財務共享中心績效考核方法精選(九篇)
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第1篇：財務共享中心績效考核方法范文
關鍵詞：企業內部配送中心；DCS計分卡；績效管理
中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-00-01
作為供應鏈的一部分，隨著供應鏈管理的發展，具有物流性質的企業內部配送中心在經營管理等方面必須緊緊跟上其發展的需要，才能有效地實現與變幻不定的市場的無縫對接。特別對于買方市場處主導地位的生產與銷售一體化服裝制造業來說，處理好庫存能力、輻射能力和配送能力等要數之間的關系顯得尤為迫切和重要，借鑒一種新穎的計分卡管理工具可以幫助企業內部配送中心提高績效，促進企業產品爭得先機、引領市場。如何計分卡對該類配送中心進行有效的績效管理，本人結合自身實踐從DCS配送中心計分卡的具體設計與運用等方面作如下介紹與闡釋。
一、DCS計分卡的績效管理理論
1.DCS計分卡的原理
DCS（Distribution Centre Scorecard，配送中心計分卡），是一個倉儲運營監控和評價系統，旨在通過為企業決策提供高效準確的配送信息，提高企業運營效率，降低配送運營成本。
DCS秉持系統論和協同思想，在KPI指標設計上注重整體觀念和關聯性，通過各要素的相互作用以達到“整體大于部分之和”的效果。同時，在指標選擇上注重平衡性和協調性，深化“三力”合一的理念，即：通過明晰目標、動態監控，增強員工工作的“壓力”；通過業績為先、績效拉動，為員工實現自我完善提供“推力”；通過資源共享、競合提升，為企業整體運營水平的提升提供“牽引力”。
DCS強化系統思想，基于系統控制論的視角，涵蓋與配送中心息息相關的眾多因素，并相互作用以構筑閉環式整體架構深化目標意識：通過過往比較和預算比較，評價具體作業完成效率和效果，進而與績效考核對接，有效促進了目標意識在企業中的深化推行精益管理。
DCS所涉30多項指標涵蓋配送中心作業的方方面面，不斷促使結果控制向過程管理的有效轉化，減少缺陷，消除浪費。
DCS促進自我提升，以員工為企業最重要資源，將員工能力的培養和提升列入KPI指標加以評價，不斷促進員工自我完善和綜合素養提升實施資源共享。
DCS評價結果面向全員實施信息共享，一方面提供相互學習，推廣優秀實踐平臺；另一方面構筑引以為戒，鞭策后進氛圍。
2.DCS計分卡的設計流程
設計DCS計分卡，首先要明確企業的目標，然后以總目標為出發點，從5個層面找出關鍵因素和績效衡量指標（見下圖）。
二、企業內部配送中心引入DCS后產生的積極作用
通過DCS的有效實施，配送中心取得一定的實施效果：內部管理更趨規范、運營效率顯著提升。DCS與其他系統的集成運用，不僅使得物流、資金流和信息流有效統一，也有效促使企業內部分工更加合理，職責更加明確，通過成本中心的劃定以及流程再造，使得內部管理脈路更加明晰規范，績效考核更具科學。KPI指標與各成本中心形成顯著的對應關系，并通過與過往和預算設定目標的比較分析，有效評價各成本中心的目標完成情況及工作效率、效果，績效考核“用數字說話”，避免了傳統考核中的打和牌、扯皮等現象，企業發展更顯活力。通過整體性、系統化的KPI指標體系揭示企業運營現狀，并記錄各模塊分析問題、解決問題的思路和方法。通過開放式的資源共享平臺使基層員工更加了解企業，營造趕學幫超的競爭氛圍。
三、DCS構建企業內部配送中心績效管理模式
運用DCS構建企業內部配送中心績效管理模式要在確定經營策略的前提下，篩選關鍵績效指標，制定并執行計分卡績效考核模型。
1.運用SWTO分析確定經營策略。對企業內部配送中心進行SWOT分析結果，根據SWOT分析確定企業內部配送中心行動策略。
2.篩選關鍵績效指標。不同層面采取的每項策略都有不同的影響因素，根據這些影響因素來擬定每項策略的績效衡量指標，因為，計分卡的策略發展是由上向下分解，而績效指標的目標設定是由下往上篩選，所以在確定績效指標后應篩選出最具有代表性關鍵性的指標作為關鍵績效指標如表1所示
表1 企業內部配送中心關鍵績效指標篩選表樣
3.執行計分卡績效考核模型。在確定了企業內部配送中心計分卡關鍵績效指標后，要為關鍵績效指標建立可以量化控制的標準化目標值，根據企業的實際戰略任務設計含有關鍵績效指標權重比例并具有可執行性的平衡計分卡模型（見表2）。
表2 企業內部配送中心關鍵績效指標考核表樣
四、對企業內部配送中心采用DSC的建議
在將上述DCS計分卡管理工具運用到具體的工作實踐中時，也必然會出現一些意想不到的與理論有偏差的情況，在實踐中需進一步完善與發展。為了能取得最大的效用，企業內部配送中心在借鑒使用該計分卡時，還必須做到以下幾個方面：
1.領導層重視。DCS計分卡的建立離不開領導的支持。領導的充分參與和上下溝通是實施DCSDCS計分卡成功的關鍵。領導在執行DCS計分卡中的職責是把握戰略方向，主持關鍵績效成功因素和關鍵績效指標的確定，傳遞上下的信息，確保人人皆知、政策支持和過程控制。
2.實施中要結合企業實際。實施中要結合企業實際，因為不同企業的管理基礎不同，設定的目標肯定也會不同，所以各個企業DCS計分卡目標及其衡量指標都不相同，即使有時候目標相同也可能采取不同的指標值來衡量。
3.確立關鍵績效指標與標準。在確定關鍵績效指標時，首先是要確保它們與組織目標的一致性，其次是要保證關鍵績效指標的執行性。在設計關鍵績效指標時，關鍵績效指標定義應該精確易懂、完整，最好使用分子和分母，要包括報告頻率，每月每季或每年關鍵績效指標，在實踐中要能衡量指標的權重大小，要確切反映平衡的利益價值判斷。
4.正確對待投入成本與成效的關系。建立DCS計分卡首先出現的是成本而非效益，而且效益的產生往往滯后很長時間，這使得投入與產出成本與效益之間存在一個時間差，因而往往會出現顧客滿意度員工滿意度及效率都提高而財務指標卻下降的情況，此時企業一定要清楚非財務指標的改善所投入的大量資金在可以預見的時間內從財務指標中收回，不要因為實施了幾個月沒有效果就失去信心，應該將眼光放得更遠些。
第2篇：財務共享中心績效考核方法范文
【論文關鍵詞】營銷中心；績效管理
一、引言
近幾年來，隨著世界經濟一體化的發展，競爭國際化與多元化，企業問的競爭主要體現于“知識載體”的人力資源的競爭上，這實質上就要看與“提升人的績效”有關的企業績效管理職能和能力。我國企業集團大多是在中小城市、偏僻鄉鎮，以集體村辦企業或家族式企業，為落實社會主義新農村政策發展起來的。為避免交通、信息、人才等資源的供給不足，他們借鑒國外企業集團將生產制造基地和營銷、研發分離布局的經營模式，在上海、北京、廣州、深圳等城市成立銷售公司(以下稱為“營銷中心”)，借助國際大都市發達的信息流、便利的交通樞紐以及豐富的人力資源優勢，發揮企業集團與國際接軌的窗口作用。因此，怎樣克服當前企業集團營銷中心績效管理存在的問題，打造核心競爭優勢，最終實現集團戰略目標，對于我國企業集團的長遠發展意義重大。
二、目前營銷中心的績效管理現狀及存在的問題
現階段營銷中心績效管理在建立與運作當中普遍存在下列問題：
l、績效管理沒有以戰略為導向?？冃Ч芾砼c戰略實施相脫節是目前我國企業績效管理的一個顯著問題。集團對下屬營銷中心的考核目標主要根據每年營銷中心應完成的業績目標制定，營銷中心再根據年度經營目標進行層層分解，制定部門和個人的工作績效目標，目標設立雖簡單明了，卻未能與集團公司的發展戰略掛鉤易導致營銷中心目標短期化傾向，難以為集團整體戰略管理提供有效協同與配合這種與戰略實施相脫節的績效管理往往導致營銷中心目標與集團目標脫節、員工行為與營銷中心目標分離，不僅達不到績效管理的預期效果，更容易導致戰略稀釋的結果。
2、績效指標設置單一。目前大多數企業集團對營銷中心通用的考核辦法是將企業經營者個人目標與營銷中心的經營目標合二為一，沒有將企業績效目標與經營者績效目標區分；其次，績效目標的制定以財務結果為主，未充分考慮導致財務結果的過程驅動因素，使得績效指標考慮的面過窄。再次，對銷售人員的考核大多采用單一的KPI考核指標，也就是只針對業績目標及與業績相關的費用指標進行考核績效考核指標設置不科學，缺少對員工素質、專業技能、態度精神等軟性能力方面的評價。
