新媒體的運營機制精選(九篇)
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第1篇：新媒體的運營機制范文
一、媒體資本運營的必要性
不管從媒體自身的特點考慮，還是從資本的逐利性出發，或者從媒體行業發展的趨勢角度看，媒體進行資本運營勢在必行。因為，進行資本運營可提高傳媒產業資本的利用率，拓展盈利模式，一方面在短時間內迅速籌集產業發展所急需的大量資金，壯大自身規模和開發新路子，另一方面可充分運營現有資本，提高使用效益，增加創收。此外，進行資本運營，還能夠促進改革。比如媒體上市，不得不面對股東及社會的監督，以及資本市場不斷競爭的壓力，從而能促使媒體必須完全遵循公司法的要求，建立現代企業制度，規范和完善包括監督機制,以及財務機制在內的內部微觀管理體制。
二、我國媒體進行資本運營的SWOT綜合分析
對我國傳媒企業實施資本運營的環境和可行性、必要性進行診斷分析，能夠使國內傳媒企業有針對性的采取相應戰略。
1.優勢。國內傳媒已經充分認識到進行媒體資本運營的必要性，傳媒集團迅速擴張的重要途徑就是資本運營，越來越多的傳媒與資本的結合。媒體資本運營的步伐也明顯加快。既有國家級廣播影視集團的成立，也有以中央電視臺為代表的強勢媒體進一步加快與國外傳媒公司進行各種形式的合作，尤其值得注意的是，近期在資本市場上，幾家傳媒公司均不約而同地公告，進行一系列資產、業務重組，顯示出在新形勢下國內強勢媒體開始加快進軍資本市場的步伐，資本運營的力度也在不斷加強。同時，從目前我國媒體資本運營的制度環境來看，主要是目前廣電行業的市場化。這也為我國媒體的資本運營創造了一個良好的大環境。
2.劣勢。目前我國媒體進行資本運營主要存在以下一些障礙。第一，以“四級辦廣電”為代表的行業政策導致了行業的重復建設、無序競爭。此外，頻道資源等作為廣電行業的特殊資源，在“全面開花”又“各自為政”的現行管理體制下，這些資源的開掘和使用大量存在閑置和浪費的現象。其次，產權不夠明細，行業定位不明晰。“事業單位，企業化管理”使得多數媒體在經營方面只能采取一些表層改革措施，造成了資本進入行業的障礙。在機制上，由于產權不明晰，所有權人缺位，管理層缺乏長期薪酬激勵，因此，傳媒經營缺乏足夠的的盈利沖動，同時存在道德風險，逆向選擇等因素，導致腐敗。第三，資產的授權問題，還有待完善。第四，傳媒資本市場存在缺陷。在體制上，我國資本市場總體上來說是“權力嫁接”而不是“資本聯姻”，傳媒資本市場的運行規則也不完善，使媒體進行資本運營缺乏一定的法律法規的保障。
3.機會。目前，媒介的市場化要求日益強烈。一方面，從市場的角度看，包括衛星、數字化、因特網在內的新媒介技術的發展，加劇了電子媒體間的競爭與較量，公共類媒介為積聚資產、壯大實力、擴充影響而在行業內外的擴張兼并的市場需求日益強烈；另一面，從政府職能部門的管理需要出發，為了盡可能解決上述種種問題，以促進廣電行業發展并使之具有能應對全球化競爭的能力，同時也對應于國家政府機構改革的深化和延伸，新一輪廣電行業改革在政府、媒介與市場的互動中悄然啟動。中國廣電乃至整個傳媒業將重新洗牌，在資源分配和經營控制的不同層面上，產生新的鏈接、斷裂和整合。
3.威脅。從國際形勢看，中國加入WTO后，境外的跨國傳媒集團正通過各種方式向國內滲透。據統計，獲準在境內落地的國外電視頻道已達30多個，經營規模前十位的雜志大部分有外資的進入，多家國際傳媒集團在中國設立了辦事機構。中外傳媒的直接較量是不可避免的。與國外傳媒集團相比，國內的傳媒集團經營范圍仍局限在單一媒體內，多元化經營的能力不高，在技術、實力、人才等方面均處于很大的劣勢，競爭力低下。面對外來媒體的入侵，國內媒體要有危機感和緊迫感，加快發展，增強國際競爭力。
三、對策分析
第2篇：新媒體的運營機制范文
【關鍵詞】電視媒體；資本運營；傳媒業
2003年中國電視業的收入是200多個億，對GDP的貢獻比重為0.3％，在國外此比例則高達58％。在未來5～10年內中國電視至少有數千億元的市場潛力，然而在產業改革、資本運營的道路上，針對國外傳媒業越來越大的壓力、數字化改革尚不規范、收入來源單一以及市場定位不明確等問題，我國電視媒體的資本運營之路任重而道遠。主要問題如下：
一、來自國外傳媒業以及業外媒介的壓力
中國作為世界上最具潛力的傳媒市場，自然成為外資媒體全球戰略的重要據點。境外電視媒體憑借強大的資本后盾、規模化經營和高科技手段、豐富的經驗搶灘登陸，對內地電視媒體產生強大的沖擊。據《國際電視業務》提供的數字，外國電視節目目前已經占據了中國三分之一的電視播出時間。隨著境外電視媒體在中國電視市場影響力的逐步增大，必將對我國內地電視媒體發展構成實質性的威脅。
與此同時，國內業外競爭對手對電視業的分進合擊加劇了市場競爭局勢。一是報業的進擊；二是廣播的追趕；三是雜志的堅挺；四是戶外媒體的活力；五是網絡的興起；六是手機的勃發。在各種異質媒體受眾人群逐漸增加和廣告收入顯著攀升的同時，中國電視媒體觀眾收視時間正在逐步減少，整體廣告增幅和比重在不斷下降。據收視調查數據顯示，2003年全國觀眾人均每天收看電視節目的時間為152分鐘，比2002年的156分鐘減少4分鐘。收視時間的逐年減少必將對電視的發展產生負面影響。
二、我國廣電系統條塊分割的現狀給電視媒體的資本運作帶來障礙
自1983年中央37號文要求在全國實行中央、省、地（市）、縣四級辦報辦臺，四級混合覆蓋的方針至現在，我國的媒體一直處于一種按行政區劃多頭管理（廣播電視歸廣播電視局管理，報紙、雜志和出版社等歸新聞出版局管理）、條塊分割的四級辦報臺體制，實行大而全、小而全的“準封閉式”發展和管理。國家規定廣播電視等電波媒體和報紙、雜志等印刷媒體在經營上不可互相涉足，各媒體實行獨立經營。這種市場分割的狀況造成大量的重復性建設和資源浪費，導致媒體數量增長過快、競爭無序和結構上的濫、散現象，大量媒體嚴重虧損，產業化水平和競爭力低下。這種現狀給以資本為紐帶進行集團化改革和媒體的資本運營帶來很多障礙。
三、產權不清、政企不分、政策模糊等問題給媒體的資本運作帶來很大風險
按法律規定，我國媒體的產權由國家代表全體人民所有，但在實際運作中并沒有一個明確的部門來監管全國近1000億元的媒體資產，媒體的產權不清，給傳媒業的資本運作帶來眾多風險和障礙。由于受這種政策的限制，目前行業外資本投資媒體只能獲得一定期限的經營權與收益權，不能獲得相應的實際控制權和國家認可的媒體產權，不能擁有媒體的品牌，一旦雙方的合作出現問題，投資方就很可能最終一無所獲。受這種政策的限制，許多投資傳媒的社會資本都采取謹慎、觀望的態度。我國媒體至今仍定位在“實行企業化管理的事業單位”。由于事業單位的特殊性，我國在視聽媒體方面實行政府臺制，媒體的核心領導者是由行政權力來任命，資本對核心領導者的影響相當有限，當行政權力與資本權力發生沖突時，必然是資本的退出。同時，在資本運作方面，我國目前還沒有就系統外資金進入媒體制定相關的法律及法規，對于媒體經營中能做的和不能做的政策規定不明確，因而各項合作協議本身難以具備相應的法律保護，這使投資者在實際運作中很難依法保護自身的利益。這些都給電視媒體的多渠道融資帶來很多障礙，限制了我國媒體的發展力度。
四、我國電視媒體運作資金緊張
廣播電視業作為人才密集、技術密集、資金密集型的產業，資金需求量較大。而目前電視媒體的資金來源，最重要的是靠占到總收入90%以上的廣告收入支撐。另據《中國媒體產業投資報告（2001）》引用的相關調查表明：中國媒體資金緊缺的機構高達82%。資金匱乏已經成為制約中國媒體發展的瓶頸。
我國的媒體普遍存在著資金短缺，主要原因如下：（1）激烈的市場競爭，使新聞媒體不得不擴張規模，更新設備，引進人才，進入新的資金投入期。（2）省級以上新聞媒體大多已停止財政撥款，實行自負盈虧。媒體經營收入的75％～95％來源于廣告經營收入，又受制于經濟環境而顯得脆弱。雖然有些省臺擁有數家子臺子頻道，但整個收入的80％以上往往又依賴于其中一兩頻道、欄目的支撐。如全國規模最大的新聞媒體——中央電視臺95％的廣告收入來源于第一套節目的廣告。（3）作為特殊產業的新聞電視媒體，不但要像其他企業那樣繳納各種稅收，甚至還要承擔當地黨政部門的一些硬性攤派，如贊助文藝團體，參建文化發展基金等。（4）國家不再對多數新聞電視媒體實行稅收的先征后退政策，引起眾多媒體的擔憂。正是由于出現以上這些情況，使得新聞媒體普遍面臨著發展資金不足的困難，切實可行的資本運營方式顯得尤為重要。
轉貼于 五、我國電視媒體在經營、技術等方面與國外媒體存在較大差距
