財務總監存在的問題和不足精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的財務總監存在的問題和不足主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：財務總監存在的問題和不足范文

目前，在一些國有企業中，特別是大中型集團化經營企業中，陸續建立了財務總監制度；另外，在一些非國有企業和公司制企業中，也嘗試著建立財務總監制度。那么究竟什么是財務總監制度，其本質要求是什么，其運行規則又是怎樣，對這些問題人們的認識還很模糊，在實踐上各企業的做法和模式各式各樣，理論上似乎也探討得不多，很有必要對這一來自實踐的課題進行研究。對此，本文擬就財務總監制度的本質問題談談看法。

一、財務總監制度屬于財務監督范疇

目前一些國有企業建立財務總監制度，其最直接的現實動因是不少國有企業存在著會計信息失真、財務濫收亂支、國有資產流失這三個與財務工作密切相關的問題，這些問題始終困擾著我國經濟生活和國有企業改革。這三個問題存在著內在聯系：財務濫收亂支是因，國有資產流失是果；這一因果關系是這三個問題的實質內容，而會計信息失真則是因之而生產的表象。在這三個問題中，財務收支管理上的失控是最根本性的一個問題，表明我國現實企業管理中財務監督十分薄弱。所以，國家在一些國有企業中通過建立財務總監制度，利用貨幣收支對經營過程的基礎保證作用（支付職能），從時間、數量上對實際經營活動進行監督；同時，利用各種財務收支及管理標準，對實際和將要發生的財務收支進行監督，監督的領域主要涉及投資、籌資、收入分配和日常經營收支，基本覆蓋企業的經營活動的各個主要方面。可見，財務總監制度是針對加強財務監督而來，其工作內容涉及財務監督的主要方面。

財務總監制度實際是對國有大中型企業總會計師制度和企業內部審計制度關于財務工作組織運行和財務監督上的更高層次的發展與完善，它吸收和集中了總會計師和內部審計中的部分財務管理與監督職能，也彌補了總會計師在企業組織地位和職責權限上的不足，同時還在很大程度上避免了內部審計監督的滯后性缺陷。另外，根據《國有企業財產監督管理條例》設立的監事會是政府監督機構根據需要派出的對企業財產保值增值實施監督的組織，以其職能來看，基本上也屬于事后監督，同樣，在設立監事會之后，再輔以財務總監制度，可彌補監事會的不足。從國有企業財務總監選派程序和職責上看，國有企業財務總監是政府派出并授權對國有資產授權經營機構及所屬大中型國有企業整體財務（包括事前、事中、事后）進行專業、專職財務監督的人員。

二、財務總監制度實質上代表著所有者利益

盡管“兩權分離”已成為我國企業改革的目標和建立現代企業制度基本要求，但現實中，兩權完全分離是不可能。兩權分離的確切含義，應該是形成兩權互相制約、促進、保證的關系。在現代產權制度及企業制度條件下，所有者有必要對經營者實施適當的監管，這種監管主要體現在兩大環節上：一是對經營者的選擇；二是對經營者重大經營決策、財務決策（包括對國有資產調配與處置）的審定和制約。對此，國家在建立現代企業制度，按《公司法》對國有企業進行規范，以及部分賦予經營者管理權力的同時，制定了《國有企業財產監督管理條例》、《財務通則》、《財務制度》和相應的財務監督制度。但從現實情況看，在兩權關系上存在的突出問題是所有者主體缺位和經營者行為失控并存。特別是后者問題更為嚴重，經營者失控，即經營者行為得不到應有的制約，必然會產生經營者、謀取私利、獨斷專行等問題，使“兩權分離”下的企業約束機制流于形式。這樣前面出現的會計信息失真、財務濫收亂支、國有資產流失等問題就難以避免。《中國資產新聞》報1997年5月刊登的中國企業家調查系統關于中國企業經營者成長與發展問卷調查結果顯示：在當前深化企業改革過程中，許多地方和部門國有資產嚴重流失，對此57.6％的人認為企業經營者要負大部分責任。因此，規范和約束企業經營者的行為，不僅是深化國有企業改革的有力保證，也是企業經營者健康成長的重要條件。

改變所有者主體缺位和經營權失控狀況，絕非一蹴而就，但在所有者與經營者的關系上首先建立起比較確定的互相制約的機制，無疑會有助于克服上述問題。財務總監制度的建立，一方面使財務總監代表所有者利益把好財務監督關，另一方面也可為經營者充分施展經營才華，最大限度地實現資產保值增值提供強有力的保證，硬化所有權對經營權的財務約束，使經營者在企業重大經營決策和財務收支活動方面最大限度地體現出所有者利益，這也是是國際上處理“兩權關系”的通行作法。上述調查結果同樣顯示：除股份制企業的經營者把代表所有者利益作為首要選擇之外，各類所有制企業的經營者認為首先代表的是企業利益；在國有企業中，首先選擇國家出資者利益方面的經營者只占34.1％。可見，隨著企業改革的深入和現代企業制度的建立，企業產權需要更加明晰，企業經營者的責任以及在保障所有者利益上的要求應更加明確，并且需要通過法律和契約形式，把維護所有權和接受來自所有者方面的產權監督明確下來。毫無疑問，財務總監制度是代表所有者利益，規范和約束經營者行為的有力措施之一。

1994年深圳市政府為維護國有企業所有者利益，防止國有資產流失，率先在部分國有企業中實行了財務總監制度或財務部長逐級委派制度。國有資產經營公司（代表國家經營和管理授權范圍內國有資產的法人機構）向管轄的124家企業委派財務總監或財務部長，124家企業中有18家一類企業，資產經營公司向這些企業派出財務總監。財務總監作為委派的董事進入董事會，對企業財務計劃的制訂有參與權，對財務計劃的執行有監督權，對企業重大資金的調撥有簽字權，限額以上數額的外撥資金只有經過財務總監簽字才能對外撥付。可見，財務總監是從產權角度去行使權力，體現的是一種來自于產權約束的監督關系，財務總監制度的必要性和意義也是源于此。

應該明確的是所有者對經營者行為及企業財務活動的監督，并不是干預經營者的經營權。所有者的監督，也不可僅僅停留在事后監督上，即僅僅通過審閱公司財務報告，考核公司經營業績等途徑來實現監督。所有者監督必須貫穿于企業經營活動和財務收支的事前、事中和事后全過程。那種認為實施財務總監制度將會侵犯經營者合理權益的觀點是不妥的。因為企業經營活動和財務收支必須體現所有者的意志和利益，這是任何社會經濟制度下企業都應遵循的基本原則。經營者與財務總監在組織財務收支上的基本原則是完全一致的，賦予財務總監代表所有者行使監督使命是完全合理可行的，這與強化企業自我約束，與企業轉換經營機制，與保障經營者合法權益，與政企分開和兩權分離的基本要求是完全一致的，而且只有所有者利益得到了維護，與之有關的經營者利益、職工利益等各方面利益最終才能得到維護。很難想象，一個連對所有者利益也不盡維護義務的企業，就難以指望它能對社會各方面承擔責任。

三、財務總監制度是現代企業內部約束機制和管理機制的有機組成部分

代表所有者利益的財務總監制度與來自企業外部的社會監督（如來自國家作為社會管理者和宏觀調控者身份對企業實施的必要監督）有著本質區別。一方面，建立現代企業制度的基本內涵之一，是通過明晰產權關系，強化產權約束，依靠產權制度的自身運轉的內在機制，構建企業內部決策、執行和約束職能相統一的有機體制，從生產經營活動，特別是財務收支方面自動地防范和避免背離所有者利益的行為不受約束，從而實現對資產運營過程中的產權控制，硬化產權監督。盡管財務總監往往是由企業所有者委派到企業中，但其職責的履行是與企業內部經營活動以及經營決策行為緊緊聯系在一起，財務總監制度是構成現代企業內部約束機制的有機部分，在內部約束機制運行中發揮財務監督職能，這種監督具有及時性、有效性、經常性、自覺性特點。顯然，作用于企業內部約束機制的監督是企業外部任何監督所無法取代的。

另一方面，財務總監制度還具備一定的管理職能。表現在財務總監要在企業資本的投入、資金的籌集、資產調配、費用成本、利潤分配以及財務計劃、財務考核、會計組織運行等許多財務會計工作和財務活動中與經營者一起共同行使組織、協調、控制等管理職能。加強企業管理，優化管理者行為，實現企業利潤最大化，毫無疑問應是企業所有者的根本要求，也是國有資產保值增值的源泉，同樣也是財務總監制度的目標之一。在優化和完善企業內部管理機制中，應充分考慮財務總監制度在加強企業管理、提高經濟效益中的積極意義和作用，使之成為企業內部管理機制的一個重要組成部分。

財務總制度應是財務監督職能與管理職能的有機統一，其中監督職能是本質，管理職能是實現監督職能的途徑，即財務監督是寓于財務管理之中，在財務管理過程中，體現出財務監督意義；離開大量的具體的財務管理活動，財務監督便失去立足之地，毫無意義，同樣沒有財務監督，財務管理便失去目標，走向失控。

四、財務總監督制度是兩權分離下企業組織規模和經營規模擴大化和復雜化結果

在一人企業或小型私營企業，所有者往往就是經營者，財務收支完全是由自己決定，顯然財務監督是不存在的。而在一個有很多且分布很廣甚至有海外投資單位或項目的企業，或者一個有多層次管理層和多元化經營的較大規模企業，或者一個按現代企業制度規范下的企業集團中，所有者無力也根本無法事必躬者親地實施經營與管理，這就須聘用一些專業人員或懂行的專家負責企業全面或某一方面經營管理。在這種情況下，為了保證這些經營者在經營管理中切實地對所有者負責，并保證企業資產的保值增值和企業正常高效運轉，所有者除了規定事后考核業績指標外，還要在組織上和機制上采取對經營者及其經營活動和財務收支進行有效制約的措施，順應這種要求，財務總監制度無疑代表所有者并分擔起本應屬于所有者所擁有的部分管理與監督權力和職責，是所有者職能的傳遞或延伸。

第2篇：財務總監存在的問題和不足范文

1

企業集團是以資本為紐帶由集團公司（母公司）、子公司、分公司、關聯企業等組成的多層次、多元化企業群體。一方面集團公司可按獨資或股份公司組成，按《公司法》規定，形成董事會、監事會、經理層的責權關系體制和相互制衡的自我約束機制。作為所有者代表的董事會與所聘任的經理層之間存在明確的權責規定，其中關于財務管理問題是雙方權責規定的重要內容，其實質是要強調所有者對經營者的約束與控制；另一方面，集團公司又是母公司，通過直接或間接方式對外投資，掌握子公司的控制性股權，實施產權管理，也存在集團公司對下屬子公司的財務管理與監督問題。結合這些內容，構建企業集團財務管理機制應體現以下原則：第一，要與《公司法》和企業經營機制改革相符合。第二，要形成多層次財務管理體系，處理好集團公司與下屬企業財務關系。第三，要充分體現出所有者意志，最大限度地維護所有者利益和保證企業資產安全與增值。第四，財務管理要與財務監督緊密結合，即在財務管理過程中，把好財務監督關，在設立財務管理機制中，溶進財務監督思想。第五，按照企業集團特點，處理好集權與分權，統一與靈活關系，保持一定的集權和統一模式是尤為重要的。

2

按照上述原則，企業集團財務管理機構及其運行設置如下：

說明如下：

1.集團公司是整個企業集團的權力中心，在財務管理方面起著對整個企業集團的籌資、運用、收回與分配等的戰略決策作用。集團公司具體財務管理工作由財務總監負責。財務總監是由董事會直接委派代表所有者意志專司財務管理與監督的專職、專業人員。為便于財務總監職責的履行，財務總監直接向董事會負責。集團公司財務部直接受命于財務總監。

子公司在法律上是自主經營、自負盈虧的法人實體，但由于其受母公司產權控制，這樣在財務機構的設置上和財務會計工作的安排上要統一由集團公司決定。關聯公司與此基本類同。

分公司、直屬分廠由于對外不具法人資格，因此，其財務管理的主要工作可集中在集團公司財務部進行，即有關籌資、投資決策的業務由集團公司統一規劃，其只負責基層單位的會計核算工作。

2.由于董事會本身的職責規定和人員構成等因素，其不能過多干預企業經營活動，也難以對經營者實施日常專業性監督，實際上董事會的管理和監督在及時性和有效性上尚存不足之處。可考慮在總經理（經營者）負責全面經營管理工作同時，委派財務總監專司財務監管之責，雙方分別走相互聯系又相互制約的兩個職責系統。按內部控制原則，企業最高經營者（經理層）應屬“不相容職務”，不應賦予過多的強權或獨權，即人、財、物等諸大權不能歸集于一人，該層需設定制約與分權機制。分別設立經營者與財務總監，是符合內部控制要求。所要強調的是，董事會在選擇經營者或委派財務總監時，必須事先明確雙方各自的責、權、利，以保證雙方相互配合、相互聯系、相互約束，共負企業發展重任。

