財務(wù)公司存在的問題及對策精選(九篇)
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第1篇：財務(wù)公司存在的問題及對策范文
關(guān)鍵詞：財務(wù)；公司；資金；管理
中圖分類號：F275.1 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）07-00-01
企業(yè)進行產(chǎn)融結(jié)合的較好方式，就是成立財務(wù)公司。企業(yè)集團以財務(wù)公司作為平臺，進行整個集團的資金融合，實現(xiàn)資金的高效管理，提升資金的調(diào)配層次和使用質(zhì)量，以達到對于資金的精細化分配和管理的目的。
財務(wù)公司的產(chǎn)生，改變了以往企業(yè)主要依靠商業(yè)銀行的資金調(diào)劑而實現(xiàn)對于資金的管理現(xiàn)狀，進而極大的促進了企業(yè)的快速發(fā)展。但是，由于財務(wù)公司發(fā)展歷程尚淺，相應(yīng)的管理體制仍然存在著不健全的問題，因而，很難做到高效化的資金管理運營，因而，需要對這些問題加以正視，并提出具體的解決方案。
1.法人治理方面的缺陷
由于財務(wù)公司在性質(zhì)方面，是屬于集團的，權(quán)利機構(gòu)的組織成員大多來自于企業(yè)集團內(nèi)部，資本結(jié)構(gòu)較為單一，存在著治理結(jié)構(gòu)表面完善，實際上僅僅流于形式的問題。另一方面，由于財務(wù)公司所直接參與和經(jīng)營的是具有高風險性的金融行業(yè)，因而，需要具有一定專業(yè)知識的人才，對于風險進行把控和金融的創(chuàng)新。而實際情況是，財務(wù)公司往往是由具有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)營的人員進行財務(wù)風險的經(jīng)營管理，這就導致了財務(wù)公司經(jīng)營管理的不專業(yè)化。
2.集團對于財務(wù)公司功能定位不準確
企業(yè)集團對于如何定位財務(wù)公司的服務(wù)和效益角色，一直以來存在著不準確的現(xiàn)象。財務(wù)公司所從事的工作，相較于傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營管理方式，具有較大的經(jīng)濟效益，會導致某些企業(yè)將財務(wù)公司從其所具有的服務(wù)功能與地位剝離出來，而將其單純的作為一個盈利性的機構(gòu)。對于財務(wù)公司的考核，僅從其所完成的盈利數(shù)額出發(fā)，并將這一數(shù)額指標逐年提升。財務(wù)公司基于企業(yè)集團的壓力，就會選擇具有較大風險的經(jīng)濟行為方式，偏離其正常的經(jīng)營軌道，低估金融市場所存在的風險及其對于企業(yè)的毀滅性打擊作用。但是，若將財務(wù)公司僅僅作為一個單純的、服務(wù)性的金融管控機構(gòu)，則很難刺激財務(wù)公司進行高效率的經(jīng)營服務(wù)，也就不能夠又更多的動力去創(chuàng)造利潤。
3.資金錯期問題
企業(yè)的同一成員單位，無論是在行業(yè)方面還是在地域方面，都具有較大相似性。即往往會受到同一種行業(yè)周期或者經(jīng)濟周期的影響，出現(xiàn)資金流動期限、流動時間方面的共性。因而，導致多家單位成員在同一時間段內(nèi)出現(xiàn)資金剩余或者資金短缺的現(xiàn)象。由于資金流入通常期限短、零星的經(jīng)營性收入，因而，經(jīng)常會出現(xiàn)負債期限結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)不配套的現(xiàn)象。
二、應(yīng)對財務(wù)公司資金管理中存在的問題所應(yīng)采取的對策
1.優(yōu)化和完善法人治理機制
優(yōu)化和完善法人治理機制，可以通過引進外部董事、外部監(jiān)事制度，實現(xiàn)“分權(quán)制衡”的目的。目前的立法是有限的，因而，要通過企業(yè)主動加強監(jiān)督和改進力度，才能夠?qū)⒎ㄈ酥贫鹊耐晟乒ぷ髀鋵嵉綄嵦帯?/p>
一是要對于財務(wù)公司的管理成員進行嚴格的篩選，要盡量以投票選舉的方式，將中小股東和監(jiān)管當局的推薦，作為重要的選舉依據(jù)，從而選撥出于該集團不具備直接的利害關(guān)系、具有一定的管理能力的財務(wù)公司候選人。二是在進行候選人的篩選過程中，要注重集團成員結(jié)構(gòu)方面的合理搭配，實現(xiàn)結(jié)構(gòu)的多樣化，盡量選舉、搭配出法律、稅務(wù)、投資、企業(yè)經(jīng)營管理方面的專業(yè)人才和研究學者，才能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)公司管理層的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，達到科學、合理的進行財務(wù)管理的目的。
2.對于財務(wù)公司進行科學的定位和考核
實現(xiàn)科學的定位和考核財務(wù)公司的目標，是為了更好的服務(wù)于企業(yè)集團的長遠發(fā)展要求。首先，財務(wù)公司是服務(wù)于企業(yè)集團的，因而，應(yīng)將其定位在服務(wù)方面。只有將財務(wù)公司的服務(wù)功能定位于第一位，才能夠達到集團財務(wù)管理資金的科學統(tǒng)一調(diào)配和集中有效管理，從而在最大限度上降低企業(yè)集團的財務(wù)費用，提高資金經(jīng)營效益，實現(xiàn)企業(yè)集團的穩(wěn)定、持續(xù)、長效發(fā)展。但若將盈利定位于第一位，則會使得企業(yè)集團的管理層過于注重財務(wù)公司的金融增值能力，關(guān)注并力求實現(xiàn)財務(wù)公司單個成員單位的利益最大化，不利于企業(yè)集團的整體發(fā)展。
3.拓寬融資渠道，加大金融創(chuàng)新力度
財務(wù)公司進行資金管理的過程中，要根據(jù)實際情況，開拓新的融資渠道，加大金融創(chuàng)新力。財務(wù)公司要根據(jù)混業(yè)經(jīng)營所獨具的優(yōu)勢性地位，在一定的財政政策管制允許范圍內(nèi)，對于新的業(yè)務(wù)品種進行開拓和創(chuàng)新，比如，增設(shè)保險類的業(yè)務(wù)，以增加流動資金的數(shù)量、拓寬盈利渠道。財務(wù)公司想要獲得更多的融資渠道，就必須利用其所具有的金融企業(yè)的身份優(yōu)勢，進行多元化的資金融合。可以與銀行進行合作，通過銀團貸款的方式，處理企業(yè)發(fā)展過程中由于大型建設(shè)項目發(fā)展所需要的貸款資金；也可以通過利用自身所具有的優(yōu)勢，比如信用優(yōu)勢，為集團增加更多的銀行授信。另外，也可以使用發(fā)行企業(yè)債券、同業(yè)拆借的資格優(yōu)勢，實現(xiàn)資金的長短期引進目的。
三、結(jié)語
總之，財務(wù)公司的資金管理，不僅要依靠其自身的努力，來提高其經(jīng)營管理效益，同時還有賴于社會相關(guān)的機構(gòu)和主管部門，加大對于財務(wù)公司的監(jiān)督和管理力度，才能夠真正的實現(xiàn)財務(wù)公司的高效化管理，使得財務(wù)公司的管理，更為的科學、規(guī)范，形成一套適合企業(yè)集團的、獨具特色的資金管理模式和金融風險規(guī)避模式。
參考文獻：
[1]丘仲文，毛世梁.淺談企業(yè)資金集中管理的作用.上海國資，2010（3）.
第2篇：財務(wù)公司存在的問題及對策范文
關(guān)鍵詞：財務(wù)管理 國有集團 完善對策
1國有集團公司財務(wù)管理存在的問題
1.1面對新環(huán)境，缺乏新觀念
集團公司面臨全新的財務(wù)環(huán)境，但財務(wù)人員觀念滯后。反映在財務(wù)管理目標上，未確立成本控制與資源優(yōu)化配置的思想；反映在財務(wù)管理實踐中，籌資時不權(quán)衡資本成本和資本結(jié)構(gòu)，投資時不考慮風險報酬，不分析現(xiàn)金流量。
1.2管理上分權(quán)，缺乏整體性
集團公司在財務(wù)管理上過度分權(quán)，難以從集團公司整體發(fā)展謀劃投資和融資活動，結(jié)果是各成員企業(yè)以追求本部利益“最大化”，財務(wù)風險加大。
1.3控制不健全，缺乏權(quán)威性
集團公司財務(wù)管理通常缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。至于事后分析，基于年終考核的需要能得到一些重視，但其權(quán)威性也頗受影響。既然事前預(yù)算與事中控制薄弱，事后分析未必有效。
2完善國有集團公司財務(wù)管理工作的對策
2.1轉(zhuǎn)變財務(wù)管理觀念
2.1.1風險意識與憂患意識的觀念
市場經(jīng)濟條件下，市場信息瞬息萬變，任何企業(yè)的利益具都有不確定性，也都存在著被市場競爭所無情淘汰的可能。國有集團公司要想市場競爭中立于不敗之地，就必須有風險意識和憂患意識的觀念，加強集團公司的財務(wù)管理為中心的各項管理工作。
2.1.2以財務(wù)管理為中心觀念
市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境復雜多變，風險越來越大，要確保穩(wěn)步發(fā)展，必須確立財務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心地位，發(fā)揮財務(wù)的預(yù)測、決策、計劃、控制、考核等方面的作用，集團公司以財務(wù)管理為核心，控制了資金、成本、利潤，等于抓住了集團公司生產(chǎn)經(jīng)營各個方面。
2.2推行內(nèi)部會計控制
2.2.1、不相容職務(wù)相互分離
集團公司要合理設(shè)置會計相關(guān)工作崗位，明確各自的職責權(quán)限，形成相互制衡的機制就是不相容職務(wù)相互分離核心內(nèi)容。經(jīng)濟活動通常可以劃分為：授權(quán)、簽發(fā)、核準、執(zhí)行和記錄。一般情況下，如每一步驟由相對獨立的人員（或部門）實施，就能夠保證不相容職務(wù)的分離，使內(nèi)部會計控制制度作用發(fā)揮。
2.2.2授權(quán)批準制
授權(quán)批準制可以保證集團公司董事會既定方針的執(zhí)行和限制濫用權(quán)力。授權(quán)批準制有一般授權(quán)和特別授權(quán)兩種形式：一般授權(quán)是對辦理一般經(jīng)濟業(yè)務(wù)是權(quán)力等級和批準條件的規(guī)定，特別授權(quán)是對特別經(jīng)濟業(yè)務(wù)處理的權(quán)力等級和批準條件的規(guī)定。授權(quán)批準的基本要求是：首先，要明確一般授權(quán)與特別授權(quán)的界限和責任；其次，要明確每類經(jīng)濟業(yè)務(wù)的授權(quán)批準程序；再次，要建立必要的檢查制度，以保證經(jīng)授權(quán)后所處理的經(jīng)濟業(yè)務(wù)工作質(zhì)量。
