公司,無一例外都進行媒體品牌化經營,輸出先進的媒體管理理念,把品牌的知名度轉化為實實在在的市場份額和銷售利潤。《國家地理》、MTV、CNN、迪斯尼、貝塔斯曼等都是世界知名的媒體品牌。
事實上,我國廣播電視媒體也非常重視品牌的經營與開發。中央人民廣播電臺的《新聞和報紙摘要》、《每周一歌》等,CCTV的《焦點訪談》、《同一首歌》、《春節聯歡晚會》、《新聞調查》、《今日說法》等,已經形成了頂呱呱的品牌,在廣大受眾中很受歡迎。地方媒體的著名品牌也層出不窮,如湖南衛視的《快樂大本營》、山東衛視的《道德與法制》等。廣播電視媒體品牌經營涉及名牌欄目、名牌主持、名牌記者、名牌播音等。
一個在社會上有影響的廣播電視頻道,本身就是品牌;一個收視率高、知名度高的名牌欄目和節目本身也是品牌;著名播音員、主持人、編輯、記者也是品牌。品牌是生產力,可以創造財富,因而,廣播電視媒體產業化發展,搞好品牌經營戰略非常重要。品牌對于媒體的擴張非常重要,國外媒體的擴張,首先是品牌的擴張。媒體的總體形象是受眾對于媒體的系統評判。
我國廣播電視媒體品牌經營戰略應主要做好以下幾個方面:立足根本,通過改進產品和服務,進一步增強原有品牌的優勢;充分挖掘品牌資源,開拓新的欄目、節目,樹立新的品牌;順應科技發展潮流,適時調整經營理念,有步驟地開發新的頻道資源;準確定位受眾群,拓展高端受眾市場份額;以強勢媒體――電視業務為主,積極開發多元化經營;注重對廣告業務的開發與管理。
3.核心競爭力戰略
廣播電視媒體的核心競爭力和其他經濟組織一樣,主要體現在員工的知識和技能、技術開發和創新能力、管理和生產經營能力、創造品牌和運用品牌的能力四個方面。這四個方面共同反映了經濟組織的基本素質和發展潛力。另外,團隊的創造能力、對市場的洞察力預見力、團隊的協作能力也是廣播電視核心能力的體現。
我國廣播電視產業提高核心競爭力,應從以下幾個方面入手:
(1)做好市場細分和受眾定位。獨特的市場和受眾定位體現了廣播電視媒體的創造能力,形成競爭優勢。
(2)形成獨特的報道視角或報道風格。新穎的報道角度或風格,體現了廣電媒體的價值觀、對市場的理解度,能在眾多的傳媒中脫穎而出,形成自己的市場優勢。半島電視臺以其鮮明的阿拉伯立場及報道中的平衡性原則在全球贏得了廣大的受眾,形成獨特的競爭優勢。
(3)樹立廣電媒體的公信力或權威性。公信力或權威性體現了廣電媒體的協作能力、管理能力、市場競爭能力等。
(4)提高廣電媒體的管理能力。廣電媒體要取得一時的優勢并不難,但要保持這種優勢達幾十年、甚至上百年,卻很難。要維持這種優勢,就必須有良好的人才管理機制、培訓機制、組織文化等,而這些歸根結底,體現的是媒體的管理能力。媒體應在采編流程、人才培訓和管理等方面,創造出適合自己的一整套管理機制,并不斷根據新的環境變化進行調整和改進。
(5)創造品牌,樹立精品,提高廣播電視知名度。廣播電視每天都在做宣傳,而對自身的宣傳很少。廣電媒體要大力提高品牌精品意識,樹立品牌就是財富的觀念,注重無形資產的開發與管理。
(6)培養先進的組織文化。組織文化是廣播電視媒體的價值觀,它作為一種無形的力量,滲透在所有業務中。先進的組織文化是廣電媒體最強的競爭能力。廣播電視之間最高層次、最根本的競爭其實就是組織文化之間的競爭。
4.人力資源管理戰略
管理就是對人的管理。人才是生產力,是資源,是資源就要做好開發與管理,使其發揮最大效益。我國廣播電視產業發展正處于關鍵的轉型期,做好人力資源管理與開發,對將來的產業發展非常必要。人力資源的管理與開發應著重做好以下幾點:
