新媒體運營困境及形成原因精選(九篇)

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第1篇：新媒體運營困境及形成原因范文

關鍵詞 手機報 困境 對策

中圖分類號G206 文獻標識碼 A

On the Puzzle Faced with the Handset Newspaper and the Countermeasures Concerned

Wang Xuelian Wang Lei

(Department of Journalism and Foreign Language,Wuhan Institute of Physical Education,Wuhan 430079;

Department of Journalism and Foreign Language,Wuhan Institute of Physical Education,Wuhan 430079)

AbstractThis article begins with our country handset newspaper present development situation, and analyzes the handset newspaper's difficult position profession policy, profit pattern, content localization and marketing way faced, and analyzed the reasom ofthese difficult positions, and proposes the countermeasure.

Key wordshandset newspaper puzzle countermeasure

一、手機報的發展現狀和面臨的現實困境

自2004年7月，《中國婦女報》推出全國第一家手機報開始，全國各地陸續推出了手機報，用戶訂閱手機報的費用無需專門到有關機構去支付，只需通過手機發送短信即可。因此，手機報有著明顯的渠道優勢，2004年以后迅速發展起來。目前，影響力比較大的全國性手機報有《人民日報手機報》、《新華手機報》，地方手機報有《浙江手機報》、《華西手機報》、《齊魯手機報》、《湖南手機報》、《廣西手機報》等。此外，各地方版報紙的手機報升級到7000號平臺，開始面向全國手機用戶發行，外省的讀者們也可以通過手機來閱讀當地的報紙。比如從2007年3月底開始，揚子晚報手機報升級到7000號平臺面向全國手機用戶發行，據稱在試推廣期間，已有近1萬名來自上海、安徽、山東、北京等省市用戶訂閱了揚子晚報手機報。

2007年，中國移動和中國聯通都把手機報業務作為重點業務來發展，表面看來手機報業務發展很快，但此項業務尚處在市場導入階段，還存在很多的問題需要解決。由于技術上存在瓶頸，特別是盈利模式的限制，加上受眾需求的多樣化，使手機報，在發展過程中也面臨了許多困境。

1.政策問題

手機報面臨的首要問題是上游環節完全掌握在無線運營商手里，無線運營商的政策決定了手機報的價格及發行是否通暢。“運營商究竟有多大的誠意和興趣來跟我們這些傳統媒體一塊分享手機傳媒的蛋糕，從我個人的判斷而言，目前形勢不是特別樂觀。”中國婦女報手機報主編姚鵬說：“在手機報方面，中國婦女報雖然是第一個吃螃蟹的，但是坦率地說，幾年下來，這只螃蟹還沒有吃出味道。”目前，手機報的上游環節完全掌握在運營商手中，手機媒體存在的關鍵問題不是技術，而是政策問題。

手機報發展過程中，要解決的第一個問題就是手機媒體與無線運營商之間的關系問題，因為手機報的發行渠道掌握在運營商的手里，無線運營商的政策決定了手機報的價格、發行是否通暢，也就是說你的生死大權完全被人家所操控。而目前的手機報，無論是彩信還是WAP，只不過是運營商的增值服務項目而已。運營商決定了手機報成本居高不下，不能被更多的用戶接受。

只有在能夠對手機媒體的內容、發行，以及盈利模式，都有一個比較充分的操控前提下，才是報業滿意的手機媒體形式。一個新媒體的命運如果控制在移動運營商手里，控制在一個具有壟斷地位的企業里面，這個前景很不好，手機報的盈利模式也就無從談起。需要政府行業管理部門做更多的協調關聯產業、關聯行業的工作。

2.盈利模式的問題

眾所周知，廣告收入是我國傳統媒體的主要利潤來源。而手機短信、彩信和手機上網等無線增值業務從一開始就是收費項目，付費使用無線增值業務也已形成習慣。但正因為訂戶付了費，他對未經其許可強行推銷給他的任何東西都表現出極大的抗拒。從現狀看,手機報的廣告營銷和廣告收入還只是一個理論構想。從電信營運商方面講，在手機中做廣告是明令禁止的，這在合同中有明確約定，如發現可馬上中斷業務并給予處罰，用戶也可以投訴。從手機報訂戶方面講，一般不愿意接受廣告，如果收到了廣告，或是退訂，或是投訴，電信營運商對投訴都很重視，對投訴業務的處罰也是很重的。而從廣告商或是廣告業主方面講，一是對手機報有個認識和接受的過程，對手機報的廣告傳播效果缺乏認識和評估；二是目前手機報缺乏一個穩定的、合法的、有吸引力的廣告營銷的平臺。①這三方面的因素，導致了目前手機報的廣告經營活動只能是停留在理論階段，很難付諸實踐。

3.內容同質化的問題

目前手機報最大的弱點是沒有自己的原創內容，其媒體業務、市場開發、新聞來源主要依附于傳統媒體和互聯網。“內容同質化”也將成為手機報未來發展的死穴。值得關注的是，目前各家報社在內容制作上已經開始尋求突破，向分眾化的需求方向發展，如設置了“綜合”、“新聞”、“財經”、“體育”等多個欄目。但這樣做還遠遠不夠，手機報的信息模式應該是基于多媒體的，除包含傳統報紙的文字、圖片等基本形式的信息外，還應該向集音頻、視頻、游戲、娛樂、互動等多媒體形式的內容方向發展。另外，由于用戶和渠道資源都掌控在移動運營商手中，各報社與用戶之間存在著一定的溝通障礙，不能夠充分的挖掘用戶需求，這在一定程度上也影響了手機報的分眾化發展。

4.缺乏有效的營銷手段

從手機報的營運實踐看，影響手機報的幾大關鍵因素分別是有吸引力的內容、穩定的技術和通道、符合無線增值業務的營銷方式。

從目前國內的實際情況來看，電信運營商對于手機報的發展起到了決定性的作用，這不僅是因為手機報訂閱費中的一部分要交給電信運營商，更為重要的是，電信運營商可以通過舉辦一系列的資費優惠，吸引更多潛在的用戶訂閱手機報。

在手機報三方(或兩方)的利益共同體中，擁有壟斷性渠道資源優勢的電信運營商是居于主導地位的。因為作為內容提供商的媒體和作為服務提供商的技術支撐公司，都不是不可替代的，只有擁有壟斷性渠道資源優勢的電信運營商，才是不可替代的。然而，手機報的無線增值服務收入，對于無線運營商來說顯得微不足道，因此手機報的營銷也處于不被重視的地位。

三、對策

1.媒體要加強與電信運營商的合作

從目前成熟經驗來看，與運營商的強強聯手無疑是手機報在發展初期最為重要的手段之一。

在海外市場上，許多手機報都是通過借助運營商來增強自己的實力。在日本報業走下坡路之時，《朝日新聞》、《日本經濟新聞》等紛紛向日本頂級移動運營商NTTDoCoMo伸來了“橄欖枝”，NTT的手機用戶只要交納一定的信息費用，就可以每天通過手機上的菜單選擇閱讀《日本經濟新聞》、《朝日新聞》等報紙的內容。

手機報的營運模式，是由媒體提供內容、電信運營商提供渠道、電信服務商提供技術支撐的三位一體的模式，是一個依托手機這個通訊終端整合各方資源、謀求市場收益的利益共同體。在這種“統一戰線”中，如何既堅持各自的原則立場，又尊重合作各方觀點、意見和運作習慣，就成為維持手機報這個合成系統良性運轉的重中之重。“做手機報其實首先是做公共關系”。華西手機報與自己的戰略合作伙伴四川移動經過碰撞、磨合，建立了相對高效的運作機制，得到了合作伙伴的理解、尊重，最大限度獲得了通信政策和營銷手段方面的支持，有效地促進了華西手機報的經營。②