2.2.3預(yù)算控制
預(yù)算控制是內(nèi)部控制的一個重要方面。預(yù)算控制要求企業(yè)加強預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核等環(huán)節(jié)的管理。明確預(yù)算項目，建立預(yù)算標準，規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達和執(zhí)行程序。及時分析和控制預(yù)算差異，采取改進措施，確保預(yù)算的執(zhí)行。嚴格控制預(yù)算的資金支出，包括籌資、融資、采購、生產(chǎn)、銷售、投資等經(jīng)營活動的全過程。對各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)編制詳細的預(yù)算和計劃，并通過授權(quán)，由有關(guān)部門對預(yù)算和計劃的執(zhí)行進行控制。
2.2.4、監(jiān)督控制
通過會計檢查和內(nèi)部審計,可以進一步掌握各公司財務(wù)制度執(zhí)行情況，財務(wù)運作規(guī)范情況，完善建立建全有效的內(nèi)部控制機制。
2.3嚴格預(yù)算編制和考核。
2.3.1全面預(yù)算的功能
全面預(yù)算不是一種單純的管理方法，而是一種管理機制。全面預(yù)算的根本落腳點就在于通過全面預(yù)算來代替日常管理，使全面預(yù)算成為一種常效的管理機制。全面預(yù)算編制不論采用自上而下或是自下而上體制，其決策、指揮與協(xié)調(diào)權(quán)都集中在集團公司董事會手中。預(yù)算的執(zhí)行由各成員企業(yè)負責；監(jiān)督權(quán)力由內(nèi)部審計機構(gòu)來行使，從而形成獨立的權(quán)力間的制衡系統(tǒng)。因此，全面預(yù)算不僅是集團公司內(nèi)部管理的一種方法，而是集團公司內(nèi)部的“鋼性”管理機制。
2.3.2全面預(yù)算編制項目
集團公司的全面預(yù)算項目主要體現(xiàn)在成本費用預(yù)算、收入預(yù)算,它是全面預(yù)算的核心,另外還要關(guān)注一些動態(tài)的財務(wù)指標。只有會計信息和財務(wù)信息綜合反映在全面預(yù)算中，集團公司才能準確把握財務(wù)狀況以及財務(wù)戰(zhàn)略的方向。
2.3.3全面預(yù)算編制過程與調(diào)整
為保證年度預(yù)算的順利實施，年度預(yù)算應(yīng)在上一年度的11月開始著手編制，12月25日全部編制審核完成。為防止各成員企業(yè)在理解上產(chǎn)生歧義，財務(wù)部門要專門召開一次預(yù)算布置會議，對預(yù)算原則和要求逐條講解。各成員企業(yè)編制的預(yù)算在規(guī)定的時間內(nèi)上報后，可能有一部分成員企業(yè)預(yù)算編制不符合集團公司的要求。有的是技術(shù)上的，更多的是費用控制、收入、利潤等指標達不到集團公司的要求。這就需要集團公司財務(wù)部門組織預(yù)算會審，分析各成員企業(yè)的預(yù)算報表，必要時還要到成員企業(yè)和對有關(guān)的數(shù)字，了解情況，力爭使預(yù)算接近實際。
2.3.4下達目標責任書
各成員企業(yè)的預(yù)算達到集團公司董事會的要求后，集團公司董事會下達預(yù)算批準書。批準的預(yù)算要以目標責任書的形式出現(xiàn)。目標責任書應(yīng)明確主營業(yè)務(wù)營業(yè)收入、營業(yè)利潤、成本費用等內(nèi)容。
2.3.5全面預(yù)算的執(zhí)行與考核
考核人員對照年度預(yù)算目標逐項檢查，對下列事項應(yīng)重點檢查并對有關(guān)指標進行調(diào)整：資產(chǎn)質(zhì)量檢查；費用支出檢查。重點檢查業(yè)務(wù)招待費、差旅費、通訊費等經(jīng)常性費用是否超支；工資及福利支出檢查。檢查工資、獎金、福利等支出是否在控制范圍內(nèi)；檢查企業(yè)基礎(chǔ)管理情況；對全面預(yù)算管理系統(tǒng)進行的考核與評價；本年度被考核公司預(yù)算指標調(diào)整；考核結(jié)果確認。現(xiàn)場考核結(jié)束后，考核結(jié)果由各分、子公司簽章確認。
2.4會計監(jiān)督與審計監(jiān)督相結(jié)合
第3篇：財務(wù)公司存在的問題及對策范文
【關(guān)鍵詞】施工企業(yè) 財務(wù)成本管理 作用
建筑行業(yè)內(nèi)市場競爭越來越激烈，施工企業(yè)中標難度隨之越來越高，大多數(shù)施工企業(yè)為保證準確地中標通常會采取把招標價格相對拉低的方式。由此可見對企業(yè)財務(wù)成本進行有效的管理是十分重要的。然而在實際工作進行當中，大部分企業(yè)并沒有對企業(yè)財務(wù)成本管理給予高度重視，其中存在許多問題，若施工企業(yè)對這些所存在的進行分析，隨之提出有效對應(yīng)的解決方案，便能夠進一步加強企業(yè)財務(wù)成本管理，間接地促進施工企業(yè)于市場當中的競爭能力和地位。
一、施工企業(yè)進行財務(wù)管理的作用
（一）施工企業(yè)進行財務(wù)成本管理有利于降低企業(yè)成本開支
所謂財務(wù)管理就是要有計劃地節(jié)約使用通過各種方式獲取的資金，規(guī)避發(fā)生設(shè)備閑置不使用、原材料使用不到位等不良現(xiàn)象，同時加快企業(yè)資金鏈的周轉(zhuǎn)，努力在工程施工當中降低資金損耗，間接增加勞動生產(chǎn)力來實現(xiàn)企業(yè)資金的使用效益達到最高的目的。其中，增加企業(yè)收益的最根本手段也是有效降低企業(yè)施工成本。有效控制企業(yè)工程成本是施工企業(yè)抵抗市場內(nèi)外競爭壓力強大的屏障。
（二）施工企業(yè)進行財務(wù)成本管理有利于維持財經(jīng)紀律
眾所周知，所謂的貨幣收入主要就是指銷售產(chǎn)品或者提供勞務(wù)所獲取的報酬。因而管理和控制財務(wù)有利于準確分配貨幣收入，深刻落實并執(zhí)行國家所出臺的相應(yīng)的法律法規(guī)；有利于遵照國家出臺的財務(wù)辦法和標準準確進行折舊；有利于按照國家制定的開支范圍和指標來準確計算所需成本，制定相應(yīng)的工程計劃；有利于依照國家的利潤分配制度來正確分配企業(yè)的利潤，繳納所需要的相應(yīng)稅金，做好企業(yè)對國家應(yīng)該進行的義務(wù)。
二、施工企業(yè)財務(wù)成本管理中遇到的問題
（一）施工企業(yè)內(nèi)部各個部門的目標不明確
施工企業(yè)要想控制好財務(wù)成本管理，絕不單單只靠一個部門就能完成好，這需要多個部門的共同配合、共同參與才能完成。如此才可以將財務(wù)成本管理的效果發(fā)揮到最佳。然而在實際的運行過程當中，施工企業(yè)的內(nèi)部部門常常是缺少統(tǒng)一協(xié)作的意識，沒有統(tǒng)一的目標。于此，財務(wù)成本管理便難以在施工企業(yè)當中發(fā)揮出本應(yīng)該有的效果和作用。更甚者，少部分施工企業(yè)并沒有把財務(wù)成本管理這一項納入財務(wù)部門的工作范疇，更別談共同經(jīng)營管理得成效了。
（二）資金控制不當
由于施工企業(yè)中的項目以建筑工程項目居多，而建筑工程項目的工程量常常較多，周期時間所維持的也比較長，所以施工企業(yè)常常需要對所使用的資金進行一定程度的控制，對不一樣的工程項目所需成本也要進行一定程度的控制，把資金浪費的可能性降到最低。但是在施工企業(yè)實際的資金控制當中，控制效果大多并不明顯，作用沒有顯著的發(fā)揮出來。施工企業(yè)僅僅只是擁有控制資金的形式，實際工作并沒有很好地落實到位，所謂施工資金成本的控制就無法實現(xiàn)，因而施工企業(yè)中對財務(wù)成本進行有效管理十分有必要。
（三）施工企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督強度不足
眾所周知，施工企業(yè)財務(wù)成本要想得到有效管理，僅僅依靠方案是絕對不夠的，施工企業(yè)財務(wù)成本管理的內(nèi)容務(wù)必需要企業(yè)內(nèi)部的強勁監(jiān)督才可以得到有效執(zhí)行。但因為施工企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督強度不足，所以施工企業(yè)財務(wù)成本管理并不能發(fā)揮出之前所預(yù)料的效果，進而間接影響財務(wù)成本管理工作也沒有能發(fā)揮出其應(yīng)該有的作用。其中還有小部分施工企業(yè)的財務(wù)部門為了貪圖一時方便，對財務(wù)管理各項工作不按照事先制定好的章程展開，嚴重削弱了財務(wù)成本管理可能會產(chǎn)生的正面效果，最后又致使施工企業(yè)無法有效控制施工成本，施工企業(yè)的財務(wù)部門相關(guān)的工作也因此受到影響，從而便進一步地阻礙了財務(wù)成本管理發(fā)揮出其所會帶來的良性作用和意義。
（四）施工企業(yè)內(nèi)部成本責任歸屬不明確
施工企業(yè)的成本責任歸屬通常是不會明確規(guī)定的，從而就有可能帶來因為沒有及時清理施工現(xiàn)場的材料，施工材料的使用率嚴重地影響了結(jié)果。同時，施工機械設(shè)備也因為模糊的責任歸屬無法得到妥善的管理，日常所需的保養(yǎng)維修也沒有辦法進行，施工機械設(shè)備的使用率也因而受到了嚴重影響。并且施工現(xiàn)場的施工人員的素質(zhì)通常較低，受上述因素影響，其積極性也被削弱，本文所講述的施工企業(yè)成本管理工作的展開便無法有效實施。
三、應(yīng)對施工企業(yè)財務(wù)成本管理所遇問題的手段對策
（一）施工企業(yè)的各個部門共同協(xié)作，制定統(tǒng)一的目標
施工企業(yè)財務(wù)成本管理是需要施工企業(yè)內(nèi)部各部門共同參與和管理才得以良好進行，才可以發(fā)揮出其對施工企業(yè)的積極作用和意義。于此，施工企業(yè)務(wù)必對各個部門之間的交流溝通進行加強鞏固，使得各部門間的默契顯著提高，有利于施工企業(yè)的財務(wù)成本管理工作真正做好。良好的財務(wù)成本管理也為施工企業(yè)帶來了一定程度上的經(jīng)濟效益。
（二）施工企業(yè)科學合理地管理施工資金
