財務經理關注的問題精選(九篇)

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第1篇：財務經理關注的問題范文

財務管理是企業管理重要的組成部分，貫穿于企業管理的全過程。財務管理對于改善企業經營，提高企業經濟效益具有十分重要的作用。企業發展和擴張促使集團公司的產生，并不斷朝縱向與橫向擴展和延伸。與單一企業主體相比，企業集團財務管理的重點是保證整個企業集團遵循整體的財務戰略、財務政策與財務目標；加強資金的監督和控制，推動資金合理、高效利用；加強對分子公司的監控，使整個企業集團的經營活動得到有效的監督和控制。

財務經理委派制，是集團公司對下屬企業加強財務控制和監督的有效途徑和方式，有利于集團公司財務管理總目標的實現。財務經理委派制的成效與否，不容小覷。

二、A集團公司財務經理委派制現狀和存在的問題

（一）A集團公司簡介和財務經理委派制現狀

A公司自2007年開始在中國大陸拓展業務，除了設立獨資的子公司外，也與國內相關企業合資設立公司。隨著下屬企業的陸續設立，公司業務的不斷開拓，A集團公司的規模已見雛形，目前下屬企業分布于國內的東北、華北及華南地區。

為維護集團的整體利益，順利貫徹集團戰略目標，對下屬企業的經營管理活動實施管理與監督，同時也為增強下屬企業的執行力和利用下屬企業間的協調能力和協同效應，以達到股東價值最大化，A集團采取委派制的方式，委派管理人員至下屬企業主導經營活動，開展對下屬企業的管理。A集團所實行的委派制中，包括財務經理委派制，旨在加強對下屬企業的財務控制和監督，促使集團財務管理目標的實現。

如何讓委派財務經理協助集團做好監督和服務，確保財務經理委派制予以確實落實，對仍處于發展中的A集團公司而言，至關重要。

（二）A集團公司財務經理委派制存在的問題

最初，A集團公司在制度上實行雙匯報制度，下屬企業的財務經理在業務管理上要向集團總部財務部匯報，同時也要向所屬企業的總經理匯報，總部財務部和下屬企業總經理對財務經理的考核各占一定比例。盡管總部財務部對下屬財務經理考核的比例略高于總經理，但在實際的操作中，雙匯報制度并沒有達到原所設想的效果，僅停留于形式上，主要原因在于財務經理并非實質上的委派，或者說未構建成委派財務經理運行機制保障系統，未真正發揮委派財務經理的監督和管理的作用。

三、完善集團公司財務經理委派制的對策措施

隨著A集團財務團隊的壯大和管理的不斷完善，A集團公司已意識到其財務經理委派制存在的不足及弊端，并已通過一系列的政策和管理措施做了改善，以期發揮財務經理委派真正的作用。A集團公司完善財務經理委派制的對策和措施具體如下。

（一）健全財務經理委派制保障機制

為確保委派財務經理的財務監督職責得到充分發揮、集團總部的管理意圖和要求得以貫徹和落實，集團總部在考核和薪酬安排上的絕對話語權和決定權，是委派財務經理有效行使職權的重要保障。

目前，A集團在原雙匯報制度的基礎上，明確委派財務經理的一些硬性的規章制度：明確下屬企業的財務經理由總部財務部提拔或對外招聘后任命；財務經理的薪酬待遇由總部根據公司的薪酬制度和市場行情確定，并由總部和委派財務經理簽署雇傭合同、在總部發放工資；在員工的社保和住房公積金的處理上，也采取靈活的做法，由委派財務經理自行選擇在總部或下屬企業所屬地參保和繳納社保及公積金（一旦員工選擇在下屬企業所屬地參保，集團則委托公司代為繳納社保和公積金）；為更好地體現集團總部和下屬企業“雙重領導”的特點，對委派財務經理的年度考核由集團財務總部及下屬企業總經理共同進行，以集團總部的考核為主，下屬企業總經理為輔。

（二）加強對委派財務經理的日常管理

隨著集團不同業務板塊的拓展，下屬企業不斷增加，且涉及地域范圍廣泛，A集團公司通過定期培訓、報告和會議制度、定期述職及財務內部交叉審計，加強對委派財務經理的日常管理。

1. 定期培訓制度

A集團總部財務部給委派財務經理提供定期培訓，包括崗前培訓、日常培訓、團隊拓展等。A集團公司發展迅速，財務經理大多是新加入集團的員工，是集團在下屬企業當地招聘后任命委派至下屬企業的，因此對委派財務經理開展崗前培訓非常重要，此舉可以協助財務經理較快地掌握熟悉集團相關規章制度和流程，更快地融入公司。A集團總部財務部在委派財務經理入職后，會安排其在集團總部接受一至兩周的培訓，除了就相關財務規章制度、流程展開培訓外，總部財務部也邀請了其他部門協助講解相關的政策，如人力資源、行政的政策等，為后續委派財務經理在下屬企業與當地其他部門的配合和協作打下了基礎。

關于日常培訓，A集團公司定期會舉辦管理方面的培訓課程，就管理方面的技能展開培訓，協助中高層管理人員提升領導管理能力。在總部財務部的安排下，委派財務經理都會有機會輪流參加此類培訓。A 集團總部財務部在每年年底都會開展財務團隊拓展活動，加強委派財務經理的執行力及與集團總部的團隊合作。

2. 實行報告和會議制度

在集團總部與委派財務經理之間，通過報告和會議制度建立穩定、暢通的溝通渠道，以確保集團總部及時獲得下屬企業的經營管理信息。

A集團公司委派財務經理根據集團總部的要求，定期或不定期地向集團總部進行工作報告。定期報告，包括月度財務管理報表、財務分析報告，定期、全面地匯報下屬企業的經營成果、財務狀況和現金流入流出等經濟業務情況；委派財務經理作不定期的報告，主要是針對日常運營中發生的事項，如資產處置、稅收事項等，以便集團了解下屬企業在生產經營方面可能面臨的潛在風險，及時采取預防對策和措施，防患于未然。

A 集團總部財務部會定期召集所有委派財務經理召開為期一至兩天的季度會議，部署集團的財務工作要點，傳達公司最新的規章制度和要求，總結和回顧集團財務動態；同時每雙周或每月定期與各委派財務經理單獨召開電話例會，以便了解下屬公司在日常管理上所遇見的問題，及時給予意見和建議；加強與委派財務經理之間的工作交流，不斷提升委派財務經理的協同意識。

3. 定期述職

為加強對委派財務經理的業績考核，與委派財務經理加強溝通和交流，A集團總部財務部領導會定期安排委派財務經理進行述職，就主要工作事項及成果、財務運營及管理中存在的問題及解決方案、對派駐公司財務狀況的整體評價以及下一年度工作思路及計劃等進行闡述。述職程序會采取由述職人做述職報告、現場答辯、評委評分的正規方式，或在輕松聚餐中完成述職的較為非正規的方式。

4. 財務團隊內部交叉審計

集團公司一般會展開內部審計，或委托第三方進行審計。無論是內部或外部審計，基本上是針對下屬企業的總體管理和運營展開的。針對加強財務方面的管理，及提升委派財務經理的能力方面，A集團財務部開展交叉審計，在集團財務團隊范圍內成立內部審計項目小組，由總部指派某一財務經理為項目小組組長，并從總部和各委派財務經理中選拔項目組成員，一起對下屬企業就財務方面的流程和事項展開審計。通過參與對其他公司的審計，委派財務經理可以從發現的問題或可借鑒的經驗中，重新審視自己的日常財務操作及管理，效果明顯。

（三）加強委派財務經理能力素養的提升

委派財務經理承擔著監督和管理兩種不同職責，需同時平衡多層次、多角度的人際關系，財務經理能力素質是關鍵，是委派財務經理工作順利開展的基礎。鑒于此，A集團財務總部在招聘選拔、提升委派財務經理時，除了要求財務經理需具備扎實的專業功底、學習創新、溝通協調能力，在日常的管理中對委派財務經理提出了更高的要求。

1. 了解熟悉業務及行業情況

現代企業，要求財務經理不僅關注數字，更要了解行業發展動態、公司業務市場行情。了解所處的行業，有助于財務經理在企業日常經營中給予專業的判斷和意見，對與客戶的新合作項目和投資項目的可行性分析做出判斷和評估；并協助管理層制定出公司長期計劃和戰略。

A集團每年需要編制年度預算，委派財務經理要對任職的下屬企業所編制的年度預算的合理性把好關；針對投資基建項目，委派財務經理要協助編制財務模型，預計投資回報期。在開展這些項目時，正是考驗委派財務經理平時是否有加強了解公司運營情況、了解行業動態。為避免被集團總部問得啞口無言，委派財務經理平時對行業情況積累和提前作功課必不可少。

2. 培養大局觀，基于財務而跳出財務

A集團公司的迅速發展迫使其對財務團隊提出了更高的要求，要求委派財務經理能培養大局觀，由原來只是財務信息的搜集者、匯集者與提供者轉變為信息的解釋者和咨詢者；由以提供多項服務和信息為主向為具體業務部門提供更多決策支持和信息分析轉變，由財務監管預測向加強監測注重分析、提出切實可行的解決方案轉變。

委派財務經理順利轉變角色，才能協助自己積極、主動參與企業的經營決策。委派財務經理有了大局觀，才能從數字的局限中脫離出來，關注到一些更有價值的東西，確保提出更有建設性的財務決策方案。

3. 重視服務和監督并存的理念，正視與企業經營者的關系

第2篇：財務經理關注的問題范文

關鍵詞：電信企業；分公司；財務經理工作

一個省級電信企業的財務管理架構是省、地、縣三級，目前縣級分公司全面實行報賬制，更多承接的是業務部門遞送的發票報賬、納稅申報和資金稽核等工作。地市級分公司設置有財務部，人員和功能比較健全，主要負責整個地市級分公司的財務管理（包括下屬縣分公司），同時服從分公司領導和上級財務部門雙重管理。省級公司財務部主要負責財務政策研究和對下屬公司的財務指導，全省的財務核算和報表編制也由省公司集中處理。筆者曾在某電信企業縣分公司從事兩年財務工作，地市級分公司財務部工作八年，銷售部門工作兩年，省公司財務部工作兩年，并擔任過部門經理。工作經歷比較豐富，筆者對如何做好地市級分公司財務經理的工作有一定感觸，現將總結的工作經驗與大家進行交流。