3、績效考核而非“績效管理”。由于營銷中心是以市場拓展、業績提升、客戶服務為經營目標的企業，績效考核從上到下部離不開業績指標的考核，談考核言必做量化，似乎做了指標的量化就做了考核，故了考核就是做了績效管理。但實際上，仔細研究績效管理的理論，我們發現績效管理與績效考核是有著明顯差異。績效管理是事前計劃、事中落實、事后考評以及績效改進所形成的系統，是人力資源管理的核心內容。績效考核是績效管理中的關鍵環節，是事后考評工作結果。
4、考核目的制定不合理。在現實應用中，中高層管理者普遍對績效管理的認識存在偏差。對考核目的定位過于狹窄，認為績效考評是為了獎金分配而進行，甚至于把考核制度認同于一種獎金分配制度；或者希望借助績效管理對員工行為表現進行獎懲，例如：在績效考評方案中非常明確地規定某項指標未達成扣多少錢等懲罰性措施，罰多獎少，使得員工的注意力都集中在如何避免被罰，而不是如何努力提高工作績效上；或者為了應對考核而考核，使考核流于形式。
5、忽視員工的參與和溝通?？冃Ч芾淼母拍顚嶋H上告訴我們，它是主管和員工持續的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，領導者和員工就績效目標達成協議，并以此為導向，通過持續的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。由于我國企業集團營銷中心是以業績為經營目標的特殊性質，使得大多數企業在分解年度業績考核目標時，沒有讓員工積極參與制定，而是從集團到營銷中心經營者，從中高層管理者到銷售人員進行從上至下地強制性分派業績考核指標，員工沒有正式的溝通渠道反映對指標考核的合理性以及完成考核指標需要公司和上級領導提供哪些方面的支持。因此，容易導致績效考核是管理者的“一廂情愿”，績效管理沒有發揮出它應有的激勵作用。
6、缺乏反饋與改進。由于上下級員工之間有效溝通不足，導致上級與下級對實現工作目標的要求在理解上產生偏差。目前，企業對員工的績效考評結果也很少及時反饋給員工，大多數企業只是把考評數據收集，進行簡單加減得分，由財務或人事部核算獎金，而主管領導沒有與員工一起就未能達成的指標進行詳細分析，是否指標制定不合理，員工還需要獲得哪些技能、知識、潛能等方面的培訓，下一步的改進計劃是什么。如果沒有及時的溝通和反饋，久而久之，績效管理制度失去激勵和糾正員工行為目標的功能，員工對工作失去熱情，“考和不考”都是一個樣，優秀員工“跳槽”另謀高就也就在所難免。
7、考核結果未能充分發揮激勵作用。據多項調查顯示，目前大多企業將績效考核結果主要應用于獎金分配、薪酬調整方面，研究發現大多數人有意無意地把績效考核與獎懲劃上等號，有些企業對業績較差的員工甚至直接以末位淘汰處理，使得一談起績效考核，員工就望而生畏。雖然對員工進行優、良、中、差的評定結果應該有物質形式上的體現，但績效考核結果不能僅僅應用于獎懲員工或作為發放獎金的依據，而實際上應當用于改進績效、制定培訓計劃和職業發展計劃、制定長期激勵措施等方面。績效管理應當成為提升企業整體績效和員工個人績效的推進器。
三、改善營銷中心績效管理的對策
1、建立以戰略為導向、基于平衡計分卡的績效管理。戰略性績效管理不僅關注企業集團的長遠發展，并且結合營銷中心目前的經營績效，關注與企業密切相關的員工利益、外部客戶的需求，以及企業的社會貢獻責任。平衡計分卡理論為企業提供了一個將宏觀的、抽象的戰略轉換成微觀的、具體的運作方案或工作計劃的思維模式，并逐漸發展成～項戰略執行與監控的管理工具，結合戰略與績效管理協助企業實現遠景目標?；谄胶庥嫹挚ǖ钠髽I績效管理系統運用了非財務性指標衡量企業的長期運營能力，避免了傳統財務評價體系的局限；全面考慮了企業內外部因素對企業績效的影響，使內部流程更加順暢，更加貼近外部客戶的需求變化。同時，激勵員工注重自我提升，個人目標向組織目標靠攏，最終融合實現企業目標。因此，營銷中心建立以戰略為導向、基于平衡計分卡的績效管理來提升企業的核心競爭力。
2、建立以流程優化為基礎的績效管理。以流程優化為基礎的績效管理是梳理各部門的主要業務流程，通過對流程中關鍵環節的優化、明確關鍵崗位的職責權力明確，從而提高企業戰略執行力，同時幫助管理層找到系統監控業務流程的有效方法，使員工的關注點集中在各自績效水平的提升上，避免內部推委、扯皮等現象的發生，進而達到提高企業整體績效水平的目的。以流程優化為基礎的績效考核是將公司戰略分解到各單位及部門的有效工具，通過目標分解并形成關鍵績效指標和監控指標，引導中高層管理者和員工的行為目標同公司戰略方向保持一致，從而提高企業的戰略執行力。企業發展到一定階段，以流程優化為基礎的績效管理成為必然。:
3、建立以員工職業發展為激勵的績效管理。馬斯洛的需要層次論告訴我們，物質方面的需要是人類較低層次的需要，而自我實現才是人的最高層次的需要。職業發展屬于滿足人的自我實現需要的范疇，因而會產生更大的激勵作用。營銷中心通常對銷售人員的績效激勵主要體現在薪酬、獎金物質形式的回報，沒有考慮如何讓員工有更大提升能力的空間，因此，銷售人員的流動頻繁。企業建立以員工職業發展為激勵的績效管理體系時，建議采用的方法：晉升和工作輪換，讓員工學習更多的知識，更加了解公司，賦予員工更多的機會和責任，從而提高員工的能力水平。同時，避免以業績指標為唯一的晉升依據，應綜合考慮員工的綜合素質和潛力，避免提升的過高過快。針對不同類型員工采用不同的職業發展策略等等。
4、建立以績效為導向的企業文化。企業的戰略目標要根據外部市場環境的變化而調整，因此，在企業內部積極倡導以績效為導向的企業文化氛圍，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而產生了一個合適的鼓勵積極創造的工作環境。高績效的企業文化有以下特點：獎懲分明，鼓勵員工積極學習，創造一種良性競爭的工作氛圍，使工作豐富化，鼓勵承擔責任，通過滿足客戶需求來保障股東利益。因此，成功的績效管理系統離不開高績效的企業文化。
第3篇：財務共享中心績效考核方法范文
關鍵詞：績效管理；意義；措施
醫院績效管理是現代醫院管理的重要內容，有利于客觀反映公立醫院的經營管理狀況及其存在的問題，為我國的醫療改革提供必要的借鑒；有利于加強醫院績效與挖掘員工潛力，通過將員工的個人目標與醫院戰略結合，提升醫院員工工作的積極性和創造性；有利于改革和創新公立醫院的管理水平，進一步提升醫院的績效。
一、公立醫院績效管理的意義
第一，有利于客觀反映公立醫院的經營管理狀況及其存在的問題。公立醫院的經營宗旨是不斷滿足公眾對醫療衛生服務的需求，管理的目的是降低成本、提高效率，以比較低廉的價格提供比較優質的醫療服務。對醫院進行績效管理，可考評醫院的各項業績，判斷其提供醫療衛生服務中所存在的問題，從而準確反映公立醫院的整體運用狀況，為我國的醫療改革提供必要的借鑒。
第二，有利于加強醫院績效與挖掘員工潛力。著名心理學家德魯克認為，組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。通過將員工的個人目標與醫院戰略結合，提升醫院員工工作的積極性和創造性。公立醫院績效管理是意在加強醫院績效與強調對員工的干預的結合，進一步挖掘員工的工作潛力，努力提高員工的工作績效。同時，把績效管理與激勵機制有機地結合起來，建立一個多維交叉的人員激勵體系來實現各種激勵手段的結合，以滿足不同員工的需要，如物質激勵手段，包括工資、獎金和各種津貼福利；另一種是精神激勵手段，如有計劃的工作輪換，激發工作熱情等，鼓勵員工積極參與并大膽實施。
第三，有利于改革和創新公立醫院的管理水平。通過對公立醫院績效管理進行研究，進一步拓寬現代醫院發展的管理思路；豐富與發展現代醫院管理的重要方法與和科學的管理工具；進一步推動現代醫院管理水平。隨著醫改的進行與不斷深入，對公立績效管理的需求也逐步規范?？茖W合理的績效管理考核評價的建立，一方面有利于加強醫院管理，為醫院選擇醫院經營管理者提供決策依據，同時可為政府的醫院管理決策提供真實、全面、可靠的信息，使公立醫院管理更加規范、合理，進一步提高公立醫院績效，使醫院走上快速發展之路。
第四，有利于改善員工和管理者關系。公立醫院績效管理是一個完整的系統，其各個環節環環相扣，相輔相成，缺一不可，而串聯起整個系統的工具就是貫穿始終的持續不斷的溝通。溝通的成敗決定績效管理的成敗，其作用在于使與績效管理有關的每個醫院員工包括管理者都獲得自己必須的信息，信息在醫院管理者與員工間充分共享，自由互通，使醫院管理者獲知員工信息，及時了解其工作狀態和進展，及時調整、解決問題；同時，為員工通過所需信息，了解管理者思想，及時調整自我，使兩者步調一致。