(1)更新觀念,樹立正確的人才觀。卡耐基有一句經典名言:“把我的人全留下,把我的資產全拿走,20年后,我們還能創造一個同樣的企業。”人才在產業發展中的作用,可見一斑。廣播電視產業應放棄計劃經濟體制下人才管理的陳舊思想,徹底打破人才能進不能出、干部能上不能下的管理理念,在整個系統內實行全員聘任制。干部選拔任用實行全員競爭上崗,能者上,劣者下。制定每個員工工作職位說明書,根據職位說明書,做到獎懲分明。
(2)加強人才培養,重視員工的教育培訓,逐步建立新型的學習型廣播電視組織。廣播電視領導者應具備發展的眼光,合理開發現有人力資源,給現有員工創造學習培訓的機會,使他們及時了解新知識,學習新技能,提高工作能力。這樣可以節約大量的人力資源引進成本,又可以保持事業穩定發展。廣播電視系統也應大興學習之風,動員全體員工掀起業務學習的熱潮,逐步建立適應國際潮流的學習型廣播電視組織。
(3)調整人才結構,大力引進一批懂經營、善管理的高端復合型人才加入到廣播電視隊伍中來。隨著形勢的發展,我國廣播電視業每天都在發生變化,尤其是現在知識經濟時代的廣播電視產業,對人才的需求比以往任何時候都更迫切。廣播電視產業化的時代,更需要一大批經濟管理專業的高端復合型的年輕人才加入到廣播電視隊伍中來,以調整管理層知識結構和年齡結構。新聞專業、播音主持專業的高端人才對廣播電視打造品牌、樹立形象也很關鍵,也應想方設法引進。另外,還要引進一些媒體經紀人才、市場營銷人才、行業策劃人才、市場分析人才等,以適應新形勢下廣播電視產業發展的需要。
(4)引入競爭機制,建立健全激勵機制,改革分配制度。廣播電視工作者計劃經濟的慣性思維至今沒有改變,“大鍋飯”思想沒有更新,干與不干一個樣、干好干壞一個樣、甚至干了不如不干好的思想,大有市場。搞產業就必須打破這種現象,引入競爭機制,通過實行能者上、劣者下、不能者退的崗位輪換制度,讓大家樹立危機感,居安思危。應加快速度、加大力度改革現行分配制度。工資作為保障因素,改革起來難度較大,可以暫時按照國家有關規定執行。獎金、補助等附屬薪酬屬于激勵因素,一定要和職務、職稱、級別脫鉤,根據崗位的不同、工作性質的差異、工作量的大小等因素確定,做到同工同酬,無工無酬,以便達到激勵員工盡心盡力完成工作任務的目的。
5.資本運營戰略
所謂資本運營,就是將經濟實體所有的各種社會資源、各種生產要素,即經濟實體所擁有的各種形態的資本,視為可以經營的價值資本,通過兼并、合并、重組、控股、參股、投資、租賃等途徑,進行優化配置,實現最大限度的增值。廣播電視媒體本質上是由各種資源和生產要素構成的具有政治屬性的經濟實體,其所擁有的各種有形資本和無形資本都可視為資本,通過資本運營的方式實現價值增值。
在計劃經濟時代,我國廣播電視媒體的主要職能是“喉舌”功能,有國家財政資金做堅強后盾,用不著也談不上搞資本運營。廣播電視行業更是行業外資本的。多年來,廣播電視機構的管理者個個都是采編能手,政策性、理論性非常強,業務嫻熟,但對投資、兼并、資本運營、多元化發展等概念,幾乎一竅不通。隨著我國加入WTO和市場經濟的發展,國外資本不斷涌入我國媒體產業,廣電產業的快速發展導致了資金不足,資本運營才在廣播電視領域成為一個頗受關注的話題。近年來,國家管理部門也多次下發文件,允許廣電媒體產業通過上市、兼并、參股等方式吸收社會資本、行業外資本和民間資本,擴大了廣播電視媒體的融資渠道。
我國廣播電視媒體產業資本運營和國外媒體產業一樣,有四種方式:
(1)跨行業合并和兼并。我國廣播電視媒體的跨行業合作和兼并,也就是媒體擴張戰略。通過媒體合作、聯合、收購、兼并,實現多元化經營。
(2)上市交易。現在,在上海和深圳兩家證券交易所,已有幾十家廣電媒體性質的上市公司。我國廣電媒體上市的方式主要包括兩種:發行股票,直接上市;通過非流通股股權有償轉讓、間接控股、吸收合并等方式,借殼上市。