中國電視媒體與國外強勢電視媒體存在著一定的差距，主要表現在如下幾個方面 ：（1）電視經營者任用機制和激勵機制的差距。關于用人機制，在選拔機制上，國外電視媒體一般是通過市場方式在全球范圍選拔經理人，實行職業經理人制，有的電視媒體董事會成員40%以上是外國人。而我國電視媒體目前大部分只用本地區、本系統的人。各省市電視臺的經營管理人員，基本上是由當地人組成。高層管理人員大多局限于從政府官員和已經在國有企業任職的人員中挑選。另外，國外大電視媒體的經理人一般都有在三四個國家工作的經歷，而我國則微乎其微。在退出機制上，國外電視媒體根據合同做事，清楚明了，看事不看人。但在中國電視領域做到這一點還比較困難。在激勵機制方面國內電視媒體在經營者的激勵約束機制上與國外存在較大差距。從管理者報酬模式上看，國外電視媒體經營者的收入大都具有多元化的結構，總的趨勢是薪金中固定收入部分的比重在縮小，而中長期類報酬占有相當比重，它將促使經營者行為具有長期導向性。而我國電視媒體管理人員的收入，基本上以工資、福利、獎金為主，權益收入極少，其薪酬大都以基本工資唱主角。（2）研發投入與技術創新能力的差距。先進的技術裝備是電視媒體做強做大的先導、關鍵和保障。我國電視媒體原創性技術不足，關鍵技術與裝備基本依賴國外，消化吸收能力不強，缺乏對引進技術系統的集成、綜合創新能力。國外大電視媒體一般都是技術創新的主體，它們以市場需求為導向，善于借鑒社會技術力量補充自身不足。而我國電視媒體的技術開發管理體制則尚未沖破審批制和計劃經濟框框，而且電視媒體的新產品研制活動與大學、研究機構的科研項目結合程度不高。（3）品牌價值與管理營銷水平的差距。品牌對于電視媒體的擴張十分重要。一個品牌的成功就是整個電視媒體價值鏈整體的成功。盡管我國電視媒體也涌現出諸如中央電視臺《焦點訪談》、《新聞調查》、《同一首歌》、《開心辭典》等品牌欄目，但與國外電視媒體相比，仍缺乏整體品牌競爭力。
六、數字電視導致頻道資源巨量增加，加劇內容需求的壓力
到2004年9月，我國共開辦模擬電視節目2200多套，數字付費廣播電視節目48套；有廣播影視節目制作經營機構近900家，電視劇制作機構300多家，年生產電視劇1000多部、11000集。基本建成了有線、無線、衛星多技術、多層次覆蓋的全國廣播電視網，廣播電視人口綜合覆蓋率已分別達到93.34％和94.61％。數字電視將目前的電視頻道由幾十擴展到幾百，由此產生巨大的視頻節目內容需求，使我國本來就匱乏的內容市場面臨更大的壓力。數字化模糊了傳統業務的界限，為傳統電信業、電視運營商和互聯網絡服務商進入彼此業務成為了可能。資本運作與渠道之戰、片源大戰和網絡之爭將愈演愈烈。
七、新興產業面臨艱難的起步，數字電視的推廣還有巨大的困難
數字化是電視媒體發展的方向在業界己是不爭的事實。隨著2003年啟動的廣播電視數字化的推進，我國將實現數字廣播電視有線、衛星和無線的全國覆蓋。2010年，預計中國的電視數字頻道的用戶數量將達到1. 28億戶，如果收費以每年每戶1000元計算，單就收視費所形成的市場規模而言，將至少擁有1000億的市場規模。但是，要實現這些市場規模還有許多困難要克服。如受眾付費看電視的習慣還未形成、節目內容還不夠符合受眾需求、接收設備價格還比較高、相關各方還未對利益分配比例達成共識等多方面因素，新的贏利模式的真正建立還需時日。
從以上的分析可以看出，媒介資本運營對于中國新聞傳播業的影響將是廣泛而深遠的。只有在科學進取的理念指導下 ，積極找出和總結國內媒介資本運營中存在的問題 ，進行媒介資本運營策略的不斷鼎新 ，才能使我國媒介資本運營在銳創與嚴謹中獲得成功。
【參考文獻】
[1]李小夏．電視媒體的產業改革研究[J]．改革與戰略，2005，（9）．
第3篇：新媒體的運營機制范文
這是從2009年確立“全媒體、全國化”戰略以來，浙報集團積極推進全媒體轉型的一系列探索與實踐的重要成果。在全媒體行動計劃的指引下，浙報集團將通過內部發展轉型、外部聯合擴張和積極孵化未來三方面并舉，打造獨特的全媒體陣列，力爭成為以信息服務為核心的文化服務門戶和地域性全方位服務門戶，確立全國一流的現代傳媒集團地位，成為有國際影響的中華文化傳播基地。
報紙全媒體時代的春天已來臨
互聯網對傳統報業的沖擊無庸置疑。從1609年德國誕生世界上第一份定期印刷的報紙《通告報》以來，全球報人從來沒有像今天這樣感到壓力，一切的壓力源于1969年問世的互聯網。
近幾年，依托互聯網的新媒體攻勢凌厲，銳不可擋，它們以多向傳播、多點互動，移動獲得、即時分享等特征，迅速搶奪著人們的時間與眼球，改變著人們的信息獲取方式，對全球報業形成了巨大挑戰。“報紙進入冬天”的論斷，五六年前就在中國出現，至今依然掛在許多報人的嘴上，隨著發達國家知名報紙的消亡，這種論斷成了業界沒有擔當者逃避創新責任的統一托詞。
其實，Web2.0時代的到來，恰恰是讓中國報業與世界同行站到同一條起跑線上，為了贏得讀者，有實力的報業集團紛紛嘗試全媒體轉型……然而，幾年過去了，爭奪讀者的成效可以套用一句老歌詞說明：報業癡情的腳步，追不上讀者變心的翅膀。癥結何在?
客觀地說，傳統報業的應對策略，大都是對新技術應用的被動跟隨。因為有了網絡，白紙黑字無法再吸引年輕人，于是新聞門戶、手機報、社交網站、手機APP蜂擁出現，什么時興、什么渠道能有效傳播內容，報業就努力跨界做什么，不管自己是否有比較優勢，不管自己是否擁有核心競爭力。
那么，報業轉型與發展，究竟需要插上一對什么樣的新翅膀？
要回答這個問題，我們首先要認清造成傳統媒體危機的根源。當下，信息革命浪潮帶來的傳媒變革的本質在于，技術進步極大降低了信息的創建、傳播和搜索成本，使得媒體運營模式發生了重大變化。這種變化表現為四個趨勢：第一，在內容產品方面，隨著市場出現明顯的分眾化、長尾化趨勢，設計和生產適合新媒體載體特征的內容產品成為媒體的新課題；第二，在傳播模式方面，平等、互動的社會化傳播正在日漸成為傳播的主流范式；第三，在媒體經營方面，基于網絡社會交互信息的精確定向和分眾化的廣告營銷模式日漸興起，社會化媒體與零售業的界限日漸模糊；第四，在技術支撐方面，新媒體時代的媒體與技術支撐結合日漸緊密，技術應用能力將成為媒體的核心競爭力之一。
互聯網時代的到來，必然推動全媒體時代的開啟。在“傳媒控制資本、資本壯大傳媒”的理念指引下，浙報集團融合新媒體、試水全媒體、進行戰略布點的步子早已邁開。集團先后通過幾大發展平臺介入期刊出版、影視文化等諸多領域跨界發展……種種“探路”積累下的資源成為集團全媒體轉型的重要基礎：一批重要項目的成功運作經驗、一個觸手可及的資本市場、一支熟悉資本市場善于資本運作的團隊，旗下超過35家已經分眾化了的媒體所擁有的內容與經營人才以及500萬讀者數據。
2011年浙報集團推出的全媒體戰略行動計劃，更是厘清了諸多理念，真正把一個個點上的突破匯聚成了具有“浙報范式”的轉型路線圖：努力探索“采編運營全媒體化，產業布局全國化”，力求通過內部轉型、外部擴張、孵化未來進行全媒體轉型。也就是說，要從自身的核心優勢出發，以用戶經營為中心，以服務為切入點實施內部轉型；充分借助上市的有利條件，通過外部擴張快速實現戰略布點、產業布局；積極鼓勵和促進創業創新，以媒體孵化器模式整合內外部力量，借助技術手段完善運營，力爭在全媒體時代掌握先機。
全媒體轉型是報紙全系統的一場深刻變革
有人說，全媒體戰略核心是以受眾為中心、以內容為主導、以技術為驅動，通過追求多樣的媒介形態和傳播渠道，用多元化、立體化的內容產品擴大受眾覆蓋面。毋庸置疑，內容生產過去是、將來也是媒體運作的核心環節，但置身多元化的媒體生態環境，在新科技浪潮的沖擊之下，報業如果一成不變地將內容生產視為參與市場競爭的唯一支點，會極大地約束發展的空間。在這一點上，浙報集團很早就達成了共識，明確了新的定位與發展理念，即要從內容提供商向信息運營商發展，要從報紙運營向資本運營、全媒體運營發展。
事實證明，大多數報業融入互聯網的方式沒有太大成效，其最大的失誤就在于簡單的報紙數字化根本解決不了由采編為中心向受眾為中心轉變的問題。將報紙的內容搬到網站、手機上，看上去占有了陣地，實際上缺乏眼球與互動，缺乏用戶體驗與粘性，也就沒有帶來太多的讀者增量。因此，報紙內容的物理位移，只是形式上的全媒體化，唯有從發展理念、體制機制到生產、傳播、營運全系統進行一場深刻變革，才能讓傳統媒體真正收復失地。
仔細分析，傳統媒體轉型必須同時闖過五道“關”。