二、改進和完善公立醫院績效管理的對策
第一，正確編制公立醫院績效管理計劃?？冃в媱澥谴_定醫院對員工的績效期望并得到員工認可的過程。平衡計分卡將公立醫院績效劃分為四部分，即財務表現、市場表現、內部運營表現、學習與成長表現。四方面的表現具有內在的邏輯聯系，財務表現來源于市場表現，市場表現又來自于內部運營表現，而持久的上述優質表現來自于學習與成長表現。平衡計分卡的優點在于能較好地平衡了財務績效和非財務績效、當前績效與長遠發展績效的關系。
第二，科學設定公立醫院績效考核指標?？冃Э己酥笜嗽谡麄€績效指標體系中的重要性或績效考核指標在總分中所應占的比重即為權重，權重系數的確定是否合理對后期充分利用數據特征的綜合考核方法至關重要。公立醫院績效考核指標的權重分配應該以醫院戰略目標和管理重點為導向，體現出意念引導和價值觀念，直接影響員工的工作重點。我們應采用主客觀結合的賦權法來確定考核指標的權重值。
第三，建立公立醫院績效考核體系。建立科學的公立醫院績效評價體系，對于推動公立醫院改革和發展具有極其重要的現實意義：一是有利于加強公立醫院的管理；二是為政府選擇醫院經營管理者提供決策依據；三是能夠有效加強對醫院經營者的監督與約束；四是為形成有效激勵機制提供基礎。各個公立醫院只有以績效考核評價指標為核心，結合醫院自身實際情況，探索建立醫院內部績效考核指標體系，開展內部績效管理。
第四，正確應用公立醫院績效管理考核方法。公立醫院發展的遠景目標應根據醫藥衛生體制改革要求，堅持以“病人為中心，以質量為核心”的建院宗旨，牢固樹立為人民健康服務的思想，不斷滿足人民群眾日益增長的醫療衛生需求。為實現其遠景目標，搭配合理正確的考核方法和工具是績效管理考核工作成敗的關鍵。結合醫院實際情況，應從醫院多維度、多層次為抓手，將醫院的戰略目標分解成為可衡量、可執行指標。再將考核結果應用于醫院日常管理活動中，引導醫院各部門及全體員工不斷改進其行為，發揮主觀能動性，提高執業能力與工作業績，全面提高醫院的運行效率和服務水平，最終實現醫院的績效目標。
第五，高度重視公立醫院績效考核結果。龍立榮指出：員工行為對于醫院的營運至關重要，特別是處于業務活動主導地位的工作者，績效管理對于員工的行為的影響是顯著的。在績效管理對組織的承諾影響中，績效獎勵、工作支持和目標參與對組織承諾有較大作用，其中績效獎勵作用最為顯著；在績效管理對員工滿意度的影響中，績效獎勵的作用最為明顯，其次是工作支持、目標參與和目標明確。因此，要重視績效考核結果對員工和組織的影響。
參考文獻：
第4篇：財務共享中心績效考核方法范文
【關鍵詞】企業集團；財務共享服務；創新
共享服務于20世紀80年代首創于美國福特公司，90年代開始在歐美國家推廣應用，具有代表性的如通用電氣、惠普等跨國公司。進入21世紀共享服務的發展步伐加快，到2003年，已有86%的世界500強企業建設并實施了共享服務中心。近幾年“共享服務”國際峰會連續在上海成功舉辦，有力地推動了共享服務思想和技術在中國的傳播。共享服務是指將集團所屬各企業某些具有同質性的業務分離出來，整合到一個新的業務單元，并采用相同的運作模式、業務流程和規則進行處理，為整個集團提供某種專項服務，其目的是提高效率、創造價值、節約成本、提高服務質量。財務共享是共享服務理念在財務領域的推廣和應用，它秉承了共享服務的協議性、服務性、技術性、規模性、統一性、以及專業性的特點。它是一種將“分散”于集團所屬各企業中的具有同質性、易于標準化的財務業務集中到共享服務中心統一處理，并按照“會計工廠化”運作方式對業務財務處理進行流程再造和標準化，以達到降低成本、改進服務質量、提升業務處理效率、控制經營風險為目的的財務管理模式。
一、戰略轉型，實施財務共享是國有企業集團發展的必然趨勢
目前，財務共享管理模式正在一些大型國有企業集團悄然興起。其推動力主要來自三個方面：一是轉變經營方式，提升核心競爭力的要求。近幾年來，隨著國有企業集團對內投資規模加大、對外“收購兼并”和“走出去”步伐的加快，以及面對的宏觀經濟環境和市場競爭日趨復雜和多變，使集團管控難度加大的同時經營風險也在上升，因此客觀上要求集團必須改變經營方式，由“做大做強”向“做強做優”轉變，以提升企業的抗風險能力和核心競爭能力；二是適應集團戰略發展的需要。為促進集團戰略發展目標的實現，就必然要求掌握著企業經營狀況核心數據，并具有專業服務技能的財務部門承擔起“戰略家、管控家、推動者、運營者”的角色，為企業提供有效的運營和決策支持服務；三是對集團財務服務效率和質量提升的要求。由于集團所屬的分子公司層級多、數量多，地域分布廣，加之新并購企業的財務文化整合，使集團統一規范和標準執行的管控難度加大；四是新增分子公司需要設立獨立的財務機構，不僅使財務整體運營成本增加，而且使集團財務信息合并集成效率和質量難以獲得持續有效的提升。由此可見，宏觀經濟發展態勢與競爭環境的變化是觸發企業轉型的原動力。從長遠來看，國有企業集團不僅要注重“量”的發展，更應轉向“質”的提升，只有獲得可持續發展的核心競爭能力，才能在世界經濟的浪潮中立于不敗之地。因此，作為依附于企業而存在的財務必須選擇更加積極有效的管理服務模式，才能適應集團的發展要求。財務共享服務恰恰順應了國有企業集團經營方式轉型的需求。
二、協同共贏，共享服務實現企業集團的財務價值創造
（1）從會計核算向財務管理職能轉型，實現財務業務一體化。在財務共享模式下，將各企業基礎性財務事務交給財務共享服務中心處理，在客觀上為財務會計與管理會計的分離創造了條件，而這種分離正是集團發展對財務轉型的要求，也是財務管理發展的必然趨勢。同時，也使企業一部分財務人員從日常會計事務中解脫出來，把主要精力轉向更有價值、更富有挑戰性和創造性的與業務緊密結合的財務分析工作。通過實際參與經營活動、業務預算管理及績效考核，實現財務與業務無縫對接，既促進企業核心競爭力的提升和戰略發展的有效實施，又使財務在支持企業核心業務發展、研究政策制定和企業決策中提供的專業化服務更具有科學性和操作性。這是共享服務促進財務管理職能轉型的必然結果。（2）采用“會計工廠化”運作方式使流程梳理必然涉及對前端業務流程的整合和再造，從而使經營風險的控制點前移。不但可以促進“制度流程化、流程系統化、系統標準化”的實現，而且在工作效率和質量提升的同時，也有效地控制了企業經營。這是財務共享服務在強化集團控制功能方面的重要體現。（3）在未實現共享服務之前，各企業均有獨立的財務機構，要求每個財務人員熟練掌握所分管業務涉及的相關政策與法規，把握業務流程各個環節的內部控制要求，并能獨立完成賬務處理、報告與分析工作，對人員的綜合素質要求較高。而在財務共享模式下，一方面，可以縮減人頭數，即使新增分子公司，也無需增加人員；另一方面，可以降低用工要求，如同工業化流水線，各環節工作都較單一明確且可量化，既能保證流程操作的準確性和可靠性，也有助于績效考核。這是財務共享具有成本和競爭優勢的原因所在。（4）財務共享模式的推行不僅可以改變傳統的財務運作模式，同時也將影響和改變集團其他職能部門的工作習慣與方式，如人力資源、市場營銷與集中采購等，有可能帶來整個集團運營模式的深度變革。這是財務共享對企業管理模式變革產生示范效應的體現。
三、步步為營，穩扎穩打，搭建財務共享服務中心平臺
財務共享是基于統一的系統平臺、會計核算體系及操作流程來實現運營管理模式的變革與創新，對集團整體運營管理及未來發展會產生重大影響。因此，應依據本集團的整體現狀、管理要求及發展戰略，按照“職能優化、流程高效、數據共享、標準統一、質量提升、循序漸進”原則，制定適合本集團的財務共享總體規劃。在總體規劃中應重點關注組織形式的選擇、目標制定、中心定位、IT支撐等問題，以確保項目預期目標的實現。
（一）組織形式的選擇
財務共享服務中心的組織形式，從取得服務角度看可劃分為自建和外包，從服務對象角度看又可劃分為內向型、外向型和混合型三種組織形式。那么究竟哪種組織形式是最好的，只有根據集團所處的不同發展階段、不同環境做出合適的選擇，才能最大限度地發揮共享服務的價值。目前就絕大多數國有企業集團而言，普遍存在分子公司數量多、層級多、分布地域廣、財務人員短缺的問題，并且財務共享又處于嘗試和探索階段，同時出于財務信息電子檔案的安全性考慮，因此，更適宜選擇自建的內向型組織形式。