3.財務總監應按高層職位設置。

4.監事會是專司企業監督之職的基本組織，其設立與功能是依法規定，非公司制國有企業是依據《國有企業財產監督管理條例》組成，公司制企業是依據《公司法》或公司章程設立。

5.由監事會（或董事會）直接負責內部審計，以提高內部審計地位，保證其監管監督職能發揮。盡管財務總監也具有監督職能，但由于其本身也參與企業經營決策和組織財務收支活動，故其不具備獨立性身份。所以經營者、財務總監的工作狀況以及在其監督下的財務收支過程及結果本身又要受到獨立的內部審計再監督，從而完整構成企業多層次、全方位、全過程的監督體系。

3

構建企業集團財務管理機制，除設置相應管理機制外，還應考慮以下內容：

1.以垂直領導為主的“雙重”財務會計工作體制。在多層次管理體制和多元化投資大中型企業，特別是集團化經營企業，可考慮建立由集團公司財務總監的“垂直”領導和下屬企業單位負責人“橫向”領導相結合，以“垂直”領導為主的財務工作組織體系。財務總監在董事會授權下，負責整個企業范圍內財務會計組織工作，包括財務機構的設置與下屬主要財務負責人的統一任免（有些財務崗位或主要負責人須經董事會批準后再由財務總監執行任免決定）；與這種組織體系相關的財務人員業務考核，工作評價，提任晉級，獎罰等主要事項由財務總監統一負責；各獨立核算單位的會計核算工作的原則性規定也統一由財務總監負責；下屬財務負責人要向財務總監和本單位負責人共同報告其工作。這種自上而下以“垂直”領導為主的“雙重”領導的財務工作組織體系，一方面使所有者對其資產的監管要求一開始就有了組織上的保證，從而為日后有效的財務管理與監督奠定了基礎；另一方面，可保證所有者的意志和最高層次的各項決策、指令自上而下得到迅速貫徹執行，并保持自下而上的暢通的信息反饋渠道，保證各項決策建立在準確、及時、可靠的信息基礎上。當然，一旦“雙重”領導中出現指令各異情況，在這種工作體系下處于“一仆二主”地位的財務人員可能在許多問題上陷入矛盾和困惑之中。對此，首先由企業統一按《會計法》和國家、企業有關財務會計方針政策和企業具體情況，建立明確的財務人員職責職權，使財務人員所做所為均有制度、標準去約束、衡量和評價；其次，要認識到財務人員工作的嚴格化、制度化、標準化是整個企業對財務工作的統一要求和原則，也是保證整個企業有效、高效運轉和企業財產安全與完整的重要措施，爭取下屬企業單位負責人對此達到共識，并對財務人員的工作給予充分理解和支持；再次，若財務人員認為是違法、違規或違背上級有關政策的財務收支，應按照《會計法》和職責權限規定去辦理，要求財務人員的做法是有根有據，有法可依的；最后財務總監對下屬企業主要財務人員的考核評價既要按照財務工作的專業標準和財務人員職責要求去考慮，也要充分參考下屬企業單位負責人的意見。

2.“上檢下報”工作制度。與“雙重領導”工作組織體系相適應，實行“上檢下報”工作制度。所謂“上檢”是指財務總監作為集團公司最高財務負責人要對整個企業范圍內各項財務制度、財務計劃、各項決策的實際遵守執行情況及財務收支的實際發生情況進行經常性的檢查和督促，這些工作已在財務總監職權、權限中明確，這就要求財務總監或其委派人員定期或不定期的到有關部門和下屬各企業單位檢查了解情況。所謂“下報”是指企業有關部門，特別是下屬各獨立核算單位要定期向財務總監上報會計報表（包括匯總會計報表或合并會計報表、基層會計報表）、財務報告和其他有關文件資料，并及時上報其在工作中所遇到的有關需要財務總監掌握和解決的財務問題（除財務人員外，企業任何人員，也都有責任上報有關財務問題）。財務總監通過“上檢下報”及時掌握整個企業的財務狀況、經營成果和財務狀況變動情況，及時發現、控制和上報存在的各種財務問題。這樣做，在保證企業政令上下貫通的同時，也使企業真實的經營狀況、存在的問題及時準確地反映到有關決策部門，保證決策的科學合理，并使發現的問題得以迅速解決。

3.以統一管理為特征的權責規定。第一，對于集團公司，在財務總監領導下，以財務部為主體，承擔下列職責：（1 ）對資產實行統一管理、統一調度、分級使用、分級核算辦法，母子公司固定資產的購建、報廢、盤盈、調入、調出、投資等資產變動的經濟行為，以及折舊計提方式，統一由集團公司財務部辦理審批。子公司負責日常管理與核算，確保資產收益率的實現。（2）統一管理資金，對內是資金調度中心，對外是籌集資金“窗口”，實行統存統貸、開戶集中、內部借貸辦法。（3）統一財務報表，集團公司與子公司實行財務報表匯總核算。（4）統一上繳稅利，子公司由集團一個口對外繳納稅利。（5 ）統一投資權，子公司技改開發，對外投資等方案，經核準，由集團公司統一投資實施。第二，對于子公司，財務部門主要職責：（1 ）根據國家規定及集團公司管理辦法，負責組織本公司的財務核算工作。（2 ）建立以成本利潤為內容的財務管理體系。（3）承擔本公司資產運營、 資金活動的增值任務。（4）編制財務報表，按期上繳利潤與稅費。

4.以資產增值為主的經營考核制度。（1）要按資產經營方式， 體現資產增值為主的考核內容，實行資本收益率、總資產報酬率、銷售利潤率、資本增值率、資產負債率、社會貢獻率等效益指標的考核。 （2）由財務總監負責，集團公司財務部組織實施指標考核。一是對子公司簽訂資產經營責任書。二是對子公司的指標執行情況，進行年度考核評估，報告董事會。

5.上下結合的預算與控制。在企業集團中，企業財務管理要通過一系列的預算與控制來實現。具體的操作方法是由下屬企業單位自下而上自行編制并上報各種反映其資金籌集、投放（運用）、收回及分配的預算。這些預算包括銷售預算、生產要素預算（主要材料消耗預算、直接人工預算和制造費用預算）、期間費用預算、損益及分配預算等。當然，在具體運轉過程中，下屬企業單位可根據自身財務管理集權程度的大小來確定所需呈報的預算種類及內容。企業總部匯總后，總經理和財務總監結合企業戰略目標和總體計劃，對這些預算進行審核、分析、比較，并提出修改意見，經上級審議通過后，最后定案歸檔。在審核時應注意：第一，下屬企業單位所作的財務預算和決策應是集團公司所給予決策范圍的界定。第二，評價下屬單位財務預算優劣的標準不僅要看其預期績效，而且要看與整個企業總體戰略的符合制度。

第3篇：財務總監存在的問題和不足范文

關鍵詞：組織架構；內部控制；財務直管；財務總監；委派制

現代大規模企業集團特別是全球化的集團公司，分支機構眾多分布在世界各地、經營業務多元化、組織層次復雜、分布地域廣泛、管理鏈條長，如何有效地監控集團內子公司及各級分支機構的經營運作，特別是資金運作與重大經營決策，確保其經營行為規范、安全和高效，是眾多企業集團力圖解決但又很難解決好的問題。近年來，國家對企業建立和實施統一高質量的內部控制規范體系越來越重視，陸續企業內部控制基本規范、應用指引、評價指引與審計指引，旨在通過建立與完善企業內部控制體系，實現促進企業遵紀守法、維護資產安全、提高信息報告質量、提高經營效率與效果、促進實現企業發展戰略。內部控制活動的幾乎所有內容包括不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制、績效考評控制等均與企業的財務管理息息相關。因此可以說，對于企業集團來說，做好財務集中管控，將為企業集團完善內部控制奠定扎實的基礎和有力的保障。

企業集團加強財務集中管控主要包括資金統一調配、授權審批制度、全面預算控制、統一會計核算制度、內部與外部審計監督、財務管理信息系統控制等方面，這些都是具體業務層面的關鍵內控點，本文認為，要實現以上各方面的有效集權，最關鍵的是財務組織架構及人員由總部集中強有力的控制，本文討論的重點：從集團組織架構內部控制角度分析如何大力推行財務直管，統一集團財務人員管理，從源頭上保障集團的財權統一。所謂事在“人”為，管不好人，再好的制度設計都存在執行不力的風險，起不到應有的作用。

此外，內部控制有一項重要的原則是“成本效益原則”，即內部控制應當權衡實施成本與預期效益，以適當的成本實現有效控制，成本效益原則表達了兩方面的含義，一是要求企業內部控制設計與實施必須統籌對比投入成本和產出效益，按照重要性原則判斷，不能“為控制而控制”；二是對成本效益原則的判斷需要從企業整體利益出發，盡管某些控制會影響局部或短期的工作效率，但可能會避免整個企業面臨更大損失，此時仍應實施相應控制。本文討論的企業集團財務直管制度設計將堅持內部控制的成本效益原則，在組織架構人員配置方面以最小的成本實現最大的內部控制效果，一方面著眼于提高企業集團財務系統乃至運營系統的效率，一方面考慮周全，規避企業各環節的內部控制風險。

一、目前企業集團財務組織架構現狀及存在的問題

傳統的分散型財務管理模式下，集團下屬各分支機構自行設置財務機構，聘任財務負責人、招聘財務人員，設立獨立的會計賬簿進行會計核算，集團財務管理處于一種分散的狀態，總部無法準確及時掌握分部的各種財務信息，財權分散與失控、信息不能及時充分共享、利益互不兼容、成員企業目標的逆向選擇、競爭力低下。隨著企業管理的不斷改進及信息技術的發展，目前這種分散型的管理模式越來越少，特別是在大型的企業集團，都非常重視財務的集中統一管理，能夠在全集團統一會計核算制度與財務核算系統，并且逐步開始向子公司及分支機構委派財務總監，實施財務經理委派制等，但是在財務組織架構的集中與關鍵財務人員的管控方面，卻相對比較松散，管控比較薄弱，沒有真正發揮垂直管理有效監控的作用，導致集團整體財務內部控制失靈，無法對分部資金運作、重大經營決策、重大投資決策等起到有力的監督，帶來內控風險，不利于集團資金與資產的統一調配，產生分支機構決策的次優化，將導致企業集團內部資源配置上的重復浪費，最終影響到規模經濟效益的發揮。

主要原因有以下幾個方面。

（一）一些企業集團沒有實施財務總監（經理）委派制，分部財務部門設立與人員的招聘選派都是由自己負責，這在很大程度上影響了分部財務部門的職責履行，缺乏獨立監控的內在動因，導致企業集團整體的內部控制無法有效實施。

（二）集團總部委派的財務總監（經理）個人無法融入分部，局限于總部“欽差大臣”的角色，監控有余、服務不足，不能運用自己的財務管理技能為派駐機構經營管理做出應做的貢獻。背后的深層原因是其組織人事關系及最關鍵的職務升遷渠道與薪酬待遇都在集團總部，與分部沒有任何關系，而總部對其的評價與考核僅僅側重于監督的成效而忽視了作為一個單位的財務總監或財務經理本身應該承擔的為本單位經營籌劃與服務的崗位職責，對此，分部的負責人意見很大，也影響了財務總監（經理）應有的地位與權力，導致其被分部其他部門孤立，監控的職責也難以有效履行。

（三）集團總部僅委派財務總監（經理）一人，只有其一人獨立于分部，該單位財務部門其他人員均屬于分部編制，他們的組織人事關系屬于分部，職業發展通道與薪酬待遇取決于分部，這種方式使得這些財務人員落入了“兩不管”的境地，由于組織人事關系不在總部，總部的發展機會沒有他們的份，實質也不受制約于總部，但是由于是在財務總監（經理）的領導下，對分部而言是一種上面派來的監督者的角色，無法融入其中，自然發展的機會也很少。這種“尷尬”的地位導致這些財務人員特別是關鍵財務人員會游離于自己的財務總監（經理），站在分部一邊，沒有財務監督的獨立性，使得財務總監（經理）被自己的手下孤立，無法真正起到監控的作用。

二、強化企業集團財務集中管控、全面推行集團內部財務直管、完善財務委派制

美國經濟學家伯利和米恩斯在上世紀30年代，發現企業所有者兼經營者的做法存在著很大弊端，提出了委托理論，委托理論是契約理論最重要的發展之一，它在上世紀60年代末70年代初，隨著一些經濟學家深入研究企業內部信息不對稱和激勵問題而逐步發展起來，其中心任務是研究在利益相沖突和信息不對稱的環境下，委托人如何設計最優契約激勵人，成為現代公司治理的邏輯起點，可以說是財務委派制的深層次理論基礎。

企業內部控制更加講究公司治理結構的完善，特別是投資者與經營者的監控制約與激勵，其中財務組織架構的設置更是關鍵。企業集團必須全面推行財務直管，可以根據子公司與分支機構的不同特點確定財務人員的組織人事關系，完善財務委派制：