一、以預算管理為抓手，加強財務管理

凡事預則立，不預則廢，預算使得企業對運行情況測評有個基本的參照物。目前大型國企對預算管理非常重視，特別是總分機構的企業，預算已成為指導分公司實現戰略目標的重要管理方式。

在預算管理方面，作為地市級分公司財務經理，即要與上級公司溝通承接本單位預算任務，還要負責向縣級分公司下達預算目標。年度預算涉及各單位的任務和利益，保持預算的合理性至關重要。一是全面了解預算制定規則。一般次年的預算在本年10月即開始擬定，上級公司會下發收入和資源配置預算的指導性文件，財務經理需對該文件進行全面深入的學習，掌握次年財務管理導向和資源配置方法，同時對目前工作中的短板思考如何改進，以便能夠快速適應預算管理變化點。二是配合上級公司做好預算下達。上級下達的預算包括收入目標、資源配置、資金計劃等各財務領域，下達前會經過多輪溝通、完善，次年1月正式下達。財務經理要做好溝通和協調，使收入類預算目標客觀，成本類預算配置合理。三是做好對縣分公司預算下達。縣級分公司目前主要承擔營銷工作，最為關注的是收入指標和資源配置，各縣經濟、市場、基礎不盡相同，如何通過合理分配有限的資源，調動分公司以較高的積極性去完成收入預算目標，地市級分公司財務經理應予以認真考慮。四是做好預算執行管控。預算執行過程要獎罰分明，體現出預算的剛性。財務經理需及時關注相關指標的變化，了解預算完成進度和存在不足，對異常指標應查明原因，并將信息反饋給分公司領導決策。業務發展過程中經常會遇到一些突況，在不違反預算管理原則的情況下，財務經理應盡力給予幫助。五是對預算執行情況進行評估。一個完整的預算管理工作，包括預算執行后評估階段。在次年預算制定前對上年預算管理、執行情況進行評估，哪些項目完成的好，次年是否還可以持續，欠缺的是否可以采取措施改進，以此作為制定下一年預算的基礎。

二、以資金管理為抓手，保證財務安全

資金無小事，這是財務經理必須秉承的工作態度。電信企業資金收支存在總額高、金額小、數量大的特點，如某省級電信運營商不同規模的地市級分公司每年的現金流在2億至23億之間，平均資金收付流水在千萬條以上。

電信企業資金管理手段已經比較先進，銀行賬戶中的收入資金實現當日上劃，成本賬戶實行零余額管理。如何做好資金管理，一是收入類資金加強稽核，保證按時、準確入賬。電信企業可以收繳話費的工號、網點、方式眾多，資金收繳入賬工作量比較大，稽核不到位很容易形成漏洞。收入資金的管理需依托系統，加強稽核。要求業務受理必須通過規定的系統錄入，業務受理單必須是系統自動打印，嚴禁人工套打或手工填制。業務稽核人員，必須按營銷政策規定核查營業人員的業務受理是否準確，業務單存根聯是否存在非系統打印的信息，從源頭保證應收資金準確。資金稽核人員定期提取銀行入賬信息，并與營業人員交回的進賬單進行核對，核查進賬單的金額是否及時足額入賬。二是成本支出類資金需保證列賬資料真實齊全、收款方信息準確。電信企業資金支付的申請方在業務部門，報賬全部實現系統流程化，付款申請發起人只需要在流程中添加相應的付款說明、供應商信息、相應票據和合同的掃描件即可，經過相關人員審批、復核后即可完成付款。資金支付的風險點是付款事項是否達到付款要求和供應商信息是否準確，報賬票據必須由經辦人和單位負責人手簽，不能以系統審批記錄替代，通過雙崗雙人確認，提高業務真實性。付款信息在財務審核環節，需關注票據上的供應商信息與流程表單上的信息是否一致，確保收款信息無誤后方可支付。三是讓所有人員嚴肅對待資金管理。對資金管理方面出現違規的人員，必須給予嚴懲，讓資金安全成為一條嚴禁踩踏的紅線。

三、以資產管理為抓手，提升財務效益

盈利是企業經營的目標。電信企業因為行業特點、歷史原因擁有龐大的資產規模，一個地市級分公司庫存商品動輒幾千萬，固定產資產超10億，應收賬款欠費率達10%以上。資產是企業發展業務的資源和基礎，在收入增量市場有限的情況下，加強資產管理工作尤為重要。

地市級分公司財務經理需要經常分析資產結構、規模的變化，對“家底”做到心中有數，想法設法提高資產效益。一是提高庫存商品周轉率。庫存商品極易出現呆滯物品，對于庫存商品一定要因需而購，合理設定周轉量，對庫存賬齡超過三個月的商品予以重點關注，如因申請采購不當造成庫存積壓或不能使用，應追究相關人員責任。不定期開展庫房盤點，核對賬面和實物庫存是否一致，確保財務賬面可以準確反映庫存信息。二是盤活存量固定資產。固定資產是電信企業最龐大，也是最重要的資產，在以前大建設、大發展時期，投資較少關注效益，目前出現較多的低效或無用固定資產，財務經理應定期開展固定資產周轉率、百元收入資產比等指標分析。電信企業資產分類和統計工作已經比較精細，還可以深入開展細項分析。另要求資產管理部門切實履行自身職責，對重點資產做到心中有數，對具有使用價值的閑置資產向上級申請調撥至其他有需求的單位，對業務不飽和的設備將業務割接至其他設備，對已停用的設備及時下電，避免產生無效能耗，對已報廢的資產及時進行處置，降低管理成本等。三是降低應收賬款欠費率。電信企業近幾年用戶欠費居高不下，一是因為市場競爭造成用戶流動性較大，部分用戶欠費后可能改用其他\營商業務，二是各分公司業務發展時只關注增量業務，對存量客戶未給予足夠重視，出現欠費后未及時催繳，積少成多造成用戶拒繳。用戶欠費管理應由銷售部門負責，對惡意欠費用戶加強黑名單管理，與其他運營商做好信息共享，限制惡意欠費用戶在未繳清欠費前使用通訊業務，對存量用戶客服部門要做好維系，及時關注用戶消費情況，對用戶反映的相關咨詢、投訴及時給予處理，提高用戶滿意度和忠誠度。

四、以隊伍建設為抓手，提高財務水平

財務工作專業性比較強，從財務新手成長為一名比較熟練的財務人員，需要大量的知識和經驗積累，至少需要三年時間。地市級電信企業競爭激烈，財務部經常被分公司領導認為非價值創造部門，財務人員職業發展和薪酬待遇弱于營銷人員，加速了財務人員的流失。

做好財務工作，需要一支穩定、團結的財會隊伍，如何打造一支過硬的隊伍：一是要留住人。設定的崗位薪酬應當與公司內其他部門同等崗位級別相當，不能差距太大；多關心員工，經常找員工談談心，了解員工的思想動態，不管是工作上還是生活上的困難，多給予幫助和勸導，讓其有歸屬感，愿意在這個團隊工作下去。二是做好培養。如果僅做一名記賬的小會計，財務工作很簡單，但若想成為一名可以舉一反三、具有一定分析和管理能力的財務人員則需較大的付出和經驗積累。在工作中，多給財務人員實際操練機會，熟能生巧，只有大量的工作實踐才能使其擁有豐富的經驗，不能怕工作犯錯而畏首畏尾。但財務工作謹慎性比較強，為保證工作質量，可以對工作成果進行交叉復核或老員工專業復核。對各種外出培訓機會，應盡量安排更多的財務人員參加。也可以組織內部培訓，由財務經理或外部專業人員對相關財務知識進行講解。三是鼓勵學習。財務領域的社會化考試比較成熟，而有具有較強的通用性，如職稱可以考初中高級，執業領域可以考注冊會計師等。地市級分公司財務人員，一般從業人員至少需要考取初級職稱，主管級人員必須考取中級職稱。對于積極參加學習并取得一定成績的人員，應給予適當的經濟獎勵，在團隊中營造一種濃厚的學習氛圍。四是結構合理。一個合理的財務團隊應該是橢圓形的結構，不管是崗位設置還是成員能力，形成一股強大的中堅力量，不能因某一個成員的離開而出現工作斷檔。財務隊伍的穩定并非一成不變，在其他崗位有更好晉升空間的員工要給予支持和幫助，同時增加新人也可以保持財務隊伍的活力。

五、小結

第3篇：財務經理關注的問題范文

一、財務分層管理理論與財務風險的層次性特征

現代企業制度要求產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學。從公司法人治理結構來看，公司財務管理是分層次展開的，管理主體及相對應的責權利是不同的。1997年，湯谷良、謝志華、王斌三位教授分別提出了經營者財務論、出資者財務論、財務經理的財務觀以及財務管理的分層管理體系。這一理論將現代企業財務管理按主體劃分為出資者財務、經營者財務、財務經理財務三個層次，其中，出資者財務是以股東及股東大會決議名義直接行使的對重大公司財務事項的管理，出資者財務的目標是其所出資本的保值與增值。經營者財務是以董事長和總經理為代表的管理層行使對公司日常財務事項的決策權和重大事項的制定權、執行權，其管理對象是全部的法人財產，經營者既要承擔對出資者資本保值增值的責任又要承擔對債權人還本付息的責任。財務經理財務則是經營者財務的具體操作性財務，它屬于較低層次的財務管理，其主要任務是保證企業短期資產的效率和短期債務的清償。

公司財務風險是否具有層次性特征是現代企業財務風險能否采用分層管理的關鍵。結合企業組織結構特征和財務分層管理理論，我們認為企業財務風險是具有層次性特征的，理由如下

1財務目標的層次性決定實現不同財務目標有著不同的風險。企業財務管理的總體目標是企業價值最大化，但具體到不同管理層次又有各層次的具體目標。出資者、經營者和財務經理目標不同，風險各異，目標的層次性決定實現不同層次目標有著不同層次的風險，盡管某些風險影響因素可能影響各個層次，但每個層次對這些因素的反映以及應該發揮和所能發揮的作用顯然是不同的。