“理念關”。新媒體的出現要求我們在競爭理念上必須率先闖關。新媒介技術的迅速崛起，尤其是微博等自媒體的大量出現告訴我們，當下媒體競爭已經是融合內容、技術、渠道、營銷、資本運營的全系統競爭，哪個成為短板都有可能讓自己陷于困境。這就是為什么浙報提出的轉型，是以新媒體為核心的全媒體轉型。不能適應、參與、主導信息革命浪潮包括移動互聯網浪潮中的新媒體競爭，就一定沒有媒體的未來。僅僅通過自身在內容與渠道上的漸近改良來應對新媒體的挑戰，順利轉型幾無可能。
“體制關”。當前大多數傳統媒體沒有建立現代企業制度，公司化運作都還處于摸索階段，直接面對以互聯網創業機制為基礎的新媒體之爭，自然會顯得內部動能不足。浙報集團早在10年前就實行了“一媒體一公司”的體制，激勵機制、人力資源改革、全面預算管理等方面已經成熟，尤其通過一年努力成為上市公司后，體制上的障礙已經被突破。
“人才關”。傳統媒體培養了大量的傳統采編人才，但在向全媒體轉型的過程中，人才結構上的缺陷一定會暴露。不管是新媒體人才、技術人才還是資本經營人才的缺乏，都會讓傳統報業集團“叫渴”。如何吸引這類稀缺人才，是全媒體轉型的又一道難關。這也是浙報集團在推出全媒體戰略之前，率先在全球招聘集團總工程師的原因。
“技術關”。時下，無論是facebook、谷歌、微軟，還是騰訊、百度、搜狐，既是媒體又是新技術公司。從某種程度上說，技術創新挖掘出了用戶對媒體的新需求。傳統媒體從技術人才的儲備到新技術的研發都處于落后地位，要想利用外部技術支撐全媒體的具體技術要求很是困難。正因如此，浙報集團2010年就把技術升級工程作為“全媒體、全國化”戰略的重要支撐。報社新的采編大樓建立了以萬兆為核心、千兆到桌面的基礎數據網絡。在此基礎上實現了集桌面數字電視、視頻會議、遠程辦公以及集電話傳真通訊錄等功能于一體的企業融合通信系統；建設了面積近500平方米的現代化機房，并充分利用先進的通信技術和傳播手段，打造了集演播、直播等功能于一體的國際會議廳；同時通過挖掘500萬讀者數據庫等手段，努力創造條件建設具有強大技術支撐、高端經營模式、可實現多元媒體資源整合等特點的“云媒體中心”，占領媒體變革制高點。
“資金關”。以新媒體為核心的全媒體轉型是一個系統工程，需要巨額資金的投入。全球做大做強的互聯網企業，幾乎都是通過資本市場解決投入問題。也可以說，所有新媒體項目都是資金密集型、人才密集型的項目，單純用傳統媒體的盈利去支撐會顯得力不從心。傳統媒體需要加緊拓展融資渠道，為自身的轉型提供充足的資金支持。浙報集團5年投入20億推進全媒體轉型，必須依托各種融資手段來實現。包括“傳媒夢工場”，也需要“一基金一公司”甚至“多基金多公司”的模式支持，才能真正幫助所有新媒體人成就創業夢想，才能打造出一個開放的、具有互聯網創新特點的傳媒產業新平臺。
正如浙報集團社長、黨委書記高海浩所說：“浙報集團要成為全國一流的黨報集團，必須緊緊抓住重要戰略機遇期，牢牢把握科學發展、轉型升級這個中心環節。通過全媒體、全國化的戰略布局，實現發展目標的轉型升級。通過整合、聯合、融合的跨媒體發展，實現發展方式的轉型升級。通過企業化、市場化的深入改革，實現體制機制的轉型升級。”
浙報集團全線突破全媒體轉型
當傳統媒體做好“闖五關”的準備后，具體的轉型模式與路徑選擇就顯得極為關鍵了。而模式與路徑的選擇是否對路，關鍵看轉型的質量與速度。如今，“分眾與互動”、“數據庫”、“社會化”正成為浙報集團全媒體發展的三個關鍵詞，它們傳遞出的是新媒體的內核與特性，也就是質的追求。與此同時，信息化浪潮日新月異，自媒體發育速度驚人，全媒體轉型的最大風險還在于轉型速度，即轉型速度能否跟得上互聯網、移動互聯網技術浪潮沖擊傳統媒體的速度。
經過深入研究與精心謀劃，浙報集團的全媒體轉型策略發生重大變化，即從一個個點上的突破轉向在較短時間內實現內部發展轉型、外部聯合擴張、積極孵化未來三方面的全線突破。
內部轉型，重在通過對現有傳統報紙、期刊的讀者數據庫建設與挖掘，積極推出全媒體新產品，提供基于互聯網和移動互聯網的分眾化、社會化的信息服務。例如，開發黨報移動閱讀項目，吸附廣大黨政干部的碎片化時間，創造黨報的讀者增量與用戶體驗；社會化媒體轉型試點項目，幫助錢江報系提升微博、移動媒體、互動社區網站等讀者交互渠道，延伸影響，匯聚用戶與社會資源，全面提高信息服務能力，實現從單一平面媒體向社會化全媒體轉型；浙江在線轉型升級項目，積極拓展多媒體渠道，加強用戶細分、用戶直接接觸和渠道掌控能力，成為區域性信息與服務提供商……與此同時，加快完成整個集團的用戶數據庫應用平臺建設，使之成為全國媒體中數據挖掘能力、市場化應用能力最強的系統。
外部聯合擴張，重在聯合戰略伙伴，延伸產業鏈，布局全國化，進行橫向與縱向一體化的擴張。在橫向一體化擴張方面，積極介入電影、電視、動漫、戶外和分眾化的專業期刊、成熟的互聯網和移動互聯媒體，進行并購、參股和合資，并在建立資本紐帶的基礎上，將這些媒體的資源和集團現有資源進行共享和運營整合，完善集團的全媒體產品布局。縱向一體化擴張方面，將資金投向新媒體內容產品設計生產和技術支撐環節的潛力型項目，爭取在三年內占領一系列行業制高點，并和集團現有用戶和渠道資源進行有機整合，完成集團在新媒體產品和技術支撐方面的戰略布局。
積極孵化未來，重在建設中國第一個媒體孵化器――傳媒夢工場，將浙報集團的傳媒運作經驗、內容生產組織與傳播能力與互聯網界的創業、孵化、投資機制相結合，催生影響中國傳媒未來的團隊，同時讓浙報集團站到新媒體產業的最前沿。
2011年9月30日，也就是浙報傳媒上市的第二天，浙報集團新媒體中心成立。15位優秀的年輕人聚集到一起，在總工程師蔣純的帶領下，開始了全新的征程。從集團選拔出的這批年輕人，政治素質過硬、媒體經驗豐富、熟悉新媒體運營規律，而且個個充滿創新激情。這是浙報集團全媒體轉型的一支“探險隊”和“先頭部隊”，他們僅用一個月時間，就確定了傳媒夢工場的基本運營模式。更為關鍵的是，新媒體中心與傳媒夢工場進行一體化運行，探險隊員們全員轉制，以企業員工身份開展全媒體轉型工作。
傳媒夢工場的出現，可以說是浙報集團在全媒體轉型方面有別于同行的特殊舉動。根據全媒體行動計劃，傳媒夢工場引入孵化器機制，專門培育傳媒行業的新興內容生產和技術應用研發團隊，為其提供工作環境、一定時期內的開發運營經費、并利用集團與合作伙伴的資源為其提供業務初期發展所需的各方面扶持。傳媒夢工場用一定的資本投入和孵化服務換取創業團隊一定比例的股份和配股優先權，孵化期結束后，視項目情況決定是否加大投資、引入其他投資者、出售或者收購。孵化項目、團隊人員既可來自外部，也可來自集團內部，均需通過項目認證與遴選審核。項目成功后，集團內部員工也可轉換身份，借助孵化器機制實現創業，成為集團的合作伙伴。
傳媒夢工場，打造文化產業創新的新硅谷
在當下中國的互聯網界，多位天使投資人成立基金推動創業，徐小平創辦了“真格天使基金”，蔡文勝成立了“創業園”，還有李開復的“創新工場”，周鴻的“動起飛計劃”。而“傳媒夢工場”是國內出現的第一個人文類的孵化器，它力求將更多人文精神融入科技，改變人們的生活。
同時，傳媒夢工場孵化的主攻方向是新媒體，因為互聯網已經造就了中國5億網民的需求。而伴隨國內3G市場的啟動，帶寬問題得到解決，手機上網資費不斷下調，移動互聯網正迎來“爆炸式”增長時代，移動閱讀也隨之成為傳媒界的必爭之地。理性地看，浙報集團打造傳媒夢工場，既是推動自身全媒體轉型的需要，也將為中國傳媒業搭建一個公共的、創新的產業孵化平臺，幫助來自全國的傳媒人創業，通過解放人文及傳媒領域的創新機制，釋放傳媒人的創業熱情，真正將互聯網創業文化延伸到媒體領域。
夢工場希望入園的項目是科技與人文合翼的產品與團隊。既要有專業內容作為核心競爭力，又要求產品必須具有互動、社會化等適應新媒體時代的特性，同時必須擁有自己的贏利模式。
未來，傳媒夢工場將在國內率先建設一個“長尾聚合器式”的公開、開放的媒體產業平臺，通過資本運作及傳媒運營資源的投入，為早期創業者提供創業資金、技術支撐、市場檢測、人力資源管理，以及法律、財務支持，創業導師輔導等一攬子服務，幫助補其短板、快速成長，實現成功創業。同時，浙報集團將成立“夢工場基金”，引入政府創業引導基金，還將有天使基金、VC、PE等一輪輪的投資機會向創業者一一敞開大門。浙報集團會根據產業布局的需要，優先吸納優質的、有前景的項目和團隊充實自身的全媒體發展序列，上市公司浙報傳媒也可優先收購。
第4篇：新媒體的運營機制范文
關鍵詞：傳媒業；資本運營；創新
中圖分類號：F260 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）12-0200-02
