建筑工程分包管理辦法精選(九篇)
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第1篇：建筑工程分包管理辦法范文
（江蘇天晟建設有限公司，江蘇 泰州 225500）
【摘要】隨著新技術、新材料、新工藝、新裝備的日益發(fā)展，建筑工程規(guī)模越來越大，總包企業(yè)大都無法獨立完成全部工程。選擇合適的分包企業(yè)，建立和完善分包體系，對建筑市場的健康發(fā)展具有重大意義。針對我國建筑專業(yè)工程分包現(xiàn)狀及存在的缺陷原因進行分析，對如何加強分包的選擇與管理進行了闡述。
關鍵詞 建筑工程；分包選擇；管理
0概述
建筑專業(yè)工程分包是指施工總承包企業(yè)（以下簡稱承包人）將其所承包工程中的一部分發(fā)包給具有相應資質的其他建筑企業(yè)（以下簡稱分包人）完成的活動。
隨著建筑市場的迅速發(fā)展，工程項目施工日益系統(tǒng)化、專業(yè)化，專業(yè)工程分包無處不在，單個承包人依靠自己的實力難以獨立完成整個工程，常將專業(yè)性強、自身不具備優(yōu)勢的項目分包出去，讓有專長的分包人加入到工程建設中來，加強自身履約能力，規(guī)避風險。由國際工程咨詢業(yè)權威性組織FIDIC制訂的《土木工程施工合同條件》（以下簡稱FIDIC合同條件）對專業(yè)工程分包作了明確規(guī)定：承包人不得將整個工程分包出去，除合同另有規(guī)定外，未獲工程師的事先同意，承包人不得將工程的任何部分分包出去，這類同意不應解除承包人按合同規(guī)定應承擔的任何責任和義務，承包人應將分包人、分包人的人、雇員或工人的行為、違約或疏忽，視同承包人自己有其人、雇員或工人的行為、違約或疏忽，并為之負安全責任；分包人應承擔并履行與分包工程有關的主合同規(guī)定的承包人的所有義務和責任等。國外發(fā)達國家建筑業(yè)依據FIDIC合同條件對分包管理的先進理念，對專業(yè)工程分包的管理已形成了一套先進、完善的體系。
近年來我國工程項目施工初步形成以施工總承包為龍頭，以專業(yè)施工企業(yè)為骨干，以勞務作業(yè)為依托的企業(yè)組織結構形式。隨著《建筑法》、《招投標法》等，特別是2003年《建筑工程施工專業(yè)分包合同（示范文本）》、《建筑工程施工勞務分包合同（示范文本）》的出臺，對規(guī)范工程分包管理起到了積極的指導作用。但很多企業(yè)由于分包管理的重視不夠，造成違法分包，而因管理不善產生的分包連帶責任給企業(yè)造成不必要經濟損失和信譽損失。因此，企業(yè)除自身綜合實力需持續(xù)提升，應該重視對分包單位的選擇。
1建筑專業(yè)工程分包的意義
由于建筑施工生產社會化、專業(yè)化的不斷發(fā)展，各種專業(yè)化的施工隊伍越來越多，分工越來越細，搞好項目的分包是總承包合同順利履行的關鍵。我國《合同法》、《建筑法》及《建設工程質量管理條例》等相關法律法規(guī)都對專業(yè)工程分包作了詳細規(guī)定，對推動專業(yè)工程分包的發(fā)展，起到了積極的作用。承包人將專業(yè)性較強的施工任務分包給施工企業(yè)完成，如安裝工程、機械化施工工程（大型土石方、結構吊裝等）、基礎和打樁工程、高級裝飾工程等，促進了市場資源的合理配置。承包人通過專業(yè)工程分包的方式，承擔自己不能獨立完成的工程，擴大了經營范圍；同時借助于專業(yè)分包人的投入，彌補自身人力、技術、設備等方面的不足，從而有利于降低工程的成本，保證工程質量和安全，提高工程項目建設的效率。因此，加強專業(yè)工程分包管理，完善工程分包體系，規(guī)范專業(yè)工程分包行為，對我國建筑市場的健康發(fā)展具有極其重要的意義。
2我國建筑專業(yè)工程分包的現(xiàn)狀
早在世紀之交，中國政府建設主管部門就經過反復醞釀、修改和征求意見，推出了建筑施工企業(yè)“金字塔”結構的方案：組建一批少而精的特級資質總承包企業(yè)，發(fā)展一批專業(yè)承包企業(yè)，培育量大面廣的勞務分包企業(yè)。
《建筑法》中第29條規(guī)定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應資質的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成。”這說明在法律上對工程合法分包是承認和支持的，但分包單位需要得到總包單位和建設單位的認可。
我國的建筑施工企業(yè)進入國際建筑市場較晚，工程分包體系尚不完善，與國外先進的管理體系相比尚有一定差距，在實際運行中，也暴露出一些問題，違章掛靠、非法轉包及違法分包等現(xiàn)象依然普遍存在，嚴重擾亂了建筑市場秩序，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1）有形建筑市場的分包工程交易功能尚不完善，分包活動大多游離市場監(jiān)管之外，弄虛作假，規(guī)避招標，或分包人不具備相應資質，借用其他施工單位名義，承接或分包工程；
2）專業(yè)工程分包合同尚不完善，合同條款苛刻，總承包人利用分包合同向分包人轉嫁風險，分包人的合法權益受到侵害；
3）對分包的管理不嚴，缺乏有效監(jiān)管，形成“以包代管”的局面。
上述不規(guī)范的分包行為不可避免地會給工程的質量和安全帶來隱患，嚴重阻礙了建筑市場的健康發(fā)展。
3分包生存的環(huán)境
3.1總包無力獨立完成整個工程
在日益擴大的建筑市場中，建筑工程的投資及規(guī)模越來越大，為了在市場競爭中生存和發(fā)展，很多企業(yè)四處投標，造成某段時間可能同時在建幾個工地，造成自有施工資源不能滿足工程施工需要。為保證施工質量、進度以及成本要求，中標企業(yè)只能通過選擇具有相應資質和類似施工經驗的分包隊伍分擔部分施工任務來緩解施工強度。
3.2高科技含量的項目逐步增多
隨著自動化水平日益提高，工程中會出現(xiàn)部分科技含量較高、需采用新技術新工藝的項目，以中標企業(yè)目前的技術水平不足以完成該項目。此刻選擇合適的專業(yè)隊伍分包，不僅可以解決技術缺乏問題，而且能保證工程質量和各項指標符合合同相關要求。
3.3主流市場競爭中的出局者
在建筑市場中存在大量的施工企業(yè)，為了生存進行著殘酷的競爭。許多資質較低、資源缺乏、競爭力較差的施工企業(yè)逐步被主流市場淘汰，難以在市場中獨立承攬工程，只能依附大型企業(yè)承接部分專業(yè)分包工程謀求生存。
4專業(yè)工程分包存在缺陷的原因
1）當前工程建設行政主管部門已制定了相應的施工分包管理辦法，對工程專業(yè)如何進行實施管理都作了明確規(guī)定，但現(xiàn)行的某些政策文件忽略了專業(yè)工程分包客觀存在的價值，在中小型項目合同文件中對工程分包的限制性條款過于苛刻，加上目前監(jiān)管機制尚不完善，給違章掛靠、不法分包以可乘之機。
2）建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化，建筑市場已成為賣方市場，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小，承包商受利益驅動，往往提出條款苛刻的分包合同要求分包人接受，如采用盲目壓價，向分包人轉嫁風險、拖延支付等手段來獲取自己的利益，分包人處于被動地位，分包工程質量得不到保證。
3）工程總承包及專業(yè)分包沒有得到很好地發(fā)展，目前的建筑企業(yè)為降低成本，除部分專業(yè)程度較高的分項工程由專業(yè)分包人完成外，其他施工任務由企業(yè)投入自有的機械設備和勞務隊伍負責施工，企業(yè)為這些付出資源低效使用的時間成本，同時需要投入人力和精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力被拖住，得不到提高；而當前的一些專業(yè)分包隊伍，由于技術水平不高，機械化程度低，缺乏競爭力。
5分包隊伍選擇
分包單位管理是項目管理中一個重要組成部分，在施工過程中，分包單位施工質量直接影響了總體工程的評定。沒有一定的施工經驗和基礎是做不好的。所以我們在對分包單位的選擇時使用以下幾個步驟：
5.1對有意向的分包單位實行資格審查
對分包單位的資格審查是合理分配勞動力資源，工程順利高效實施的關鍵步驟。一個合格的分包單位不單單能夠順利完成工程實施，更重要的是能夠幫助總承包單位消除各種隱患，協(xié)調各方關系，將自身的利益與總承包單位的利益緊密的聯(lián)系在一起。
嚴格審查分包方的專業(yè)承包管理體系、營業(yè)執(zhí)照、資質證書、安全資格證書、法人證書、法人委托書和相關工種人員上崗證等證件，確定分包方可分包工程的類別；嚴格審查分包方的組織機構、技術水平、施工能力、人員素質、機械設備、資產負債狀況等。通過這些審查，了解分包方施工實力，判斷分包方是否具有履約能力；調查分包方以前的業(yè)績，現(xiàn)場考察分包方從事過的類似工程，了解分包方以前施工的工程類別、工程質量、履約信譽等情況，以判斷分包方是否可以在本企業(yè)分包工程，以及能夠分包哪些工程。
通過以上的調查收集到資料后，應由管理人員整理好，交由分包工程專項管理評審。將那些評審合格的分包單位，列入合格分包方名單內，供以后選擇使用。
5.2實行招標制度，優(yōu)中擇優(yōu)
為了更好地為工程管理服務，總包單位可以參照市場上的招投標辦法選擇合格的分包單位。首先按照工程項目策劃內容確定，根據總包合同、企業(yè)及工程現(xiàn)場實際情況編寫分包項目招標書；每個分包單元通知3家以上的分包購買項目招標書，分包方按招標書的要求編寫包括工程價款、施工組織、現(xiàn)場布置、擬投入的人員、施工設備以及質量保證措施、工期保證措施、安全保證措施等內容的合格投標書；按招投標工作的有關規(guī)定進行評標，按性價比選擇該工程的分包單位。整個招投標過程要透明，要公開、公平、公正。