（一）企業集團內部從上到下切實轉變觀念：進行財務集中控制，全面推行財務直管，打破了大型企業方方面面的既有體制和觀念，在很大程度上剝奪了子公司和分支機構的權力，這在一定程度上會影響子公司和分支機構的經濟利益。因此，首先必須解決最高領導層的管理觀念的轉變問題，并在集團內部宣傳灌輸管理思維的創新。

（二）對于企業集團內部分支機構，包括非獨立法人的分公司、派駐機構、內部單位等實行“全員委派、集中管理”的財務直管方式。具體做法是：在集中財務管理權力的基礎上，對這些分支機構的財務總監（經理）實行統一委派，與分支機構內部的所有財務人員一起，所有的組織人事關系、勞動保險、福利待遇、職業發展通道等均由集團總部直接管理。這種方式強化了企業集團的財權，管住了分支機構所有財務人員，財務監管職能得到有效落實。

（三）對于企業集團中具有獨立法人地位的子公司實行“財務總監（經理）總部委派，下管一級，其他財務人員授權管理”的財務直管方式。具體做法是：總部只負責通過委派的方式管理一級子公司（直接控股子公司）的財務總監（經理），實行財務總監（經理）下管一級，對其他財務人員及間接控股子公司財務負責人授權一級子公司財務總監（經理）進行管理。這種方式符合分層分級管理原則，提高了管理效率，委派的財務總監（經理）責權明確，有利于調動起管理積極性。

三、全面推行財務直管要注意的幾個關鍵問題

全面推行財務直管看似簡單，實際操作起來由于牽涉到子公司及分支機構的切身利益，有著不小的難度，在推行過程中，必須特別關注以下幾方面的問題：

（一）對委派的財務總監（經理）精挑細選、嚴格管理、定期輪換。

上述兩種方式的核心就是財務委派制，而財務委派制的關鍵就是委派的這位財務總監（經理）。沒有財務總監的公司治理結構不是現代意義上完善的治理結構，對于集團的控股子公司而言，財務總監（經理）是母公司直接委派的，有監督子公司CEO和管理團隊的職責，在大多數企業集團中，子公司和母公司之間保持著非常緊密的關系，可以說是母公司產權的方，只不過由于需要而在法律上獨立，子公司在經營上受控于母公司，其財務總監（經理）的作用凸顯重要，集團總部派駐的財務總監（經理）享受派駐子公司行政副職待遇，進入子公司決策層。

首先，財務總監（經理）人員必須具備過硬的政治素養與職業道德、豐富全面的財務專業理論知識與工作經驗、較強的組織協調能力、身體狀況及家庭情況要適應工作需要，有過違反財經紀律等執業污點的不予考慮。有時候，備選人的性格特點也是一項重要的考察內容，在堅持原則的基礎上有一定的靈活性，不偏執不執拗，擅長與人相處等這些都是作為一名優秀的財務總監（經理）需要具備的性格特點。

其次，委派財務總監（經理）的日常管理重點要做好這幾個方面，一是定期述職，執行定期與不定期重大事項報告制度，及時將重要情況匯報總部；二是必須在職責范圍內帶領財務團隊對派駐機構的生產經營做好服務工作；三是定期輪換，每屆任期三年，原則上不在同一個機構連任，若確實因為工作需要或其他特殊原因連任的，不超過兩屆。

第三，要充分發揮財務總監（經理）的作用，就必須對其職責和權限進行科學、明確的界定和規范，在確保實現其工作目標的前提下，既不可盲目擴大財務總監（經理）的職權，同時必須注意防止其有責無權，為了使其工作落到實處，應全面建立派駐單位總經理和財務總監（經理）的聯簽制度，由財務總監分管派駐機構的內部審計工作。

第四、委派的財務總監（經理）代表的是公司整體的利益，他的經濟利益應與派駐單位無關，派駐單位不得向其饋贈物品、支付報酬、提供福利待遇以及為其報銷與派駐單位業務無關的任何費用。

（二）集團總部對分支機構全面直管的普通財務人員要關心愛護，提供公平的職業發展通道與福利待遇，加強其與總部的緊密聯系。由于這些人員的組織人事關系薪酬福利等均直接由集團總部管理，在自身所在單位處于一種超然獨立的位置，這有利于總部的管控，但是卻不利于他們自身的發展，因此，總部要特別重視給予他們更多的支持，特別是薪酬福利與職業發展通道的支持。

（三）不能放松財務內部稽核與公司內部審計，對監督者

實行監督。

財務總監（經理）作為監督者，其行為更需要監督，否則不僅統一財權的目的達不到，還會出現不良后果，切實加強企業集團內部稽查和內部審計的職能將可以對監督者進行監督，有力地保障財務直管的有效實施，稽查和審計結果應作為考核財務總監（經理）業績，決定其續聘、解聘和獎懲的重要依據。

（四）要注意推行財務直管的風險和潛在的法律責任。企業集團所屬的非獨立法人分支機構，總部將對其經營活動承擔連帶的法律責任。控股子公司雖然是獨立的企業法人，但如果對子公司的控制超出了資本控制的范圍，成為實質上的行政控制，子公司即成了不獨立的法人，母公司應該對子公司的經營活動承擔連帶責任。如果委派的財務總監（經理）超越了職責范圍，越權干涉子公司的正常經營，形成母公司對子公司實質上的行政控制，將給母公司帶來很大的潛在法律風險。因此，強調財務總監（經理）的職責非常重要，該自己管的事情認真管好，不該自己管的事情堅決不管。

參考文獻：

[1] 閻達五、宋建波：《雙元控制主體構架下現代企業會計制度的新思考》，“會計研究”，2000年第3期

第4篇：財務總監存在的問題和不足范文

一、現行企業會計管理體制的現狀

(一)企業會計控制受雙元控制的制約

隨著市場經濟體制日益完善，企業實行所有權和經營權分離已成為必然趨勢。企業在現代企業制度之下，只能夠通過控制經營者的所有權管理企業，確保企業投入資本保值增值，此時，企業所有者與經營者隸屬于委托與被委托關系，在這種關系之下，企業所有者往往依據會計信息把握企業的各項經營和財務狀況，而企業經營者利用會計信息控制輔助企業決策。由此可知，企業經營者和所有者存在著目標差異，彼此之間具有一定的矛盾，一旦企業經營者成為會計控制主體，勢必將影響到企業所有者的利益，反之亦然。

(二)企業內外部的監督機制滯后性

對于現行企業監督管理機制而言，其具有外部性和事后性特點，這種監督管理機制僅能夠為企業提供真實、可靠的會計信息，難以實現企業各項經濟活動的事前預測、事中控制以及事后監督；其次是現行企業大都尚未設立起專門的內部審計機構，即使部分企業設立了內部審計機構，但其執行力度不足，以至于其內部審本文由收集整理計機構形同虛設，無法發揮其應有的作用；最后是會計監督工作是會計人員的職責，在現行企業中，相當一部分管理者為了獲得自身經濟效益私自干預會計人員工作，喝令會計人員按照其意愿實施工作，造成會計監督工作具有較大的滯后性。

(三)企業會計管理意識較為薄弱

人們日常生活水平的提高使得相當一部分會計管理人員思想趨于享樂主義思想，其丟掉了以往“艱苦奮斗、積極進取”優良傳統思想，導致其現行會計知識局限于舊知識束縛中。同時，傳統的相關會計法律法規和規章制度也不能夠滿足現行企業會計管理的需求，并且，仍有諸多會計管理人員沒有認識到會計管理工作的重要性，未能夠積極深入到企業內部會計管理體制中，挖掘其存在的不足，久而久之，造成企業的會計工作缺乏有效內部管理作為保障。

二、完善現行企業會計管理體制的措施

本文針對于現行企業會計管理體制中存在的問題，結合我國的國情和現行企業的實際情況，就完善企業會計管理體制制定相應的措施。

(一)強化監事會職能

強化監事會職能其實質在于完善監事會制度，首先是改善監事會人員組成。金融機構代表、債權人代表、政府機構代表以及中小股東代表共同構成監事會，對于監事會而言，其主要反映中小股東和企業利益相關者的權益，對其人員應具有嚴格的規定，經考核之后方可上任；其次是拓展監事會的職權范圍。依據《公司法》和《上市公司章程指引》，適當擴展監事會的職權范圍，如必要時可向股東大會或國家有關主管機關報告等；再次是完善監事會人員的獎懲制度。對具有良好業績的監事會人員給予其相應的物質獎勵和精神獎勵，切實充分調動監事會人員的工作積極性與自主性。

(二)強化審計委員會職能

強化監事會職能其實質在于完善審計委員會制度。審計委員會在企業會計管理過程中發揮著極其重要的作用。其主要表現在保證了審計監督的獨立性。企業會計管理的順利開展關鍵取決于注冊會計師審計和管理當局審計，在信息傳遞過程中，若部分管理者尋求私利，向注冊會計師提供虛假信息，將會造成注冊會計師決策失誤，給企業帶來巨大損失。設立審計委員會給注冊會計師和管理當局之間安置了一個過濾器和阻隔器，有效保障了傳遞信息的真實性、可靠性。因此，完善審計委員會制度應做到：第一，健全相關法律法規。在《上市公司治理準則》的基礎之上，將審計委員會制度相關內容納入法律法規中，并對其制定相關的信息披露機制；第二，協調與各方面的關系。審計委員會屬于企業會計管理的一個部門，其會計管理的高效進行離不開與其他部門的協作，因此，審計委員會應加強對其他部門的交流與溝通，明確各部門的職責，實現優勢互補、相互監督，確保發揮其價值最大化。

第5篇：財務總監存在的問題和不足范文

一、影響企業財務監督的主要因素

（一）信息不對稱性

信息不對稱性主要指外部財務監督所掌握的經營信息和財務信息的有限性。

1．外部財務監督者（以下稱為“監督者”）對經營信息獲取的有限性。在現代企業，資產經營權由經營者（經理階層）控制。經營者具體組織日常的生產經營活動，包括市場調查、生產經營決策、生產經營計劃的實施與控制，以實現經營目標。監督者不參與經營者活動，因此對市場份額的大小與占有程度、產品的成本、質量以及其對未來的影響等實時信息知之較少，只能獲取有限的歷史數據，考評經營者的經營業績，實施監督。

2．監督者對財務信息獲取的有限性。經營者具體組織日常的財務活動，以實現所有者擬訂的財務目標。雖然重大財務決策由所有者或股東大會作出，但財務決策的實施與日常的財務活動，包括一般的資金籌集和正常的資金營運活動均由經營者控制，因此日常的財務收支信息是監督者無法及時獲取的，只能通過審計等手段獲取有限的歷史數據，考評經營者在特定的經營時期財務管理目標的實現程度。

3．風險信息獲取的有限性。監督者對經營信息、財務信息獲取的有限性決定了對企業經營風險和財務風險認知的程度與經營者認知程度的差別。一旦法律環境、經濟環境、金融環境等影響因素發生變化，監督者無法準確測定收益實現程度、難以把握現金流量，無法控制籌資風險、投資風險、資金營運風險，更無法保證債權人的利益，企業資產的價值便難以準確衡量。其表現在于監督者判定的風險，與企業財務報表所披露的信息體現出的風險大小不同。這些因素導致監督者不得不將精力放在財務收支和財務狀況的監督上，對于風險監督的力度減弱。

（二）經營者的利益驅動使得外部監督力度減弱

由經營者實現所有者的財務管理目標，經營者是最大合理效用的追求者，其具體行為目標和所有者并不一致。在利益驅動下，經營者的目標不外乎以下三個方面：

1．追求實際報酬。經營者實際報酬的提高，包括年薪的多少與增幅大小、配置的辦公設施、交通工具的優劣，甚至績效股的多少都會成為經營者追求的目標。在所有者看來這些支出不可避免，但是不能超過一定的度；在經營者看來這些報酬是越高越好，因此，不惜弄虛作假通過提高經營業績來提高其實際報酬水平，影響了企業經營目標和財務管理目標的實現。

2．增加閑暇時間與享受度。較少的工作時間、工作時間內較多的閑暇、較小的工作強度等，成為經營者追求的目標之二，可能導致正常的生產經營活動不能很好地規劃、組織與實施，資金運作的難度加大。

3．避免風險或漠視風險。一般企業里，經營者的利益水平是確定的，其努力工作并不會得到額外的報酬，其努力程度與所得利益不匹配，而且努力行為與結果之間具有不確定性，因此，經營者總是試圖避免不確定性帶來的風險，希望獲得穩定的報酬，這直接影響了企業的獲利能力與長遠發展能力。經營者為了提高自己的社會地位，也可能會設法提高其經營業績，更好地實現企業的財務管理目標。為此，總希望最大限度地提高市場占有率從而不適當地降低成本、增加負債比率等，以提高每股收益，提高社會認可度，由此帶來額外的經營風險與財務風險。由于監督者與經營者的信息不對稱，可能會對經營者行為不加干涉，導致其行為目標與企業的財務管理目標背道而馳。

（三）外部制約機制不健全影響外部財務監督力度

我國企業的經營者由董事會或國有資產管理局任命，并對其負責，但對經營者的外部制約機制未能到位，使得經營者的行為目標與所有者的目標相左。對經營者的外部制約機制一般由資本市場、產品市場和經營者市場構成。