2.結合實際，選擇盈利模式

從手機報的范圍來劃分，可分為全國手機報和地方手機報。全國手機報參與者由報社、移動運營商和SP共同組成，地方手機報主要參與者是報社和移動運營商，雙方直接合作。無論哪種方式，收入來源主要為每月5到15元不等的包月費和WAP網站瀏覽費。在盈利手段上與傳統的報紙相比，缺乏廣告的盈利方式。有研究文章指出，手機報可以通過企業冠名欄目、大型企業點播、分類信息服務等方式開展廣告經營。即通過企業冠名或者點播的方式，讓手機報用戶免費獲得新聞內容，這部分訂閱費用由廣告業主支付，就是“免費+廣告”的模式。另外一種模式，即目前手機報的運營模式，即“訂閱費+無廣告”的模式。

反觀手機報的發行，由于是順價發行，決定了隨著發行量的增加手機報的收入也增加，而且由于手機報的成本支出相對固定，發行量越大對利潤的貢獻越大。

3.在內容方面，要細分受眾，注重信息的有效性

手機報首先應該對于自己有一個明確的定位，特別是對于自己用戶的定位。常州手機報對五千多位讀者進行調查，86%讀者年齡在35歲以下；男性讀者明顯高于女性，占76%；浙江手機報受眾總共已近10萬，大多為城市白領、公務員、中小創業者、企事業管理人員和其他知識分子等，其中80%以上為男性。③總體來看，目前手機報讀者大多為男性，年齡在25～45歲的比例最高，這就使得手機報在自己的內容定位上有所偏重。

信息內容要量身定制。中國移動廣西公司在對手機報客戶的回訪中發現，客戶渴望更貼身、更細致的信息服務。對此，《廣西手機報》正計劃細分受眾，開發地市版和有關影視娛樂、房產、汽車、飲食等專版。在條件成熟的情況下，由合作媒體派出記者自主采訪，以掌握和即時發送第一手的信息。

從海外市場的情況來看，以人為本也成為衡量手機報好壞的主要標準。挪威電信和數字電視運營商Telenor的有關人士表示，現在的問題不在于能否賺錢，而在于能否為讀者提供足夠好的新聞，我們必須保證手機報用戶認為值得為收到的信息支付費用。他們提出的一個方案是“主動與被動的結合”：主動――報紙將每天的標題新聞打包，然后以極低廉的價格（甚至完全免費）提供給手機報的用戶；被動―――讀者對某一條新聞感興趣，為之支付費用，獲得詳細報道。

4.注重手機報與報紙、網絡的互動共贏

湖南出版投資控股集團有限公司副董事長、常務副總經理、瀟湘晨報社社長、紅網董事長龔曙光認為，“現在的互聯網和傳統媒體還是可以多贏的，”他指出：紅網是2005年的10月份正式并購過來，到2007年元月份，獨立IP從9萬到40萬，收入從1200萬到2000萬；與此同時，瀟湘晨報的增長率也在兩位數以上。“晨報增長中有相當一部分就來自于和紅網的互動”比如，2007年五、六月份，紅網舉辦了一個網絡“漂亮寶貝”的評選活動，瀟湘晨報是協辦媒體，“美容美發對我們平面媒體是沒有廣告的，但是通過網絡來做這一個活動，把美容行業的客商帶到了我們的平面媒體。”

除了網站，還有一個不容忽視的數字產品是手機報，它在第一時間提醒讀者最及時的短消息，報紙再深度報道，網絡持續進行深度的跟蹤。網絡在一定意義上推進靜態新聞向動態新聞的發展。同時又向手機報和報紙提供更新的新聞資料，“從這個意義上講，無論是資源性還是收益，這種多贏的格局都是可以形成的。”

從目前的情況來看，手機報的內容多是來源于傳統媒體，特別是對于已經刊登過消息的再次使用。隨著手機報的發展，用戶肯定不滿足這樣的現狀，希望尋求更大的信息容量，這不僅需要手機報在信息的采集上，能夠增加自采以及突發新聞的報道，更要能夠突破不同媒體之間的隔閡，尋求新的發展空間。有專家預言，傳媒業發展的最終結果，就是傳統媒體平臺與新媒體平臺的完全融合、互動，產生更為可觀的價值和更長的產業鏈。

注釋

劉騫：《手機報：傳統報業的數字化介入辨析與猜想――以〈華西手機報〉為例》[J]，《新聞界》，2007年第2期。

第2篇：新媒體運營困境及形成原因范文

2014年11月30日“二更”微信公號上線，微紀錄片式的的視頻沉靜又活潑，調性定位為“文藝、生活、精致”。那時網絡上提供文藝精致的視頻還非常稀缺，所以很多人覺得從名字到內容，二更都是早它3個月問世的公號“一條”的山寨或是跟隨者一一是否真如此我們無從得知，也不重要。

到了2015年下半年，一條更專注于獨立的設計師品牌，而二更則是和江浙那些不便宜也算不上奢侈的民營品牌恰談甚歡。當時有業內人士揶揄“洋氣的一條像是SHOPPING MALL，二更像是百貨商場”。

這個比喻有些諷刺，但后來看來，二更的野心豈止是百貨，簡直就是“帝國”。2016年3月侶日，二更完成A輪融資，投資方為基石資本與真格基金，融資金額超過5000萬元。二更CEO李明公開表示，要借此機會將二更打造成一家由“媒體、運營、技術、銷售”四輪驅動的平臺型公司。

現在二更已經建立了多維度的新媒體矩陣，擁有“二更視頻”紀錄片、“二更食堂”文學、“城市站”系列、“美食”、“漫畫”、“行業站”等頻道，選題涉及人文、藝術、潮流、生活、時尚各個層面，表現各領域內牛人們的生活方式、情趣和理念。鏡頭刻畫自然細致，體現了城市背景下開放多元的生活狀態。在過去的一年，二更出品了500多部視頻，在騰訊、優酷等視頻門戶及微信公眾平臺、新浪微博等移動客戶端擁有上千萬粉絲，全網視頻播放量超過7億次。

“制作原創視頻，傳播生活美學理念。”二更創始人丁豐認為，“我們的核心優勢是在保持統一的風格和水準的基礎上，關注美好的人物和事物、關注鮮活的生命和極致的夢想、也關注傳統文化。”

草根世界的突圍

創建二更前，丁豐在傳統媒體工作超過20年，10年在浙江省臺州電視臺，10年在《青年時報》，離職時是《青年時報》副社長。作為紙媒里比較先知先覺的，丁豐篤信傳統媒體廣告慢慢都會轉向互聯網，轉向新媒體，而且其中八成都將是短視頻的形式。“我們已經從不斷刷屏的泰國催淚廣告中看到了這個趨勢，在新媒體上，情感性強的短視頻廣告具有強大的自傳播能力，因而會有廣闊的市場。在未來，定制化的短視頻廣告市場是千億元級的。問題只在于，你是否有能力把圖文轉化成視頻。”

2014年底，丁豐依靠其6個人的團隊創辦公號“二更”，每晚一條3到5分鐘的原創短視頻‘講述杭州人的故事”。在古代時間表述里，二更是每天的晚上9點到11點，正是人們吃完晚飯休閑娛樂的時間，也是微信用戶活躍度最高的時間段。

2013年是自媒體快速成長的一年，到了2014年、2015年自媒體已經成為了整個媒體環境中重要的力量。最初的自媒體經過野蠻生長，再下一步也只有進入公司模式下的產品化操作才有競爭優勢。二更從一開始就希望以一種新的商業模式維持長期運營，并實現營利，所以它幾乎最先在一眾草根自媒體中發現團隊作戰的機會。2015年4月，尋求拓展女性用戶群體的二更并購了另一個微信大號“深夜食堂”，并更名為二更食堂，二者開始合力運營。

