財務解決方案精選(九篇)
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第1篇：財務解決方案范文
異地財務管理面臨的挑戰
企業規模擴大、特別是分散到各地后,單一企業模式下的財務管理手段已經不能滿足企業的跨地域管理需求,出現了很多前所未有的問題,具體來說有以下一些方面。
財務制度貫徹困難、信息失真
不同分子公司的財務管理水平有差別,總部對不同分子公司的控制力度也有差別。最理想的是能做到會計制度的統一貫徹,做到集團內部統一會計科目、會計期間、核算幣種;能夠對集團內部不同行業的下級公司,執行不同的會計制度,為下級公司的個性化、特色處理予留充分的空間;能使得全公司的財務處理和管理建立在統一的基礎上,而各級公司又具有獨立的財務系統。這不是一件簡單的事情。
另一方面,由于會計制度不完全統一,合并報表比較困難,傳統上主要以報表方式傳遞財務信息,財務信息的層層報送,經過了中間層加工處理,缺乏真實性,企業總部無法準確地了解各地分支機構的真實運營狀況和信息,無法為科學合理的管理決策提供真實可靠的數據信息。
信息滯后
多地點辦公的企業、跨地域經營的集團,上級單位往往無法及時準確地了解集團內下屬各單位的會計信息,各類會計統計及審批工作很難及時迅速完成,一張合并報表可能要半個月甚至更長的時間。跨單位、跨期間查詢統計較困難,即時的溯源查詢無法實現,大大降低了財務管理效率和水平。
監控困難
集團總部無法及時了解分支機構的資金狀況、資金控制不力、費用支出失控、既定預算不能嚴格執行、預算的控制作用無法得到保證。成本核算和過程控制是管理中的盲點,對下級單位的財務管理采取“黑盒”方式,導致財務管理成本過高,對下級的考核、控制難以收到實效。
內部交易復雜,缺乏有效的財務分析
企業集團內部交易需人工對賬,不但容易出錯,而且耗時費力。同時企業缺乏一套完整全面的財務分析體系,在數據及時、信息真實的基礎上進行各種維度和指標的分析,為企業控制經營風險、提高財務管理水平、考核評價分支機構的經營業績,提供指標全面,體系完整的分析報告。
以上這些問題,用傳統的財務管理手段已經不能得到有效解決。在信息技術高度發展的今天,企業只有利用先進的管理方式和技術手段實現信息的高度集成,建立快速準確獲取、利用信息的能力,更新經營管理理念、建立符合信息時代特征的財務管理模型。
系統建設的目標
異地財務管理解決方案的總體目標是:運用先進的經營管理思想,推行現代化財務管理制度,提高企業財務和業務的綜合管理水平,對整體的企業資源進行有效配置、管理、控制和優化,從而實現企業價值最大化。該系統整體架構如圖1所示。
從核算的角度,集中核算單位賬,集中核算處理業務,通過從最低層直接獲取數據來集中數據加工處理過程,將會計的核算與監控功能融為一體。通過建立一套賬,執行統一的會計政策,核算與管理控制制度等方式來實現集中管理和監控。
從財務管理的角度,建立以預算管理為核心的全面財務管理和控制體系。全面預算管理是財務管理的核心,是實現企業經營目標的根本保證。幫助企業根據自身的資源狀況和發展潛力,制定科學合理的全面預算方案,在企業經營管理的各個環節進行全面控制,是財務管理信息系統的根本任務。
資金是企業的血液,健康的資金流對于企業的生存和發展至關重要。企業的資金管理從編制資金計劃開始,到對經營活動、籌資活動和投資活動的資金運作所進行的監督和控制,來達到加速資金運轉,降低資金風險的目的。
財務管理的另外一個重點內容就是如何合理有效地進行成本費用的管理,既達到滿足經營活動的需要,又能夠有效控制成本,真正實現“開源節流”。用嚴格的業務流程、完善的標準成本建立企業的成本控制體系。
財務分析是財務管理的重要組成部分,是利用已有的財務和業務數據對企業過去的財務狀況、經營成果及未來前景的分析和評價。建立起一套完整而有效的指標評價體系,據此評價和判斷企業的經營績效、經營風險、財務狀況、獲利能力和經營成果。滿足集團公司用戶需求,進行總公司和下屬單位的經營及財務狀況分析、診斷和監控。
實現的具體方式
集團和全體成員企業的財務數據可以集中存放在總部服務器上,由總部統一制定財務核算和管理制度、統一制定會計科目體系、編碼原則、核算幣種、會計期間等基礎設置和報表格式,成員企業建賬時可以自動繼承總部制定的基礎設置信息,并可根據自身特點個性化地修改明細科目,解決了總部對下屬單位的財務核算、預算、資金的實時監控和管理,整合集團內外部資源,發揮總部計劃、控制作用。
加強集團整體運營的計劃性,實現對任意經濟事件的事前計劃、事中控制、事后分析,杜絕不合理事件發生,有效降低運營成本。財務系統應同時滿足集團及下屬不同業務單位財務核算、管理與決策的要求。
加強集團財務預算管理,包括各種資金預算、費用預算等,合理編制預算,通過對下屬各業務單位項目執行情況的跟蹤、核算與管理實現對預算的執行情況進行跟蹤控制,有效控制部門、項目費用,降低成本。
由于企業的分支機構分布在不同的地域,地理跨度大,管理系統的維護將是一個非常重要的問題,建議采用B/S(瀏覽器/服務器)結構的軟件系統,以降低終端和分支機構的維護工作量。
同時,所選用的軟件系統必須滿足:集團級、公司級多種參數選擇控制,集中管理同時滿足個性化需求;支持多幣種核算,支持單主幣、主輔幣兩種核算體系,在實現集中核算的同時,滿足企業內部不同核算需要;并且業務信息能夠自動生成會計憑證(生成憑證前會計人員可以選擇審核或不審核),減少人工干預,確保會計信息質量,同時提高會計工作效率;最低層會計核算數據向上層直接匯總,數據信息不經過任何中間層的加工處理;可以在系統內跨單位、跨期、溯源查詢多單位數據,增加財務管理的透明度和決策的準確性。
不同的應用模式
根據不同企業的實際情況,比較典型的異地財務管理的應用模式有兩種,以分別滿足不同管理特點的集團型企業。
線式集中應用模式
在線式集中應用模式下,整個集團應用一套NC系統,一套主數據庫。集團總部設置主數據庫,集團本部和下屬各單位都通過局域網或廣域網的形式登錄到總部服務器進行在線操作,各單位業務發生的數據實時進入到主數據庫,集團可以實時監控下級單位的業務執行情況。此種模式適用于管理高度集中的集團企業,集團核心資源集中調配和監控,會計政策等基礎規范集中制定,下級單位只能執行集團下達的各項指標和任務。在這種模式下,由于各分支機構集中對總部數據庫進行訪問,總部的數據流量較大,對網絡線路的要求比較高,適合于總部網絡線路比較好的企業。
第2篇：財務解決方案范文
【關鍵詞】集團財務管理 解決方案 內部銀行
一、緒論
隨著社會主義市場經濟發展的不斷深入,我國陸續出現了很多集團公司。這種新型的企業組織結構形成的目的是在市場經濟的競爭中盡可能地占據優勢。配合集團公司的戰略目標,整和集團資源、優化業務流程,達到財務管理戰略目標的同時推進企業戰略目標的迅速實現是集團財務管理的努力方向。集團公司與一般企業相比較,有其自身的特殊性,其財務管理的方式、方法以及階段性目標都與一般企業不同,怎樣克服集團企業財務管理難點,實現財務管理的戰略目標是本文擬探討的內容。
二、集團公司的特點及其財務管理的目標
1、集團公司的特點
企業集團的組建宗旨是發揮集團的資源一體化整合優勢與管理協同優勢,實現生產資料、財務資源、人力資源、技術資源、信息共享等資源配置的秩序化與高效率性,以確立并不斷拓展市場的競爭優勢、實現整個集團價值的最大化。為了實現這一宗旨,集團公司表現出以下特點。
(1)跨實體與資本紐帶
集團公司絕大多數采用的是股權滲透的方式組建而成,母公司依據其所持有股權的多少對成員企業產生不同影響。常見的集團公司資本滲透形式有所有子公司被同一個母公司控股、部分子公司被同一母公司間接控股、被同一母公司控股的子公司之間互相持股等等,不管哪種持股方式,最終股權的持有多少會決定集團公司是否參與經營管理和決策以及在決策中的權重。同時,集團公司的成員企業都是具有獨立法人資格的個體,按照公司法自主經營、獨立承擔法律責任。雖然總公司或核心企業對下屬企業根據股權的大小具有相應經營決策權限,但成員企業的日常管理仍是自主的,且有一定的獨立性。
(2)成員企業地理分布廣闊
資本的逐利特性使其載體――企業在任何一個角落都可能設立并存在,只要這個地方的法律、法規允許。集團公司更是如此,為了獲取地區差異利益或當地市場,集團公司會想方設法在包括核心企業所在地在內的任何能夠引起資本興趣的地區或國度設立子公司或者分公司并展開業務,迅速占領該地區的市場、獲取在該地區的相關行業利潤。
(3)跨行業
隨著發展,集團公司已經不能滿足來自于某個單一行業的利潤,為了更好地規避競爭風險,獲取更大的利潤,集團公司根據自身戰略采取多元化擴張的形式,涉足兩個或者多個行業,這些行業可能有一定的關聯性也可能根本風馬牛不相及。從世界500強的集團公司看,大多涉及多個行業,構建的是多行業的航空母艦。
2、集團公司財務管理的目標
同其他企業一樣,集團公司管理決策層需要站在集團公司全局的高度,做出符合集團公司效益最大化的決策。為此,作為集團公司戰略主要構成的財務管理管理戰略目標應當包括以下部分:提供及時、準確的財務數據;提供具有深度的分析報告,支持正確決策;整合集團資源,使資源總體效能最大化;幫助業務部門整合業務操作流程,使操作成本效益最大化;維護并優化集團資源,確保資源效益的可持續性。