5.3制定事后考核機制
在分包工程實施過程中，要實行過程跟蹤，事后總結評價機制。對分包單位主要從施工質量、工程進度、成本控制、安全生產、文明施工、工作協(xié)調、農民工工資支付等方面進行考核評價。根據其表現(xiàn)分出四個等級，即優(yōu)、良、合格、不合格。將考核結果及評價等級在企業(yè)內部進行公示，對那些不合格的分包單位堅決予以淘汰。而那些長期保持優(yōu)良等級的分包單位可以采取加大合作力度的方式與其合作，讓其可以更深入的參與到工程建設中來，在某些特殊工程分包單位選擇中進行優(yōu)先選用，簡化選拔程序，并在以后的工程量計算、價格談判、工程款支付、工程結算等方面優(yōu)先優(yōu)惠對待。
6完善專業(yè)工程分包體系的幾點建議
6.1完善有形建筑市場，加強分包招投標管理
完善有形建筑市場的分包工程交易功能，發(fā)揮有形建筑市場的作用，引導專業(yè)工程實施招投標，選擇資源資質滿足要求的分包單位。同時加強對分包招投標活動的監(jiān)管，充分運用市場機制，實現(xiàn)市場交易的公開、公平、公平，保證專業(yè)工程招標活動規(guī)范、有序地進行，真正做到讓信譽良好、報價合理、專業(yè)和技術力量雄厚的施工隊伍承擔分包工程。
6.2加強合同管理，規(guī)范分包行為
在分包合同訂立過程中，依據專業(yè)分包示范文本，做到公平、公正、平等互利，簽訂規(guī)范合理的分包合同，保護承包人和分包人的合法利益；在合同執(zhí)行過程中加強合同管理，規(guī)范承包人和分包人的行為，充分發(fā)揮承包人對分包人的管理功能，借鑒FIDIC合同條件的成功經驗，實現(xiàn)工程分包合同管理與國際接軌，保證工程分包合同目標的順利。
6.3完善分包備案制度，加大治理力度
對分包實行專項治理，完善專業(yè)工程分包備案制度，對承包人所分包的工程，除接受業(yè)主和監(jiān)理的監(jiān)督外，還應及時上報工程建設主管部門備案。工程建設主管部門根據掌握分包市場的情況，引導市場規(guī)范運作，有效地進行市場日常監(jiān)督，防止各類不法分包行為的發(fā)生。對不法分包不能以罰代管，對違法違規(guī)的企業(yè)及相關人員，應加大治理力度，從嚴懲處。
6.4建立責任機制，加強分包監(jiān)督管理
加強業(yè)主對分包的監(jiān)督、批準和管理，建立相應的責任機制，并承擔相應的過錯責任，以防止低水平、虛資質的分包人進場施工。
完善承包人對分包人的管理機制，杜絕“以包代管”現(xiàn)象。在施工現(xiàn)場設立項目管理機構，并派駐相應監(jiān)督管理人員，按分包合同的要求，對分包工程的質量、進度、安全和成本等進行控制，做好項目生產要素管理和現(xiàn)場管理的協(xié)作關系，保證分包合同的履行，確保分包工程的質量和安全。對分包人的管理應貫穿施工項目管理的全過程，分包人的任何違約或疏忽，均視為承包人的違約或疏忽。
6.5學習借鑒國外先進經驗，促進工程總承包及專業(yè)分包的發(fā)展
借鑒國外的先進經驗，鼓勵高層次的企業(yè)向管理型的建筑總承包商發(fā)展，低層次的企業(yè)向專業(yè)的分承包企業(yè)發(fā)展，總承包企業(yè)與分承包企業(yè)建立長期穩(wěn)定的使用關系。大型建筑企業(yè)逐步甩掉低端生產資源，由“大而全”向“精而強”轉型，專注于項目管理、提升核心競爭力，在承擔工程項目時，更多地采用分包形式完成工程項目施工，同時加強分包的管理工作，提高工程項目的建設效率。政府應制訂配套法規(guī)，對小型企業(yè)以政策性扶持，推動專業(yè)分包。專業(yè)分包企業(yè)必須提高管理能力，培育高素質的專業(yè)技術人員，提高專業(yè)化施工能力，走專業(yè)化道路，加強企業(yè)的競爭力。
7結束語
隨著建筑業(yè)市場競爭加劇，而建筑工程業(yè)主更加專業(yè)，對工程的質量和服務水平要求逐步提高。這就要求建筑企業(yè)們必須不斷加強自身競爭力、降低成本損耗，努力提高利潤。此時對分包單位的使用成為了一個重要環(huán)節(jié)。如何使分包單位融入企業(yè)管理文化中，服從總包管理，成為企業(yè)長期的可靠的合作伙伴，將是各企業(yè)長期的發(fā)展目標之一。
同時，可借鑒FIDIC合同條件和國外建筑市場對分包管理的成功經驗，在我國的招投標市場建立和完善專業(yè)工程分包管理體系，規(guī)范專業(yè)工程分包行為，使專業(yè)工程分包合法化、普及化，從而能夠充分利用市場資源，使總包和分包單位各自發(fā)揮自身優(yōu)勢，最大限度地獲取各自的社會和經濟效益，進而保證我國建筑市場的健康發(fā)展。
參考文獻
［1］張智鈞,李慧民,等.工程項目管理[M].北京：機械工業(yè)出版社,2004.
第2篇：建筑工程分包管理辦法范文
關鍵詞:工程分包 ； 質量；項目管理
中圖分類號：TU198 文獻標識碼： A 文章編號：
Abstract : the subcontract management of project management has become a key link, this article discusses the construction of building engineering subcontracting the importance of process control, and analysis of the subcontract the common problem in the process and put forward the related proposal, explains how to better control project management of subcontracting process quality, in order to projects to improve the overall management level.
Key words: engineering subcontracting; quality; project management
一 引言
盡管目前建筑企業(yè)在推行以施工總承包為龍頭，以專業(yè)施工企業(yè)為骨干，以勞務作業(yè)為依托的企業(yè)組織結構形式，但除少部分專業(yè)化程度較高的工作由專業(yè)工程承包商完成外，如水利水電行業(yè)的圍堰合龍、水下爆破作業(yè)、預應力混凝土施工及閘門的制作安裝等工程，絕大多數一般性的施工作業(yè)還是由施工總承包企業(yè)來組織分包隊伍來完成。這樣，分包企業(yè)的施工能力和分包過程中的質量控制就成為制約工程項目整體質量的重要因素。
項目分包是指工程總承包企業(yè)根據自身的生產條件和資源狀況，從實現(xiàn)自身效益最大化的目的出發(fā)，將部分工程交由其他承包商完成的過程。
工程分包分為專業(yè)分包和勞務分包。專業(yè)分包就是指工程的總承包企業(yè)與具有符合資質的分包承包商，以完成工程建設某一部分或幾部分的分包。勞務分包是指工程總承包企業(yè)與勞務企業(yè)就提供人員勞務以滿足工程建設的需要，完成建筑施工的分包。
建筑工程的施工項目管理是一項非常復雜的、系統(tǒng)的工程，尤其是對于大型工程。由于存在不同的組織形式，而每個建設項目又不相同，而且位于不同的區(qū)域，所以采取的管理模式和管理措施應相應的有所不同，作為施工承包商的管理人員要不斷大膽探索新的管理思路，通過加強施工的現(xiàn)場管理來控制好項目分包質量，從而確保工程整體質量、進度和投資達到預期效果。
二 目前分包存在的問題
就目前的分包承包商的總體素質來看，主要存在如下問題：
1、管理意識較薄弱。管理過程相對比較混亂，效率較低，難以形成系統(tǒng)化等問題。如承包商在施工過程中使用不具備相應資質的企業(yè)或個人，這種情況較為普遍。分包流于形式，勞務企業(yè)實施轉讓、出借資質證書、以收取管理費名義允許他人以本單位名義承包施工作業(yè)，幫助總承包企業(yè)逃避政府監(jiān)督的情況較嚴重。
2、施工質量參差不齊。分包商經常在使用的建筑材料上以次充好，在施工中不嚴格把關，自檢草草了事，結果導致施工質量不滿足技術規(guī)程規(guī)范和設計文件要求。
3、分包商的管理人員和技術工人素質不高。施工隊伍素質偏低，在分包承包商隊伍中，農民工占了絕大多數，其中沒有經過職業(yè)技能培訓的農民工又占了將近六七成，關鍵工種的持證上崗人數達不到規(guī)定比例。技工的人數比例不合理，初級技工多，高級技工少。
4、總承包商自身逃避義務。總承包方應與分包方一起就分包工程質量向業(yè)主負責。工程質量的好壞直接關系到總承包商的信譽和利益，為確保工程質量，總承包商應該加強對分包工程的質量管理，不能完全以包代管。
三 分包管理的對策
建設工程分包管理是整體項目管理的重要組成部分。工程分包存在企業(yè)多、合同多、關系復雜等特點，在施工過程中容易引起各種風險，從而影響整個工程的質量及進度。因此，必須不斷加強管理，使工程能夠順利進行。建議做好以下幾點工作。
1 分包承包商的選擇
分包承包商的好壞，對分包工程施工進度和質量有重要影響，因此，在選擇分包承包商時，應嚴審分包承包商的資質。《建筑法》對分包方的資格有明確的規(guī)定，必須嚴格遵守法律規(guī)定，對首次分包工程的隊伍，應做好以下資格審查：①嚴格審查分包承包商的營業(yè)執(zhí)照、資質證書、安全生產許可證等，如有必要，還可審核管理體系認證證書等，并注意證書的有效性，確定分包方可分包工程的業(yè)務種類。②嚴格審查分包承包商的人員資質、機器設備、資產負債等情況。通過這些可判斷分包承包商的總體實力，判斷分包承包商是否具有履行合同的能力。③調查分包承包商以往的業(yè)績，了解分包承包商所參加工程的總類、質量、履約信譽等，以此判斷分包承包商能否可以在本工程里分包項目，以及能夠分包哪些項目。