這兩個微信公眾號的粉絲比較互補，二更的用戶70%是30歲左右收入中等的男性，而深夜食堂的粉絲則70%為20到30歲的獨立白領女性。二更視頻與二更食堂的粉絲量在合并后實現了爆發式增長，在數百萬粉絲的關注下，10萬+的文章已成為日常。二更從2015年7月開始商業化運作，服務了上百家廣告客戶，包括很多一線品牌，截至2015年底已營利數千萬元。

201 5年微信公眾號的格局發生著巨大變化，各種由傳統媒體轉型的內容創業正規軍開始入場，單兵作戰的草根自媒體開始潰敗。此時深夜食堂創始人李明判斷，2016年將會是拿到融資的正規軍與內容創業資本的爆發。李明后來擔任了二更CEO，丁豐對外的稱呼則改為出品人”。“其實我們并沒有從上線就開始做商業化，而是有很多企業找上門來，希望和二更合作，我們才開始在某個時間節點做商業化。”社會學出身的李明生于1987年，先后在人人網、美麗說、口袋購物做過7年的高級產品經理，和傳統媒體出身的丁豐算是天作之合。

“帝國”版圖

廣告業務背后，二更更大的圖謀在于做行業資源的整合者。預計“2016年營收過億元”的二更今年要推出2000部視頻，其中有一半將出自合作伙伴之手。2015年8月末，二更宣布啟動全國“二更伙伴”計劃，推進與合作視頻團隊的緊密合作。二更通過對國內視頻制作團隊資源的整合得以實現產能和規模上的快速擴張。大量原本依托于電視臺生態的媒體和公司，在新媒體沖擊下面臨轉型困境。剛從這一困境中走出的二更意識到，作為轉型范本與這群人合作，這等于是將自身的品牌和經驗價值最大化。

二更吸引合作伙伴的地方在于，其相對成熟的廣告主資源、渠道和新媒體運營模式。除了視頻制作團隊資源的整合，二更還在做媒體渠道資源的整合，這包括了新媒體，也包括地鐵、公交、機場以及戶外媒體等。李明說，“我們把這些資源整合在手上，加上在新媒體上的影響力，包括我們在全國搭建的營銷體系，就可以把這些資源對接給合作團隊。”而二更對合作伙伴的要求之一就是擁有媒介客戶資源。

在內容領域，二更將形式從紀錄片拓展向真人秀、訪談、脫口秀等更多形態，目前的網劇、電視劇、院線大電影計劃等都采取和其他企業合作的形式。在這個過程中，二更也在嘗試內容lP化（在多個平臺分發內容），一方面在內容獲取上降低成本，將既有的短視頻進行加工嘗試二次開發，另一方面，可以形成網劇、大電影聯動的效應，比如跟愛情相關的《陪你說晚安》系列的改編等。

作為一家內容驅動的新媒體公司，產能無疑就是核心。今年二更平臺上的全職導演會超過百人，合作的PGC（ProfessionaIly-generatedContent專業生產內容，和UGC用戶生產內容相對）導演團隊會達到300人。“當你能夠年產2000條優質視頻的時候，任何平臺方都會擁抱你。當內容生產的數量達到一定地步的時候，我們可以根據不同的平臺方定制不同的內容，這會進一步提高和各個平臺議價的能力。這是很多機構對我們感興趣的原因。”丁豐說。

到2016年底，二更團隊人數將會達到600人，是現有團隊規模的4倍，他們會在全國的10個分公司，包括北上廣深等一線城市經營二更。此外，二更也在布局海外，目前在臺北、東京、硅谷和巴黎都在籌備辦事處。丁豐說，“這其實是在布局VR/AR，目前大家談的主要還是硬件設施，但硬件成熟之后消費者還是要觀看內容的。作為一個內容驅動的平臺，這么重要的趨勢是不能缺席的。這可能是三五年之后的事情，但我們現在就要為未來而計劃。”

傳統媒體渠道的廣告在失效，傳統內容的生產機制與定位不適應全新的媒介，而廣告主的需求卻在上升。二更同時在整合媒介渠道和內容制作，這更加聚集了越來越多的廣告主資源，成為粘合兩端、實現商業閉環的核心資源。

第3篇：新媒體運營困境及形成原因范文

劉德良：新元文智創辦人、首席戰略咨詢專家、清華大學新經濟與新產業特約研究員、文化部中央文化管理干部學院特邀講師。曾在上市公司、投資界和創業型企業擔任高管，2009年創辦新元文智集團和新元文化產業俱樂部。近年來一直從事文化產業戰略和商業模式研究，并提供投融資咨詢服務，目前擔任10余家文化企業戰略咨詢與資本運營顧問。

文化產業正處于大變革時代

目前，文化產業處于一個大變革時代，新媒體、新介質、新形態、新平臺正推動整個文化產業，進行一場翻天覆地、脫胎換骨的變革。

出版產業：紙質媒體的出版逐漸下降，網絡文學這種數字內容出版的形式快速上升，來自于包括蘋果、聲納文學、扎客等一些數字出版公司快速崛起。

傳媒領域：以報紙、雜志為核心的傳統媒體的影響力和經營收入都在下降，包括微博、微信等新型的網絡傳播形式的快速普及成為潮流。

電視產業：受到智能電視和互聯網電視快速出擊，OTT電視技術正在應用當中，網絡視頻影響力提升。2013年度，被認為移動視頻的元年，移動視頻這一天早晚會到來，傳統電視的廣告銷售收入和收視率在逐漸下降。

電影工業：3D電影成為主流，特效制作的技術含量不斷提高，海外片沖擊力大，院線超速發展。

文化旅游產業：大型項目投資快速增加，動輒是幾十億，萬達在北京的一個綜合文化旅游娛樂項目投資規模高達260億元。

演藝產業：個別企業在連鎖經營的模式上取得了成功，品牌性的商業演出不斷涌現，高科技運用也在增強。

競爭變化：隨著產業的不斷發展變化，有些企業走在潮流之前，有些企業則逐漸被淘汰。現在蘋果、三星、谷歌、亞馬遜這些巨頭，已經在整個全球的文化娛樂產業當中，占據了一個非常高的高度。文化產業從內容到渠道，到平臺建設，到大的生態鏈，其競爭已經發生了根本性的變化，競爭的要素、核心已經從單一的產品或業務的競爭，轉變到集中化產品生產體系，再到跨領域綜合多元化經營，以及大產業鏈的生產生態體系的競爭核心。

未來數字娛樂傳媒的核心特點：第一是科技平臺的集成化；第二是APP化，就是應用；第三是跨平臺，未來應該PC、電視、手機、iPad形成一個大的平臺，這個平臺可以實現無縫連接，每個人可以在你的平臺上，可以隨意收藏喜歡的東西，隨意在不同的平臺上看喜歡的影片、聽音樂。

數字化流程管理：在生產體系和傳播體系起到核心作用的是數字化的流程管理。文化產業企業對企業內部信息化管理還是一個空白點，我們的企業大多數采用傳統的生產模式和傳播模式來完成內容的生產和傳播，但美國迪斯尼、新聞集團等跨國文化產業集團，從內部生產到傳播到營銷的數字化流程已經完全建立起來，所以未來文化產業要貼近人們消費需求的四屏進行合一，實現跨平臺無縫銜接，通過企業內部的數字化流程管理手段，來提高企業的生產和營銷效率，滿足消費者需求，從而獲得大量的客戶，同時也能夠通過數字化管理，在生產體系當中帶來創新。

文化企業商業模式的困惑與敗因

類型

文化產業商業模式可以被分為內容創作型、渠道銷售型、現場娛樂體驗型、活動主辦型、產品生產銷售型、經濟業務型、廣告公關展示服務型、媒體經營型、平臺運營型和教育培訓型。