三、集團公司財務管理面臨的難點
現代市場經濟瞬息萬變的環境要求集團公司對任何一個市場的變化迅速作出反應,尤其是對可能影響到整個集團公司經營方向、當期戰略目標實現的重大性變化,集團管理決策層更將慎重對待、及時根據內部的狀況、整個集團的優勢劣勢作出適合的決策,這種決策一定要有科學的數據作為支持。然而集團公司由于自身組建宗旨、管理特點等原因導致許多難點阻礙集團管理層及時獲得科學的數據,主要體現在以下方面。
1、財務信息反饋不及時
集團公司各成員公司與母公司大多不在同一個地區,可能采用的是不同的核算方法、核算工具和不同的財務信息報送方式,這樣在財務報表完成報送時間方面就存在很大的差異,容易出現部分成員公司報送不及時的情況,使管理高層無法及時掌握整個集團公司的經營情況并作出相應的決策;另一方面,由于各個成員公司根據當地管理層的需要擬定財務信息報送時間,這些時間并不統一,報送時間參差不齊,任一公司的任何環節出問題,集團公司決策層往往在兩三個月后才知道當月的經營業績、財務狀況,從而導致集團公司決策層根本無法在某個月的某個時點獲取截止到當時整個集團的營運策略的執行結果。
2、財務信息不準確
目前大多數集團成員公司的財務團隊包括財務負責人在人事管理上隸屬于成員公司,直接對成員公司的總經理負責。集團公司的組建多數自市場競爭出發,所以母公司在對子公司的管理上仍然寄希望于子公司的總經理一人,所有績效考核指標的責任人都是子公司總經理,同時由于采用市場擴張戰略,部分總公司對子公司所在的市場寄予了過高的希望。子公司由于績效考核等原因,企業管理者通過一些方式對會計報表進行合法和非合法的操作,從而使會計報表的真實性受到影響。另一方面,即使是沒有管理者的操縱,各個成員公司財務會計人員的素質尤其是財務負責人的專業知識、管理能力存在較大差異,在建立的報表體系方面也存在信息準確性方面的差異。對同一個財務指標,不同的成員企業有不同的計算方式,甚至同一個企業在不同的時期采用不同的公式進行計算,導致不同企業間信息不可比、不同期間的信息不可比。
3、資金管理分散
一些企業集團從短期市場競爭出發側重于驅動子公司進行市場占領,而疏于對子公司其他方面的控制尤其是資金的監管和利用效率的挖掘,從而難以從集團的戰略高度來統一安排投資和融資活動,對成員企業駕馭就顯得力不從心。
4、總公司對成員公司財務管理難深入
集團成員公司分布廣闊,總公司對其日常經營管理因為人力等因素鞭長莫及,而子公司有時也樂得逍遙,看重銷售份額的增長而疏于公司治理。當然有的子公司主觀上是希望將公司治理好,但卻苦于自身的經驗不足,而且有時會“只緣生在此山中”無法發現自己經營過程中存在的風險和不足。
母公司成員企業制定的績效指標,大多傾向于當期的業績而忽略了內部控制。沒有完善的內部控制,也許在短期內因為市場等因素可以取得較好的利潤,但從長期來看,決策的整個執行過程便超出了母公司財務管理的視野,游離于母公司的財務控制之外,經營過程每個環節都可能隱藏著極大的隱患,甚至可能違反了地方或國家法律法規,不僅無法讓資產保值增值,還有可能面臨違法的處罰。
許多國內集團公司對子公司的內部控制的檢查僅僅限于一年一度的外部會計師事務所審計。鑒于社會審計的主要功能是簽證,尤其是在時間有限、審計成本有限的情況下,這種審計在很大程度上對內部控制的評估不可能十分深入,也不可能對內部控制流程的細節作出合理的改善建議。
四、解決方案
作為企業管理的重要組成部分,集團公司的財務管理戰略必須統一于其既定的經營戰略,以創造價值為導向是集團財務管理的宗旨。整合分離的法人實體、共享資源和服務,是集團財務管理必然的選擇。集團公司財務管理的整合只有既集中又適度分權才能符合集團公司的特點要求,在人員管理、經營信息匯集、資金統籌方面集中管理,對各個事業部(Business Division)或成員企業在預算框架內的資源配置、處理權力則完全交給相應的CEO和CFO,具體的方案有以下六個方面。
1、財務負責人委派制
一個好的團隊帶頭人,可以讓這個團隊產生源源不斷的活力、呈現無限生機、創造巨大效益。作為經營決策核心組成部分的財務負責人的潛能過去常常被忽略,隨著現代企業制度的深入,人們普遍認識到了財務管理尤其是財務負責人在企業戰略擬定、執行以及目標實現的過程中的重要作用。成員企業財務負責人委派制是指財務負責人代表企業產權所有者監督其所屬單位資產經營和財務狀況的制度,是現階段比較適合集團公司財務管理的一種高管人事管理模式并被很多跨國集團采用。圖1是一個比較適合我國集團公司的財務管理組織架構。
(資料來源:麥肯錫:建立成功的財務管理體系。)
集團財務部由集團CFO領導,負責整個集團財務工作的組織、計劃與實施;負責成員企業財務負責人的甑選、委派、評估、考核與后續培訓。被選中的財務負責人必須有過硬的業務素質,具備擔當起公司領導參謀的能力;善于通過溝通將財務管理措施落到實處。各成員企業的財務負責人隸屬于集團財務部。這種組織架構改變了以前子公司總經理全權領導財務的模式,從根本上決定了子公司財務團隊負責的對象是集團財務部而不是子公司總經理,從企業內部控制方面看,也讓子公司總經理的經營行為處于集團財務監督之下。
當然采用這種模式的集團公司在子公司財務負責人的職責方面也特強調與子公司總經理“業務伙伴”(Business Partner)的職能。瑞樂醫療設備(廈門)有限公司財務負責人領導的財務機構除了完成集團母公司規定的核算、監督的職責同時,還必須協助子公司總經理達成當期甚至中長期的利潤目標、資產保值增值目標以及企業的其他發展目標。財務負責人就子公司的發展規劃、財務戰略、財務部門的架構等根據集團財務部的要求與總經理協商,在日常工作中與子公司總經理互相支持、互相監督,確保子公司健康良好地發展。
從行政級別設置上,子公司財務負責人應該比總經理低半個級別但高于其他副總經理。集團委派的財務負責人既直接向集團財務部負責,也接受子公司總經理的行政考核。委派的財務負責人的主要職責是執行集團的財務戰略并達到預期目標,所以集團財務部的考評所占權重應該不低于80%,而子公司總經理的考評權重則不超過20%為宜,當然,也可以根據所在子公司在整個集團當期或中長期戰略的位置適當調整這種比例,為了確保總公司對子公司的控制,集團財務部對子公司財務負責人的考評不能低于60%。
2、統一會計制度
按照會計工作內容,會計制度包含會計核算制度、會計分析制度和會計監督制度,會計核算制度是整個會計制度的基礎。我國會計準則對所有的行業的不同類型的經濟業務的會計處理作了原則性的規定,對部分業務的會計處理方法準則給企業提供了兩個甚至兩個以上的選擇。同時我國新的會計準則在發展與制定過程中參考了國際會計準則(IAS)和國際財務報告準則(IFRS),而且采用趨同的原則建立的,甚至包括美國會計準則委員會(FASB)也正在致力于美國通用會計準則(USGAAP)與國際會計準則趨同,所以基于我國會計準則的會計制度與其他國家和地區的政府要求不會有根本性的沖突,給集團公司建立統一的會計制度奠定了基礎。
集團公司對所有相類似的經濟業務統一規定反映在指定的會計科目,而不管該業務發生的地區、所屬企業。這樣不僅有利于財務分析人員輕松發現數據背后的經濟業務內容,更有助于集團決策團隊透過財務數據發現真是管理業績、隱藏的管理問題以及與集團戰略目標的差異,以便及時調整方案。
在會計制度中除了諸如銷售收入的確認、資產的構成要素等一般性規則的確定,更重要的是對哪些在準則中沒有具體確定操作步驟需要各企業相關財務人員根據自身的專業經驗和實際情況作出判斷,如非市場普遍的設備、建筑物的減值與否的判斷、減值多少的計算,衍生金融工具的計量與估值等,集團公司應當根據實際情況在準則的基礎上規定具體詳細的操作步驟,建立統一的估值模型,確保集團內任何財務人員對同一項業務交易作出的財務判斷是一樣的。另外,對一些模棱兩可的費用的歸屬,也要明確具體的科目,以便信息的可比性,才有利于財務分析的順利進行。
對于那些非常龐大而且擁有多個業務不相關的事業部(Business Division)的集團公司,可以按事業部統一會計制度,避免整個集團統一會計制度可能造成的成本浪費。
3、信息系統平臺的應用
集團公司的特點是成員企業眾多、地理分布廣闊、業務涉及行業多樣,而財務管理的基本目標之一是及時取得反映整個公司經營結果的財務數據、財務報表以及分析報告。互聯網絡的飛速發展給企業信息及時傳遞提供了技術支持,各種信息管理系統的出現尤其是企業資源計劃系統(ERP)的實施不僅可以及時獲取信息,而且還在一定程度上幫助企業改善業務流程,提升管理效率。集團公司可以根據實際情況采用整個集團使用同一ERP系統的方式也可以采用各個事業部成員企業采用相同的ERP系統的方式,其選擇應當遵循效益―成本原則。