1．資本市場：資本市場是國民經濟發展的晴雨表，是企業實際經營狀況和財務狀況的真實反映。在健全的資本市場，股票大眾化的程度高，一般以業績作為投資的依據，投資者通過股票的買賣行使對經營者的“投票權”，以促使經營者的行為與所有者的行為趨于一致。

我國的資本市場，尤其是股票市場，不過十幾年的歷史。盡管短短的時間內，規模可觀，為我國經濟發展作出了巨大的貢獻，但也暴露出嚴峻的問題：以政策市為特征，國有股一股獨大；在莊家的控制下投機猖獗，一般投資者跟風炒作等。這些因素導致股價不能反映經營者的經營業績與經營狀況，投資者以題材炒作股票，而不是以業績作為衡量股價的標準，使得經營者的經營業績難以在資本市場體現，投資者對經營者的“投票權”無法真正體現。由于股票的分散，經營者的投機行為也難以控制。投資者與經營者相互影響，導致資本市場難以對經營者起到制約作用，財務會計信息虛假也就見怪不怪，財務監督的作用難以體現。

2．產品市場：在產品市場中，經營者的目標是獲取最大的利潤，消費者則追求貨幣效用最大化，為此，經營者必須生產消費者認可且優質的產品，才能實現經營目標。因此，經營者只有銳意創新、改善經營、降低成本、確保質量，才能獲取更大的市場份額，這樣對經營者所產生的激勵作用，使得經營者按照市場規律進行經營運作，為所有者財務管理目標的實現奠定基礎。

就目前而言，一則，我國還處于社會主義初級階段，大多數消費者對于高檔消費品，如家用汽車等消費有限，只是追求一般消費品，其數量和質量有賴于生產者的有效供給，彈性較小；二則，產品市場的有效供給實際上還是不足，不少產品存在價格背離現象，利潤空間太大，如空調利潤可以達到30％；三則，消費者對產品相關的信息知之甚少，科學鑒別產品的水平有限，導致購買產品存在盲目性。三因素導致產品市場對經營者起不到激勵作用，不利于企業長期、穩定、持續、健康的發展和企業財務管理目標的實現，財務監督只是一般的、被動的監督。

3．經營者市場：經營者市場，是為滿足各個企業對專業型經營者人才的需求而建立的。通過經營者市場，經營者與所有者簽訂平等契約，確立雙方的責權利，使經營者為其利益而努力實現確認的經營目標和財務管理目標，并承擔相應的責任，使得經營者市場形成潛在的經營者群體，對經營者形成競爭性壓力，利于經營者的行為目標與所有者的目標在相互博弈中取得一致。

我國的企業，尤其是國有大中型企業，其經營者一般由董事會或者國有資產管理局任命，是官員式的經營者。他們對企業情況不太了解，難以完全按照市場經濟規律經營，且大多只注重其任期內的經營效益，其經營決策不利于企業的長遠發展，因此，即便是外部的財務監督力度再強，其監督效果也大打折扣。

（四）知識經濟對外部財務監督產生沖擊

21世紀是知識經濟的時代，電子技術的迅猛發展與應用、新的經營方式的出現、先進的管理理念的研究與應用、產品的技術含量的不斷提高、交易方式的多維性變化等因素，導致外部財務監督的難度空前加大。相關財務監督主體不得不追趕時代的潮流，采用先進的監督手段，但由于知識的爆炸性與獲取的有限性，總是滯后于科技發展與社會經濟發展的速度，因此，外部監督力度更加弱化。

二、加強企業外部財務監督的措施

目前我國為了加強外部財務監督，早已開始嘗試財務總監委派制，對國有企業實施財務監督。深圳的實踐經驗表明，其對于國有資產的保值增值、國家財務管理目標的實現將起到一定的作用，但仍需認真研究，筆者認為，加強外部財務監督的力度應從以下幾個方面入手：

1．建立財務總監市場，在大中型企業全面實行財務總監委派制。財務總監委派制是指為保證財務會計信息質量，促進企業良性發展，保證投資者的利益，通過財務總監市場，由董事會或國有資產管理局委派，代表所有者對企業的財務活動實施財務監督，并參與企業經營活動的約束機制。財務總監由所有者委派進駐企業，代表所有者參與并控制企業重大的財務決策和日常的財務活動，參與企業的經營活動并出謀劃策。財務總監委派制有利于保證企業整體的財務會計信息質量，為廣大的投資者服務，為提高我國企業，尤其是上市公司的會計信息質量，增強投資者的信心奠定良好的基礎。

第6篇：財務總監存在的問題和不足范文

關鍵詞：電力多種產業集團 財務管理體系 構建措施

國家發改委規定，要按照“打破壟斷、引入競爭”的思想，提升企業的核心業務管理能力，促進我國電力多種產業集團的電力制度的改革。這樣的改革方針對我國電力多種產業集團的建設和發展造成了一定的影響。因為過去我國電力多種產業集團是以國家整體操控為主，其經營的虧損還有國家財政的補貼，但是現在新的電力制度的執行，將電力多種產業集團直接推向市場環境，電力企業將面臨著各種市場經營風險，在其發展過程中也會遇到更多挑戰。

一、目前電力多種產業集團財務管理的現狀

我國各個區域的電力多種產業集團發展的背景和條件都具有一定的相似性，在社會主義市場經濟制度不斷深化的基礎上，集團經營的范圍從原來的發電也和電力設計等逐漸向旅游業、交通運輸業等多方向發展。電力多種產業集團的經營范圍逐漸擴大，所以財務核算和財務管理等工作的難度和復雜性就逐漸增大，并且財務管理的手段和措施呈多樣化的方向發展。電力多種產業集團固定資產的金額巨大，且種類分散，經常出現資金移動的現象。容易造成企業的固定資產賬目與實際物產不一致，資產不能及時入賬，物資產權的不是很明顯，不能進一步優化資產結構。造成這些現象的主要原因是電力多種產業集團資產和財務管理機制需不斷完善；部分單位不夠重視資產清查的過程中存在的各種問題，不能進行資產的科學控制；財務管理部門對資產管理規范性不足，不能充分履行自身的職責，過于注重資產的使用而忽視了對資產的日常管理。

二、建立有效的財務管理體系的必要性

電力多種產業集團過去在我國屬于壟斷性的企業，對經濟效益沒有足夠重視，并且很多企業的管理手段和管理水平參差不齊，財務管理的方式主要是在計劃經濟體制下運行的。在我國社會主義市場經濟體制確立且不斷深化的基礎上，如果企業不能改變原有不夠完善的財務管理手段就會導致電力多種產業集團在社會市場中競爭力降低，造成企業集團固定資產的流失。所以電力多種產業集團應該盡快的適應現代化社會市場的財務管理制度，促進企業健康、穩定、可持續的發展。

三、構建電力多種產業集團有效的財務管理體系的措施

（一）建立健全完善的內部控制制度

現在，我國很多電力多種產業集團還在沿襲使用傳統的財務控制制度，這種制度體系已經與社會主義市場經濟體制脫節，已經不能適應電力多種產業集團發展的需求。所以電力多種產業集團需要及時的更新內部財務控制制度，促進內部財務管理體系的建立。

（二）提高電力多種產業集團外部環境適應能力

財務管理的外部環境對電力多種產業集團經營發揮著至關重要的作用，所以為了防范電力多種產業集團財務風險，必須要為財務管理的外部環境進行科學的分析和研究，掌握外部環境變化的規律，制定多種財務核算方案，并且要根據外部環境的情況，對方案措施做出適時的調整，最大程度的提高電力多種產業集團外部環境條件變化的適應能力和應變能力。并且根據外部環境的變化完善內部財務管理體制，配備高素質的財務管理人才，保證電力多種產業集團財務運行的有效性和有序性。

（三）試行財務總監委派制

我國現在很多企業采取財務總監委派制，財務這種財務監管制度的優點是保證電力多種產業集團能夠對內部的財務活動前加強控制，并且財務總監委派制具有審計經常性和反饋及時性的特點。電力多種產業集團通過建立這種形式財務監管機制，可以有效的提高公司內部的員工、財務的監管力度，最大程度的促進經濟責任體系的平衡。尤其是重大企業的會計財務活動，其直接關系到企業的經營戰略的有效性，以及企業整體發展的方向，通過設置財務總監委派，可以對內部重大財務活動實施監督，并且能夠控制財務管理工作人員的管理行為。能夠有效保證電力多種產業集團財務信息的真實性和準確性，最大程度維護企業的經濟利益。同時，財務總監委派制度的建立，可以培養出具有專業性和高素質的財務管理人才，對電力多種產業集團發揮著至關重要的作用。

（四）建立科學有效的績效評價體系

我國電力多種產業集團統一的績效評價考核體系不適應全部產業集團，在國家實施對電力多種產業集團宏觀調控的時候，難度系數就會增加。造成這種現象主要原因是我國各個電力多種產業集團的行業發展模式和生產規模都不一致。很多電力多種產業集團在績效考核指標分析的時候，不能真實的反應企業整體經營的情況，考核的結果失真，缺乏參考的價值。電力多種產業集團應該根據自身具體情況制定符合生產經營需求的考核評價體系，對電力多種產業集團內部資本運營的效益、經營業績進行定量與定性的考核，為電力多種產業集團財務管理發揮作用。

四、結束語

綜上所述，電力多種產業集團要提高風險防范的意識，構建有效的財務管理體系以促進自身的發展目標，才能有效抵抗風險和控制資金流向。電力多種產業集團應該認識到內部財務管理存在的問題，建立健全完善的內部控制制度，提高電力多種產業集團外部環境適應能力，試行財務總監委派制，構建科學有效的績效評價體系，保證企業穩定持續的發展。

參考文獻：

[1]張貴芹.電力企業構建戰略導向型財務管理體系研究[J].現代經濟信息， 2014（10）：218-218

第7篇：財務總監存在的問題和不足范文

財務總監年終述職報告【一】

我叫XXX，今年月被調任為公司財務總監一職。在我擔任財務總監這三個月以來，在公司領導的關懷和全體財務工作者的幫助、支持下，我勤奮努力，思想上積極要求進步，工作上奮發努力，作風上務實創新，寬容待人、寬厚用人，各方面的能力都有了不同程度的提高，較好地完成了領導交給我的各項工作任務。

一、20**年工作回顧

(一)加強學習，提高素質

自擔任財務總監以來，我一直自覺堅持把政治理論學習放在首位。我深感不學習就要落后，不學習就趕不上時代潮流，不學習就不能創先爭優。因此，我堅持和全體干部成員一起學習公司制定的財管理規定，會計核算暫行辦法，預算管理暫行辦法等各項規章制度，熟練掌握會計核算的各個環節，認真學習新企業會計制度，研討新問題，努力提高自身獨立解決各種問題的能力。

(二)履行職責，強化服務

工作中，作為財務總監，我率先垂范，樹立競爭意識、責任意識，認真履行崗位職責，不斷提高工作能力和服務質量。

一是加強財務管理制度建設，提高財務信息質量

根據我公司原制定的各類財務管理內控制度的實際執行情況，為進一步規范財務工作、提高會計信息的質量，對原定財務管理制度體系進行了完善，包括：財務組織機構和崗位職責、財務核算制度，采購管理制度、內部控制制度、發票管理制度、欠費管理制度。通過對財務人員的職責分工，對我公司的各類報表從報送時間及時性、數據準確性、報表格式規范化、完整性等方面做了比較系統的規定，從而逐步提高會計信息的質量，為領導決策和管理者進行財務分析提供了可靠、有用的信息。平時通過開展的交流會的形式，解決前期工作中出現的問題，布置后期的主要工作，逐步規范各項財務行為，使財務工作的各個環節按一定的財務規則、程序有效地運行和控制。

二是加強預算核算管理，提高財務工作執行力

20**年，在上級主管部門的大力指導下，采取四項措施，強化財務預算支出管理，提高了財務工作的執行力。一是一是加強預算執行工作的組織領導，明確工作職責，建章立制，把預算管理工作切實抓好，確保完成全年支出任務;二是準確編報用款計劃。加快了項目工作進度，全面完成項目基建預算。在部門預算編制的基礎上，按時完成了20**年公司采購實施計劃草案編報工作，全面完成了20**年度預算編報工作，認真做好了集中支付賬戶用款計劃編報工作，將基本支出和項目支出按月、季度的用款計劃合理分配，力求達到均衡預算，均衡支出;三是完善預算執行動態監控機制。

將上級主管部門的“支出控制預警提示”有效地利用到日常財務工作中，做到時時監控、提醒。定期開展預算執行情況分析，查找存在的問題，認真剖析原因，提出解決方案，對影響預算執行進度的潛在問題有預見性和應對措施;四是加強財務支出管理。嚴格履行財務支出審批程序，按照本公司擬定的《公司財務支出管理辦法》對每月發生的人員工資和日常公用開支以外支出項目均嚴格執行事前審批手續，且支出票據統一要有經手人、審核人、主管財務人三人簽字后方可報銷。及時清理應付未付款項，按月或按季結算各項支出，當期費用在當期結算。需要履行公司采購程序的支出項目，早做準備，按時支付款項，確保公司采購的順利實施。