內容創作型：大多數影視公司、演出公司

渠道銷售型：媒體銷售公司、電影院線、劇院、網游運營公司、亞馬遜、當當網

現場娛樂體驗型：主題公園、KTV娛樂中心、電玩城、體育場館

活動主辦型：演唱會、體育賽事、選秀節目

產品生產銷售型：奧飛動漫、消費品企業及大多數娛樂設備企業

經紀業務型：藝人經紀、票務、版權等

廣告公關展示服務型：大多數廣告公司、公關公司、技術制作服務公司等

媒體經營型：大多數電視臺、報紙、雜志、戶外媒體

平臺運營型：大多數網游平臺網站、蘋果APPSTORE、亞馬遜

教育培訓型：培訓公司

困惑

文化企業在發展中面臨不少困惑。第一是文化產業每年以很大幅度增長，但企業規模卻難以同步擴大；第二是如何整合分散的外部資源；第三是如何抓住真實的消費需求；第四是有的公司做很多事情，但是沒有一個事情是能夠做核心競爭力的；第五是文化產業好像很大，其實不然，比如，動漫產業號稱是600多個億，但是實際上動漫企業的總收入估計不到50個億；第六是自己認為自己的產品很好，但消費者并不買單，政府支持，市場不認帳；第七是與投資機構在溝通的時候，很難向投資機構說清楚自己的業務結構和商業模式，結果企業往往抱怨投資機構不理解自己的商業模式。

困境

文化企業商業模式的困境有八點：第一是創意的不確定性，第二是資源有依附性，第三是文化項目的創作很多是長期的但收益卻是短期的，第四是外部資源不穩定，第五是政策的變動對企業帶來的影響，第六是新技術帶來的破壞性，第七是消費需求的波動，第八是消費者的偏好把握難度較大。

失敗

正是由于上述原因，文化產業界發生了很多失敗案例。在商業模式上失敗的原因，大致可以歸納為如下的十點：

一、技術癡迷導致忽視市場真正需求：某某地鐵隧道廣告公司

二、需求不真實、議價能力過低且投入產出嚴重失衡：某某酒店雜志媒體經營企業、某某戶外廣告公司

三、產品過于簡單且快速被模仿并被超越：某某網絡社區游戲公司、某某博客網站

四、虛無夸大的模式而缺少核心競爭力：某某網絡課程銷售平臺

五、產業鏈和市場不支撐：某某體育賽事網絡視頻經營公司、某某3G影視制作公司

六、需要大量資金投入但產出不確定性太大：某某互聯網公司

七、多種業務的拼湊而缺少業務整體的把控能力：某某資源整合型媒體經營公司

八、對某幾個客戶依賴過強：某某互聯網視頻節目制作公司 九、運營體系過于復雜導致無法實現規模化收入：某某電子商務公司

十、嚴重依賴政策資源或非市場化渠道：某某電視節目及影視制作公司

文化企業一定要真正理解并精準把握市場需求，運用多種綜合手段，在產品創新、技術應用、產品開發方面能夠適應市場需求，同時產品一定要有門檻，如果輕易被別人模仿超越，你的核心競爭力就體現不出來。一定要基于產業鏈、行業發展規律和前瞻性的分析判斷，作出有計劃、有準備、有的放矢的發展戰略。有的商業模式需要大量的資金，但產出不確定。早期的互聯網公司快速燒錢就產生了很多問題。很多公司認為把多種業務拼湊起來就能上市，但這種成功案例都是曇花一現，最后被證明是失敗的。還有公司對于一些客戶依賴性非常強，比如說廣告公司容易產生這種情況，還有運營體系過于復雜，以及嚴重依賴政策資源，或者一些渠道，這些都是文化企業在商業當中可能會產生失敗的原因。

商業模式創新的路徑和方向

八個共同特征

優秀的文化企業商業模式有著幾個共同的特征：第一，市場需求確定；第二，內部的運營管理體系系統運轉效率高；第三，可塑造比較高的競爭門檻；第四，收入驅動性強；第五，客戶價值最大化，以消費者和客戶的價值為核心；第六，上下游企業附著力強，在產業鏈中站在相對龍頭地位，能夠把上下游的企業形成一個鏈條，使這些企業形成利益共同體，企業生命力很強；第七，企業價值最大化，核心競爭優勢明顯；第八，復制難度大、復制成本高。

文化產業商業模式由六個模型組成，分別為資源組織模型、產品服務模型、運營管理模型、營銷模型、收入產生與收入結構模型以及財務模型，嚴謹的商業模式解剖圖，用于做商業模式咨詢的時候，給企業咨詢分析的時候用。

文化企業商業模式的產生來自于內部因素和外部因素，內部因素就是企業家創始人的精神追求和價值觀念，創始人和高管的結構與能力匹配。企業內部運營的模式，尤其是高層在整個經營決策到產品生產，到產品營銷是怎么一個模式，創業企業的資金規模、技術水平、以及創始人和高管的核心創立資源和核心能力。外部因素受到行業的行政管制、體制和政策、現有競爭格局和市場資源的分布狀況、行業人才培養機制和共用狀況、產品生產機制和行業營銷性構成及格局、外部資金的投入規模與偏好因素相關。 九個核心要點

文化企業商業模式成功的核心要點可以分為八種，接下來做一個較為輪廓式的說明分析。

第一，市場資源有效整合與內部運營管理的標準化。市場中有很多分散性的資源，通過有效整合，形成標準化的流程管理體系。比如華誼兄弟、光線傳媒、華策影視等企業，它們把市場化分散的資源，比如導演、編劇、演員、作家等等，通過內部形成一個嚴謹的標準化體系，能夠形成一個穩定的生產結構、生產體系，確保每年度穩定作品的產值產量，保證了作品生產的質量。

第二，品牌產品打造與強力營銷體系。比如亞洲聯創做的文化音樂劇《貓》，以及深圳華強科技集團開發的主題樂園“方特歡樂世界”，他們通過優質高端的產品，創造一個強力的營銷體系，最終塑造出一個強大的品牌，吸引消費者持續的消費。

第三，散落資源網絡建設與新型業務模式。分散的廣告媒體資源通過以技術為基礎，內部的流程為核心，形成了一個高價值的廣告網絡。比如像分眾傳媒、快客電視傳媒等。

第四，貼近市場需求的連鎖化經營體系。比如杭州金海岸、山水盛典，把貼近社會需求的連鎖化經營體系打造出來，實現了創造體系、產品體系和連鎖的運營、經營管理體系的完美結合。杭州金海岸在全國二十多個劇院、二十多個劇團，山水盛典在全國有十幾場大型的實體演出。

第五是上下游產業貫通和綜合收入模式。像華誼兄弟、盛大文學，盛大游戲、完美世界等等，他們在整個產業鏈當中進行貫通，從而能夠使版權和創意的價值最大化。創意是稀缺的，如果一個良好的創意沒有辦法產生系統化的運營，產生足夠大的價值，那么這個創意的成本是很高的，而且是很可惜的。

第六是跨界產品開發和綜合運營的管理體系。比如淘米網、明日陽光，明日陽光把籃球培訓、英語口語培訓和舞臺表演完美結合在一起，把美式籃球培訓原汁原味地移到了中國，受到孩子和家長一致歡迎。

第七是市場渠道建設和多元化經營業務務模式。像萬達產業集團，走的是一條市場渠道的建設和多元化經營模式之路，從電影院線到演出劇院，再到文化地產，對接電影制片、演出劇目和主題公園。

第八是技術為先，打造新興內容發行傳播平臺。一些企業通過技術手段實現了傳播平臺、內容發行平臺的打造，像視訊中國、華視傳媒、優酷土豆、百靈時代傳媒等等，把技術變成一種工具，從而實現數字內容的轉播，帶來蘋果iPod、手機等為人們提供現代化便捷貼身的娛樂工具，像唱吧、歡聚時代，都是技術到工具到用戶到平臺的例子。