（二）目標的確定
目標不僅是衡量財務共享項目建設進度的重要基礎，同時也是未來檢驗項目是否成功的衡量標準。筆者認為國有企業集團實施財務共享的總目標應重點圍繞整合會計基礎、提高效率與質量、提升集團管控、適度成本節約四個方面。整合會計基礎。在充分調研和分析的基礎上，確定納入財務共享的企業范圍和會計核算業務范圍，結合項目總體規劃及實施步驟，按照制度先行的原則，通過統一核算政策、統一核算口徑、移交共享中心等方式，實現核算規范、數據可靠的基礎整合目標。提高效率與質量。在財務業務整合的基礎上，重點關注業務與財務對接流程的效率與質量的提升。通過流程管理，把復雜工作清晰化、簡單化、標準化，即通過對原有業務流程的梳理和診斷，進行流程再造及持續優化的控制管理，確保流程處理更加高效和透明，促進財務運作能力和價值創造能力的提升。提升集團管控。財務共享強化集團內控和防范風險是指，一方面通過信息系統使業務與財務集成，從而實現對經營業務風險的管理；另一方面把傳統的會計業務按照“工廠化”方法運作，突破了傳統的地域阻礙和面對面服務人情障礙的局限性。適度成本節約。在業務整合和流程再造過程中，應重點關注價值鏈上的成本和共享中心自身崗位設置成本的控制。一是在項目總體規劃時，應充分考慮應用最新技術手段，實現與外部客戶、供應商、金融機構、商旅服務等機構相關信息的鏈接，以降低企業的資金占用及管理成本；二是減少人頭數及降低基礎業務處理的用工標準，節約人工成本；三是應選擇薪酬水平較低地區作為中心基地。
（三）中心的定位
財務共享服務中心的定位包括兩層含義：一方面是指中心在集團總部組織架構中的定位；另一方面是指中心的職能定位。在集團總部組織架構中的定位有兩種組織形式：一是作為集團獨立的職能部門，與原財務部門處于同一行政管理級別，統一受集團總會計師的直接領導；二是在現有財務部門下設一個中心，隸屬于財務部門。筆者建議采取第一種組織形式，基于三個方面的考慮：一是有利于從組織形式上促進財務會計與管理會計的職能分離；二是職責劃分清晰，有利于專業化管理及績效考核；三是有利于調動中心人員工作積極性和專業人才的培養。財務共享服務中心的職能定位有賴于其職責的確定。按照共享服務的理念，其職責應按照以下原則確定，一是業務量大且具有同質性的財務會計處理業務，如貨幣資金結算、采購與付款、銷售與收款、費用報銷等業務的會計明細和總賬核算，包括關聯交易核算與核對業務；二是具有專業化標準的業務，如對外提供的各種單體和合并財務報表的編制，以及為滿足內部管理需要而編制的管理分析報表；三是支撐整個集團會計質量的制度、標準、流程、考核等業務管理。據此，筆者認為中心的職能應定位為集團的會計業務處理中心、數據管理中心、人才培養中心和決策支持與價值創造中心。
（四）IT支撐與保障
目前ERP、文檔影像、數據分析和報告工具、數據庫、電子商務、電子賬單系統等IT信息技術的發展，為財務共享提供了有力的技術支持和保障。由于項目啟動初期IT投入較大，因此，集團在進行財務共享項目方案設計與論證時，應對企業現有信息系統和設備情況，及已應用的系統集成或對接的可行性進行全面評估，包括對企業IT部門在項目實施中的角色定位評估。一方面，是為了最大限度利用現有IT設備；另一方面，確定是否需要外部IT咨詢或對外部IT咨詢支持的依賴程度，否則可能導致項目方案無法落地、或因過度投資造成資源浪費。
四、攻堅克難，集成創新，創造財務增值服務
（一）項目建設推進的保障措施
（1）高屋建瓴，由上至下。財務共享必不可少的成功條件是明晰的愿景戰略及管理高層的支持，項目組建需要得到上至集團高管下至各企業管理者的強有力支持，并明確其在項目推動及執行中擔負的職責，以確保項目在實施推進中所需要的力量。（2）借助外力，專業支持。鑒于財務共享建設是一個比較復雜的項目，集團應根據自身實際狀況，考慮是否對外招聘財務共享和IT咨詢顧問，負責在項目規劃與實施時給予一定程度的專業支持，并系統地預計各階段中可能出現的風險問題，提前做好應急預案，保障項目的順利實施和運行。（3）宣傳貫徹，全員參與。在項目啟動初期及實施的各個階段有針對性地進行相關知識培訓，充分利用集團內部的宣傳工具，必要時可外聘專業機構進行宣貫培訓。（4）總體規劃，策略實施。在完成項目總體規劃的基礎上，選擇適合本集團管理需求和戰略發展的實施策略。一是工作方式的選擇，即先將人員集中后再進行流程再造，還是先進行流程再造，再將人員集中；二是實施方式的選擇，即是采用逐步實施、全面實施、還是試點實施。上述實施策略各有其適用性，必須結合自身實際做出恰當的選擇，否則將影響共享目標的實現。
（二）項目建設過程中的困難及應對措施
建立共享服務中心，必將帶來財務組織的深度變革。對于大多數國有企業集團來說，其難點主要體現在業務與財務對接、信息系統集成及標準化、財務轉型三個方面。業務與財務對接方面的難點，是指國有企業集團普遍存在分子公司眾多且分布廣、企業層級較多、組織架構不統一、涉足行業多、信息系統差異大等情況。由于財務共享不僅涉及財務業務調整，也會影響到其他業務部門原有的工作流程和行為習慣，所以必然產生業務對接點多、涉及面廣的問題，還可能存在諸多的不確定因素。然而流程標準化又是財務共享的基礎與核心，因此，加大宣傳與培訓力度、深入業務一線調研，是取得各方理解和支持、促進實現業務財務流程對接的重要手段。
信息系統集成及標準化難點主要體現在，大多數國有企業集團所屬企業的信息化建設程度不同，多個業務信息系統并存，并且各企業信息系統中業務風險控制點也會存在差異、財務系統與異構業務系統的集成程度也各不相同，因此將業務財務信息集成到統一的系統平臺是一項復雜的工程。因此，一方面，應大力推進集團主流財務信息系統標準化建設，統一核算科目體系、核算流程、報表模板；另一方面，引進新的信息技術，做好財務與業務異構系統的對接，才能實現業務財務對接規范和流程優化目標。財務轉型困難主要體現在，由于財務共享打破了傳統財務的作業模式，一方面，業務財務、戰略財務和共享財務在目前財務人員觀念的轉變上還需要一定時間，特別是對今后專門負責企業層面和集團層面業務財務和戰略財務的人員來說，對其業務素質與技能要求提出了更大的挑戰，同時對進入中心層面的人員來說也面臨著工作方法、習慣、服務對象等的改變。另一方面，由于中心人員主要來自于集團所屬的各個企業，所以將導致中心在建設初期人員結構、薪酬水平、業務素質等方面存在較大的差異，同時也帶來文化的“多元化”問題，加大了中心團隊建設的難度。為此，應根據人員構成的特點，有針對性地分類進行差異化的培訓和績效考核管理。其中針對來自不同企業同一崗位薪酬水平存在較大差異問題，可以考慮在一定時期內“新人新辦法，老人老辦法”的過渡方式，以確保中心人員的穩定。
財務共享固然是一種先進的財務管理模式，但是由于各企業集團所處的發展階段、面對內外部環境、業務類型、信息化程度等都存在較大的差異，所以國有企業集團應結合自身實際構建財務共享服務中心，并持續改進和完善，才能使整個集團獲得最大的增值。
參 考 文 獻
第5篇：財務共享中心績效考核方法范文
財務控制是指控制主體借助有效的控制手段，按照一定的控制標準，在恰當的時機對一定范圍內的工作進行控制，以實現控制目標的過程，對現代企業集團的發展影響極大。結合目前的情況來看，此項控制中的預算及監督等多個方面都存在一些不足，控制機制亟待優化。在這個過程中，信息技術的科學利用是一個重要的方面，可以為強化財務控制提供技術保障。
二、信息技術下的企業集團財務控制
1.現狀
在信息技術背景下，企業集團財務控制現狀可以概括為：（1）預算管理難度大。盡管很多企業都已經意識到了預算管理的必要性，但在實踐中，依舊還存在缺乏執行保障、管理力度不夠、預算科學性不高、預算編制方法陳舊、控制不夠全面等問題。（2）資金控制有效性差。此項問題的產生與管理手段滯后有著直接關系，表現為多頭開戶普遍、資金較為分散、企業集團資金常常被沉淀，資金使用效率低。（3）財務信息和資料的準確性得不到保證。這方面的問題一般表現為信息收集難度大、提供的信息準確率低，不利于集團進行有效的財務控制。（4）績效考核很難產生明顯的積極作用。很多企業集團都存在這樣的狀況：由于考核指標設計問題，考核結果無法反映真實情況。（5）監督不力。監督是提升財務控制有效性的重要手段，但是，目前的企業集團監督中，由于缺乏健全機制，監控工作無法貫穿全程，再加上審計環節把關不嚴，監督想要發揮出實際作用是非常困難的。
2.強化建議