2財權在不同管理層次之間的分配決定著不同管理層次在風險控制中的作用不同。層級化的組織結構決定了不同管理層次在整個企業管理中的地位和作用及職責權限不同，各個管理層次的財務權限不同，承擔的職責也就不一樣，在風險控制中所能發揮的作用也不同。

3導致財務風險的各種因素產生作用的層面不同也表明財務風險具有層次性。財務風險是企業經營活動中各種風險因素在財務上的集中體現，由于企業各個財務管理層次上權責清楚，職責明確，不同時期、不同條件下各種風險因素發生作用的影響范圍和深度不同。

筆者認為，公司財務風險可以根據公司財務管理層次劃分為出資者財務風險、經營者財務風險和財務經理財務風險三個層次，公司財務風險應該是各個層次財務風險的總和，各層次的目標不同，存在各自的風險，他們的風險累加起來構成了企業財務總風險。需要說明的是，將財務風險層級化并不否認某些風險因素自上而下影響各層各級；也不排除某一層次風險控制不力而加大其他層次風險，產生連環效應；更不排除在對待某些風險時各層級之間的協調作戰。強調分層管理，我們認為更有利于分清職責和各層次實現目標的業績考評。

二、不同層次財務風險的特征及責任主體

基于財務分層管理理論和上述財務風險的層次性特征，將風險管理理論和分層管理理論結合起來研究企業財務風險管理，對出資者財務風險、經營者財務風險、財務經理財務風險三個層次進行分層管理就成為解決目前企業財務風險管理權責不清、效果不理想問題的一種新思路，也是現代企業在產權明晰、權責明確、政企分開后管理更科學的必然要求。

(一)出資者財務風險的內容與特征

這里所說的出資者財務風險僅指出資者與特定受資企業之間形成投資與受資關系所帶來的財務風險，不包括出資者自身經營活動和其他投資活動所帶來的財務風險。歸納起來主要有資本投資風險、資本減值風險、資本經營財務風險、獲取股利風險以及經營者的道德風險五個方面。

首先，財產所有權是經濟生活中最基本的經濟權利，企業設立的根本目的就是為了財產所有權的維護和擴張。因此，出資者財務風險是企業最基本的財務風險，其風險程度在企業中是最高的；其次，在兩權分離的條件下，生產經營活動交由經營者決策和執行，出資者對企業風險的管理主要通過一系列監控機制來實現。因此，出資者重視的是企業經營的結果而非過程，所以，這種風險具有一種靜態性，再次，由于出資者對企業日常經營的參與程度低，其對企業的管理主要通過一些制度性手段來實現，因此，出資者財務風險是一種制度性風險。針對出資者財務風險的特點，我們認為，出資者應對上述五個方面的風險負責并采取相應的、合理有效的措施對其進行控制。

(二)經營者財務風險的內容與特征

經營者財務風險是指由于經營者財務決策失誤或財務組織不當或財務協調不妥所帶來的風險。其中，財務決策最為關鍵，財務決策中諸如籌資決策、投資決策、股利政策等長期財務決策是經營者財務的管理重點，由此而產生的企業籌資活動風險、投資活動風險和收益分配活動風險就成為經營者財務風險的主要內容。

與出資者財務風險相比，經營者財務風險有其自身的特點首先，企業經營者擔負著出資者資本保值增值和對債權人還本付息的責任，因而必須從出資者和債權人雙方角度綜合考慮企業財務風險。其次，經營者財務涉及企業經營過程中現金流轉的各個環節，風險存在于現金流轉的各環節中，由此引出的經營者財務風險管理也必然是一個動態的過程。再次，經營者財務權既包括了企業出資者財務決策的執行權，又包括了企業日常財務活動的決策權和操作權。因而與出資者財務相比主要是制度性規定不同，經營者財務是制度性與操作性的綜合，與此相適應。經營者財務風險包括了與企業財務相關的制度性風險和操作性風險。

(三)財務經理財務風險的內容與特征

第4篇：財務經理關注的問題范文

首先搞清楚：這個企業多大的規模?有幾個分公司、子公司?也就是公司的架構首先必須要了解。同時要搞清楚它的主營、副營項目。

如果這個公司只是一個獨立的公司，沒有分支機構，其實這個財務總監就相當于是一個財務經理，只需要按照財務經理的職責著手開展工作，就基本能夠應付了。當然，既然是財務總監，一般這種規模企業的老板不外乎就看重兩點：資金的控制和成本費用的控制。對于一個財務經理來說，這個是輕車熟路的事情，個別老板或許還會考慮向銀行融資的情況。而避稅的問題，一般財務主管都能解決。

如果這個公司是一個集團性質的公司，有很多下屬分支機構，我會這樣做：

1　先摸底

老板關心的重點，也許是會計賬務的問題，也許是資金安全的問題，也許是成本費用的控制問題，還也許是融資的問題，這個在和老板面談的時候應該已經談得比較清楚了。摸底的時候，要特別關注老板關心的地方。

作為一個財務總監，今后的財務工作能否做得順利，重點還是財務基礎的建設，包括會計基礎和內控基礎。只有夯實了基礎，有了全面的準確的基礎數據的積累，才能使今后的財務分析、資金計劃、預算化管理等工作得以順利開展。所以，首先要摸底，了解下面企業的生產程序、財務控制程序、財務工作的基礎狀況。

(1)看。先在總公司調取各種財務報表、財務報告，大致瀏覽一下，基本了解到這個集團的財務工作狀況。并向集團公司的財務主管咨詢一些情況。也許從他那里什么都了解不到，但談一談，總會有收獲。

(2)聊。也就是盡量下到各個分支機構去走一圈，這也是所謂的下基層，首先和下面的財務主管聊，再到車間和車間主管聊，見到總經理和總經理聊，到庫房和庫管聊等。聊不是單純的聊天，東拉西扯始終要圍繞想了解的情況去聊。通過聊，能夠了解到這個企業的很多情況和問題。也能大致了解所聊人的能力水平，

(3)查。查看庫房，查看車間，重點是查看財務。財務上是查看報表、查看賬務處理、查看財務管理制度，這些是為下一步進行財務工作調整的關鍵，到了財務部還要繼續多聊，和任何會計人員聊。

有過審計工作經驗的人都明白，在內部審計工作當中，善于聊，能使審計工作少走很多彎路!

同時，在查賬的時候，不能讓下面人員感覺到這是在“辦案”；否則工作會寸步難行!

2　開展工作

通過對全集團的調查摸底，整個集團的情況大致就掌握了，尤其是財務工作下一步的整改方向也就明確了。這樣要開展工作就容易了：

(1)調整程序，包括財務內控程序和會計處理程序，更改、修正、制定財務內部管理制度。

(2)調整會計賬務的處理方式，包括一些基本的設置。在進行這些調整的時候，要考慮到今后進行財務分析、資金計劃、預算管理的需要。

(3)統一報表，并統一財務分析的結構和內容。內部報表的設計重點要考慮到財務分析的需要。財務分析的結構和內容首先要考慮到老板的需求，同時結合財務專業的需要。這個是能否影響老板的決策的關鍵，也就是把老板沒有考慮到的重要的內容設計進去。

(4)財務的人員培訓和調整。財務人員水平高低不同，我的原則是，只要配合、服從，可以盡力培訓、指導，只要愿意學，我不擔心誰的水平超過我!如果這個人實在勝任不了這個崗位，可以考慮調動崗位，一般不炒魷魚，但如果始終不配合甚至故意作對，就只好打發給人力資源部去處理了。

3　德與業務水平

一個財務總監，是否能夠讓下面財務人員真心實意地服從，德是關鍵，其次是業務水平。

第5篇：財務經理關注的問題范文

財務經理的20xx年度工作計劃

20xx年在一如既往地做好日常財務核算工作，加強財務管理、推動規范管理和加強財務知識學習教育。做到財務工作長計劃，短安排。使財務工作在規范化、制度化的良好環境中更好地發揮作用。作為財務經理的我特擬訂20xx年公司財務工作計劃：

一、參加財務人員繼續教育每年財務人員都要參加財政局組織的財務人員繼續教育

實行《新會計準則》《新科目》《新規范制度》，可以說財務部20xx年的工作將一切圍繞這次改革展開工作，由唯重要的是這次改革對企業財務人員提出了更高的要求。首先參加財務人員繼續教育，了解新準則體系框架，掌握和領會新準則內容，要點、和精髓。全面按新準則的規范要求，熟練地運用新準則等，進行帳務處理和財務相關報表、表格的編制。參加繼續教育后，匯報學習情況報告。

二、加強規范現金管理，做好日常核算

1、根據新的制度與準則結合實際情況，進行業務核算，做好財務工作。

2、做好本職工作的同時，處理好同其他部門的協調關系。

3、做好正常出納核算工作。按照財務制度，辦理現金的收付和銀行結算業務，努力開源結流，使有限的經費發揮真正的作用，為公司提供財力上的保證。加強各種費用開支的核算。及時進行記帳，編制出納日報明細表，匯總表，月初前報交總經理留存，嚴格支票領用手續，按規定簽發現金以票和轉帳支票。

4、財務人員必須按崗位責任制堅持原則，秉公辦事，做出表率。

5、完成領導臨時交辦的其他工作。

三、個人見意措施要求財務管理科學化，核算規范化，費用控制全理化，強化監督度，細化工作，切實體現財務管理的作用。使得財務運作趨于更合理化、健康化，更能符合公司發展的步伐。

總之在新的一年里，我會借改革契機，繼續加大現金管理力度，提高自身業務操作能力，充分發揮財務的職能作用，積極完成全年的各項工作計劃，以最大限度地報務于公司。為我公司的穩健發展而做出更大的貢獻。

財務經理20xx工作計劃

一、指導思想

財務部緊緊圍繞著集團公司的發展方向，再為全公司提供服務的同時，認真組織會計核算、規范各項財務基礎工作，站在財務管理的角度，以成本為中心，以資金為紐帶，不斷提高財務工作水平和質量。

二、目標和任務

1、認真學習《會計法》、《企業會計制度》和有關的財務制度，提高會計人員的法制觀念，加強會計人員的職業道德，樹立牢固地依法理財的觀念，做到有法必依、違法必究，自覺遵守法律、法規，維護財經紀律。

