財務業財融合的問題精選(九篇)
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第1篇：財務業財融合的問題范文
于此同時，作為金融企業的重要組成部分和職能構成的財務管理，則在這過程扮演著十分重要的作用，不僅僅涉及到作為其他種類的企業不曾具備的價值創造功能，也具備著規避金融風險，增強金融企業風險控制能力，而這兩方面的職能涉及到金融企業最為基礎與重要的方面，因此，財務管理管控著金融企業的發展命脈，其重要程度也就顯而易見。
增強金融企業的財務管理，使得金融企業在規范企業秩序的同時在企業運行的每一個層面進行細致規范，從而具備抵御金融風險的能力。再者強化金融企業的財務管理，提升金融企業資產的收支效益，優化金融企業相關的資源配置，從而在最大程度上增加金融企業的經濟效益，實現金融企業價值創造的最大化。
當然，在金融企業發展的過程之中，金融企業財務管理也存在著比較顯著的漏洞，嚴重制約著社會經濟的發展，其主要體現在以下幾個方面。
第一，企業內部相關控制體系的不完善，嚴重制約著金融企業的發展。在我國社會經濟發展過程中，金融企業發展存在著一些比較明顯的不足，企業內部的控制力度不到位，相關組織工作不嚴謹，秩序比較混亂，財務核算可靠度不實，這些問題的出現導致企業財務信息的真實性難以揣摩，并且與此同時，企業財務管理的相關職能分配不明確，缺乏相關的監督機制，使得某些權利過于集中，加大金融企業的財務風險。另外，金融企業的財務管理缺乏相應的剛性條件，沒有明確的制度予以框架化和固定秩序化，使得某些職能在實施過程中被人為地削減或者是遺忘，缺乏長遠發展的戰略目標，使得金融企業財務管理流于形式，體制殘缺，嚴重制約金融企業的發展。
第二，金融企業財務管理的相關流程不完備，缺乏系統建設。在我國社會經濟發展過程中，金融企業擁有著比較嚴謹的組織體系，其在制定落實發展規劃時必須要依靠企業集團的投資分析匯報來作為體系支撐，但是由于諸多因素的影響，我國某些金融企業在決策投資時缺乏客觀理論依據，企業的管理階層缺乏對企業的合理規劃以及長遠發展理念，以至于在制定發展綱要時盲目跟隨市場潮流，加大投資風險。再者，金融企業的領導階層缺乏明確的體制約束，涉及到企業發展規劃的決策缺乏機制制約，具有比較明顯的隨意性，從而極大的加大了金融企業的財務風險。
第三，金融企業的財務管控機制不健全，財務管理漏洞明顯。在我國社會經濟發展過程中，就對金融危機的防范，對金融市場波動的抵御來說，金融企業發揮著不可替代的作用，但是在現階段的經濟發展里，金融企業在財務管控上存在著極為致命的缺陷，某些企業的財務體系在落實金融企業的體系規章時執行力度不夠，內部管理監督機制在執行日常檢查時缺乏嚴謹細致的態度，某些工作人員在落實上由于管控機制的偏差和不到位，使得其在執行力度上缺乏嚴謹性，隨意性比較大，嚴重的減弱了金融企業內部的管控機制作用。
再者，金融企業內部相關部門的職能劃分不明確，關于涉及到財務管理和監察的職能部門缺乏獨立性，其內部諸多因素的作用使得在審計時嚴重缺乏公正性和客觀性的要求，對于某些懲罰措施不傷及違規者的皮毛。這就在一定程度上導致了金融企業財務管理的問題迭出，漏洞明顯，嚴重制約金融企業的發展。第四，金融企業的風險預警體系不健全，缺乏有效的預警機制。在社會主義市場經濟里，金融市場存在著極大的難以控制的風險，金融企業作為高風險的企業體系，其運行機制主要是依奈市場資本運作來產生經濟效益，但是由于市場的不穩定性，這就極大的增加了資本運作承受的風險，因此必須建立比較可靠的風險預警系統。但是現階段我國金融體系的風險預警機制不健全，存在著極大的風險規避的漏洞。在金融市場內，金融體系應對風險分析的措施方法不健全，不立足于實際情況盲目照搬外來的風險預警系統，導致我國的金融企業在面對金融市場的波動時難以形成有效的抵制措施，以至于金融企業的風險承受能力不足，嚴重制約金融企業的發展。
為了促進我國金融企業的發展，推動金融體系的健全發展，針對于我國金融企業的財務管理存在的諸多問題，應當采取以下的解決措施。
第一，建立健全的金融企業內部管理機制，完善內部管控體系。金融企業在面對市場競爭時，要想獲得良好的市場占有率，必須就企業內部的相關機制進行改革。就金融企業來說，必須加強企業內部的管理機制的建設，完善內部的管控體系。在金融企業內部建設過程中，首先需要做的是改善企業內部的管控環境，就金融企業在市場運行過程中，必須要解決的就是金融企業的相關運行體系和營業機構，詳細劃分企業財務管理部門的明確職責，并且將企業運行的基本流程以及程序進行比較合理的設置，以便于建立起高效合格的金融企業財務風險管控系統。與此同時，建立起完善的責任糾察體系，嚴格審核金融體系內部的權力流通，就監督與高效相互協調，用制度和體系建設將企業運行進行全覆蓋，以此推動金融企業的發展。
第二，建立健全金融企業的決策機制，完善企業內部的決策流程。在我國社會主義市場經濟發展過程中，由于某些因素的影響，我國的金融企業在發展過程中受到國家宏觀上的調控影響，特別是在某些比較重大的項目決策中受到外部環境影響的因素比較多，出現了諸多不確切的危機因素，對金融企業的發展產生了重大的影響。
因此必須建立起完善的決策機制和協調機制，要求在做決策前必須對市場數據進行收集，分析階段內國內外環境發展的相關趨勢，依靠數據支撐，制定出明確的發展規劃和發展目標。與此同時，必須同步提升金融企業財務管理決策者的自身素質，加強其應對風險的能力和解決風險的能力，從而推動金融企業財務管理的發展。
第三，加強金融體系內部監察體制建設，完善財務監控。在金融企業發展過程中，為了保證金融企業健康快速發展，加強企業財務監控是十分有必要的選擇。在金融企業內部，財務的監控手段可以有效的應對來自金融市場的投資風險，有利于加強企業內部的體制完善。因此，就金融企業發展來說，必須加強企業內部財務管理的相關力度，在企業發展的日常生活中切實落實好制度要求的建設力度，及時對企業相關管理人員進行相應的考核，以此在意識領域開拓出財務監控的意識。
第2篇：財務業財融合的問題范文
關鍵詞：業財融合；管理會計；創新；實踐分析
業財融合是由傳統的核算會計向新時代致力于業務發展的轉變，在傳統的核算會計模式下，財務人員對公司業務更多的是事后核算，是典型的事后監督。而業財融合，更多地強調要把財務工作與業務工作結合起來，其外延已經延伸到了戰略管理、運營管理、投融資管理、風險管理等方方面面，是未來企業財務工作發展的趨勢所在，也是財務人員轉型發展的方向。
1業財融合相關理論
業財融合是目前新時代環境下財務人員轉型的一種必然趨勢，它主要是從傳統的會計核算職能轉向會計管理職能，通過財務活動更好地服務于企業的經營業務，參與更多的經營管理事項。也就是說，當企業經營業務完成后，工作人員把相關的業務數據交給財務人員，財務人員在通過核算數據發現企業收入成本、利潤等相關數據中存在的問題，針對企業的整體運營情況進行全面的監管，同時提出有效的應對措施來解決企業經營中的各種問題。
2管理會計在業財融合中的應用必要性
財務部門工作職責與職能同其他部門有著本質上的區別，其是確保企業經營運作的根本，同時也是企業內部各部門之間溝通的紐帶。順應社會經濟發展和企業需求，企業財務人員在具體工作過程中，應從基礎的賬務處理向管理會計和業務管理方面轉變，使得財務工作更加利于企業經營，加強對企業自身各項管理的掌控，避免財務同業務管理之間相分離的現象存在。一方面，業務管理與財務管理相融合，使得企業財務體系建設更加完善，并促使財務管理參與到企業經營管理過程之中，符合企業相關業務要求；另一方面，業財融合有利于提升企業經濟效益，實現企業經濟價值最大化，利于企業經營與發展。管理會計在企業業財融合中的應用，不論是對于自身財務的處理，還是企業的持續經營運作與發展，業財融合都是企業在當今社會經濟中發展的必然趨勢，其利于財務職能轉型，也利于提升企業價值。
3當前業財融合發展面臨的突出問題
3.1財務基礎工作達不到業財融合
發展的要求長期以來，財務人員形成的固有的財務工作理念指導下的財務工作，一時難以得到根本性的轉變，導致各項財務基礎工作依然是老模式、老套路、老方法。雖然業財融合發展已經成為業界共識和財務人員轉型發展的必然趨勢和方向，但仍然有個別財務管理人員思想僵化，不愿意接受新事物，對業財融合發展持觀望甚至抵觸的態度，導致業財融合發展面臨著諸多掣肘。有些企業在推進業財融合發展方面，也效果不佳，尤其是在落實全面預算管理方面，弊端比較突出。預算數據不準確、標準不統一、形式走過場等現象依然存在，導致了全面預算的效果和初衷南轅北轍。部分企業的預算管理不夠精細化，預算執行效果與KPI考核結合效果不佳，導致了“預算是預算”“考核是考核”的“兩張皮”現象突出，財務基礎工作與業財融合發展要求之間的差距還較大。
3.2財務人員停留在傳統的核算型會計階段
隨著信息化技術的飛速發展，傳統的企業財務管理工作已經逐步高效簡化，財務工作者逐步從煩瑣的基礎工作中解放雙手，有更多的力量參與企業的實際管理，充分發揮財務的價值意義。然而，當下很多的企業財務人員的理念還比較老舊，沒有充分理解企業業務活動，有效改善其財務分析水平，增強職業化判斷的能力。財務部是企業生產建設的核算中心，對于財務數據的綜合分析，及時與各部門協調溝通，找出問題及短板，給予管理層建議等，這些都是財務部門非常重要的職能所在。
3.3業務和財務的目標不能有效銜接
目前我國企業在開展業財融合時，面對的主要問題之一就是業務目標和財務目標不能有效銜接，部分業務管理部門為了確保企業內的業績能有效實現，并且提高企業內的銷售額，增添新客戶，忽略了財務部門在開展財務管理時，所要求的財務預算以及相關內容。導致財務管理部門與業務管理部門之間的溝通效果難以提升，理念之間存在的差別也導致業財融合效果逐步下降。
3.4缺乏綜合性管理人才
管理會計是從傳統會計中分離出來的，其工作與傳統會計的側重點不同。部分企業缺乏綜合性管理人才培養，財務人員未能快速適應環境變化的節奏，主動融入業務，深入全面了解業務全過程，突破傳統會計的局限，導致業財融合難以順利推進。
4基于業財融合的管理會計創新與實踐方式
4.1在企業價值鏈管理中的應用
企業自身具有一定的價值鏈，價值鏈也需要不斷地通過外界活動來補充，使得企業價值逐漸的豐盈化，目前企業多通過營銷策劃、售后服務等使得價值鏈持續運轉，而企業想要增添價值，還需要不斷地通過外界采購、項目合作、技術研究、人資架構組織等進行資源供應，使得企業的人資物資，硬實力軟實力等均能夠在企業已然發展的模式上，得到升華，業財融合可輔助企業始終保持自己的能力，支持企業進行相應的項目活動，不斷地為企業尋求提升價值的機會，企業應圍繞業財融合構建自身的價值供應鏈，不僅要體現出內部價值，更要體現出外部競爭優勢，使得在企業業財融合下，能夠參與市場活動，服務于市場需求，借助管理會計的相應軟件工具、人力資源，深入到業務活動當中去，為企業的業務活動提供有效的決策數據參考，使得管理會計能夠在價值鏈上，成為各個階段的補充者，管理會計成為企業在發展道路上的“加油站”，促使企業的效益最大化。從總體上看，需要管理會計能夠充分的認識到企業的特征，圍繞企業業財融合的實際訴求進行會計問題處理，主動結合企業的運作形態而進行會計分辨，給予企業切實的業務活動幫助。