(3)吸收投資。我國廣播電視產業的景氣指數較高,屬于朝陽產業,各種行業外資本比較看好這個行業,做好了投資的準備。而我國廣電產業受政策的影響,多年來對行業外資本的大門緊緊關閉。近年來,國家放寬了廣播電視媒體引進資本的渠道,但對境外資金有。相信隨著廣播電視媒體產業全球化發展的不斷深入,境外資本投入我國廣播電視行業是遲早的事情。
(4)對外投資。對外投資是廣播電視媒體對外擴張的重要途徑之一,也是資本運營的重要手段。廣播電視產業發展到一定程度,有了大量積累,為了追求高額回報,擴大市場份額,就需要對外投資。投資方向可以是媒體產業領域,也可以是非媒體產業領域,決定于廣電媒體的多元化發展戰略和媒體擴張戰略。廣播電視對外投資應制訂投資目標,按照期望的投資回報率積極穩妥地進行,盡力避免風險,實現高額回報。
第8篇：企業環境戰略范文
企業戰略制定包括三個步驟：首先，分析企業內外部環境；其次，根??環境分析結果判斷企業總體競爭能力；最后，規劃、評價、選定總體戰略方案。這里首要步驟既是內外環境分析，做好內外環境分析才能保障后續步驟正確進行。
戰略制定中的內外環境分析包括外部宏觀環境分析、行業環境分析、內部資源能力分析三部分。
一、企業外部宏觀環境分析
企業外部環境范圍較廣，包括政治、經濟、社會、技術、生態、法律等多種因素，每種因素又能分列出多種子因素。研究這些因素對企業的影響，需要分六步：1.挑選出對企業發展有影響的那些因素；2.分析這些因素的現有狀況；3.確定這些因素目前的發展趨勢；4.分析這些因素未來的發展方向；5.基于前述分析，判斷這些因素的未來狀況；6.這些未來狀況對企業戰略會造成哪些影響。由此可得出企業外部宏觀環境分析模型如下：
二、行業環境分析
行業環境分析包括對自身所屬行業的分析和其他相關行業的分析。在進行行業環境分析時，首先，要對企業產品業務的運營發展情況進行描述；其次，根據波特的“五力模型”理論，對產品業務的所屬細分行業及競爭格局進行分析；最后，依據前述分析，判斷行業環境對企業的戰略影響，并初步擬定產品戰略規劃。由此可得出企業行業環境分析模型如下：
三、內部資源能力分析
企業內部資源能力包括對公司內部的資源分析和對資源的利用能力的分析，并依據分析結果初步制定職能戰略規劃。內部資源能力分析的具體步驟為：首先，將各項崗位工作看成一系列利用資源為企業創造價值的活動，分析這些工作的成本消耗和價值產出；其次，將這些工作與行業標桿對比、向未來發展前沿看齊、分析與企業內部其他崗位工作的協同需求、分析與企業外部資源環境的合作需求，制定工作提升目標；最后，依據前述各崗位分析結果，初步擬定部門職能戰略。由此可得出企業內部資源能力分析模型如下：
四、對三個分析模型的分析結果進行調整
第9篇：企業環境戰略范文
關鍵詞：投資戰略制定；企業內部環境；分析
企業投資戰略是在企業總體戰略的指導下，對企業投資的方向、目標和計劃做出長遠的、系統的、全局的謀劃。企業投資戰略是企業總體戰略在投資管理方面的分戰略，它決定企業資源的合理配置和有效利用，并具體表現為企業資金投入的方向、重點及投入資金的數量。
一、企業投資戰略的制定
1.企業投資戰略服從于企業的總體戰略作為企業總體戰略的分戰略，企業投資戰略應該與總體戰略協調一致，并保證總體戰略的實現。企業投資戰略制定的依據是企業的總體戰略，投資戰略只能是在企業總體戰略所給定的框架內進行投資方面的謀劃，包括投資方向、投資重點、投資組合、投資資金的來源與使用、投資的具體方案管理等方面的內容。企業投資戰略也是總體戰略在投資管理方面的分解與落實。
2.企業投資戰略受經營單位戰略和職能戰略的制約與影響
企業投資戰略雖然統帥和制約著企業的各經營單位戰略，各經營單位的戰略要服從于企業投資戰略，但企業投資戰略的制定也需要考慮各經營單位戰略的現狀、戰略發展方向與目標。此外企業投資戰略還受企業產品戰略、競爭戰略、技術發展戰略等方面的具體戰略的制約與影響。