由于施工企業(yè)所接手的工程大部分施工周期比較長、工作量比較大，所以工程資金得到科學管理與否至關(guān)重要。科學合理地管理好施工資金可在關(guān)鍵時刻幫助施工企業(yè)資金利用達到最大化，完成集中使用資金的目的。施工企業(yè)在進行資金分配管理的同時需要注意工程的進度，平衡好資金的用途。如此在一定程度意義上，不僅鞏固了財務(wù)成本管理工作，也提升了資金的使用率。并且施工企業(yè)中的財務(wù)部門統(tǒng)籌規(guī)劃好資金，也能夠幫助降低資金成本。
（三）施工企業(yè)有效控制施工成本
施工企業(yè)工程成本控制直接影響了企業(yè)本身的財務(wù)狀況，同時其也是影響著施工企業(yè)成本控制的重要因素。要實現(xiàn)于施工企業(yè)當中對成本的有效控制，其一就是預(yù)算好工程目標成本，進而就可以對實際施工當中的成本進行一定程度的有效控制，施工企業(yè)務(wù)必事先了解好施工企業(yè)財務(wù)實際狀況，結(jié)合實際情況展開工作，確保預(yù)算的準確有效性；其二，施工企I有關(guān)部門要合理配置施工材料及設(shè)備費用，合理利用勞動力資源。施工材料的選擇勿為小利選擇沒有質(zhì)量保證的原材料，事先對施工材料的價格進行詳細地了解，以此為基準，財務(wù)部門再就此計劃并制定出最合理的采購方案。制定過程中務(wù)必深刻落實經(jīng)濟指標，對于成本嚴加核算，有效分析工程成本，以將資金預(yù)算壓制到最合理；其三，制定嚴格合理的獎懲制度。有效的獎懲制度可以激發(fā)工作人員的工作積極性，促進施工企業(yè)財務(wù)成本工作的有效展開。
（四）設(shè)法提高資金使用率
施工企業(yè)當中每一項工程的有效開展均離不開使用資金，可想而知在施工企業(yè)中統(tǒng)一平衡地管理資金便十分有必要。但施工企業(yè)使用資金切不可盲目，事先需要制定明確且詳細地計劃，以此種方式來提高資金的使用率。謹記工程項目所需要的資金無論金額大小均需要上報給施工企業(yè)，施工企業(yè)再就采集的數(shù)據(jù)開展財務(wù)成本管理工作，不僅在一定程度上提高了工作效率，也無形當中避免了不必要的資金浪費，提高了資金使用率。
（五）在財務(wù)成本管理的過程當中采用信息化管理的方式
當今，信息化管理已經(jīng)滲透于社會的方方面面，施工企業(yè)財務(wù)成本管理工作也可運用信息化管理的模式，發(fā)揮出其重要作用。施工企業(yè)可以從項目工程建設(shè)、建筑原材料、使用資金等多個方面進行統(tǒng)一的信息化管理，幫助施工企業(yè)各部門實現(xiàn)資源信息共享，在了解到本部門所需工作信息的同時也了解到其他部門的工作情況，進而施工企業(yè)財務(wù)成本工作也得以成功開展。同時，施工企業(yè)的財務(wù)成本管理若實現(xiàn)信息化，工作人員便可就所得到的信息數(shù)據(jù)，一定程度地預(yù)測工程前后財務(wù)方面的工作狀況，有助于提高施工企業(yè)的工作速度和效率，發(fā)揮出企業(yè)財務(wù)成本管理的應(yīng)有作用，帶給施工企業(yè)相對的經(jīng)濟利益，推動施工企業(yè)健康快速發(fā)展。
四、結(jié)語
如以上所述，近些年來，施工企業(yè)之間順應(yīng)建筑業(yè)的趨勢，其領(lǐng)域內(nèi)的競爭也是越來越激烈。在此基礎(chǔ)上，施工企業(yè)需要完善自身的財務(wù)制度管理模式，建立完備的內(nèi)部管理措施，全面實現(xiàn)財務(wù)信息化管理模式，最大化降低企業(yè)在運營過程中不必要的資金損耗，優(yōu)化施工過程中工程的對成本的管理。在施工企業(yè)當中完成好財務(wù)成本管理工作，這樣在提高了施工企業(yè)的經(jīng)濟效益的同時，也無形當中提高了施工企業(yè)的市場競爭能力和地位，促進了施工企業(yè)的發(fā)展。本文就是主要就在施工企業(yè)當中進行財務(wù)成本管理工作的意義、可能發(fā)生的和存在的問題及相應(yīng)解決方案進行了分析。若施工企業(yè)在日常實際管理當中及時發(fā)現(xiàn)存在的問題并相應(yīng)采取一定措施，必定可以推動施工企業(yè)在市場經(jīng)濟大潮當中向前發(fā)展，在殘酷的市場競爭當中立于不敗之地。
參考文獻：
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第4篇：財務(wù)公司存在的問題及對策范文
（一）部分房地產(chǎn)企業(yè)管理制度存在漏洞，不夠合理
房地產(chǎn)公司是資金密集型的一類公司，對資金的流動性要求比較高。但是在實際房地產(chǎn)公司中，基本的管理制度不夠規(guī)范，在財務(wù)管理環(huán)節(jié)尚未形成有約束力的標準。這方面的原因主要如下：部分房地產(chǎn)公司規(guī)模較小，由于自身的實力較弱，在公司制度建設(shè)方面投入不足，公司缺乏明確清晰的管理制度；一些房地產(chǎn)公司制定的管理制度缺乏實際的靈活性，操作性很差，在涉及到資金管理時財務(wù)管理部門受公司高層領(lǐng)導影響較大，缺乏一定的獨立性；公司的長期戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰，在財務(wù)處理方面有時過于看重短期利益而忽視對長期公司戰(zhàn)略發(fā)展的考量。
（二）部分房地產(chǎn)公司的財務(wù)管理體系十分復雜，管理起來比較繁瑣
房地產(chǎn)的開發(fā)建設(shè)，涉及項目繁多，各級管理單位在財務(wù)管理體系中對接標準不一致，導致最終的管理模式效率不高，而且管理起來也比較繁瑣。在房地產(chǎn)開發(fā)前期，由于所需要繳納的稅費繁多，給公司的財務(wù)管理帶來很重的任務(wù)。明目繁多的費用如：基礎(chǔ)設(shè)施費、土地拆遷費、前期準備費、物業(yè)費、安裝費用等。這些費用的管理均需要財務(wù)管理部門投入很大的精力，財務(wù)部門內(nèi)部牽涉到很多崗位的參與，財務(wù)會計、管理會計等部門分工沒有明確清晰的界限，在發(fā)生一些問題時找不到具體責任承擔者。
（三）成本管理和財務(wù)預(yù)算的意識有待加強
一般來說，房地產(chǎn)公司在開發(fā)項目之前要對項目的營利性做一定的評估調(diào)查，要對整個項目的資金、收入、回收期、成本、利息、收益率等做全面細致研究分析，這是做好預(yù)算資金安排的前提。但是現(xiàn)實中一些房地產(chǎn)公司，限于自己的資金實力較弱，在項目開發(fā)前期做得財務(wù)預(yù)算工作不到位，沒有深入詳細的可行性調(diào)查研究報告，缺乏一線的具體資料，導致預(yù)算資金與實際項目投資出現(xiàn)較大偏差，影響了公司的現(xiàn)金流。
（四）財務(wù)管理人員的素質(zhì)不高，使財務(wù)管理水平較低
現(xiàn)階段，一些中小型的房地產(chǎn)公司財務(wù)管理人員的專業(yè)水平不夠高，在涉及復雜的財務(wù)處理方面略顯經(jīng)驗不足。還有就是諸多的管理經(jīng)營者如：出納、家族式管理、會計等都是用自己的親戚來做，涉及到現(xiàn)金管理的工作都是交予自己的親屬去做，這樣難免會出現(xiàn)管理的漏洞。財務(wù)管理水平不高，已經(jīng)是影響房地產(chǎn)公司融資的主要障礙，投資者在投資時會根據(jù)公司的現(xiàn)金流情況、償債能力、公司發(fā)展前景等考察公司的基本情況，而財務(wù)管理水平的高低直接影響相關(guān)財務(wù)指標的優(yōu)劣。
二、房地產(chǎn)公司財務(wù)管理工作的對策
（一）創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境
任何企業(yè)要想取得良好的發(fā)展業(yè)績，離不開一個健康、良好的行業(yè)環(huán)境。房地產(chǎn)公司的發(fā)展同樣不例外，需要有支持公司發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境的建設(shè)要體現(xiàn)出公司的宏觀發(fā)展理念，公司高層要有高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光，制定公司中長期的發(fā)展戰(zhàn)略，并將公司的發(fā)展目標具體落實到每一個會計期限內(nèi)，從公司的企業(yè)文化、人力資源管理、后勤保障、市場營銷等多個部門同時入手，健全部門之間的信息交流溝通機制，減少公司內(nèi)部行政阻礙，優(yōu)化公司的內(nèi)部環(huán)境。對于外部環(huán)境，要嚴格遵守行業(yè)發(fā)展規(guī)律，規(guī)避可能的重大風險，公司的發(fā)展切不可冒險激進，要立足長遠，實現(xiàn)穩(wěn)定增長。遵守國家的相關(guān)法律法規(guī)，落實企業(yè)的社會責任，打造精品優(yōu)質(zhì)工程，樹立企業(yè)的品牌形象，為公司的發(fā)展創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。
（二）提高決策者的財務(wù)管理意識
房地產(chǎn)公司的高層領(lǐng)導者要轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，堅持樹立財務(wù)管理。財務(wù)管理是企業(yè)的核心理念，切實把眼光從利潤轉(zhuǎn)向可持續(xù)發(fā)展上面來。企業(yè)領(lǐng)導要加強自身的管理技能學習，通過參加管理培訓班來提高經(jīng)營理念和管理水平，也可以通過和同行業(yè)人士的交流來學習和提高管理水平。
（三）提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)
房地產(chǎn)公司應(yīng)該以不斷夯實財務(wù)管理為基礎(chǔ)，切實規(guī)范財務(wù)管理和財務(wù)基礎(chǔ)，努力把財務(wù)管理水平提高到最佳。財務(wù)工作是一項專業(yè)性比較強的業(yè)務(wù)工作，因此在房地產(chǎn)企業(yè)進行財務(wù)管理人員的招聘時要選擇既會財會知識的人員，又對各項會計法規(guī)較為熟悉的人員。同時還要考核員工的職業(yè)道德和專業(yè)勝任能力，要求員工不僅要具備優(yōu)秀的專業(yè)勝任能力，而且還要有良好的職業(yè)道德修養(yǎng)。
（四）加大評審力度
公司的審計部門除了每天要完成全面的審計工作，還要在具體項目的建設(shè)中實施不定期的專項審計，對在進行審計的過程中發(fā)現(xiàn)的任何問題都要及時的向相關(guān)部門反應(yīng)和及時的整改。建立完工項目的評價制度，組織各個業(yè)務(wù)部門對項目完成以后取得的經(jīng)濟效益進行綜合的分析和評價，并定期的總結(jié)出經(jīng)驗和教訓，為日后的順利工作和項目開發(fā)提供可行性的建議。對于規(guī)模較小，沒有內(nèi)部審計部門的房地產(chǎn)公司，可以聘請第三方獨立審計單位對公司特殊項目出具審計報告，提高對工程項目的評審力度。