在ERP的財務模塊實施過程中可以根據集團的實際情況采用“一賬式”或“分賬式”,但在財務報告部分必須統籌設計,使各個子公司有一定的操作空間又確保數據合并容易操作。以整合集團資源、降低財務費用、增強企業融資能力、增強業務透明度、提高決策支持水平、提升企業績效為指導思想,實施可控制的標準化和規范化的會計流程,規范會計核算,忠實記錄企業各項業務活動,真實反應企業財務狀況和經營成果,保證在集團公司范圍內各單位財務業務處理的規范和統一,為集團范圍內各企業的經營業績考核提供翔實可靠的數據支持。
對于采用不同事業部不同ERP系統模式的集團公司,應當在原來ERP的基礎上增加統一的報表、決策支持系統,將所有事業部及各成員企業的經營數據、財務信息進行整合。同時在數據傳輸上最好采用實時反映的方式,為了節約網絡資源,對于報表、圖表、報告的生成應當在各個終端實現。這樣一方面實現了集團決策層、事業部及成員企業管理層對數據分析結果的不同需求定制不同的報表、圖表等,同時避免網絡資源的浪費,對于整個網絡系統的穩定性也大有裨益。
4、建立內部銀行,實行收支兩條線
現金流量是企業的血液,“現金至尊”是現代企業財務管理的基本理念。從現代經濟的發展看,集團公司的資金管理趨向高度集中是歷史的必然。而且,大多數商業經濟學家認為,公司的現金持有量不應高于其安全運營所需的要求。集團公司管理的整合效益在于資源的集中和優化,現金的管理尤其如此,建立內部銀行是實現集團資金有效管理的重要途徑之一。所有成員企業的銀行戶頭分成收入和支出兩大類,由集團公司與銀行簽訂協議,凡是收入類的銀行戶頭內金額超過一定數額的存款則自動轉到集團公司指定的內部銀行戶頭,即成員企業不直接使用自己的收入;成員企業每季度提出資金使用計劃,集團公司根據審批后的計劃從內部銀行戶頭按月或旬將資金劃入企業的支出賬戶。集團公司對所有收入向企業計提利息收入,對所有支持金額向企業計提利息費用,二者的差異作為考核成員企業資金管理效率的指標之一,而且是成員企業的利息收益,這樣可以充分將資金盈余企業的資金調撥給資金緊張的企業,確保經營業務的正常進。
內部銀行制度的運行有利于全面掌握整個集團的資金運營情況,及時調劑余缺,大大提高資金的利用率和收益率,發揮好“蓄水池”的作用;內部銀行體系的建立,加大了集團對子公司的監督力度,消除各子公司費用開支的隨意性,解決子公司在各銀行開戶帶來的弊端;內部銀行同時引入信貸管理機制,設定利率,盈余的資金可以取得利息收入,充分調動了成員企業合理資金管理的能動性;最后,內部銀行制度下如果整個集團有了超額資金盈余,總部可以將計劃中的并購等投資、擴張戰略提前實施、或者在原有計劃上新增好的投資項目,而不必等到財政年度結束股利分配后得到現金卻錯過了市場機會。
5、建立全面預算制度、授權審批制度
幾乎所有的集團公司從地理上分布十分廣闊、業務上涉及多個行業,全部集中在集團決策層管理顯然是不現實的,而且也會事倍功半。相反地,將具體的管理權限按層次下放到各個層面(事業部、子公司)的CEO領導的管理層卻可能達到較佳的效果,而集團管理決策層只需要為各個成員企業設立全面的預算,然后定期將企業實際的經營業績與預算進行比較,發現問題并及時幫助企業管理層最終達到預算目標;或者根據實際情況適當調整相關企業目標并同時對相應資源進行調配,確保整個集團達成最終的預算目標。這一點我們可以借鑒管理經驗已經高度發展的西方跨國集團的經驗。
所有世界500強跨國集團企業,都建立了自己的預算制度,CEO和CFO負責所管理事業部(Business Division)企業的預算編制,預算范圍包括銷售、成本、費用、稅金、利潤、資本投入、資金流量、籌資計劃、盈余資金的保值安排等等財務相關的內容,同時,考慮到企業的長期可持續性發展,預算還要包括許多非財務相關內容如人員流動率、品質目標、環境保護、員工安全甚至社區責任等。企業CEO和CFO與所有的部門經理討論完預算后再送達上層CEO和CFO審議,上層CEO和CFO在將同意的預算送再上層審批,直至到達集團管理高層或者集團董事會,在這個過程中,各個層面的經理人都必須參與其中而且會有多輪的討論,一旦上層批準的預算與本企業的預算不符,企業必須重新按批準的預算進行資源分配、目標劃分。一般地,跨國公司大多在當年的八月份左右開始次年的預算,中間會有多輪的跨層次的溝通,目的就是確定真正適合該企業/事業部的經營目標――既富有挑戰性又是通過努力可以實現的。部分跨國公司甚至在編制當年預算的同時被要求編制未來3―5年的發展規劃。這樣一來,雖然集團公司管理高層成員不用親臨現場,成員企業卻仍然按照這個決策層的要求去完成既定的目標。作為業務分部或者成員企業的管理層,也在預算范圍內擁有資源的調配權利,以便更加靈活地處理企業在經營中遇到的各種問題。
總之,全面預算管理的推動有利于提升戰略管理能力、戰略執行能力、集團的資源配置能力和集團的風險管理能力。在預算指定過程中運用SWOT分析對企業內部資源進行了充足的了解對外部機會與威脅作了合理的評估;在預算執行過程中不斷地將實際與目標進行匹配、比較,各成員企業乃至整個集團根據外部環境的變化對執行方案作必要的調整,最終達到預算目標,既實現了當期經營業績又使財務結構、資本結構等更趨合理,有利于集團公司健康發展,實現公司價值最大化的財務管理目標。
6、設立營運審計部門并不定期對各個營業循環進行審計
隨著經濟的發展,各個國家對企業在發展中所應承擔的對外財務報告數據真實性在內責任的要求越來越嚴厲,美國國會在安然事件后通過嚴厲的薩班斯―奧克斯利法案(Sarbanes-Oxley Act),其中對上市公司CEO和CFO對向外公布的財務報告、財務報表所有數據的真實性應承擔的責任作了嚴格的規定,要求CEO和CFO對公布的財務報告中所有數據、表述的真實性宣誓負責,一旦發現對外公布的財務報表、財務報告存在虛假信息就構成欺詐,CEO和CFO可能面臨最高500萬美元罰金或20年監禁的處罰。而確保數據真實性的手段就是內部控制,薩班斯―奧克斯利法案(Sarbanes-Oxley Act)404條款以及美國證券交易委員會(SEC)要求公眾公司的管理層評估和報告公司最近年度的財務報告的內部控制的有效性。其他國家在保證會計信息的真實性方面也了相應的規定或者法律。我國于2008年了《企業內部控制基本規范》,要求企業從內部控制入手提高企業經營管理水平和風險防范能力,確保企業可持續發展。各企業尤其是集團企業都設立有相應的內部控制制度,對每一個可能涉及權力、利益的環節的具體操作作了詳細的規定。
確保內部控制得以正確實施的手段就是內部營運審計,營運審計以財務數據為基礎延伸到企業的各個經營環節,一方面確認當前的營運循環流程是否被完全執行、執行的過程中可能包含的數據真實性風險及其他風險的評估,另一方面在這個過程中發現既定流程不合理的地方以及更好的操作。這種審計不再只是關注財務數據,而是將更多注意力轉移到企業的外部和內部環境上,通過流程分析、績效分析、操作環節跟蹤等深入了解子公司經營環境,了解內部控制情況,從風險評估和改善入手,找出有風險和需要改善的流程、環節。
集團公司可以設立獨立的審計機構也可以在CFO下設審計部門,無論哪種組織架構必須保證審計工作執行的獨立性、全面性,審計結果真實性、代表性。
內部經營審計最好采用循環審計的形式,不定期對成員企業的所有經營業務操作進行風險評估,確保每個成員企業每個財政年度最少一次接受這種評估。內部經營審計部門在進行當次審計時,必須確保上次審計發現的存在風險的項目已經得到改善,重點關注上次審計中發現的高風險項目的改進計劃是否完全實施、實施的過程中是否帶來新的風險。
五、結論
綜上所述,集團公司的財務管理必須結合集團的實際情況,克服分布廣闊、成員眾多、行業多樣等難點,借助現代信息技術,在確保財務信息準確、及時的基礎上,實行集中控制、分層管理,從人員到財務流程的全面控制又確保企業經營管理對市場反應的靈活性,最終實現整個集團公司資產回報的優化、經營業績的提高以及可持續性地保持集團公司的價值最大化。
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第3篇：財務解決方案范文
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2016）05-204-02
近年來，隨著現代信息技術的高速發展，高校財務也隨之進入了信息化建設中。許多高校都成功將網絡通信、數據庫管理等信息技術應用到財務管理工作中，建成了財務信息系統。本文就高校財務信息化建設現狀、存在問題及具體建設方案進行了淺析。
一、高校財務信息化建設的意義
財務信息化是當今世界發展的趨勢，是推動經濟社會變革的重要力量。財務信息化對高校發展的影響巨大，也使傳統財務管理、會計技術、會計組織工作發生了翻天覆地的變化，財務信息化建設成為了歷史發展的必然趨勢。
（一）財務信息化能提高財務工作效率
借助財務信息系統，各類財務工作都能大幅提高效率。預算在財務信息系統中編制、審批、執行、監控，取代了原EXCEL表格編制方式和系統外紙質審批方式，預算工作效率大幅提高；會計核算工作也因財務信息系統實現了會計制單半自動化等功能效率大幅提高；各類數據查詢統計工作在財務信息系統中變得多維、快捷、準確率高。
（二）財務信息化使財務管理精細化