2 分包合同的簽訂
在分包承包商選好后，應加強分包合同的管理，以確保簽訂規(guī)范有效分包合同，避免分包承包商的反索賠現(xiàn)象發(fā)生，減少責任風險。企業(yè)可以結合本企業(yè)分包工程的實際情況，制定企業(yè)的分包合同文本，供管理部門在簽訂分包合同時使用。建議合同條款特別關注以下幾點。①明確項目的施工和服務范圍，雙方的權利和義務，質量職責和違約責任等細節(jié)。②明確分包工程或服務的工藝、質量標準所使用的規(guī)程規(guī)范。③明確對分包承包商的施工方案、施工過程、機器設備的認定審批要求。明確分包承包商從業(yè)人員的資格能力要求。④需在合同中界定雙方安全責任也可單獨簽訂安全生產協(xié)議書。明示分包承包商的履約要求，如質量保證金或履約保證金價額等，結算方式與付款辦法。
3 分包承包商的質量管理
要對分包商的施工進行全程的監(jiān)督，防止偷工減料，施工要嚴格按照施工程序進行，防止施工質量不滿足設計文件的要求。而且要對機器設備定期檢查，以防安全事故的發(fā)生。分包承包商的現(xiàn)場管理能力也會制約著其分包過程的質量和進度，因此總承包商必須掌握分包方的管理狀態(tài)，包括人員的中間變化，如關鍵崗位、持證人員、技術工種以及設備的調配情況等，這些都是影響分包質量的重要因素。
4 建立獎懲機制
總承包商應建立和完善監(jiān)督檢查和獎懲制度，以控制好分包隊伍的施工質量，明確相關部門和人員定期對分包隊伍的施工過程和產品質量實施監(jiān)督檢查，確定檢查內容、方式及檢查結果的出具形式等，針對檢查發(fā)現(xiàn)的問題應有相應的獎懲機制。這樣會大大促進項目施工整體質量的控制。
5 分包結算過程的控制
關于分包過程結算，項目部要建立一個詳細的可操作性強的分包結算管理辦法，明確結算的程序和參與部門，明晰責任，界定審核和批準權限，并注意合同管理部門與財務結算部門的職能接口，分包合同及相關附件、經過審批完整的結算單作為分包結算的最終憑證。這樣，在分包結算控制環(huán)節(jié)就會避免和杜絕少數人參與或直接結算的薄弱管理漏洞，從而提高項目的管理效益。
四 結語
分包工程管理是工程建設分包過程中必須重視的問題。本文提出了目前分包工程管理中的一些問題并提出相應的對策，但是在實際中存在的問題遠多于這些，我們還需不斷的探索。
參考文獻：
［1］淺析施工單位如何抓好建設工程分包管理梁新剛工程建設與設計2011(z1)
第3篇：建筑工程分包管理辦法范文
關鍵詞：施工企業(yè)；風險；對策
引言：建筑施工企業(yè)的經營風險主要有投標報價風險、承包合同風險、工程施工過程風險、分包管理風險、債權債務風險等。建筑施工企業(yè)如果沒有風險意識，缺乏對經營風險的預防和控制，就很難在激烈的建筑市場競爭中有立足之地。下面對建筑施工企業(yè)面臨的主要經營風險及對策進行探討，為建筑施工企業(yè)經營管理提供必要參考。
一、建筑行業(yè)投標報價風險分析及對策
投標報價風險是指建筑施工企業(yè)在投標報價過程中因報價失誤或因技術處理不當造成項目低價中標而給企業(yè)帶來的風險。從近幾年建筑市場供求情況來看，供小于求比較突出，有時出現(xiàn)一個建設項目參與投標的施工單位多達十幾家，競爭十分激烈。在工程項目招投標中，有相當一部分業(yè)主采用經評審的最低價確定中標單位，片面追求最低價中標，有的還將讓利作為承包工程條件之一，并寫入合同條款中。巨大的讓利幅度勢必導致建筑施工企業(yè)因不能有效消化壓價讓利損失而帶來工程項目施工和安全生產管理難以到位，質量、工期和成本控制難度加大，企業(yè)經濟效益不斷下滑甚至導致虧損等風險因素。采取的對策是：建筑施工企業(yè)要有效控制和防范投標報價風險，必須結合企業(yè)實際情況合理報價，增加科技含量，努力降低施工成本，不斷增強消化壓價讓利的能力，促進建筑施工企業(yè)由規(guī)模效應型向質量效益型的轉化。首先，競標階段合理報價。在建設項目的競標階段，建筑施工企業(yè)必須全方位搜集建設項目和業(yè)主方的有關資料，認真研究招標文件，及時、全面、準確地掌握建筑市場動態(tài)，深入了解建設項目施工環(huán)境，理解和吃透業(yè)主方的意圖以及合同文本中的相關條款內容，在投標報價前分析可能發(fā)生的各類經營風險，結合企業(yè)實際情況，對項目進行風險評估后作出決策。項目承接優(yōu)先考慮的是是否盈利，不要盲目投標，盲目報價。同時建立以凈利潤和現(xiàn)金流為導向的經營管理模式，從而最大限度的降低經營風險。其次，要采取相應的技術措施、管理措施、經濟措施等，有效降低工程成本，增強企業(yè)消化壓價讓利的能力。因此，建筑施工企業(yè)要推行項目成本管理，以建筑工程中標價扣除稅金后作為工程結算收入，再扣除目標利潤后確定目標成本。施工中要以人工費、材料費和機械費等作為項目成本的重點控制對象，應采取針對性措施，實施重點管理。對超預算的支出要建立追加預算的批審程序，以確保建筑施工企業(yè)工程成本的降低。
二、建筑工程承包合同風險分析及對策
承包合同風險是指建筑施工企業(yè)在簽訂承包合同時由于合同條款不全面，存在缺陷而帶來的風險。主要表現(xiàn)在：一是合同存在著單方面的約束性，責權利不平等，使承包方在苛刻的條件下，被動地承受著質量、工期、安全等方面的諸多經營風險；二是業(yè)主違約，拖欠工程款的風險。由于業(yè)主的資信程度存在問題，建設資金缺乏或違規(guī)工程的存在，使后續(xù)工程建設資金不能到位，給承包方帶來資金動作困難。三是建筑工程先定價后成交的價格風險。合同標的，往往需要一定過程才能完成；受市場諸多因素的影響，建筑材料價格有時會發(fā)生劇烈波動，合同的固定價、包死價均給施工方帶來較大的風險。四是履約過程中的變更、簽證風險。由于業(yè)主的原因，引起工程設計和施工圖的更改，施工的自然條件和作業(yè)條件的意外變化等，工程量的增加，而業(yè)主不按時簽證或回復聯(lián)系單，給施工企業(yè)帶來利益損失的風險等。應采取的對策是：建筑施工企業(yè)要有效防范承包合同風險，必須具有合同履約意識和風險防范意識。首先，建筑施工企業(yè)管理層，在項目管理過程中要提高法律意識、履約意識。對能夠預見的風險在簽訂合同前，通過合同條文加以約束，以避免可能發(fā)生的風險。其次，健全和完善合同管理制度。施工企業(yè)就工程合同管理的每個環(huán)節(jié)和操作程序進行規(guī)范，建立和健全具體的可操作流程。最后，要嚴把合同評審關。對重大承包工程項目要組織企業(yè)生產、技術、質量、安全、財務、預算等有關專家，在投標前，對招標文件的主要內容進行研究和評價，作出明確的評審結論，確定是否參加工程投標。在工程中標后、簽訂承包合同前，根據招標文件和合同規(guī)定的合約條款，進行綜合評審，以避免承包合同風險的發(fā)生。
三、工程施工過程風險分析及對策
工程施工過程風險是指建筑施工企業(yè)在工程施工過程中，由于施工組織不嚴密，措施不到位，責任不落實，導致工期、質量違約，成本失控，安全事故等經營風險。施工過程風險的控制，是建筑施工企業(yè)合同履行最重要環(huán)節(jié)。采取的對策是：建筑施工企業(yè)在施工階段必須加大過程監(jiān)控，做好成本、工期、質量、安全等經營風險的防范。第一，在開工前必須仔細研究合同，將合同條款逐條逐字消化，根據工程承包合同要求、施工圖設計規(guī)范、施工環(huán)境，施工期間可能的氣候變化等情況，結合自身施工技術水平，編制切實可行的施工方案。第二，利用先進的網絡技術制定科學嚴謹的進度計劃，合理配置資源，以保證建筑工程高效有序均衡施工。工程建設期間的進度計劃調整要及時報送現(xiàn)場監(jiān)理以及業(yè)主審批，以作為工期費用索賠的有效依據。第三，要根據工程特點，明確質量目標，制定相應的質量計劃，加強對人、機、料、法四大要素的有效控制實現(xiàn)質量目標。第四，建立健全安全生產保證體系，層層落實安全生產責任，嚴格按照安全操作規(guī)程組織施工，加強人員的安全風險意識教育，對施工過程中出現(xiàn)的安全隱患要及時排查與整改，避免各類安全事故發(fā)生。最后，要建立項目施工運行機制，全面落實施工生產工作責任制。總之，建筑施工企業(yè)應充分發(fā)揮本企業(yè)的有效管理資源，合理配置和優(yōu)化資源，嚴格按國家工程規(guī)范與技術標準，全面履行工程合同承諾，確保工程項目按工程承包合同約定順利實施。
四、工程項目分包管理風險分析與對策
分包管理風險是指建筑施工企業(yè)在分包工程施工管理中，對分包商管理不到位，對分包工程施工過程監(jiān)控不力，從而導致總承包項目的工期、質量、成本、安全等因素不能得到有效控制而帶來的經營風險。在當前國情和經濟環(huán)境條件下，工程分包商結構復雜，難免泥沙摻雜，工程分包不僅沒有給企業(yè)帶來經濟效益的提高，反而在施工生產管理中出現(xiàn)混亂和無序，造成總承包工程整體在質量、工期、成本、安全等方面不能全面履行工程施工合同，給企業(yè)帶來一定的經營風險。應采取的對策是：建筑施工企業(yè)在工程分包管理中，一是要嚴格建立工程分包商準入制度。按照程序驗證工程分包商相關資質、營業(yè)許可證件，對其企業(yè)規(guī)模、各項管理制度情況、近年經營業(yè)績、財務狀況、合同履約情況、信譽度等進行審核，并作出綜合評價，確認其可分包工程任務范圍。二是簽訂合同時表述必須明確，數量條款、價格條款要清楚，工期、質量、安全條款要完備，履行期限和履行方式要明確，合同條款中要有違約責任約定條款和解決爭議條款，不得有違反法律的條款，杜絕可能產生的缺陷和漏洞。三是對分包工程做到全過程的監(jiān)管，嚴禁以包帶管。同時加強施工過程的組織協(xié)調，與分包商隊伍建立良好的協(xié)調關系，工地現(xiàn)場代表要時時深入施工現(xiàn)場進行指導和監(jiān)督施工，實現(xiàn)對分包工程施工全過程的有效監(jiān)控。