2、加強業務基礎知識的學習，提高業務水平，定期進行業務培訓，更新業務知識，擴大知識面。在掌握基礎知識的同時，加強對計算機知識的學習，以適應現階段財務管理的要求。

3、深刻領會稅收方面的相關知識，深入研究其精髓的東西，充分利用優惠政策，做好稅收籌劃，用足用活現有優惠政策，合法避稅。

4、努力做好企業財務分析，根據企業經營情況，定期做出經營活動分析，為領導決策提供數據，當好領導參謀。

5、不斷完善企業財務管理制度和財產清查制度，定期不定期清查盤點庫存物資和財產。

6、加強固定資產管理，建立固定資產和辦公設備檔案，尤其是電子辦公設備的保管，責任一定要落實到人。

7、做好會計檔案的管理工作，會計檔案要及時整理、裝訂、歸檔，不能出現任何不安全因素。

8、配合有關部門營業執照及相關證照驗資、年檢。

9、做好企業資金使用計劃單的審核，對企業提交的計劃進行調查、了解、基礎數據逐筆審核后，上呈領導審批，為領導簽批奠定基礎。

10、合理安排企業間的有效資金，充分發揮資金的時間價值，盡量加速資金周轉，使企業資金呈現良性循環。

11、做好日常的財務報銷、記賬、算賬、報表、報稅、賬務處理等等基礎工作。

12、完成領導交辦的其他工作。

財務經理20xx年度工作計劃

第一部分財務工作

一、財務基礎工作

(一)、制定財務制度及相關流程執行標準。

1、從公司實際出發依據《企業會計準則》制定公司財務制度。

2、制定各項財務工作的執行流程及規范標準。

3、尋求創新和突破，細化和改善財務管理工作中各環節的監督、管理職能。

4、完善內部控制，不斷查找財務工作中存在的漏洞，對發現的問題及時上報總經理，并對應完善相關制度。

(二)、擬定財務人員配置及崗位職責

1、根據公司發展需要，擬定財務部崗位及崗位人員配置，制定崗位職責、工作標準、考核制度。

2、按照規范、精細、科學的標準，提升會計人員綜合素質和強調工作的主動性，以提升財務部整體工作水平。

3、以培訓帶動基礎工作的落實

20xx年，有目的、有步驟的對全體財務人員進行基礎工作的培訓，預計在7、8月份在網上進行了會計人員的后續教育培訓，主要選取會計基礎工作方面的內容加以學習，使會計人員認識到會計基礎工作的重要性，能夠更好地開展會計工作。

(三)、會計核算管理

1、進一步規范會計科目

按照公司業務的具體需求，依據《企業會計準則》科學合理地對會計科目進行歸類，規范會計科目的使用方法，從而使會計科目更具有科學性、一致性。

2、理順現金收支、貨款結算流程

為保證現金收支的安全性、合理性，避免在支付現金環節出現漏洞，規定經辦人員必須填寫現金、費用支付單據，寫明支付原由，并必須經總經理簽字，方可支付，使現金按標準管理，做到有據可查，避免收付風險。

貨款結算方面，對商場結算單據進行細致審核，對其取的各項費用做到嚴格審核，不錯交一筆費用20xx財務經理工作計劃工作計劃。

3、加強財務指標分析力度

①按時完成月度、季度、年度的財務分析報表，上報數字做到零差錯。

②20xx年重點針對銷售額、費用額、利潤額三項指標著重進行分析。

③對品牌促銷推廣活動的投入、產出及其實施效果進行分析，重點關注影響各項指標的相關因素，提出促銷推廣中存在的問題。

④通過高質量的財務分析為企業未來經營發展和戰略決策提供重要依據。

4、落實會計檔案管理制度

至20xx年我公司成立已x年，所涉及的會計檔案累積增多，必須制定執行會計檔案管理制度，將會計檔案分別歸類，按序存放，嚴格履行會計檔案的立卷、歸檔、保管、查閱和銷毀等管理制度，并注意防火、防潮、防盜等;

二、財務管理工作

(一)、強化財務監管職能

1、加強對存貨的監管

存貨是企業正常經營的基本保證，尤其是對于我公司來說庫存商品占有較大的份額，存在品種繁多，銷售狀況參差不齊的狀況，為保證庫存商品的準確性，財務部每月對各品牌的庫存盤點結果進行抽查，對有問題商品，及時發現，及時督促相關部門予以整改，并對產生問題的部門進行考核，通過考核與監督，降低問題商品的數量，努力提高存貨周轉率，減少存貨損失。

2、挖潛創新、開源節流，加強對銷售、費用的監管

①在挖潛增效方面，積極地將好的建議、意見上報總經理;

③監督終端店銷售情況，查找銷售中存在的漏洞，避免收入損失風險。

3、加強對人員調動和工作交接的監督

針對各崗位工作的特殊性，相關人員如果變動，必須履行嚴格的工作交接手續，列清移交事項，交清貨品、錢、物，并由主管領導監交，避免貨品、錢、物損失風險。

(二)加強安全管理，杜絕安全隱患

安全是企業正常經營的前提和重要保障，安全工作應常抓不懈，作為資金的管理部門，進一步建立健全安全管理體系，使安全管理完全納入制度化、規范化的管理之中;

1、增強全員的安全防范意識;宣貫公司各項安全管理制度，積極參加公司舉辦的各類安全知識講座，熟練掌握安全器具，進行安全隱患排查，杜絕隱患發生;

2、保證資金、系統、有價票據、印鑒、發票等安全;

3、每日對電源、門鎖、系統開關等進行檢查，消除各類安全隱患;

第二部分：其他工作

一、完成領導布置的其他工作。

第6篇：財務經理關注的問題范文

關鍵詞：企業集團；財務管理；內部控制

一、 我國建筑企業集團財務內部控制現狀

內部財務控制是建筑企業集團管理過程的核心部分，因其生產周期比較長、涉及面比較廣的特點，其作用和影響更為突出。同時，在資金籌措、工程價款結算方式、成本核算等方面，與其他企業也存在諸多不同之處。因此，建筑企業集團財務的內部控制管理也更為困難。

（一）建筑企業集團尚未形成一套完整財務內部控制體系。隨著我國經濟的快速發展，建筑行業面臨越來越激烈的市場競爭，不斷出現新情況、新問題，對建筑企業集團財務內部控制提出了更高的要求。在這樣的情況下，企業集團原先的內控制度難以覆蓋所有風險點，迫切需要新制度加強內部管理。同時，企業難以在短期內形成完善的新型內部控制制度，只能在原有制度基礎上進行修補改進，這給企業發展埋下風險隱患。此外，在實際工作當中，企業制定的財務內控制度缺乏科學性，相關控制程序不規范，內控人員職責劃分模糊不清，內控制度顯得流于形式。

（二）財務預算管理缺乏科學性。全面有效的預算管理對于建筑行業非常重要。但目前，很多企業尚未建立起完善的預算管理制度，有的企業雖有預算制度，但預算沒有成為企業組織生產經營的法定依據，隨意更改，形同虛設；還有一部分企業預算缺乏嚴謹的計量標準和考核依據；有的企業年末賬面利潤表面顯示很高，但應收賬款卻居高不下，不良資產持續有增無減，致使資金運作非常困難。

（三）建筑企業集團內控信息傳遞滯后。隨著建筑企業集團規模的不斷擴大，管理層次不斷增加，不同管理部門之間信息交流收集變得日益困難。同時伴隨而來的是傳遞成本不斷提高，這嚴重制約企業的生存發展。由于信息傳遞手段相對滯后，內部控制的信息交流缺乏有效渠道，難以實現全面、準確、快速傳遞信息的目標，內控信息難以實現共享，內控效果也大打折扣。

二、建筑企業集團財務內部控制的重要性

“建筑企業集團是伴隨著建筑企業規模的擴大、競爭的加劇、生產經營方式的轉變和股份公司制的發展，由若干建筑企業或者相關企業通過資本的結合而形成的新型建筑企業集合體。”從財務角度來看，其最本質的特征在于組成集團單個建筑企業或相關企業之間的聯結紐帶是資本。也因此，只有具備這樣的特征的集團企業，才有可能真正意義上成為具有統一戰略規劃和力爭實現集團企業目標的組織體。

內部財務控制是一項確保建筑企業集團財務制度得到落實的保障性制度，其作用在于使建筑項目財務以及其他工作人員認真落實相關項目財務管理的各項制度，免受主客觀因素的不良影響，杜絕現象的發生。另一方面，內部控制實施的目的是以規范的行為操守一絲不茍地落實財務管理的各項制度，并科學引導項目管理工作的進展。為了確保這些財務管理制度的有效實施，內部控制要求財務管理人員從方方面面都必須嚴格執行財務管理制度。因此，制定適合建筑企業集團項目管理需要的內控制度勢在必行，它是一種追尋將成熟的財務管理程序進行落實的管理過程。

三、建筑企業集團建立財務內部控制制度的原則

（一）系統性原則

企業集團財務控制模式的系統化設計要求主要有以下幾點：一是集合性，企業集團財務內控模式是由諸多方面的單元要素組合而成，在進行內部控制時，要將之分解為若干構成部分進行考察分析。二是關聯性。集團財務控制的各個單元要素都是集團財務控制的一個有機組成部分，在設計制度的時候不應孤立地進行，須注意子系統之間的相互聯系和相互作用。三是整體性。作為總系統的構成要素，子系統必須遵循總系統的整體性要求進行設計。［3］為此，建筑企業集團財務內部控制制度的構建需要在全局規劃、整體優化的思想指導下，對企業集團財務內部控制的各部分進行全面思考和統籌安排。

（二）有控制分權原則

企業集團財務內部控制必須尋求集權與分權的平衡點。一方面要以提高整個集團的市場競爭力為根本目標，重視對于企業集團財務內部控制的內在凝聚力。另一方面企業集團財務內部控制的集分權程度要與集團內的文化力量、持股關系以及外部經營環境相適應。此外，還需要考慮集團發展的成熟程度和集團產業領域的關聯度。

（三）適應性原則

財務環境對建筑企業集團財務內部控制的影響是非常重大的。隨著企業集團規模不斷擴大、組織結構的不斷調整，財務管理體制也需要相應的調整，如果財務管理體制過于僵化，原有的結構將難以適應新的管理需要，這必然會制約企業集團的發展。