4.2加強信息化建設水平，補齊短板
在“大智移云”時代即將全面到來的時代，信息化水平的高低，對于企業的經營發展至關重要。一是要建立實時更新的動態信息系統，實現財務部門信息與業務部門信息的橫向共享，將財務管理系統、物資采購系統、合同管理系統等有機結合，確保各系統之間相互兼容，各數據之間相互共享，確保數據的實時性和準確性，為企業管理層決策提供切實可靠的數據支撐；二是要加強數據的整理分析，將企業不同時期的財務數據與業務數據進行翔實的記錄、分類整理、統籌管理，確保數據的縱向可比，為企業管理層決策提供參考；三是要加快信息化建設的更新換代速度，牢牢把住信息化發展的脈搏，確保始終站在當代信息技術的前沿，將現代科學技術與業財融合發展有機結合，充分發揮科技的力量。
4.3以財務人員業務素質提升為基礎，實現財務會計與管理會計的有效融合
財務工作者是企業實現業財融合的重要主體，所以他們必須樹立新的理念，像管理型會計充分轉變，逐步突破傳統財務管理的邊界，財務會計可以體現一個企業的歷史發展情況，管理會計則能夠為企業的管理層在決策及戰略規劃方面提供科學客觀的依據支持，這兩方面的有機結合，可以促進企業價值的實現。財務人員還必須努力提升專業理論知識水平，增強職業判斷力。近些年國家會計準則及稅收政策變化較大，財務人員必須努力更新自身的業務知識，掌握扎實的理論基礎，具備數據化運用的能力，要對數據進行專業分析，數據和業務的充分結合，才可以為企業創造更大的價值。財務部門還要注重與其他部門的溝通協調，為業務開展給予支持，不能夠成為企業發展的阻礙，加強業務溝通，了解業務實際發展的需求，引導其專業合規的工作，幫助業務人員提升財務思維，規范的業務會促進規范的財務，財務部門最先可以發現企業各項環節存在的不足，加強與業務部門的高效溝通，部門間加強互動，才可以實現降本增效，調整優化企業的產品結構，增強企業的經濟效益。
4.4借助全面預算推進業財融合的應用
全面預算管理是始終貫徹于企業的一種重要戰略機制，其對企業整體經營、投融資以及財務管理等工作進行有效的監管與規范。全面預算管理是促進業財融合的重要手段。借助全面預算管理實現業財融合的應用，其首先加強業務合作和合同簽訂預算管理的輔助功效，通過預算管理實現合同管理的業財融合。企業在進行產品采購的過程中，財務部門通過與業務部門合作，其可通過對自制產品所需用成本與外購產品所需用成本進行比較，從而得出最少支出成本的產品，并以此來控制和降低成本支出，同時，對采購合同涉及的增值稅條款和付款方式進行審核，降低采購合同的稅務風險和財務風險。企業在產品銷售過程中，財務與業務應一起商定銷售政策的制定和銷售合同的擬制，財務借助本量利分析模型等管理會計工具輔助業務部門對銷售產品的價格制定，對銷售合同的稅務和收款方式進行審核，降低收入資金收款風險，保障收入預算的實現。
5結束語
第3篇：財務業財融合的問題范文
關鍵詞：業財融合；全面預算管理；質量提升；策略
一、引言
經濟全球化是新時代的必然趨勢，伴隨著企業由國內市場走向國際市場，面臨的競爭也越來越多，這對企業提出了更高的挑戰，作為企業，要順應時展趨勢，與時俱進，除了要重視業務創新之外，還要注重管理創新。業財融合是在市場大環境下，為滿足企業管理和發展需求而延伸出來的產物，企業面對新的內部經營管理環境和外部市場環境，傳統的財務管理模式已經滯后于發展步伐，為此不僅要健全和完善全面預算管理體系，還要重視推動業財融合，以業財融合為依仗，為全面預算管理賦能。注重業財融合應用不僅僅是企業管理升級的要求，也是國家推動治理現代化的要求，相關文件逐步將管理會計工具的應用推到了一個新的高度，也展現出了全面預算管理的重要地位，為企業全面預算管理指明細化方向。
二、企業應用業財融合提升全面預算管理質量的有效對策
（一）基于業財融合完善預算管理組織體系
為促使業財深度融合，企業要實現業務活動全環節覆蓋，但需要注意的是應注重關鍵環節的融合，不能過度重疊。企業要提升管理質量，內部管理體系的有序運行至關重要，因此，應重視業財融合搭建更為完善的預算管理架構。不僅如此，還要基于完善的預算管理架構，設置科學合理的預算標準，對不同機構采取差異化的管理方案，以確保分工明確。在決策機制方面，企業可以將董事會作為最高決策機構，下設預算日常決策機構，即預算委員會，委員會成員由最高管理層討論決定任命，確保權威性，負責預算日常工作的推動實施，如預算編制、開展預算監督工作等。在預算日常管理機制方面，由于預算歸口責任部門和相應的執行部門存在差異，因此要采用差異化的管理方案，對不同部門的職責以及分工要逐步細化明確，以避免職責混淆。作為各執行部門，要做好本部門的評估工作，及時分析預算管理中存在的問題，不斷改進預算管理方案。在預算管理監管機制完善方面，企業要設立獨立的監督管理部門，做好各部門預算編制分析工作，并制定獎懲制度，保障預算管理深化落實。為避免預算形式化，可建立動態跟蹤和反饋機制，實時了解預算管理中存在的問題以及不同部門的落實情況，確保能夠在出現問題時及時調整，避免偏離預算。在預算管理組織體系搭建過程中，對職責的劃分要體現業財融合內涵，以達到雙向參與式融合的效果，不僅僅是業財部門的融合，企業業務流程、企業決策、財務流程等也要深度融合。
（二）增加業財融合廣度和深度
1.提升業財融合應用于全面預算管理的認知在實施全面預算管理過程中，業財融合可以為預算管理提供輔助。作為企業業務部門，不僅要明確發展方向、經營目標，還要認識到預算管理的價值性和重要性，積極參與到預算工作中去，確保業務信息及時、高效向后端財務傳遞。作為企業的財務部門，不僅要明確企業的經營狀況，還要了解企業的盈利模式，為預算工作夯實基礎，確保業財部門發揮合力優勢，開展預算管理工作，實現向管理會計過渡。2.提升全面預算管理精細度為提升預算編制準確性，企業應重視搭建預算編制模型，將前端業務和預算編制聯動，形成業務數據自動生成預算指標的完整編制路徑，解決以往預算編制過程中，片面強調財務預算的弊端，使企業各部門對預算有更為直觀的認知，積極配合，形成協同高效預算編制體系。此外，對業務預算，應重視搭建預算分析模型，將預算分析前移至業務端，改變傳統的通過財務結果來評估分析預算落實效果的模式，確保預算分析更加直觀、立體，實現從重視結果分析向重視過程的數據深挖轉變，全面反映業務流程中各關鍵點的預算落實情況，確保業務參與到預算活動過程中。
（三）以業財融合助力預算全環節管控
業財融合模式下，要求企業財務管理工作前移，深入一線業務，從傳統的事后分析、反饋向事前預測、事中控制轉變，為經營決策提供科學指導。在編制預算過程中，采用上下結合的預算編制方式，可以促使業務部門在資金使用過程中更加關注預算，同時由業財小組對預算執行過程進行動態跟蹤，可以及時根據業務反饋調整預算，提升預算編制的合理性，有助于預算指標落地實施。在預算執行環節，財務部門可以通過預算質詢的方式對業務部門進行監督，及時基于業務調整預算，根據預算指導業務活動。
（四）動態化調整預算，推動業財柔性聯動
在預算調整過程中，要重視業財的柔性化聯動，應以企業的戰略目標為導向，以年度經營目標為依據。評估預算調整是否能夠實現價值最大化，是否以價值活動為核心，從而確保預算的柔性化、科學化調整。比如，企業經營環境出現重大變化，預算執行嚴重偏離，此時要重視并及時調整預算工作流程，做好后期預算的修改和追加調整，科學合理配置資源，以避免影響企業的發展和運營。對預算的動態化調整，要重視因事而論，如對影響戰略達成的重大事項，在預算調整時不能隨意，可以由企業決策機構來采取集權化的調整方式，比如，可由預算委員會來制定標準化、統一化的調整標準，統一審核，統一調整審批，以防止預算調整無序化，增強預算權威性。
（五）注重預算動態化管控
為提升預算執行管控效果，推動業財融合，要重視搭建完善的全流程預算管控機制，以實現預算管理動態化。企業要采取通報制度，定期分析業務預算并進行通報，具體可實行“一月一通報、一季一分析、一年一總結”的方式。通過對業務預算進行全面分析，匯總整理企業業務預算，明確業務預算支出情況，剖析面臨的問題，基于權責一致性原則細化責任，以強化預算剛性約束。同時，在全面預算管理實施過程中，要重視預算監督管控，增加監督檢查的密度，強化落實力度，改變以往重規劃、輕動態跟蹤、忽視預算績效評價的情況。此外，在項目預算方面，對信息分散、零碎化問題，應重視引入覆蓋全環節的預算管控工具，比如，對企業財務系統、SAP系統、物資管理系統等系統預算執行的數據信息，要以時間順序對關鍵環節信息進行提取和匯總整理，即物料計劃提報環節、招標環節、物資出入庫環節等關鍵節點，實時動態分析并測算財務預算情況和實際預算支出情況，并進行動態監督。同時，還可以基于ERP系統實現預算管理、財務管理、費用管理、物資管理等的集成化，確保預算管理閉環，以提升預算動態化管理的有效性，化解預算數據信息零散的難題。
（六）以信息化建設助推全面預算管理
在應用業財融合過程中，企業要重視信息化建設，以信息化為依托，推動全面預算管理增效。第一，注重搭建完善的智能化預算信息系統，在功能上實現預算編制數據信息的自動匯總、預算支出的自動化管控、預算信息的快速查詢、直觀形象的預算分析等目標，以盡可能地減少人工操作失誤。同時，壓減低附加值的財務工作，促使預算管理提質增效。此外，搭建完善的預算管理信息系統，要實現橫向到邊、縱向到底的全方位管控。橫向方面搭建涵蓋全業務流程的預算體系；縱向方面完善全層級的預算責任機制。通過信息化建設，推動企業全面預算管理實施過程中業務和財務的雙向聯動和融合。第二，注重系統集成。要深度推進業財融合，系統集成至關重要，企業要加快系統集成建設，打破預算系統和其他系統之間的壁壘，確保業務前端的數據信息，能夠快速、精準地傳遞至預算系統。同時，為提升數據信息之間的關聯性，提升系統穿透力，企業應重視打通業財系統，實現全方位的集成共享。
（七）基于業財融合優化預算績效考評
預算管理和績效管理相輔相成，二者深度融合，既可以發揮預算的導向作用，又可以發揮績效的激勵作用，能夠在優化資源配置的同時提升績效。在績效評價環節，除了對預算編制、預算執行、預算監督等環節進行績效考評，還要對業務活動進行績效評價，將績效理念滲透至業財全過程，覆蓋至全方位，既可以真實客觀反饋階段性的業績情況，還可以通過績效評價結果將績效信息和預算決策、經營活動相關聯，形成一個約束環，通過績效評價對企業支出結構進行優化調整，以達到資源科學配置的效果。
三、結語
綜上所述，企業管理是為戰略目標服務的，科學的管理能夠促使企業管理水平提升，提升管理效果，保障戰略目標達成。伴隨著科技水平的進步發展，“大智移云物”技術也逐漸在各行各業中應用，這要求企業財務管理更高效、更精細、更科學。通過深化業財融合在全面預算管理中的應用，可以改變以往業財獨立的局面，為預算管理質量提升助力。在業財融合大前提下，企業實施全面預算管理，其目的是要發揮價值創造的作用，不再僅僅是為管理服務，還要為業務服務，通過以業財融合為手段，以預算管理為引領，可以促使企業長效發展。
參考文獻：
[1]李建軍.業財融合在全面預算管理中的應用研究——以W集團為例[J].現代商業,2019(23):118-119.