五、建筑工程債權債務風險分析與對策
債權債務風險是指建筑施工企業(yè)由于債務人的原因導致債權無法回收造成企業(yè)資產損失的風險，同時由于無法按時清償分包工程款和材料款等有關債務，造成被債務人、相關政府行政主管部門問責等風險。近年來，建筑領域的工程款拖欠問題日趨嚴重，有愈演愈烈之勢。應采取的對策是：對工程債權債務風險的控制關鍵在于有效防范工程債權風險，防止發(fā)生工程資金鏈斷裂。為此，建筑施工企業(yè)要強化工程結算管理和資金管理，加大債權清收力度，有效化解企業(yè)的債權債務風險。首先，強化工程結算管理。一是要力爭在工程合同中明確工程施工過程中進度款和工程竣工后結算款的時限有利條款。對于業(yè)主方有意拖延和無正當理由拒付工程款，要及時采取有效措施，必要時通過法律手段來維護債權，確保企業(yè)的合法權益不受損害。二是要加強對工程應收賬款的時效監(jiān)控，及時預報潛在的問題和可能風險。對由于被拖欠工程款形成的企業(yè)應收帳款，要認真測算其管理成本、機會成本、壞賬損失成本以及融資遇到困難導致的潛在風險和危機。三是要不斷強化工程款拖欠的清收力度。針對不同工程拖欠款的特點，適時洽商或簽訂還款協(xié)議、訴訟或財產保全、債權債務轉移和實物抵債等多種有效措施，回收工程拖欠款，以控制工程款壞賬風險。其次，強化資金管理。建筑施工企業(yè)必須完善資金管理辦法，規(guī)范結算紀律，提高資金使用效率。此外，建筑施工企業(yè)可以通過建立良好的銀企合作關系，力求以最小的成本融集資金，以彌補資金的缺口和不足，規(guī)避分包商和供應商對施工企業(yè)的訴訟風險，滿足施工生產經營需要。
第4篇：建筑工程分包管理辦法范文
關鍵詞：工程分包；分包商管理；簽訂合同；加強聯(lián)系
一項大工程建筑的完成，需要許多團隊的團結協(xié)作。工程建設包含了很多方面，有主題墻面構筑、水電、消防、門窗、欄桿等等。由于施工資質限制，同時考慮到充分利用市場資源的需要，工程總承包商會將工程分包給其他具有相關建筑經驗和掌握專業(yè)技術的承包商。
一、何為工程分包
工程分包主要指的是在建筑工程中，工程業(yè)主將工程承包給總承包商，而總承包商把工程分包給其他具有專業(yè)技術、技能的承包商，以此來降低工程建造風險，實現(xiàn)工程效益的最大化。工程分包工作一般由總承包商負責，總承包商須對分包商的施工資質、業(yè)務技能等進行一定的審核、考核，并對各分包商的工程建造過程進行全方位監(jiān)督和管理。[1]
二、工程分包的原因
1.市場對資源合理配置的要求
工程建筑建設過程中需要遇到很多難題，也涉及到很多領域，如職工招聘、職工住宿和待遇問題、工程建筑材料問題、工程質量檢測問題等等。工程總承包商無法全方位地對這些問題進行一一探究和解決，那樣既浪費人力、物力，也延誤了工程建造時間。通過對工程分包，全面充分地利用市場資源，通過市場對資源的合理配置，實現(xiàn)人力、物力的合理利用，減少人力和資源的浪費。
2.工程總包商降低風險、實現(xiàn)利益最大化的要求
工程建造過程中要面對許多風險，總承包商一般無法面對和完全解決所有的困難問題，這就可能會導致工程建造完成時間的延誤，甚至出現(xiàn)一定的危險事件，危害施工人員的安全。對于總承包商不擅長的工程領域，總承包商會把這些工程承包出去，提供給那些具有豐富經驗的施工團隊，既實現(xiàn)了這些團隊的技術利用，也降低了工程建造的風險。同時，由于工程建造直接涉及到總承包商的經濟利益，通過工程競標和分包，就能取得比較好的經濟利益，總承包商利益也就能同步實現(xiàn)了最大化。
3.施工資質和專業(yè)技術的要求
大型工程項目涉及到多個專業(yè)技術領域，必須進行各種形式的分包。這既是對分包商專業(yè)技術的合理利用，也是對總承包商統(tǒng)籌全局能力的最好考驗。一方面，總承包商不可能擁有所有類型的工程建造人才，即使擁有所有類型的工程建造人才，總承包商內部的運營和管理也會非常遲滯，這些因素都會直接影響到工程的建設管理過程。另一方面，良好專業(yè)團隊的施工資質和專業(yè)技術都要求這些團隊既要獨立完成工程施工任務，又要和其他團隊保持協(xié)作關系，實現(xiàn)工程建造施工程序的合理化安排。
三、分包商管理的必要性和現(xiàn)狀
工程總承包商將項目工程分包給各分包商，這就要求總承包商要對分包商進行必要的管理，以確保工程保質保量的在合同工期內完成；工程分包可以降低工程建造風險，實現(xiàn)工程效益的最大化。
在對分包商的管理過程中，總承包商能夠對分包商形成一定的認識和了解，通過交流和溝通進而增進彼此之間的信任，為工程順利建設提供有力保障。分包管理有利于總承包商與分包商之間建立長期的合作關系，形成技術和管理之間的交流，促進彼此的改革和創(chuàng)新。
現(xiàn)階段，工程分包管理的現(xiàn)狀堪憂，工程分包市場管理混亂，弊端百出。比如，對總承包商來說，有一種非常常見的“甩砣子”問題。一些單位對分包項目或工序不做技術或經濟方面的周密研究分析，不科學合理地設計分包方案，甚至連分包合同都弄成“君子協(xié)議”，簡單地劃定一個分包范圍，“一砣子”甩出去萬事大吉，對后續(xù)施工生產組織與合同管理埋下了極大隱患。對分包商來說，同樣存在著忽視分包合同，越權管理或者逃避職責等問題；面對這些問題，總承包商無法統(tǒng)籌兼顧，對分包商無法實行全面有效地監(jiān)督和管理；分包商難以履行承包責任，在材料購買和職工待遇方面存在嚴重漏洞。[2]面對而今這些工程施工領域分包管理的現(xiàn)狀，就要求施工單位必須加強工程分包管理的力度。
四、如何進行分包商管理
在工程建設過程中，分包商管理是一個十分棘手和復雜的問題，必須引起總承包商和工程業(yè)主的重視。
1.簽訂詳盡、完善的分包和同
分包管理涉及到多個方面的關系問題，包括業(yè)主、監(jiān)理、總承包商以及分包商之間的關系，這也就使得工程分包問題變得復雜化。通過簽訂詳盡完善的分包合同，標示好各個單位的職責和權限，以此來合理調節(jié)工程建設的節(jié)奏，分配好工程各個項目的建設時間。工程合同的簽訂，要涉及到多個方面，在工期、材料消耗、質量水平等方面都要有詳盡的敘述，尤其不能忽視對工程質量測定水準的要求，這關系著工程建設的根本。
2.總承包商要平等對待各分包商，加強與分包商聯(lián)系
各個分包商之間的權力地位平等，不能因為其崗位和職責的不同而存在歧視心態(tài)，這樣無疑會對施工人員產生消極的影響。平等互利、合作共贏，是施工分包各當事人共同的目標與愿望，也是構建各方面正常關系、維護大局穩(wěn)定的基本準則。總承包商在管理分包商時，要提高自身素質，不能對分包商擁有歧視心理。兩者之間雖存在著雇主與雇員的關系，但是分包商與總承包商之間關系的好壞，直接影響著工程建設的進度和質量的水平。對于各分包商，必須做到一視同仁。并且，總承包商要加強與分包商之間的聯(lián)系，做到隨時跟進工程進度，監(jiān)督工程建設質量。
3.建立完善的工程應急機制
在工程分包之后，各分包商要完成自己的施工任務，總承包商要處理好與各分包商之間的財務、監(jiān)督管理、質量檢測等關系，這就可能會導致財務不清、監(jiān)督不力、工程質量不達標等問題。工程分包前，總承包商要對各分包商下定建立應急機制的任務，要求各分包商對各個問題都要有相應的應急機制，妥善處理好各項問題，使得問題能夠得到及時解決，不延誤工期。同時，應急機制的建立，要充分考慮到各個部門的職責和權限。此外，還要對各分包商進行財務和工作質量上的監(jiān)督，盡量避免或減少問題的出現(xiàn)。
4.通過競標的方式來選擇分包商
通過市場競爭，能夠公平、公正、公開地選擇具有相應施工資質的團隊。通過競標，能夠在各團隊之間展開競爭，提高工程經濟效益的實現(xiàn)程度。在工程分包前，要預選出多個技術團隊，這樣能夠在競標者中做出比較，選擇出最佳的分包商；競標的標準要注重工程質量方面，要選擇具有優(yōu)秀經驗的團隊來完成分包任務；工程分包前，做好對各個競標單位的審查和檢驗工作，為工程建設提供前期保障。
5.加強對工程分包合同履行的監(jiān)督，建立、健全分包管理法規(guī)
工程建設不只是建筑承包商之間的相互協(xié)作，一項工程的完成產生的影響是全方位的，它對于地區(qū)經濟發(fā)展和市場的資源配置都有著非常重要的影響和導向作用。一方面，業(yè)主和總承包商要對分包商的工程建設過程進行監(jiān)督，對各個單位的分包職責進行監(jiān)督，看其是否正確履行了分包合同。另一方面，政府部門也要建立、健全工程分包管理的相關法律法規(guī)，營造出良好的工程分包管理大環(huán)境，使得工程分包管理有據可循、有法可依，如果出現(xiàn)了工程延誤或者工程質量不達標的狀況，也能夠依法追究相關單位的責任。
結束語：
工程施工分包為大型工程的建設提供了一個非常良好的管理模式。在工程進行分包之后，市場資源得到良好的配置，各個專業(yè)技術團隊職責有了合理的分配。但不可忽視的一點就是在分包商管理問題上存在的一些漏洞，必須抓緊采取有效措施彌補這些漏洞，從而實現(xiàn)工程效益的最大化。
參考文獻：
第5篇：建筑工程分包管理辦法范文
【關鍵詞】EPC總承包管理；問題；對策
中圖分類號： F721.6文獻標識碼： A
一、前言
近年來，CPE總承包管理模式被廣泛使用，給建設工程的施工帶來了很多好處。同時，EPC總承包管理模式依然存在一些問題，這些問題的存在勢必會影響該模式的實施效果，因此，必須要給予解決。
二、EPC模式的特征