四、建立和完善建筑業企業財務內部控制制度的幾個要點

對于絕大多數建筑企業集團來說，并非財務內部控制制度設計得越健全越好，因為非常健全的控制制度同時需要投入相當的成本。所以，建筑企業集團在設計和完善財務內部控制制度時應該遵循成本效益原則，圍繞建筑企業集團的核心要素組織、資金和信息這三個方面來進行。

（一） 組織維度的控制

建筑企業集團的特殊性首先表現在其組織形式。因而，對其財務內部控制的設計也需要首先從組織這一維度開始。企業集團的財務內控人員必須充分考慮集團的財務控制目標和內部控制環境，采取不相容職務相互分離的組織控制方法，比如設立獨立的內部審計組織與財務委派組織等。

1、設立獨立的內部審計部門

內部審計部門是為了適應集團財務內部控制的需要而設置的衍生組織機構。它的具體職能在于對集團內部的各項經營活動進行獨立的考察和評價，為集團管理層與董事會提供更為科學和客觀的財務信息，為公司決策提供客觀有效的依據。

2、派駐監事會制度――對財務經理委派制的一種突破

“財務經理委派制又稱會計委派制，是政府部門和產權管理部門以所有者身份委派會計人員代表政府和產權管理部門監督企業資產經營和財務會計狀況的一種制度。”［4］它是加強集團財務控制和監督的一種有效手段，能夠較好地對所屬子公司和分公司的會計管理過程進行有效控制，同時也能夠解決好集權管理與分權管理的弊端。財務經理在集團公司的授權限度內可以代為履行對公司重大財務事項的審批權，及時向集團公司反饋會計信息，以利于集團公司總體戰略目標的實現以及財務會計政策在子公司的執行。但在同時，財務經理同時作為行使會計監控權的母公司代表和企業生產經營活動的直接參與者的雙重身份常常難以處理和協調運作。此外財務作為經營者之一的財務經理部分剩余索取權也使其面臨會計人員的道德風險，更與監督經營者的職責相互矛盾。實行派駐監事會制度后，集團所屬全資公司的監事會主席、專職監事由集團委任，集團控股及實際控制的企業監事會主席、專職監事由集團依法定程序推薦委任，制度上保障其獨立監督的地位。監事會不參與、不干預企業經營決策以及經營管理活動，其工作主要以財務監督為核心，同時監督觸角遍及企業的決策程序、企業改制、建筑投資、生產經營等方方面面，實現監督的綜合性與全面性。

（二）資金維度的控制

對資金維度的控制主要包括授權批準控制、資金集中控制和資金預算控制三個方面，它是建筑企業集團財務內部控制的重要內容。

1、授權批準控制。資金貨幣自身具有收支的功能，這就要求集團在具體資金使用過程中，必須建立嚴格的授權審批制度，避免資金被隨意使用。集團公司各層次的管理人員及員工必須經過公司管理人員的授權批準，才可以對相關的經濟業務、資金使用進行處理。

2、資金集中控制。對于建筑企業集團而言，資金控制既涉及到公司集權與分權的管理體制，同時也涉及到集團內部各子公司參與資金使用的決策權。這樣做的主要目的在于避免公司財務支付危機的爆發，同時保持公司現金流動的均衡。這在一定程度上又有助于公司運用資金流動加強對各部門經營活動和財務活動的控制。［5］總體來說，建筑企業集團資金控制的模式有：設立結算中心方式、統收統支方式以及撥付備用金方式等。

3、資金預算控制。當前大多數集團公司通用的財務內控方法之一就是資金預算控制。而從建筑企業集團公司治理來說，可行的措施就是在董事會下設預算管理委員會，專門負責公司預算的制訂和實施過程中的監督工作。

（三）信息維度的控制

建筑企業集團公司實施信息維度控制的重要措施便是建立并完善集團公司財務內部報告制度，通過在公司各部門建立財務報告制度并得到有效執行后，可以及時掌握瞬息萬變的具體建筑業務活動中的重要信息，有利于公司做出更好的決策，這同時也是一種增強集團財務內部控制和管理時效性的有效方法。與此同時，集團公司可以根據自身實際發展狀況，對具體的財務內部報告進行設置為資金財務分析報告、成本費用分析報告、建筑資產分析報告等等，格式也可設置為周報、月報、季報和年報等，以加強集團財務內部控制過程中的信息溝通渠道和傳遞的時效性、準確性。

五、結語

在建筑行業飛速發展的時代，建筑企業集團規模不斷擴大，其集團組織架構也日益復雜，這就對集團財務控制能力提出了新的挑戰。因此，建筑企業集團需要結合自身管理實踐和行業特色，在組織結構、資金管理以及信息平臺等方面進行多維且有效的控制，這對于保證建筑企業集團的長遠發展有著舉足輕重的意義。（浙江華廈建設集團有限公司 ；浙江；東陽；322100）

參考文獻

［1］ 周愛蓮.建筑企業集團財務內部控制理論體系評述［J］.合作經濟與科技.2011.11

［2］ 李薇.關于建筑企業集團加強內部財務控制的探討［J］.中國總會計師.2010.7

［3］ 趙發明.探討建筑業企業集團財務控制模式設計的原則和結構選擇［J］.中國商界.2009.7

第7篇：財務經理關注的問題范文

關鍵詞：財務治理；公司所有權；或有控制權；治理模式

一、引言

作為后安然經濟改革的必然結果，美國于2002年頒布了影響廣泛的《SOX法案》，其目的是為了阻止未來公司舞弊的發生。然而，令人意想不到的是，僅隔幾年，美國房地產巨頭房利美、房地美的會計造假以及次級房貸市場問題引起的全球金融危機，讓人們又看到了“安然”事件的重新上演。為什么“安然”事件的余波頻頻呢?是《SOX法案》等監管法規不健全嗎?筆者個人認為，美國監管公司的法律法規還是相當完善的，出現“安然”現象的主要原因是只注重公司的外部治理，卻忽視了公司自身的內部治理，特別是公司財務治理制度的建設。由于委托關系的存在，就會導致內部人運用其信息優勢進行“偷懶”和謀取私利的“機會主義”行為，出現“欺詐”和“偷竊”現象也就不可避免。

為了使上述問題不再發生，就需要設計一個合理的公司治理結構來解決公司中的問題，使得成本最小。一個有效的公司治理結構一定是個雙贏的制度安排，在這些制度設計中最重要的就是企業所有權的安排，它也是財務治理的核心內容。

二、我國公司財務治理模式綜述

(一)我國公司財務治理模式綜述

1　“三層次”財務治理模式

“三層次”財務治理模式是以我國財務學家郭復初提出的社會主義財務的三個層次觀點，即國家財務活動、部門財務活動、公司財務活動為基礎的。湯谷良博士把公司財務劃分成所有者財務、經營者財務和財務經理財務三個層次。也有學者提出，公司財務應劃分為出資者財務、經營者財務、財務部門財務。這些研究成果較系統地論述了財務分層治理的思想，也標志著財務治理“三層次”理論體系的形成。

2　利益相關者參與財務治理模式

利益相關者參與財務治理模式是以“利益相關者公司治理理論”為理論基礎的。該模型認為，參與企業契約的所有人都是企業的利益相關者，為了實現利益共同體及各自利益最大化的目標，企業的契約者必然要求共同參與企業的財務治理。

3　相機治理財務治理模式

財務相機治理是指企業在銀行舉債情況下的控制權配置，當經營者出現償債困難時，銀行就會出面干預企業的財務與經營。該模式是一種有關公司財務控制權適時、適度轉移的財務治理模式。

4　人力資本與財務資本共生的財務治理模式

所謂共生，是指“共生單元之間在一定的共生環境中按某種共生模式形成的關系”。作為一個“人力資本與非人力資本的特別合約”，市場里的企業擁有人力資本與物質資本兩個基本的共生單元。企業在對所獲收益進行分配時，人力資本必須與財務資本的所有者平等分享，形成責、權、利制衡機制，減少共生體的矛盾，從而實現共生體利益最大化。

(二)我國公司財務治理模式評價

“三層次”財務治理模式的理論思想是財務的分層理論，國內許多學者認為該模式是一種適合中國實踐的財務治理模式。但是，該模型卻忽略了企業資本來源的另一個主要提供者的財務，即債權人的財務問題。所以說，該模式缺失了一個重要的角色。即債權人沒有參與債務企業的財務治理。

相機治理的財務治理模式以企業資不抵債作為相機治理的量化標準，其實質是建立在企業終止的基礎上債權人才能進入企業參與治理。所以，該模式只能是以公司的破產為代價的事后治理，并沒有從根本上解決好債權人的利益問題。

利益相關者參與的財務治理模式，有兩個基本問題是該模式所面臨的且難以解決好的。1、無法解決利益相關者的利益加總問題，即不能在企業決策時對應該以什么樣的目標作為決策目標作出明確的回答。對所有的人都負責，其最終結果就是對所有的人都不負責。2、能否使經理人對自己的行為負責，也即如何保證經理人在其位且謀其政。國外學者的實證研究表明：不同利益相關者將相互競爭，過度地投入監督，以誘使經理人的決策偏向自己的利益。可見該模式最終無法成為公司財務治理的效率標準。

人力資本與財務資本共生財務治理模式和“三層次”財務治理模式有一個共同的特征是：二者都是基于(偏重)企業內部的財務治理，缺乏企業外部即債權人的約束。同時，這種模式也易陷于無休止地討價還價的局面中。

三、財務治理模式的構建與重塑

通過對現有公司財務治理模式的分析可知，目前主要的幾種財務治理模式還不能完全達到財務治理的根本性效果。因此，探討如何構建與重塑一個合理的財務治理模式已成為必要。

合理的財務治理模式判斷標準是：通過財務治理，能夠提高公司效率，減少公司收益的外部性和成本的外部性，增加公司價值，實現企業與債權人二者的帕累托改進。為此，本文構建與重塑了“基于債權人或有控制權”的公司財務治理模式。

之所以把債權人引入到財務治理模式中來，并且強調債權人在公司財務治理中的地位，一是由于公司資本的來源主要由債權人和所有者共同提供；二是由于債權人與企業的股東、經營者和財務經理間存在著特殊關系與嚴重的信息不對稱。為了避免企業家(股東)在經營過程中道德風險和逆向選擇的發生，就需要設計合理的機制與制度，為債權人參與公司的財務治理提供一條通道，通過債權人與企業的股東、經營者和財務經理彼此的博弈，有效地實現帕累托改進。