三是運用財務管理軟件，做好會計輔助核算工作

扎實做好網絡版財務管理軟件會計輔助核算業務仿真演練和推廣應用工作。組織財務人員認真學習會計輔助核算業務操作流程，熟練業務操作方法;結合實際擬定我公司會計輔助核算業務項目，充分利用計算機資源和網絡版財務管理軟件，及時進行憑證錄入、記賬、報表數據生成上報工作，認真地進行季度預算執行分析，關注日常公用支出增減變化原因，強化財務分析效果，努力提高預算管理水平，優化了核算流程。通過使用會計輔助核算模塊，堅持“優先保證”原則，優先安排了人員基本支出和保運轉的日常公用開支，嚴格壓縮招待費、會議費、車輛費用支出，力爭提高資金使用效益，達到了科學管理，提高效益，減少行政運行成本、推選定額管理的目的。

四是加強日常的財務管理，嚴格控制成本費用

根據公司年初下達的經濟責任指標，我們在分解收入指標的同時，下達了我公司成本費用計劃。隨著我公司新業務的不斷推陳出新，業務規模不斷擴大，無形中增加了財務的工作量，應收帳款、費用及各項開支不斷增大，對財務工作提出了更高的要求。

我部門加強了日常管理，主要措施有：1.嚴格執行財務制度，規范財務行為，堅持收支兩條線，加強財務核算和財務監督。加強了日常公用經費管理，壓縮三項經費，落實減排節能工作。堅決杜絕不合理開支，加強應收款項的回收，盡量減少不必要的損失，為我公司增收節支。在實際工作中做到每周出應收報表，各類流水帳目做到日清月結，與市場部人員緊密配合，積極有效的回收資金。2.各項收支做到帳帳相符，帳實相符，支出要考慮合理性，做到出有憑，入有據，費用報銷具有實效性，做到監督有力。在實際工作中，大額報銷實行提前早通知，報銷金額與票據符合。倡導大家明白一個道理，集體的利益高于一切，集體與員工是同呼吸共命運的，公司的發展離不開大家的支持，大家的利益是通過集體的成長來體現的。從而增強員工主人翁責任感，人人為增收節支，開源節流做貢獻。3.嚴格執行我公司成本定額管理辦法，每季通報，加強了考核，杜絕一切不合理的開支，有效控制了支出。

五是加強經濟責任審計工作，實現“陽光”財務建設

積極按照公司年度審計計劃安排，組織專人全面完成財務審計自查任務，及時上報財務審計自查報告。并就審計的問題和建議認真地進行剖析，找出存在問題原因，及時地進行整改，并將整改落實情況上報市公司財務科。成立專門的“小金庫”清理自查領導小組，扎實做好“小金庫”自查自糾及“回頭看”工作。根據公司年初制定的政務公開實施方案，實現“陽光”財務建設，對財務管理的重大問題和干部關心的重要事項按照省公司財務公開辦法中明確的財務公開程序、范圍、時限要求，通過會議傳達、公司內網站等多種形式適時進行公開，提高財務工作的透明度和辦事效益，實現財務管理和民主決策、民主管理、民主監督相結合，切實加強對財務項工作的督促和指導。

六是加強固定資產管理，認真做好固定資產清理工作

加強日常管理是做好固定資產管理工作的基礎。健全了固定資產管理帳簿、憑證、報表，認真執行固定資產購進、出售、調入、調出、報廢、等手續，切實加強固定資產日常管理。對公司符合條件的財產均納入固定資產進行管理，正確運用網絡版財務管理軟件中的固定資產管理系統進行業務核算，定期報送固定資產報表。優化公司資產配置，提高國有資產使用效益。年度內凡是符合固定資產管理范圍的新增資產，當月一律按其購置發票或資產調撥單登記固定資產賬簿進行管理使用。

二、工作中存在的不足

回顧一年的工作，工作中的風風雨雨時時在眼前隱現，我不僅能在工作時埋下頭去忘我地工作，吃苦耐勞，富有團隊合作精神，具有一定的組織、協調和交際能力，且面對困難從不氣餒，能夠冷靜、果斷和全面的去處理，有著強烈的上進心和永不服輸的干勁。雖然在工作上取得了一定成績，但同時，我也清醒地認識到自己的不足，個人方面主要是：思想解放程度還不夠，學習上還不夠，業務上缺少創新。財政部門方面主要是：一是隨著公司做大、做強，各項管理制度有待完善。二是風險控制力度欠缺。三是公司內部各職能部門銜接不緊密，人員整體素質有待提高。四是外部銀行、稅務關系有待進一步改善。

三、20**年工作計劃

(一)個人方面：在今后的工作中，我會努力加強相關知識的學習，并在回過頭的時候，對工作的每一個細節進行檢查核對，對工作的經驗進行總結分析，從怎樣節約時間，如何提高效率，提高工作業績，總結經驗，從而在百尺桿頭更進一步，更好地開展今后的工作。

(二)財務部門工作方面：一是當好領導的參謀，確保完成各項指標。重點圍繞盤活資產，減少資金占用率，提高企業資產周轉速度。二是開展會計從業人員的培訓活動，提高公司會計從業人員的業務水平。三是做好風險防范管理，在確保安全前提下，實現公司利益最大化。四是加強與銀行、稅務機關的溝通，建立良好的銀企、稅企關系，最大限度地爭取銀行及稅務支持。

總之，在這三個月以來。我和財務部全體成員一起努力，做了一些工作，也取得了一定成績，但我深知，自己的履職情況，還有不盡如人意的地方。在今后的工作中，我將著力加以改進，更加嚴格要求，嚴肅紀律，同時，也懇請各位領導和職工多提出批評意見。今后我將繼續努力與公司職工一道，創造更優異的成績。

財務總監年終述職報告【二】

過去的一年，對我而言，是非常特殊而又有意義的一年，在這一年我邁進人生一個新的里程碑，在這一年我率領計財部的各位同仁，在行領導的關心、愛護、支持下，以高度的責任感，恪守職責，務實開拓，將支行的發展推上了一個新的臺階。以下是我在20**年個人工作述職如下：

一、 從基礎入手，著力于人員素質培養，保障支行的穩健經營。

1. 建立健全各項規章制度，奠定會計出納工作的基礎。今年我根據業務發展變化和管理的要求，對責任、制度修舊補新，明確責任、目標，并按照缺什么補什么的原則，補充建立了上些新的制度,對支行強化內控、防范風險起到了積極的作用。特別是針對七、八月差錯率高居不下，及時組織、制訂、出臺了“”，有效地遏制了風險的蔓延。

2. 加強監督檢查，做好會計出納工作的保證。年內一方面加強考核，實行工效掛鉤的機制，按月考核差錯率，并督促整改問題，及時消除事故隱患，解決問題。另一方面，加大檢查力度，改變會計檢查方式，采取定期、不定期，常規與專項檢查相結合的方式，及時發現工作中的難點、重點，再對癥下藥，解決問題，有效地防范了經營風險。

3. 以人為本，加強會計、出納專業人員的素質培訓，進一步實現了會計、出納工作的規范化管理。年內主要做了以下七點工作：1.主動、積極地抓好服務工作，堅持不懈地搞好優質文明服務，樹立服務意識;2.堅持業務學習制度，統一學習新文件，從實際操作出發，將遇到的問題及難點列舉出來，通過研究討論，尋求解決途徑;3.堅持考核與經濟效益指標掛鉤。

4.成立了以骨干為主的結算小組;

5.積極地組織柜員上崗考試。

6.培養一線員工自覺養成對傳票審查的習慣。

7.開展不定期的技能比武、知識競賽，加強對員工綜合能力的培養，提高結算工作質量和效率。

二、 做好財務工作計劃，強化成本意識，規范財務管理，努力提高經濟效益。

1.更好的完成年度財務工作，我嚴格按照財務制度和《》等規定，認真編制財務收支計劃，及時完整準確的進行各項財務資料的報送，并于每季、年末進行詳細地財務分析;在資產購置上做到了先審批后購置，在固定費用上，全年準確的計算計提并上繳了職工福利費、工會經費、職工教育經費、養老保險金、醫藥保險金、失業保險金、住房公積金、固定資產折舊、長期待攤資產的攤銷、應付利息等，并按照營業費用子目規范列支。

2.費用支出實行了專戶、專項管理，在臨時存款科目中設 置了營業費用專戶，專門核算營業費用支出，建立了相應的手工臺賬，實行了一支筆審批制度，嚴格區分了業務經營支出資金和費用支出資金。在費用使用上壓縮了不必要的開支，厲行節約，用最少的資金獲得最大利潤。2002年開支費用總額為萬元，較上年增加了萬元，增幅為%;實現收入萬元，較上年增加萬元，增幅為%。從以上的數據可知，收入的增長速度是費用增長速度的2倍。在費用的管理上，根據下發的《》等文件精神，嚴格費用指標控制，認真執行審批制度，做好日常的賬務處理，并將費用使用情況及財務制度中規定比例列支的費用項目進行說明，以便行領導掌握費用開支去向。全年按總部費用率的考核標準，支行實際費用率為%，節約費用5個百分點，費用總額沒有突破下達的年度費用控制指標。

三、 恪盡職守，切實加強自身建設。

我在抓好管理的同時，切實注重加強自身建設，增強駕馭工作能力。一是加強學習，不斷增強工作的原則性和預見性。二是堅持實事求是的作風，堅持抵制和反對腐敗消極現象，在實際工作中,積極幫助解決問題，靠老老實實的做人態度，兢兢業業的工作態度，實事求是的科學態度，推動各項工作的開展。三是加強團結合作，不搞個 人主義。

四、 明年的工作構想及要點：

1.挖掘人力資源，調動一切積極因素。立足在現有人員的基礎上，根據目前人員的知識結構、素質況狀確定培訓重點，豐富培訓形式，加大培訓力度，特別是對業務骨干的專項培訓。

2.降低成本費用，促進效益的穩步增長。一是加強成本管理，減少成本性資金流失。二是加強結算管理，最大限度地增加可用資金。三是合理調配資金，提高資金利用率;認真匡算資金流量，盡可能地壓縮無效資金和低效資金占用，力求收益最大化。四是降低費用開支，增強盈利水平。五是準確做好各項財務測算，為行領導的決策提供依據。

第8篇：財務總監存在的問題和不足范文

一、集團財務監控的概念隨著經濟全球化和對外開放程度的不斷加深，越來越多的企業構建了以產權為紐帶、母子公司體制為基本結構的集團公司組織模式，用以實現規模經濟，提高企業的競爭力，為此，集團公司必須以資產產權為紐帶，對子公司實行財務監控管理。集團財務監控就是在產權基礎上產生的，為確保集團整體目標實現而實施的統一財務政策與監管活動，其實質是協調集團成員各方利益，使財務監控對象在財務監控機制的約束下向財務監控者所設定的目標運動，確保集團經營與財務目標的完成。集團財務監控對子公司而言就是“允許各自為戰，不許各自為政”，對集團來說則是避免“集而不團”現象的發生，是一種權力控制。

二、我國現有集團財務監控存在的問題及原因分析隨著我國經濟體制改革的不斷深入，集團財務監控在發展過程中暴露的問題也日益突出，主要表現在：

1、單純的分權模式。由于權力過于分散，導致集團內成員單位各自為政，缺乏統一性。目前，不少集團公司在財務管理上過度分權，造成核心企業駕馭和控制不力，難以從集團整體發展的戰略高度來統一安排投資和融資活動，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益。體現在投資上，便是整個集團的投資規模失控，投資結構欠佳，投資收益下降，經營風險加大；體現在籌資上，便是整個集團缺乏內部資金的融通，對外舉債規模失控，資本結構欠合理，利息支出增大，財務風險加大。

2、單純的集權模式。由于權力的高度集中與承擔的經濟責任不均衡，容易挫傷成員單位的積極性，導致集團內部凝聚力缺乏、整體優勢和綜合能力難以發揮。

3、產權控制不到位，股權結構單一。“產權—資本”控制本是最為有效和根本的財務控制，但很多集團不是市場機制的產物，在財務控制上普遍存在產權控制不到位、股權結構單一的問題。

4、財務監控不完善，財務政策缺乏一體性。集團需要有完善的控制機制和政策，而很多集團卻沒有建立起貫穿母子公司的財務監控機制，監管不到位，監督力度不足，母公司不能從整體發展的戰略高度統一安排公司的投融資活動，弱化了集團整體優勢。