原來簡單的會計電算化系統，僅能實現制單、明細賬、項目賬等簡單電子化，其系統數據庫中數據分類字段不足以支持更精細化的管理要求。而更先進的財務信息化系統充分考慮了高校財務管理中的更多的細節要求，在系統數據庫中設置了足夠多的字段來支撐精細化管理需求。
（三）財務信息化能發揮財務人員的管理職能，提高其自我價值感
先進的財務信息系統在很大程度上減輕了財務人員錄單、復核等簡單重復操作的工作負擔，使其更多地參與到財務管理、決策、分析中來，充分發揮財務人員的財務管理職能，提高財務人員自我價值感。
二、我國現階段高校信息化建設的現狀及存在問題
（一）大多數高校的信息化建設缺乏全校層面的統籌規劃，內部部門分散建設，未考慮部門間業務聯系，各部門的管理系統處在“數據孤島”中
大多數高校的信息化建設，都沒有上升到全校層面的統籌規劃，而是內部部門各自獨立開發部門管理系統。由于各部門在信息化建設中僅根據本部門業務管理需求開發系統，未考慮與其他部門的業務對接需求，或者即使考慮了但僅憑一己之力無法推進部門間統籌合作開發，導致了各個部門有各自的系統，不能共享數據。比如財務部門使用科研管理部門的科研項目名稱、項目負責人、項目成員、項目預算等信息時，就無法直接從科研系統獲取，而必須先將科研管理部門與財務部門的信息系統進行對接后才能獲取。對接前的各部門的管理系統處在“數據孤島”中。同時這種獲取數據的方式還增加了數據異常的可能性。
（二）各部門數據傳遞不及時
缺乏全校層面的統籌規劃，各部門無法在一個統一的平臺共享數據，只能依靠其他各個業務部門的信息輸出（如：人事部門的人員信息、學生部門的學生信息、科研部門的科研信息等），數據傳遞的及時性無法保證。
（三）基本信息差錯率高
學校的很多基本信息如人員信息、學生信息、科研項目信息等是學校很多部門都需要使用和歸檔保存的，但現在這類信息的傳遞，往往依靠手工錄入的落后方式，信息在幾個部門反復輸入，造成勞動力浪費；同時，由于信息更新不同步，或相關人員操作不當，造成同一信息在不同部門的數據不一致。
財務管理不但對外提供信息，同時也需收集其他部門的信息作為財務管理工作的基礎，但往往在收集信息的過程中，由于理解不同、口徑不同，導致同一個信息從不同部門反饋的數據，差別很大，引起各方面的矛盾，給財務管理工作帶來極大困難。
（四）缺乏財務管理信息化需要的復合型人才
財務信息化建設需要財務管理人員既掌握財務知識，還必須熟悉網絡通信、數據庫等信息技術。而目前我國高校的現狀是雖然擁有各學科的專家教授以及從事控制計算機方面的技術人員等，但缺乏同時具備財務管理與信息技術的人才。
三、信息化建設中存在問題的解決方案
（一）建立兩部門的中間數據庫
針對缺乏全校層面的統籌規劃，如果短期內無法促成全校層面的信息化統籌建設，可以考慮建立兩部門的中間數據庫，即建立一個小型共享數據平臺，從雙方部門數據庫中提取對方需要的原始數據，以雙方都能讀取的格式存儲在中間數據共享平臺中，實現數據共享。
比如財務部門在核算系統中的科研項目基礎信息，需要根據科研管理系統輸出的項目信息，手工復制粘貼到核算系統，設置好科研項目信息后，再根據科研管理系統輸出的項目預算信息制作預算憑證下達預算。這種操作方式不但造成重復工作，而且容易出錯。針對此類問題，可以考慮建立中間數據庫，將財務部門需要的科研項目名稱、項目負責人、項目成員、項目預算等信息從科研管理系統傳遞到中間數據庫，財務系統再從中間數據庫提取信息。科研項目組成員報銷科研經費后，核算系統將項目支出等執行信息傳遞到中間數據庫，科研管理系統再從中間數據庫讀取科研項目的預算執行信息。這樣，即解決了數據共享問題，也同時避免了直接從對方數據庫讀取數據的安全問題。
（二）全校層面統籌規劃，全面建設信息化校園
對于有條件的高校，可以考慮從全校層面統籌規劃，進行全面信息化建設，這是最有效最徹底的解決方案。
目前，有少部分高校，在各級財政的大力支持下，已經率先進行了校園全面信息化建設。不過絕大多數高校的信息化程度是落后于先進企業的信息化程度的，但高校的全面信息化建設是必然的發展趨勢。
對于有條件的高校，效仿先進企業開發一套類似于SAP等先進ERP（Enterprise-wide Resource Planning）軟件，集信息技術與先進管理思想于一身，以全校層級為系統開發出發點，把全校各部門業務統籌綜合考慮，充分融合各部門業務需求，消除部門間數據“隔斷”、重復錄入等“數據孤島”問題，為高校各部門提供數據共享及為決策層提供決策手段，成為解決高校信息化建設各種問題的最有效最徹底的解決方案。
（三）培養財務管理信息化需要的復合型人才
通過對有較好財務基礎的財務人員進行信息技術培訓，使其在信息化建設過程中具備應有的技術能力，在掌握高校會計核算、財務管理等財務業務知識的前提下，與開發商共同開發適合本校的財務信息系統。可以通過建立固定的培訓制度，由本校信息技術人員對財務人員進行培訓，也可以參加專業的信息技術培訓班。當然，掌握信息技術不是一朝一夕的事情，需要長時間堅持努力。
同時也可以考慮引進人才，有些大學的財會專業也設置了較多計算機、數據庫原理等課程，這些學校培養出的人才不但具有扎實的財務知識，同時也具備財務信息化建設過程中所需的信息技術能力。
（四）做好安全維護工作
第4篇：財務解決方案范文
關鍵詞:財務報表;比率分析法;局限性;改進
中圖分類號:F231.5文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)18-0090-02
比率分析法是財務報表分析的一種重要方法,它將影響財務狀況的相關因素聯系起來,通過計算其比率來反映它們之間的關系,借以評價企業財務狀況的一種分析方法,此方法將分析對比的絕對數變成相對數,更好地給企業的利害關系人提供了大量有助于他們作出正確決策的財務信息。盡管對企業的報表進行比率分析,可以使得信息使用者獲得許多關于企業財務狀況的信息。但是,對企業報表的比率分析仍不足以對企業的財務狀況整體作出全面評價。這是因為比率分析有其局限性,這主要由兩個方面的因素造成,一方面是比率分析方法本身有一定的局限性,另一方面由于計算比率的會計信息自身有局限性。
一、比率分析的局限性分析
(一)會計報表自身的局限性
1.財務報表統計數據時運用貨幣計量使得報表信息并未完全反映企業可以利用的經濟資源。眾所周知,列入報表的僅是可以利用的、可以用貨幣計量的經濟資源。然而在會計實務中,企業有很多經濟資源或者是受到客觀條件制約或者是受到會計管理的制約并未在報表匯總得到體現。
2.企業會計政策運用上的差異使得企業自身的歷史與未來對比、企業間的對比意義不大。企業在不同會計年度間采用不同會計方法以及不同企業以不同會計方法為基礎形成的信息具有極大的不可比性。對不同企業來說,他們之間的可比性比單一企業更難達到。由于不同企業在有關存貨計價、折舊方法、收入確認以及支出的資本化與費用化等方面的會計處理方法不盡相同,運用比率分析法對各企業進行有目的的比較帶來了一定的困難。
2006年之前中國的《企業會計準則》規定,企業可以選擇先進先出法、后進先出法、加權平均法等方法對存貨進行計價。就以上三種計價方法,在物價上漲的情況下,后進先出法計算的銷售毛利比其他兩種方法核算下的毛利小,進而達到減少企業利潤的目的;但是如果經濟處于通貨緊縮或者企業購買的原材料價格呈現下降趨勢時,我們可以推算出相反的結果。因此,企業可以根據當前經濟形勢和企業自身想達到的目標,充分考慮每一種計價方法對企業利潤、財務狀況、現金流量的影響,決定采用何種計價方法。2006年2月的新會計準則取消了后進先出法的計價方法,國家取消此方法的一個原因正是由于該方法可以達到隨意控制利潤的目的。
3.比率指標的計算一般都是建立在以歷史成本為基礎的財務報表之上,企業的報表資料對未來決策的價值受到限制。目前歷史成本仍然是多數國家企業會計核算必須遵循的原則,這種模式存在的基本假定之一是貨幣計量且假定貨幣的單位價值保持不變,這可以保證會計信息的可靠性和可檢驗性。然而,現實生活中太多的因素使物價無法保持穩定,有關的會計數據的相關性就會產生不準確性,所以造成了會計上資產難以反映其真實價值,利潤難以反映真實業績,資產負債表的某些數據缺乏實際解釋,相應的分析指標也不能反映企業的真實情況。堅持歷史成本管理原則,將不同時點的貨幣數據簡單相加,會使得信息使用者不知曉自己所面對的會計信息的實際含義,也就很難對其現在和未來的經濟決策有實質參考價值。
4.企業對會計信息的認為操縱可能會誤導信息使用者。在企業對外形成其財務報表之前,信息提供者往往對信息使用者所關注的財務狀況以及對信息的偏好進行仔細分析和研究,并且盡力滿足信息使用者對企業財務狀況的期望。其結果會使得信息使用者所看到的報表信息與企業實際狀況相差較大,進而誤導報表使用者作出錯誤決策。我們經常看到管理者為了修飾流動比率,在報表日前將短期債務還掉,日后再借回來的情況。
(二)財務比率分析自身的局限性