1、充分發(fā)揮市場機制的作用。不僅業(yè)主將工程視為投資項目，而且業(yè)主的建筑師、承包商都從這一優(yōu)先次序出發(fā)。在指定專業(yè)分包商時，通常只規(guī)定基本要求，以使建筑設計師、承包商共同尋求最經濟的實現(xiàn)目標的方法。
2、業(yè)主將工程劃成多個工作包在總包的協(xié)調下實施項目管理。
業(yè)主為了尋找有競爭力的專業(yè)分包，一般都將整個項目劃分成若干相對獨立的工作包，在總包的協(xié)調下由不同的專業(yè)分包商負責各個工作包的設計、制造或提供材料與構件并負責施工與安裝。
3、協(xié)調關系復雜。各專業(yè)分包商的深化設計工作由業(yè)主的設計監(jiān)理負責協(xié)調，工程構件、設備制造或供貨、施工由總承包商協(xié)調。大型項目中，通常由業(yè)主的工程管理部負責協(xié)調。雖然這種協(xié)調在標書中就進行了詳細規(guī)定，但仍然有許多一時難以確定或未預料到的問題留給專業(yè)分包商在項目進行過程中逐步解決。專業(yè)承包商必須保證其分包部分的工程施工與其他分包商的工程在設計和管理上的準確銜接。這種雙重的協(xié)調反饋、依靠項目相關各方均能遵循公認的控制程序、規(guī)范和技術標準。因此，關系的復雜性使的總承包商的組織機構通常要采用矩陣結構。
三、EPC總承包管理存在的問題
以下?lián)P者對部分大型國有工程公司的考察并結合實踐體會，對我國EPC總承包管理在國家政策法規(guī)、建設項目業(yè)主、總承包商普遍存在的問題進行分析。
1、國家政策法規(guī)方面存在的問題
關于工程建設項目的總承包，雖然國家2003年了“30號文”，并于2005年頒發(fā)了建設項目工程總承包管理規(guī)范(GB／T50358—2005)國家標準，但在許多方面還缺乏與實際操作直接相關的政策性法律法規(guī)和指導性規(guī)定，目前較突出的有以下幾方面：
(一)工程總承包在法律中的地位不明確。雖然工程總承包在國內已經推行多年，但多年來，還沒有出臺工程總承包的相關法律、法規(guī)。建筑法，招標投標法和建設工程質量管理條例等法律法規(guī)只是對勘察、設計、施工、監(jiān)理、招標等有具體規(guī)定，而對工程總承包這樣一種國際通行的工程建設項目組織實施形式，在我國的法律法規(guī)中還沒有相應的規(guī)定。1997年頒布的中華人民共和國建筑法》雖然在第24條提出提到了“提倡對建筑工程進行總承包”，但該法的調整范圍僅是各類房屋建筑及其附屬設施的建造和與其配套的線路、管道、設備的安裝活動。
(二)工程總承包市場準人仍有障礙。雖然“30號文”和此后的《關于工程總承包市場準人問題的復函》(建辦市函[20031573號)對此作了明確的意見，“《工程總承包資格證書廢止之后，對從事工程總承包業(yè)務的企業(yè)不專門設立工程總承包資質。具有工程勘察、設計或施工總承包資質的企業(yè)可以在其資質等級許可的工程項目范圍內開展工程總承包業(yè)務。”但企業(yè)開展工程總承包仍遇到了一些障礙，設計企業(yè)和施工企業(yè)的資質證書上也沒有可以開展工程總承包的內容。
2、建設項目業(yè)主方面存在的問題
(一)業(yè)主認可度低，市場發(fā)育不完善。眾所周知，我們國家在推行工程總承包之前，基本實行的是甲方(建設單位)負責組建，乙方(施工單位)負責建設，丙方(設計單位)負責設計的“工程指揮部”管理模式，其明顯的弊端是設計與施工、設備制造、設備采購、調試分工負責脫節(jié)多，協(xié)調量大，責任主體不明確，往往造成工程投資增加工程進度延誤、工程質量不高的弊端。國家推行工程總承包后，雖然目前大多數外資項目業(yè)主認同工程總承包方式，許多民營項目業(yè)主也能夠接受工程總承包方式，但是一些政府投資或國有投資為主的項目業(yè)主沒有充分認識到工程總承包在工程建設中所發(fā)揮的積極作用和顯著效益。少數業(yè)主認為實施工程總承包以后，自己的權力受到了削弱，不愿采用工程總承包方式組織項目建設。多數的政府投資或國有投資為主的項目業(yè)主還習慣將勘察、設計、采購、施工、監(jiān)理分別發(fā)包，甚至肢解發(fā)包。有的業(yè)主對建設部的總承包政策理解不夠，不承認設計企業(yè)或施工企業(yè)的工程總承包資格，使企業(yè)在市場準人上遇到了很大困難。
(二)業(yè)主操作不規(guī)范，導致真正意義上的EPC總承
包難以實現(xiàn)。實踐中，有的業(yè)主即使采取了EPC總承包的項目管理方式，但在具體的實施和操作中不規(guī)范的地方也較普遍。例如有的業(yè)主忽視項目前期的運作，方案設計不規(guī)范或不到位，導致施工圖設計時問題較多；有的業(yè)主對建設工期進行不合理的壓縮，導致總承包商成本的大量增加，有的甚至埋下質量隱患；有的業(yè)主仍然習慣于從前的管理模式，喜歡由自己來進行工程設備的采購，導致設備質量、供貨期與施工相脫節(jié)，有的變成了既不是EPC總承包、也不是D-B總承包(設計一施工)的模式；還有的業(yè)主認為既然總承包合同簽的是固定總價合同，就不存在洽商變更問題了，就連設計意圖的變更也不給予總承包商以費用的調整。
(三)業(yè)主項目管理人才缺乏，導致EPC總承包在實施中困難重重。業(yè)主方項目管理人才和知識的缺乏往往經常引起與總承包商的扯皮。雖然國家同時也在大力推行項目管理服務(PM)方式和政府投資工程強制實行監(jiān)理制，但在項目的實際運作中業(yè)主的意見往往將產生重要和關鍵性的影響，這尤其在項目前期和總承包合同談判階段特別明顯。
四、幾項基本的應對措施
1、從建立和完善相應的政策法規(guī)入手
針對“無法可依，有法不依，執(zhí)法不嚴”的現(xiàn)象，要建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度，努力做到門類齊全，相互配套，避免交叉重疊、遺漏空缺和互相抵觸。
同時政府部門也要充分發(fā)揮和運用法律、法規(guī)的手段，培養(yǎng)和發(fā)展我國的建筑市場體系，確保建設項目從前期策劃和可行性研究、勘察設計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。讓技術規(guī)范、技術法規(guī)、保險、擔保、質量審查等管理規(guī)定和措施逐步完善，形成企業(yè)重視信譽和競爭力的培養(yǎng)的良性機制，以為工程總承包提供良好的條件和環(huán)境。
建議在《建筑法》修改時，明確工程總承包的法律地位，增加相關內容；抓緊出臺《工程總承包管理辦法》及細則，規(guī)范對工程總承包的市場管理，使工程總承包有法可依。
借鑒FIDIC條款，制定統(tǒng)一、符合我國國情的工程項目總承包合同條款范本，使承發(fā)包單位都有法可查，造價計費統(tǒng)一，從而穩(wěn)定市場。
結合貫徹實施《行政許可法》，建議盡早修訂《建筑業(yè)企業(yè)資質管理規(guī)定》和《建設工程勘察設計企業(yè)資質管理規(guī)定》，將30號文確定的“具有工程勘察、設計或施工總承包資質的企業(yè)可以在其資質等級許可的工程項目范圍內開展工程總承包業(yè)務”有關政策增加到部令中去。對部分企業(yè)成立的二級法人的工程總承包公司遇到的無任何資質的問題，一是建議企業(yè)取消工程總承包公司的獨立法人資格，變?yōu)槠鋬炔繖C構；二是建議具備條件的工程總承包公司單獨領取施工總承包資質或設計資質，但要在政策上予以必要的扶持。如對工程總承包的業(yè)績予以認定，并且不限制從最低等級資質申請設計或施工總承包資質等。
降低承包商進行工程總承包的資金風險，從法律上對墊資帶資工程明確最低利息和償還期限，形成有利于承包商開展融資的市場環(huán)境，鼓勵工程總承包的發(fā)展。2、把功夫下在提高業(yè)主方的管理素質上
加大宣傳力度，統(tǒng)一思想，提高認識。爭取在政府投資工程項目上積極推行工程總承包或其項目管理的組織實施方式，以起到帶頭作用。
結合投融資體制改革和政府投資工程建設組織實施方式改革，對業(yè)主進行培訓，使其深刻認識、了解工程總承包，促其積極支持與配合。
3、全面對接EPC總承包的規(guī)則和要求，加快承包隊伍的整合
第一，要合法取得設計資質。根據建設部關于工程總承包資質的要求，我國政府對工程總承包商不僅要求其要有一定的施工資質，還要有設計資質，大大提高了工程總承包的準入門檻。在解決資質問題上，通常可有二法：一種是借鑒全國施工企業(yè)500強和江蘇省建筑業(yè)綜合實力前5強企業(yè)南通四建收購設計院的例子，
作為快速擁有設計資質的捷徑之一；另一種是可根據工程建設的周期性特點，施工企業(yè)可在項目招標時與設計單位組成項目聯(lián)合體進行投標，與收購設計院相比，此法既節(jié)省了成本又降低了風險。
第二，要培養(yǎng)和留住人才。依國際工程總承包經驗，做好工程總承包最核心的有兩個元素，即多元化的管理人才和雄厚的資金保障。上世紀60～70年代，國際工程總承包已在許多發(fā)達國家得到普遍推廣，良好的市場競爭機制保證了整個行業(yè)的豐厚利潤，總承包企業(yè)有足夠的效益來培養(yǎng)和吸收優(yōu)秀的多元化管理人才。當下我國的承包商要大力培養(yǎng)復合型、能適應國際工程總承包管理的各類項目管理人才，學習國內外先進的管理方法、標準等，提高項目管理人員素質和水平，以適應國內總承包商應對“引進來”和“走出去”挑戰(zhàn)的需要，完善協(xié)調激勵制度，不僅在物質上、更要從精神上激勵員工，留住人才。
五、結束語
綜上所述，EP總承包管理模式依然需要進行改進，面對管理模式中存在的問題，一是要認清問題出現(xiàn)的原因，找出薄弱環(huán)節(jié)；二是要針對存在的問題采取有效的對策，避免問題再次出現(xiàn)。
【參考文獻】
[1]王卉.EPC總承包項目的設計要素研究[D].天津大學,2011.