5、職責不清晰，管理鏈條長。依托于計劃行政體制的企業組織結構，層級多、職責不清，影響了財務控制的效果。

6、缺乏相應的激勵機制。激勵機制是解決“委托—”問題、完善財務控制的必要手段，但我國很多集團激勵機制都不完善，經營者的利益沒有與企業利益、員工利益掛上鉤。

7、集團財務監控機構設置不合理。現有集團財務與會計機構通常合二為一，導致企業財務與會計責權利不分，財務工作僅局限于提供報表數據，財務的監控、預測、協調功能得不到有效發揮，財務機構的運作效率也不高。盡管我國集團財務監控現狀是由多方面原因造成的，但單純的分權模式使集團成員單位各自為政、缺乏一體性才是最根本的原因。

三、城市軌道交通企業集團財務監控體系的目標、原則及保障基礎

（一）構建目標總目標：增強集團成員單位及其員工的積極性、創造性與責任感，在集團整體上帶來更高的財務資源配置效率，促進集團財務、業務的協同發展。具體如下：

1、形成科學的決策機制、執行機制和監督機制，確保集團經營管理目標的實現；

2、建立行之有效的風險控制系統，強化風險管理，確保各項業務活動的健康運行；

3、通過堵塞漏洞、消除隱患，防止并及時發現和糾正各種欺詐、舞弊行為，保護集團財產的安全完整；

4、規范會計行為，保證會計資料真實、完整，提高會計信息質量。

5、更好地發揮激勵機制的功能效應，不純粹地為了控制而控制。

（二）構建原則

1、集權與分權相結合原則財務監控體系應以“集權為主、分權為輔”的模式，既要發揮集團的戰略決策和協調配合作用，又要調動各成員單位的主動性和創新意識。

2、監控機構分開設置原則集團公司財務機構應按照財務、會計分開的原則設置，以便于各司其職、相互配合；其次是履行監督職責的內部審計機構單獨設置，由總經理負責并接受董事會的領導。

（三）保障基礎

1、集團財務的網絡化。集團應構建適合自身特點的財務網絡化系統，以使財務監控具有遠程化、適時化的優勢和富于自我學習、自我進化、自我適時應變的特征。

2、集團財務人員業務水平的不斷提高。集團應高度重視財務人員隊伍建設，注意高級財務人才的引進與培養，加強在職財務人員的素質鍛煉，并通過建立實施相應的機制使其邁上經常化、系統化和制度化的軌道。

四、城市軌道交通企業集團財務監控體系的模式針對我國集團財務監控體系的現狀，結合城市軌道交通企業集團的特點，其財務監控體系模式從以下幾個方面構建：

（一）加強集團資金的監控，實行資金集中管理資金流是集團運營的血液，通過對集團資金的管理來提高資金效用，既要使資金在可控范圍內快速流動，又要使資金運動產生預期效益，實現效率和效益兩方面的均衡。資金集中管理能增強集團的融資能力和信用擴張能力，是資金監控的關鍵。根據軌道交通企業資金流動的特點，其資金集中管理模式采用設置集團財務結算中心的方式。

1、財務結算中心隸屬于集團公司財務部，是獨立運行的職能機構，集團所屬各成員單位均到結算中心開立賬戶，由中心統一辦理各單位對內對外的資金結算，使其成為名副其實的資金樞紐，主要職能如下：

（1）融資信貸職能：通過結算中心統一向金融機構融資，下屬單位需要資金，由中心統一調配并有償使用，從而提高整個集團的信譽度，使資金成本相對較低，促進集團內資金使用效率和效益的提高。

（2）監督控制職能：通過結算中心對各單位進出資金的合法、合理、有效性進行審核，使集團掌握所屬各單位的資金流向和使用范圍，達到控制其資金運用的目的。

（3）信息反饋職能：通過結算中心掌握的各種核算資料，準確反映各單位收人、支出、節余和經營業績以及資金的運動情況，為集團領導決策和調整信貸計劃提供有力依據。

2、財務結算中心在資金集中管理中的重要作用：

（1）通過內部賬戶辦理資金結算，便于控制和調度管理，提高結算速度和加快收人資金的歸集；通過對賬戶進行集中控制，使集團內部各單位資金運作完全處于集團監控下，從而控制資金流向，降低資金風險。

（2）通過財務結算中心實現集團內資金相互調劑余缺，協助資金回籠和資金調度，使集團公司更高層次參與下級企業的管理，強化集團的資本經營；通過對集團內部資金融通,盤活存量資金，減少長期信貸，降低集團對外借款的利息和高負債經營的風險。

（3）通過財務結算中心實現集團對所屬成員單位的財務控制，規范財務管理，使集團公司的控制權通過主要資金的控制落到實處，有效地監控各成員單位的資金運作，確保其經營行為規范、安全和高效。

3、財務結算中心在運作中可能出現的問題及應對措施：

（1）集團所屬成員單位在生產經營中難免遇到經濟糾紛，當這些單位被法院執行資產保全或強制執行時，結算中心資金自然成為被執行對象，從而對結算中心的正常運轉造成一定程度影響，甚至有可能造成損失。

（2）由于財務結算中心作為集團的內部職能部門，其目的不是盈利而是服務于整個集團的生產經營，在運作過程中不完全具有獨立性，會受到來自管理層的干預，把資金調劑給一些并不符合要求的成員單位，一旦這些單位經營不善，就會造成調劑資金無法收回，發生呆帳甚至是壞帳。

（3）應對措施：財務結算中心可以模擬銀行職能，引入銀行的存貸款管理機制和結算功能，專門對各成員單位的資金收付及往來業務款項的結算，系統內統一信貸，定期考核它們在結算中心的存款和結算情況，建立信用擔保及借款的嚴格審批制度，做好每一筆資金使用的事前審查把關、事中的跟蹤、事后的回籠工作，發現問題及時按照處罰權限嚴格處理，確保資金安全合理使用。

（二）對集團所屬成員單位實行財務總監委派制實行集團所屬成員單位財務總監委派制，有利于更好的維護集團整體利益和強化對子公司的財務監控，委派財務總監納入集團公司財務部門的人員編制，實行統一管理與考核獎罰。

1、委派財務總監的主要權限：

（1）知情權：為能直接有效地進行監督，應使財務總監可以直接參與成員單位的經營管理活動，賦予其質詢有關部門負責人、聽取業務人員匯報、參加或列席重大會議等權力。

（2）聯簽權：與總經理一起對重大事項進行聯簽，使財務總監可以有效地參與企業的經營活動并真正對資產安全負責。

（3）建議權：對于企業的經營活動，財務總監可從集團財務監控角度提出意見，對財務人員行使任用、調動、獎懲等方面的建議權，甚至可以對所屬單位總經理違反財經法紀、損害集團資產安全的行為向董事會提出撤換人選的建議。

（4）要充分發揮委派財務總監的作用，其必須是所屬單位董事會成員并享有相當的職權，否則其財務監控職能必然遭到削弱。

2、委派財務總監的主要責任：

（1）對所屬單位提交集團董事會的財務報告真實性承擔連帶責任。

（2）對所屬單位企業資產流失承擔相應責任。

（3）對所屬單位重大項目投資決策失誤承擔相應責任。

（4）對所屬單位嚴重違反財經紀律的行為承擔相應責任。

3、委派財務總監的待遇和獨立性：（1）為了保證委派財務總監實行財務監督的獨立性，其薪酬應采用固定工資加獎金的方式，由集團公司考核支付，不與子公司發生經濟關系，這對維護集團權益和保證財務監控的貫徹執行起著重要作用。

（1）為了保證委派財務總監實行財務監督的獨立性，其薪酬應采用固定工資加獎金的方式，由集團公司考核支付，不與子公司發生經濟關系，這對維護集團權益和保證財務監控的貫徹執行起著重要作用。

（2）集團公司對被委派的財務總監實行定期考核和輪崗，通過所屬單位的民主測評對其進行監督。盡管實施財務總監委派制成本較高，但相比其在防止資產流失、公司價值管理方面所發揮的作用而言，這項人力資源投資無疑將獲得超額回報。

（三）強化集團的事前監控—預算監控預算監控是集團公司防范風險、評價企業經營業績、實現企業目標的重要手段，有助于集團戰略目標的實現、對成員單位的控制、經營業績的評價和協調相互間的利益關系。

1、為保證集團預算管理的權威性、科學性、規范化和有效實施，應設立預算委員會并居于預算組織體系的核心地位，在董事會授權下處理和決定預算管理的重大事宜，其提案應提交董事會審查決定，是董事會職責的延伸和具體化。

2、加強以資本預算為中心的全面預算控制，集團公司確定發展戰略和經營目標，逐層進行分解，確定關鍵的預算指標，作為成員單位責任預算的基礎，一般性的預算內容則不作為集團預算監控的重點。

3、建立健全預算授權制度，分為預算內授權和特別授權。預算內授權是指較低層次的管理人員根據既定的預算、計劃、制度等標準，在其權限范圍內對正常的經濟行為進行的授權。特別授權是指對非經常經濟行為進行專門研究做出的授權，由于特別授權的對象是某些例外經濟業務，一般沒有既定的預算、計劃等標準所依，因而需要具體情況具體分析。預算內授權在集團內大量存在，授權給成員單位的管理人員即可，而預算外授權在集團中較少出現，因無章可依，成員企業管理人員常無法負責、無權處理，需要集團高層管理專門研究做出決定。

4、建立與完善預算報告制度并符合以下要求：

（1）內容的系統性：在集團預算執行組織中，不同層次的責任中心具有不同的責任預算目標，因而需要不同的責任報告，其詳盡程度因管理需要而不盡相同，但其系統和完整性不應有異，即報告應覆蓋集團各責任主體，并突出其責任預算目標的執行情況。

（2）資料的相關性：為使定期報告的資料與管理層的需要相關，制度設計時應注意使報告反映出各責任中心所能控制的內容和各級管理層所需注意之處。

（3）報告的及時性：由于預算調控的對象是成員單位日常經營和預算執行過程，報告的及時性是調控職能實現的關鍵，報告期間通常按月或其他時間間隔編制，但為適應預算管理要求，報告期間應盡可能縮短。

（4）形式的靈活性。定期編制的責任報告可以采用報表、數據分析、文字說明等多種形式，預算執行的報告系統則還包括口頭匯報和碰頭會等更具靈活性的方式。

（5）集團全面預算管理應緊緊圍繞收支兩條線，將人財物、產供銷各環節全部納入預算范圍，并將預算指標層層分解到各成員單位的部室，再落實到個人，使每個員工都對預算充分了解，并真正擔當起應該承擔的成本控制責任。

（6）預算執行中的調整是預算實施過程中的必然問題和基本環節，集團應建立系統的調整審批制度與程序，并按規定嚴格實施。

（7）在集團全面預算管理中，對預算完成情況的考核評價，必須與預算編制的內容相適應，以預算執行主體為考評主體，以預算目標為核心，通過比較預算執行結果與預算目標，確定其差異并分析形成的原因，據以評價集團內各責任主體的工作業績。

（四）強化集團的制度監控與審計監控

1、制度監控是集團財務監控的基礎性工作，應結合其戰略經營管理與自主理財需要，在執行國家財務制度的基礎上，制訂集團內部財務會計制度，用以規范集團各成員單位的財務行為，提高集團整體財務信息質量，為集團財務監控提供強有力的信息支持與制度保障。制度監控主要涉及財務制度、會計制度和會計政策：（

1）集團需要規范的財務會計制度主要包括：財務管理基本制度、成本費用控制制度、對外投資管理制度、收益分配管理辦法、合并會計報表規定、財務報表分析制度、貸款及擔保管理規定、資產經營目標責任考核辦法、資金管理制度。

（2）為增強所屬單位會計信息的可比性，利于集團公司對其進行財務分析和業績考評，應對所使用的會計政策進行統一規定，主要包括：固定資產分類及折舊方法、存貨計價方法、資產攤銷方法、成本計算方法及收人確認方法等。

（3）集團制度監控的主要方式：建立定期報告制度，如子公司每月向母公司報告一次經營情況，內容包括財務報表和財務比率情況等，以此來估算和評價子公司的經營變化情況；通過適時有效的集團財務信息系統進行控制；建立定期的監督審查制度，如集團公司財務部每年必須抽出一定時間到下屬單位了解情況，監督指導其工作。

2、審計控制是集團財務監控體系不可或缺的組成內容，也是對各成員單位進行監控的最終防線。集團審計機構應依據集團財務制度及審計監控目標制定一套完整的《集團審計監控制度》，作為審計監控的主要依據和各成員單位規范財務運作的參考。

（1）集團審計監控的目標：維護集團整體利益，嚴肅集團章程與制度，保證集團內控系統高效運轉，監督內部成員單位切實履行受托經濟責任，促使其完善內部管理和提高經濟效益，確保集團掌握其相關信息真實全面、資產安全完整。

（2）內部審計機構應單獨設置，由總經理負責并接受董事會的領導，加強集團的審計監控，有利于維護集團的整體利益和提高集團的經營績效，最終實現集團價值最大化。

（五）推行集團激勵監控和預警監控

1、激勵監控

（1）建立集團激勵機制，將年薪制、業績考評與年薪相結合等作為主要的激勵監控措施加以推行。集團公司應運用科學規范的管理學、財務學和數理統計方法，對所屬成員單位經營期內的生產經營情況、資本運營效益、經營者業績等考核分析的基礎上，做出客觀綜合評價。