1.為了達到某種目的,企業人為修飾財務比率從而誤導投資者。不同的報表使用者對報表不同比率的重視程度不同,比如在進行申請貸款時,銀行非常看重企業的清償能力,企業可能會對反映清償能力的財務比率進行修飾,滿足銀行的要求,達到借款的目的。股東對反映盈利能力的比率會比較看重,企業也可以作相應的修飾,改變報表比率。這些修飾通常會誤導報表使用者,使得他們作出錯誤的決策。以流動比率為例,企業管理者為了虛構良好的流動比率,會通過一些方法粉飾流動比率。一般企業的流動比率都大于1, 此時等額減少流動資產和流動負債, 就能致該比率上升。企業可以采用推遲賒購貨物、暫時償還債務等方法人為地影響流動比率。流動項目的單項變化也可以粉飾流動比率, 例如, 虛列應收賬款、少提壞賬;提前確認銷售收入; 推遲結轉銷售成本, 等等。這些方法都會誤導信息使用者。債權人若過分偏信流動比率, 債務人便有動力虛構漂亮的流動比率,使流動比率的利用價值更低。
2.比率分析職能對財務數據緊湊型比較,對財務數據以外的信息沒有考慮,可能造成對實際情況的誤解。財務報告是企業對其整體狀況的一個總結,其中財務報表是用數據反映企業經營管理情況,除了財務報表,還有很多其他有用的信息會在財務報告中向外公布。而比率分析由于其自身的計算和比較過程只是涉及財務數據的比較,所以如果分析人員不注意參考非數字信息來對比率進行分析,就會造成對報表理解的偏差,而誤解公司的實際情況。
3.財務比率指標體系結構不嚴密。財務比率分析以單個比率為單位,每一比率只能反映企業的財務狀況一個方面,如流動比率只反映企業的償債能力,資產周轉率反映資產管理效率,營業利潤率反映盈利能力等。而這些比率分析是以單個比率為中心,每一類比率都過分強調本身所反映的方面,就導致了整個指標體系結構的不嚴密。
4.部分財務比率本身并不科學,難以達到分析目的。財務比率分析的正確性,離不開財務比率本身的科學性。但是,現有流行的財務比率,由于缺乏系統研究,存在這較為嚴重的科學性差的問題。比如應收賬款周轉率存在嚴重問題,流動資產周轉率和總資產周轉率也不同程度地存在著問題。以下將對這些問題提出修正方案,在此不贅述。
二、解決財務報表比率分析法局限性的幾點看法
(一)將各種比率聯系起來進行全面分析,否則難以準確地判斷公司的整體情況
因為單個財務比率的意義也不大,難以說明問題,所以運用財務比率分析一家公司的整體經營和財務狀況時,應注意將公司的財務比率與宏觀經濟形勢、該公司所在行業、行業內的主要競爭者、公司以往的業績這四方面的同類比率進行比較,才能了解公司所處經濟周期、在行業內地位以及相對以往,公司業績的升降趨勢,從而更系統地從整體上把握公司的狀況。
(二)注意非貨幣性因素對企業的影響
因為企業的財務狀況及發展前景等諸方面的問題,有些是難以用貨幣表示的,甚至有些非貨幣方面的信息對企業的信息使用者來說比貨幣信息更重要。因此,要十分注意非貨幣性因素對企業產生的影響。
(三)注意財務比率是否經過人為的“包裝”
如前所述,企業為了滿足信息使用者對企業財務狀況的期望,往往人為操縱會計信息,如進行利潤調整,以“提高”企業盈利能力或減少所得稅繳納的目的。因此,使用者在進行財務比率分析時應該將連續多期的財務比率進行分析、比較,以期及時發現這一問題,制定正確的決策方案。
(四)幾種財務比率的修正
針對以上提出的應收賬款周轉率、流動資產周轉率和總資產周轉率的問題,下面將提出其修正的方法:
1.應收賬款周轉率的修正方法。實務界現在采用的應收賬款周轉率的計算方法,不管稅制改革如何變化,企業的結算方式如何變化,幾十年來沒有變化過。其比率的雙方是企業一定時期的營業收入與平均應收賬款余額。但是眾所周知,中國的稅制改革已經發生了很大的變化,企業早已實行了增值稅制。在結算方式上,中國現階段企業也廣泛使用商業匯票結算方式。這就是說,第一,在營業收入和應收賬款之間,存在著計算口徑的差異:應收賬款包括了企業應該收回的銷項增值稅;第二,推動企業營業收入的商業債券也不僅僅是應收賬款,還包括應收票據。為了解決這個問題,我認為,應該考慮一個新的比率,即商業債權周轉率,計算方法如下:商業債權周轉率=營業收入*(1+17%)/(平均應收賬款+平均應收票據)。
經過以上公式的計算,可以有效地解決以上提出的問題,應在實務界推廣并運用。
2.流動資產周轉率和總資產周轉率的修正方法。與前面的情況類似,實務界現在采用的流動資產周轉率和總資產周轉率的計算方法,不管企業的投資狀況和經營狀況如何變化,幾十年都沒有變過。其比率的雙方是企業一定時期的營業收入與平均流動資產余額或者平均資產總額。
為了解決此問題,應該考慮將流動資產周轉率和總資產周轉率進行改造,分別改造為經營流動資產周轉率和經營資產周轉率,即在流動資產周轉率和總資產周轉率的計算中,分別減去短期投資和投資的經營流動資產、以經營資產來代替。
經過上述改進和調整, 有關財務比率的計算工作量將加大,資料收集難度將增加, 但所反映的企業的財務狀況和盈利能力,其可靠性將會大大提高, 投資者和債權人被誤導的可能性則會大大降低,從而使得財務報表的可用性大大提高。
第5篇：財務解決方案范文
彩鈴業務的實現主要有二種方式：一種是基于交換機的方法，另一種是基于智能網的方式。兩種方式各有利弊，在業務開展初期，為快速推出業務，較多的采用智能網實現方式；面對市場的迅速發展，對系統容量需求的快速增長，更多的采用交換機的實現方式
本文主要是針對臺州電信在NGN網絡智能化項目中ENIP一期工程開放的固網彩鈴業務實現方式的原理介紹
關鍵詞：ENIPNGN SSSHLR
1概要
臺州電信原有的彩鈴業務是基于智能網實現的，但是隨著用戶對彩鈴業務的認可，彩鈴業務量的迅猛增加，繼續采用該方式來實現彩鈴業務的方案就不合適了。該方案主要問題在于在實現過程中會造成話路迂回，占用過多的中繼資源，極易造成話務負載過大。從而限制了彩鈴業務的用戶數量。
因此通過臺州州電信全網智能化改造，將固網彩鈴業務通過ENIP平臺來實現從而解決該問題。
2網絡結構
2．1原有的網絡結構
臺州電信全網設置一對DC2長途交換中心，承擔臺州的長途來去話業務。臺州市中心在樞紐大樓、城南電信大樓分別設有TM/GW/SSP1 、TM/GW/SSP2 兩個關匯合一局，負責臺州電信與其他各運營商互聯互通話務的轉接和電信內部區間話務的轉接，同時還承擔本地SSP功能。GW1/2、TS1/2 局對所有端局均是來去話全覆蓋。
各縣市區設置2 個MLS 局，其中S1240 MLS 是用于本區域的S1240 端局之間的話務轉接，C&C08 MLS 用于iPAS 用戶與本地固話電話用戶之間的話務轉接。同時部分大容量端局之間開設直達電路。iPAS 的TG 與TS、GW以及C&C08 MLS 設置直達電路。
臺州電信本地網目前固定電話交換設備總容量為192 萬門，實裝用戶152 萬，iPAS容量為60 萬，實裝用戶41 萬。網上運行的交換設備共兩種，長途局是S1240，關匯局是C&C08，端局設備有12 個為C&C08、容量133 萬門，21 個為S1240、容量59 萬門。無線市話網絡為UT iPAS。
本地網絡組織結構見下圖：
2．2 改造后的網絡結構
臺州交換網絡智能化采用軟交換匯接局完全訪問SHLR 的技術方案。即臺州本地網中所有端局PSTN交換機將全部呼叫（含局內呼叫與出局呼叫）路由到軟交換匯接局，長途局、關口局交換機負責將接續的所有落地呼叫路由到軟交換匯接局，由軟交換匯接局統一采用MAP+協議查詢SHLR ，獲取主叫或被叫用戶的混合放號信息或簽約的智能業務接入碼，然后由軟交換匯接局繼續進行后續的業務觸發或接續。
說明：臺州無線市話系統為UT iPAS 設備，而UT 暫不支持融合SHLR 的能力，因此本次網絡智能化暫不考慮無線市話網絡內部的呼叫強制路由到軟交換匯接局，小靈通用戶呼叫PSTN用戶按照正常的出局路由到軟交換匯接局，對小靈通網絡而言，軟交換機承擔純匯接局功能。
臺州網絡智能化方案：在臺州本地網設置一套負荷分擔的SHLR，一對支持雙歸屬的軟交換設備，分別安裝在臺州電信樞紐樓三層機房和椒江城南電信樓三層機房，通過SHLR 實現混合放號、集中停復機業務，通過設置在杭州的全省統一業務平臺實現固話彩鈴、一號通業務。
臺州本地網的網絡智能化后PSTN網絡結構圖如下。
2．3數據規劃原則
1 普通用戶做主叫，都在主叫設備號碼前加插路由碼，轉換成物理號碼；普通用戶做被叫，在SHLR上通過查詢轉換成物理號碼再接續。
2 專網用戶做主叫，都在主叫設備號碼前加插路由碼，轉換成物理號碼；專網用戶做被叫，在SHLR上通過查詢轉換成物理號碼再接續。
3 特服用戶，外網，長途局做主叫，不加插路由碼；特服用戶，外網，長途局做被叫，在SHLR上通過字冠查詢（浙江電信要求對于不存在的字冠放空號音，所以對于存在的字冠必須在SHLR上配置）后再接續。
數據基本配置說明：
1 SoftX3000配置兩個全局號首集0、1，分別對應兩個本地號首集0、1，
1.1 本地號首集0用于所有入局呼叫號碼分析，分析完后變換到本地號首集1
1.2 本地號首集1用于SHLR返回后的出局分析
2 各端局LSn分別分配一個呼叫源碼n、中繼群號n、主叫號碼甄別組號n（為了甄別非特服用戶），路由選擇源碼n，所有端局共同分配一個計費源碼、SHLR選擇源碼。