第4篇：財務業財融合的問題范文
關鍵詞：企業管理；業財融合；延伸服務
1引言
業務與財務相融合是企業管理的核心理念，企業的財務活動和業務活動是企業的根本基礎，將企業做強做大做優，就必須從管理理念上進行自我革新。企業需要在成長的過程中做到實事求是。企業需要繼續解放思想，嘗試能夠適應市場規律的組織形式和新的經營方式，探索能夠促進企業生產力快速發展的新形式，將財務工作由事后核算變為全程服務。從最初可行性策劃，到過程監督管控，再到事后分析決斷全程參與。在業務與財務相融合的模式下，有利于提高財務人員的管理水平。通過部門協作，將財務的預警機制與業務部門的經營決策有效銜接起來。從資金籌劃、成本控制、經營決策無不體現財務管理在企業運作中發揮舉足輕重的作用。企業在實行業務與財務相融合中面臨哪些難點，企業管理中凸顯的問題該如何去應對，本文引領我們進行思考與探索。
2企業業財融合概述
業財融合顧名思義就是業務和財務相加的思維管理，財務和業務部門之間相互傾斜。這是順應信息時展的必然，也是順應國家財政部對會計管理工作的發展要求。當代財務管理者人員是公司進行戰略決策的重要參與者，也是實現戰略目標的執行者，是在國際資本市場和公司經營管理之間穿插的重要角色。企業進行管理的核心是經營決策，而企業內外部資源、國內外商業信息和適宜地管控手段是用來應對多方變化的基礎，而這些與業務起直接作用的因素，往往與公司的財務管理密不可分。傳統核算模式下財務職能已不能滿足企業發展的要求，新時代下財務部門需要更多地去觸碰業務層面的東西，在進行深入地了解的基礎上并運用專業知識服務業務實施地全過程，并對業務部門的績效評估提供考核依據，讓財務在項目前期預測、過程實施、后期評定等方面的效用最大化，“業務財務”由此產生。把財務重心從核算向管理傾斜，向業務口伸延服務，突破公司固有的財務管理模式，財務人員作為管理部門不能再局限于核算與監督職能，將財務服務開始延伸到公司業務的全流程中，結合公司經營管理目標，充分發揮財務有限資源，將財務工作深入業務最前端，促進業務財務相融合，使業務管理與財務管理形成合力，全方位提升企業運營能力和決策管理能力，助力企業向高水平發展。
3業財融合存在的問題分析
3.1部門系統軟件各自獨立
伴隨著我國新一輪科技革命和產業變革的深入發展，會計工作在處理流程、職能職責、工具手段、組織方式等方面發生了重大而深刻的變化，挑戰和機遇并存。因此企業開始把信息化建設作為管理提升的有效手段。在管理初期，部門信息化建設的優越性無與倫比，降低了管理成本、提高了工作效率。伴隨著企業改革的深化，在管理體系中，出現各成一派，互不相關的局面。部分重復性工作、重重性流程顯現。出現系統部分功能重復、數據信息無法直接為相關部門使用。先從企業信息化建設入手，實現數據的互聯互通，為彼此的管理提供參考，逐漸建立起業務門的財務思維。因此業務管理與財務核算軟件急需整合，這是提高管理效率以及防范決策失誤的必然趨勢。
3.2對業務部門的認知不足
傳統會計依然把會計核算作為財務工作的重心及唯一。把重點放在會計核算、分析、檢查三個部分。因而向管理會計的轉型是業務的提升，是思維的轉變。由事后核算分析延伸到事前決策與籌劃、為企業的戰略制定提出有指導性的建議這就需要把財務人員的認知進行拓展。例如財務人員要對采購部門的合同進行評審，那么就需要掌握一定的市場供求信息，用以判斷選定的貨款結算方式是否合理，結合公司資金狀況，是選擇網銀方式支付，還是用非現金銀行承兌、商業承兌、供應鏈金融等方式結算做出審批。財務人員對業務部門工作的認知不足的話，可能會做出錯誤的批示，影響到原材料的供應及結算，進而影響到公司業務運轉。華為總裁任正非曾不止一次提到，財務人員必須要懂業務。財務融入業務是華為公司對財務的人員的基本要求，其中任正非對華為集團財務部的炮轟事件可以讓我們感受到企業財務管理需要轉型的迫切性和必要性。不懂業務的會計人員，只能提供最基本的會計核算服務。
3.3業務與財務職責分工不清
業財融合的前提仍是部門分工明確。責任不清、企業設置不同的部門，各部門職能交叉現象在所難免，分工不明就會不可避免地出現部門與部門之間的扯皮、推諉現象,甚至會出現“誰都干、誰都不干”和“誰都管、誰都不管”情況，推諉扯皮之所以頻頻出現，往往是“無過就是功”“不做事就可保證不出事”的思想在作祟。業務與財務融合對職責分工提出更強烈的要求，以免使企業經營陷入惡性循環，閑者更多、忙者更忙，財務人員在這種企業環境下，不敢介入其他業務部門業務，用財務知識去提供專業的服務。因此業財融合需要強化，站在本足崗位做決策時，視野要涵蓋相關業務部門，并不是你去干我的，我去的。而是你考慮到我，我顧及到你。任何公司部門之間都會存在一些交叉，明確分工并不是要部門之間決裂。因此就需要結合部門落實原則和協同管理原則建立完善內部機制、明確職責分工來進行保障。
3.4財務延伸服務意識需待提高
要想做到業財融合，財務不能被核算思維所禁錮，財務管理不再單純地理解為管理好本部門的財務業務，而是對企業整體經濟效益提供財務管理服務，是一項跨部門的服務。因此要充分認識到財務管理的前提是服務意識向相關部門延伸、向業務領域滲透。主動去了解企業開發、設計、制造、營銷及各管理部門工作情況。在某一項目決策時，財務要站到管理角度，從資金投入到收益預測提出可行性及否定意見，這除了運用到財務知識，還需要有成本觀念、有市場嗅覺。在招采環節，財務人員要將財務知識延伸指導業務部門結合市場信息，以不含增值稅的價格進行成本對比，并取得增值稅專票，不能再按營改增前以原材料總價評審開標；在簽訂合同時，指導業務部門將合同額分別以不含稅和增值稅額進行列示，以便于準備核算成本及進行稅務管理；所以財務人員不要再置身事外，用“你來問我來答，你不來我不管”和思想來處理與業務口相關工作，從項目管控、企業成本管理的角度出發，發揮財務崗位知識的專業性，這種財務管理的高度站位必須將服務意識向業務部門延伸。
4加強企業業財融合的對策建議
4.1財務與業務實現系統互聯共享
增加企業信息化建設投入，科學轉型，做到業務與財務系統的互通互聯。整合業務信息化管理的優點、亮點，打通采購銷售、經濟管理與財務信息系統的壁壘。減輕基層人員數據查詢、核對、填報工作量。業務部分樹立自身數據決策對財務指標的影響，財務管理人員把企業指標相關業務環節明晰化，使企業上下埋頭搞生產、抬頭看指標，發揮財務引領作用，做到事前決策、事中控制、事后分析。近幾年財務共享中心系統逐漸被企業采用，通過系統平臺財務人員可以順利地將自己的技能拓展到其他領域，實現人與自動化軟件的配合，進而把財務視角放寬。2022年高級會計師資格考試教材新增“第八章企業財務共享服務”，利用科技發展的條件為財務提供現代化的管理模式，把基礎核算工作統籌到共享中心集中處理，先前的會計核算人員得以釋放。這是從國家宏觀層面開始由嘗試到推廣，指導財務人員如何從日常的基礎核算中解脫出來，通過專業化的分工來提高處理效率，大大降低了人力成本，大數據的技術應用越來越豐富，有利于企業管理者作為更加敏銳的經營方針，從而為業財融合的管理模式提供指導方案。
4.2拓展了解業務部門相關信息
敢于突破傳統財務思維模式，財務的職責不再局限于財務核算與財務監督，而是要將財務服務工作延伸到業務全流程。財務人員要想對工作的全貌有個了解，最好完整地參與一個項目，在最短的時間內了解公司的業務運作。因為一個項目的整個實施周期可以體現業務運作的整個過程。先抓住業務關鍵點,學習業務服務業務,再抓住業務的關鍵需求，真正滲透到業務中,解決業務過程中的問題。如財務人員積極參與公司ERP流程的決議討論，通過重新梳理公司各業務流程，學習業務，更加熟悉業務，另一方面根據業務財務特性，運用相關財務知識規范業務流程，實現過程風險控制，進而實現公司的精細化管理。財務人員參加與生產相關的會議，使財務思維決策與業務產生關聯，從而做出貼合業務發展管理制度。多渠道多形式開展業務拓展培訓，特別是跨部門相關業務聯合培訓尤為必要，從而使業務部門對財務基本的知識也有一定的掌握。國家宏觀層面，職稱考試加重管理會計內容，引導財務人員重視管理，將管理與財務核算結合起來。
4.3建立制度明確部門崗位職責
業務與財務相融合管理提升更需要明確部門之間的分工。如果員工的職責只是憑借他們自己的理解和僅有的自覺性來履行的，這種崗位的權責利不清晰，造成各部門、各崗位經常以不知道或不明確自己的工作為由，出現人浮于事、糾纏扯皮現象。財務人員不敢介入相關部門工作。業財融合不是業務財務相連工作內容一團糟，而是在了解業務的基礎上做好財務管理。根據業務特點，運用相關財務知識規范業務流程，明確部門職責，實現過程風險控制，進而實現公司的精細化管理。各部門都有協助服務其他部門的職責，各部門的負責人就是配合協調部門之間事項的負責人，依照崗位職責使職權，各負其責、各司其職。當職能部門業務發生交叉時，要站要公司發展的角度主動擔當進行協調、妥善理順內部關系，財務部門協助其他部門完成相連工作，運用財務專業知識，發揮團隊協作能力。同時避免業務部門進行推諉扯皮，因此必須以制度的形式劃分業務部門與財務部分的職責分工。通過加強企業內部組織架構及人力資源的控制，確保業務與財務自然融合，應規范內部機構設置及權責分配，明確各崗位的職責權限。避免無所適從或互相推諉現象的出現，使各部門的工作有據可依、有據可查。
4.4財務主動介入企業管理
財務與業務融合首先需要財務人員主動參與到企業管理決策當中，從而打破在財務核算為主的模式下，各管理層的固有思維。尤其是企業實施業務與財務相融合的初期階段，財務人員要敢于主動亮劍，從預算審查、招標、評標、經濟合同的擬定，及竣工驗收等全過程的管理和決策，全程參與。當然這種介入不是單純的要財務人員強行介入。華為的做法值得借鑒，華為從各業務部門抽調相關崗位的管理人員到財經部任職，強化財經組織的業務能力的拓展提升，改變財務管理部門一直以來簡單、固執，只會苦干不會巧干的做法。這樣業務部門可以做到對財務相關知識的基本了解，出現相連業務是能夠從管理意識中想到財務人員介入進來。在財務共享服務模式下就要求財務管理人員必須對涉及的業務具有職業敏感性，如對價值鏈環節或其所負責的產品流程有全面充分的了解。除此以外，還需要掌握財務預算、核算、部門績效考核、市場營銷管理、對外經濟貿易、投融資、市場內外風險管理等多方面的知識。企業由過去粗放式管理、野蠻式發展向精規范化模式轉型，財務管理必須與企業同呼吸共命運，做到與時俱進。從而發揮財務的管理職能，真正做到業財相融合的管理模式。
5結語
“十三五”時期會計改革，提出會計職能的轉型要開始實現突破，要求著眼于提高服務單位風險防范的能力及內部管理水平；“十四五”時期是會計工作向高質量發展地關鍵階段，會計工作是市場資源有效配置以及實現宏觀經濟管理的基礎性，在全面地深化改革和融入經濟全球化的發展進程中，面臨非常難得的發展機遇，同時也面臨國內外諸多挑戰。業務與財務相融合的企業管理模式，即有利于提升企業自身的財務管理水平，更有利于建立起敏捷、精良、創新的企業思維。業財融合可提高企業在項目管理過程中的快速反應能力，降低經營成本，及時改變和調整經營戰略。財務人員的全程管理參與，可大大增強企業的風險抵御能力，助力企業適應變化多端和日益復雜的市場環境。
參考文獻
[1]趙菲菲.國有企業業財融合存在的問題及應對舉措[J].經營者,2021(8):179-180.