（1）大力推進信息化建設，為財務控制提供技術保障
信息技術在生產實踐和管理實踐中的運用，均顯現出了高效優勢，這一點也應引起企業集團的重視。對于企業集團來講，任何有效的管理工具、辦法、技術都可以且應該服務于企業集團發展，信息技術也是如此。所以，當前階段企業集團應在正確認識信息化大趨勢對自身發展影響的基礎上，大力推進財務信息化，為信息資源的共享和高效整合提供技術保障。財務信息化建設是一項需要集團科學規劃、有序實施的工作，一般情況下分為五步：第一步，圍繞財務管理，對信息系統進行科學規劃；第二步，加速財務與業務的融合，推進二者的一體化；第三步，借助信息網絡，將財務部門聯合起來，實現財務集成；第四步，順應財務與業務融合趨勢，加快集成建設；第五步，借助網絡與信息技術，完善供應鏈，并大力推進其與企業集團的集成建設。企業集團管理中，應遵照以上步驟，循序漸進，科學推進財務信息化。
（2）針對現有不足，重點強化薄弱環節
要想達到強化財務控制的目的，企業集團就必須在明確現存不足的基礎上，制定有針對性的強化方案，重點加強對薄弱環節的管理。為了說明重點強化的實施辦法，本文以上文中的幾項突出問題為例，闡述了相應的強化對策。
對于預算管理難度大的問題，建議企業集團通過加強全面控制的方式來改善，具體措施包括：健全組織結構，設立專管此項工作的委員會和辦公室，逐步確立分級負責的管理機制；擴大預算內容的涵蓋范圍，重點加強對經營、財務及資本3個模塊的預算控制；加強平臺建設，對預算編制、執行及調整進行規范管理，對涉及預算的工作實行全過程控制；優化管控流程，按照“目標分解預算編制執行控制分析調整”的順序展開管理工作。
對于資金控制有效性差的問題，建議通過下述措施進行改善：加強結算中心建設，借助信息技術和相應的管理軟件，以集中監控為基礎，逐步確立綜合性管控體系；改進流程控制，以信息平臺為資源共享的依托，逐步強化資金控制。
對于財務資料和信息的準確性得不到保障的問題，建議企業集團強化對報告編制的控制，通過完善編制平臺，來提升報表合并的自動化程度，進而保證數據資料的準確性和有效性；同時，企業集團還要注意對編制的流程進行優化，其中涉及的合并流程及合并方式是需要重點關注的部分。
對于績效考核很難產生明顯作用的問題，建議企業集團從優化管理方案、健全考核指標、加強平臺建設、優化流程等幾個方面同時入手，來放大績效考核的正面影響。其中，考核指標應包括盈利、償債、運營、發展等多項能力指標。
對于監督不力的問題，建議企業集團重新審視內部監管的必要性，并立足實際，確定與自身發展現狀相適應的監管方案。在此基礎上，還要重點做好以下兩項工作：首先，引入信息技術，建設相應的查詢系統，為監管力度的加大提供技術支持。其次，強化對內部審計的重視，并加快完善審計體系。這個過程中，企業集團應重新定位審計部門的地位，并主動創新審計機制，以增強審計的有效性。
第6篇：財務共享中心績效考核方法范文
【關鍵詞】醫院財務管理會計電算化
我國公立醫院試點改革正在進行，醫院要通過先進的信息技術手段有效計劃、執行、組織、監測醫院整體運營管理，合理使用人力、物力、財力等資源，以最少的消耗獲取利潤和效果的最大化?，F如今會計電算化在醫院財務管理應用中最前沿的體現便是HRP系統。因此，醫院執行HRP系統是有非常重要的意義的。
一、我國公立醫院實行HRP系統財務管理現狀
HRP系統在我國經歷較短時間的運用，社會認可度比較低。因此，基于醫院原有的HIS系統上，必須經歷一段時間思想上的變化，HRP系統才能更好的被采納。在建立一個HRP系統的過程中，必須制定一定的準則作為標準進行建立。進行HRP系統建設分為兩步，第一步，把醫院物流系統和財務系統這兩大模塊與醫院內部現有的專業信息系統（HIS）等相關系統進行集成，建立起一套資源整合、內部數據共享的財務信息平臺，對醫院相關藥品庫存信息進行管理。第二步，在建立HRP系統時，首先要建立醫院內部財務系統，逐步過渡到各種物資信息系統。基于相應的系統結構下，由于部門不同，要進行分項目和分科室部門的成本核算，確定各項成本的分攤參數及份額。對于整個過程要建立以財務管理為中心的業務處理流程，包括整個醫療服務的開始，患者掛號就診流程，開藥系統和醫院內部設備、藥品采購等系統，使前臺HIS系統和HRP系統能夠完成完整的集成和整合。通過醫院賬務與業務數據信息資源共享，使設備采購的整個過程以及藥品使用的過程都有了清晰的記錄，通過自動生產會計分錄實時監測業務發展，實現資產整個生命周期的監督管理，包括系統申報資產、應付發票、應付款項等一系列過程。
近年來，我國有部分三級甲等醫院開始嘗試使用HRP。北京大學人民醫院的HRP項目第一期于2008年8月正式上線，該院于2008年1月15日正式啟動HRP項目，運行模塊包括總賬、應收、應付、固定資產、采購、人力資源和庫存7大管理模塊。為最大限度地減少系統實施過程帶來的風險，該院項目組采取農村包圍城市的戰略，先把相對比較容易的模塊上線，最后來做風險和影響大的財務管理。北京大學人民醫院HRP項目的合作伙伴是IBM公司，IBM在全球擁有豐富的業務咨詢經驗和ERP系統實施經歷，所以北大人民醫院在實施HRP項目過程中幾乎沒遇到什么技術難題。2008年7月，北大人民醫院的HRP系統正式上線。但新系統上線并沒有馬上給醫院帶來想象中的收獲。初期遇到了不少困難，如文化上的碰撞。
對國內公立醫院來說，HRP是一個全新的事物。其他企業或機構在實施ERP時往往都會遵照國外領先實踐來設計流程，但這一做法在醫院不大行得通。醫護人員的文化水平一般都不是很高，在接受這種方式上有點困難。實施人員經常能聽到“這樣的流程不適合我”，“有些規定不能改”這樣的話。遇到此類情況，整個項目的總負責人和實施人員通常會把不愿意改變流程的員工組織起來坐在一起，探討這個流程到底能不能改動，然后再根據商量的結果采取相應的措施。再拿改變操作習慣來說，實行HRP系統會增加很多程序，這樣員工的操作內容就增加了。比如，過去單機版的界面一般都比較簡單，打開一項管理界面，下面各項選擇不過兩三項。而HRP系統比過去的指標多了上百條，甚至上千條，這就讓操作人員很難接受。除此之外，為了穩妥起見，在HRP系統上線初期，該院采用了雙系統并行機制。這必然會使操作人員的工作量大大增加。為了解決這個問題，醫院每周舉行一次信息化建設例會聽取員工意見，項目組則抓緊簡化和優化系統。到當年11月，醫院抱怨的聲音逐漸平息，越來越多人開始接受新的HRP系統并努力學習使用新的系統。
應用了HRP系統后，北京大學人民醫院的管理有了巨大的提升，為了讓新建的信息系統能夠更好地幫助決策，把現有的數據資源轉化成有效的信息和智能化的商業知識，醫院決定在成功實施應用HRP系統的基礎上，開啟BI項目。在IBM公司的協助下，醫院構建了完整的信息資源平臺。利用此平臺的信息集成技術，完成了各種信息的交換共享，實現數據信息虛擬化，形成全面完整的數據視圖。2009年5月中，北京大學人民醫院BI一期項目完成。
在這之后，總醫院、協和醫院、中科院腫瘤醫院也開始構建屬于自己的HRP系統。隨后，三〇一醫院的HRP項目也在2010年12月30日開始啟動。北京大學人民醫院是國內首家全面運行HRP系統的大型醫院，采用JDE系統，與資深軟件開發商和專業咨詢團隊合作，系統于2008年正式上線，應用范圍覆蓋低值物資采購、藥品采購、固定資產、財務管理、庫存管理等。此后，人民醫院又分別于2009年和2011年實施了二期和三期工程，并于2012年10月01日改換為OracleEBSR12。新系統優化和拓展了原有的系統功能，更好的支持了新版醫院會計制度。由此顯示，在醫院管理中HRP系統的運用已經成為一種必然趨勢。
二、我國公立醫院HRP系統在財務管理中的應用
1、全成本核算體系。全成本核算體系依據收益計劃、運行效率、使用效益、不同項目的目標成本、建立層次以及成本類別，是一種全面配套的成本核算方式。為了更好的開展全成本核算工作，各個醫院應該設置最小核算單位，以此為起始，進而制定科室最小醫療成本核算單元，同時建立其它的項目核算、病種核算、日床均醫療成本核算以及門診人次醫療成本核算等實際成本和標準成本核算。全成本核算可以拆分成數據采集、成本分攤、基礎數據設置、成本需要分區和成本分析五部分。
2、科學預算管理體系。HRP系統中的預算管理功能模塊主要包括三個方面，分別是預算控制、預算編制、預算分析。
（1）事前準備——預算編制。預算編制作為前期準備工作，是通過分析前一個預算周期的運作狀況，達到預知未來一個預算周期并編制新的預算計劃。