2.1 區分呼叫源碼、中繼群號、主叫號碼甄別組號是為了對不同端局來話的主叫號碼加插不同的路由碼，區分路由選擇源碼是為了實現不同端局在撥叫特服時需要路由到不同的局向，共用計費源碼是因為所有端局的計費主叫特性相同，共用SHLR選擇源碼是因為所有端局做主叫時SHLR查詢特性相同。
2.2 為了區別處理端局下的特服用戶，需要通過主叫號碼甄別對所有非特服用戶前插路由碼，對特服用戶不前插路由碼，這會造成比較多的主叫號碼甄別數據。
3 長途局分配一個呼叫源碼、中繼群號、路由選擇源碼、計費源碼，與端局共用SHLR選擇源碼。長途局來話因為不需要前插路由碼，不需要做主叫號碼甄別。
4 關口局TM5、TM6分配1個中繼群，對應于外網來話，中繼群對應一個呼叫源碼、路由選擇源碼。
5 TM7、TM8分配3個中繼群，分別對應于專網、特服和SSP來話，每個中繼群對應一個呼叫源碼、路由選擇源碼；分群的目的是避免為了區別專網、特服和SSP來話。
6 其他地市軟交換各分配一個呼叫源碼、中繼群號、路由選擇源碼、計費源碼，與端局共用SHLR選擇源碼。長途來話因為不需要前插路由碼，不需要做主叫號碼甄別。
2．4字冠規劃原則：
本地號首集0用于所有入局呼叫號碼分析，觸發SHLR查詢后變換到本地號首集1重新分析，所以本地號首集0下只需要做大字冠，統一選擇本地呼叫屬性，并配置路由選擇碼0，統一觸發SHLR查詢。
本地號首集1用于SHLR返回后的出局分析，該號首集需要字冠做細，需要注意的是該號首集下設備號碼字冠都是物理號碼，且都不配置SHLR選擇碼，到不同路由的字冠選擇不同的路由選擇碼。
2．5 SHLR觸發原則
SHLR觸發采用標準方式、原始號碼查詢；SHLR采用主備模式配置。
SHLR索引組規劃數據：
2．6 號碼攜帶說明
1）所有端局送過來的主叫號碼都不帶區號；
2）軟交換送給端局的被叫號碼都不帶區號；
3）TS送給軟交換的主叫號碼帶區號，被叫不帶區號；
4）SSP送給軟交換的主叫號碼不帶區號；
5）軟交換送給TS和SSP的主叫號碼都不帶區號；
3彩鈴業務的組網結構
交換機（端局LS/長途局TS/關口局GW/SSP局等）通過ISUP信令將呼叫路由到SS進行匯接，SS通過MAP+協議訪問SHLR查詢用戶簽約業務信息，SS根據不同的業務類型，分別通過SIP和INAP協議觸發到ENIP平臺，ENIP完成業務邏輯后將向SS下發連接呼叫，由SS接續到相應局向，網絡結構如下：
4固網彩鈴業務流程說明
4．1 流程說明：
以普通用戶22000000（路由碼為220）呼叫固網彩鈴用戶33000000（路由碼為330）為例說明：
1) 端局將主叫22000000，被叫33000000的呼叫路由到SS；
2) SS通過主叫號碼甄別功能在主叫號碼前插路由碼220，并送SHLR查詢；
3) SHLR查詢后返回主叫邏輯號碼22000000和被叫的彩鈴接入碼11831412到SS；
4) SS在1/101號首集中對11831412進行被叫字冠分析，11831412字冠的業務類別為基本業務、業務屬性為本地、路由選擇碼指向ENIP-SIP中繼、最小號長為11、最大號長為16、SHLR選擇碼為65535、計費選擇碼為1（計費-詳細話單）。最大號長定義為11831412＋本地用戶號碼長度。
5) ENIP平臺要求SS發送的本地主叫號碼前有帶0的本地區號、11831412之后本地被叫號碼之前也有帶0的本地區號。故SS在1/101號首集中對11831412字冠做主叫號碼分析，對于本地主叫號碼2～9前插本地區號0571；SS在ENIP-SIP中繼上對0/100號首集的11831412字冠做中繼承載插本地區號，SS將呼叫送往ENIP的SIP中繼； ENIP觸發業務，連接到相應的彩鈴音通道，并將主叫057122000000，被叫057133000000送到SS的0或100號首集進行接續；
6) SS在0或100號首集中對本地區號0571進行被叫字冠分析，0571字冠業務類別為基本業務、業務屬性為本局、最小號長為8、最大號長為8、計費選擇碼為1（計費）。本地區號0571字冠的業務屬性定義為本局目的是防止端局用戶直接撥打0571開頭的被叫。
7) SS通過對ENIP SIP中繼做主叫號碼甄別功能刪除主叫號碼前的本地區號，在0或100號首集中通過號首處理刪除被叫前的本地區號并重新分析被叫字冠后，送SHLR查詢；
8) SHLR返回被叫的物理號碼33033000000，在1或101號首集中分析接續；
9) SS根據被叫的路由碼330，將呼叫送相應局向，并通過中繼承載刪除被叫的路由碼330；
10) 被叫局回ACM消息后，ENIP對主叫送彩鈴音；
11) 當被叫局回ANM應答后，ENIP控制主、被叫通話。
注：1、固網彩鈴用戶需要在SHLR上簽約被叫側智能業務－彩鈴業務，接入碼為11831412。
2、為了防止端局用戶直接撥打固網彩鈴接入碼的方式盜打電話，要求本地網內每個交換局將11831412字冠封掉。交換局包括PSTN/IPAS/SSP/TS/GW。
4．2 計費說明
1) SS只生成主叫用戶撥打固網彩鈴用戶的詳細話單（上ENIP平臺之前），對ENIP平臺返回的彩鈴落地呼叫不產生話單。
2) SS生成的計費話單中主叫號碼為本地區號＋主叫用戶號碼、被叫號碼為11831412＋被叫用戶號碼。
3) ENIP平臺生成固網彩鈴業務用戶的包月費用。
4．3 存在的問題以及相應解決方式
1） SS上產生的話單中主叫號碼有本地區號、被叫號碼前有11831412接入碼。計費中心在計費結算時需要IGWB轉換話單時去掉主叫前的本地區號和特定的接入碼。由溫州電信計費中心自行處理。
2） 固網彩鈴用戶忙時，被叫端局回REL（用戶忙），則主叫用戶先聽1秒彩鈴后ENIP再播放用戶忙提示音，ENIP平臺可以延時1秒放彩鈴得以解決。如果端局為回ACM(帶內信息指示－用戶忙提示音)，則主叫用戶一直聽彩鈴音，需要端局取消用戶忙的提示音解決。
3） 固網彩鈴用戶前轉后被叫忙時，前轉后被叫端局回REL（用戶忙），則主叫用戶先聽1秒彩鈴后ENIP再播放用戶忙提示音，ENIP平臺可以延時1秒放彩鈴得以解決。如果前轉后端局被叫回ACM(帶內信息指示－用戶忙提示音)，則主叫用戶一直聽彩鈴音，需要端局取消用戶忙的提示音解決。固網彩鈴用戶前轉后小靈通或責手機被叫忙、關機、不在服務區時，前轉后小靈通端局或手機局向通常回ACM(帶內信息指示－用戶忙、關機、不在服務區提示音)，則主叫用戶一直聽彩鈴音。該問題需要被叫局取消用戶忙、關機、不在服務區的提示音解決或者SS針對此種情況特殊處理，向ENIP平臺發送486(用戶忙消息)、183（暫時無法接通）等。
5小靈通彩鈴業務
業務流程如下圖所示：
5．1流程說明
以普通用戶22000000（路由碼為220）呼叫小靈通彩鈴用戶88000000為例說明：
1) 端局將主叫22000000，小靈通被叫88000000的呼叫路由到SS；
2) SS通過主叫號碼甄別功能在主叫號碼前插路由碼220，并送SHLR查詢；
3) SHLR查詢后返回主叫邏輯號碼22000000到SS；
4) SS在0/100號首集中對88000000進行出局接續到iPAS網絡，iPAS網絡分析88000000用戶空閑且登記小靈通彩鈴業務后，將呼叫前轉到SS。前轉呼叫中主叫號碼為22000000，被叫號碼為11831416、改發號碼為057188000000。
5) SS在0/100號首集中對11831416進行被叫字冠分析，11831416字冠業務類別為基本業務、業務屬性為本地、路由選擇碼指向ENIP-SIP中繼、最小號長為8、最大號長為8、SHLR選擇碼為65535、計費選擇碼為0（不計費）。最小最大號長定義為11831416接入碼的長度。
6) ENIP平臺要求SS發送的本地主叫號碼前有帶0的本地區號。故SS需要在0/100號首集中對11831416字冠做主叫號碼分析，對于本地主叫號碼2～9前插本地區號0571；SS將呼叫送往ENIP的SIP中繼。
7) ENIP觸發業務，連接到相應的彩鈴音通道
8) 被叫局回ACM消息后，ENIP對主叫送彩鈴音；
9) 當被叫局回ANM應答后，ENIP控制主、被叫通話。
5.2 計費說明
1) SS只生成主叫用戶撥打小靈通用戶的的詳細話單（上ENIP平臺之前），對小靈通彩鈴前轉和ENIP平臺返回的小靈通彩鈴落地呼叫不產生話單。
2) SS生成的計費話單中主叫號碼為主叫用戶號碼、被叫號碼為小靈通被叫號碼。
3) ENIP平臺生成小靈通彩鈴業務用戶的包月費用。
5.3 存在的問題以及相應解決方式
1) 小靈通彩鈴用戶需要在iPAS網絡上進行彩鈴業務登記。iPAS網絡采用呼叫前轉方式將彩鈴接入碼11831416迂回到SS。SHLR上沒有小靈通彩鈴接入碼以及小靈通用戶數據。
2) SS上需要在0/100號首集中配置小靈通彩鈴接入碼11831416被叫字冠，11831416字冠業務類別為基本業務、業務屬性為本地、路由選擇碼指向ENIP-SIP中繼、最小號長為8、最大號長為8、SHLR選擇碼為65535、計費選擇碼為0（不計費）。最小、最大號長定義為11831416接入碼的長度。