第5篇：財務業財融合的問題范文
關鍵詞：業財融合；高校；信息化
業財融合多次出現在管理會計相關文件規定中，其中《管理會計基本指引》（財會〔2016〕10號）明確指出，“融合性原則”是管理會計應遵循的重要原則之一，所謂的融合性原則是指單位利用管理會計工具和方法，將財務和業務進行有機融合。隨著高校信息技術的快速發展和廣泛應用，不少高校啟動了智慧校園建設項目，業財融合一體化建設作為智慧校園的一部分隨即被高校財務管理者提出。高校業財融合是指采用大數據、智能化工具，將資金的預測與預算、資金的支付與控制、資金的監督與評價，與高校各項業務活動進行深度整合與融合，從而提升高校財務管理水平和大學綜合治理水平。
一、高校實現業財融合的重要性
1.新會計制度和內控規范下的客觀要求
2019年實施的《政府會計制度》改變了原高校核算模式，提出預算會計和財務會計適度分離又相互聯系的雙核算模式，財務會計核算要求采用權責發生制，而“權”“責”的確定必須關聯各部門的具體業務，要充分發揮財務管理的預測、控制和監督職能，必須通過將具體業務的事前、事中和事后全過程與財務活動進行共享、融合。根據教育部關于完善高校內部控制的相關要求，高校應充分利用現代信息技術，將經濟活動及其內部控制流程嵌入信息管理系統，以確保重大經濟領域的信息和數據互聯互通、協同共享，業財融合可以通過信息手段對各業務環節的風險點進行設定、標識和識別，有針對性地提出防范措施，有效地規范管理和控制風險。
2.提升高校財務管理水平的重要途徑
隨著高校的快速發展，不少高校面臨資金不足、發展后勁不足現象，如何制訂科學的財務整體規劃，如何將有限資源投入到最需要的領域和項目上去已成為財務管理工作的一大難題。原有的粗放式管理已無法滿足需求，只有將服務于學校發展戰略的各項業務與財務高度融合，實實在在將業務與經費相對應，實現“嵌入式”財務管理，才能精準地確定資金需求和制定精細化的財務預算，也為后續資金支付與績效評價提供依據。財務部門與業務部門溝通不暢、信息不共享已嚴重影響工作效率，通過業財融合可以利用信息化手段，將業務部門的數據流與財務部門的數據流進行傳遞和共享，方便各業務部門和師生，提升財務服務水平。
3.高校治理能力現代化建設的必要手段
近年來，許多高校都提出了“雙一流”“高水平”大學建設目標，“一流大學”“高水平大學”必須要有一流、高水平的管理。在大數據時代，財務可以與教學、科研、管理等業務進行有機結合，財務人員能了解各部門的具體業務情況，業務部門也能了解財務數據和資金收付流程。高校業務活動服務于戰略目標，但各業務相對獨立地分散在各部門，通過建立財務共享服務中心，實現人、財、物等信息協同融合，利用數據挖掘和數據分析，能為高校管理層科學決策提供全面的數據支持，從而推動高校治理能力建設。
二、高校業財融合發展面臨的困難
1.傳統財務思想下的業財融合進展緩慢
高校提出業財融合的時間并不長，傳統觀念認為高校財務部門就是提供財務報賬的服務部門，財務人員的重點工作是規范會計核算，無須了解各部門的業務情況，很多人對業財融合工作不理解，部分人甚至認為財務部門不應當介入業務活動，會阻礙或限制業務活動的順利開展。學校認為信息一體化建設應該由網絡與信息中心負責，財務部門提出的業財融合很難得到學校層面的支持與協調，財務部門提出需求也很難以被各業務部門所接受，經常以數據安全、數據保密、系統不對外開放等理由予以拒絕。從目前情況看，高校業財融合發展的進程非常緩慢，全面實行業財融合的高校非常少，大多數高校只能做到個別部門的少數業務與財務融合。
2.高校信息一體化建設水平不高，缺乏成熟的業財融合系統
雖然高校網絡與信息中心全面負責學校信息化建設，但高校肩負的“五項”基本職能決定了高校各職能部門業務的復雜性，往往是不同部門各自建設自己的信息系統，相互獨立、各司其職，有些信息系統甚至在自己部門內部都不能互聯互通，導致信息共享程度不高，“信息孤島”現象十分普遍。另外，不同信息系統存在著各自的模式和標準，在后續信息系統對接過程中，二次開發和信息對接的成本非常高，嚴重阻礙了業財融合的發展。高校財務信息化建設一般以核算系統為中心，構建項目庫申報系統、預算系統、收費系統、報銷系統、銀校互聯系統、合同管理系統、決算報表系統等若干子系統，目前業財融合一般是基于子系統進行開發與各職能部門業務活動進行數據對接和共享，缺乏綜合性信息系統將財務活動和相關業務活動的全過程整合在一起，數據質量比較差。
3.缺乏大數據+財務復合型人才
業財融合發展的關鍵因素是人，高校亟需既掌握財務專業知識又熟悉信息化建設和業務活動的復合型人才。高校財務人員大多是財會專業畢業，具備大數據和智能化知識背景的人員非常少，另外，財務人員專業性比較強，一般要求具備會計專業技術能力，其他職能部門員工交換到財務部門的極少，造成財務人員普遍不了解職能部門的業務。高校在對財務部門崗位設置時，計算機類技術崗一般只設1—2名，且他們不掌握財會專業知識，成為復合型人才需要多年學習培養，人員的數量和質量很難滿足財務信息化建設需求。
三、基于大數據和職能化下實現高校業財融合的措施
1.建設高校財務共享服務中心平臺
隨著信息技術的快速發展，很多國內大型企業建立了成熟的財務共享服務中心，在為企業提高效率、減低成本、加強監管、信息共享方面發揮了重要作用。近年來，我國高等教育事業快速發展，各高校辦學規模不斷擴大，多校區辦學、跨區域辦學十分普遍，傳統的財務管理模式已不能滿足學校發展需求。高校應建立以財務數據為核心的財務共享服務中心平臺，實現業財融合一體化。平臺可以分為服務層、應用層和數據層，服務層負責提供個人服務，應用層負責提供綜合應用功能和學校決策支持，數據層負責為服務層和應用層提供數據支持。服務層主要包括網上項目立項、網上預算申報、網上報銷、網上薪酬申報、網上繳費、網上采購、網上查詢等；應用層主要包括項目庫管理、預算管理、會計核算管理、收費管理、科研管理、合同管理、資產管理、績效評價管理以及各職能部門的綜合管理應用；數據層主要包括財務數據與采購系統、資產管理系統、科研系統、學生管理系統、教務系統、人事系統、后勤系統等職能部門的系統進行數據交互融合。
2.合理設置業務活動與財務活動關鍵融合點
高校業務活動和財務活動具備各自的活動規律，業務活動主要包括規劃立項、實施、完成、考評等；財務活動主要包括概算與預算、財務控制與支付、財務監督與評價。從業務活動或財務活動的流程看，主要分為事前、事中和事后三個階段，通過合理設置不同活動期間的融合關鍵點可以達到最佳效果。關鍵融合點主要包括以下幾個方面：一是業務規劃立項與財務概算預算融合，業務活動目標是實現學校的發展戰略，目標的實現離不開經費保障，各項業務活動實施前就應該通過項目庫管理系統和預算申報系統向財務部門提出資金需求，財務部門匯總數據后按照財力情況確定年度資金計劃，并按輕重緩急安排具體項目。二是業務實施與財務控制融合，業務實施過程中的設備材料采購、合同簽訂、資產管理一般歸屬不同的職能部門，只有通過與財務支付與控制環節的相關信息系統融合，才能達到控制預算、提高效率、規范手續、加強監管的目的。三是業務考評與財務評價融合形成一套科學的財務績效評價體系。
3.轉變觀念，積極推進業財融合
學校層面要重視，在合理授權、人員配備等方面予以支持，建議成立由財務部門牽頭，其他各職能部門積極配合的專門工作小組，全面推進業財融合工作。同時，財務部門要加強宣傳和培訓，讓職能部門明白業財融合不僅不會阻礙業務活動，而且能為業務活動的開展起到促進作用，讓全校師生支持業財融合工作。網絡與信息中心要依托智慧校園項目，全局規劃全校信息化建設，打通各部門的信息壁壘，讓信息互聯互通，為業財融合提供技術和數據支撐。財務部門要引進和培養一批財務知識和信息技術兼備的高素質會計人才，為業財融合提供人才支撐。
四、結語
綜上所述，大數據和智能化時代的到來，為新時代會計事業的發展帶來了機遇，也為高校財務管理水平的跨越式提升提供了機會。目前，業財融合的理念還沒有在高校扎根，應用還不廣泛，但其重要性已成高校財務管理者共識，其發展趨勢已逐漸形成，相信在財會人的不懈努力下，業財融合在高校管理中必將會發揮越來越重要的作用。
參考文獻
1.杜紅莉.從業財融合視角看管理會計在企業中的應用.商業會計，2017(13).
2.梁勇,干勝道.內控建設背景下高校“業財融合”問題思考.財會月刊，2018(13).