在很長一段時間內，中國傳媒業實行的是“行政單位，事業管理”。資金來源主要是政府財政撥款，處于與市場基本絕緣的狀態。隨著市場經濟體制改革的深入和對外開放程度的加大，中國傳媒業的生存狀態發生了深刻變化，媒體運營方式從事業模式逐步向市場化、產業化發展[1]。
一、傳媒業資本運營的內涵
資本運營是指對企業可以支配的資源和生產要素進行運籌、謀劃和優化配置，以實現最大限度資本增值目標。資本運營的目標在于資本增值的最大化，資本運營的全部活動都是為了實現這一目標[2]。
資本運營是以利潤最大化和資本擴張為經營目的，是一種以價值管理為主要特征的經營方式，是對傳統的生產經營的突破，是現代企業一種以資本增值為目的的經營管理理念。資本運營的范圍非常廣泛，實現途徑多種多樣。首先，資本運營既包括企業內在的經營管理活動，又包括企業為了有效整合外部資源而采取的戰略舉措；其次，資本運營不僅是一種經營管理方式，還是一種更高層次上經營思想的創新，它是以資本管理為中心的經營活動。
傳媒業資本運營是資本運營的一般原理在傳媒領域的具體運用，基本原理與形式和其他行業的區別在于運營主體的特殊性。傳媒業以傳播媒介與經營實體的雙重身份存在，因此，對于其資本運營的研究，既要有初級的產品資本運營，又有高級的原型資本運營。
綜合相關理論而言，傳媒資本運營，就是將傳媒所擁有的可經營性資產，包括和新聞業有關的廣告、發行、印刷，信息、出版等產業，也包括傳媒所經營的其他產業部分，都可視為有經營價值的資本，通過價值資本的流動、兼井、重組、參股、控股、交易、轉讓、租賃等途徑進行運作，優化傳媒資源配置，擴張傳媒資本規模，進行有效經營，以實現最大限度增值目標的一種經營管理方式。
二、中國傳媒業資本運營的現狀
在中國市場經濟日益成熟、傳媒業政策也逐步松綁的背景下，傳媒資本運營不斷傳來利好的消息：自從首家報業集團廣州日報集團組建之后，全國幾十家報業集團先后組建，如青島報業集團等等。一些有傳媒背景的公司相繼上市，傳媒企業開始與證券市場結合籌資融資。1999 年《成都商報》收購四川電器，采用借殼上市的策略，實現了報業資本經營的邊緣突破；同年，湖南“電廣傳媒”的上市掀起了一輪傳媒投資的熱潮。河南省的《銷售與市場》雜志，引進戰略投資，進行市場化運營，于2005年12月通過美國證監會的批準，在納斯達克掛牌上市。隨著資本運作的逐漸到位，《銷售與市場》又確立了走集團化發展之路的發展目標，成為中國發行量最大的營銷類第一品牌期刊。
可以看出，在中國傳媒業發展的經濟環境越來越好，產業的雛形已經基本上成型，傳媒業正表現出強勁的產業化發展趨勢，帶動了許多相關行業的發展。但盈利模式單一、收入來源結構性失調等問題仍然制約著中國傳媒產業的發展。另外，隨著中國改革開放的加快與深化，外國傳媒集團紛紛進入中國市場，涉及幾乎所有的傳媒領域，包括電影、電視、廣播、報刊、圖書、網絡等。在電視媒體方面，日前，已經有超過30個境外電視頻道獲準在中國有線落地。今后，傳媒市場的進一步開放以及市場壁壘的不斷降低，國外傳媒巨頭絕不會滿足于打球的方式，這一切都會為中國傳媒帶來前所未有的壓力與挑戰。通過分析研究，中國傳媒業在資本運營方面還存在以下問題：
1.體制束縛。傳媒同時具有商業及文化事業的雙重屬性，在中國，這種“雙重屬性”被表述為“事業單位、企業化管理”，作為黨和國家的重要喉舌，媒體的政治屬性一直被放在第一位，其產業性質長期得不到認可，傳媒的核心領導由來自上層建筑的行政權力決定，資本運營對核心領導的影響相當有限，越是接近于傳媒運作的核心部分，其構造的市場化因素就越少，這就極大地阻礙了傳媒產業的發展。
2.產權主體不清。目前，中國傳媒內產權關系十分模糊，傳媒資產的所有者與經營者之間的權利、責任不明確，國家對傳媒資產的監管制度尚未建立，相關法律法規不健全。隨著市場經濟的迅速發展，傳媒業規模化發展趨勢極需大量社會資本的流入，以突破阻礙自身發展的資本瓶頸。
3.開放程度有限。雖然，中國政府頒布了一些有關文化領域投資、融資的法律、法規文件，通過給予優惠政策，引導、鼓勵非公有制資本進入文化領域，促進中國文化產業的市場化；但是，政府對于文化產業的核心圈層，尤其是核心圈層中的傳媒產業上，基本還是嚴格控制非公有資本的進入，遲遲無法實現真正意義上的解禁。
4.行業政策限制。由于受到行業政策限制，傳媒業上市過程中所遇到的問題與其他傳統行業相比較為復雜，使得上市傳媒公司的業務遠離傳媒核心業務。例如，“中視傳媒”也是影視城的房地產和旅游資產，“歌華有線”是以網絡工程為主，“賽迪傳媒”主要是影視制作和信息咨詢，這種模式的弊端導致傳媒企業關聯交易多、業務透明度低、業績易受操縱阻礙了上市公司的發展[3]。
縱觀國內外傳媒業發展的現狀，我們不難發現，中國傳媒業資本運營的步伐仍然比較慢、規模比較小。如果具體到單個傳媒單位，難以看到跨媒體、跨行業、跨區域的強勢傳媒集團，中國的傳媒產業并不強大。現代傳媒產業是一個技術密集型產業，傳媒產業要想生存和發展，最佳途徑在于充分利用資本市場的資源，實現規模經濟和范圍經濟效應，建立中國的巨型立體化傳媒集團，以迎接國際媒體行業集團日益臨近的競爭與挑戰，實現跨媒體、跨地域的飛躍發展。
三、傳媒業資本運營的創新性思考
中國傳媒企業具有社會與經濟的雙重屬性，追求社會與經濟的雙重效益。與一般企業追求經濟利益的最大化不同，傳媒通過資本運營實現經濟收益的最大化不是其最終目的，還要實現傳媒的社會效益。因此，對于中國傳媒來說，不僅擔負著國有資本保值、增值的經濟責任，還擔負著黨和人民喉舌的社會責任。
中國傳媒業多年來實行“事業單位，企業化管理”的體制，如何根據傳媒的屬性和特點，結合國內傳媒市場的經營實際，借鑒國外優秀傳媒集團的運作經驗，進行創新性的資本運營管理，成為中國傳媒業實現跨越式發展的重要課題。
1.創新體制，加快跨行業、跨區域、跨媒體發展的步伐。資本市場對傳媒產業的發展具有重要的作用，由于受到體制束縛、政策限制等因素的嚴重制約，傳媒業在深化管理體制改革，實現市場化運作的過程中，屢屢受挫，難以取得突破性進展。因此，傳媒業要加快跨行業、跨區域、跨媒體發展的步伐，就要進行體制創新，體制問題不理順，既有悖于傳媒產業存在的規模經濟和范圍經濟特點，又有悖于市場和資本流動性的規律。在這方面，國家相關部門不僅要有思路，還要有明確的激勵政策和具體措施。從管理體制上，減少多頭管理、明晰行業所屬、杜絕條塊分割，為跨區域、跨媒體發展清除障礙。
2.創新機制，建立健全有利于資本運營的人才體系。傳媒業的競爭，歸根到底是技術和人才的競爭。同一般企業相比，傳媒行業身兼事業和企業的雙重屬性，既熟悉傳媒業務又精通資本運營管理的人才，對于構建傳媒集團的核心競爭力，其重要性不言而喻。市場環境的新變化，要求傳媒業改變以往“重采編輕經營”的觀念，在具體的聘用機制上有所創新，調整傳媒行業的人才資本需求結構，引進和重視精通傳媒資本運營和傳媒經營管理人才。南方報業提出在人才發現和使用過程中引入市場機制，建立人力資本庫，以保證后續媒體資本運營的順利進行[4]。
3.完善公司治理結構，引進戰略投資，創新治理機制。上市是資本運營的主要手段之一，但不是唯一手段，最關鍵的是企業要真正成為獨立的市場主體。資本運營的途徑有很多，除了上市之外，還有資本及產權的流動與重組、兼并、聯合等方面的運作。在這些方面，國外傳媒企業進行過有效地嘗試和探索，已經有成功經驗可循。傳媒業完全可以借助外部力量實現內部治理結構的完善，企業引進戰略投資者，能夠從根本上改變傳媒業產權結構的單一性，實現股權結構多元化，解決制約中國傳媒業發展的體制問題和機制問題，在多方權益主體的情況下，實現國有資本權益分散和風險平攤。同時，資金的引進會伴隨著智力資本和資本運營管理理念的注入，能夠提供傳媒公司的經營管理水平，提升傳媒業的核心競爭力。
4.建立傳媒業資本運營服務機構。針對中國傳媒業在資本運營過程中出現的各種問題和困惑，可以嘗試建立一個傳媒行業專業的資本運營咨詢服務機構，為有意投資傳媒的出資人和需要融資的媒體提供幫助，從而降低資本運營風險，實現雙贏[5]。
中國傳媒業具有特殊性，在資本運營過程中遇到的問題也具有中國特色，因此，咨詢服務機構的組建，需要精通國內傳媒行業生存環境和國內外資本運營理念的專家隊伍，通過深入全面地把脈診斷，實現理論創新與實際運作的有效嫁接。咨詢服務機構與金融機構的合作，可以開發專業化的資本經營方式，如信貸創新融資模式、階段性股權融資模式、無形資本運營模式等等，充分發揮傳媒業資本運營的潛力，實現資本的優化高效配置。
參考文獻：
[1] 趙淵.傳媒資本運營的路徑抉擇：基于制度創新的視角[J].北方經濟，2011，（11）：87-88.