3)ENIP平臺要求SS發送的本地主叫號碼前有帶0的本地區號。為了實現主叫號碼前插本地區號，SS在0/100號首集中對11831416字冠做主叫號碼分析，對于主叫號碼2～9前插本地區號0571。這里需要主要關口局、長途局、端局、SSP局主叫號碼傳送的規范性：長途局傳送的主叫號碼前有帶0的長途區號；移動、聯通關口局傳送的主叫號碼為13X、159X、179X或者帶0長途區號的國內有效號碼；網通、鐵通關口局傳送的主叫號碼前為帶0長途區號的國內有效號碼（長途落地）或者本地用戶號碼（市話落地）、SSP局傳送的主叫號碼為本地用戶號碼或者帶0區號的國內有效號碼；端局傳送的主叫號碼為本地用戶號碼。
4) 為了防止端局用戶直接撥打一號通來話接入碼的方式盜打電話，要求本地網內每個PSTN交換局將11831416字冠封掉。只有iPAS網絡使用這個接入碼。
6結論
交換機方式的優點是網絡的資源利用率比較高，業務實現徹底、接續速度快，避免過多占用話路中繼的問題，整個網絡的資源利用合理。與其他大量的增值業務組合運營時，沒有呼叫處理上的負面影響。但它需要對所有的交換機進行升級改造，網絡改造成本較高。
第6篇：財務解決方案范文
作為轉化行業趨勢到產品方案的核心部門負責人，華為公司常務董事、產品與解決方案總裁丁耘，在過去兩個月，感受到的最大熱詞是IoT和AR。他強烈的感受到，量變正在積累起質變，華為兩年前提出的全聯接世界，正在衍生出大量的商業機遇，變革和挑戰就這么真切的到來了。
丁耘認為，未來十年，對帶寬的需求、聯接數和流量，將對ICT基礎設施提出革命性的挑戰，此外還有應用場景的多樣化。
為了有效地把行業基于轉化為華為實際的解決方案，丁耘描述了華為在做什么以及將要投資什么。
正在做的五件事
丁耘表示，華為圍繞聯接和帶寬，迎接全聯接，激發聯接的價值。對應的，華為在IoT和超帶寬兩個重點領域，做好五件事。
在IoT領域，怎么釋放聯接的潛能來使能千億IoT的聯接。丁耘表示，客觀講，IoT是一個非常有挑戰的產業，因為標準不統一，互聯互通很困難，聯接場景很復雜。
為此，華為提出了所謂“1+2+1”的核心戰略。
“1”是指從最下面這一層OS，華為提供了LiteOS，是可以最小做到10K，提供毫秒級的時延，同時提供一個最省 電的輕量級操作系統。
“2”是在物聯網上，充分利用有線聯接和無線聯接，無線領域是NB-IoT 技術，在有線聯接方面，則是要做的更精、更細，面向各種場景，園區、工廠等等。
另外一個“1”是基于云的IoT聯接管理平臺。華為希望通過臺能夠使能超過千萬級的終端接入。同時，具備開放的能力。
丁耘表示，華為在IoT領域，重點聚焦在四個行業，運營商、能源、制造和車聯網。同時，也在推進整個IoT產業化，解決IoT產業的碎片化，推動整個標準的形成。
在帶寬上，華為考慮怎么釋放帶寬的潛能來滿足客戶的需求？現在4K、云、AR、VR，都對網絡提出了更大帶寬以及更高體驗的要求，華為提出要打造一個超寬帶的基礎網絡，這是整個全聯接世界的基石，包括4.5G和全網。
為此，2016年華為將部署60張以上的4.5G網絡，在光纖接入和銅線、Cable等，都要實現Gbps聯接。
另外，高的帶寬不意味著好的體驗，華為同時還要支撐低時延、高通量和廣覆蓋，這需要一系列端到端技術的突破。
投資未來
做好當下的同時，華為計劃投資四個關鍵技術來保持持續的全聯接能力。這就是5G、全光交換、ADN（應用驅動的網絡）和云數網絡。
目前，華為已經在5G技術上取得了一系列成果，將頻譜利用率比4G提高了3倍以上。和德電、中國移動等在成都進行了外場測試，在100MHz的頻譜資源上實現了3.6Gbps的峰值速率。在剛剛結束的2016MWC上，華為還展示了全頻段技術和網絡切片演示，為5G帶來實質性的推進。
為了更好聯接5G基站，華為重點投資了全光交換。在今年巴展上，華為展示了全球第一個320T的全光交換設備，能夠有效降低能耗提高效能。
ADN主要是基于SDN的網絡，華為認為隨著未來產業場景越來越多、越來越分散化，構筑一個ADN的網絡，它可以基于應用來調度各種網絡資源，包括固定、無線，甚至存儲、計算，保證任何一個應用，都能夠獲得最佳體驗，同時網絡效率得到最好的提升。
面對云計算和大數據趨勢，華為從 2008年開始投資云計算，到目前在全球已經部署了660多個數據中心以及250多個云數據中心。通過云化網絡，華為目標是降低數據處理成本，發掘數字經濟的價值，一是通過硬件架構的重構來解決效率和速度問題；二是通過軟件優化解決資源共享問題；三是通過挖掘數據的價值來使能業務的創新。
華為從整個云的設計來看，從一開始就要求統一架構，支持各種公有云、私有云，包括異構的混合云，同時要滿足各種不同業務場景云架構業務遷移的問題。幫助客戶對它整個數字產品進行生命周期的管理，秒級部署能力，以及分鐘級環境配置能力，幫助客戶實現敏捷。
面對應用場景的多樣化，華為采取首先通過全面云化，讓架構更敏捷，然后讓平臺更加開放，以使能合作伙伴。
生態化助力數字化轉型
除了在網絡與技術能力的提升，華為也在關注傳統行業如何應用這些技術，進行數字化轉型。
但這并不意味著華為會改變聚焦管道的策略。丁耘表示，面對行業數字化，我們意識到，除了運營商行業，我們沒有能力對所有的行業進行深刻的洞察和理解。
因此，策略是聚焦在管道，把網絡能力開放出來，為合作伙伴提供端到端的解決方案。華為會開放通信能力、IoT聯接能力、大數據能力、存儲和計算的能力等，通過這樣的能力提供統一的 SDK給合作伙伴，來使能合作伙伴提供端到端的解決方案。
“我最大的夢想是當我們的客戶購買華為公司產品的時候，買的不僅僅是產品，而是還包括我們在產品背后我們的生態。”丁耘表示。
在運營商數字化轉型方面，華為認為運營商首先需要打造一個基于 ROADS體驗的ICT基礎服務。重點投資三個核心平臺，打造一個開放和互聯網化架構的下一代的運營系統。
第7篇：財務解決方案范文
藍凌費控是一家能夠提供費控解決方案的支持管理公司，為很多企業提供過費用管控的解決方案，例如根據奇酷360的職級崗位劃分出一條費用管控管理標準，對其費用進行了詳細的梳理，并結合IT平臺，成功地幫助其解決了規范文檔、解決方案流程、費用標準等方面的痛點。此外，藍凌幫助遠大集團建立了相關門戶，可以在其平臺上方便地查找財務管理規范、財務費用標準等信息，并且可以在這個平臺上提交報銷和流程、財務部門領導也可以查到部門費用執行情況、合同支付情況、合同的臺賬、業務事項統計表等。
藍凌解決費控方案的能力框架包括“高、全、廣、深”。其中，“高”是指藍凌為客戶提供費用管控的咨詢和梳理，對費控頂層做相應設計，并通過分析提供持續優化的能力。“全”是指從預算管理到費用事前單據申請、費用報銷、對公付款，包括借款管理、出納中心和憑證中心等，是對費控全過程的管控設計。“廣”是指財務系統可以在核算系統、費用管控系統的基礎上接入預算系統、總賬系統、資金系統等第三方應用系統。“深”是指藍凌可以提供一個多組織、多賬號、多幣種、多語言的系統，能夠適用于集團性的費用管控。
在幫助客戶的梳理流程方面，藍凌首先需要了解企業對費用控制的需求，繼而在費用需求分析的基礎上建立符合企業自身實際情況的費用管控目標，最后從管理、技術兩個層面對企業實施與推廣費用管控進行規劃與建設，并確保費控相應的業務目標實現。從業務價值的角來看，對企業財務規范制度、費用標準、費用類型、預算控制模式等進行規劃可以形成對企業費用控制的指引。此外，事后可以幫助客戶持續分析、出具BI報表、持續幫助改善費用管控的性能，并可以通過儀表盤的方式指示資產負債表等企業圖表，從而很容易地向高管反饋企業的財務現狀、幫助企業制定財務策略、提高企業的費用管理效率。
此外，藍凌在費用控制的過程設計中提供了預算控制執行邏輯、申請到報銷的業務流程設計、憑證中心以及智能化審批等。在系統介入方面，藍凌提出了移動化費控解決方案、商旅管理解決方案、總賬集成解決方案、影像管理、銀企直聯支付以及資金計劃等。
第8篇：財務解決方案范文
――協鑫集團副總裁 張新林
協鑫(集團)控股有限公司- Golden Concord Power Co. Ltd.是一家以環保能源和再生能源為主營業務的專業性能源投資控股公司。集團現有能源結構齊全，涵蓋燃氣熱電、分布式能源、熱電聯產和垃圾發電、生物質發電、風力發電等可再生能源，逐步形成以環保能源、再生能源產業為主，煤炭及相關能源領域多元化領域相結合的戰略布局。集團總部位于香港，中國大陸業務則以上海為管理中心。
世界經濟的快速發展，不僅激發對環保能源與再生能源的需求，也帶動基礎能源建設和技術的進步。協鑫集團以成為國際化環保源能企業為目標，結合在人力、技術、資金與管理的成功經驗而做出積極貢獻，同時更從IT面(Information Technology)著手，導入Oracle的ERP(Enterprise Resource Planning)系統及加值解決方案，加速實現國際化的目標。值得一提的是，協鑫集團不僅以短短半年的時間就成功導入Oracle E-Business Suite，還同步完成了Oracle EAM(Enterprise Asset Management)與Oracle Exchange Marketplace的建置。