第5篇：財務(wù)公司存在的問題及對策范文
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)公司；財務(wù)成本管理；管理體系
隨著我國商品房交易市場的不斷深化改革，房地產(chǎn)公司數(shù)量和規(guī)模以及效益不斷提高，同時房地產(chǎn)公司相互之間的行業(yè)競爭也不斷加劇。現(xiàn)階段我國新型產(chǎn)業(yè)房地產(chǎn)公司一路走高，房價居高不下，當前政府各種調(diào)控措施和限購令的頒布使得房地產(chǎn)公司面臨這房子降價的趨勢，房地產(chǎn)界的利潤開始縮水，為了面對這些正在以及即將威脅到房地產(chǎn)公司利潤的政策的形式下。財務(wù)成本的控制和減少開支成了房地產(chǎn)公司最大最重要的問題，同樣房地產(chǎn)公司的財務(wù)成本管理是公司管理的重要組成部分，直接關(guān)系到房地產(chǎn)公司的生存與發(fā)展。但是，仍然有些房地產(chǎn)公司的財務(wù)成本管理不完善，存在很多不足之處，如財務(wù)人員水平管理意識不高、控制薄弱、管理體系不健全、監(jiān)管不力等，公司需要及早發(fā)現(xiàn)問題并給予解決。
1.房地產(chǎn)公司財務(wù)成本管理目前存在的管理問題
1.1房地產(chǎn)公司的財務(wù)成本管理意識薄弱且管理辦法老化
目前我國大多數(shù)房地產(chǎn)公司管理意識薄弱，大多數(shù)房地產(chǎn)公司只注意投產(chǎn)前產(chǎn)品設(shè)計以及生產(chǎn)要素合理組織的成本管理，忽視投產(chǎn)后的成本管理。一些房地產(chǎn)公司的事前成本管理薄弱，成本預(yù)測、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性，可增可減，因此，造成房地產(chǎn)投產(chǎn)建設(shè)時財務(wù)成本管理的盲目性。不能全方位、全要素的對企業(yè)成本進行控制。至于財務(wù)成本管理的手段缺乏現(xiàn)代化管理手段。現(xiàn)代成本管理的一個基本要求是成本信息提供的及時性、全面性和準確性。隨著我國房地產(chǎn)公司發(fā)展速度的加快，房地產(chǎn)公司必須實現(xiàn)精細化的管理模式，才能適應(yīng)今后行業(yè)發(fā)展的要求。
1.2.管理體系不完善不健全
近年來房地產(chǎn)公司的規(guī)模和數(shù)量不斷壯大，作為房地產(chǎn)公司必須建立與自身企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的財務(wù)管理體系，而相反現(xiàn)在的很多房地產(chǎn)公司并沒有做到，發(fā)展速度遠超過了管理體系的改革速度，財務(wù)成本管理一直處于粗放狀態(tài)，很難滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要。一部分公司雖然在發(fā)展過程中建立了一套相對完善的財務(wù)管理體系，但在具體實施的過程中沒有執(zhí)行不到位，無法發(fā)揮其作用。房地產(chǎn)公司在快速發(fā)展的過程中對員工的使用不合理，職責不明確，造成管理體系混亂，并沒有建立一定完善的獎懲制度，沒有真正的激發(fā)帶動起所有員工的積極心，很難在新型財務(wù)管理體系中使所有員工發(fā)揮其巨大的創(chuàng)新能力和執(zhí)行力度。
1.3.房地產(chǎn)公司在整個項目周期過程中財務(wù)成本管理不夠健全
房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)的整個周期過程包括以下幾個階段，首先是項目的投資決策，然后到設(shè)計階段，項目招標和投標階段，施工階段，投入使用階段，維護與修理階段。房地產(chǎn)公司財務(wù)成核算具有時間的滯后性的缺點，所以在著每一個階段財務(wù)成本管理都必須始終全面貫徹執(zhí)行，而實際上有些房地產(chǎn)公司對此認識不到位，使得把財務(wù)成本的管理重點放在了項目設(shè)計階段，而沒有足夠重視立項和施工階段，忽視了在項目立項階段的投資決策對控制財務(wù)成本的基礎(chǔ)性作用，以及項目施工階段對財務(wù)成本的嚴格管控工作。2.加強房地產(chǎn)公司財務(wù)成本管理的措施
2.1.財務(wù)成本管理過程中加強系統(tǒng)管理意識和運用科學的管理辦法。
房地產(chǎn)公司要加強財務(wù)成本的管理意識以及善于運用科學的管理辦法，要把企業(yè)的財務(wù)成本管里視為一個全面化的全過程的管理工程，而不是某個階段性的工作。必須堅持以“對象、內(nèi)容、方法”全面相結(jié)合的原則，在實際工作中針對公司不同的成本采取相應(yīng)的財務(wù)成本管理策略和方法，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，競爭的不斷加劇，在市場經(jīng)濟體制下，增強公司企業(yè)的核心競爭能力要從實際出發(fā)，做到綜合全面的管理包括服務(wù)成本、人力資源成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本等兼顧物質(zhì)成本和非物質(zhì)成本，才能真正的做到科學合理的財務(wù)成本管理目標。
2.2.建立合理的公司獎懲制度，激勵員工熱情提高積極性。
降低成本對于一個公司員工其工作態(tài)度也十分重要，不能單純的依靠管理制度，還要依賴于房地產(chǎn)公司員工的工作積極性和配合以及執(zhí)行程度，因此，十分有必要建立一套合理科學的員工激勵制度是十分需要。當前很多房地產(chǎn)公司財務(wù)管理工作的獎懲制度還不完善有些甚至還沒有正在建設(shè)當中沒有實施執(zhí)行。這需要各個房地產(chǎn)公司根據(jù)自身的企業(yè)規(guī)模和企業(yè)特點，開發(fā)并制定出一整套相關(guān)的績效考核辦法，根據(jù)績效考核辦法對房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)成本管理人員給予相應(yīng)的獎勵和懲罰。
2.3.通過制度強化項目財務(wù)成本管理和控制措施
首先房地產(chǎn)公司要建立全面預(yù)算管理體系，全面預(yù)算管理要以提高企業(yè)效益
為出發(fā)點，以市場主體為導向，以銷售和利潤為起點，采用倒推，預(yù)測的方式對年度及未來經(jīng)營戰(zhàn)略的精確規(guī)劃。其次是要完善資金管理體系，房地產(chǎn)公司要實行資金預(yù)算及信息化管理和合理籌集及加強資金的日常管理來完善資金管理體系，所有資金收支都要納入公司預(yù)算管理，應(yīng)該企業(yè)將年度資金預(yù)算、月度資金預(yù)算、月度資金預(yù)測、月度資金計劃、日現(xiàn)金流量有機結(jié)合。再就要改進財務(wù)管理體系，改進財務(wù)管理體系主要在于完善公司財務(wù)成本審批制度和改進財務(wù)核算體系，各級審批人需基于合理授權(quán)，對合同評審，成本費用支付等實施嚴格意義上的責權(quán)利合理配置。
3.結(jié)束語
目前我國的房地產(chǎn)公司發(fā)展的規(guī)模、速度以及產(chǎn)品的需求量不斷提高，競爭激烈，在這新形勢下如何提高經(jīng)濟效益，如何做好財務(wù)成本的全面管理將是房地產(chǎn)公司未來面臨的長期問題，但也在不斷的完善管理體制，更科學合理有效的財務(wù)成本管理體系還需要在今后的發(fā)展中不斷實踐創(chuàng)新不斷挖掘，結(jié)合自身的房地產(chǎn)公司特色和優(yōu)勢制定好相應(yīng)的管理對策，才能保證公司長久高的經(jīng)濟效益。（作者單位：青島海爾地產(chǎn)集團有限公司）
參考文獻
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第6篇：財務(wù)公司存在的問題及對策范文
關(guān)鍵詞 財務(wù)公司 資金集中 對策建議
作為非銀行金融機構(gòu)，企業(yè)集團財務(wù)公司歷經(jīng)20多年的快速發(fā)展，已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)金融體系中的重要組成部分。根據(jù)國資委、銀監(jiān)會2014年10月共同下發(fā)的《關(guān)于進一步促進中央企業(yè)財務(wù)公司健康發(fā)展的指導意見》（國資發(fā)評價〔2014〕165號文），已經(jīng)明確了財務(wù)公司服務(wù)集團資金集中管理的基本定位，也為集團財務(wù)公司的進一步發(fā)展指明了方向。
一、財務(wù)公司資金集中管理中存在的問題
我國財務(wù)公司的發(fā)展歷程較短，發(fā)展探索過程之中受到各個方面因素的影響和限制，使得企業(yè)集團財務(wù)公司在資金集中管理上存在著諸多的問題。具體表現(xiàn)為：
（一）專業(yè)人才匱乏
財務(wù)公司無論是從自身發(fā)展，還是國家各項監(jiān)管制度的規(guī)定，對相關(guān)專業(yè)人才的要求還是很高的。但是，由于財務(wù)公司是依托企業(yè)集團建立，決定了在人員配置上，很大一部分來自企業(yè)集團內(nèi)部，這部分人員可能對企業(yè)集團自身的業(yè)務(wù)比較了解，也能精通于企業(yè)的財務(wù)工作，但是由于缺乏必要的金融知識經(jīng)驗積累和風險防范意識，對財務(wù)公司業(yè)務(wù)的理解和把控還存在偏差，從而影響了其從事財務(wù)公司資金管理的效果。
（二）資金管理系統(tǒng)尚不完善
目前，財務(wù)公司尚未獲得全國銀行系統(tǒng)聯(lián)行號，不能參與同城結(jié)算和聯(lián)行清算，結(jié)算業(yè)務(wù)只能依托銀行。由于財務(wù)公司缺乏完善、先進的資金管理系統(tǒng)和信息系統(tǒng)的支撐，無法完成對成員單位資金的有效監(jiān)管，受制于人力、物力、財力等諸多因素的影響，無法做到準確、動態(tài)掌握資金、賬戶信息，提供資金監(jiān)控、現(xiàn)金流預(yù)測、資金風險評估、匯率風險控制、提供對閑散資金進行短期投資獲取收益的金融產(chǎn)品服務(wù)的全方位資金管理服務(wù)。
（三）資金歸集度有限，資金管理手段單一