[2] 陳東升.資本運營：理論·方法·案例[M].南京：企業管理出版社，1998：3.
[3] 陳立新.中國傳媒產業資本運營存在問題及對策[J].記者搖籃，2011，（4）：70-71.
第5篇：新媒體的運營機制范文
制播分離一直是廣電業界非常關注的議題，近年來在媒介產業經營浪潮沖擊和熒幕競爭日益激烈的形勢下。我國電視行業對這一電視節目生產管理體制進行了有益探索。1999年出臺的“82號文件”正式提出“制播分離”，時隔10年后，在我國文化體制改革加速推進的背景下，代表新一輪廣電改革的“制播分離”在2009年再次被推到聚光燈下，成為廣電尋求根本性體制創新和實現“做大做強”目標的產業突破口。
2009年宋廣電系統內最熱門的話題當屬上海文廣的制播分離改革。在拿到國家廣電總局第一個關于“制播分離”的批復后，上海文廣于去年10月率先整體實施廣播電視制播分離。原上海文廣新聞傳媒集團分拆為上海廣播電視臺和上海東方傳媒(集團)有限公司。
分拆出的上海廣播電視臺將繼續維持事業體制，承繼原上海文廣的播出資源和涉及“新聞制作”的部門，共包括四個部分，分別是廣播電視的新聞中心，技術播出的后端總控，總編室以及所有頻道和頻率所有權；新成立的東方傳媒將由上海廣播電視臺控股，實行“臺屬、臺控、臺管”并承繼SMG的英文簡稱。該公司將囊括上海文廣除“新聞”以外的全部制作資源及經營業務，旗下將擁有一系列子公司，包括第一財經、星尚傳媒以及集團之前成立的包括IPTV、手機電視在內的―系列新媒體公司。
上海文廣的破冰成功帶動了全國廣電新一輪的體制創新，在此引領下，廣電體系內的制播分離改革將很快風起云涌。有媒體報道，與上海文廣站在同一起跑線的還有湖南廣電、央視二套、五套、北京電視臺等“制播分離試點單位”。
地處西部的陜西電視臺在近幾年也在加快改革的步伐，早在2008年陜西電視臺工作年會上就提出“把住導向，放開搞活；做強內容。做大產業；宣傳經營，兩輪驅動；事業產業，雙軌并行。”的三十二字發展方針。2009年10月28日。陜西電視產業集團有限公司揭牌成立，標志著陜西電視臺產業化運營開始進入規范化階段。陜西電視產業集團有限公司是陜西電視臺將能夠進行市場運營的業務和資產剝離出來，與臺里所屬的多家公司進行整合而成立的集團公司。在電視媒體進行集團式產業化運營的必然發展趨勢的環境下，我們更多應該考慮的是如何把現代的公司化法人治理機制更好地運用到電視產業集團的實際產業運營中?如何能夠更好地整合現有的資源和產生股東權益的最大化?關于此，特思考如下：
電視媒體的改革路徑究竟是“制播分離”還是“一臺兩制”?
針對當前熱議的“制播分離”改革，清華大學新聞與傳播學院院長尹鴻認為，現在電視臺的制播分離，更準確的說法應該是“一臺兩制”，就是由電視臺出資成立一個可以進行市場運營的公司，按照企業化管理。其他如播出渠道、新聞類制作等歸入一個單位，仍舊是事業制管理的行為。過去的電視臺由于是一個事業體制，無法進入市場進行流通。過去，電視行業都是產品，即電視節目在市場競爭。但是它的主體一電視臺是不競爭的。通過“一臺兩制”就解決了一個問題，招電視臺的部分資源剝離出來。變成一個市場主體。它可以去參與市場流通，實現收購、整合、組合以及上市等多種運營模式。所謂的“制播分離”其實也是給電視臺松綁。之前的上海文廣，以及現在的湖南廣電，制播分離的核心都是這樣。而這肯定是一個趨勢。會有越來越多的電視臺走這種制播分離道路。讓電視臺能夠進入市場流通，也只有這種方式。
我認為“制播分離”和“一臺兩制”都是對當前電視媒體進行產業化市場運營改革的一個確切描述。只是描述的角度和概念范圍大小不同罷了。“制播分離”是從電視節目生產流程的角度，而“一臺兩制”是從行業屬性的角度。“一臺兩制”的概念大于“制播分離”概念的范疇，例如并沒有進行“制播分離”的電視媒體，僅僅是把其他如電視購物、電視廣告等易于分離的資產從電視臺中分離出來組建產業集團，也是電視媒體進行產業運營市場化改革的措施，也即“一臺兩制”。不能稱之為“制播分離”。而只有像上海文廣這種把電視臺剝離出來的僅僅成為一個播出機構式的改革，才可以叫做是“制播分離”式的改革。
如何選擇電視媒體集團母子公司的管控模式?
集團化管理的關鍵是要如何選擇最適合的母子公司管控模式，有效解決母子公司之間集權與分權的關系，從而有效管理和控制子公司，充分發揮企業集團母子公司協同效應，最大限度減輕外部環境變化對企業的沖擊。實現集團整體效益最大化，已經成為擺在企業集團面前刻不容緩的課題。
作為進行產業化經營的電視媒體集團同樣要根據自身的特點解決好集團內部的母子公司管控模式問題。管控模式依據集權和分權的程度不同。可以將母公司對子公司的管控模式劃分成集權管控模式、分權管控橫式和集權與分權相結合的統分結合管控模式三種類型。要解決這一問題。必須要關注以下兀介重點：
1、要準確定位母公司職能。母公司作為一個市場主體、一個管理中心和協調中心，其管控職能定位決定了該集團的母子公司管控模式。對提高企業集團核心競爭力起著決定性作用。可以說什么樣的職能定位決定了什么樣的母子公司管控模式。如將母公司定盥于集業務經營與資本經營于一體，戰略管理與業務運作相結合的混合型公司。不僅要強化戰略管理還要負責一些具體業務，母子公司管控模式偏向選擇集權管控模式和統分結合管控模式。如將母公司定位于以資本運營、戰略管理為中心的公司，其管理重心偏向戰略管理、投資管理和資本運營，對子公司具體業務管理放權，母子公司管控模式則偏向選擇分權管控模式。
2、要符合企業集團的戰略需要。管控模式的選擇要符合集團整體戰略的需要，并能夠推進集團戰略的貫徹實施。針對不同子公司在企業集團主業發展方向所產生的具體影響情況。采用不同的管控橫式，以確保規避主業的運營風險、確保企業集團戰略的協同性，同時又不會對下屬各子公司過度管控。
3、要考慮整體效益最大化。由于企業集團各子公司獨立面向市場自主經營、自我發展、自我約束條件和能力參差不齊，對集團的戰略價值也截然不同，集團母公司無法也不可能對不同的子公司實施單一的管控模式。因此，當多種管控模式并存時，應考慮企業集團的整體價值最大化和戰略發展的協同性和可持續性，并從差異中尋求和探索一種協調和統一。
我認為，電視媒體集團要選擇好母子公司管控橫式，首先要做的是要明確出資人人格化主體。理順各公司之間的股權投資關系，制定好集團的發展戰略和思路。
電視媒體集團人力資源管理：
“能本管理”體系的發展趨勢
人力資源管理的發展經歷了“物本管理”、“人本管理”和“能本管理”三個階段。“物本管理”招人看成是經濟性的動物，工作的目的只是為了滿足物質需求與生存的需求。“人本管理”認為人也不再單純是創造財富的工具，而是企業最大的資本和財富。“能本管理”強調的就是以發揮人的潛能，注重人的創新能力的增長，從馬斯洛的需求五層次理論中可以看出，實現人的自我價值是人的最高訴求，“能本管理”采取了以能為本的企業文化方式，目標是充分調動人的智力因素，培養和發揮人的協調能力，營造一個能充分發揮創造能力的客觀環境。
隨著廣告市場的逐漸放開，國外傳媒資本和運作經驗有機會快速地滲透到中國傳媒市場，諸多的變化使媒體的原來的管理機制遭到了前所未有的挑戰。應對新的生存環境，外部壓力，傳媒原有的僵化的內部管理機制必須進行逐步的改革。而內部機制中人力資源改革是最核心的環節，直接影響到傳媒組織員工為組織帶來的經濟效益，面對開放的競爭激烈的傳媒市場環境，只有用“能本管理”的人力資源管理手段。才能充分調動傳媒員工的積極性。讓人才不斷地成為傳媒組織制勝的法寶。
我認為，目前電視媒體集團要進行“能本管理”的第一項任務就是要徹底改變當前的用工模式。取消事業編制與聘任制之間差別，做到真正的同工同酬。應該像文廣集團當年改制模式學習，將擁有3，000多名事業編制職工，具有50多年歷史的事業單位上海電影制片廠由事業單位改組為完全企業性質的上海電影(集團)公司。文廣集團不惜付出7，000萬元的代價。置換了職工身份。不能為了減少改革的阻力而采取“老人老辦法，新人新辦法”的不徹底人事改革機制。