“基于債權人或有控制權”的公司財務治理模式主要由內部分權控制與債權人或有控制權兩部分組成。內部分權控制基于財務分層理論，其主要內容與前述“三層次”財務治理模式相同；內部分權控制是企業內部人相互約束、相互監督的一種制度設計。具體治理內容如表1所示：

債權人或有控制權設計制度的內容是：當企業傳遞經營不善的信號時，企業給予債權人一個行使控制權的選擇權。此時債權人就可以進入股東會，以股東的身分參與公司治理，并行使控制權，也就是控制權從企業家手中轉移到債權人手中。控制權主要包括三個方面：1、債權人有權決定公司的經營方針和投資、籌資計劃，其前提是公司已進入財務困境時期。2、當債權人決定企業繼續經營時，債權人就自動享有該企業一定數額的股份，并享有固定的股息，其目的是促進企業改善經營，同時降低企業繼續經營給債權人帶來的風險，也是對債權人做出繼續經營決策所冒風險的補償。3、債權人享有股份權力的截止時間是企業還清到期債務，股份即自動注銷。“基于債權人或有控制權”的公司財務治理模式控制權的安排見表2。

判定公司是否進入財務困境主要以企業財務分析中的償債能力指標作為標準，主要有兩個指標：1、收益償付能力(已獲利息倍數)指標。該指標與債務違約率具有極高的相關性，即償債能力越強，違約率越低。國外研究表明：當收益償付能力在1.0以下時。企業已處于

財務困境邊界。2阿托門z評分系統。國外研究表明：當z在1.2～2.9區間時為灰色區域。說明企業已進入財務困境階段。

“基于債權人或有控制權”的公司財務治理模式不僅可以使債權人與企業相互制衡，而且更重要的是通過建立財務困境預警系統，使債權人可以通過明確的量化指標進行事前監督與事中控制，既保證了企業經營的安全與持續。又從根本上保證了債權人的利益，也能有效確保公司財務治理目標的實現。

四、對“基于債權人或有控制權”公司財務治理橫式的現實思考

“基于債權人或有控制權”公司財務治理模式的本質是公司控制權的配置，該模型為給公司提供資金的債權人提供了爭奪公司控制權的空間和機會。在控制權的配置過程中。與其說它是股東及管理者與債權人就公司控制權的相互博弈，倒不如說是股東及管理者在與自己和其他企業相互博弈，因為只有公司進入財務困境時債權人才能得到控制權，公司是否發生財務困境不是由債權人所決定的，而是取決于股東及其委托的管理當局的經營管理情況。

美國學者對主要金融機構通過貸款干預和控制的工商企業進行了實證研究，選取42家企業作為樣本研究發現。美國的金融機構持有公司的5％股份，證明了財務相機治理的現實性。在德國，法律規定德國上市公司的管理機構必須由兩個委員會組成，即董事會和監事會。監事會由10～20名成員組成，其中有一部分是向公司提供資金的全能銀行、保險公司等債權人。在日本，盡管法律規定單一銀行在一個企業中持有的股份不能超過5％，但如果企業經營出現困難時，主辦銀行的代表就會立即進人企業并采取相應的措施。

理論創新是推動實踐創新的催化劑。盡管目前我國《商業銀行法》規定，商業銀行不允許持有債務企業股票，但是，隨著國家對金融企業、金融制度與政策管制的逐漸放松以及與國際慣例的接軌，債權人特別是金融機構持有債務企業股票、參與債務企業經營管理與決策等行為將合法化，“基于債權人或有控制權”的公司財務治理模式將被企業界特別是金融機構界所認可。

主要參考文獻

[1]衣龍新財務治理理論初探[DB/OL]

[2]宋獻中合約理論與財務行為分析[M]廣東人民出版社，2000

[3]林鐘高，王鍇，章鐵財務治理結構、機制與行為研究[M]經濟管理出版社，2005

[4]張維迎產權、敏勵與公司治理[M]經開科學出版社，2005

第8篇：財務經理關注的問題范文

按照傳統和現行的解釋，財務控制是指財務人員（部門）通過財務法規、財務制度、財務定額、財務計劃目標等對資金運動（或日常財務活動、現金流轉）進行指導、組織督促和約束，確保財務計劃（目標）實現的管理活動。這是財務管理的重要環節或基本職能，與財務預測、財務決策、財務分析與評價一起成為財務管理的系統或全部職能。在財務管理作為價值增值的主要手段、財務狀況事關每個企業的生存壯大的命脈、財務技術倍受社會各界和每個企業關注的今天，需要我們這些專業人員在不斷創新的理念下，重新審視財務管理的方方面面，尤其是財務控制的功能及其在整個財務管理系統中的地位。

一、財務控制的概念需要重新定義

之所以需要對財務控制進行重新定義，是因為財務管理的理論、環境以及人們對財務管理的預期都發生了變化。首先與傳統體制相比，財務管理已經游離于財政管理而獨立存在，就象在政企分開后企業以法人身份獨立于政府一樣，換言之，財務管理的微觀性是其基本屬性。討論財務控制必須在委托理論的指導下，立足于“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度和法人治理結構的要求。具體包括以下幾個方面：

1、企業財務控制的主體首先是公司董事會。

根據理論，“關系存在于一切組織、一切合作性活動中，存在于企業內部的每一個管理層次上”。實證分析表明，關系產生的經濟基礎是公司股東向經營者授予經營管理權可降低公司的經營成本，因為由眾多的股東們直接參與公司決策、經營管理、生產控制的成本是驚人的。但是關系的確立又必然招致成本。這種成本不僅最終由股東承擔，而且它的存在會影響公司經營效率，甚至可能威脅公司的生存。在現代企業制度下，法人治理結構架構中一個重要的特點是董事會對經營者（CEO）財務約束和控制的強化。根據我國《公司法》有關規定，董事會由創立大會或股東大會選舉產生。從董事會的職權來看，我們很容易提出這樣的結論：公司治理結構以董事會為中心而構建，董事會對外代表公司進行各種主要活動，對內管理公司的財務和經營，只有董事會才能全方位負責財務決策與控制，從本質上決定公司的財務狀況。

本文強調董事會在現代企業財務控制中的主體地位，決不是否認CEO（首席執行官）與CFO在財務控制體系的一定地位，實際上由于企業多層關系的產生和運行，財務控制的主體也是分層次的和多層次的（在內部人控制嚴重的企業，總經理實際上在財務控制中占據“首席”）。同時董事會在現代企業財務決策和控制中的主體地位也不是否定CEO在企業價值創造中地位，在企業戰略決策和戰術執行這兩個領域里，既需要有務虛的戰略決策者，更需要執行的專家，即CEO。蓋茨就頗有感慨地說過：“當戰略大師不值得一提，當CEO方顯硬功夫。”

從機制的角度分析，財務控制首先決不只是財務部門的事情，也不是企業經營者的職責，而是出資人對企業財務進行的綜合的、全面的管理。一個健全的企業財務控制體系，實際上是完善的法人治理結構的體現。反過來，財務控制的創新和深化也將促進現代企業制度的建立和公司治理結構的完善。

2、財務控制的目標是企業財務價值最大化，是成本與財務收益的均衡，是企業現實的低成本和未來高收益的統一，而不僅僅是傳統控制財務活動的現實的合規性、有效性。財務控制的首要目標是董事會出于減低成本（指因經營者、雇員等人偷懶、不負責任、偏離股東目標和以種種手段從公司獲取財富等而發生的成本，這種成本最終由股東承擔）。成本的存在會影響公司經營效率，甚至可能威脅公司的生存。其次，財務控制目標促進企業戰備目標的實現，所以財務控制過程必須是圍繞著企業戰略的制定、實施、控制而采取一系列措施的全過程。最后，財務控制致力于將企業資源加以整合優化，使資源消費最小、資源利用效率最高、企業價值最大。

3、財務控制的客體首先是人（經營者、財務經理等管理者、員工）以及由此形成的內外部財務關系，其次才應該是各種不同的企業財務資源（資金、技術、人力、信息）或現金流轉。

4、財務控制的實現方式應該是一系列激勵措施與約束手段的統一。為了降低成本，實現財務目標，必須設計一套完善的激勵和約束機制，這種機制包括“內部機制”和“外部機制”。“內部機制”的因素或手段包括：解雇或替換表現不佳的經營者；通過董事會下設的各類委員會完善公司董事會對經營者的監控職能；清晰界定股東大會、董事會、經理之間的決策權、控制權的界限；推行經營者、員工的報酬與經營業績掛鉤的“激勵制度”，包括年薪制、利潤分享制、認股權計劃等；實行預算管理；通過組織機構的設計與重整，完善內部組織控制和責任控制、業績評價制度。“外部機制”的因素或手段包括：經理人和勞動力市場的調節，一個理性的經營者、員工在人才市場的影響下，可能不會過度違背公司股東的利益；控制權市場上潛在購并者的威脅；政府的法律；資本市場上的監管者，如政府、中介機構、專業證券分析師等。

二、財務控制在財務管理體系中居于核心地位

我們知道，財務管理內容從不同的角度有不同的表達：從資金運動過程分析，財務管理包括了資金籌措、資金投放、資金營運、收入分配等；從管理環節分析，財務管理包括財務預測、財務決策、財務控制和財務分析等；從財務要素分析，財務管理的的內容有資金、現金流量、證券、資本（產權）經營等的各種主張。在上述各種內容中最核心的部分是什么呢？理論上也有不同觀點：有人認為是籌資、投資與分配；也有人認為是財務決策（這種觀點可能深受著名管理學家H.西蒙的名言“管理就是決策”的影響）；還有人認為是現金（資金）的循環和周轉。但是比較集中的觀點是在資金籌措過程中的資本結構決策、資金運用上的投資決策和資金分配上的股利決策，諸如：“財務管理正是通過投資決策、籌資決策和股利決策來提高報酬率，降低風險實現其目標的。”（參見注冊會計師指定教材《財務成本管理》第7頁，東北財經大學出版社）。