第九是技術工具化的數字廣告或媒體傳播平臺。互聯網廣告公司和移動互聯網廣告公司通過技術變成一種工具，然后工具提升媒體管理平臺，為客戶提供綜合的服務，管理客戶在數字媒體上的廣告投放，提供最佳的數字媒體推廣的解決方案。

分析完成功商業模式之后，可以發現文化產業商業模式有幾個核心點，第一是資源整合，第二是內部管理系統的打造，第三是技術的工具化和技術的平臺化，第四是產業鏈綜合經營，第五是上下游產業貫通，第六是好的創意如何產生最高價值，一定在整個產業鏈當中能夠貫通，產生多元化作品，形成不同產品的形態，面對大多數消費者多層次立體化的營銷，才有可能產生最高價值。

四個思考方向

新元文智經過大量研究，也為文化企業提供了商業模式創新的四個思考方向：

第一就是認真思考產業鏈的結構。文化產業目前發生快速變革，凡是對未來的產業鏈有清晰的認識，并能夠敢于打破現有產業鏈結構的企業，一定能夠成為優秀的的企業。敢于突破現有產業制約的企業一定有大前途，所以，產業鏈價值和結構的重構，是文化產業大變革時代一個重要的課題。

第二是價值模型的顛覆替代。價值模型是指以消費者的視角去思考問題，比方說奇虎360，從收費的殺毒軟件到免費的網絡殺毒，轉變到一種依靠在先的廣告收入，這就是價值模型顛覆。

第三是用戶和工具模式的替代。改變用戶和工具模式的替代。改變用戶的消費習慣，用新的工具、新的模式去為客戶服務。

第4篇：新媒體運營困境及形成原因范文

關鍵詞:新媒體時代；傳統期刊；出版；對策

新媒體技術的革新帶動了整個媒體行業的發展，互聯網媒介的支撐逐漸顯示出獨有的特性和優點，這也對人們的生活方式和娛樂模式產生了沖擊，數字產品的應用被廣泛接受和傳承，而傳統媒介卻在此期間走向落寞，數字媒介的熱潮與傳統媒介的無人問津形成了極大反差，需要探索新的模式去應對當前的危機。

1傳統期刊出版的困境所在

我國傳統期刊業在20世紀80年代得到了快速地發展，并且一度占領整個中國媒體界面，期刊成為外界獲取信息、了解世界的重要渠道，然而到了21世紀，隨著新媒體技術的發展，人們的閱讀習慣和生活模式都得到了很大變化，傳統期刊無法滿足新時代的需求，逐漸走向沒落。

1）固化的傳統理念制約了發展。過去的新聞媒介作為一種對外傳達信息和思想的重要渠道，一直以來都是國人所信服的模式之一，人們通過這種單一方式的內容供給了解世界和社會，但是這種“我編你看”的供需模式很快就被新媒體的出現打破，新媒體往往具有豐富的信息量和板塊，配合動畫、聲音以及圖片等形式，很快得到了大眾的認可，而快餐文化的普及也給予這個快節奏的社會以高效的傳達，傳統期刊往往因為其單一的營銷模式和板塊得不到大眾的認可，社會在變化，人們的觀念也在變化，這對傳統報刊的需求也就產生了威脅，如果傳統期刊業依舊固守這種模式，無視新時代人們的文化訴求，必將會在這種改革浪潮中走向衰落，傳統的期刊業在包容性、開放性以及多元化上都存在缺陷，這是當前傳統報刊業停滯不前的原因之一，加之當前新媒體在文化傳播、信息獲取、表達方式上都高出傳統報刊業一籌，這就導致傳統報刊業雪上加霜。

2）人們閱讀方式的轉變。當前世界處于信息化時代，大數據、5G、區塊鏈以及互聯網等模式都在不斷沖擊這個文化市場，人們獲取知識和信息的渠道不再是單一的紙質內容，而是上升到多個路徑，人們也不再滿足于這種單一的文化供給，多元化、定制性、交互性的體驗契合了人們的所求，這是傳統的紙質媒介所不具有的，當前的生活節奏不斷加快，傳統的紙質閱讀已經不能迎合人們的生活方式，而互聯網新媒體的誕生正是完成了對人們只是索取的救贖，新媒體不僅具有高效、快捷、簡單的特點，還能夠選擇多樣的普及方式，人們的精神生活和物質領域都因為新媒體的誕生得到了改觀，正如，當前市場上電子閱讀已經貫穿于人們生活的點點滴滴，但是傳統的紙質閱讀卻并沒有得到發展，反而是引發了更多的用戶流失。

3）傳統期刊的盈利模式遭受了打擊。傳統的營銷模式主要以廣告、發行為盈利模式，但是隨著新媒體技術的興起，傳統出版業的盈利得到了沖擊.相較于傳統報刊業，新媒體的運營并不需要消耗大量的紙張和人力成本，在整個產業鏈上也顯得簡單明了，隨著中國智能設備的普及，人們逐漸傾向于在智能交互設備上尋找知識，而新媒體的運營模式正是契合了這種思路，無論是產品流通上還是欄目發行上都具有極大地優勢，現在的文化市場要求文化和信息的傳播具有高效、全面的特性，傳統行業由于用戶的接觸途徑發生了轉變，在市場推廣上產生了問題，而問題的出現直接導致業務鏈的中斷或者減少，利潤縮水、市場縮減都都對傳統報刊業造成了打擊，由于傳統報刊業的盈利模式單一，一旦某個通道出現問題，就會直接影響整個行業的發展，這也是傳統報刊業日益衰落的原因。

4）人才儲備出現脫節。傳統報刊業的發展和創新需要會懂技術的人才才行，然而長久以來，傳統報刊業在人才儲備上出現了脫節，往往技術層次的應用還停留在傳統思路上，傳統報刊業要想走出困境，和新媒體時代的閱讀模式抗衡就需要多加思考在創新力上的變革，而人才的脫節導致，新老技術員的培養上的代溝，年輕人無法很快的接替老員工，而老員工的技術又過于陳舊，這都是制約傳統報刊業發展的重要因素。

2傳統期刊出版業應對新媒體沖擊的轉型方式

1）期刊出版要貫徹互聯互通用理念。傳統期刊業在新媒體時生了巨大的變化，這種變化不僅是用戶訴求的變化，還有出版業與用戶的交互方式上，從單一的信息推送到當前的需求結合，傳統期刊業必須邁開步子，梳理自己的經營模式，用新媒體的思維去考量大眾與報刊業的關系，不斷地創新營銷理念。首先是要學會融匯貫通，融匯代表著要讓舊的東西和新的東西發生碰撞，在新老思維模式下進行理念的融合，傳統報刊業也要站在用戶的角度和市場需求的角度去思考問題，建立供需雙方之間的交流機制，這樣才能達成意向。其次是要以客戶為中心，報刊業的發展離不開用戶的支持，用戶規模的大小以及依存度都會直接影響報刊業的發展，傳統報刊業必須審時度勢，站在用戶的層面去梳理思路，做用戶喜歡、市場認可、符合社會潮流的產品，而不能在傳統的欄目上停滯不前，目的就是培養用戶喜聞樂見的產品，吸引用戶量，穩固自我的用戶從屬度。最后是要構建平臺模式，在新媒體時代，任何一家信息平臺都不能僅僅停止與互聯網的交互，由于用戶的閱讀習慣發生了質的轉變，但是用戶對于傳統報刊業的知名度還是非常看重的，傳統期刊業可以借助互聯網平臺推出符合大眾口味的文章或者產品，從新媒體的角度去宣傳自己的欄目，這樣才能在這個與時俱進的時代中屹立不倒。