第6篇：財務業財融合的問題范文
【關鍵詞】 業財融合； 財務職能； 企業管理
【中圖分類號】 F275；F810.2 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）22-0034-03
一、業財融合的重要性
財務管理是企業管理的重要組成部分，和生產管理、營銷管理等職能活動一起為實現企業價值最大化形成支撐。只有財務部門與業務部門密切合作，才能發揮企業整體力量，實現價值最大化目標。特別是在經濟進入新常態、企業經營環境日益復雜、商業模式不斷更新的情況下，業財融合的作用更加重要。
（一）有利于發揮財務戰略支撐作用
財務部門掌握企業所有的收入、支出、資金運作等數據，產出的財務數據可以消除經營活動中的模糊性，集中反映和傳達價值增值的信息，為公司戰略決策提供支撐。但是財務數據產生的根源是業務活動，只有和業務數據結合分析，才能充分發揮財務部門的運營評價職能，反映企業價值創造的全貌。
（二）有利于增強企業戰略執行力
企業的生產經營活動，大到投資并購，小到費用報銷，都涉及資金流入流出，需要經過財務部門的審批。如果財務部門與業務部門不能形成良好的溝通機制，部門之間的摩擦可能影響企業正常的生產經營活動，削弱企業的執行力[ 1 ]。
（三）有利于貫徹價值管理理念
推動業務鏈與價值鏈全面融合，將業財融合界面從核算工作界面向全面的價值管理界面轉變，可以強化企業內部對價值管理的共識，強化財務對于日常經營的專業性指導，將效益、效率等價值管理理念融入業務管理活動。
二、業財融合存在的問題
在企業管理實踐中，財務部門與業務部門的關系往往比較緊張，財務與業務并未能充分融合。主要原因在于：
（一）業務管理與財務管理的目標和思路存在差異
從工作目標來看，財務部門傾向于穩健，認為業務活動要量力而行，有多少錢辦多少事；業務部門認為財務工作應服從于企業發展目標，先定業務需求，財務的任務是根據業務需求籌集資金。從工作思路來看，財務部門認為，財務活動受會計法、稅法等國家財經法規以及企業內部管理制度的剛性約束，業務部門不講制度，不守規矩，造成了企業經營風險；業務部門認為，為了實現企業的發展，需要靈活變通，部分財務制度、流程、考核方式未能充分考慮業務實際經營的特性，導致一些特殊業務情況在實際操作中缺少制度規范依據，財務部門設置的冗長繁瑣程序，耗費了業務部門大量的時間精力，制約了企業發展[ 2 ]。
（二）業務部門無法提供價值管理需要的信息
價值管理信息是經過加工并對生產經營活動產生影響的數據。信息的使用價值必須經過轉換才能實現，轉換及時的信息才能實現其價值。當價值管理理念未能貫徹到業務部門日常活動中，業務部門就不能提供價值管理信息。財務需要站在公司整體的角度，去平衡公司資金在不同專業之間的投入方案，但企業管理實踐中，業務部門往往僅從自身專業的發展出發進行規劃。
（三）財務部門無法掌握業務活動的具體狀況
客觀上，業務部門不愿意財務部門對本部門的活動發表意見，財務人員也缺乏相應的知識儲備，不能對業務活動有深入了解。主觀上，財務部門更多地強調對業務部門的管理和監督，忽視了對業務部門的服務和指導，導致對業務活動的理解和支持不足。以營銷活動為例，財務部門往往不了解營銷部門基于客戶維度的營銷成本結構，無法有效分析評價不同收款方式的效益以及代收方式對各地收款成本的影響，也無法采取相應的管理措施更有效地利用代收方式來提升公司整體經營績效[ 3 ]。
（四）績效考核評價不能反映業務經營狀況
業務管理方式方面，未形成有效的業務管理維度，績效指標考核以財務指標為主，缺少針對業務活動的效率評價指標。業務信息記錄方式方面，現有預算及核算方式均未按業務管理維度歸集相應的業務信息，數據維度、口徑及顆粒度不能滿足管理精細化的需求。部門信息集成方面，各系統間數據的交換尚未實現自動化，關鍵數據完整性較差。企業管理方面，各級管理責任主體結構不清晰，責權利不完全匹配。
三、財務部門在業財融合中的措施分析
從業務視角出發，根據所需技能和前瞻性高低的要求，財務工作在業財融合中的管理定位可分以下大類：“業務反映”職能對應業務處理和記錄；“績效評價”職能對應業務評價分析；“監管控制”職能對應管理規則制定和規則執行與監督；“資源調控”職能對應業務決策支持。詳見圖1。
上述財務職能定位中，業務決策支持是業財融合中的財務工作重點。各業務環節下財務部門可采取的措施如下：
（一）戰略規劃環節
一是制定總體戰略規劃。協助對公司資源能力進行評估和分析，如在價值鏈分析、SWOT分析中提供經營結果、成本等的歷史數據和趨勢預測值等；建立恰當的財務模型，協助管理層對公司擬采取的不同戰略的經營結果進行預測分析，以平衡長短期規劃；根據長短期規劃，制定財務子規劃，如長短期融資計劃、財務服務水平提升措施等，確保與公司其他規劃的有效銜接。
二是制定投資方案。采用恰當的測算方法，協助業務部門對發展規劃方案進行分析，明確不同投資方案下的資金來源、資金成本及經營結果預測。根據國家法規及監管要求，明確項目分類依據標準，按項目類型明確投資項目排序時應考慮的財務指標，量化各財務指標的最低限值，明確投資項目排序模型和方法，協助完成投資項目的評審機制。
三是制定年度經營計劃。協助管理層確定公司年度經營目標，確保年度經營目標與公司戰略規劃一致；協助管理層將年度經營目標分解到各業務部門，作為其業務計劃的編制基礎；在整體經營框架下，協助業務部門根據業務計劃確認資源分配計劃，實現預算與業務計劃的有效勾稽及進度一致；定期為各業務部門提供預算執行實際結果與預算目標的差異數據（總量及進度），以作為業務部門對自身經營策略執行的評價分析基礎，最終為管理者提供相應的經營分析和需關注的業務管理要點；協助管理層完成未來6―18個月的經營預測，評估重大業務假設的變動以及對公司經營結果的影響，為公司經營目標、業務計劃及資源配置計劃的調整提供依據；基于年度投資計劃編制整體現金流預測，評估公司資金來源能否支持年度整體投資規模，并據此制定或調整年度投融資方案。
（二）物資采購環節
一是做好資金支持。根據物資部門明確的采購計劃進度與項目計劃進度進行對比，識別現金流的調整需求；協助項目管理部門對項目成本是否符合標準進行評估分析。
二是明確變更流程。明確項目變更時的管理規范、流程、授權審批制度等，包括對預算調整、現金流量預測調整等，以更好地為預算管理、資金管理提供相關信息。
三是明確物資的處置規則。確保物資處置符合會計準則及公司物資管理規范，降低物資處置中的潛在風險。
（三）產品銷售環節
一是為市場拓展提供量化支撐。確定業務采用的經營分析模型的合理性，協助業務部門對潛在市場機會（新產品、新服務）的投入產出進行量化分析；建立恰當的財務模型，評價現有產品方案的商業可行性及未來方向，協助制定可提供的方案；分析不同客戶群的利潤貢獻度，協助制定客戶化產品及服務方案。
二是協助制定市場拓展具體方案。根據公司現有資源和預期實現效果，協助管理層決定市場投入水平；按客戶類型制定風險與信用政策，將相關風險控制固化在營銷系統中；協助公司制定銷售激勵計劃與傭金政策，確保其合規性。
三是協助進行營銷過程管控。協助營銷部門在營銷系統中建立異常賬單識別規則，定期出具異常賬單報告，并提交營銷部門進行分析；協助營銷部門建立恰當的財務模型，協助營銷部門進行相應的成本效益分析；分析營銷計劃對財務的影響，確定營銷預算目標的合理性，確保公司經營目標的達成。
（四）績效評價環節
績效考評的核心是確定、分解并執行關鍵考核指標（KPI）。財務部門需要協助管理層細化各維度下用財務信息評價的KPI，完成對當年KPI整體目標的確定以及多維度的分解；向各業務部門提供由財務信息反映的KPI實際值，協助提交相關責任人進行評價分析；識別實際執行中的KPI異動現象，提交相關責任人進行分析。根據評價指標與管理決策間的相關性，可將評價指標分為全相關、部分相關和不相關三類，從而確定財務部門的參與方式。
一是全相關績效指標。財務部門要保證績效指標計算的準確性及相關財務數據錄入的準確性；優化指標設計，強調績效指標與管理決策間的相關性；優化目標值確定方法，強調目標值對實際業務活動的引導職能。
二是部分相關績效指標。財務部要保持密切關注，除了不負責績效指標計算的準確性之外，其他工作與全相關績效指標相同。
三是不相關績效指標。財務部需要與相關指標的責任部門保持聯系暢通；當績效指標發生變動時，衡量是否需要財務參與配合。
（五）基礎管理要求
一是明確公司各業務的財務處理規則（包括預算編制、物資領用、在建工程轉固、決算等環節），確保各類業務的處理符合會計準則及管理要求。
二是協助業務管理部門制定業務計劃編制模板，明確模板中需要提報的財務信息，包括經濟假設的細化信息，如現金流預測、稅務籌劃、利息分配等，為決策提供信息基礎。
三是與業務管理部門共同制定一套完整的管理規則（各部門職責、授權審批制度、端到端的流程操作等），以確保符合會計準則、監管要求及公司管理需求。
【參考文獻】
[1] 劉剛.企業財務管理中的業財融合問題芻議[J].會計師，2014（6）：30-31.