以六個月完成財務、設備與供應鏈上線作業
協鑫集團在十年之間就發展成為總資產超過150億元的企業集團，在美國、新加坡、越南、印尼等地均有分公司兼辦事機構，中國內地業務則以上海為管理中心，分別在北京、南京、杭州、深圳設有代表處。然而，協鑫集團舊有的IT環境并不完整，在用友的財務系統之外，業務方面完全是以手工作業。因此，除了解決財務行為一體化的迫切問題，協鑫集團也期望讓企業走向規范化管理，建立更嚴謹的控管機制，一改以人管理的傳統模式，重新建立一套完整且通用全集團的信息系統，就成為最快速有效的解決之道。
在評估解決方案時，協鑫集團以國際化為考量，由于Oracle在中國發電行業豐富的成功實例，以及利于集成的完整產品線，最終決定采用Oracle應用軟件解決方案。
協鑫集團在2005年10月展開導入作業，旋及在2006年4月完成第一階段的建置，包括總部、太倉環保發電、太倉新海康協鑫熱電、越源機械成套設備共計10試點單位的財務、設備與供應鏈(物資、采購)系統，基建管理、電子商務系統以及整合了其它公司的產品后全部成功上線運行，不僅建立起集中控管的制度，更有助于將ERP系統推行至集團內不同產業的子公司。因此，協鑫集團緊接著進行第二期的推廣作業，預計在2006年底達到全面上線的目標。
由于電廠的特殊需求，協鑫集團的客戶化比例偏高，但最后仍按原訂時間表順利完成上線作業。協鑫集團主管ERP的副總裁表示：“緊抓時間表，固然是成功上線的關鍵，但更重要的是主動出擊的作法，積極溝通并解決問題，基于專業技能的正確和迅速決策才能滿足實施質量和進度的需求。”
由人治及手工作業走向規范化管理及業務一體化
協鑫集團指出：“以Oracle解決方案建置的全新信息系統，協助我們成功地建立了橫向集成的財務業務一體化系統與縱向整合的三層管理一體化系統，不僅提高集團管控能力與管理透明度，還能適應組織結構與業務流程的變化。”
事實上，第一階段的上線快速展現了多重的效益及成果，為后續的推廣作業奠定了良好基礎。舉例來說，規劃管理變得更為精細，透過Oracle系統為流程把關，準確而迅速地找出錯誤來源，避免過去紙本作業常見的模糊地帶。
Oracle EAM的功效也備受協鑫集團肯定，透過與設備管理、企業生產管理與財務系統的集成，提供準確的對象經濟分析，對于資產密集的協鑫集團而言，更帶來成本控制與資金使用效率等優勢。再結合華3 SCM系統，即可根據采購與招標的真實狀況，實時地進行管理；而且，ERP系統還能與銀行賬戶實時對賬，以更嚴謹的控管杜絕不正常的資金進出狀況。
第9篇：財務解決方案范文
名家生活空間（以下簡稱“名家”）是全球室內精裝材料的集成服務商，集團業務方向包括國際高端建材品牌的進口和自有品牌產品的自主研發、設計、生產及銷售。名家生活空間總部位于深圳和珠海，以經營進口廚衛精品為核心，聚集眾多世界知名品牌，成為世界各國高端建材進入中國的重要戰略合作伙伴。
高端建材分銷及生產領導者
十余年來，名家以“創建國際型企業，打造世界級品牌，培訓專業化人才，推廣高品質家居生活，引領行業進步”為使命，始終專注于高品質、高品味的高端路線，以直營專賣店為平臺，集聚了眾多國際頂級品牌產品，通過向客戶展示精致品質的生活空間，提供身臨其境的全方位體驗，將世界家居文化的新理念推向中國，作為東西方家居文化交流的使者，引領著中國市場的潮流。
集團業務方向包括國際高端建材品牌的進口和自有品牌產品的自主研發、設計、生產及銷售，目前旗下擁有國內注冊的7家直營公司和1家合資公司，以及海外注冊的3家分公司，中國區域有近40家門店。營銷網絡遍及華南、華東、華北等地的中心城市和北美、歐洲、澳洲、東南亞等地區，經營的產品以廚衛精品為核心，涉及室內裝飾的每一領域，主要包括瓷磚、潔具、龍頭、涂料、馬賽克、浴室配件、工藝品等。
近年，名家汲取歐美先進的廚衛集成理念，借鑒國際一線品牌經驗，融合各國設計優勢，精心打造出自有品牌的廚衛集成產品，已成功推向全球市場。名家旗下的諾家廚衛有限公司借鑒歐美成熟的廚衛文化和設計理念，創立自有品牌廚衛集成系列產品，其瓷磚產品已成功銷往全球60多個國家和地區。
高速發展引發信息化需求
近幾年，中國家居行業以30%的增長速度快速發展，家居行業從另一個角度來說屬于服務行業。名家除了提供家居產品之外，還需要為客戶提供整套的裝修解決方案。隨著名家全國門店數量增加，地域拓寬，隨之帶來一系列由于企業快速擴張而面臨的難題：全國各地各分店的異地系統操作，原有系統操作速度慢，員工工作效率低下的問題；總部及各分門店的業務流程急需優化，對分公司與總部間的業務進行梳理；如何實現集團財務合并報表，達到統一流程管理，流程快速復制。
因此，名家希望通過引進信息化系統實現以下關鍵目標：
1、通過一款集成實時的管理系統來取代集團原來使用的六套不同信息系統，實現集團全局業務管控，并能滿足家居行業的行業特殊要求。解決原來多套系統單獨運行，系統間數據交流困難，無法實時準確的反映企業經營狀態，管理效率無法有效提升的管理瓶頸；
2、通過CRM客戶關系管理解決方案的實施，有效實現集團全國各區域的各類銷售業務及客戶管理，包括全集團各公司的銷售機會、銷售訂單、多維度的價格管理及交貨、售后服務全面管理。銷售渠道多樣化管理包括總公司、分子公司、加盟商、經銷商、工程客戶、零售客戶等；加盟商的訂單、物流及財務結算管理；
3、實現集團多公司之間內基礎數據的全面統一和數據同步化管理、多公司之間業務交易及消息傳遞；
4、采用集團總部集中采購，分公司向總部采購的采購方式；集團總部實現主動物流配送及MRP運算采購需求；
5、實現集團財務管理，實現財務和業務一體化整合，各公司獨立出財務報表和集團財務報表，集團總部管理各個公司現金流及集團財務管理的細化報表。
優化企業管理流程
隨著管理軟件市場的發展，各種行業管理軟件層出不窮，卻也良莠不齊。通過對多家ERP系統服務商的考察和對比，名家選擇了Business One解決方案。對于為何選擇ERP系統服務商，名家生活空間的電子商務部經理甘德霖這樣解答：“該ERP解決方案的分銷行業集團管理解決方案滿足名家目前及下一階段的發展需求，顧問行業經驗豐富，成功案例眾多。”在企業的發展過程中，公司戰略和業務運營的變化對系統的需求將有所改變，Business One方案具有較強的擴展性和靈活性，可以通過開發和配置滿足企業個性化的需求，從名家的快速發展趨勢來看，這一點是選擇軟件需要考慮的重要因素。
為了確保實施的效果，在保證流程的規范并符合企業的個性化管理特點，名家選擇了行業經驗豐富的工博科技作為合作伙伴。在實施過程中，第一期2009年實現了珠海集團總部及深圳、廣州、北京、上海等總計7個公司的項目同時上線，實施了包含CRM、銷售管理、采購管理、庫存管理、生產管理、HR管理到集團財務管理的所有Business One模塊讓名家的業務流程清晰規范。在一期項目的成功實施及運用基礎上，名家感受到ERP系統對于業務及財務管理的巨大便利性。同時大量業務財務數據的積累，也讓名家期望能持續挖掘數據價值，實施商務智能化管理。2011年 實施了Business Intelligence（即商務職能）方案第二期項目，包括SAP Crystal Reports等商務智能工具，讓數據展現更為靈動實時、可視化。名家主要銷售的是建材里面的高端瓷磚、潔具、涂料等產品，其客戶大部分都是高端客戶，因此，名家非常注重客戶關系管理，并和許多設計師及設計公司有很多的合作；在實施的過程中，結合了CRM解決方案的實施經驗，部署了會員管理、會員銷售階段跟進、業務員及設計師管理及績效核算等功能，實現科學銷售管理。項目實施過程中利用Business One可以創建多個公司帳套的特點，實現了總、分公司的集團結構。同時每個公司對應多種銷售模式：門店的直營銷售、經銷、加盟、工程銷售等多種銷售模式，最終搭建了門店、分子公司、總部的三層組織結構，并重點通過工博分銷行業集團管理解決方案，打通了各個公司之間的關聯交易，讓各業務崗位操作都由系統定義的流程驅動并最終實現了全集團的財務合并報表。
加強業務財務流程清晰管理
名家生活空間通過使用Business One解決方案，實現了以下收益：通過該解決方案的成功實施，原有的多套業務系統由一套系統完全取代，將整個集團總部、子公司、門店的業務管理及財務數據高度統一，為名家的快速發展提供了堅實的保障；在實施分銷行業集團管理解決方案后，不僅減少了各地子公司分支機構及大量門店手工處理的工作量及數據輸入帶來的錯誤，而且規范了集團間的業務流程；通過集團方案中的單據的拋轉實現信息流的自動流轉，提升了系統信息處理效率，這使得企業各個實體間的信息流轉順暢、高效，實現集團內多公司間的業務流程全局化管理；集團財務部擯棄了之前各個子公司間的報表繁多而復雜的計算方式，使用統一的工博集團管理方案合并報表，從而能高效獲得經營和財務管理實時準確的數據，并得以迅速正確的編制合并報表；該系統的實施，極大幫助企業高層進行全面而多維度的數據分析，為企業管理者提供全面可視化的商務智能分析數據，讓企業管理層對于集團內各項業務、財務信息、計劃和執行情況了如指掌。
繼續推進電子商務