一方面，財務(wù)公司的不可歸集資金占比較大，這種情況包括兩種原因：一是由于政策限制或者難以歸集。二是因財務(wù)公司自身業(yè)務(wù)能力欠缺，資質(zhì)不全，信用度低導致資金難以進行歸集；另外一方面，在實際運轉(zhuǎn)中，授信與資金管理脫節(jié)。某些集團的授信權(quán)掌握在集團財務(wù)部，而資金集中管理是由財務(wù)公司進行，影響了資金的歸集力度。某些新設(shè)財務(wù)公司對于資金的管理也處于初級水平，因尚未取得投資類業(yè)務(wù)資質(zhì)，集團內(nèi)貸款發(fā)放謹慎性較強，對于資金的運作和管理多是存放銀行同業(yè)，通過企業(yè)存款與同業(yè)存款的利息差賺取收益，資金管理的手段單一。
二、集團財務(wù)公司資金集中管理問題的原因分析
（一）國家金融政策影響限制較多
（1）上市公司在財務(wù)公司存款業(yè)務(wù)規(guī)范方面存在制度約束限額。為保證上市公司獨立性，上市公司與其關(guān)聯(lián)人的財務(wù)公司存貸款需要進行關(guān)聯(lián)交易的披露，證監(jiān)會關(guān)于上市公司與其關(guān)聯(lián)的財務(wù)公司進行交易曾出具過窗口指導意見。例如，規(guī)定上市公司與集團財務(wù)公司進行存款、貸款、委托理財、結(jié)算等金融業(yè)務(wù)應(yīng)遵循自愿原則，控股股東及其實際控制人不得對上市公司的資金存儲等業(yè)務(wù)做統(tǒng)一要求，以保證上市公司的財務(wù)獨立性。又例如上海證券交易所、深圳證券交易所在《上市公司募集資金管理規(guī)定》中明確提出，募集資金不得存放財務(wù)公司。上述規(guī)定導致上市公司在財務(wù)公司存款有限，大量資金游離在集團可控范圍內(nèi)，存在一定資金風險。
（2）未獲得聯(lián)行清算號，結(jié)算瓶頸無法突破。由于財務(wù)公司因為未獲得聯(lián)行清算號，結(jié)算的通道只能借助商業(yè)銀行的結(jié)算通道，成員單位通過銀行進行外部結(jié)算快速、方便，如果通過財務(wù)公司進行外部結(jié)算，資金的收付是要通過財務(wù)公司和銀行兩個結(jié)算環(huán)節(jié)，影響了結(jié)算的效率和資金收付的及時性，財務(wù)公司出現(xiàn)了結(jié)算能力的瓶頸問題。正是由于財務(wù)公司缺少聯(lián)行清算號，在辦理結(jié)算業(yè)務(wù)時，資金的劃撥與銀行的職能一致，而財務(wù)公司該職能的體現(xiàn)是通過銀行的結(jié)算渠道，需要與銀行進行合作。
（二）財務(wù)公司容易受到所屬企業(yè)集團的干預(yù)
財務(wù)公司的資金來源和發(fā)展規(guī)模受集團的發(fā)展狀況和所屬行業(yè)影響較大，體現(xiàn)出對集團巨大的依賴性，同時財務(wù)公司的資金管理受到企業(yè)集團的監(jiān)控和干預(yù)。財務(wù)公司的股權(quán)高度集中于企業(yè)集團母公司，使財務(wù)公司法人治理結(jié)構(gòu)，股東會、董事會和監(jiān)事會三會難以發(fā)揮正常的作用，法人治理結(jié)構(gòu)和集團管理的界限模糊，實際運作中往往受制于集團的行政干預(yù)，例如為服從企業(yè)集團的經(jīng)營戰(zhàn)略，支持集團內(nèi)重點企業(yè)和重點項目，從而導致財務(wù)公司貸款的集中，集團風險的轉(zhuǎn)嫁。
（三）資金管理創(chuàng)新水平有限
2004年新《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》賦予財務(wù)公司開展更多業(yè)務(wù)的資質(zhì)和資金保值增值的廣闊空間，但是，缺乏具有現(xiàn)代金融意識和創(chuàng)新精神的專業(yè)金融人才，研發(fā)新產(chǎn)品的力量薄弱，信息化建設(shè)投入力度不足等因素，都影響制約了其資金管理創(chuàng)新水平的發(fā)揮。
三、加強財務(wù)公司資金集中管理的對策建議
（一）推進財務(wù)公司的業(yè)務(wù)創(chuàng)新
對于資金富裕型企業(yè)，可以通過設(shè)計靈活的存款產(chǎn)品，將活期賬戶中資金的沉淀時間與通知存款、定期存款期限相關(guān)聯(lián)，享受較高收益；根據(jù)企業(yè)資金風險與收益的偏好，可以設(shè)計并向其發(fā)行理財產(chǎn)品，或者使用其資金發(fā)放委托貸款，在保證安全性的前提下，提高資金收益。
對于資金緊缺型企業(yè)，提供綜合的融資方案。金額小、周轉(zhuǎn)時間短的資金可以通過法人透支賬戶滿足資金需求；中長期資金需求、項目融資等通過發(fā)放貸款的形式進行資金支持。屬于產(chǎn)業(yè)鏈融資需求的，應(yīng)大力推廣由財務(wù)公司對成員單位簽發(fā)的已進行承兌的商業(yè)承兌匯票“財票”。成員單位在金融市場進行直接融資，如發(fā)行中期票據(jù)、短期融資券等，財務(wù)公司可以提供財務(wù)顧問服務(wù)、進行債券承銷（相關(guān)資質(zhì)獲得后）。通過財務(wù)公司資金對成員單位銀行貸款進行置換，通過“財票”進行結(jié)算，替代銀行承兌匯票，解凍成員單位在銀行的承兌保證金，在財務(wù)公司能力范圍內(nèi)解決成員單位貸款需求，減少其與銀行的合作，將其銀行存款逐步轉(zhuǎn)入財務(wù)公司，實現(xiàn)資金的集中。
對于集團二級公司加強對下屬公司資金集中管理的需求，財務(wù)公司應(yīng)提供內(nèi)部現(xiàn)金池產(chǎn)品，二級單位可以通過使用現(xiàn)金池實現(xiàn)內(nèi)部的現(xiàn)金管理。對于票據(jù)結(jié)算量大的企業(yè)，提供財務(wù)公司票據(jù)池服務(wù)，幫助成員單位進行票據(jù)管理，辦理票據(jù)貼現(xiàn)，委托收款，在客戶認可的情況下，以“財票”替代銀行承兌匯票，節(jié)約財務(wù)成本。
（二）優(yōu)化財務(wù)公司資金管理內(nèi)容
（1）加強資金計劃管理。高效的資金計劃管理為資金的充分有效利用提供了可能和一定程度上的保證。財務(wù)公司要以現(xiàn)金流為核心，建立一個現(xiàn)代化的資金計劃管理方法，從而保證財務(wù)公司資金管理的優(yōu)化。因為資金的收支是跟隨業(yè)務(wù)的進展而發(fā)生的，因此掌握成員單位的業(yè)務(wù)情況，成為加強資金計劃管理的關(guān)鍵。目前，財務(wù)公司無法通過快速、有效的手段掌握成員單位業(yè)務(wù)信息，對于成員單位的業(yè)務(wù)合同簽訂執(zhí)行情況等信息獲知較少。財務(wù)公司的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)與成員單位的ERP系統(tǒng)沒有接口，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)無法進行有效的傳遞。因此，財務(wù)公司應(yīng)該從通過獲得快速、有效的業(yè)務(wù)信息，增加資金的計劃管理，合理安排資金頭寸，掌握資金收付的規(guī)律，預(yù)測資金收付的周期性變化，把控資金風險，并以此為基礎(chǔ)對閑置資金進行合理的投資，獲得更多的資金收益。
（2）加強融資管理。新設(shè)財務(wù)公司因成立時間較短，業(yè)務(wù)資質(zhì)尚未完全獲得，融資渠道比較單一，僅可以開展票據(jù)轉(zhuǎn)貼現(xiàn)、票據(jù)再貼現(xiàn)及同業(yè)拆借。財務(wù)公司經(jīng)過一段時間的運營，符合申請條件后，可申請的融資類業(yè)務(wù)資質(zhì)有發(fā)行財務(wù)公司債券、對金融機構(gòu)的股權(quán)投資、有價證券投資。這些資質(zhì)獲批后，將大大優(yōu)化財務(wù)公的融資結(jié)構(gòu)，擴大融資渠道，為財務(wù)公司加強融資管理打下良好基礎(chǔ)。綜合運用各種融資渠道，是加強融資管理的關(guān)鍵，合理運用融資工具進行融資，不僅能以低成本獲得集團發(fā)展所需資金，滿足集團資金需求，同時還能賺取利潤。目前，財務(wù)公司可以使用的融資渠道來看，票據(jù)類的融資在增加財務(wù)公司流動性并獲得資金外，通過利差可以賺取利潤；同業(yè)拆借方面，在貨幣市場資金緊缺時，利用閑置資金進行隔夜資金拆出，獲取利潤。未來投資類資質(zhì)獲取后對于集團所需的中長期投資可以通過發(fā)行財務(wù)公司金融債的方式進行籌資，籌資成本較低，同時將沉淀資金通過對金融機構(gòu)的股權(quán)投資、有價證券投資，在相對安全的基礎(chǔ)上，覆蓋金融債成本的，通過利差創(chuàng)造利潤。
（三）加快財務(wù)公司的信息化建設(shè)
金融服務(wù)也正在向網(wǎng)絡(luò)時代轉(zhuǎn)變，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用成為工作中不可或缺的重要因素，電子信息化設(shè)備的升級、軟件技術(shù)的不斷更新發(fā)展，信息化建設(shè)成為一個集團整合數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)，進行經(jīng)營決策的重要技術(shù)手段。財務(wù)公司作為企業(yè)集團資金管理的平臺，作為將集團內(nèi)部資源需求與外部金融市場進行聯(lián)系的載體，對于信息化的建設(shè)更要有前瞻性和可擴展性，在大數(shù)據(jù)時代，通過信息系統(tǒng)，將企業(yè)集團、外部金融市場的數(shù)據(jù)進行采集、加工、分析，進而成為管理建議、管理決策的依據(jù)，為集團的發(fā)展提供科學、合理的建議，因此持續(xù)推進信息化建設(shè)是保證財務(wù)公司持續(xù)發(fā)展的重要保障。財務(wù)公司必須持續(xù)推進信息化建設(shè)，不斷加大信息化的投入，將資金管理信息化，網(wǎng)絡(luò)化，依托于信息化平臺的建設(shè)和升級，不斷提高資金使用效率，降低資金使用風險，滿足成員單位各種服務(wù)需求，才能最終實現(xiàn)集團對資金使用的掌控。
（四）重視財務(wù)公司的人才隊伍建設(shè)
財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)，面對金融市場瞬息萬變，金融產(chǎn)品層出不窮，對專業(yè)人才的選拔和培養(yǎng)至關(guān)重要，重視人才隊伍的建設(shè)勢在必行。首先，建立符合財務(wù)公司發(fā)展需求的人力資源管理體系，做好人員招聘、人才培養(yǎng)的基礎(chǔ)工作。其次，建立科學、合理的績效考核體系，通過建立相關(guān)的評價指標，對員工的工作內(nèi)容、工作成效、人員素質(zhì)等方面進行全方位的考核評價，通過激勵與約束機制，有獎有罰；最后，加強現(xiàn)有人員的培訓，企業(yè)應(yīng)通過提供各種學習機會、良好的業(yè)務(wù)發(fā)展平臺，做好骨干員工的重點培養(yǎng)，同時提高整體員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)，對愛學習、肯學習、學有所用的人員給予激勵和獎勵。