第7篇：財務業財融合的問題范文
［關鍵詞］智能財務；財務共享；財務轉型
信息技術已經深入各行各業，財務領域積極探索信息技術的應用，工作方式從傳統的手工記賬過渡到會計電算化，逐漸擺脫了重復而繁瑣的計算。互聯網技術的深度挖掘，推動著財務領域邁進了會計信息系統及其協同時代。人工智能等高新技術的涌現，開啟了財務領域業財融合、財務共享的變革浪潮，智能財務成為當前學術界和實務界探討的熱點，越來越多的企業布局智能財務建設，推動企業財務轉型，實現財務與業務融合，提升財務服務水平與效率。當前我國各高校財務信息化建設情況不盡相同，信息化水平良莠不齊，但基本已完成會計電算化建設，過渡到會計信息系統及協同時代。現有的高校財務管理體系多呈現信息孤島效應，制約了高校財務共享平臺的建設。高校作為科研與創新重地，應緊隨時代變革潮流，緊跟企業財務智能化改革的步伐，運用人工智能等高新技術實現財務智能化，進而推動智慧校園建設。本文結合具體高校，以HB大學為例，分析該高校智能財務時代下財務面臨的挑戰及存在的問題，提出智能財務時代下高校財務轉型策略，為其他高校推動財務智能化建設提供有益參考。
1智能財務時代下高校財務轉型的必要性
智能財務是將以人工智能為代表的“大智移云物區”等新技術運用于財務工作中，對傳統財務工作進行模擬、延伸和拓展，以改善會計信息質量、提高會計工作效率、降低會計工作成本、提升會計合規能力和價值創造能力，促進企業財務在管理控制和決策支持方面的作用發揮，通過財務的數字化轉型，推動企業的數字化轉型進程。智能財務有五個特點：全面共享、高效融合、深度協同、精細管理和力求智能［1］。智能財務的提出為實現業財融合、信息共享打開了新天地，大型企業集團正全力實踐智能財務建設。同時，高校正布局數字校園建設，而信息共享是關鍵。高校財務處作為核心部門，與各個單位都有密切聯系，業務方面與多部門都有交集。高校財務智能化建設不僅可提升自身管理效率水平，更能加深與其他業務部門信息化融合，實現數據交換、共享。因此，高校應積極加快財務轉型，緊跟財務變革要求，將智能財務管理模式應用到自身財務管理中，推動智慧校園的建設。
2智能財務時代下HB大學財務轉型面臨的挑戰
HB大學是某省省屬重點建設大學，全校在校師生有2萬余人。該校財務處積極探索信息化建設，當前信息化水平位居省屬高校財務處前列，現已具備賬務核算系統、網絡報銷系統、學生收費管理系統、工資管理系統、銀校直聯等系統，基本覆蓋各個業務板塊，該校財務信息化水平已步入會計信息系統及協同時代。然而相比于企業財務改革轉型，高校財務滯后較多，面臨著更多的挑戰，存在著更多制約高校財務轉型的問題，本部分結合HB大學，對照智能財務建設要求，具體分析該高校智能財務時代下財務轉型面臨的挑戰及問題。
2．1各部門間系統相互孤立，信息交換不暢
智能財務是建成智能財務會計共享平臺和智能管理會計共享平臺，以業務驅動財務，進而驅動財務管理、規范業務。數據的交換、共享是建設智能財務平臺的關鍵。目前HB大學人事管理系統、資產管理系統、教學管理系統及科研管理系統等相互孤立，與財務管理系統未能實現互通互聯，形成信息孤島效應。例如，教務管理系統學生信息無法直接導入學生收費系統，對于延遲畢業、專業調換等變化，需要財務人員根據學校文件在收費系統修改，學生欠費信息也無法傳輸到教務管理系統，只能導出相關數據通知學院負責人催收欠費。科研管理系統項目信息未能與網絡報銷系統、賬務核算系統對接，對于項目余額不足的問題，只能由財務人員通知報賬老師修改、重新提交。這種孤立的系統管理模式不利于財務系統收集學校各方面財務數據，對資金管控、降低管理成本增加了難度，同時降低了財務工作效率，制約了業財融合的財務共享服務平臺建設。
2．2技術支撐不足，缺乏創新
智能財務是涵蓋“大智移云物區”等新技術在管理會計領域的單獨運用或綜合運用，包括與預算和成本相關的RPA，與報表報告相關的知識圖譜、自然語言處理和語音交互等。智能財務對技術要求很高，高新技術的深度運用可以使財務人員徹底從重復、煩瑣的工作中解脫出來，真正發揮管理會計職能。目前各高校在科學技術方面的應用比較欠缺，HB大學主要依賴于第三方軟件服務商，財務人員運行信息系統時發現問題只能尋求該軟件服務商解決，財務人員對技術方面不甚了解，容易發生問題溝通交流不暢，導致問題解決不及時。同時該軟件服務商在技術開發應用方面不成熟，網報系統目前在運行過程中發現許多問題，例如勞務費累計扣稅存在差異、自動生成憑證摘要提取信息不明確等。因此，技術是影響高校財務轉型的挑戰之一。
2．3經費配置欠缺，制度不健全
企業積極致力于降低運行成本，提高經濟效益，智能財務通過業財融合，把控采購、生產、銷售各個環節，以財務監控資金流向，借助專業洞察和大數據分析輔助業務部門、管理部門和高層領導決策。目前，許多高校對“成本管理”理念認識不足，只重視增加教育經費投入而忽略了教育經費管理。高校通過成本管控，可以優化教學資源，合理配置教育經費，從而實現最大效益。目前HB大學領導對這方面認識不夠，未能深刻認識到財務在成本管控方面的重要性，導致建設智能財務信息共享平臺缺乏合理的經費配置。同時，校領導也未能從學校全局把控，沒有合理的保障制度推動數字化校園建設。
2．4專業化、復合型財務人員匱乏
智能財務建設是財務領域的一場重大變革，其核心任務是規劃建設創新型智能財務平臺，以及在此基礎上探索。21世紀最重要的是人才，企業在財務人才培養方面投入更多的成本，積極培養復合型財務管理人才，掌握計算機技術和熟悉財務管理模式。HB大學對財務人才明顯重視不足，未積極引進專業性人才，現有財務人員偏老齡化，對計算機方面知識掌握不足，無法更快適應信息化改革，也無法投入更多精力參與信息化建設。因此，專業化和復合型人才匱乏成為HB大學當前面臨的問題之一。
3智能財務時代下的HB大學財務轉型策略
HB大學建設智能財務共享服務平臺面臨著諸多挑戰，“智慧校園”的建設催促著高校財務必須轉型，以財務為中心，連接其他業務部門，實現數據交換、業財融合，提升財務服務水平與效率。本部分先分析智能財務時代下高校財務轉型方向，然后結合HB大學提出具體轉型措施。
3．1高校財務轉型的方向
智能財務時代下高校財務轉型需明確轉型方向，從管理理念、財務職能、數字化技術及人才培養等方向開展。校領導應轉變管理理念的認識，積極推動財務職能轉變，投入較多的經費滿足財務數字化技術的需要，同時加強人才的吸納與培養，為早日實現財務智能化做準備。3．1．1管理理念轉型高校財務轉型首先要轉變對財務的態度，校領導應重視財務部門的作用，現在財務已不是簡單的賬房先生，財務管理職能日漸突出。財務資源是否合理分配影響著學校的發展，校領導要從學校全局出發，科學合理地分配財務資源，以財務為中心建立信息共享服務平臺，聯通相關部門信息管理系統，把控學校各方面資金進出狀況，嚴格控制財務風險，全面提升財務管理水平。同時，財務對于成本管控有著重要作用，校領導不僅應重視經費的投入，更應重視財務對成本的監控，從而提高經費使用效益。3．1．2財務治理模式轉型傳統的高校財務管控模式無法滿足當前管理的需求，高校財務應結合現有業務特點，建立新的財務治理模式。智能財務時代下高校財務要積極轉變財務治理模式，高校財務類型要從核算型財務向管理型財務、戰略型財務轉變；財務功能從簡單的記錄報告升級為參與控制與規劃。財務角色要從管好賬、用好信息，成為管好錢、管好風險、管好財產。轉型后的財務治理模式，更加符合當前高校管理需求，也更加符合高校戰略發展規劃，以戰略的視野、全新的理念、開放的心態推動高校邁入“雙一流”建設。3．1．3財務數字化轉型高校財務智能化升級需要技術的支撐與保障，運用先進的信息技術，建立管理會計應用平臺，大數據的運用可以消除各部門之間的信息壁壘，聯通財務信息系統，推動業財信息系統集成與融合。大數據時代下，數據價值不言而喻，數據已經成為分析決策的依據。高校財務應深度挖掘數字資源價值，財務管理系統聯通其他部門信息管理系統，獲取相關財務數據，嚴控財務風險，推動數字校園建設。3．1．4人才培養轉型為適應財務轉型，人才培養至關重要。人才是推動改革、提升服務水平的關鍵。高校對財務人才的重視程度明顯不足，缺乏系統的培訓與提升。高校財務應根據業務需要，重新設置崗位職責與要求，制定合適的崗位規范，加強對人才的培訓，提升其業務能力，盡快勝任信息技術的操作與運用。現有的財務人才不能只學做賬，更應該了解業務，激勵財務人員熟悉業務提升管理理念。
3．2智能財務視角下HB大學財務轉型的具體措施
3．2．1做好統籌規劃，加強制度保障財務轉型的目標之一是建成財務共享服務中心，實現校園數字化建設。這一項改革需要各部門的積極參與，不可避免會改變原有的管理模式、組織結構和管理權限，因而會有部分人的利益受到沖擊。HB大學財務轉型應得到校領導的全面支持，站在學校層面上整體規劃布局，打破原有的組織結構，建立相應的保障制度，給予合理的經費配置，推動相關部門積極配合財務智能化建設，保證工作的徹底執行。3．2．2聯通財務信息系統，推進財務共享平臺建設財務共享服務平臺的建設可以打破財務信息系統封閉的現狀。HB大學應借鑒企業業財融合的建設思路，將財務信息系統與相關部門信息系統對接聯通，使預算管理系統、資產管理系統、科研管理系統、教務管理系統、政府采購等系統中的財務數據集中歸集和協同應用，便于校領導及時獲得基礎數據，有助于提高決策分析的精準度，有利于加強內部控制建設、降低財務風險、提升財務管理效率。3．2．3尋求技術支持，完善財務管理系統財務共享服務平臺的建設需要強大的信息系統和技術支撐，HB大學目前主要依靠第三方軟件服務商，在技術支持方面財務人員應該提出更高的要求，積極與軟件商溝通交流，梳理工作流程，將煩瑣、重復的工作標準化，通過信息技術來代替人工操作。HB大學現有的財務管理系統功能比較欠缺，缺乏分析統計功能，網報系統尚未完全成熟，在完善財務管理系統方面需要投入更多的精力，投入更多經費尋求更有利的技術支持商。3．2．4招聘復合型人才，提升財務隊伍水平HB大學為適應財務轉型需求，應當招聘復合型人才，吸納計算機方面人才投身于財務實踐工作中，可以更容易發現財務工作中信息技術的不足，更便于與軟件商溝通合作。同時，該校財務處積極組織開展對財務人員的培訓，使其業務能力符合信息時代的要求，鼓勵財務人員積極學習，備考注冊會計師、中級會計師等，豐富理論知識，提高操作技能，更加適應新時代財務人員要求，推動財務信息化建設。
4結語
智能財務為高校財務轉型升級提供了契機，信息技術的深度應用使財務工作更加智能化與高效。高校財務應順應時代變革潮流，對照智能財務建設要求分析自身存在的問題，以合理的制度保障、完善的財務管理系統、先進的信息技術、高素質的財務人員推動財務共享服務平臺的建設，力爭早日實現智慧校園的建設。
主要參考文獻
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第8篇：財務業財融合的問題范文
關鍵詞:業財一體化;財務;信息化建設
財務管理、業務管理為企業經營管理中的重要內容，當前是互聯網的時代，網絡已經對企業發展產生重大的影響，企業在開展出版物批發、零售等工作時，應該基于業財一體化的視角來開展財務信息化建設，該舉措可提升財務管理的信息化建設水平。由于財務管理中涉及許多內容，各部門間應增強溝通頻率，全面交流當前的財務現狀，以此來達到實時共享的效果。每一個人也應該認識到基于業財一體化的企業財務信息化建設的價值，當全面彰顯業財一體化的作用后，在提升財務管理質量的同時，還能使企業得到更多的經濟利潤。
一、基于業財一體化企業財務信息化建設的作用
(一)提升管理效率
通過業財一體化的方式，使財務、業務間的信息達到實時共享的效果，還能規范信息流、資金流，使數據呈現集中化、扁平化的特征。以往財務人員運用層層上報的數據匯報方式，浪費許多時間，基于業財一體化的視角，每名員工都能及時看到最新的數據信息，管理者也能高效配置相關資源，使資源處理水平得到質的提升。由此，借助財務信息化建設的手段，有助于企業實現資源共享的目標，使財務管理流程中充滿高效性的特征。