同時要逐步建立媒體集團“以能為本”的薪酬設計規劃和員工培訓與職業生涯規劃體系，使員工有價值感和歸屬感。
電視媒體集團的現代企業財務管理制度：引入成本核算財務體制
是否引入成本核算財務體制是廣播電視產業化、集團化體制能否真正確立的重要標志之一。沒有成本核算的財務體系，決不是真正企業化的財務體制。要徹底扭轉電視臺過去生產不計成本、不搞核算，財政撥款有多少花多少的事業型財務管理方式；改變過去廣電業基礎設施非贏利性，利用低，只講投人，不計產出，資產存量低效、呆滯，國有資產流失嚴重。資源損耗和浪費的現象。只有這樣，才能有效提升電視業的經濟效益，使企業資產保值升值，資源利用率提高。
第6篇：新媒體的運營機制范文
活動營銷是圍繞活動而展開的營銷。以活動為載體，使企業獲得品牌的提升或銷量的增長。它是通過精心策劃的具有鮮明形式的主題、能夠引起轟動效應的、具有強烈新聞價值的一個或者系列性組合的營銷活動，以實現品牌的有效傳播和帶動促進產品的銷售。近年來，越來越多的媒體將活動營銷作為拉動媒體經營的重要手段。《經濟觀察報》是國內最早利用活動營銷構筑品牌拉動經營的媒體之，早在2001年《經濟觀察報》創刊之初，就將活動營銷作為其樹立、推廣品牌的重要手段。在其成立短短幾年之內，《經濟觀察報》便迅速成為中國領先的財經媒體，這與其成功運用活動營銷的運作方法密不可分。《經濟觀察報》創立初期的活動營銷的成功體現在以下幾個方面：
(一)重視品牌建設，成立品牌推廣部
創辦伊始，《經濟觀察報》就非常清楚地認識到媒體品牌建設的重要。過去，媒體運營有一個“三輪車”的比喻：采編是三輪車的前輪，掌握方向；廣告、發行是兩個后輪，驅動整車向前。但《經濟觀察報》認為，一輛三輪車，無論設計多么精巧，動力多么強健，都難以跑得又快又穩；相反，媒體運營應該是輛四輪驅動的機動車，這個第四輪驅動就是品牌，它“不僅是四個車輪中的個，更重要的是，它還是發動機，驅動整車向前”，保證采編(內容)、廣告和發行三個輪子的平穩驅動。因此，《經濟觀察報》把品牌獨立出來運作，作為自己的核心競爭力和發展驅動力，并成立品牌推廣部，專門負責活動營銷及品牌運營。與其他媒體廣告部出身的活動運營人員相比，《經濟觀察報》的活動營銷人員，更善于從品牌角度出發考慮活動營銷運營。
(二)著力打造強勢活動品牌
《經濟觀察報》在創刊之初就推出了系列品牌活動，開當時新財經類媒體活動營銷之先河，取得了十分強烈的社會反響。例如2001年《經濟觀察報》與北京大學管理案例研究中心共同主辦的“中國最受尊敬企業評選”活動，首次將企業社會責任作為評選標準。后又因與鳳凰衛視合作，通過電視播出盛大隆重的頒獎典禮，使其成為 年度企業家、社會名流、學者出席的媒體盛會。其活動影響力有效的提升了《經濟觀察報》的品牌價值。此外，《經濟觀察報》初創時的幾個主要活動品牌：觀察家年會、中國杰出營銷獎、華商名人堂等活動，發展至今都已經有接近十年的歷史。通過長期堅持、固定頻率舉辦，聚集了寶貴的品牌資源。已經形成了各自獨立的社交、營銷平臺。
(三)發展富有邏輯的活動產品線
經過十年的發展，《經濟觀察報》逐漸發展豐富了其活動營銷的產品線，每年舉辦大小各類活動不少于30場。活動營銷中高、中、低端活動俱全，活動規模既有1500人以上的大型活動、300人規模的中型活動，也有50-100人的小型活動。《經濟觀察報》全年活動頻次固定。活動形式以評選、論壇、酒會、慶典、沙龍為主。活動地點以北京、上海、廣州、深圳四大一線城市為主，輔以少量二線城市活動。
目前《經濟觀察報》活動營銷體系架構及分類已經十分清晰。《經濟觀察報》的活動營銷業務由四個部分組成：品牌類活動、行業類活動、商業類活動。
(四)活動營銷類型的漸進式發展
《經濟觀察報》的活動營銷類型經歷了漸進式的發展。在《經濟觀察報》的初創期，構建品牌是首要任務，因此當時的活動是以品牌活動為主。當《經濟觀察報》進入到發展平穩期后，廣告盈利的需求凸顯出來，因此設立了些拉動行業廣告增量為主要目的行業類活動。隨著《經濟觀察報》活動營銷能力的增強和客戶多元化營銷的需求，為客戶定制的商業活動應運而生。《經濟觀察報》活動營銷的類型隨報紙的成長成熟而不斷豐富，在堅持既有活動的基礎上，一直在探尋著新的活動類型和營銷方式。
二、《經濟觀察報》現階段活動營銷面臨的問題
(一)媒體活動營銷競爭激烈
由于媒體種類和數量的猛增，以及媒體生態環境的變化，過去媒體有限，資訊稀缺的情況已經悄然變成咨詢泛濫、注意力稀缺的情況。隨著全球互聯網技術的興起，傳統媒體的發展受到了極大的挑戰。2005年之后中國的傳統媒體也明顯感到了其面臨的壓力。2005年上半年，全國前十大報紙八成業績出現負增長，實際收入大都下跌10％一30％，跌幅在40％以上的也為數不少，平均跌幅超過15％。報刊經濟效益下降，造成了媒體活動營銷資金投入的減少、讀者被分流、客戶對活動營銷的傳播要求更加復合等新形勢。
除了新媒體對傳統媒體的沖擊外，新財經類媒體自身活動營銷的競爭也越演越烈。201 1年，與《經濟觀察報》同屬財經三劍客的《21世紀經濟報道》活動多達一百多場。《財經》、《環球企業家》、《中國企業家》、《英才》、《第一財經日報》、《中國經營報》等新財經類媒體每年也推出數量繁多的活動。媒體環境變化造成了媒體活動營銷的激烈競爭，而媒體活動營銷的激烈競爭又主要造成以下三個問題：
1 活動公信力降低。某些媒體為了追求經營效益，或者為了在活動數量上壓倒同類競爭媒體，產出了大量的不負責任的活動。這類低質量的活動影響了整個媒體行業的公信力。
2 活動營銷的影響力降低。媒體活動過多造成活動市場魚目混雜，活動質量參差不齊。同時，媒體活動內容的同質化，又造成活動效果被稀釋，造成了活動影響力的大大降低。
3 活動營銷利潤空間被壓縮。由于媒體間的激烈競爭，對于客戶來說有了更多的選擇。對于掌握高額活動預算的客戶來說，媒體的選擇常常需要進行比稿或者公開招標。客戶也更愿意將預算拆分以降低活動失敗的風險。媒體的競爭造成了活動營銷價格的公開透明，也使活動營銷的利潤不斷降低。
(二)《經濟觀察報》活動營銷存在的問題
媒體環境的變化無疑對媒體的活動營銷提出了更高的要求。《經濟觀察報》目前活動營銷面臨的問題主要體現在以下幾個方面：
1 活動策劃創意不足。活動僵化缺乏活力，創新度不足。從內容上來說，活動選題對社會文化生活中的新風尚捕捉不敏感。在活動形式上，大部分活動還拘泥于以往的評選、頒獎、論壇等形式。整體看，活動從內容到形式都沒能突破既有的活動框架。
2 活動執行水平不穩定。由于缺乏相應的執行與考核標準，加上人員流動頻繁，新晉人員缺乏培訓等原因，造成了活動執行發揮不穩定。在活動執行中，存在基本操作失誤重復發生的情況，造成了時間與資源的浪費。執行力與專業的公關公司相比有一定差距，專業水準有待提高。
3 忽視活動傳播效果。首先《經濟觀察報》活動營銷的傳播投入不足，往往忽視對報紙以外的傳播和交流。在媒介組合的運用上，缺乏跨媒體整合營銷傳播的操作經驗。其次，由于活動準備周期短造成活動宣傳周期短，傳播未能發揮應有的效用。另外從傳播內容上來說活動報道往往沒有發掘出足
夠的新聞點，也使傳播效果打折。
4 整合資源能力不足。由于《經濟觀察報》采編、廣告、活動長期各自獨立運營，內部條塊化管理造成集中利用客戶、專家、媒體等資源困難。活動做完之后，缺乏對資源的積累、沉淀和系統性的維護。下次舉辦相關活動還是要從零開始協調與各方關系，建立聯系。另外在如何將活動的意義、嘉賓的層次、活動的話題全部轉變為活動的影響力方面，還缺乏系統性的操作規范。
5 專業人才缺失。在媒體中的活動營銷部門被認為是專業門檻低，專業程度低的部門，長期缺乏人才的甄選和培訓。由此造成大量的活動營銷人員聚集在執行層面，策劃活動和銷售活動方面的工作人員非常欠缺。
三、《經濟觀察報》活動營銷破局關鍵
(一)建立活動營銷標準體系