第6篇：建筑工程分包管理辦法范文
關鍵詞：施工管理；建筑機電安裝工程；簡析
Abstract: construction mechanical and electrical system is in an architectural engineering is an important component of the mechanical and electrical system will have a direct impact on the influence of the building use function and use the security. So building mechanical and electrical installation project management is the effect of m&e project building one of the main factors. This article from the safety management, cost control, process control, quality control, contract management, organization and coordination management in six aspects, summarizes the m&e project construction management theory.
Keywords: construction management; Building mechanical and electrical installation engineering; analysis
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：
一 安全管理
隨著中國加入WTO和經濟一體化，實現(xiàn)與國際接軌，施工安全管理將為企業(yè)提高經濟效益和社會效益帶來重大影響，建筑機電安裝工程中的安全管理也是如此。建筑機電安裝施工工程中如果安全管理不當，將會造成嚴重的財產、人身損失，其后果是無法想象的。建筑機電安裝工程的安全管理控制必須堅持“安全第一、預防為主”的方針，項目經理部應建立安全管理體系和安全生產責任制，具體如下：首先施工安全管理控制主要以施工活動中的人力、物力和環(huán)境為對象，建立一個完善安全的生產體系。做好施工操作者培訓上崗，安全員持證上崗，增強安全防范意識；其次，抓薄弱環(huán)節(jié)和關鍵部位，控制傷亡事故，找出發(fā)生事故的癥結，采取措施，加以防范；第三，建立施工安全管理策劃目標，其主要內容有六杜絕、三消滅、二控制、一創(chuàng)建，進一步開展深入和具體化的修正，真正達到指導和控制安全施工的目的。
二 成本控制
建筑機電安裝工程施工管理中成本控制的重要性是不言而喻的，施工成本控制從工程投標報價開始，直至工程竣工結算為止，貫穿整項目實施全過程。建筑機電安裝工程施工成本控制應遵循開源與節(jié)流相結合；全面控制；中間控制和適時原則；目標管理和例外管理原則，成本目標風險分擔的原則；債權利相結合的原則。施工成本管理就是在保證工期和質量的情況下，采取相應管理措施，包括經濟措施、合同措施、技術措施、組織措施把成本控制在計劃范圍內。在施工成本控制中，實行“以收定支”或者“量入為出”辦法，對包括人工成本、材料成本、施工機械費用、工程設備成本、其他直接費、間接費用進行控制，進一步尋求最大程度的成本節(jié)約
三 進度控制
建筑機電安裝工程的施工是在裝修施工開始之前進行的，并需要在裝修開始時結束，所以其進度會影響整個建筑工程的施工進度。建筑機電安裝工程施工的進度控制是保證施工項目按期完成，合理安排資源供應、節(jié)約工程成本的重要措施。首先采用科學的方法編制施工進度計劃，施工進度計劃是施工組織設計的重要內容，進度控制的直接依據，安排各類資源計劃的主要依據和控制文件。第二，落實施工進度計劃，分解總計劃，各個班組編制季、月、旬或周計劃，對照計劃進行追蹤，檢查進度實施情況，分析產生進度偏差的原因，采取糾偏措施進行調整。第三，采取技術措施、合同措施、組織措施、經濟措施、信息管理措施進行糾偏調整，保證機電安裝工程按期竣工。
四 質量控制
建筑機電工程項目施工質量管理控制是在明確的質量目標條件下，貫徹執(zhí)行建設工程質量法規(guī)、強制性標準，正確配置施工生產要素和采用科學的管理辦法，使工程項目實現(xiàn)預期的使用功能和質量標準。建筑機電安裝工程質量的控制，與建筑工程社會價值息息相關，并直接影響建筑工程的社會效益和經濟效益。
建筑機電安裝工程質量控制主要內容：
1.事前控制主要包括：施工前圖紙設計質量的控制，保證施工人員能夠讀懂圖紙，施工人員計劃及資格審查，原材料半成品計劃及進場管理，技術交底，施工圖審核，施工測量等控制。
2.事中控制主要包括：機電工程隱蔽工程質量，工序質量，設備監(jiān)造，中間產品，成品保護，檢查及試驗，分部分項工程質量驗收或評定控制以及施工變更等控制。
3.事后控制主要包括：工程質量驗收，聯(lián)動試車，工程竣工資料驗收，工程回訪保修等，施工后期的調試階段，應嚴格按照要求對設備、系統(tǒng)進行調試，建立完善的調試記錄，記錄必須真實、準確、完整、詳細，對不符合要求的設備要予以及時更換。
五 合同管理
建筑機電安裝工程施工合同是項目管理的核心，是建設機電工程項目管理的重要內容之一。機電工程項目合同總包與分包合同實施，需通過合同分析、交底及控制等向分包單位進行分包管理來完成工程項目目標的實現(xiàn)。由于建筑機電安裝工程具有投資大。施工周期長、材料設備消耗多、質量要求高、受自然和環(huán)境影響約束大等特點，且建筑安裝市場實行的先定價后成交的期貨式交易的特殊性決定了建筑安裝行業(yè)的高風險性，為了更好的進行合同管理，防范合同風險，應該注意以下幾點：
1.認真組織合同評審
2.誠信守法，規(guī)范合同行為
3.選派高水平的管理人員參與合同談判
4.認真履行合同，加強合同履約管理。
5.做好合同簽訂時的管理，為履行合同打好基礎。
六 組織協(xié)調管理
為了更好的實施組織管理，我們應該建立適宜的、具有良好執(zhí)行力的組織團隊，并做好組織管理計劃和責任分工。建筑機電安裝工程的協(xié)調管理通常包括外部協(xié)調管理和內部協(xié)調管理，建筑機電工程施工現(xiàn)場管理涉及內容復雜，人員眾多，部門和單位廣泛，是項目部綜合管理管理能力和溝通協(xié)調能力最集中的表現(xiàn)。內部聯(lián)系涉及總承包單位與分包單位之間，安裝工程各專業(yè)之間。外部聯(lián)系涉及總承包單位與設計單位之間，總承包單位與設備制造廠之間，總承包單位與監(jiān)理單位之間，總承包單位與質量、技術監(jiān)督部門，市政部門，供電部門，消防部門之間。
參考文獻：
[1] 陳駿。淺談建筑機電安裝工程施工管理。《經營與管理》。2010年第5期， 152-154
第7篇：建筑工程分包管理辦法范文
[關鍵詞] EPC總承包模式；建筑項目管理；設計院
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 18. 045
[中圖分類號] F272 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）18- 0072- 03
改革開放以來，在國家建筑行業(yè)相關主管部門的政策推動下，業(yè)內在建筑工程項目的管理方面進行了一定的探索與實踐，建筑單位也在不斷地創(chuàng)新與嘗試新的項目管理模式與方法。EPC模式為目前我國工程承包市場上大力推行的總承包模式之一。筆者擬通過對設計院轉型EPC總承包模式相關的項目管理經驗及體會作如下總結，以期在業(yè)界發(fā)揮一定的借鑒作用。
1 EPC總承包的定義
通常所說的工程項目總承包模式，簡稱“EPC總承包”，是指業(yè)主在項目立項后，將工程項目的設計、施工、材料和設備采購任務一次性發(fā)包給一個工程項目承包公司，由其負責工程的設計、施工和采購的全部工作，最后向業(yè)主交出一個達到動用條件的工程項目，被形象地稱為“交鑰匙工程”。
2 EPC總承包模式與傳統(tǒng)承包模式下的項目管理特征概述及比較
2.1 EPC總承包模式的項目管理主要特征
EPC的總承包單位對項目建設的全過程負責，協(xié)調設計、采購、施工之間的關系。充分發(fā)揮設計的主導作用，在設計、采購、施工進度上深度合理交叉，這既有利于縮短工期，又能對整個項目進行有效的成本、質量、進度和HSE的綜合控制，實現(xiàn)無縫銜接，提高工作效率。
2.2 傳統(tǒng)承包模式的項目管理特征
傳統(tǒng)承包模式主要是指設計-招標-施工的模式。先單獨委托一家設計單位進行從方案圖直至施工圖的設計，建設單位自行采購主要的設備、材料，在此基礎上通過招標方式，把擬建工程項目通過合同的形式，委托給具有相應資質的施工單位。
2.3 EPC總承包與傳統(tǒng)承包模式的項目管理特征對比
現(xiàn)將EPC總承包與傳統(tǒng)承包模式的項目管理特征進行列表對比，詳見表1。
2.4 設計院轉型 EPC總承包模式項目管理的優(yōu)勢