（作者單位為誠通財務(wù)有限責任公司）
參考文獻
第7篇：財務(wù)公司存在的問題及對策范文
1、資金集中管理的前期準備
對資金的歸集范圍進行確定，作為集團公司需要對納入集團的合并報表的成員單位的結(jié)算資金為資金歸集的范圍；選擇最佳的合作銀行，集團在選擇銀行上通常應(yīng)當選擇農(nóng)行、建行、工行、交行其中的一個銀行作為合作銀行。在銀行的選擇上主要對以下因素進行考慮，銀行的信譽度、安全性及銀行的實例，銀行可以提供同企業(yè)直接關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品，集團的分支機構(gòu)點附近應(yīng)當具有網(wǎng)點；擁有過硬的硬件支持、軟件支持，在硬件方面：應(yīng)當確保網(wǎng)絡(luò)的安全及高效暢通，集團總部和集團成員公司中的部門都應(yīng)當具有網(wǎng)絡(luò)條件。軟件方面：集團信息中心、集團財務(wù)部門、銀行對接部門之間要相互進行配合，集團財務(wù)部門使用的軟件需要達到應(yīng)用標準，并且需要對銀行的運行進行輔助，在整個過程中需要確保資金的安全性，確保企業(yè)的正常運行不會受到干擾。
2、尋找合適的資金集中模式
企業(yè)集團如果擁有自己的財務(wù)公司，便可以依據(jù)實際情況，將資金的集中管理模式分為以下四種。
2.1、模擬銀行
公司在銀行、財務(wù)公司同時開戶，公司依據(jù)自己的主觀意愿將公司的閑置資金存入銀行之中，等到公司需要使用資金時，則可以通過委托財務(wù)公司或銀行提出現(xiàn)金。財務(wù)公司不會主動干預(yù)公司在資金上的分配，也不會對公司的資金進行歸集，這造成了財務(wù)公司無法對企業(yè)的資金進行集中控制。這種管理模式的最大優(yōu)點就公司對自身的資金進行自由使用，財務(wù)公司不會對資金的流出和流入進行干預(yù)。這樣財務(wù)公司的作用就同商業(yè)銀行相似，財務(wù)公司的職能得不到體現(xiàn)，也就失去了成立財務(wù)公司的最初目的。
2.2、收支兩條線
收支兩條線是財務(wù)公司常用的一種管理模式。財務(wù)公司實現(xiàn)制定相應(yīng)的支出賬戶和收入賬戶，公司在經(jīng)營過程中獲取的所有收入應(yīng)當流入到收入賬戶中，在原則上，該賬戶僅能上存到財務(wù)公司賬戶。當公司需要支出資金時，應(yīng)當將有財務(wù)公司將資金撥入到支出賬戶上，再由支出賬戶進行支付。財務(wù)公司應(yīng)當使用最先進的軟件，從而確保資金結(jié)算的“方便、快捷、安全、準確”，從而提高資金在周轉(zhuǎn)過程中的效率，確保資金運營的高效有效。財務(wù)公司通過資金撥付、和定期歸集實現(xiàn)集團資金的運用管理，從而實現(xiàn)對資金的靈活運用，提升公司現(xiàn)金實力的目的。財務(wù)公司收集商業(yè)銀行的數(shù)據(jù)而選擇結(jié)算便利、實例雄厚的銀行進行合作，通過商業(yè)銀行可靠、安全、高效的網(wǎng)絡(luò)結(jié)算系統(tǒng)，建立安全的資金集團網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。收支兩條線模式的最有優(yōu)點就是實現(xiàn)了對資金的統(tǒng)一管理，同時也給公司留下了一定的資金支配權(quán)，使用兩條線的管理模式提高了集團的核心競爭力，擴大了公司的經(jīng)濟效益。
2.3、一二級賬戶聯(lián)動
財務(wù)公司可以選擇一家商業(yè)銀行并開設(shè)一級賬戶，各公司需要在該一級賬務(wù)下開設(shè)二級賬務(wù)。集團使用一級賬戶，各公司使用二級賬戶。當銀行進行資金結(jié)算時，應(yīng)當將所有的二級賬戶中的余留資金轉(zhuǎn)到一級模擬賬戶中，但二級賬戶中仍然會顯示可用余額的數(shù)值，因此各公司的日常結(jié)算不會出現(xiàn)變化。這種模式，大大的節(jié)省了公司的財力、物力及人力，并且實現(xiàn)了對公司資金進行集中管理的目的。
2.4、高度集中
財務(wù)公司在銀行開設(shè)專門的賬戶，并且強制要求所有公司都要在該銀行開設(shè)賬戶，各公司的資金都應(yīng)當存入到財務(wù)公司之中，各公司的現(xiàn)金流入都需要通過財務(wù)公司完成。這樣公司內(nèi)部的往來則需要通過財務(wù)公司完成，各個公司對集團外的結(jié)算也需要通過財務(wù)公司在銀行開設(shè)的專有賬戶完成。這樣財務(wù)公司在集團中不僅起到了結(jié)算中心的作用，同時也起到了銀行的作用，這種管理模式的最大優(yōu)點就是可以高度集中資金，提升集團對各個公司資金的管理水平，實現(xiàn)對外的統(tǒng)一支付。但想要實現(xiàn)高度的統(tǒng)一，則需要財務(wù)公司進行較大的財力、物力、及資金上的投入，成本加高，同時也需要銀行方面的配合及政策上的支持。
3、集團的資金集中管理模式
3.1、集團資金集中管理需求
1.財務(wù)公司平臺與合作銀行現(xiàn)金管理平臺二級賬戶聯(lián)動模式的組合，構(gòu)建集團公司統(tǒng)一的資金結(jié)算通道和資金管理平臺，形成“一個通道”和“一個平臺”。2.確保存在的二級結(jié)算中心能夠在運轉(zhuǎn)過程中正常運用，并發(fā)揮其自身應(yīng)當發(fā)揮的作用。3.利用平臺和通道對集團的預(yù)算進行控制，實現(xiàn)財務(wù)管理的目的。4.對合作銀行網(wǎng)點進行直接利用，實現(xiàn)投入少、實施快的目標，對各公司成員與開戶銀行的合作關(guān)系進行維護。
3.2、合作銀行中的現(xiàn)金管理平臺
對各個銀行的現(xiàn)金管理平臺的敘述以中國工商銀行為例，工商銀行的“集團公司現(xiàn)金管理策略”主要針對的目標為大型企業(yè)集團，總部需要對各個子公司制定統(tǒng)一的資金管理制度，其主要目的在于適應(yīng)多種管理模式，從而使公司總部能夠?qū)Ω鱾€公司的資金進行主動地撥付和歸集，提高公司在資金上的使用效率，同時工商銀行同實際相結(jié)合為客戶提供其它方面的全范圍服務(wù)。
3.3、運用一、二級賬戶聯(lián)動
各個公司的主要資金管理方式有銷售回款、統(tǒng)收統(tǒng)支等，集團在資金集中管理上主要采用的方式為一、二級賬戶聯(lián)動管理模式：這樣財務(wù)公司可以將同企業(yè)相關(guān)的賬戶設(shè)定為一級賬戶，各個公司在一級賬戶下開設(shè)二級賬戶，二級賬戶與一級賬戶之間在收支結(jié)算上將會具有聯(lián)動反映，可以盡量不改變公司在結(jié)算方式上的改變。在賬戶體系中一、二級賬戶都是實際存在的賬戶，并且一級、二級賬戶都可以進行收入業(yè)務(wù)的辦理，但進行資金歸集時，如果賬戶體系中的二級賬戶出現(xiàn)了收入，作為合作銀行將會在網(wǎng)上對賬戶的設(shè)置進行自動識別，銀行將會將款項自動歸入到一級賬戶中，在資金對外支付時，需要逐級聯(lián)動一級賬戶的額度。
4、集團財務(wù)公司風險理論
目前我國財務(wù)公司面臨的風險很多，財務(wù)公司在業(yè)務(wù)活動中需要對在控制目標中無法實現(xiàn)的風險進行識別。然后針對存在的風險設(shè)定合理的控制活動，就目前我國財務(wù)公司的情況來看，可能需要面臨的風險有：1.信用風險，信用風險主要指的是通過信用工具而進行信用活動過程中信用本金及收益可能遭受損失的可能性，目前信用風險是財務(wù)公司中的一種主要風險。2.流動性風險，流動性風險主要指在資金周轉(zhuǎn)時出現(xiàn)了問題，導致到期的債務(wù)無法及時歸還的可能性。流動性風產(chǎn)生的主要原因就是財務(wù)公司自身資產(chǎn)同負債結(jié)構(gòu)上的不配，特別是“短借長貸”的結(jié)構(gòu)使支付風險極易發(fā)生。3.管理風險，管理風險主要指經(jīng)營不利、管理上出現(xiàn)問題而使企業(yè)的蒙受虧損的可能性。4.市場風險，市場風險主要指的是因為利率發(fā)生了波動，而對財務(wù)公司產(chǎn)生了不利影響，最終導致公司收入減低，成本升高的可能性。5.操作風險，操作風險的產(chǎn)生主要由于公司內(nèi)部控制及公司治理上的失效。主要有以下幾種形式呈現(xiàn)：系統(tǒng)操作風險、運作風險、財務(wù)報告風險、文件風險、管理風險、文件風險。
5、風險管理中存在的問題
5.1、無法對各種風險進行防范
目前我國集團財務(wù)公司在運行過程中的風險控制主要體現(xiàn)在合法性、業(yè)務(wù)操作風險、財務(wù)收支核算的科學性和準確性及信用風險等。對于市場風險和流動性風險涉及的較少。從實際情況來看在我國的財務(wù)公司中“短存長貸”現(xiàn)象較為嚴重，資產(chǎn)流動性差。除此之外，貸款利率也是財務(wù)公司和銀行的主要收益，而隨著通貨膨脹步伐的加快，貸款的利率也將會隨之增長，居民的存款時常會出現(xiàn)負利率的情況，因此利率市場化已經(jīng)近在咫尺。一旦利率市場化后利差將會近一步縮小，那么財務(wù)公司盈利的日子就不多了。由此不難看出，財務(wù)公司目前對市場風險和流動性風險還缺少有效的控制方式，因此應(yīng)當針對市場風險和流動風險建立風險控制體系。
5.2、風險管理技術(shù)落后
風險管理發(fā)展緩慢對財務(wù)公司的發(fā)展有著一定的制約作用。目前應(yīng)當將風險管理工作的重點放在風險時候管理上，也就是需要對“清收、轉(zhuǎn)化、核銷”進行相應(yīng)的“控制、防范”，對資產(chǎn)風險的事前及事中的控制較少。目前我國的財務(wù)公司對風險管理上運用指標管理、比例管理工具都處于學習階段，尚且不夠成熟。
5.3、認識程度不夠
雖然風險控制已經(jīng)成為了財務(wù)公司關(guān)注的焦點問題，但由于我國財務(wù)公司的高管人員對風險控制的意識不足，以及沒有正確的認識金融行業(yè)中風險存在的高危性，從而導致了我國財務(wù)公司普遍沒有對風險進行正確的認識。
6、完善企業(yè)集團財務(wù)公司的風險控制對策
6.1、改善風險管理模式
對風險管理方式上的改變，一是對內(nèi)部的稽核風險滾利進行強調(diào)，將被動的防范轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥墓芾砟Ｊ剑攧?wù)公司需要對風險進行識別，對風險進行準確的計量和跟蹤，并在此基礎(chǔ)上對風險進行緩釋和有效控制，從而最大顯得的降低風險造成的損失。二是應(yīng)當對風險的注重觀念進行改變，不能只注重信用風險管理，應(yīng)擔豎立流動性風險、市場風險、信用風險等各種風險共同管理的理念。三是需要依據(jù)客戶及公司業(yè)務(wù)的構(gòu)成情況，加強對風險集中客戶及高風險業(yè)務(wù)的管理，在全面風險管理的同時要加強對重點風險的管理，提高風險管理的成效。