為了使活動向專業化、規范化邁進，建立健全活動營銷操作標準是十分必要的。目前《經濟觀察報》在活動營銷方面還沒有系統性、客觀評價標準，對活動價值的評估僅僅著眼于銷售業績方面進行考量，其實，從長期規劃和品牌運營的角度考慮，全面、客觀的活動評價標準應該著眼于以下幾個方面：
1 活動的策劃和創意；
2 活動的規格和規模；
3 活動的表現形式；
4 活動的影響力；
5 活動的盈利能力。
(二)建立有效的評估考核機制
長期以來，《經濟觀察報》的活動營銷部門缺乏有效的評估考核機制。評估考核不健全，由此不能形成有效的激勵機制來激發活動營銷部門人員的積極性。活動營銷人才職業前景不明朗，甚至導致優秀人才流失，降低了《經濟觀察報》活動營銷的核心競爭力。因此，建立有效的評估考核機制和人才激勵機制是十分必要的。
首先，對于單活動項目來說，應該建立多方評價機制，這種綜合評價可以主要來自于三方面：公眾評價、客戶評價、對執行團隊的考核。
其次，從活動營銷部門長遠發展來看，建立人才激勵機制是十分必要的。合理、有效、公開、公平的人才激勵機制能夠激發活動營銷人員的工作效率和工作熱情。在將活動營銷人員的績效工資、獎金、期權、紅利與業績考核掛鉤之后，更要給其個清晰的職業前景。這樣才能使活動營銷人員重點能力能夠得到充分的發揮。
(三)堅持走精品路線
活動營銷同樣需要樹立品牌。盲目追求數量，會使活動的影響力下降，陷入媒體品牌透支的惡性循環。缺乏活品牌的活動，客戶、公眾對活動的效果無法預知，自然也不愿參與其中，更不敢利用活動來推廣自身的產品。對媒體來說，與其分散資源辦很多低水平的活動，還不如集中精力和財力，辦出有品牌有號召力的活動。因此在媒體活動泛濫的情況下，更需要打造強勢活動品牌。未來《經濟觀察報》活動營銷更應該強化自身價值觀，堅持走精品路線。
(四)系統構建長遠規劃
1 從報紙經營的戰略層面思考活動營銷。受報紙版面的限制，報紙廣告的增量是有限的，而活動營銷的增量是無限的。雖然從目前看，活動營銷取得的利潤只占報紙整體經營中很小的部分，但未來的增長潛力卻很巨大。活動營銷業務對客戶的粘性比廣告要強得多。因此從報紙經營的層面思考，活動營銷業務是報紙經營的戰略性業務，應該把發展活動營銷作為報紙經營工作中重要的環進行系統性構建和長遠規劃。
2 提高整合營銷能力。活動營銷的整合營銷能力就是依托活動平臺將分散的資源進行最大化的利用。越是高端、大型的活動就越需要嫁接更多的資源。不但要充分利用媒體內部的各種資源，更要與外界相關組織發展合作關系。握指成拳，集中發力，產生超常規的力量以達成資源共享節約成本、實現優勢互補的作用。
3 探索出可復制、可批量經營的商業模式。活動營銷的收入來源一般有以下幾種：活動贊助、銷售門票、活動衍生業務(包括與活動相關的傳播服務、咨詢服務、書籍出版、光盤銷售、紀念品售賣收入等等)。
一般媒體的營銷活動收入中贊助收入占絕大部分。少數高端活動，門票收入也會占相當大的比重。只有活動品牌成熟的活動，才有可能產生額外的衍生業務，因此提高活動收入的最基本手段就是打造活動的影響力，提高活動附加值。
例如《經濟觀察報》舉辦的中國杰出營銷獎活動，經過多年運營已經形成了獨立的品牌價值，眾多的營銷人將這個活動作為學習、交流、分享的平臺。每年的分類賽和總決賽都有贊助商冠名贊助。每年的獲獎案例集結成書出版發行。在這種情況下，應該加大力加大活動投入力度，提高活動的附加值，打通活動相關產業鏈。
活動營銷一旦找到成熟的商業模式，就應該進行規模化的創新。建立可復制、可批量經營的商業模式，以規模效應降低運營成本。只有發揮規模優勢，才有可能實現從“營銷活動”到“活動營銷”的飛躍。
第7篇：新媒體的運營機制范文
關鍵詞：政務微博；科技
一、政務微博發展中的現狀
2010年微博在中國互聯網中迅猛發展，獲得了億萬網民的青睞，也因此這一年被稱為是“微博元年”。
隨后，2011年，也就是“微博紅年”，政務微博成為了政府機構和官員因管理公共事務而設的微博。用于收集意見、傾聽民意、信息、服務大眾的官方網絡互動平臺。其目的主要在于通過與公眾的良性互動，搭建一個社會化參政、議政、問政的網絡交流模式與平臺。
2012年，政務微博穩步發展，在信息、收集民意和官民互動等功能正在逐步完善。
2013年，政務微博逐步走向成熟、在信息公開、關注民生、問政行政等方面都形成了較為平穩的運營機制，塑造了政府為民服務的良好形象。
2014年，政務微博活躍度繼續提升，內容更加趨于多元化，方式更加親民，互動更加頻繁，已成為各級政府部門權威信息、加強政民互動、引導網絡輿論、提升社會治理能力的一個重要組成部分。
據統計，截至2015年9月30日，經過新浪平臺認證的政務微博達到150131個，較6月底增加了5115個。其中政務機構微博112602個，公務人員微博37529個。政務微博呈現集群化發展特點，從中央到地方，覆蓋不同職能部門和不同級別的政務微博矩陣。政務微博運營對政府部門而言不再是簡單的信息平臺，而是政府提升工作效率、為廣大人民群眾解決反饋問題的新的社會治理手段。
二、政務微博存在的問題
（一）政務微博注冊、命名、認證和自身定位不明確
首先注冊無規范。我國提供微博注冊的門戶網站有80多家，并且對公眾注冊政務微博均無限制，且各個網站的微博都是相互獨立的，使得公眾與政府機構或是黨政干部被物理隔離，很難聯系到一起，無法實現官民的良性互動，不利于信息共享，統一管理和及時的提供服務。其次命名混亂。由于沒有統一的規范，導致黨政機關或公務人員根據個人喜好隨意命名微博帳號，有的政務微博命名甚至與機構名稱毫無關聯性，不利于公眾的正確的識別自己所要關注的政務微博。不利于政務微博的宣傳和發展。更有可能被不法分子以黨政機關的微博帳號別做他用，嚴重影響黨政機關的信譽度。再次，認證混亂。政務微博存在程序不規范、規劃不統一、標識模糊、假冒糾察以及認證錯誤等諸多問題。最后是自身定位不明確。政務微博與黨政干部個人微博界定不明確，政務微博是黨政機關的形象代言人，具有官方屬性，某些官員不顧及政府整體形象，隨意發表個人情緒觀點，使政府的公信力受到沖擊。
（二）政務微博內容和言語不當
政務微博的發文內容和形式過于單一，有的甚至不是政務信息。大部分政務微博的內容過于官方，缺少些人性化，便于人們對信息的理解。呈現出政務微博形式化、空心化、名利化等問題。由于黨政機構和公務人員的思想覺悟、職業道德素質和綜合能力的不同，經常會出現油腔滑調，內容單薄，套話等很多言辭不當的現象。極大影響政府部門的形象。
（三）政府與民眾互動性不強
大多數黨政機關人員開通政務微博后都棄之不顧，出現“僵尸微博的現象”。政務微博缺少耐心和主動與公眾互動的意識觀念，也嚴重打擊了公眾參與反饋的積極性。
（四）政務微博運行機制不完善
由于政務微博缺乏注冊、認證及安全運營等方面的系統運營機制，政務微博處于自發狀態，沒有相應的法律法規對政務微博的運行進行約束和限制。主要表現在：信息不及時，不能及時解決民眾反饋的問題。
三、對策
（一）明確政務微博的自身定位
要明確政務微博代表的不是個人，而是一個黨政機關群體。即使政務微博的信息是由個別人負責的，但它代表的是一個政府機構的聲音，行使的是一個政府機構的行政職能。其次，政務微博主要服務的對象是人民群眾，要擺明自己的服務態度，不能把微博當作擺設，流于形式，避免出現“僵尸微博”。
（二）加強政務微博內容建設
由于政務微博面向的是廣大人民群眾，民眾受教育水平不同，理解也就能力存在個體差異，因此政務微博的內容應該相對嚴謹、感性、言簡意賅更加生活化，不可妄下定論，這樣才能吸引民眾的關注，親近民眾。
（三）加強政務微博的互動
政務微博是政府部門引導公眾輿論的重要工具。政府機構通過與民眾的微博互動，了解社會現象和民眾想法，及時、準確的引導社會輿論，避免因為信息不對稱導致網絡輿情危機。一些民眾關心的熱點問題在社會化政務微博平臺上，通過政府與民眾的良性互動，得到很好的解決。如果政府機構單方刪帖、刪評論這種簡單粗暴的方式會嚴重影響政府在人民群眾心目中的形象。