2）要學會發揮自己的傳統優勢。傳統期刊相較于新媒體具有不可比擬的優勢，傳統期刊業在長久的發展中形成了自己獨有的發行特點和推送欄目，并且在廣大人群中形成了一定的知名度，傳統報刊業在進行創新之初就擁有了一大批客戶，然而這種客戶的忠實度還需要不斷穩固，通過借助互聯網思維和信息化平臺，基于自己的優勢不斷推出符合大眾需求，又能客觀反映自己特色的產品，不僅能夠大大方便客戶的閱讀效率還能進一步的收攬客戶粉絲量。具體來說，傳統報刊業首先要不斷深入挖掘推出內容的深度和高度，自古以來，內容是媒體界的重要法寶，也是媒體關注度的核心，傳統期刊業積累了大量的經驗豐富的技術人員，可以推出更有見解、更有水平的文章，也能以不一樣的形式去表達自己的思想。然后是要樹立服務思維，新媒體時代，人們最關切的還是體驗感以及舒適感，各大媒體欄目通過精心策劃、以獨到的見解和過硬的服務實現了對用戶的訴求的肯定，比如一些期刊欄目推出了欄目的動畫版、音頻版以及視頻版，從不同的形式來迎合群眾，針對不同的人群作出改變，這在很大程度上是一種創新。

3）開啟知識付費的新模式。隨著人們閱讀習慣的變化，人們隨知識的訴求也也不再是傳統的一對一灌輸式推送，而是更側重服務理念，人們愿意通過知識付費來完成對外界信息的汲取，這給傳統的報刊業的發展提供了新的思路，知識服務帶來的不僅是經濟的增長，還在很大程度上決定著自身未來的走向，很多出版社開始在新媒體時代轉變自我，從知識生產商轉變為知識服務者，緊緊圍繞用戶需求得到自己的營銷模式，因此為了以全新的姿態迎接新媒體浪潮的沖擊，傳統報刊業就應當鎖定目標客戶，深研服務市場，合理規劃全局，使知識服務更加多元化、專業化。

4）加強報刊業的人才引進和儲備。良好的期刊質量是需要過硬的保障團隊做支撐的，期刊業專業人才的綜合素養水平很大程度上左右著期刊專欄的質量和未來走向，相較于傳統的材料整合、素材提取以及公關能力，新媒體時代更追求人才的綜合能力，需要報刊從業者能夠借用新媒體的力量去提升報刊的知名度和傳播能力，并能夠及時應對發刊過程出現的各種問題，因此傳統報刊業應當積極引進專業人才，并培養新員工，在人員的編輯基本功上加大投入力度，在個人新媒體嗅覺上積極進行引導和培訓，并能在人才政策上給予支持，用吸引人的福利待遇和工作條件來彌補出版社在人才上的空缺。

第5篇：新媒體運營困境及形成原因范文

[關鍵詞] 新媒體 品牌 創新

doi：10.3969/j.issn.1002-6916.2012.21.037

一、新媒體環境下的契機

新媒體環境下，媒介生態環境發生極大改變。在這樣的背景下，大眾接受信息的方式逐漸多樣化，不同的形式、不同的載體、不同的渠道滿足目標受眾不同的需求。從思想上改變了人們的傳播觀念。受眾不再只是信息的接受者，也可以是信息的制造者、傳遞者。新媒體已經徹底改變了傳統的傳播格局，給電視媒體帶來巨大的沖擊與挑戰。至2011年12月底，手機網民規模達3.56億，手機網絡音樂和視頻的使用率分別達45.7%和22.5%。云媒體電視在2011年集中亮相，為電視媒體加速實現與新媒體的融合提供新路徑；視聽新媒體展現出多種業務形態整合發展的強勁勢頭，跨媒體、跨區域聯合運營呈現新局面。但這并不意味著新媒體的出現會使傳統媒體消失，也不意味著我們將對電視藝術說再見。在機遇與挑戰面前，會進一步激發人的創造力。如何建立一個強有力的媒體團隊，如何利用新技術突破時間、空間、行業甚至媒介的限制來發展電視自身的建設成為了電視傳媒人的重中之重。同時，對應今天的媒介環境，適時的提高大眾的媒體教育及媒介素養仍然不可忽視，這將利于我們營造綠色健康的媒介生態環境。

二、新媒體環境下電視藝術的現狀

作為大眾傳媒，電視在響應中央關于“提高民族素質和塑造高尚人格”，“讓人民共享文化發展的成果”的號召方面肩負著光榮使命。①在激烈的媒介競爭中，電視藝術依然呈現的繁榮景象和強大的生命力，影響和改變著我們的生活方式、價值觀念和審美情趣。但不可否認的是也使我們一部分人尤其是青少年中出現了一些盲目追星、貪圖享樂、不思進取、審美情趣下降和價值扭曲等現象。我們要正視當前電視藝術發展的現狀及影響，尋求電視藝術健康發展之路。長久以來電視媒體以其自身的優勢使電視藝術也成為中國受眾主要的精神文化，然而在今天，電視已經不是受眾接受信息、享受娛樂的唯一途徑。在激烈的市場競爭及新媒體的壓力下，電視藝術的質量也在不斷下降，甚至出現大量克隆、低俗的現象，使受眾產生了審美疲勞。新媒體改變了媒介的生態環境，央視及省級衛視已經意識到新媒體帶來的危機，城市電視臺在電視藝術發展上更是舉步維艱。人力物力財力的匱乏使其很難開拓自己的發展空間。新媒體又分流電視受眾，也從思想上改變人們的傳播觀念，隨時隨地接聽、收看需要的信息，完全實現信息的雙向互動。茶余飯后人們不再是打開電視機，一家人其樂融融的圍在電視機前觀看電視節目，而是還可以通過手機，網絡等新媒體來獲得自己想知道的任何訊息。電視受眾越來越老齡化，90后群體很少是電視的忠實觀眾，他們對電視藝術的生產、策劃、營銷及推廣了解甚少。而新媒體的快捷、方便及全新的視覺感受深深吸引著他們，觀眾的收視習慣也在慢慢改變。

三、新媒體環境下湖北經視的創新策略

自2009年以來，央視及省級衛視等強勁媒體紛紛進軍新媒體，但地區性的城市電視臺由于種種客觀原因，在新媒體的發展上面臨重重困難。但是，新媒體的發展，媒介間的融合是大勢所趨，我們要找到適合自己的發展道路，形成健康良好的經營模式，走出傳統電視媒體收視份額降低、廣告收入增長停滯、運營模式單一等困境。湖北經視正式成立于1988年12月1日。2003年實現全天24小時不間斷播出，是湖北省第一家實現24小時不間斷播出的電視頻道。近年來，湖北經視始終堅持“現實題材、百姓視角、湖北特色”的節目定位。它記錄著一個城市的變遷，影響著市民的精神和文化生活。但是，隨著社會的發展，使這個本來就沒有央視主流媒體資源優勢及技術保障的媒體，在新媒體的環境下受到影響。因為作為中國電視網中覆蓋較小的一類媒體，它的整體狀況比中央和省臺的發展要緩慢很多。可是在我國當前的傳播形勢下，它獨特的功能使其擁有更廣的發展空間，那就是充分的展示地方特色，發揮地域優勢，讓它成為電視媒體中最有生命力和競爭力的核心。借助新媒體的技術及傳播平臺，在整合新營銷中發揮地域優勢，從而引起更多人的關注，使其成為我國的電視產業中不可忽視的一個力量。