通過表1的對比分析，筆者認為EPC總承包模式項目管理具有以下幾方面的優(yōu)勢：①充分體現(xiàn)了設計在項目建設中的主導地位。實行以專業(yè)設計院為主體的EPC總承包，使設計院將其技術優(yōu)勢和資源優(yōu)勢融入到初步設計、施工圖設計、設備選型采購、施工方案、調試運行等各個建設環(huán)節(jié)中，使項目建設始終處于及時、有力的技術支撐之下，設計的主導地位更加突出。②有利于提高建設質量。項目的建設質量在很大程度上取決于設計質量，這在以工藝技術為核心的大型項目中尤為明顯；專業(yè)設計院可以在設計中統(tǒng)籌考慮設備選型采購、施工工藝水平，系統(tǒng)優(yōu)化設計方案，能有效地提高項目的設計質量，準確采購符合要求的工藝設備，從而在技術層面上保證項目質量；在項目的實施階段，專業(yè)設計院對工程的建設技術要求和設計意圖的領會，較之其他單位更加準確到位；此外專業(yè)設計院可有力地促進設計、采購和施工的融合，使設計、采購、施工等工作有機地組織在一起，使項目的質量始終處于系統(tǒng)、可控的狀態(tài)。③有利于縮短建設周期。項目的建設周期包括前期階段、設計階段、設備采購階段、施工階段和試運行階段等，而設計咨詢服務貫穿于項目建設的全過程。專業(yè)設計院可以在設計階段就考慮設備的選型采購，縮短設備的采購周期；可以在設計和設備選型的同時，根據施工工藝水平考慮結構形式和施工方法，縮短項目的施工周期；施工的同時提前考慮進行設備的單機調試和聯(lián)動調試，縮短項目的試運行周期。④有利于提高項目管理水平。在以專業(yè)設計院為主體的EPC總承包模式下，業(yè)主只需簽訂一個EPC總承包合同，而傳統(tǒng)模式中的設計委托合同、設備采購合同、施工合同等均納入EPC總承包合同，合同關系簡單明確，有利于項目的組織與協(xié)調；另外在項目實施過程中，專業(yè)設計院與設備供應商、施工分包商優(yōu)勢互補，減少了中間環(huán)節(jié)，加快了信息反饋，形成設計與設備供應商及施工分包商的良性互動，使項目建設過程中的各種資源得到合理的配置。
3 設計院轉型EPC總承包模式的項目管理尚存在的問題及應對策略
3.1 未能真正認識到EPC總承包模式的理念
就我國當前的情況來看，還有很大部分人對EPC總承包模式的理念認識尚不十分清楚，甚至偏激地認為該種項目管理模式僅是單純地增減了管理費用，或是個別業(yè)主為了避開相關法規(guī)的限制，仍比較傾向將工程實施解肢并分段招標的模式。針對該問題，筆者認為必須進一步加強EPC總承包工程項目管理模式的宣傳力度，幫助人們真正認識到其本質內涵。一方面積極宣傳報道工程總承包的特點、優(yōu)勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認可；另一方面相關管理部門應定期組織先關單位召開EPC總承包研討會、研討班等以加強主動學習。
3.2 EPC總承包模式的具體管理機制尚不十分完善
目前很多企業(yè)在開展EPC總承包時依然沿用的是以前的施工模式，缺乏先進的工程項目管理信息系統(tǒng)。相關人才的匱乏影響著我國工程總承包的推廣和開展。就此筆者認為：當前的企業(yè)應在自身組織結構的重整上加強力度，不僅要盡快地建立其適合企業(yè)開展EPC管理的組織機構和管理體系，而且還要不斷完善企業(yè)內部的各種控制體系，通過規(guī)范項目管理運作，提高工程總承包管理水平，形成標準化管理；在人才方面，應充分地吸收國外的相關經驗，大力培養(yǎng)滿足EPC管理需要的復合型人才以及具有工程實踐經驗的工程設計、設備采辦、HSE控制等方面的人才，以適應國內外工程建設市場的需要。
3.3 EPC總承包模式的相關法律法規(guī)有待進一步健全
盡管EPC總承包工程項目管理模式在我國已推行有一段時間，但基于觀念等多方面的原因，目前除了20世紀80年代由國家計委與建設部所共同頒布的《工程承包公司暫行辦法》以外，幾乎再未出臺過與“工程總承包”相關的法規(guī)，很大程度上妨礙了EPC總承包工程項目管理模式在地方的深入推廣，最大的原因就在于這些地方政府及相關行業(yè)主管部門均未掌握切實可行的規(guī)范化管理方法。基于此，筆者認為必須認真貫徹國家的相關方針政策，不斷建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度，做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸，更重要的是，應盡快出臺《EPC工程總承包管理辦法》及細則，以此規(guī)范對工程總承包的市場管理，這是當前亟須解決的首要任務。
主要參考文獻
[1]王伍仁.EPC工程總承包管理[M].北京：中國建筑出版社，2008：46-65.
[2]曲東，李平.淺談限額設計在EPC總承包項目中的實施[J].山西建筑，2009，35（34）：278-279.
第8篇：建筑工程分包管理辦法范文
1我國建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢
隨著我國經濟的發(fā)展,新建工程規(guī)模越來越大,一個工程完全由一個承包商完成是非常困難或不可能的。以顧客為中心的市場需要,促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產品的價值由基本值和附加值構成,在激烈競爭的環(huán)境下,基本值已相近,產品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上,專業(yè)化生產是提高附加值的途徑之一,這必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。因此,很多大中型工程常常用總分包的模式進行建設。此模式通常是業(yè)主將某一項工程,全部發(fā)包給一家資質符合要求,報價合理的企業(yè),他們之間簽訂施工總承包合同,以明確雙方的責任義務和權限。而總包商,在法律規(guī)定許可的范圍內,將工程按部位或專業(yè)進行分解后再分別發(fā)包給一家或多家資質、信譽等條件經業(yè)主或監(jiān)理工程師認可的分包商。
2建筑企業(yè)發(fā)展的專業(yè)化趨勢
為了適應變化,總包商會授予項目更多的處理變化的權力,更多地依賴外部資源,為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理,最終使項目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊伍和勞務隊提高管理水平和技術能力,加強自身競爭力,可以在市場中獲取更多的業(yè)務機會,這樣其企業(yè)人力、設備資源能得到更多的利用,生產效率提高,利潤增加,從而增加其抗風險的能力。對社會來說,專業(yè)化分工,使資源的利用更有效率,多余的消耗減少,基礎的施工能力提高,減少了直接的生產物質消耗。社會生產發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的,大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源,必然更多地依賴于分包商來完成任務,分包管理能力要增強;而專業(yè)的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平,使用新型機械設備,提高生產率,降低成本,從而獲得更高的生產率和利潤率。
3現(xiàn)階段我國工程分包的一些行之有效的管理辦法
1)總包商在分包合同或協(xié)議書中明確分包工程的范圍、質量技術要求、工期、雙方的責任和義務以及最終驗收的標準。此外,總包商的現(xiàn)場項目部還需對分包工程的施工過程現(xiàn)場管理的方式如質量監(jiān)督、安全檢查、施工配合、分項評定等,在分包合同或協(xié)議書中得到確認。
2)組織分包商參加圖紙會審。分包合同或協(xié)議書簽訂后,總包商應及時將分包工程的施工圖紙發(fā)放給分包商,并組織分包商參加建設單位或監(jiān)理公司召開的施工圖會審會議。將本單位審查圖紙發(fā)現(xiàn)的問題和分包商審查圖紙?zhí)岢龅膯栴}一同在會審會議上提出,請設計人員、監(jiān)理人員或建設單位給予明確答復或落實。
3)總包商的技術負責人應對分包商編制的分包工程《施工組織設計》或《施工方案》進行審批。審批時應考慮分包工程的施工組織設計或施工方案是否能滿足設計圖紙及圖紙會審要求和分包合同要求,是否能滿足總包商的施工組織設計要求,是否能滿足法律法規(guī)和技術標準要求。
4)核查分包商的實際進場人員和施工設備。分包工程開工前,總包商的現(xiàn)場項目部應核查分包商的主要進場人員、設備。對分包商關鍵崗位的管理人員、施工人員的資格進行驗證,不具備相應技能的人員必須由分包方用合格的人員替換;核對現(xiàn)場實際進場的設備與《施工組織設計》或《施工方案》中規(guī)定施工設備是否一致,若發(fā)現(xiàn)有不一致的地方,要求其進行整改或做出必要的說明,直到符合規(guī)定的要求。
5)分包工程施工現(xiàn)場管理。a.對材料、半成品的監(jiān)督檢查。施工的主要材料應由總包商供應,防止分包商使用質量低劣的材料而造成工程質量問題。對分包商采購的其他材料必須進行檢驗,不合格的材料不得存放在施工現(xiàn)場,更不得用于施工。b.對施工工序質量與施工進度的監(jiān)督檢查。設立專職的現(xiàn)場施工員,負責對分包商所施工的工程進行旁站監(jiān)督檢查,不合格的工程不得進入下道工序施工,并且必須由分包商修復合格并承擔相應費用。總包商應要求分包商按照《施工組織設計》的總進度計劃編制施工進度計劃,并按計劃組織施工,確保施工進度滿足合同要求。c.對安全文明施工的檢查。總包商的現(xiàn)場安全員應對分包商進行安全技術交底,并對其施工現(xiàn)場進行定期或不定期的監(jiān)督檢查。若發(fā)現(xiàn)有安全隱患,能馬上整改的,對整改情況進行驗證;不能馬上整改的,應限期整改。整改期限結束,檢查人員應對其進行復查。