（2）事中控制——預算控制。預算控制的執行成效直接決定了預算目標的達成情況，所以它是預算管理中不可或缺的核心部分，起著極其重要的作用。
（3）事后總結——預算分析。預算分析也稱預算對比與分析，它是依據預算期間出具的各類表單和發生的各種業務數據，采用因素分析、比較分析、比率分析、平衡分析等方法，從定性和定量兩個層面充分分析預算責任中心的現狀、發展趨勢以及存在的潛能。分析的目的是使預算執行情況更加透明化，同時讓管理者掌握整個運營狀況。
3、清晰的資產管理賬目。在大型綜合性醫院中的各類資產種類繁多，數量龐大，且具有醫院行業的特性，這樣就給醫院的資產管理帶來了較多的難題。為了提升資產管理效率，在HRP系統中加入了從采購入庫到報廢處理的全過程資產管理模塊。在這個模塊中，建立了一套針對醫院資產的全周期管理模式。
4、科學合理的績效考核。績效考核作為醫院財務管理中的一項核心部分，有著極其重要的作用，同時它也關系到醫院每位職工的切身利益。為了使績效考核工作進行的更為合理和科學，HRP系統利用與醫院內其它系統的數據共享功能，調取有效數據并對其進行分析評估，給管理者提供了大量的考核依據。
HRP系統中的績效考核模塊主要是依據考核理論中的“平衡計分法”來實現的，其主要操作模塊包括三塊，分別是分類考核、考核結果和考核指標。
（1）分類考核是根據醫院的實際情況，將考核內容分為幾大類，包括醫療質量數據、創新成果、差錯事故、服務質量、成本分析結果等。其中醫療質量數據是HIS系統采集并加以分析的數據；創新成果指的是各級部門提交的科研成果、合理化建議、教學成果、獲得的院內外榮譽稱號、各種獎勵等；差錯事故是指經確認的醫療操作中出現的差錯或醫療事故；服務質量指病患對醫院的工作給予的評價結果；成本分析的本質是成本核算的結果，它能夠給各級管理者提供數據參考，同時也為績效考核提供數據來源。
（2）考核結果必須以不同的標準給出，例如不同的核算科室、級別等，進而使考核結果對各級部門都具備參考價值。
（3）考核指標能明確工作的目標以及考核標準，最終的考核結果按設定的考核體系指標進行計算，按照權重分配相應系數來計算的。因此。系統為滿足各項考核指標的動態變化而設計了靈活的考核指標體系。
5、過程監管精細化
HRP系統中的財務監管模塊可以有效地保證財務管理的執行力度，確保醫院財務的各項業務能夠依照規定開展，提升監管效率和質量。財務監管包括資金流向監管、賬目憑證監管、資產監管和進銷存監管。
資金流向監管——HRP系統能夠自動收集業務數據，再通過分類器把數據進行分類，同時為了保證數據的可靠性和可用性，系統會對數據進行篩選，剔除錯誤數據，保留正常的業務數據并進行匯總。財務人員可依據篩選后匯總的數據，對資金使用狀況進行核查分析。
賬目憑證監管——HRP系統可以對不同屬性的賬目進行分類、提取和匯總。處理完的賬目信息數據將會上報給財務管理人員，方便他們對當前財務狀況進行分析核實。系統還可以根據監管力度不同對數據進行更加精細的分類，保證了數據分類的可靠性與可用性。
資產監管——醫院的管理者需要了解醫院的資產情況，包括資產統計、匯總、分析報表以及其它方面的信息，而資產監管的作用就是保障資產情況與財務賬目一致。
進銷存監管——進銷存監管有效地保證了各部門間的信息共享，使各職能部門能夠及時準確的掌握醫院運營狀況及資金使用情況。
第7篇：財務共享中心績效考核方法范文
緣起
最初。中興通訊是出于怎樣的考慮而決定實施共享服務的呢?其原動力主要是以下兩個方面：
一是落實成本領先戰略。成本領先戰略是中興通訊的主要戰略之一，也正是對這一戰略的貫徹，使中興通訊在這場國際范圍的金融危機中依舊保持著旺盛的成長性。中興通訊歷經20多年發展，公司規模逐步擴大、組織結構日益復雜，無論總部還是各分子公司的財務人員數量都在急劇增長；但與人員增加相對應的卻不是服務和效率的提升，而是業務流程冗長、人員效率低下，財務運營成本不斷增加。
二是國際化的需要。隨著公司國際市場的不斷拓展及國際業務的持續增長。對于財務支持提出了新的課題。哪種財務管理模式更有利于國際化業務拓展?一方面是從內部科學管理的需要出發。另一方面是為適應國際業務拓展的要求，雙向驅動下，中興通訊執行副總裁兼財務總監韋在勝前瞻性地著手籌劃實施財務共享服務管理，并于2005年正式拉開建設中興通訊共享服務中心(以下簡稱SSC)的序幕。
蓄勢
如果說中興通訊是2005年開始正式建立SSC的，那么為實施共享服務所做的準備實際從1999就開始了。中興通訊的第一代網絡報銷系統于1999年開始建設，標志著中興通訊財務信息化建設的開始，也是為共享服務管理所做的最早的信息化系統工具的準備。其后中興通訊又開發了第二代、第三代網絡報銷系統。網絡報銷系統是使用者最多的系統，為員工提供無地域和時間限制的高效快速的費用支付服務，減少重復性手工操作，提高工作效率和會計核算質量。而目前正在使用的第三代網絡報銷系統，更應該說是財務的數據和信息平臺，不僅能實現網絡報銷、預算和資金管理，還具有票據實物流和影像管理、對賬管理、合并報表等功能。
信息系統是實現業務流程的工具，一方面信息系統為業務整合提供了可能，另一方面信息系統是基于業務整合的需求而建設的。2001年，為規范業務流程并進行流程整合，在財務總監韋在勝的親自帶領下，中興通訊進行了ERP系統實施。最終，實現了財務成本核算流程與業務流程的整合，方便財務信息的及時采集和實時反映。更重要的是中興通訊以ERP數據庫為基礎搭建了一個財務信息化平臺，構建7--個由核算、財務業務、資金管理、決策支持多層級構成的財務信息化系統架構。不僅能實現公司核算報表的統一出具，還為業務部門提供了如ECC(電子協同商務)、STEP等業務與財務的信息交互平臺。公司內部財務數據能及時自動上報，總部能對上報數據進行匯總、合并和分析，使公司領導及時掌握全公司的財務狀況，為其提供決策支持數據。提高了公司的市場應變能力。
2003年，中興通訊進一步整合財務業務，將收入核算流程整合到總部，整合后又自主開發了合同管理系統CMS。2004年。在網絡報銷系統實現銀企互聯功能后，中興通訊將資金管理全部統一到總部，所有收款與支出業務均通過公司總部賬戶進行，統收統支，實現公司資金的統一調配、管理和資金運作的集中監控。
集中
在科學管理和國際化要求驅動下。當信息化財務系統工具平臺及主要業務的整合完成后，中興通訊SSC的實施已成為水到渠成的事情。由于公司總部設在深圳，為了管理、支付等各方面工作的便利，SSC中心選址深圳，并通-過以下幾個步驟有序地進行建設：2005年8月，共享服務的模式首先在數據事業部開展試點，將數據事業部的費用核銷人員全部集中，報銷單據集中處理：2005年11月，產品事業部的所有財務核算人員全部集中，在深圳建立核算組：2006年2月，全國的財務核算業務集中到深圳處理，SSC中心正式成立。
SSC成立之初，由于工作環境發生變化，人員情緒不穩定：同時由于集中后業務流程發生改變，以及績效考核等管理手段未配套實施，工作效率非常低下，報銷單據大量積壓，人員的心理狀態及工作狀態很不穩定。此時，SSC面臨著非常嚴峻的考驗。
如何提高員工的工作效率及工作士氣?SSC成立專門的項目小組，討論確定主要問題并將解決辦法細化到可操作最小單元，最終確定從三個方面開展工作：一是從業務方面開展流程優化，通過運營數據的分析，找出影響業務效率的關鍵節點，進行業務流程的優化，去掉冗余，并疏導流程有效運行：二是實行績效考核，實行員工浮動工資，多勞多得，提高員工的工作積極性：三是情感方面關心和疏導員工，變革過程中人的心理是重要的影響因素，需要通過有效的交流和溝通，使員工認可變革勢在必行并了解變革的過程，使每個人成為參與者而非旁觀者。通過以上舉措，危機很快得到化解。
在共享服務實施過程中會遇到流程、系統、人員等各方面的問題，解決這些問題只有兩個途徑：一方面要做好集中前流程、系統、制度及人員等方面的準備；另一方面是在遇到問題時，運用有效的機制及時解決問題。
改造
財務集中只是實現了人員和業務的物理性集中，而從財務集中到成立SSC還有一段路要走，在這個過程中不論是業務流程還是管理方式都要發生實質性變化。簡言之，財務集中是實現物理變化，而實施共享服務是實現化學變化。
改造過程是實現共享服務的必經之路。這段路可能要走一兩年，甚至更長時間。但中興通訊僅用半年多時間就完成了從集中到SSC的改造。那么。中興通訊是如何實現的?