（一）加強合作、整合營銷

資金短缺是城市電視臺發展的最大障礙。加強城市電視臺的合作，共同發展是一條可取的道路。例如2010年5月15日，深圳廣電集團主辦了城市電視臺新媒體發展戰略主題論壇，并由全國25家以城市電視臺為主的地區性媒體單位共同成立了“城市新媒體聯合體”——其將推動各成員單位共同組建運營實體，籌備開辦“城市聯合網絡電視臺”，并力求幫助各成員單位實現各自的新媒體戰略發展目標，推動各成員單位向多平臺、多網絡、多終端分發內容，在新媒體領域形成品牌影響力和輿論引導力。這一舉措是值得我們借鑒和學習的。作為一個地方性的城市電視臺，很難在新媒體的環境下發揮自身的優勢，但是可以在合作的模式下實現自身利益的最大化。“城市聯合網絡電視臺”可讓各成員單位充分發揮聯合的規模優勢，減少重復投資，加快新媒體發展；通過聯合體平臺可以放大各成員單位的區域影響力和廣告價值，形成健康可持續的新媒體發展模式。這一操作模式是值得我們借鑒與學習的。2012年湖北經視的改版中就已經體現多媒體運營，依托湖北經視的強勢品牌，整合《武漢壹周》，拓展湖北經視幫幫網、手機報，還將推出經視廣播，構筑全面立體的觀眾服務全媒體體系。對于一些重大選題，將實現電視、報紙、廣播、網絡同步推出，實現對民眾的全覆蓋。這是一個好的開始，在新媒體發展的浪潮下，需要與時俱進的勇氣，需要在合作中探求更大的生存空間。

（二）準確定位、注重品牌建設

湖北經視在頻道資源、人力資源、資金資源等方面無法與央視及省級衛視“分庭抗禮”，但是它與現實生活、基層群眾具有天然的“親近關系”，而且更容易凸顯自身或所在地區的特色，只要利用充分，揚長避短，就能獲得更大的發展。所以要想在有限的空間里求得生存和發展，必須根據自身優勢凸顯個性，創立品牌。20世紀60年論界提出了品牌建設的理論，在品質化不斷提高時代，人們在選擇產品是忽視功能上的訴求，而是更加注重情感上的滿足，所以建立個性突出的品牌形象很重要。對湖北經視來說，品牌的形成不僅意味著有名氣、有品位，更重要的是它代表了電視人與受眾交流的核心價值觀，能夠凝聚受眾的情感與信任。比如湖北經視2004年12月18日強力打造的一檔大型民生新聞欄目《經視直播》，以民生的視野、民生的態度、民生的情懷把鏡頭對準在與群眾利益最直接、最密切的視角上，贏得了觀眾的認可。為適應時代的發展，更好的滿足受眾的需求，2012年湖北經視進行了全新的改版。在“經視心，百姓情，一家親”的準確定位下，大膽創新。先進的制作理念、時尚的包裝設計、多樣化的觀眾互動并與報紙、廣播、網絡、移動終端相結合，形成立體的全媒體信息傳播格局，給觀眾全新體驗。改版后的輕松幽默的《笑長開講》欄目、品人生百態的情感故事欄目《咵天》等等，處處體現家的元素。圍繞頻道的定位，做強做大的新聞節目《經視直播》，生活服務節目《經視一鍋鮮》，公益節目《經視歡樂送》，法制節目《法眼看天下》使其各顯特色，在新聞、服務、法制、情感等領域強化節目帶的概念。同時全新推出的《經視團購會》、《桃花朵朵開》、《我要找到你》體現了經視服務于百姓的心里。總之，創新中凸顯了湖北經視弘揚傳統社會美德，打造百姓精神家園的決心。

（三）加強從業人員的素質建設

任何事業的競爭歸根結底是人才的競爭，媒介競爭亦不例外。注重理論建設及技術更新才能與時俱進。同時在根本上加強媒體制作人員的職業素養與道德素質也不可忽視。增強合作意識，團結奮爭。掌握傳媒的最新動態，提升信息傳播的技巧，融入人文關懷。

結語

新媒體環境下湖北經視如何保持自身活力、開拓新的發展方式，是時代給我們出的一道命題。如何創新傳播理念及提升文化品格，開拓全新的營銷模式是我們不可忽視的問題。在這場技術的博弈中，最后的贏家不是最具蠻力的一方，而是能順應時代、應時而變的一方。湖北經視頻道的貼近性、系統性、民生性使其擁有了即使是新技術也無法抹殺的天然優勢。加強媒體間的合作，在準確的市場定位基礎上，凸顯自身的個性，豐富電視藝術內容，彰顯媒體的社會責任感。

2012年湖北省教育廳人文社會科學指導性項目，編號：2012G207

2012年黃岡師范學院校級青年科研基金一般項目，編號：2012020303

參考文獻

[1]陳宏前：縣級電視臺面臨的危機以及發展出路[J]《青年記者》2011年14期

[2]湖北經視《經視直播》欄目介紹[EB/OL]http：///a/20120409/001258.htm

[3]韓建勇、劉俊. 新媒體格局下深圳財經電視媒體的“突圍戰” [J]《電視研究》2010年10期

第6篇：新媒體運營困境及形成原因范文

然而，《舌尖上的中國》對藝術感受的獨特把握，讓它很難成為其他紀錄片的范本。至于希望《舌尖上的中國》能從此帶火中國的紀錄片，就有點癡人說夢的性質了。可以說，《舌尖上的中國》的火爆，在某種程度上反而映襯出紀錄片市場的清冷。

中國紀錄片的問題，是顯而易見的，它并非哪個環節上有問題，而是從認知到制作模式、從運營到傳播體系，整體都有問題。雖然去年，國內自制紀錄片時長已達8000小時，國內的紀錄片頻道增長到了8個，但在中國這顯然是剛剛起步的行業，從拍攝技術到藝術觀點，從投資到交易，從制作到播出，根本沒有相應的規范。因為缺乏行業標準與規范，更沒有形成穩定的定價與評估機制。這導致雖然國內生產了一定數量的紀錄片，但大多屬于粗制濫造，很難形成有效傳播。每年誕生的精品紀錄片屈指可數，這也是《舌尖上的中國》能脫穎而出的根本原因。

有句眾所周知的名言，“一個國家沒有紀錄片，就像一個家庭沒有相冊” ，但紀錄片顯然與家庭相冊有巨大不同。但當下很多制作者，還只是把紀錄片等于國家相冊，希望這個相冊中收集的都是歌舞升平的形象，拋棄了展示一個真實、復雜的中國的可能性。即便在紀錄片頻道上，播出的也多是人文、歷史、自然或娛樂化的紀錄片，極少有對當下焦點的關注。可以說，紀錄片主要的功能就是對當下社會的深度關注，這也是歐美紀錄片最初能形成穩定的市場和觀眾的主要原因。

現在的紀錄片制作人，常埋怨沒有專業的交易平臺和機制，也沒有院線愿意播放紀錄片。但實際上，并不是市場和觀眾出了問題，更多的是因為紀錄片確實缺乏吸引觀眾的興趣點。你既然不關注社會和民眾真正關心的問題，不培養自己的鐵桿粉絲，一個穩定的市場機制就永遠不可能形成。

紀錄片遠離現實與當下，是中國紀錄片難成氣候的主因。這其實來自播出平臺的限制，使一些真正關注現實的紀錄片，極易碰到所謂的“敏感”區。“趨利避害”的結果，自然使大多數創作者“望而卻步”。當這種風氣成為行業積習時，要想除舊布新，就難上加難了。中國正處于轉型期，社會現實中各種離奇古怪的事不是太少，而是太多了。

第7篇：新媒體運營困境及形成原因范文

今年以來，國內幾家運動品牌股票連連跳水。截至8月1日，安踏股價跌了14.31%，匹克跌了17.46%，特步跌了19.17%，361度跌了32.88%，李寧跌了62.64%。一直處于高速擴張的體育用品行業正面臨市場困境，原因是最近幾年的過度擴張導致業績增長放緩，庫存增多和利潤下降。同時，價格上漲也是一個重要原因。比如李寧今年第四季度鞋產品價格將上漲7.8%，服裝價格將上漲17.9%。

投資者的選擇預示著行業格局將發生新的變化，隨著運動品牌漲價引發的市場強烈發反，不難看出，運動品牌已經處在一個時代變化的節點上，加上即將迎來2012年倫敦奧運會運動品牌的營銷期，更是引發了人們對于運動行業變化的諸多猜想。