財務決策是財務管理的核心的觀點，無疑會使財務管理在現實經濟生活中的地位得以提高，財務人員不再僅屬于賬房先生之類的的管家。但是在理論上把財務決策擺放在財務管理體系、職能的首要地位，我認為可能違背了財務管理最本質的含義，不利于有效地實現財務目標，對財務管理的實踐難以發揮最有效的指導作用。原因有二：第一，財務決策特別是最有效的長期財務決策，屬于企業戰略規劃，這種決策規劃的權力在公司治理結構中僅僅屬于股東大會或董事會，包括年度財務預算的審批權也是如此，也就是說“事前”財務管理權限基本上屬于出資者，決不屬于只是執行性的經營者和財務經理的層次上，后兩個層次的財務管理在內容上主要集中在“事中”階段。由于企業內部的多層關系使財務管理劃分為出資者財務、經營者財務和財務經理財務多個層次。經營者和財務經理者的基本職責是落實戰略決策、實施公司預算，所以才稱其為執行型，而不是決策型。從企業內部的角度分析，財務管理主要屬于經營者和財務經理層次，因為現代企業制度下的具體經營管理問題主要涉及經營者（CEO），具體財務管理肯定與首席財務長（CFO）聯系在一起；第二、從決策的概念上分析，決策就是決斷，盡管任何決策也都是包含了一個復雜的分析比較、擇優的過程，但是，如果把財務管理的主要職責或職能規定在籌資決策、投資決策和股利分配決策的話，作為財務管理核心人物的CFO功財務經理，核心部門的財務部門會經常處于“待業”或“關門”的狀態。因為一個企業的投資、融資和分配決策，尤其是長期投資決策、資本結構決策和股利分配決策在企業錯綜復雜的經營管理活動中畢竟屬于偶于事件，更多屬于非程序化決策。從現實分析，CEO與CFO更多是借助于法人治理結構，通過細化了的管理制度、具體的管理手段，均衡企業物流、資金流和信息流，完成財務決策、財務預算事宜。比如以管理學的組織行為理論為基礎，解決企業內部各行為主體之間、企業與外部利益相關集團之間的利益矛盾與協調問題，即解決不同管理主體或利益主體間的簽約關系，從而以管理制度方式來協調財務行為主體（如股東大會、董事會、經營者、財務經理、債權人及其他利益相關集團）的責、權、利關系，正是基于這種認識，企業財務學主要屬于管理學的范疇，它以制度管理為主要特征，從財務制度上解決企業管理中的各行為主體激勵與約束不對稱問題，協調并指導各部門、單位的財務活動去實現企業總體目標，財務控制的任務是就通過調節、溝通和合作使個別、分散的財務行動整合統一起來追求企業短期或長期的財務目標。

所以，財務控制在企業財務管理體系中處于核心地位，當然我們并非否定財務決策正確對財務目標實現的重要意義。

三、財務控制的實施方式需要創新與整合

從機制角度分析，財務控制要以致力于消除隱患、防范風險、規范經營、提高效率為宗旨和標志，建立全方位的財務控制體系、多元的財務監控措施和設立順序遞進的多道財務控制防線。所謂全方位的控制是指財務控制必須滲透到企業的法人治理結構與組織管理的各個層次、生產業務全過程、各個經營環節，覆蓋企業所有的部門、崗位和員工。所謂多元的財務監控措施是指既有事后的監控措施、更有事前、事中的監控手段、策略；既有約束手段，也有激勵的安排；既有財務上資金流量、存量預算指標的設定、會計報告反饋信息的跟蹤，也有采用人事委派、生產經營一體化、轉移價格、資金融通的策略；所謂順序遞進的多道財務保安陰謀詭計線，是指對企業采購、生產、營銷、融資、投資、成本費用的辦理與管理必須由兩個人、兩個系統或兩個職能部門共同執掌，如是單人單崗處理業務更需要相應的后續監控手續；這種對一線崗位雙人、雙職、雙責的制度可以成為第一道財務防線，能夠成為企業保安第二道防線的是在上述制度的基礎上建立相關的票據、合同等業務文件在相關部門和相關崗位之間傳遞的制度、預算和目標。可以成為企業保安第三道防線的是以財務、審計部門能夠獨立對各崗位、各部門各項活動尤其是財務活動全面實施監督、檢查、調節。這樣的財務控制手段、方式決不局限于財經制度、財務計劃、資金費用定額，它也需要創新，現實企業中創造的諸多具體的、可操作性的財務控制方式都值得深入研究、進一步完善，包括：

1、以社會化、專業化為基本特征的董事會制度

如前所述，法人治理結構的關鍵是董事會這個中間地帶，它聯接所有者和經營者兩方利益，同時防止所有者的干預，監控著經營者的行為。而董事會的關鍵是董事會人員構成，從現代企業制度發展的經驗看，只有社會化、專業化的董事會才能起到它應起的作用。社會化的標志是外部獨立董事的介入，專業化的象征是專業委員會的形成與運作。例如，美國通用汽車公司（GM）組織管理其龐大機構的基本原則是政策制定與執行控制分開，分散經營與協調管理相結合。董事會是公司的最高決策機構，只有最根本性的問題，如經營范圍、產品方向、生產規模、投資安排、資金籌集、計劃目標、重要職員任免等，方提交董事會及其所屬的委員會討論。董事會下設六個委員會：經營委員會、任免委員會、分紅和酬償委員會、關系委員會、執行委員會和財務委員會。這些委員會人數不多，一般由董事組成，一個董事可參加若干個委員會，其中最重要的執行委員會和財務委員會。執行委員會的任務是負責公司經營活動的全面領導，掌握財務以外的各項決策和指揮。但它不從事日常業務經營活動方面的具體執行工作，而是由它責成企業有關部門去完成。財務委員會獨攬公司財務大權，批準一定限額以上的固定資本投資，規定公司的長期財務目標，決定公司高級職員的薪金，審查批準執行委員會提出的各種產品的價格方案，負責籌措資金，監督檢查公司各部門的經濟效果，年終對公司的決算進行審查，負責制定股利分配方案。經營委員會主要是代表董事了解和檢查公司的營業情況。任免委員會主要負責公司高級領導備用人員的提名。分紅和酬償委員會主要是決定高級職員的薪金及每年應得的酬償。關系委員會主要是負責公司與社會各方面的關系。

2、授權書控制

這里指在某項財務活動發生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發生所進行的控制。這種控制是一種事前控制。授權管理的方法是通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額。授權管理的原則是對在授權范圍內的行為給予充分信任，但對授權之外的行為不予認可。授權通知書除授權人持有外，還下達公司相關的部門，這些部門一律按授權范圍嚴格執行。

從理論上分析，授權可以分為一般授權和特別授權。一般授權是指企業內部較低層次的管理人員根據既定的預算、計劃、制度等標準，在其權限范圍之內對政黨的經濟行為進行的授權。一般授權在企業大量存在。特別授權是指對非經常經濟行為進行專門研究作出的授權。與一般授權不同，特別授權的對象是某些例外的經濟業務。這些例外的經濟業務往往是個別的、特殊的，一般沒有既定的預算、計劃等標準所依，需要根據具體情況進行具體的分析一研究。例如，授權購買一件重要設備、授權降價出售商品等都是特別授權的事例。

一個企業的授權控制應做到以下幾點：（1）企業所有人員不經合法授權，不能行使相應權力。這是最起碼的要求。不經合法授權，任何人不能審批；有權授權的人則應在規定的權限范圍內行事，不得越權授權。（2）企業的所有業務不經授權不能執行。（3）財務業務一經授權必須予以執行。

3、預算管理

預算管理在西方可以就是流行的財務管理方式。在工國以新興鑄管、寶鋼為代表的一批企業都實踐著以預算管理作為企業管理一種新的控制機制。我認為，現代企業制度下規范法人治理結構的制度保障有三：一個是公司法，另一個是公司章程，再一個就是公司預算。其中公司預算正是以《公司法》、《公司章程》為依據，具體落實股東大會，董事會，經營者，各部門乃至每個員工的責、權、利關系，明晰它們各自的權限空間和責任區域。可以說，正是由于全方位、全過程、全員的預算管理的實施，才強化了預算的財務控制功能，使公司的財務目標和決策得以細化落實。

4、財務結算中心

財務結算中心是辦理內部各成員或分、子公司現金收付和往來結算業務的專門機構。它通常設立于財務部門內，是一個獨立運行的職能機構。其主要工作是：集中管理各單位或分、子公司的現金收入，統一現金收入；統一撥付（貸款）各成員或公司因業務需要所需要的貨幣資金，監控貨幣資金的使用方向；統一對外籌資，確保整個企業或集團的資金需要；辦理各分公司之間的往來結算；實施財務控制等。內部結算中心的這些職責對增強企業活力、強化資金管理、控制財務收支、正確處理業務管理與資金管理的關系、完善企業經營機制等發揮著不可低估的作用。

5、財務總監委派制

財務過程的控制，只有預算或結算中心是殘缺的，比較虛幻的，這樣的財務控制是不健全的，因為沒有人的地位。而財務總監就是以出資者的身份來監督、控制經營者的財務活動和企業全部財務收支過程。

6、業績評價體系的建立

所謂企業業績評價，是指運用科學、規范的管理學、財務學、數理統計方法，對企業或其各分支機構一定經營期間內的生產經營狀況、資本運營效益、經營者業績等進行定量與定性的考核、分析，作出客觀、公正的綜合評價。企業業績評價作為一個體系由評價目標、評價對象、評價指標、評價標準和評價報告五個基本要素構成。在財務管理循環中，業績評價處于承上啟下的關鍵環節，在財務管理中發揮重要作用。一方面，在財務活動、預算執行過程中，通過業績評價信息的反饋及相應的調控，隨時發現和糾正實際業績與預算的偏差，從而實現對財務經營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執行、評價作為一個完善的系統，相互作用，周而復始的循環以實現對整個企業經營活動的最終控制。而業績評價既是本次財務管理循環的總結，又是對下一次財務管理循環的開始。業績評價包括動態評價和綜合評價兩個層次。動態評價是指在生產經營活動過程中進行的、對有關部門或個人的工作業績狀況即時確認、處理，它屬于事中控制；綜合評價則是在期末對于各預算執行主體的預算完成情況進行的分析評價，其評價內容以成本、利潤等財務指標為主，綜合評價作為本期預算的起點和下期預算的終點，主要涉及企業整體效益的評價及獎懲分配的問題。超級秘書網