（四）完善政務微博運行監管機制
1、完善政務微博的命名認證機制
政務微博是政府創新社會治理方式，簡化工作流程，提高服務水平和效率的互聯網手段。將各微博門戶網站運用信息技術建立一個聯通的整體，統一劃分，并由指定監管部門對政務微博的注冊、命名、認證流程及標準進行嚴格的統一管理。對于那些虛假的官網機構，一經發現，立即追究其法律責任。
2、完善評估和激勵機制
政府機構的微博評估應納入到政府績效評估中，通過政務微博信息的數量、更新效率、及時性、粉絲數量、被評論轉發以及互動的活躍程度來綜合評估。還應加強與微博運營商的合作，對政務微博的信息情況、民意征集情況以及民意反饋的情況定期開展評比，然后再根據實際情況，制定完善的激勵機制，以調動各政府部門的積極性。
3、完善突發事件處理機制和反饋機制
政務微博要對民眾反映的問題作出及時回應。在發生重大突發事件時，有關政府部門能夠利用政務微博及時最新信息，消除民眾疑慮，引導輿論，避免民眾恐慌。政府部門首先應該設立專門的工作人員收集網絡輿情。把民眾關心的人點問題提上工作議程，進行整理、監測。其次對網絡輿情進行分析。然后將監測結果報送給決策者，供其參考。最后，政府努力擴大信息分布和覆蓋面積，以便信息的傳達效率。
將政務微博的運行狀況反饋到相關部門或機構，及時對政務微博存在的問題，進行修正和完善。利用社會群眾的力量，對政務微博進行監督，并有權進行反饋。以促進我國政務微博的健康可持續發展。（作者單位：吉林財經大學）
參考文獻：
[1] 竇寶國.“我國政務微博的發展現狀、存在問題及對策建議”：當代社科視野{J}，2012年第3期
[2] 崔學敬.當前政務微博的現狀、問題和對策{J}.黨政干部學刊，2011（11）
[3] 周麗.我國政務微博的現狀、問題與對策研究{D}.2012（6）
第8篇：新媒體的運營機制范文
美國著名營銷專家阿爾?里斯與杰克?特勞特在20世紀70年代末創立的定位理論，一直以來在營銷界影響頗深。隨著中國電視媒體的不斷發展，各家電視臺也在不斷調整自身的定位，在尋求差異化定位的道路上不斷成長。隨著媒介環境的不斷變化以及電視臺之間的激烈競爭，城市臺如何差異化定位，找至4適合自身的發展道路，同時也成為業內同仁一直探索的問題。
合肥電視臺生活、財經、點播頻道在頻道總監左軍帶領下，通過建立更加市場化的機制與體制，在節目和活動上深度結合城市電視臺的貼近性與互動性，在經營上走差異化的路線，取得了媒體影響力和經營上的雙豐收。
創新體制機制，實現和諧發展
目前，各級電視臺在運營體制上無外乎兩種模式：中心制和頻道制。中心制將電視臺節目制作、廣告經營等工作集中統一到不同中心獨立運作，這樣就避免了價格戰、同質化節目的設置等情況發生，但其最大的弊端就在于難以調動工作人員的積極性。頻道制將各種權利下放，在調動大家積極性的同時，不可避免地會發生各種內耗。
“我們在這兩種模式的基礎上，結合自身的實際情況，實行了中心統一領導下的頻道制。中心進行整體戰略把控和統籌規劃，同時把日常運營工作下放到各頻道。這樣既有放開又有收攏，通過大的統一，局部分散，實現了各頻道的協調發展。”左軍介紹道。
大客戶部就是在這種新的機制下形成的獨特部門。以往，頻道制會導致各頻道間的惡意競爭，同一客戶的整體投放量無法提高。對于在各頻道都有投放的客戶，現在由大客戶部負責承接，再根據各個頻道的廣告容量與市場表現，統一調配，將廣告投放額度分到各頻道。這樣在避免了過度競爭的同時，又實現了客戶廣告投放增量。各頻道其它的廣告由各自廣告部經營，中心起到保持各頻道的適度競爭，又不要惡性競爭的作用。
差異化經營，互動為本
隨著中國經濟的不斷發展，廣告客戶也出現了極大的豐富。以往，媒體間經常出現挖墻腳的現象，造成有限的精力被無效耗費。“我們實行藍海戰略，避免了媒體間的惡性競爭，實現了和諧發展。同時，集中全臺優質資源向重要客戶進行傾斜，實現營銷傳播上的優勢效應，這樣對客戶更有吸引力，也能幫助媒體自身良性發展。”左軍這樣分析道。
在這種經營思路的基礎上，合肥電視臺實行了戰略合作伙伴的經營新模式，每個行業只發展一兩個戰略合作伙伴，以形成行業的獨有性。戰略合作伙伴在客戶的選擇上，除了要考慮投放金額還要考慮品牌效應、行業影響力等因素。正是通過戰略合作伙伴這種深度合作方式，中心將最好的人才、最優質的資源向優質客戶聚集，讓其得到超值優惠成為可能而不僅僅是紙上談兵。
合肥電視臺生活、財經頻道倡導電視節目的本土化、娛樂化、力求節目內容精品化、主題活動系列化，一切圍繞互動性展開。合肥電視臺生活頻道是合肥電視媒體第一互動平臺，其獨創的80分鐘大型生活互動欄目《51591》以觀眾需要為核心，移植網絡論壇的話題特點，與電視觀眾進行有效深度持續的互動溝通。設立在全市人口密集區的三個全國首創的封閉式視音頻采集空間“百姓說話站”“4006651591”更是開創了電視媒體與觀眾互動的新形式。財經頻道的《第一財經》將日常生活和財經結合起來，實現了身邊財經，別樣精彩。
第9篇：新媒體的運營機制范文
運營總監/經理
崗位職責
1、負責公司產品總體運營的協調、規劃、管理工作，針對產品特點以及市場狀況制定產品運營規劃、戰略、布局并實施;
2、負責產品(線上線下)定位、媒體宣傳、市場推廣、渠道建設和客戶服務的整體策略、計劃的制定和實施;
3、負責制訂、完善、貫徹實施(線上線下)運營管理制度、流程、分析各類數據，提出改進方案，對業務流程等的分析和改進，品牌、市場的規劃;
4、與公司其他部門密切配合，組織帶領團隊為公司項目運營、市場拓展及相關研究工作提供專業、系統強有力的支持;
5、建立規范、高效的運營管理體系及流程并不斷優化及完善。
任職要求
1、金融、經濟、市場營銷等相關專業;
2、有較強的分析規劃能力、洞察力、開拓創新能力、應變能力，具有優秀的溝通能力，團隊意識與執行能力;
3、具備從市場到產品、客戶、營銷、推廣等金融產品全程調研、分析能力;
4、具有較強的溝通能力及團隊管理能力，能帶領團隊完成線上活動和線下專題活動策劃，線上線下推廣計劃執行及效果優化;
5、具有較強的市場意識，優秀的職業素養，能及時關注同行業運營情況及市場最新動態。
公關總監/經理
崗位職責
1、負責公司對外PR工作，拓展和維護公司媒體資源，與重點媒體及記者時時溝通，及時反饋媒體合作意向;
2、建立媒體檔案庫，并能根據需求，聯絡、邀請各類媒體，與各界媒體保持良好關系;
3、能根據公司產品，進行新聞點和創意點的策劃、組織，撰寫媒體稿件;
4、建立并維護日常新聞稿件的媒體，監控、評估媒體的宣傳效果;
5、策劃、指導、控制、協調并參與公關活動、市場活動，協調微博、微信等新媒體營銷;
6、建立有效的危機公關體系、機制與應急處理。
任職要求
1、具有很強的營銷創意策劃能力，對傳播有洞察力，有很強的執行力;
2、具有廣泛的財經/互聯網類媒體資源、豐富的人脈資源;
3、文筆好，熟悉公關活動流程及PR運作流程，具有優秀的公關活動項目策劃及執行與拓展能力;
4、能夠獨立組織新聞會、專訪及其它公關活動;
5、擁有優秀的語言表達能力，能夠熟練撰寫新聞稿、發言稿以及其他公關所需文件。
網絡營銷經理
崗位職責
1、負責公司電子商務銷售業務的策劃、執行和監管;
2、及時對同類產品的營銷策略、市場及同業電子商務動態進行調研、分析;
3、負責公司網絡渠道資源的維護、推廣和溝通;
4、負責合作伙伴關系維護，研究了解合作伙伴和主流客戶的需求并持續改進和創新;
5、跟蹤和分析引入的SEO流量以及相關關鍵詞的排名，形成階段性數據報告并提出后續優化方案;
6、不斷開拓網站的外部鏈接，保證網站PR值、alexa排名(網站受歡迎程度、網站排名);
7、分析網站排名，對站點及內鏈進行整體優化;負責制訂網站本身的優化方案、有效達成網站平臺的訪問量等相關推廣指標;
8、利用搜索引擎、相關行業網絡媒體、論壇、bbs、blog、IM等方式開展網站推廣工作，策劃執行軟文、在線活動、病毒式營銷等傳播方案。
任職要求