（2）對集團內成員單位的業績評價采用分部分級法，即把成員單位按分部歸類，將各種評價指標劃分為不同的級次并賦予不同的分值，然后通過各指標匯總得出的總分值對其進行考核與評價。具體按以下步驟實施：首先選取適當的評價指標，主要有銷售額、銷售利潤率、剩余收益、現金流量、投資報酬率、總資產報酬率、流動資產周轉天數、流動比率、資產負債率、每股盈余等，根據指標選取與評價的可操作性原則，不同性質的成員單位賦予指標不同的考核范圍；其次是確定分部分級標準和各級分值，指標分級劃分標準應根據分部標準和經營管理的需要而定，分級不宜過多，分值要便于計算，考核指標按性質進行分部后，再按不同級別賦予不同的分值；最后是制定評價方法，根據分部分級方法，對每一指標分級并賦予相應分值，如投資報酬率大于20%的分值為3，在5%-20%之間的為2，小于5%的分值為1，各項考評指標分值之和為成員單位總評分。

（3）集團還應根據預算指標、同行業平均指標等相關數據，確定成員單位處于危險區、警戒區、安全區還是理想區，并采取不同的處理方法，危險區內的企業是否終止、清算或合并，警戒區內的成員單位嚴格監管、挖掘潛力、取消獎勵，安全區內的成員單位擴大成果、兌現獎勵，理想區內的成員單位鞏固優勢、額外激勵。

2、集團的預警監控，就是依據財務與經營等相關資料對成員單位財務運營體系存在的問題進行適時分析，發出預警信號并提前采取防范措施的系統，其基本功能是預防和化解風險的發生，將風險造成的損失降到最低，根據相應情況盡快查清風險原因，恢復財務正常運作。

（1）財務預警指標的設計和選擇，財務預警系統的主體財務比率包括償債能力、盈利能力、營運能力和社會貢獻能力四個方面。評價償債能力應選擇流動比率、速動比率、資產負債率等指標；評價盈利能力應選擇總資產報酬率、資本收益率等指標；評價營運能力應選擇應收賬款周轉率和存貨周轉率等指標；評價社會貢獻能力應選擇社會貢獻率和社會積累率等指標。

第9篇：財務總監存在的問題和不足范文

一、A企業集團財務控制現狀

(一)A企業集團財務控制環境　隨著D能源產業外部競爭的加劇，提升企業核心競爭力和新的利潤增長點成為企業發展的關鍵。A集團從單一的D能源產業擴展到相關多元化業務，為適應發展戰略和經營需要，集團要求借助已形成的產業優勢，建立有競爭力的產業結構和市場化運作體制。內外部環境促使A集團強化財務管理，將財務管理作為實現企業戰略目標的推動力。A集團實行統一管理、分級核算的財務管理模式，集團財務控制集權化程度較高，集團統一戰略、決策和財務的監管與控制，子(控股)公司負責日常財務管理。但同時根據產權關系的不同又分為直接管理和間接管理：對集團母公司、全資子公司采用直接管理；對控股公司、參股公司采用間接管理，通過派出的董事、高管人員實現間接管理和財務監控。A集團長期以來審慎對待和嚴格控制對外擔保產生的債務風險，僅為控股子公司提供正常的擔保行為。

(二)A企業集團財務控制方式一是建立多層級的財務組織結構。集團建立了以股東大會――董事會――母公司財務部――子公司財務部多層次緊密的母子公司財務組織結構。在財權的分配上，股東會擁有對重大財務事項如重大投資、籌資、資本變動、利潤分配及公司重組等方面的最終決策權和監督權。董事會負責制定財務制度、投資籌資安排、重要財務人員任免等。母公司財務部為董事會和管理層的決策提供信息及參謀，負責組織和實施整個集團的財務工作。子公司財務部執行總部的財務戰略、財務政策和財務制度，開展本公司的財務活動。集團總部處于財務管理的核心地位，主要負責對各子(控股)公司的財務活動進行管理和監控，各子(控股)公司進行獨立核算，一方面各自對其下屬分支機構進行財務管理，另一方面將各自的經營成果向集團總部匯報，接受集團總部的管理和監控。集團總部財務部主要負責對集團總部及子(控股)公司的會計核算、預算、概預算、財務風險、資金管理、融資籌劃、稅務籌劃等財務活動的管理、指導和監控。集團規定按不相容職務分離原則設置業務和財務崗位，財務崗位主要包括會計、出納、預算、概預算、管理會計等崗位，但沒有設置專門的內控審核崗位，內部控制方面的審核主要是由各個崗位人員按各自職責范圍承擔部分的內控審核責任，包括制度、流程執行過程是否符合內控要求。每個財務人員都從各自的業務角度看內控效果，并對此提出建議。

二是執行統一的財務管理制度。A集團由總部財務部根據經營戰略和管理需要，統一制定財務制度和管理辦法并下發，子(控股)公司在此基礎上根據實際情況制定各單位的財務制度，且須報集團總部批準后才能執行。對于共同控制或參股的企業，則通過董事或高管人員，爭取在董事會上與合作單位達成一致，盡可能地參照制定符合雙方要求的財務管理制度。由集剛總部針對不同的業務性質制定了財務審批制度、會計核算制度、預算管理制度、工程概預算管理制度、財務報告制度、財務總監委派制、應收賬款管理制度等的財務管理制度，用以指導和規范財務活動。A集團通過制度規定了各種業務的審批流程和權限，業務審批流程如圖1所示。除事權審批按該流程執行之外，資金支付審批也是按該流程進行。

三是實行集中統一的資金管理。為了發揮集團資金的整合作用，A集團通過資金結算中心的資金運作方式，對全資和控股子公司的資金進行集中統一的歸集、監控和結算；對共同控制的公司實行定期和不定期檢查的方式進行資金管理。集團通過資金集中管理，提高集團整體信用，與多家銀行建立起銀企關系。比起實行資金集中統一管理前，子公司更容易得到銀行授信額度支持。為了加強資金控制，A集團實行財務收支兩條線，規定子(控股)公司所有收人必須進入結算中心指定的銀行賬戶，除備用金外的預算內支出通過結算中心支付，禁止坐收坐支；規定銀行賬戶開(銷)戶審批，除備用金賬戶外，子(控股)必須統一在結算中心開戶。特殊情況需在銀行開立賬戶的，必須報集團總部批準；要求按資金支付審批程序進行層層把關；子公司對外融資業務必須報結算中心審批通過才能執行。子公司通過結算中心對外辦理銀行業務，以收到結算中心收付款通知單作為實際收付依據。為提高經營效率，子公司通常要求能在第一時間掌握收付款情況，以及時通知銷售部門和采購部門辦理業務。由于結算中心是一個中間環節，中心出納與子公司出納結算工作重復，加上子公司不能直接了解到銀行收付款進度，子公司整個結算流程所用時間比自行與銀行結算時間長，信息的掌握也不及時。

四是建立集中式財務管理信息系統和信息溝通渠道。A集團建立了總經理――母公司財務總監――母公司財務經理――子(控股)公司財務總監(財務經理)――財務人員信息溝通渠道，傳遞財務信息。此外，A集團建立了集中式的財務管理信息系統，包括會計核算系統、供應鏈系統、預算系統以及財務分析系統，形成以集團總部為中心，對各子(控股)公司進行集中式、一體化的財務管理體系。財務管理信息系統上線后，A集團進一步規范了會計核算、全面預算管理和資金的集中管理；實現了集團對子(控股)公司的會計活動、預算、資金、供銷存業務的實時監控；通過財務數據的共享，集團總部隨時獲得子公司的財務數據，具備了對子(控股)公司經濟業務快速、及時、準確的反映，提高業務的預測、控制和分析能力的條件；子公司使用財務管理系統后，減輕了原來因欠缺預算編制和財務分析工具所帶來的工作量。A集團母公司在財務核算系統中通過統一設定系統參數、權限、以及會計科目和報表編制格式(包括取數公式)之后，使子公司在信息系統控制下進一步規范了母子公司的會計核算和財務數據統計口徑，原來由于會計科目使用不一致導致財務分析時數據來源口徑不一致的現象大為減少。

五是統一投資、融資決策。投資方面，A集團堅持穩健的投資風格，在投資方面非常謹慎和嚴格，一直堅持圍繞核心產業進行長遠投資的原則選擇投資項目。集團總部實行集權管理，所有的投資

決策權歸集團總部，集團設立戰略發展部門統一進行戰略規劃和發展規劃。共同控制或參股公司要求派出的董事在事先征得總部意見后，按總部意見投票。集團總部制定項目投資管理制度、預結算管理等制度規范集團及子(控股)公司投資及管理行為。A集團針對具體的項目由集團內部人員組成項目小組進行項目調研、分析、論證工作，部分投資項目也會請專業的咨詢公司與項目小組一起進行。集團總部負責審核項目小組或子(控股)公司提交的項目可行性報告，提出決策建議供領導決策。A集團投資項目管理制度對項目審批權限和決策程序都有明確的規定。A集團投資后評估工作雖然制度有時間要求，但基本上是在領導要求或認為有需要時才進行，沒有形成定期的跟蹤評價。融資方面，為確保投資政策及經營方針目標的實現，A集團結算中心根據集團提出的投資方向，結合長短期投資計劃和經營計劃對資金的需要，統一進行融資規劃，制定融資政策，選擇融資渠道與融資方式，監控融資過程，安排還款計劃。集中資金管理后，金融機構看重集團的整體信用和效益，A集團獲得的融資渠道增加，項目融資和子(控股)公司獲得銀行授信支持的機會增加。A集團根據戰略計劃，將融資投入到投資項目和經營活動中，項目進展順利，經營周轉資金充裕。

六是實行財務總監委派制，內部審計和監督評價。A集團實施財務總監委派制，全資子公司財務總監由集團總部直接委派，董事會運作公司以推薦方式委派。派出財務總監對集團財務總監負責，負責組織所在單位的財務管理工作，負責定期或不定期向集團總部匯報派往公司的資產的運作和財務管理情況。派出財務總監作為集團總部人員編制，由總部實行統一管理與考核。集團通過《財務總監管理制度》加強對財務總監的管理。A集團希望能借助于財務總監將總部部分監管責任前移，通過財務總監參與和監控好子(控股)公司的財務活動和經營活動。A集團通過財務檢查和財務審計進行檢查控制和監督，集團總部財務部以定期或不定期的形式對子(控股)公司進行財務檢查和審計監督。A集團在集團總部設置審計部門，負責集團所有子(控股)的內部審計業務。審計部門定期或不定期對對子(控股)進行內部審計，內部審計包括財務審計、經營審計和管理專項審計。

二、A企業集團財務控制問題

(一)集權式控制的效率問題 A集團實行高度集權的財務控制，對子(控股)公司業務的財務活動嚴格控制，很多業務需要經過層層審批把關，這樣，管理控制的力度加強了，但產生了效率和責任問題。由案例可知，A集團子(控股)公司嚴格執行制度的同時也存在審批流程太長的問題，尤其是當市場環境變化和業務變化較大需要做出快速反映時，更是感到缺乏自。由于是集權式管理，很多業務需要上報集團審批，集團給予子公司的授權是有限的。另外，從A集團的業務流程上看，其流程是合理的，但其事權審批和資金支付審批流程除結算環節外，其他基本相同。一個需上報集團審批的業務，按正常程序完成事權審批需要的9個環節后，辦理對外付款時還要完成資金支付審批的10個流程，其效率極低。此外，結算中心的運作方式，也使子公司無法第一時間掌握業務收付款信息，影響采購和銷售工作效率。另一方面，A集團的集權式財務控制也帶來了母子公司責任不對等的問題。很多決策和業務審批權限高度集中于母公司，子(控股)公司有時想承擔責任卻無權承擔，因此積極性受到影響；而有些子公司認為最后都由集團總部把關，因此對業務的管理和審核力度就會放松。隨著A集團產業規模的不斷擴大與逐漸成熟，集團的發展目標和經營戰略相對穩定，并在集團上下形成共識和認可，財務控制得到了有效的實施，這時集權管理中由于權利過于集中，子公司沒有充分的自，子公司的積極性和靈活性受到限制的缺點會日漸突出，最終會影響子公司的經營效益。因此，對于A集團來說如何在保證集中管理的同時提高效率成為其財務控制需要考慮的問題。責、權、利相結合是提高企業管理積極性的關鍵，如何掌握授權的適度和合理，保證控制的同時提供一定的靈活性也是A集團財務控制過程中需要考慮的問題。