6.2、使用先進的風險管理技術(shù)和工具
當今的風險管理更加注重模型化和計量化，這在一定程度上增加了風險管理的客觀性、準確性及科學性，目前財務(wù)已經(jīng)擁有了適合各種各樣風險類型的工具。財務(wù)公司在對各種技術(shù)和工具使用的同時還需要不斷的改進和完善一下工作：一是以業(yè)務(wù)指導進行風險管理，依據(jù)業(yè)務(wù)上的差別及業(yè)務(wù)在流程上的差別對主要風險制定合理的管理策略，選擇符合財務(wù)公司的風險管理技術(shù)和工具；二是加強對專業(yè)人才的培養(yǎng)，加強人才引進。三是加強對數(shù)據(jù)的分析及對數(shù)據(jù)的運用能力，為技術(shù)和工具的使用提供有力的數(shù)據(jù)支持。
6.3、建立先進的控制理念
財務(wù)公司需要建立風險意識，要依據(jù)實際情況對公司員工的政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)進行培養(yǎng)，提高公司員工的業(yè)務(wù)水平，確保財務(wù)公司在經(jīng)營上能夠高效、安全的運行下去。對員工的思想進行統(tǒng)一，使員工時刻的牢記風險方法理念及控制風險的主要性。
第8篇：財務(wù)公司存在的問題及對策范文
關(guān)鍵詞：財務(wù)公司；發(fā)展策略；建議
在我國實踐中，財務(wù)公司主要是大型集團公司經(jīng)有關(guān)機構(gòu)批準（現(xiàn)為銀監(jiān)會），在集團內(nèi)部設(shè)立的子公司，財務(wù)公司的設(shè)立有助于加強集團內(nèi)部成員間的資金調(diào)度，滿足了集團內(nèi)部集約化管理資金的需求，提高了資金的使用效率與集團的競爭力，為集團發(fā)展提供堅固的后盾，而且在促進集團發(fā)展的同時也促進了自身的發(fā)展。
一、我國財務(wù)公司的發(fā)展優(yōu)勢與面臨的問題
（一）我國財務(wù)公司的發(fā)展優(yōu)勢
從目前來看，設(shè)立財務(wù)公司的企業(yè)集團多為規(guī)模較大的企業(yè)集團以及國有企業(yè)集團，如中石油、中石化、寶鋼等大型集團，從資金來源、業(yè)務(wù)支持等方面來看企業(yè)集團是最好的監(jiān)護人，以所屬企業(yè)集團雄厚的經(jīng)濟基礎(chǔ)做后盾，是財務(wù)公司發(fā)展的一大優(yōu)勢。
在我國財務(wù)公司一般由集團投入資金設(shè)立，集團是絕對的控股股東，目前財務(wù)公司處于發(fā)展壯大時期，它的發(fā)展以企業(yè)集團為依托，發(fā)揮著加強資金集中管理、提高資金使用效率與節(jié)約財務(wù)費用的主要功能，在具體的業(yè)務(wù)開展過程中獲得了企業(yè)集團的大力支持，發(fā)展優(yōu)勢顯著，這從集團通常將結(jié)算中心設(shè)在財務(wù)公司、而且成員企業(yè)也多在財務(wù)公司開戶等可以看出。這些都是財務(wù)公司存在與發(fā)展的優(yōu)勢。
（二）財務(wù)公司發(fā)展中存在的問題
1、經(jīng)營管理理念與各種能力有待提升。我國第一家財務(wù)公司在1987年才成立，財務(wù)公司在我國的發(fā)展才經(jīng)歷了20多年，而早在1878年美國第一家財務(wù)公司HouseholdFinance就開始從事分期付款業(yè)務(wù)的辦理。因此，財務(wù)公司在我國起步較晚，歷史經(jīng)驗不足。此外，現(xiàn)行很多指導意見都借鑒了國外的經(jīng)驗，但是任何經(jīng)驗的消化與本土化都需要時間，在現(xiàn)階段，財務(wù)公司不可避免的面臨經(jīng)營管理理念需要改進、創(chuàng)新能力需要提升等問題。
2、員工結(jié)構(gòu)有待調(diào)整和完善。由于財務(wù)公司基本是由集團投資設(shè)立的，因此內(nèi)部員工多是從集團財務(wù)部等部門直接調(diào)派過來，財務(wù)公司通過獨立外部招聘選拔的員工有限。財務(wù)公司的員工多來源于集團公司，有利于發(fā)揮其熟悉集團業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，因而有助于開展具體業(yè)務(wù)，但是必須注意到這部分員工往往非專業(yè)的金融人員，對一些專業(yè)的金融業(yè)務(wù)并不熟悉。總體來講，財務(wù)公司內(nèi)部缺乏專業(yè)的金融人才，而且業(yè)務(wù)素質(zhì)也參差不齊，具體的財務(wù)咨詢、融資租賃等業(yè)務(wù)的開展均可能會受到限制。這也是財務(wù)公司發(fā)展的一個制約因素，不論是員工結(jié)構(gòu)上還是專業(yè)能力上都有待調(diào)整和提高。
3、各種支持技術(shù)有待提高。與銀行等專業(yè)金融機構(gòu)相比，財務(wù)公司在金融技術(shù)手段等方面有待提高，如結(jié)算手段落后，同城結(jié)算、銀聯(lián)清算等可利用的結(jié)算手段的使用受到限制，需要依托銀行辦理，有些財務(wù)公司因某些原因不能充分利用大型集中數(shù)據(jù)的信息系統(tǒng)輔助辦理各項業(yè)務(wù)，如有些公司未實施ERP（企業(yè)資源計劃）及CRM（客戶關(guān)系管理）等大型信息系統(tǒng)。
4、資金來源有待擴展。財務(wù)公司資金來源比較單一，以吸收成員單位的各類存款為主要來源，僅有少數(shù)公司采取了同業(yè)拆借方式，很少利用發(fā)行公司債券等外部籌資方式，資金來源往往局限于集團內(nèi)部，渠道狹窄。
同時注意到，財務(wù)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)單一，控股股東基本就是集團公司（控股比例多為80%左右），這種單一的股權(quán)結(jié)構(gòu)導致財務(wù)公司的工作缺乏集團外部的監(jiān)督，這在一定程度上會降低其工作積極性與創(chuàng)新性。
二、關(guān)于財務(wù)公司未來發(fā)展策略的建議
財務(wù)公司的發(fā)展受到外部各種宏觀環(huán)境因素的影響，也受到公司內(nèi)部經(jīng)營理念、員工素質(zhì)等因素的限制。文章認為，在現(xiàn)行環(huán)境中，財務(wù)公司基本發(fā)展策略的總體方向是：一要關(guān)注宏觀環(huán)境的新趨勢，根據(jù)政策的變化及時調(diào)整經(jīng)營方式。二要繼續(xù)植根于企業(yè)集團。根據(jù)集團業(yè)務(wù)的發(fā)展情況做出業(yè)務(wù)調(diào)整，堅持以“為集團服務(wù)”為核心經(jīng)營宗旨和經(jīng)營特色的原則，在此基礎(chǔ)上保持獨立存在性，如發(fā)展集團產(chǎn)品消費貸款以及成為成員企業(yè)投資咨詢顧問等。三要提高財務(wù)公司自身實力，整合員工隊伍結(jié)構(gòu)，抓住重點業(yè)務(wù)不放松，必須大力發(fā)展成員企業(yè)的存貸款等主要業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)可以與其他金融機構(gòu)配合辦理。具體來講，可以從以下幾個方面細化發(fā)展策略：
第一，由于我國財務(wù)公司仍處于探索嘗試階段，加之現(xiàn)行經(jīng)濟環(huán)境日趨復雜、各種政策多變等問題，因此財務(wù)公司在確定具體的中長期計劃時，要對經(jīng)濟環(huán)境進行準確預(yù)測，充分考慮政策可能的重要變化。根據(jù)集團企業(yè)及各成員單位的實際需求以及重點業(yè)務(wù)等確定發(fā)展方向，并根據(jù)實際情況及時做出調(diào)整，提高對多變形勢的適應(yīng)力。
第二，財務(wù)公司可以根據(jù)自身情況設(shè)定不同發(fā)展方向。對于規(guī)模較大的財務(wù)公司來講，其主要以大型國有企業(yè)為依托，因而在雄厚的資金等資源的支持下可以向大型化公司發(fā)展，可以以財務(wù)公司為主體，投資控股多種金融子公司，發(fā)展多種融資租賃、證券發(fā)行與承銷等業(yè)務(wù)，實現(xiàn)行業(yè)化發(fā)展。對于中等規(guī)模或者小規(guī)模的財務(wù)公司來講，其資金與實力受到限制，因而應(yīng)以處理好集團成員各種資金業(yè)務(wù)為主要業(yè)務(wù)，向業(yè)務(wù)專業(yè)型或者綜合型公司發(fā)展，不適宜盲目擴張。對于經(jīng)營理念落后、不思進取、服務(wù)滯后等財務(wù)公司，必須調(diào)整發(fā)展思路，否則必將遭到淘汰。
第三，處理好與集團的關(guān)系。財務(wù)公司依托企業(yè)集團因此必須服務(wù)于集團，保持自身利益與集團利益的一致，實現(xiàn)與集團的共同發(fā)展。同時也要保持自己的金融優(yōu)勢，減少集團企業(yè)的行政干預(yù)，提高經(jīng)營的相對獨立性。也可以考慮吸引集團外部資金的加入，平衡與企業(yè)集團間的控制關(guān)系，實現(xiàn)加強外部監(jiān)督的目標。
第四，堅持為集團服務(wù)，并提高自主經(jīng)營、開拓進取的積極性。財務(wù)公司比銀行更熟悉集團的產(chǎn)業(yè)背景、經(jīng)營流程、客戶與市場等情況，因此財務(wù)公司比其他金融機構(gòu)能更好的滿足集團的金融服務(wù)需求。保留適應(yīng)集團發(fā)展要求的舊業(yè)務(wù)，同時根據(jù)集團的經(jīng)營動態(tài)開展業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，滿足企業(yè)集團競爭性發(fā)展與戰(zhàn)略發(fā)展的要求，做集團強有力而且專業(yè)化的金融后盾。如對于規(guī)模化經(jīng)營以及創(chuàng)新性要求高的企業(yè)集團，其發(fā)展前景良好，應(yīng)以籌資和融資為主要業(yè)務(wù)，對于以主導產(chǎn)品為經(jīng)營策略的集團來說則應(yīng)主要提供該產(chǎn)品相關(guān)的消費信貸等業(yè)務(wù)。
在自主經(jīng)營與開拓進取上，可借鑒通用汽車財務(wù)公司的經(jīng)驗，在堅持為集團產(chǎn)品的零售提供信貸服務(wù)的同時，也在集團的支持下發(fā)揮其金融企業(yè)的優(yōu)勢，將服務(wù)擴展到批發(fā)融資、汽車保險等方面，并且將業(yè)務(wù)擴展到集團業(yè)務(wù)之外，如家庭保險與住房抵押貸款等。