二、企業內部環境分析的內容
1.財務資源分析
財務資源分析主要包括:（1）資產結構分析，即考察流動資產、固定資產、無形資產結構的合理性；（2）負債和所有者權益結構分析，即分析資產負債率和資本結構，研究負債率不當的原因;（3）銷售收入、成本和盈利狀況分析，即考察總銷售收入、總利潤增減和主要產品、新產品銷售量、利潤變動并聯系其所處生命周期階段分析變動原因；考察各種產品制造成本，銷售費用、管理費用、財務費用和銷售總成本升降機物價漲跌因素關聯性;（4）現金流量分析，即企業利潤和折舊增減及原因分析;（5）融資能力分析，即分析融資渠道多少集有效性;（6）投資風險分析，即對長期投資進行效益和風險分析，審視其安全程度;（7）財務預算與經營計劃的聯系、部門預算與總預算的一致性、預算制定過程對各相關職能部門要求的綜合協調程度;（8）理財（包含投資、融資、股息決策功能，表現為盈利、償債、營運融資能力）分析。
2.市場營銷資源分析
市場營銷資源分析主要包括：（1）價格分析，即定價方法（價格結構）、定價地位分析，并與市價比較;（2）促銷手段分析，即促銷手段、費用和效益分析;（3）分銷渠道分析，即經銷網絡規模、與經銷商關系、銷售人員和費用水平、售后服務的組織、分銷渠道效率和結構變化分析;（4）產銷率和貸款回收率分析，即產品適銷對路程度分析。
3.生產資源分析
生產資源分析主要包括:（1）全面質量管理水平在產業中的地位，生產成本結構的控制水平，企業設備價值、產能、年限、維修、工藝技術水平等與同業比較的優勢;（2）勞動力、能源、原材料對生產能力的保證程度;（3）存貨狀況，即原材料、在制品、半成品、產成品的儲備量，即減少存貨量的可能;（4）自然條件，即地理位置特征、運輸工具和便利程度、生活條件、環境污染程度等。
4.人力資源分析
人力資源分析主要包括:（1）與任務相比的人員數量余缺情況，人員素質（思想、文化、技術）和人員結構與企業性質和業務發展的適應性;（2）人員的安排使用是否人盡其才，有無大材小用、人浮于事的情況，人員培訓的方式、條件和效果，員工隊伍的穩定性和人才流失的情況，員工的勞動保護狀況；（3）人事制度是否合法有效，激勵約束機制的形成及效果。
5.組織資源分析
組織資源分析主要包括:（1）機構設置和權責劃分的合理性、集分權是否適度、運轉的有效性、領導班子的繼承性及結構是否優化;（2）管理效率如何，是否統一指揮，統一領導，管理職能的履行情況，管理氣氛是否融洽，戰略管理水平如何;（3）企業社會責任，道德規范實施的情況如何;（4）員工與組織的關系，非正式組織的作用，企業文化發揮企業凝聚力的優勢;（5）信息資源調研，即分析現有信息系統是否滿足需要、提供的信息能否被充分利用、是否安全靈活，以及是否重視外部信息的收集和利用。
三、企業內部環境分析方法
企業內部環境分析方法很多，比較重要的是內部環境關鍵戰略要素評價矩陣法。內部環境關鍵戰略要素評價矩陣，主要用來識別企業的優勢和劣勢。企業的優勢反映它的實力，表明相對于競爭對手的強項；劣勢反映它的缺陷，表明相對于競爭對手的弱項。只有查明優勢和劣勢，才能進而研究如何發揮優勢和克服劣勢，制定出符合企業實際情況的戰略投資。
第一步，以專家調查法為主，確定內部環境關鍵戰略要素。
第二步，設計評價矩陣，比較各要素的重要性，用五星計分制定優勢和劣勢的重要程度，按照各要素的影響程度確定權數，計算各要素加權評價價值，評出優勢和劣勢排序。
內部環境和外部環境相互影響，相互作用，共同構成完整的企業投資戰略環境。一般而言，兩者中起主導作用、最活躍的是外部環境。企業要主動改善內部環境，并根據內外部環境分析制定出正確的財務戰略和投資決策，以適應外部環境的狀況和趨勢。
參考文獻：