(二)降低運營成本
當增強財務、業務間的關聯性后，財務人員可第一時間了解最新的實際成本數據，使各項成本消耗數據全部展現在財務圖表中，以此來實現規范化管理的效果。業財一體化是一種新型的管理理念，管理人員可科學地進行預算規劃，針對可能出現的預算問題，提前制訂預見性的解決方案。業財一體化理念還有助于推動企業的進一步發展，當財務管理過程中充滿信息化的特點后，管理人員將構建嶄新的財務管理模型，并始終運用認真負責的工作態度來處理數據信息。最終，企業花費較少的成本，便能得到較多的經濟利潤。
(三)控制運營風險
當財務數據呈現信息化的特點后，各項數據均會出現在計算機系統中，在決策者提出決策方案前，計算機系統會自行整合優化相關的數據信息，避免企業產生嚴重的運營風險。同時，項目中所展現的問題將會體現在財務數據中，避免公司產生信息滯后的現象。運營風險是企業發展過程中的主要問題之一，而當財務人員基于業財一體化視角來開展企業財務信息化建設后，有助于管理人員科學配置相關的資源，使企業形成強大的競爭優勢。
(四)完善財務信息管理體系
當前是信息化的時代，各種技術手段層出不窮，多樣化的技術均可被應用于企業財務信息化建設過程中，優良的技術手段能改變企業的信息化建設方向，避免企業在運營管理過程中產生嚴重的問題。管理人員也會形成創新性的思想觀念，針對企業發展中所存在的風險問題，制定針對性的財務信息管理體系。最終，企業將在市場競爭中占據優勢性的位置，贏得更多受眾的認可。
二、企業財務信息化體系框架
(一)業務應用層面
企業在開展出版物批發、零售等工作時，應該著重提升業務層面的財務信息化建設水平。由于業務應用層面是構建優良財務體系的基本條件，因此，財務人員應該將網上報銷系統作為信息化建設的核心性環節，并將數據信息與項目管理系統、預算指標管理系統聯系在一起，以此來構建一個嶄新的閉環應用平臺。基于業財一體化的視角，財務人員需增強業務信息、數據信息間的關聯性，當管理人員想要查詢相應的數據時，便能在第一時間內查詢到第一手的數據資料。另外，各個接口間也應擁有統一的標準與格式，可成為決策人員制定管理決策的重要依據。
(二)管理決策層面
管理者應充分發揮自身的職責，認識到預算管理系統、內控管理系統的價值，借助預算指標控制的手段來查詢相關的數據信息，還應借助綜合查詢系統的方式來開展業務信息處理工作。由此，當增強各系統間的關聯性后，有助于決策者提出行之有效的解決策略。管理者還應逐步提升績效管理水平，將績效管理應用于整個預算管理流程中，當企業進行資金支出時，根據預算管理中的數據結果來提出決策方案，可得到更多的流動資金。管理人員也應創建數據共享方式，當實現數據共享的目標后，相關的財務信息將會結合在一起，有助于降低財務舞弊風險的發生概率。
(三)應用支撐層面
應用支撐層面指基礎數據庫層面，其中包括人員數據庫、機構數據庫等內容，管理人員應將更多注意力投入于應用層面中，科學處理人員分配、權限分配等事務，為信息化系統提供強大的支撐。科學的信息系統是財務人員制定信息決策的重要依據，管理人員應該重視資金管理的核心性地位，逐步完善當前的財務核算方式，使財務會計逐步轉變成管理會計。此外，財務管理是一個系統的過程，管理人員應該正確處理合同管理、資產管理間的關系，由于財務信息、非財務信息間也存在關聯性，財務人員更應形成創新性的思想觀念，逐步完善應用層面的財務指標。
三、企業財務信息化建設中存在的問題
(一)信息孤島現象過于普遍
信息孤島現象指企業在進行財務信息化建設的過程中，存在數據重疊的情況，或者兩種財務系統間缺乏關聯性，無法達到數據共享的效果。當產生信息孤島現象后，既影響了企業的發展進程，又降低了財務管理效率。目前，當企業開展文化、教育產品開發時，沒有提前制定目標方案，各部門的財務信息人員也未進行充分的交流，造成財務系統、業務系統處于各自獨立的狀態中，無法達到信息共享的效果，該現象加劇了資源整合難度。財務信息化建設是時展下的產物，隨著信息孤島現象的逐漸加劇，企業將產生集成風險問題，加之各部門沒有及時交流相關的業務信息，將降低業務處理效率，無法保障財務管理工作的進一步開展。
(二)管理決策不符合財務管理的實際情況
信息化建設是企業管理中的重要內容，當財務人員獲得精確的數據信息后，可高效處理相關的數據，然而在當前的財務信息管理過程中，數據信息處理流程缺乏透明性，無法達到優良的處理效果。另外，企業沒有運用適宜的信息手段來處理數據信息，造成財務數據缺乏真實性，無法成為領導制定決策方案的參考依據。加之各部門所運用的財務軟件也存在差異性，導致領導不能進行集中式管理，無法實現信息轉換的目標。管理決策影響企業的未來發展前景，當前管理人員在制定決策時，沒有將業務系統、財務系統全面結合在一起，導致相關決策不吻合企業的實際發展狀況。業財一體化是一種新型的管理思想。目前，財務人員沒有全面彰顯業財一體化的價值，導致財務管理過程中出現數據核算失誤的情況，對企業未來發展產生一定程度的影響。當管理決策不符合企業的實際發展情況后，企業將產生信息閉塞的現象，各項財務信息僅能在財務科室中進行流通，業務部門無法第一時間了解一系列的財務數據，嚴重影響了企業的進一步發展。
(三)財務管理信息系統違背企業戰略發展要求
企業在開展數據核算工作時，應該運用優良的財務管理系統，否則隨著數據信息的逐漸增多，可能出現信息不對稱的現象。如果財務管理信息系統未如實展現企業的基本發展狀況，還不利于提高企業的經濟利潤。因此，企業在創建財務管理信息系統時，應該知曉其他業務系統的基本情況，當前企業財務管理信息系統缺乏集成化的特點，沒有增強各系統間的關聯性，當決策人員在進行決策時，無法根據最終的業財融合結果來提出合理的決策，嚴重影響了財務管理水平。優良的財務管理信息系統是企業得以長久發展的重要保障，但是管理人員在創設財務管理信息系統時，沒有運用發展性的眼光來制訂財務目標，造成財務管理信息系統缺乏科學性;也沒有考慮社會主義市場經濟的最新發展趨勢，提前預測公司可能產生的風險問題，導致信息化建設過程中產生許多漏洞。
(四)缺乏高素質的財務信息化建設人員
現今企業缺乏高素質的財務信息化建設人員，即使企業已經意識到人員引進的重要性，著重培養綜合性技術人才，然而許多人員沒有優良的思想道德素質，未將一些信息化思想應用于財務管理過程中，嚴重降低了企業的經濟利潤水平。企業在開展教育、文化產品開發等工作時，需要較多的高素質人才，但是許多人員未認識到信息化建設的價值，造成信息化建設處于形式化的狀態中，業務、財務模塊也無法達到深度融合的效果。當前在信息化建設的所有環節中，業財整合模式產生形式大于實質的情況，由于許多財務人員始終運用傳統的財務處理思想，如將手工做賬的理念應用于財務管理流程中，無法實現信息共享的目標。
四、基于業財一體化的企業財務信息化建設措施
(一)整合業務模塊
信息孤島是企業財務信息化建設中的最主要問題，管理人員為改變當前的財務管理現狀，應該整合業務模塊，制定優良的財務管理信息系統，如確定平臺建設的基本目標，保證系統平臺吻合公司的實際發展現狀。隨著企業的不斷發展，管理人員也應該完善信息化體系，營造優良的管理氛圍，使每名人員都擁有優良的信息化管理思想，并充分整合各個部門中的財務信息，通過數據庫集成的方式，信息平臺才能處于穩定運行的趨勢中，以此來實現信息共享的目標。管理者也需認識到業財融合的重要性，在具體任務目標的引領下來開展資源共享工作，該舉措可增強各工作平臺間的關聯性，彰顯協同效應的價值。由此，整合業務模塊有助于改善企業的經營管理現狀，借助統一的數據傳輸平臺，工作人員能高效傳遞數據信息，避免企業產生嚴重的風險投資問題。在整合業務模塊時，財務人員應該將預算思想融入核算體系中，并不斷發揮信息化系統建設的作用，盡量避免產生人為調整預算指標的情況，管理人員也應將各種內控要素融入信息系統中，以此來實現自動化控制的目標。在整合財務模塊時，管理人員應秉承改革創新的原則，加大與各部門的溝通力度，在審核財務報表中的數據內容時，提前了解預算報表中的數據信息，并改變事后管理的思想觀念，認識到事前控制的地位。最終，各項業務均能得到穩步推進，避免財務數據處理中產生嚴重的問題。
(二)制定符合財務管理實際情況的管理決策
當前財務管理決策不符合財務管理的實際情況，企業在開展出版物批發、零售等工作時，應該意識到財務信息化建設的重要地位，以此來提升企業的綜合管理水平。政府也應充分發揮自身的職責，可出臺相應的政策來為企業發展提供一定程度上的政策扶持。在信息化建設的初級階段中，管理人員應該不斷完善資金輸入方式，開發更多的財務軟件，否則計算機系統可能會被病毒侵襲。領導在制訂財務決策前，應該對核心流程實施信息化再造，并運用發展性的眼光來看待企業的未來發展前景，妥善處理財務、業務間的關系。財務人員需開展財務流程重組工作，全面彰顯各種信息手段的地位，加大與各部門的溝通力度，有助于順利完成項目規劃工作。管理人員應全面調查當前的市場環境，借助信息化再造的手段，理清核心業務、管理流程間的關聯性，確保信息流、資產流符合企業的實際發展現狀。企業還應運用信息技術來完成財務數據核算工作，確保各項數據符合企業的發展目標。最終，在提升信息處理水平的同時，還能使財務人員形成正確的工作態度。
(三)制定符合企業戰略發展要求的財務管理系統
業務預算是制定經營預算的前提條件，財務預算為處理其他業務的重要基礎。因此，財務人員應制定符合企業戰略發展要求的財務管理系統，增強各個系統間的關聯性，管理人員也應形成內部風險防控的思想觀念，避免企業產生嚴重的風險問題。基于業財一體化的視角，企業應該創設科學的財務管理系統，領導需加大資金投入力度，充分彰顯財務數據中心的價值，并將更多資金應用于軟件、硬件的安全投入中，以此來達到資源優化配置的效果。管理人員需根據企業的實際發展情況，構建優良的數據操作程序，實時記錄財務系統的運行數據，落實數據備份工作，使各個平臺處于安全運行的狀態中。管理人員應增強系統的自動化程度，確保經濟業務、信息記錄處于同步運行的模式中，在此基礎上，財務人員可及時了解相關的財務數據，避免企業產生嚴重的內控風險問題。管理人員還應該逐步降低人工工作量，在建立信息系統時，應將報銷業務、資金計劃等融入線上流轉中，在此過程中，財務人員會形成正確的業財融合思想，借助信息化的數據處理手段來記錄數據。在構建財務管理信息系統時，財務人員需認識到數據分析的價值，借助生產成本核算體系的方式，全面剖析相關的成本數據。由此，在信息化系統的作用下，顯著減輕了財務人員的工作量，工作人員將更多注意力投入于財務分析工作中。
(四)提高財務人員的綜合素質
提高財務人員綜合素質是一個長期的過程，在信息化的時代背景下，財務人員應該改變原有的思想觀念，不斷提升綜合素質水平。從本質上而言，企業間的競爭是人才的競爭，企業應該加大人才引進力度與培訓力度，使人才掌握眾多的財務管理知識，擁有豐富的財務管理經驗，當面對煩瑣的財務問題時，財務人員能運用財務知識來全面處理一系列復雜的難題。此外，當企業運用外部招聘的方式后，可吸納許多優秀人才，在此基礎上，不僅能增強企業的綜合實力，而且能使企業處于積極的運營趨勢中。
第9篇：財務業財融合的問題范文
【關鍵詞】 業財融合； 價值鏈； 預算管理
一、研究背景
預算管理憑借其計劃、協調、控制、激勵、評價等綜合管理功能成為現代企業管理的基本手段和工具，在國內外成功企業管理中發揮了重要作用。2000年，前國家經貿委在下發的《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范》中明確要求國內大中型企業要推行實施全面預算管理。經過10多年的發展，中國企業逐步認識到預算管理的價值，預算管理真正在中國企業落地生根。