諸如此類各種實用性強財務控制模式的分析豐富了我們對財務控制的認識。特別應當指出的是各種預算模式決不是相互排斥的，企業可以以一種模式為主，其他為輔，也可以針對不同層次的企業組織特點選擇多種模式，形成綜合的、全面的、系統的財務控制體系。系統化的財務控制則各種方式整合的結果，這種整合應該充分體現下列原則要求：集權與分權體制的結合；財務管理與人本管理的滲透；關注結果與監控過程的統一；激勵與約束的交融；價值指標與實物指標的配套等。

第9篇：財務經理關注的問題范文

一、融資財務管理時期（1900-1950）

融資財務管理時期研究的重點一是融資，二是法律。

20世紀初期，西方國家股份公司迅速發展，企業規模不斷擴大，市場商品供不應求。公司普遍存在如何為擴大生產經營規模籌措資金的問題。當時公司財務管理的職能主要是預計資金需要量和籌措公司所需資金，融資是當時公司財務管理理論研究的根本任務。從一定意義上講，當時財務管理問題就是融資管理問題，融資管理問題就是財務管理問題。因此，這一時期稱為融資財務管理時期或籌資財務管理時期。

適應當時的情況，各個公司紛紛成立新的管理職能部門——財務管理部門，獨立的公司理財活動應運而生。財務管理理論研究的重點也主要是融資問題。1910年美國學者米德（Meade）出版了本世紀第一部專門研究公司籌資財務管理的著作《公司財務》，1938年戴維（Dewing）和李昂（Lyon）分別出版了《公司財務政策》和《公司及其財務問題》。這些著作主要研究企業如何卓有成效地籌集資本，形成了以研究公司融資為中心的“傳統型公司財務管理理論”學派。索羅門（Solomon）認為這種“傳統財務研究”給現代財務管理理論的產生與完善奠定了基礎。但這種財務理論忽視資金使用問題，存在很大的局限性。

1929年爆發的經濟危機和30年代西方經濟的不景氣，造成眾多企業破產，投資者損失嚴重。為保護投資人利益，西方各國政府加強了證券市場的法制管理。如美國1933年和1934年出臺了《聯邦證券法》和《證券交易法》，對公司證券融資作出嚴格的法律規定。此時財務管理面臨的突出問題是金融市場制度與相關法律規定等問題。財務管理首先研究和解釋各種法律法規，指導企業按照法律規定的要求，組建和合并公司，發行證券以籌集資本。因此，西方財務學家將這一時期稱為“守法財務管理時期”或“法規描述時期（DescriptiveLegalisticPeriod）”。

1929年至1933年的經濟危機，也使如何維持公司生存成為投資者和債權人關注的首要問題。危機使許多公司意識到，財務管理的任務并不僅是融資問題，還應包括對資金的科學管理與使用，只有注重資金的使用效益，保持資本結構的合理性，嚴格控制財務收支，才能使經營立于不敗之地。這樣，30年代后，財務管理的重點開始從擴張性的外部融資，向防御性的內部資金控制轉移，各種財務目標和預算的確定、債務重組、資產評估、保持償債能力等問題，開始成為這一時期財務管理研究的重要內容。

一些專家、學者根據30年代后出現的這種趨勢，認為30年代后西方財務管理理論進入了新的發展時期。實際并非如此。直到40年代未，公司財務管理的理論與方法仍然沒有實質性進展。財務管理的重點仍停留于外部融資，財務理論的內容仍以介紹法律、金融市場和金融工具為主。至于怎樣提高資金使用效率和強化內部控制等問題，尚未達到應有的重視程度。因此筆者認為，籌資財務管理時期長達50年。

二、資產財務管理時期（1950-1964）

50年代以后，面對激烈的市場競爭和買方市場趨勢的出現，在總結歷史經驗教訓基礎上，財務經理普遍認識到，單純靠擴大融資規模、增加產品產量已無法適應新的形勢發展需要，財務經理的主要任務應是解決資金利用效率問題，做好資金利用的決策。公司內部的財務決策上升為最重要的問題，而與融資相關的事項已退居到第二位。這樣，公司財務決策與生產決策、營銷決策一起，構成決定公司生死存亡的三大決策支柱。美國各大公司紛紛設立財務副總經理，由其制定公司的重要財務方針和計劃，編審財務控制預算和評估重大投資方案等。基于這一原因，西方財務學家將這一時期稱為“內部決策時期（InternalDecision-MakingPeriod）”或“綜合財務管理時期”。

在此期間，資金的時間價值引起財務經理的普遍關注，以固定資產投資決策為研究對象的資本預算方法日益成熟。最早研究投資財務理論的美國人迪恩（JoelDean）于1951年出版了《資本預算》，對財務管理由融資財務管理向資產財務管理的飛躍發展發揮了決定性影響。此后，財務管理的中心由重視外部融資轉向注重資金在公司內部的合理配置，使公司財務管理發生了質的飛躍。由于這一時期資產管理成為財務管理的重中之重，因此稱之為資產財務管理時期。

這一時期，西方財務理論獲得較大發展，主要的財務管理學家有美國的洛夫（Lough）、英國的羅斯（Rose）、日本的古川榮等。

50年代后期，對公司整體價值的重視和研究，是財務管理理論的另一顯著發展。實踐中，投資者和債權人往往根據公司的盈利能力、資本結構、股利政策、經營風險等一系列因素來決定公司股票和債券的價值。所以，遇有重大決策時，首先必須評估決策對公司價值將會產生何種影響。由此，資本結構和股利政策的研究受到高度重視。1958年至1961年米勒（Miller）和另一財務學者（Modigliani）經過大量實證研究，提出了著名的M-M定理，即在有效的證券市場上，公司的資本結構和股利政策與其證券價值無關。西方財務界對此反響強烈。最初該定理被看作是離經叛道的奇談怪論，但今天它已被學術界公認為顯而易見的道理，大多數財務學者認為它是財務管理理論中最重要的貢獻，奠定了現代公司財務理論的基礎。

總之，在這一時期。以研究財務決策為主要內容的“新財務論”已經形成，其實質是注重財務管理的事先控制，強調將公司與其所處的經濟環境密切聯系，以資產管理決策為中心，將財務管理理論向前推進了一大步。

三、投資財務管理時期（1964-1979）

第二次世界大戰結束以來，科學技術迅速發展，產品更新換代速度加快，國際市場迅速擴大，跨國公司日益增多，金融市場日益繁榮，市場環境日益復雜，投資風險日益增加，企業必須更加注重投資效益，規避投資風險，這對已有的財務管理提出了更高要求。60年代中期以后，財務管理的重點轉移到投資問題上，因此稱為投資財務管理時期。

早在1952年，馬考維茲（H．Markowitz）就提出了投資組合理論的

基本概念。1964年和1965年，美國著名財務管理專家夏普（WilliamF．Sharpe）和林特納（J．Lintner）在馬考維茲的基礎上做了深入研究，提出了“資本資產定價模型（CapitaIAssetsPricingMode1，簡稱CAPM）”。這一理論的出現標志著財務管理理論的又一飛躍發展。

投資組合理論和資本資產定價模型揭示了資產的風險與其預期報酬率之間的關系，受到投資界的歡迎。它不僅將證券定價建立在風險與報酬的相互作用基礎上，而且大大改變了公司的資產選擇策略和投資策略，被廣泛應用于公司的資本預算決策。其結果，導致財務學中原來比較獨立的兩個領域——投資學和公司財務管理的相互組合，使公司財務管理理論跨入了投資財務管理的新時期。

70年代后，金融工具的推陳出新使公司與金融市場的聯系日益加強。認股權證、金融期貨等廣泛應用于公司融資與對外投資活動，推動財務管理理論日益發展和完善。70年代中期，布萊克（F．B1ack）等人創立了期權定價模型（OptionPricingMolde1，簡稱OPM）；羅斯提出了套利定價理論（ArbitragePricingTheory）。在此時期，現代管理方法使投資管理理論日益成熟，主要表現在：一是建立了合理的投資決策程序；二是形成了完善的投資決策指標體系；三是建立了科學的風險投資決策方法。

一般認為，70年代是西方財務管理理論走向成熟的時期。由于吸收自然科學和社會科學的豐富成果，財務管理進一步發展成為集財務預測、財務決策、財務計劃、財務控制和財務分析于一身，以籌資管理、投資管理、營運資金管理和利潤分配管理為主要內容的管理活動，并在企業管理中居于核心地位。1972年，法瑪（Fama）和米勒（Miller）出版了《財務管理》一書，這部集西方財務管理理論之大成的著作，標志著西方財務管理理論已經發展成熟。

四、財務管理深化發展的新時期

80年代后，企業財務管理進入深化發展的新階殷，并朝著國際化、精確化、電算化、網絡化方向發展。

1．通貨膨脹財務管理一度成為熱點問題。70年代和80年代初期，西方世界普遍遭遇了曠日持久的通貨膨脹。價格不斷上漲，嚴重影響到公司的財務活動。大規模的持續通貨膨脹導致資金占用迅速上升，籌資成本隨利率上漲，有價證券貶值，企業融資更加困難，公司利潤虛增，資金流失嚴重。嚴重的通貨膨脹給財務管理帶來了一系列前所未有的問題。70年代未和80年代早期，西方各國開展了關于通貨膨脹條件下怎樣進行有效財務管理的研究工作。嚴酷的經濟現實迫使企業財務政策日趨保守。財務管理的任務主要是對付通貨膨脹。21世紀一旦發生嚴重通貨膨脹，通貨膨脹財務管理仍將大行其道。

2．國際財務管理成為現代財務學的分支。伴隨現代通訊技術和交通工具的迅速發展，世界各國經濟交往日益密切，公司不斷朝著國際化和集團化的方向發展，國際貿易和跨國經營空前活躍，在新的經濟形式下，財務管理理論的注意力轉向國際財務管理領域。80年代中后期以來，進出口貿易融資、外匯風險管理、國際轉移價格問題、國際投資分析、跨國公司財務業績評估等，成為財務管理研究的熱點，并由此產生了一門新的財務學分支——國際財務管理。隨著21世紀經濟全球化時代的到來，國際財務管理將更加得到重視和發展。