(二)風險控制的問題A集團將風險控制過多地依靠于財務部門，但由于財務部門不在經營的第一線，有時很難把握風險的承受程度以及從業務的源頭就開始風險控制，因此為了能夠控制風險，財務人員往往采取保守的態度。另外，由于沒有建立如全面預算管理的全面風險管理機制來辨認和處理風險，A集團的風險管理制度僅體現在對應收賬款及信用風險的控制上。對于經營風險和財務風險，A集團財務部門和經營部門看法也未統一，A集團主要通過財務控制來推動集團內部控制建設，財務部門承擔起風險管理的責任，從而在集團內部形成了財務最重視風險管理的看法。A集團經營過程某些業務使用銀行授信額度較大，加上業務本身存在較大的經營風險，在沒有建立起與有效控制風險的經營模式之前，財務人員面對風險控制感到壓力很大，但業務人員卻沒有感到同樣的壓力。由于對風險的看法不同，業務人員和財務人員對是否開拓某些業務難以達成一致，業務人員更偏重于業務的拓展以及經營政策的靈活性，這也意味著財務控制的難度增加。此外，A集團的內部監督會對某些業務活動的風險進行評價，如資金風險、信用風險等，但對于經營方面，包括經營決策、經濟合同、投資活動的風險評估仍在探索階段。由此可見，A集團的風險控制較為薄弱，子公司在編制預算或開展業務過程中，更多地只是關注市場風險或自身績效，財務部門主要重視財務風險和信用風險的控制，沒有形成對風險的整體評估和分析。因此，對于A集團來說，如何控制風險，評估風險，平衡好風險和收益的關系，從而實現穩健的經營是A集團當前面臨的一個重要問題。

(三)投資財務控制的問題一是如何制定可行性分析中經濟評價指標的合理標準的問題。A集團現行的投資財務標準主要是財務管理中常規的長期投資決策標準，凈現值均以銀行貸款利率為折現率，內含收益率也以銀行貸款利率為標準，沒有分項目及分行業提出投資質量和投資財務標準，對于影響未來的變化趨勢的因素，多數由項目小組成員根據調研結果憑個人經驗判斷而定，項目小組成員大部分兼顧其他工作，加上對所投資領域不熟悉，時間和經驗的制約，這可能會導致由于客觀因素的變化而使最終的投資回報達不到同行業的投資回報水平，或與原期望水平差距較大，最終影響到可行性報告的質量、影響項目的總體投資效果。財務標準要求投資活動的各項投資收益水平決不能低于市場或行業的平均值甚至平均先進值，否則便意味著投資活動得不償失，在市場競爭中處于劣勢地位。從這個意義上來說，如何使集團的投資收益水平不低于市場或行業的平均值甚至平均先進值，如何合理地確定這樣一個水平，就需要集團制定出適合集團戰略目標需要的投資財務標準作為指引。二是投資管理制度中有關項目后評估的執行問題。A集團對項目的后評估工作只是根據需要或有必要時才進行，沒有形成定期

的跟蹤評價。期間由于項目籌建資料不齊全，或因經辦人員調動而無法查證，難以取得準確的信息，從而正確評價項目效果。在沒有定期與項目方案進行對比分析情況下，不利于及時發現項目投入生產或經營之后的與目標之間的差異，從而不能及時發現問題糾正偏差，總結改進投資管理中的薄弱環節，不能有效地將制止相同問題的重復出現。投資管理是企業重要的財務管理問題，提高財務控制手段做好投資的事前、事中、事后財務控制管理，對保證集團投資方案決策的科學性和準確性，完成戰略目標的同時創造最大的價值有積極作用。A集團需要對投資項目及時進行后評估和項目跟蹤管理，及時總結有用的經驗，及時發現項目投入生產或經營之后的與原目標之間的差異，發現問題糾正偏差，提高項目投資管理水平。

(四)財務控制系統的評價問題A集團財務部沒有設置內部控制管理崗位，每個財務人員都是從各自的業務角度看財務控制問題，沒有形成企業內部對財務控制效果的整體評價和分析。財務控制體系的評價近兩年則由外部的會計師事務所出具內部控制管理建議書，集團審計部門在進行財務審計的同時也會對制度執行情況進行審計，但對于內部控制整體效果并沒有全面和系統的評價。由于審計人員多數是財務出身，受制于專業背景和工作經驗，也很難做到全方位的審計。

三、A企業集團財務控制改進思路

(一)增加授權、簡化流程，提高集權控制效率一是A企業集團可以根據戰略管理的需要，進行業務權限和流程的全面分析，選擇出關鍵控制環節加以重點控制，對于在現有的財務控制體系下可控制的業務結合全面預算管理給予適當的授權和流程簡化。以財務管理為例，企業的財權主要體現在三個層面，第一層是重大財務事項決策權，包括投資決策和資本預算、資本結構調整及對外籌資權、預算審批權、業績考核權、財務制度制定等；第二層是資金調度支配權，包括對子(控股)公司的資金管理；第三層是日常財務處理權。集團選擇集權式財務管理并不意味著將上述所有權利全部集中于集團總部，而是可以有選擇地進行合理分配。如為解決資金結算效率以及總部及子(控股)公司財務人員責任的問題，可以選擇資金“現金池”管理方式，在這種方式下，在制度和權限許可的范圍內直接去銀行辦理對外付款，而不需再經過結算中心辦理對外支付。從原來的子(控股)公司――結算中心――銀行，變為子(控股)公司――集團“現金池”指定銀行，從而減少資金結算中間環節的重復工作，提高結算速度。集團總部并不會因此放松對子(控股)公司的資金控制，因為，集團有嚴格的開戶審批要求，所有子(控股)公司必須到集團指定的“現金池”銀行開戶；子(控股)公司必須是在指定的資金用途和規定額度內支付；嚴格實行收支兩條線，嚴禁子(控股)公司坐收坐支；集中式財務管理系統中的資金管理子系統實現對集團總部子(控股)公司銀行帳戶的實時監控，可隨時掌握資金動態；子(控股)公司財務總監由集團總部委派，原來集團總部的監管責任前移；企業文化強調認真和誠信，加強了財務人員的職業道德要求。

二是強調子(控股)公司總經理負責制，增加總經理的責任，使其在授權業務范圍內發揮更大的自。集團通過增加劃子公司的授權，進一步明確責任，減少互相推卸責任的現象，增加子(控股)公司的積極性和面對市場的靈活性。A集團財務控制系統建立較為全面，集團總部能對子公司的業務和財務實施有效控制，因此可通過目標控制、激勵與約束機制等手段控制子(控股)公司的經營活動，而不需要對子(控股)公司的每項業務或財務活動從過程到結果都實施全方位的直接控制，在可控制的業務范圍內，可以增加對子(控股)公司總經理的授權，提高子(控股)公司積極性和對市場變化的應變能力。

三是為了更好地保障增加授權以后集團總部對子(控股)公司的財務控制，可考慮成立一個專家顧問團作為參謀，即聘請集閉現在所從事的行業的經驗資深人員作為業務參謀。A集團一方面可借助專家顧問的經驗，幫助財務人員分析新進入行業的成本費用數據，尤其是合資合營過程中由于信息或經驗不對稱而帶來的管理問題，以彌補集團財務人員行業經驗的不足；另一方面，當總部對所投資的行業的總體成本費用合理與否有所掌握之后，總部對子(控股)的預算控制和財務管理會更有效。其目的主要是為防范所使用的信息風險，如由于信息不完整、過時、不精確或缺乏相關性，從而導致判斷失誤。

(二)建立全面風險管理，提高風險控制水平　一是從組織層面進行風險控制，其中包括戰略層面控制和管理層面控制。A集團風險管理應結合集團多層級組織架構建立起多層級的風險管理組織體系：董事會――風險管理委員會――總經理――指定風險管理部門――職能部門及子(控股)公司，各子(控股)結合本企業實際情況建立各自的全面風險管理組織形式。通過組織體系的建立，A集團可以建立起國資委在《中央企業全面風險管理指引》中所建議的風險管理三道防線對風險進行有效的管理和防范，并按風險管理目標進行風險控制。戰略層面控制在于通過持續地評估外部環境因素變化對企業運作的影響，A集團應根據自身的戰略目標制定相適應的風險管理戰略，并通過管理層面控制驅使風險評估及控制程序在整個組織中得以運行。

二是從業務流程方面進行風險控制。A集團實行以D能源產業為核心建立相關多元化的發展戰略，多元化經營面對不同的行業風險，風險控制的難度較大。因此，A集團要在集團總風險管理目標的基礎上，制定各產業的風險管理目標，對各產業的風險加以全面評估，然后研究制定風險管理策略，在此基礎上設計、實施風險控制流程，并在以后通過對風險的監控保證風險控制的有效性。A集團在設計風險控制流程時，還要根據風險評估結果綜合分析明確可承擔的風險程度，確定風險警界線及相應采取的對策(如圖2)。對圖中的A類風險，設計控制程序時考慮在源頭予以規避、轉移或預防；對B、C類風險，設計控制程度時可采取檢查及改正的風險控制措施或進行監控視情況進一步調整；對D類風險，屬于可接受的范圍之內，可不需監控但要持續評估。

三是從授權與自我控制方面進行風險控制。在完成風險控制流程設計之后，A集團母公司可統一制定風險管理制度，通過制度建立起風險管理的授權審批程序，對合適人員給予適當授權，使其可以監控企業經營風險、持續提高風險控制的作用。同時，通過企業風險管理文化建設，使企業員工能夠清晰理解集團的風險管理控制政策，關注企業風險的管理，主動控制風險。

(三)建立投資財務標準，提高投資控制水平一是切實做好投資的可行性分析前期調研。A集團在進行相關多元化戰略過程中，原想借助合作方在某一行業的資源優勢取得管理和成本上優勢。但由于自身不具備新進入產業的管理經驗，A集團往往很難掌握對方的實際成本情況，因而容易造成實際運作后的投資效益與原來的期望出現偏差。此外，由于可行性分析工作不全面，對影響因素帶來的

風險預計不足，這些因素產生的后果直接影響了日后項目公司的生產運營。因此，前期調研工作是決定投資決策正確與否的關鍵。

二是結合不同投資項目的特點選擇合適的投資決策標準。現在通用的長期投資決策經濟評價指標主要有投資回收期、凈現值、內部收益率等。從當前的財務管理理論對投資決策標準的分析中可知：同一項目不同投資規模下的內部收益率是不同的，在使用這個標準時，就要考慮投資規模這一影響因素；對投資額相同、壽命期不同的項目進行選擇時，不能只考慮內部收益率，還要關注投資的凈現值；投資回報率與內部收益率指標在不同的投資階段會有不同的結果。A集團案例中，A集團在實際的投資決策過程中，也會忽略影響這些指標的主要因素以及其對不同投資項目決策的影響，對不同的投資項目基本采用同樣的經濟評價標準。因此，A企業集團在進行投資決策時要結合不同項目特點選擇合適的投資決策標準，不能不加考慮地全部項目按同一標準進行決策判斷，而是要考慮不同的經濟分析指標存在相互排斥的結果。根據投資目的綜合分析不同指標對決策的影響程度，選擇適用的投資決策指標進行投資方案的對比、選優。

三是加強投資項目實施過程中的財務控制。A集團全面預算管理和集中式財務管理系統為項目實施過程控制提供了良好的條件。項目實施過程中，可按照概預算要求及時跟蹤項目進展情況，包括資金去向、使用進度、有否超出限額等。可考慮提高投資管理制度的執行力度，通過制定細則通過定期的實際經營的財務業績評價指標與可行性分析指標的對比分析，跟蹤項目實施及營運之后的實際效果，形成對項目實施后的全過程的財務評價分析，及時分析問題，糾正偏差。

四是加強投資效果的財務控制。定期進行綜合業績分析，做好投資項目業績評價。A集團擁有集中式財務管理系統這樣的信息資源優勢，可以通過系統建立起業績評價報表，定期地分析業績指標，進行項目后評估的跟蹤管理。通過對投資的實際收益情況與原可行性經濟測算收益的對比分析，及時發現偏差及問題，找到解決的措施。保證投資項目營運之后能按既定目標推進。通過分析對比發現投資決策過程中存在的不足，為以后的投資決策提供一些經驗。關注子(控股)公司資本保值增值能力。為了能突出企業集團的資本受托人的責任，A集團母公司還應重點關注資本保值增值的能力，也就是子(控股)公司為集團創造的價值水平。為此，集團母公司必須加強對子公司的內部控制以使子公司盡可能保持與母公司趨于一致的利益目標。通過績效考核機制，制定出相應的考核指標制約束子公司的行為從而達到保值增值的目的。現行一般以國資委要求的考核指標，如國有資產保值增值率以及主營業務收入增長率等為評價指標。此外，公司資產的經濟增加值(EVA)也是考核公司管理效益、加強公司內部治理結構的重要指標之一，A集團也可考慮將其作為對子(控股)公司資產保值增值能力的輔助指標嘗試使用，對比分析子(控股)公司在不同指標下所反映的保值增值能力，使管理層能夠更好地判斷集團的業績、投資機會和戰略價值。

(四)建立考核評價制度，總結完善財務控制A集團可以通過建立內部控制考核評價制度，將財務控制考核作為其中一項內容，通過考核評價加強財務控制實施效果，通過定期或不定期的檢查，及時發現問題并加以改進。可以在財務部門設置內部控制崗位專門進行內部控制管理工作，通過定期的內部控制評估報告，提高管理層對內部控制的重視。

四、A企業集團財務控制的啟示