以上問題的答案可以在中興通訊對財務管理干部的要求中找到：如何用科學的思維與工作模式改進我們的效率，是每一位管理干部每天都要思考的事，不能只忙碌于日常事務中。為了確保SSC中心全面、持續的發展，中興通訊SSC構建了包括組織管理、流程管理、信息化系統等九個方面的共享服務管理體系，該體系覆蓋了SSC管理工作的主體內容，確立了SSC共享服務能力的測評評價的因素，全方位、多角度評價SSC管理水平，實現雷達掃描式管理，為模式的移植和復制提供了可能。管理體系的規劃使SSC事業--有計劃有步驟的開展。
以下簡要介紹一下中興通訊SSC管理體系幾個方面的實踐經驗：
一、組織管理。中興通訊SSC實行專業化分工，按照業務類型分成不同的業務處理組，讓專業的人處理專業的事，采用會計工廠的運營模式，整合分散而重復的業務，保證效率的提高。
二、流程管理。制度是企業管理之法，而流程則是企業管理制度基礎中的基礎。中興通訊SSC在實踐中總結出對于流程管理的方法，例如通過對業務模塊逐級分解，建立每個子模塊的流程清單，從而形成流程管理的工具；在流程優化上主要采用PDCA循環(P-Plan計
劃，D―Do執行，C-Check檢查，A-Action處理)與實時監控，并定期梳理需改進的流程。
三、信息系統。通過運用信息系統，建設SSC中心的系統平臺，實現公司級數據信息共享。其中中興通訊自主開發的電子報賬系統是SSC中心的主要運營系統~--，融合人事系統、營收系統及商旅管理系統等，總體以預算控制同ERP系統無縫對接，并外聯銀企系統，成為功能非常強大的財務系統。該系統開發加入票據影像管理模塊，提交給財務的單據在提交地影像掃描上傳服務器，實物票據按周期寄交SSC中心進行票據歸檔，無需在財務人員手上流轉：財務人員可通過影像系統及時調閱票據實物影像，同時在財務系統進行業務操作，雙顯示屏幕進行業務處理，使財務運營效率大幅提高。
四、績效管理。我們制定了包括數量、質量、效率及服務四方面要求的考核指標，并實行操作人員計件工資制。同時，定期分析SSC的整體運營績效，根據分析數據及時優化和改進。運用現場大屏幕數據滾動監控系統對運營過程數據進行統計分析并展現實時報表，檢查流程改造及優化效果并傳遞績效壓力。
在全面的管理體系覆蓋下，中興通訊用半年多時間實現財務集中到SSC的改造，業務運營穩定高效。為了共享服務業務的進一步發展需要，在選址分析模型數據的論證支撐下，2007年12月，中興通訊SSC遷址西安，確立西安為SSC中心發展基地。
袖展
遷址西安后，SSC人力資源更加豐富，發展空間更加寬廣，在西安這片沃土上，SSC不斷拓展其服務的業務領域。現在中興通訊SSC的處理業務除基礎會計核算業務、檔案業務及數據處理業務之外，還拓展了更多的業務。
其一，子公司一體化業務。將集團子公司的會計核算業務全部交由SSC中心來完成，這樣不僅有利于加強對控股子公司的全面、有效的管理，更重要的是可以讓各子公司財務人員從核算業務中解脫出來，為子公司經營決策提供更多的財務管理信息，輔助子公司運營。
其二，商旅管理。2009年中興通訊的商旅業務整合到SSC中心，為員工提供從預訂機票、酒店到統一結算的全流程的服務。由此SSC中心開始參與到業務處理流程，并逐步將財務信息加工與業務處理流程整合，為員工輸出更簡捷高效的服務。
其三，咨詢服務。在多年實踐經驗基礎上，SSC不斷進行理論總結，形成中興通訊對財務管理的獨特觀點及最佳實踐，并不斷將這些成長經驗及思想總結傳遞和共享給業界同行。2008年中興通訊開始承接外部咨詢項目，開展SSC中心方案設計及項目實施的管理。收益
歷經四年，SSC的成長為中興通訊帶來了一定的收益，從量化指標來看：SSC為公司帶來50％～70％的財務運營成本節約：財務業務的處理效率從原來的平均2.8天降低到現在的平均0.22天：財務熱線的接通率達到98％；員工對SSC服務綜合滿意度達到95％以上：質量單據控制在萬分之一以內。
第8篇：財務共享中心績效考核方法范文
關鍵詞：金融企業風險管控預算管理
1全面預算在金融行業推行的意義
1.1金融業的行業特性決定了全面預算必要性
提到現階段的金融行業，“高大上”和“高危區”形成了兩種截然不同的境況。盡管我國的金融行業起步晚，但是發展快，近年來已呈現出野蠻生長的生存事態。由于金融行業受整個宏觀環境及政策層面影響較大，一方面投資者追求爆炸性回報的機遇；另一方面金融公司的行業發展也步入大浪淘沙時期的沖擊。民間金融機構的破產，投資者無法得到兌付的情況司空見慣。暴露出金融企業在經營管理、法律規范上的缺漏。為了加強金融平衡，黨的十以來，政府相關機構全方位系統且深刻地闡明了防范和化解金融風險的有關問題，遏制了金融風險高發的態勢。金融行業推行全面預算管理機制，可以有效預計企業的金融風險，暴露企業潛在的經營危機，從而使風險管控理念滲入到日常經營管理中，使之成為周期化、常態化的管理體系。
1.2全面預算促使金融企業內部形成一種分派資源、分解壓力的內循環
金融企業推行全面預算，可以推動預算同企業戰略同步調整，監督企業資源向戰略核心聚集，預算編制的過程也是鑄造全員思想統一的一次進程。使得企業內部上至管理層下至基層人員進一步清晰企業的戰略目標，促使資金重新得到有效的分配，從而提高資金的使用效率，督促企業有限的資源得到精準及合理的配置。管理層通過監察資金的使用情況以及與預算的匹配度，在資金鏈斷裂的情況下及時啟動預警方案，進而做到防范企業經營風險發生的可能，及時作出經營方向的調整。全面預算敦促企業關注市場的動態，斟酌或有事項，整合企業資源優勢，提升產品競爭能力，保持企業內部分派資源與分解壓力的平衡，同時實現企業的穩步發展與風險管控的動態均衡。
1.3全面預算推動金融企業由粗放式經營逐漸轉化為精細化經管
全面預算為金融企業內部提供了一種行之有效的溝通平臺，從預測市場需求、研發金融產品、到營銷金融產品、售后維護客戶等運營的過程通過預算的編制明晰了金融企業需要達到的戰略目標，繼而指引全員全方位全過程的工作，通過鏈接各個節點的協同，從而制衡信息獲取的阻礙性與透明度，防止數據彈性過大，達到量化經營業績的目的。參考編制全面預算的進程，也是企業梳理業務流程的一個契機，經過多維度的思考過程，使企業的短板從各個角落呈現出來，督促管理層主動尋找標桿企業，完善健全相應的配套管理制度，從廣度和深度上提升企業的治理能力。全面預算不僅為公司管理層的經營決策提供了重要的數據支持，也為企業管理行為制度提供了準繩，有利于預算管理同績效考核相結合，突出了責任和效率的預算績效管理理念，為企業構建了“先預、再算、后花”有序的預算管理環境。
2金融企業預算管理存在的問題
2.1全面預算缺乏財務部門與其他部門的合作協調
財務部門作為預算編制的樞紐部門，在預算中起著主導作用。但是由于財務部門業務屬性，導致獲取相關信息的時點相對滯后，經常是業務發生了，財務人員才知曉，存在著嚴重的信息不對稱風險，因此，造成了財務部門在預算編制時時常處于閉門造車的境地。預算組的人員構成隨意在財務以及其他部門臨時抽調人員，而其他相關部門通常只是機械的按財務部門提供的報表要求填寫預算，被動的完成預算填報工作，缺乏其主觀能動性。然而對于金融企業的行業性質來說，風險控制是整個公司生存發展的基石，風控部門的參與就顯得尤為重要，而在實際工作中，風險控制部門常常沒有納入預算的編制體系中來；包括銷售部門編制預算的依據往往也是片面的根據歷年來的數據為基礎，欠缺考慮公司總體戰略的目標要求；最后財務部門起到的作用也只是表現在各部門移交數據的簡單匯總上。
2.2只注重編制，不重視管控與調整，使預算管理流于形式
在耗用大量時間及人力成本編制了預算后，到了執行層面時，存在的主要問題一方面反映在預算管控的范疇難以做到時點對節點、制度對行為的管控；另一方面存在于管理層的經營活動隨意性較大，經理人的意志常常凌駕于預算以上。特別是當金融環境發生大的政策性等不可預測的外部因素發生變化時，沒有結合自身發展需求及時去調整預算的相關指標，只作表面文章，對于預算調整存在普遍的抵觸心理，從而失去了預算管理的初衷。預算的編制過程不是一蹴而就的，預算方案的制定和執行是不可能完全一致的，因此預算調整也是一個必然過程。如果預算出現過大偏差，則會對實際工作失去指導意義，因而及時糾偏就顯得尤為重要。
2.3各利潤中心與企業集團的利益存在天然矛盾，導致預算松弛
金融公司的分支公司一般較多，全面核算是以各個成員企業為基礎單元，成員間既獨立又相互關聯。理論闡述了問題是預算松弛的主要誘因。當企業處于非穩定發展期，為使業績數據得到緩沖等各類經濟利益考量，以及管理者的管理風格和對風險的偏好等因素都會影響預算的效率，造成了預算的寬松。特別是對于金融行業，經營的不確定性風險往往會更高，過去的效能常常被者隱藏起來。利潤中心負責人有意打埋伏虛報預算，以一種較低的標準來申報預算，對成本高估對利潤有所保留，人為干預利潤水平等自利行為的預算環境在集團性質的企業中普遍存在。預算目標在集團與分子公司的反復博弈中，造成了內部的管理成本加大，資源得不到高效的利用，進而影響企業的經營效率和戰略目標的完成。