6)分包工程竣工驗收。a.對實物質量的驗收。當分包商完成分包合同規(guī)定的全部內容后,總包商應組織對分包工程實物質量檢查驗收,同時應檢查是否按圖施工、是否滿足經審批的分包工程《施工組織設計》或《施工方案》要求等。對驗收中發(fā)現(xiàn)的問題,及時整改,直到復檢合格。b.對竣工資料的檢查驗收。分包商應按有關規(guī)范要求和分包工程所在地的檔案館要求的內容整理分包工程技術資料、竣工資料和檔案,并移交給總包商。c.交付工程保修書。分包商向總包商交付工程產品時應附《工程保修書》。《工程保修書》的內容應符合《建設工程質量管理條例》的有關規(guī)定,并明確期限和分包商的保修承諾。只有分包工程的實物質量和工程技術資料均通過了驗收、工程保修書內容符合要求,總包商才能接收分包工程的移交,與分包商辦理移交手續(xù),并進行工程結算。
4對未來建筑工程項目分包管理的展望
1)專業(yè)化程度更高,總包商向管理方向分化,分包商則向專業(yè)施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加,更多的具體施工任務要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力,分包商的一些不重要的輔工作將會外包,由更專業(yè)的分包商來完成。
2)組織更靈活,組織界限將模糊。總包項目團隊也將出現(xiàn)分化,總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建,分包商會更多地參與總包的項目團隊工作,合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關系。
第9篇：建筑工程分包管理辦法范文
1.市場準入問題
我國政府對工程總承包商的要求不僅有一定的施工資質,還要有設計資質,尤其是必須具有甲級設計資質才有資格進行工程總承包。以國內設計企業(yè)之現(xiàn)狀,設計水平高的建筑師絕大多數都是獨立開業(yè)的,他們沒有能力為業(yè)主提供施工服務,而世界上的絕大多數建筑公司都沒有能力,提供這種工程業(yè)主所需要的設計服務。這不但大大提高了工程總承包的入門檻,同時也逼迫設計與施工走向一體化。
2.現(xiàn)有企業(yè)資質不適應工程總承包的實際要求
我國2001年第一次資質就位后產生了總承包、專業(yè)承包和勞務分包三個資質序列,由于行業(yè)管理體系不健全、政府監(jiān)管、指導不利,造成了“總包不強、分包不專、勞務市場混亂”等現(xiàn)象的發(fā)生。
3.規(guī)范工程總承包市場行為方面明顯不夠
目前在設計、施工、監(jiān)理招投標方面的相關規(guī)定都比較完善,出臺了一系列的招投標管理制度或實施辦法,且具備一定的實踐操作經驗。但還沒有出臺關于工程總承包的招投標管理辦法,這必然會使地方主管部門和企業(yè)在工程總承包招投標過程中,缺乏可供操作的政策依據,沒有模式就談不到做法,有做法也注定是摸索,摸著石頭過河必然延緩工程總承包的進程。且工程總承包合同也沒有專業(yè)的示范文本。
4.地方政府主管部門和業(yè)主對建設部的總承包政策理解不夠,認識不統(tǒng)一,對工程總承包和項目管理工作支持力度不夠
有的主管部門自己都認識不清,只承認施工總承包,不承認工程總承包,甚至將工程總承包與施工總承包混為一談。對政府自己投資的項目不主動執(zhí)行工程總承包,倒不如一些外資項目和民營項目的業(yè)主,對工程總承包方式的認同。朱廣喜同志曾經在某篇文章中列舉了一個例子非常典型:山西開工建設一條高速公路,牽涉到幾個縣市,建設單位原準備推行工程總承包,幾個地方政府豈肯放棄送上門的“肥肉”,經過一番激烈交鋒,建設單位只能把整條高速公路分解成12個標段,面面俱到地去招標。
5.缺乏相應的企業(yè)信譽評估、擔保制度等政策方面
建筑領域里對企業(yè)信譽評估的方式、績效考核的方法還缺乏可參考的有效模式,一些能評上AAA或AA資信等級的企業(yè)還局限于關系或面子的照顧上面,至于企業(yè)是否真正具備AAA資信資格,無人過問。同時企業(yè)在招投標過程中對于資金的擔保方式也缺乏有效的政策支持,如大量的投標擔保和履約擔保因銀行或擔保公司相關政策的不健全,也必然阻礙了招投標工作的進程。
6.來自業(yè)主方面的問題
業(yè)主的專業(yè)管理水平太差,有投資實力但不一定有管理實力。隨著國內國際市場的進一步接軌,工程建設市場正在發(fā)生深刻變化。工程建設和管理日益走向專業(yè)化,工程建設項目由業(yè)主自己成立建設指揮部進行管理的傳統(tǒng)模式難以實現(xiàn)專業(yè)化管理,而且建設項目投資省、建設工期短、技術和質量水平高的壓力越來越大。一些業(yè)主仍然一味地盲目自管自營,不顧先進管理模式的引進,這無形中加大了投資和建設的風險。
7.來自企業(yè)本身的問題
對于施工企業(yè)來說,選擇工程總承包,是最理想的承包模式。可以解決設計與施工的嚴重脫節(jié),把不相關的設計方變成了直接的合同和經濟關系。但問題是施工企業(yè)是否具備了工程總承包的實力,能否取得業(yè)主方的認可,這恐怕值得商榷。綜觀國內建筑施工企業(yè),與真正有資格的工程總承包商之間差距很大,具體體現(xiàn)在:缺乏懂技術、通商務、經驗豐富的復合型項目管理人才,且沒有建立吸引和招聘社會上優(yōu)秀人才的機制;國內企業(yè)的資金實力嚴重不足;設計與施工相分離,很難實現(xiàn)工程項目的圓滿完成。
二、應對措施
1.確定戰(zhàn)略發(fā)展方向
應當抓住現(xiàn)在國內的工程總承包商的項目整體的協(xié)調能力還比較欠缺,國際的工程總承包商還沒有大力的進入國內市場這個有利時機,在做好做強大型建設項目的基礎上,迅速提高資本運作能力、項目經營能力、工程設計能力、建筑產品開發(fā)能力。實行縱向一體化和相關多元化,加強施工總承包管理的實踐,建成國內一流世界知名的工程總承包企業(yè)。堅持市場導向,實施可持續(xù)發(fā)展的科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、經營創(chuàng)新戰(zhàn)略。站穩(wěn)本地市場的同時,進軍國內市場、躋身海外市場。
2.提高總承包管理能力
從應用整合和發(fā)揮強大的施工能力的同時著重全面的培養(yǎng)施工總承包管理能力,主要通過以下幾個方面:(1)提高設計協(xié)調能力是提高施工總承包管理能力的必然要求;(2)形成技術創(chuàng)新體系為施工總承包管理的發(fā)展提供技術支撐;(3)提高合同管理水平和履約能力是實現(xiàn)施工總承包管理的有力措施;(4)加強施工總承包的信息管理能力是實現(xiàn)施工總承包管理目標的重要環(huán)節(jié)。
3.發(fā)揮總集成優(yōu)勢
施工總承包管理是在總集成的基礎上的總管理、總控制、總協(xié)調,而總集成正是施工總承包管理的根本,是基礎,沒有總集成,施工總承包管理很難在工程項目中得到順利的實施。
建筑業(yè)企業(yè)的核心競爭力主要在于整合企業(yè)的各種資源,以集成管理為主線,在企業(yè)內部形成點、面結合的專業(yè)化、網絡化、系統(tǒng)化的快速反應和決策機制,才能大幅度的提高企業(yè)管理水平,才能應對不斷變化的外部市場。主要包括社會資源集成以及管理過程參與方的綜合集成、公司內部資源集成、管理手段集成等。從項目層面來說,要求工程項目建設各個參與方(投資方、管理方和實施方)團隊協(xié)作的觀點和包括全過程(可行性研究、設計、采購、施工和試運行)管理集成和全方位(投資、質量、進度、合同和信息)管理的集成的集成化觀點。通過總集成的觀點最大限度挖掘集團層面、公司層面、項目部層面的集成優(yōu)勢。
在工程實踐中應努力發(fā)揮自身技術領先、資源配套、集成能力較強的優(yōu)勢,提高自己的管理能級,滿足社會各方面的業(yè)主的要求,提供優(yōu)質服務。通過對資源、手段等的集成管理,充分發(fā)揮集團總部及下屬公司資源的集成優(yōu)勢,提高集團對自身各種資源有效整合的能力。
4.提升服務理念
許多大型項目的項目管理實踐證明,一個項目建設能否成功,能否進行有效的投資控制、進度控制、質量控制、合同管理及組織協(xié)調,很大程度上取決于項目管理服務的水平。大型建設集團應高度重視和發(fā)揮大型集團充分發(fā)揮大型建設集團技術力量強,綜合優(yōu)勢明顯、管理資源較豐富的優(yōu)勢,增強對大型項目實施包括前期策劃、深化設計、設備采購,風險控制等全過程管理的能力,積極探索各種既與國際接軌又適應國內市場的靈活多樣的承發(fā)包模式,以滿足業(yè)主需要為服務理念,利用專業(yè)化施工優(yōu)勢和多樣化服務模式最大程度地滿足業(yè)主的需求。
【論文關鍵詞】工程總承包模式
【論文摘要】早在25年前,工程總承包的概念就已經引入我國,并引發(fā)了建筑工程領域內的革命。時至今日,雖然工程總承包從無到有、從弱到強,初具雛形和規(guī)模,但實施工程總承包模式過程存在著諸多問題。
參考文獻
[1]朱廣喜.《推行工程總承包緣何雷聲大雨點小》
[2]汪文忠.《工程總承包——大型施工企業(yè)發(fā)展的必然趨勢》