第五，要調(diào)整員工隊伍的構(gòu)成，提高員工業(yè)務(wù)素質(zhì)。首先，要根據(jù)《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》的要求，審視員工隊伍的構(gòu)成是否達到了“從事金融或財務(wù)工作以上的人員應(yīng)不低于總?cè)藬?shù)的1/3，5年以上的人員應(yīng)不低于總?cè)藬?shù)的2/3”的要求，若不符合要求要進行人員調(diào)整或者重組。其次，要做好相關(guān)人才的儲備工作，以“人才關(guān)乎公司生存發(fā)展”作為選用、培訓員工的原則，選聘業(yè)務(wù)能力優(yōu)秀的員工并提供針對性強的后續(xù)培訓。再次，建設(shè)專業(yè)化的團隊，對公司業(yè)務(wù)進行研究，加強業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力。最后，要提供多渠道發(fā)展路徑，從專業(yè)技術(shù)、行政管理等方面提供晉升機會，實施有效的激勵機制，促進員工不斷提高業(yè)務(wù)能力和服務(wù)理念。
第六，提高財務(wù)公司整體金融運作能力、業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力、市場競爭力以及風險控制能力等。在金融全球化的背景下，財務(wù)公司作為金融計劃體系中不可忽視的一支力量，需要在這種環(huán)境下加強各種能力建設(shè)，在技術(shù)上要引入先進的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，如開發(fā)集信貸、結(jié)算、財務(wù)等為一體的軟件等，要充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與員工智力開發(fā)研究新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品等，提高競爭發(fā)展能力。
不論財務(wù)公司選擇何種發(fā)展策略與具體措施，其發(fā)展都要配合集團業(yè)務(wù)發(fā)展，也要實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展，即形成與集團共贏的發(fā)展態(tài)勢。
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3、李偉.國內(nèi)外財務(wù)公司比較研究[J].財務(wù)月刊,2006(5).
第9篇：財務(wù)公司存在的問題及對策范文
摘要：本文闡述了企業(yè)集團融資管理的重要性，并指出當前企業(yè)集團融資管理中存在的問題，并分析了財務(wù)公司實施企業(yè)集團融資管理的實踐思路。
關(guān)鍵詞 ：企業(yè)集團；融資管理；財務(wù)公司
一、企業(yè)集團融資管理的重要性
在企業(yè)集團財務(wù)管理中，企業(yè)集團融資管理作為重要的組成部分，能夠有效的強化內(nèi)部管理，控制財務(wù)風險。企業(yè)集團融資管理結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，有效的統(tǒng)籌規(guī)劃企業(yè)的時間成本、融資方式、融資規(guī)模等。并明確融資渠道及融資活動，制定合理的融資方案。進而在實現(xiàn)經(jīng)營目標和投資計劃的同時降低融資成本。
二、企業(yè)集團融資管理中存在的問題
（一）國家政策制約企業(yè)間接融資
間接融資即：資金供給者與資金需求者的融資通過中介的形式，金融中介為資金供給者發(fā)放憑證，以此獲得資金，再將資金需求者債務(wù)憑證購入，以此完成一次融資的過程。在目前，此種融資方式為企業(yè)的主要資金來源。但是，我國金融業(yè)的壟斷性較強，商業(yè)銀行存在惡性競爭和逐利經(jīng)營。導致了在融資過程中，附加一定的融資費用成本，因此加大了企業(yè)的財務(wù)成本，并降低企業(yè)的利潤。
（二）企業(yè)直接融資不夠完善
企業(yè)直接融資能夠有效的降低融資成本，加快經(jīng)濟增長。有效的提高企業(yè)融資的效率，并促進經(jīng)濟的發(fā)展。但我國的直接融資起步較晚，雖然正快速的發(fā)展中，但仍然存在一定的問題與不足。比如：信息披露、信用評級、債券市場管理體制不完善、過度行政干預(yù)、發(fā)行人違約等。需加快創(chuàng)新的力度，完善債券市場，才能有效的推動企業(yè)直接融資的發(fā)展。
（三）忽略融資風險
企業(yè)的融資伴隨著企業(yè)經(jīng)營的全部過程，而隨著企業(yè)規(guī)模的增長、管理幅度的擴大，融資活動也越來越復雜。融資的風險也逐步加大。對風險的識別、評估、分析、管理、控制等也越來越重要。但是，目前大部分企業(yè)對融資風險的認識不足，不能有效的預(yù)判產(chǎn)業(yè)前景，以及金融趨勢。缺乏對資金、產(chǎn)業(yè)、項目等科學冷靜的研究與思考。加大了融資的風險以及融資的成本。使企業(yè)陷入融資困境。
三、加強財務(wù)公司融資能力
（一）提高企業(yè)集團的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)能力
1.有效的實施企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標，以及融資政策和投資計劃等；
2.創(chuàng)新融資方式和融資產(chǎn)品，與商業(yè)銀行進行更全面、更有效的合作方式；
3.對集團的權(quán)利體系、管理體制、組織結(jié)構(gòu)等，起到積極的協(xié)調(diào)作用，避免在工作過程中出現(xiàn)決策分歧；
4.提高企業(yè)融資的效率，并降低融資的成本，以及融資風險。
（二）提高企業(yè)集團的經(jīng)濟效應(yīng)
財務(wù)公司的融資管理，能夠有效的對集團內(nèi)部企業(yè)進行優(yōu)勢互補，優(yōu)質(zhì)的企業(yè)能夠提高集團的資源、經(jīng)營和規(guī)模等，使企業(yè)更具議價能力，進而提高授信額度以及優(yōu)惠貸款利率。而較差的企業(yè)也能通過規(guī)模經(jīng)濟統(tǒng)一運作的形式，降低集團的財務(wù)費用和融資成本，進而提高外部籌資。
（三）提高資金的使用效率
集團內(nèi)部企業(yè)的資金差異情況，以及資金運用上差異，都造成了資金的閑置與短缺不能形成有效的互補。而通過財務(wù)公司將將集團內(nèi)部企業(yè)資金的統(tǒng)一調(diào)度，充分的利用內(nèi)部資金沉淀。有效地降低了企業(yè)的財務(wù)成本，以及對外融資規(guī)模，并且避免了資源的閑置，提高了資金的使用效率。并通過對閑置資金有效的金融運作，獲取經(jīng)濟收益，實現(xiàn)資金保值與增值。
（四）減少企業(yè)交易成本
企業(yè)的交易成本包括：①信息收集成本、②資金成本、③監(jiān)督個協(xié)調(diào)成本、④談判成本、⑤融資手續(xù)費等。
而分散融資將導致在銀行存款中，增加了資金存放的成本以及賬戶管理的成本，以及集團對企業(yè)的監(jiān)督成本。
而通過財務(wù)公司實施企業(yè)集團融資管理，則能夠有效的降低企業(yè)的交易成本。
（五）加強管控融資風險
在財務(wù)公司實施企業(yè)集團融資管理的過程中，根據(jù)企業(yè)集團的實際情況，制定出合適的風險規(guī)避方案。以提升企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)的安全，以及運轉(zhuǎn)的效率。并使企業(yè)獲得更準確、更及時、更全面的融資信息。進而實現(xiàn)對融資風險的規(guī)避。
四、加強財務(wù)公司自身建設(shè)
（一）優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)
在財務(wù)公司實施企業(yè)集團融資管理的工作中，選擇有效的資本結(jié)構(gòu)，才能實現(xiàn)風險規(guī)避。因此，財務(wù)公司必須結(jié)合企業(yè)集團的資本成本、期限結(jié)構(gòu)、負債總額等實際的情況，對資本結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化。以保障集團資金的正常運轉(zhuǎn)，以及整體資金鏈的安全。
（二）深化融資管控
在財務(wù)公司實施企業(yè)集團融資管理的工作中，財務(wù)公司必須對宏觀經(jīng)濟走勢以及金融形式進行預(yù)判。并結(jié)合企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，進行更深入的融資管控。進而為企業(yè)集團的融資提出更靈活的對策，以實現(xiàn)更科學、更合理的企業(yè)集團融資管理。
（三）拓展融資的多元化發(fā)展
財務(wù)公司與商業(yè)銀行進行更全面的合作，以實現(xiàn)更優(yōu)惠的信貸條件以及更充分的信貸規(guī)模。并且加大對直接融資渠道的開辟工作，并引進更新的融資形式以及融資產(chǎn)品。優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)、降低融資成本、防范融資風險等，以實現(xiàn)融資的多元化發(fā)展。
（四）加強自身建設(shè)
財務(wù)公司的自身建設(shè)包括：①提升員工的素質(zhì)，并強化經(jīng)營管理；②提高服務(wù)的意識、效率及服務(wù)質(zhì)量；③提升風險管理以及內(nèi)控的水平；④引進更新的金融產(chǎn)品；⑤完善辦公以及業(yè)務(wù)的信息系統(tǒng)。通過不斷的強化建設(shè)，增強自身的軟實力以及硬實力。進而提高服務(wù)的效果，并促進企業(yè)集團的健康發(fā)展。
五、結(jié)語
通過財務(wù)公司進行企業(yè)集團融資管理，能夠有效的結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，通過對企業(yè)融資方式、融資規(guī)模、時間成本的統(tǒng)籌規(guī)劃。不斷強化企業(yè)的內(nèi)部管理，降低企業(yè)的融資成本，并控制企業(yè)的財務(wù)風險。保證企業(yè)集團融資管理的順利實施與發(fā)展。
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