3完善金融企業預算管理的措施和建議
3.1建立健全預算組織機構，財務部不再扮演獨角戲
全面預算管理是集企業戰略、計劃、預算、考核為一體的系統預算管理過程。因此，預算沒有組織機構的保障，是難以執行的。企業應建立預算管理委員制度，委員會受董事會的直接領導。預算應以公司的戰略目標為起點，協調各職能部門的核心成員，不僅僅是其中的幾個部門或業務單元。戰略目標的達成需要層層分解、全員參與、全員執行，延伸細化到每個職能崗位。金融企業的預算需擯棄傳統的壓縮成本費用的預算指導理念，健全風險保障金機制。全面調動風險控制與戰略投資部門的作用，打破固有壁壘，使精力集中點從財務指標向非財務指標轉移。在業務數據對接上，職能部門反饋的維度可能更為合適，從而更有利于利潤指標與風險指標、業務指標與戰略指標的相結合評價。
3.2將績效考核融入預算體系，切實貫徹預算的執行
針對落實預算執行的問題，金融企業可以將績效考核與預算的考評環節相銜接，使二者實現在閉環上的協同對接，將考評結果應運于激勵員工的薪酬制度及職業發展中，實現管控的自律性。而對于考評指標的選擇可以更多的選擇財務指標和非財務指標相結合的綜合性評價體系。如績效棱柱模型、平衡計分卡等。為應變復雜多變的金融市場環境，預算調整是預算的常規補充過程，對于特殊非預算內項目的審批，或者在資金安排或政策的傾斜支持上的預算外項目，通過啟動專項預算機制專人專管對其監控與考核，防止預算調整的擅用。為應對預算的調整，選取滾動預算的模式在金融企業的應用更為適宜。按月編制預算分析報表，通過預算的執行情況與預測作不同維度的對比，梳理和排查偏離預算軌道的驅動因素，分析經營情況，從而提高后續預算的準確度，以確保預算目標的順利完成。
3.3加強預算的“外部約束”與“內部約束”
3.3.1加強預算的“外部約束”——內部審計、績效考核、信息網絡建設具有專業素質和獨立性的審計監督可以引入對預算的審計環節，繼而能有效的糾弊差錯，對預算的公允性和合理性進行外部監督。在審計機制的作用下，提高預算的編制的質量以及執行的力度。審計預算的過程實際上審核業務的過程，使得資源配置與預算目標掛鉤。預算的績效是一種比過去績效更優的基準。預算通過與考核體系的銜接，可以排除人為因素對預算的過度干預，有效的杜絕預算的松弛。對日常結余的，進行獎勵措施，兌現獎懲制度，落實激勵機制，從而扼制年末支出激增的現象。在成本和激勵成本的對弈中，博得股東利益最大化。通過信息網絡化的建設，促進預算管理傳遞的效率，實現預算管理的信息化。在整個企業通過信息化的建設得到資源的共享，實現共享型經濟體系。利用預算的在線分析，降低發生誤判的可能性。經過實時在線的監控流程，更好的把控預算的力度，保障預算良性運行，提高預算管理水平。
3.3.2加強預算的“內部約束”——職業道德建設預算松弛的根源是現階段財務管理體質的不健全，以及法律法規的不完善。一方面我們需要加強監督機制的創建；另一方面強調開展職業道德文明建設的重要性。通過全員的培訓學習，傳遞正能量的價值觀，提高全員素質，倡導實事求是的工作態度，少一份私心，多一份初心，從而調節經濟利益關系，構建自律、誠信的預算文化。
4結語
綜上所述，本文通過分析現階段金融企業的大環境，淺析了推行全面預算中遇到的問題以及癥結的解決方法。闡述了預算組織機構的構建、預算考核體系的創建以及預算松弛的客觀原因及內部動因等相關問題的思考。簡述了全面預算需要將戰略、風險、績效考核等多重目標整合起來的重要性，從而達到整合企業業務流、資金流、信息流的目的。
參考文獻
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[3]高晨.預算松弛成因及其經濟后果[J].合作經濟與科技,2017(1).
第9篇：財務共享中心績效考核方法范文
關鍵詞：石化集團；財務共享；財務管理；轉型
中國石油化工集團公司是我國最大的一體化能源化工企業，是世界500強企業。隨著業務的拓展，財務管理成本不斷提高，不同的分公司人力資源、財務管理都是獨立經營的，標準不統一，總部無法掌控全局，導致無法真實反映不同分公司的財務和績效。另外，如果其中一個分公司出現問題，可能會牽一發而動全身，影響整個集團發展。為了實現集團黨組提出的“建設世界一流能源化工公司”的戰略發展目標，集團在2014年實施財務共享模式，實現財務轉型。
財務共享服務提供了一個全新視角和一種全新關系，就是以服務為導向，以共享為模式，以標準化業務流程為基礎，以工程化模式運營，向集團內部單位提供高質量、高效率和低成本的專業化服務；與被服務企業建立責任共擔、資源共享的服務與被服務關系。
從集團的實際發展情況來看，還需完善以下幾點：
一、重新界定財務部門總體職責
第一，發揮財務管理的價值管理職能。通過深化財務轉型，把財務工作的重點由核算轉移到決策、控制、分析等方面，著重關注價值創造和價值工程管理，實現企業資源的有效配置，充分發揮財務的“價值創造者”職能。
第二，發揮財務管理的決策支撐職能。完善財務分析評價機制，將財務分析工作分解細化到各業務單元，在分析形式、分析思路及分析內容等方面不斷完善，提升分析評價能力，通過參與企業戰略目標的制定、管理措施的細化和經營預警分析等工作，為企業決策提供有效的支持作用。
第三，發揮財務管理的風險管控職能。把握財務的服務與監督職能，履行好監督職責，通過完善風險預警、風險評估、風險應對等手段，做好經營與管理風險的識別與防控。
第四，發揮財務管理的統籌協同職能。促進財務管理在企業管理鏈中的位置從末端轉向前端，財務管理的中心由事后分析轉向全流程管控，有效發揮財務管理對規范企業經營、優化資源配置、提升經營績效的促進作用。
第五，發揮財務管理的服務職能。通過轉型，使企業財務人員從繁重的財務活動中解放出來，集中精力參與到投資預決算、維修現場管理、修理費審計、項目評估及庫存管理等現場業務。
二、創新財務管理組織模式
根據財務轉型思路，企業職能轉為以現場管理、服務監督和價值管理為中心，創新財務管理組織模式。省級公司財務機構名稱由“財務資產處”轉變為“財務管理處”，市公司財務機構名稱由“財務結算中心”轉變為“財務管理中心”。
第一，重新設計、調整財務共享服務中心所涵蓋的內部組織的職能范圍，包括組織結構、崗位設計、崗位權責、工作人員績效考核機制等等，結構設計可圍繞職能展開，充分考慮流程、產品、地域等因素，并根據職能、崗位需求，組織培訓相關工作人員。
第二，為適應財務共享模式，改革財務組織結構，原有的財務人員派遣去不同的工作崗位。總部派遣專業的技術人員去財務共享服務中心指導工作，組建一支高效率的共享服務隊伍。總部以及下屬分公司的報銷費用審核工作由共享服務中心取代，精簡了總部、分公司費用報銷審核人數。
三、創新管理方法和管理技術
加大財務管理方法和管理技術的創新力度是現階段我國財務管理部門工作的重中之重。目前，我國財務管理工作由傳統的靜態模式逐漸轉變為動態模式，另外，隨著計算機網絡技術的迅速發展，電子信息化計算在財務管理體制創新改革中得到充分利用。中國石化ERP大集中項目的實施，讓中石化各企業數據標準得到有機統一，提高了數據的透明性，讓總部對各企業的管控更加直接，管理更加規范。應充分借助現有ERP大集中系統、業務綜合處理系統（SPS）等先進管理系統，建立集團內部的財務數據庫，科學、高效地分析財務數據，優化業務流程，細化核算管理，整體提升企業經營管理水平，加快實現集團戰略決策。
四、提高集團財務管理人員的綜合素質
中石化集團屬于世界500強企業，由于國企人力資源方面的某種特性，人們一直認為國有企業員工持有的是“鐵飯碗”，只要進了國企的大門，萬事無憂，缺少上進心，導致部分國企財務人員綜合素質偏低，中石化集團也存在這種現象。集團財務管理人員綜合素質不高的原因有兩點：第一，部分財務人員不重視知識更新，對新財務制度、會計準則等新知識主動學習意識不強；第二，集團缺乏完善的激勵競爭機制，工作人員缺乏危機感，工作中缺乏上進心。筆者認為，要改變現狀，提高財務管理工作人員綜合素質，首先建立完善的考核機制與獎勵制度，制定科學、合理的考核指標，提高工作人員競爭意識。另外，完善培訓機制，定期組織相關的技能培訓，同時也要提高工作人員自主學習能力，組織財務會計方面的考試，對于那些考試不達標的人員出具書面警告書。提高工作人員的危機意識，激發上進心，激發他們的工作熱情，調動工作積極性，從而提高整個財務管理工作水平。
五、結束語
綜上所述，為適應激烈的市場競爭，消除財務風險，企業應高度重視財務管理方面的工作，加大創新力度。如今，財務共享模式達到了集中管理的目的，加快了企業業務與財務之間的融合，加快企業財務管理發展的步伐。
參考文獻：
[1]高楠.企業財務風險管理及防范策略研究[D].遼寧科技大學，2011，10.