廣東電網公司預算管理起步較早，20世紀90年代末期就開始在本部實施全面預算管理，并逐步推廣到所屬基層單位。但由于各方面條件的限制，預算管理一直停留在傳統的財務預算管理層面，存在預算強調短期、年度目標的完成，缺乏與公司發展戰略的承接，預算編制基礎不科學，與業務活動脫節，預算執行剛性不強等局限。隨著公司所處內外部環境的變化，傳統預算管理模式越來越制約公司的進一步發展。2009年，廣東電網公司開展了全面預算管理創先工作，初步建立了戰略導向型全面預算管理體系，實現了“財務規劃、目標設定、預算編制、監控調整”的全過程管理，但是預算引導資源配置和管控的作用及力度仍有待增強，預算的精細化管理程度需進一步提高，預算與業務的融合程度需進一步加強。
二、理論基礎與依據
（一）價值鏈理論
著名管理學家邁克爾?波特（Michael Porter）于1985 年在《競爭優勢》一書中提出價值鏈（Value Chain）概念，把利潤作為基本價值鏈的最終目標，認為企業價值鏈是由各個互不相同而又相互關聯的價值創造活動按照特定方式聯結而成的鏈條，不同企業之間價值鏈的差異形成企業競爭優勢的源泉。1995年，彼得?海恩思（Peter. Hines）把顧客納入到價值鏈中，重新定義價值鏈的概念為“集成物料價值的運輸線”，認為顧客對產品的需求是生產過程的終點，利潤只是滿足這一目標的副產品。
價值鏈是以企業儲運、生產、銷售、服務等業務流程為載體，以實現顧客價值最大化為直接目標而形成的企業內部價值活動的系統性結構。
（二）經濟增加值（EVA）理念
20世紀90年代初，為了適應企業經營環境的巨大變化，美國思騰思特咨詢公司（Stern & Steward）于1982年提出并實施的一套以經濟增加值理念為基礎的財務管理系統、決策機制及激勵報酬制度、新的財務業績評價指標，以克服傳統指標的缺陷，準確反映公司為股東創造的價值。經濟增加值（EVA）是企業稅后凈營業利潤扣除企業全部資本成本后的余額，通過對財務會計報表等資料加以調整、用于企業經營績效評價的指標，體現了企業的價值創造能力。
（三）作業成本法（ABC）理論
作業成本法是美國學者庫伯（Robin Cooper）和卡普蘭（Robert S Kaplan）1988年提出的以作業為基礎的成本計算方法（Activity Based Costing，簡稱ABC法）。作業成本法的管理思想是資源分配給作業，作業則進一步歸集至成本對象。實質是通過作業流程的歸集，消除不增值作業或減少作業中的浪費，從而為企業提供精確的產品成本核算和報價，為公司戰略和日常經營管理提供決策支持。
基于價值鏈的業財融合預算管理模式借鑒價值鏈和作業成本法的管理思想，以內部價值鏈為基礎，以價值創造為指導思想，實現“業務流”、“資金流”集成的預算管理模式。
三、基于價值鏈的業財融合預算管理模式的主要特征
（一）以公司發展戰略為導向，承接戰略目標
戰略管理大師波特認為戰略的實質是企業所選擇的、可以使其成為卓越組織的特定活動，關注于企業的總體謀劃和未來的長遠規劃。戰略在預算之前形成，它為全面預算的制定提供了一個框架和指導。預算管理將具有長遠性和綜合性特征的戰略目標層層分解，落實到具體的業務規劃以及具體的責任中心和經營期間，使戰略目標具有可操作性。
（二）以價值活動為核心，尋找關鍵驅動因素
企業的資源是有限，必須有效配置和利用資源，為企業創造最大價值。基于價值鏈的業財融合預算管理緊緊圍繞價值活動中的增值活動，識別并量化各業務單元的作業活動，尋找增值作業的關鍵驅動因素，將企業關鍵資源配置給增值作業，合理控制輔作業。
（三）以業務邏輯為主線，強調業務驅動
企業的競爭是圍繞價值鏈的競爭，企業競爭優勢絕不是來源于價值鏈的某個環節，而是來源于整個價值鏈。因此，基于價值鏈的業財融合的預算管理不僅要覆蓋價值鏈中每個環節（尤其是增值活動），更重要的是必須體現不同活動之間的業務邏輯，強調業務驅動預算，從而實現預算的閉環管理。
（四）以動態管理手段，實現業財的充分融合
由于企業的經營環境在不斷變化，預算管理應該適合經營環境動態變化的需要，同時企業價值鏈的各項價值活動也在不斷發生變化，增值活動和非增值活動在不斷變動和相互轉化，因此基于價值鏈的業財融合預算管理模式應該與實踐活動保持動態一致，及時修正預算或業務活動，實現業務與財務的充分融合。
四、基于價值鏈的業財融合預算管理模式的基本架構
基于價值鏈的業財融合預算管理模式基本架構如圖1所示。
（一）企業應細化落實發展戰略到具體的業務規劃
根據電網企業的特點，筆者將電網業務的價值活動劃分為規劃與建設、購電、輸電、變電、配電和售電等六大類 作業。
（二）細化六大類作業到具體的作業活動
按照“金字塔”原理，由上至下從省公司――地市供電局――縣級供電企業逐層進行梳理；然后按照重要性原則篩選核心作業活動；最后根據是否屬于增值活動將細化后的作業分為增值作業和非增值作業。
基于價值鏈的業財融合預算管理模式下作業活動的劃分應遵循以下原則：
1.可描述性原則。BSC管理大師卡普蘭和諾頓在“戰略地圖”中創造性地提出“你不能描述的，就無法管理”。對業務基本要素的描述有助于各級不同專業類型、不同層面的人員能對業務有統一的認識和理解。
2.可衡量性原則。這種衡量可以是具體數量上的（如線路的長度、變壓器的容量、供電客戶的數量等），也可以是綜合指標上的（如供電可靠率、萬元固定資產售電量等）。
3.重要性原則。按照巴萊多定律（二八定律），在任何一組事物中，最重要的只占其中一小部分，約20%；其余80%盡管是多數，卻是次要的。
4.權責明晰原則。業務與業務間應界定清晰，明確管理責任，同一項業務可以有兩個或以上專業部門，但最終責任部門只能有一個。
5.管理幅度可控原則。要結合企業自身的管理實際和需求，適當控制業務細化的幅度，隨著管理的改善和信息化的實施進度逐步深化、細化。
（三）識別作業的關鍵驅動因素
對進入作業活動的各環節進行深入分析，查找引起該項作業產生、調整或結束的影響因素，并進行清晰的描述，再按照重要性和可衡量的原則對影響因素進行篩選，尋找作業的關鍵驅動因素。
（四）形成業務標準和財務標準
分析確定每一個關鍵驅動因素的值，按照是否有“上限”分為“有上限值”的業務標準和“無上限值”的業務標準，其中“有上限值”的業務標準主要是那些國家或上級有嚴格規定或要求，以及結合內部管理要求嚴格控制的作業，這些作業活動的發生只能被允許在一定的量內。“無上限值”的業務標準主要是那些隨著資產規模、客戶數量、用電負荷、人員等增減變化且彈性系數較大的業務。
（五）加強預算的動態管理
對預算進行動態管理，反饋給價值鏈的各業務活動環節，不斷改進優化細化作業、關鍵驅動因素、業務標準和財務標準，實現業務與財務的充分融合。
五、廣東電網公司業財融合的預算管理實踐
近年來，廣東電網公司借鑒國內外先進預算管理經驗，在全面預算管理方面開展了很多探索性的工作，以提升公司價值創造能力為目標，基本建立了戰略導向型預算管理體系，初步實現了業務與財務的融合。
（一）開展“十二五”資本性支出規劃財務評價
圍繞EVA指標建立資本性支出財務評價模型，對項目投資進行財務評價，綜合平衡投資總規模與EVA之間的邏輯關系，尋找最優投資計劃，加強計劃與預算之間的銜接，以實現公司價值的最大化。
（二）建立了部門預算歸口管理責任網絡
引入責任預算管理理念，以省公司各職能部門為責任主體，明確不同組織和崗位應承擔的預算管理職責，并按照其在價值鏈各業務活動環節的角色劃分為歸口管理部門和專業管理部門，從而打破預算以往的專業壁壘，讓對業務更加熟悉、了解的專業部門參與到預算的全過程，專業管理部門提供審核支持，歸口管理部門進行綜合平衡，各部門之間分工合作，初步搭建了業財融合的預算管理組織體系，有效推動了業財融合。
（三）初步建立了供電成本預算編制標準體系
結合公司供電成本管理現狀，對條件成熟、能夠進行標準化管理的成本項目建立標準成本。通過對成本明細項目對應的作業活動進行分析，識別關鍵驅動因素，圍繞各成本明細項目的關鍵驅動因子，制定成本明細項目對應作業活動發生的準入條件及其合理的業務量大小，由各歸口管理部門在業務標準的基礎上，參考社會、行業的有關費用單價，結合公司實際對歷史數據進行反復測算、驗證，制定各成本明細項目的標準成本。
（四）對重點工作編制專項預算
對公司發展戰略中重點關注的領域或事項，以及公司年度重點工作，如電動汽車、節能減排、安全生產、科技開發等編制專項預算，形成多維度預算體系，確保公司戰略的落地。
（五）研究探索實施月度預算
研究探索實施月度預算管理，由基層單位根據公司下達的預算目標，結合年度工作重點和生產經營實際情況，實事求是地做好各項業務計劃的工作安排，并細化至月度，再通過月度預算回歸到年度預算目標上。
六、對廣東電網公司業財融合預算管理的改進建議
綜上可知，廣東電網公司這兩年著力在加強計劃與預算的銜接、部門預算以及標準成本等業財融合方面作了探索研究和實踐應用，取得了一定的成效，但仍需在業務與財務融合的精細化程度和深度上進一步提高和加強。
按照基于價值鏈的業財融合預算管理框架進行分析，廣東電網公司業財融合預算管理有以下幾個方面需要進行改進和完善。
（一）開展EVA考核指標多層面的培訓，提升整體價值創造理念
目前來講公司各層面對EVA的內涵和實質還不是很理解，在基層的班組或科室更是缺失。實際上，EVA并不單純是一個財務的概念，它與公司日常生產經營工作緊密相關，可以說公司的每一項活動在減少EVA的同時也是在創造EVA。因此，如何充分利用現有的資源，如何以最小的資源耗費實現最優的結果是每一個部門、每一位員工都需要在實際工作中思考和實施的問題。
（二）完善部門預算歸口管理責任網絡
一是在現有部門預算歸口管理責任網絡基礎上成立業財融合辦公室，辦公室建議由計劃部和財務部相關人員組成，直接對公司分管預算的領導負責。
二是建立跨專業的標準審查委員會。目前管理模式下，各成本費用項目的標準成本主要是由各專業部門根據自身的管理要求建立的，不可避免地存在一定的局限性和片面性。因此，建立跨專業的標準審查委員會，由其對標準成本的全過程進行全面的把控和審查；然后提交公司預算管理委員會審議。
（三）加強和提高業財融合的深度和廣度
售電業務建立電力需求預測模型。從終端客戶入手，按照用電行業對用電客戶進行市場細分，如大工業用戶、非普工業用戶等，然后對細分市場進行分析，識別細分市場增長的關鍵驅動因素并予以量化，建立電力需求預測模型。
購電業務建立完善經濟調度模型。從上網電廠機組入手，以機組為最小發電單元，分析機組上網電量的關鍵驅動因素，如機組的檢修情況、機組的單位煤消耗量、受來水情況影響等內外部因素，建立經濟調度模型。
電網規劃業務應深入到各條線業務規劃對EVA的影響或貢獻程度，并追溯到具體的支撐項目上。電網建設業務應強化對項目全過程的預算管控，在各個環節全面切入，實現對資源利用的最大化。
（四）建立基于價值鏈的業財融合考核評價機制
建立考核評價機制的目的是進一步激勵、引導和約束業財融合的預算管理模式，促使其實現預期的效果，同時規避風險。業財融合預算管理模式考評機制的重點是：
1.對各歸口責任部門的考核，主要是考核責任部門的履職情況。建議設置的考核指標有業務標準覆蓋率和預算執行偏差率。
2.對預算編制執行單位的考核，主要是考核預算編制是否嚴格執行標準。建議設置的考核指標有預算編制上報準確率。
（五）進一步完善大計劃大預算系統與其他信息系統的集成
完善大計劃大預算信息系統的功能開發和其他信息系統特別是資產全生命周期管理信息系統的集成，實現對企業價值鏈進行管理并詳細記錄價值活動的全過程，從事后分析向業務活動的前端轉移，加強事前預測和事中的實時控制以及動態管理。
七、結語
基于價值鏈的業財融合預算管理模式在價值鏈各業務活動環節引入價值創造理念，消除或減少不增值作業，增加增值作業的資源投入，從而實現對資源利用的最大化。同時，通過對各業務活動環節深入到最小業務單位的作業層面，使得預算管理更加具有科學性和可操作性。本文結合廣東電網公司預算管理實踐進行了初步探索，還需要進行深入研究，以豐富和完善預算管理。
【參考文獻】