“漲價對三、四線市場的影響會更加明顯，因為三、四線城市的消費者對價格更為敏感，國內運動品牌的根基在三、四線市場，誰能站得穩，誰就可以享受此輪沖擊后的果實。”貴人鳥營銷副總經理Charlie認為，價格的提高，其實質是在逐漸消除國際品牌與國內品牌、國內不同檔次品牌競爭的壁壘，形成市場渠道和相同價格區間的雙層廝殺。

在剛剛結束的貴人鳥2012年春夏產品訂貨會上，貴人鳥沒有公布產品價格整體上調的具體幅度，一些商表示“有一定的上調，但幅度不大”。 貴人鳥鞋業開發中心總監陳宗榮承認貴人鳥的價格體系將有所調整，但貴人鳥將盡最大的可能在內部消化漲價成本。或許是價格上調的幅度不大，貴人鳥的終端銷售沒有受到國內運動品牌大范圍調價的影響，經銷商、商的訂貨熱情仍然高漲，訂貨數量較去年同期增長了4%左右，訂貨總額增長了30%以上。

業內人士認為，事實上，在漲價的所有因素中，門店租金的上漲幅度比勞動力成本提高所占的比例更大。但隨著中國城市化進程的快速推進，中小城市的購買能力日漸增強，為了搶占先機，在核心商圈商鋪資源稀缺的今天，各大運動品牌正在進行新一輪的資源搶奪戰，市場競爭將更加激烈。

貴人鳥“城中布局”

得渠道者得天下，國內眾多體育用品品牌大都制定了門店拓展計劃，計劃3至4年內將門店數量拓展至萬家。2011年年底，安踏將率先進入體育品牌的萬店運營時代。而李寧、361度、貴人鳥、匹克、特步等品牌則緊跟其后。

據國內某權威市場研究機構調查發現，在三、四線城市知名度甚至美譽度、滿意度最高的國內運動品牌，竟然是目前屬于第二陣營的貴人鳥。

Charlie認為，一個品牌要想在市場競爭中激流勇進，首先要了解自己的優勢所在，然后在品牌塑造、產品研發、渠道升級、管理創新、意識形態五個方面齊頭推進。渠道成為國內運動品牌保持市場優勢的一個重要因素，而保持市場優勢的重要手段就是擁有一個健康的銷售網絡。

在眾多的運動品牌中，貴人鳥面對競爭對手紛紛上市融資和快速擴展的壓力，并沒有盲目地快速拓展全國市場，而是重點深耕三、四線城市，同時搶占一線市場、做強二線市場，快速布點，提高門店的經營效率，加大銷售網點的密度，堅持實施“城中布局”策略。在許多中小城市，貴人鳥都加大了“大店”建設的力度，在河北保定A類商圈開設了占地316平方米的鳥巢店，在山東棗莊開設了占地380平方米的鳥巢店。與此同時，貴人鳥開始對終端專賣店進行形象升級。由于堅持實施“城中布局”的渠道策略，截至今年7月，貴人鳥新開設專賣店1000多家，較去年同期增長7.5%；貴人鳥新開設門店的成功率大幅度提高，渠道結構得以調整、完善，涌現出多店高效區域，比如廣西賀州和貴港等。

為了提高整體運營水平，貴人鳥專門成立了商品運營中心，開發并升級新版在線POS系統，提高銷售數據的及時性和準確度，通過產品銷售數據及庫存數據的實時采集和分析，提高動態管理的水平。正是通過全面系統的商品數據分析，貴人鳥適時進行商品銷售預測并制定季度商品開發規劃，做出科學決策，并以此為基礎，強化和提高總公司、分公司和加盟商的商品銷售能力及水平。

第8篇：新媒體運營困境及形成原因范文

（一）廣告營利模式依賴嚴重目前，我國廣播電視產業營利模式主要包括內容產品商業模式（消費者為傳媒產品直接付費）、廣告產品商業模式（廣告商付費投入廣告）、渠道產品商業模式(網絡經營、信息及技術經營、市場服務、品牌營銷、渠道管理、延伸產業經營等)。眾所周知，一直以來我國傳統的廣播電視營利模式主要依賴廣告收入。2013年全國廣播電視廣告收入達1387.01億元，占廣電總體收入的37.14%，雖然對比前幾年廣告收入所占比例逐年遞減，但廣電媒體對廣告的依賴現象依然沒有改變。且我國媒體數量眾多，媒體內容生產同質化現象嚴重，媒體融合進一步加劇了媒體之間的競爭，廣告經營額的進一步增長已變得越發困難。如今廣播電視廣告收入數額上雖然每年有所增加，但是年度同比增長率卻在下降（2010年增幅為20.23%，2011年增幅為19.46%，2012年增幅為13.12%，2013年增幅為9.19%）。從整體來看，我國廣播電視營利模式中潛藏危機，單純依賴廣告的營利模式已經不能應對當下競爭激烈的傳媒市場，單一化的模式依賴導致傳統媒體抵御外界風險能力減弱，如果不能及時認清形勢并進行營利模式的創新拓展，很有可能阻礙媒介融合的推進，甚至威脅傳媒生存安全。因此，傳統媒體亟需尋找新型營利模式，改變對廣告收益過度依賴的現狀。

（二）經營理念滯后單一在廣播電視節目的經營中，節目創作主體已經日漸多元，相應運營方式也應進一步創新，但當下廣電產業卻面臨節目經營理念開發不足的窘境。從傳統廣電內容產品營銷的整體狀況來看，我國廣電產品經營理念相對滯后，占據市場主要份額的視聽產品的營銷手段創新乏力。目前我國廣電產業廣告經營大多存在經營策略簡單的問題。與市場經濟中其他產品運營不同，從經濟學角度審視，“媒介產業運作中生產商、發行商的利潤并不直接來自消費者，而是來自媒介本身，而媒介的利潤則通過廣告收入來實現。至于消費者，也就是受眾，主要是通過購買廣告完成對傳播內容的消費支出”。③正是由于廣電廣告運營的特殊性，與其他商品運營相比，其消費群構成情況更為復雜多元，流動性及變動性較大。在網絡與移動媒體蓬勃發展的當下，我國多數廣電媒體的廣告運營尚停留在簡單的廣告時段售賣層面，缺乏營銷服務的理念與能力，對相關產品的開發與營銷做得尚不到位，因此也降低了自身的產業競爭力。

（三）延伸產業開發不足“廣播電視媒介的延伸產業運營，是指與其主業相關的連帶產業。就一般情況而言，現在通常被經營的延伸產業包括集餐飲、娛樂及為影視劇制作提供外景拍攝地為一體的‘影視城’的經營；利用媒體的技術設施與人員力量的社會節目（以娛樂節目為主體）制作經營；電視導購與電視直銷經營、文化演出公司及音像出版經營；各種體育娛樂部經營；聲訊服務經營等。”④新媒體技術的發展成熟進一步拓寬了廣電延伸產業的運營范圍，憑借對廣電延伸產業的開發，對廣告產業的過度依賴狀況已經得到緩解。從某種角度上說，這符合市場經濟中產業運營多元化開發原則，并且進一步探索了媒介融合進程中廣電媒介經營所能涉及的經濟領域，為豐富廣電產業營利模式提供了可能性。伴隨傳媒產業化發展進程的進一步加快，我國廣播電視產業格局日漸多元，越來越多的傳統廣電媒體嘗試進行產業價值開發，進行自主化經營拓展，計劃進一步拓展傳統封閉的傳媒產業鏈。但是在現實的試水過程中，諸多傳統媒體都遭遇了實踐操作的困境。傳媒資源的同質化、內容生產的模式化極大地阻礙了廣播電視內容產品價值的進一步開發。部分媒體盲目追趕新媒體背景下媒體產業化發展浪潮，將多元的產業開發作為跑馬圈地的工具，盲目拓展業務，不僅沒能有效地推動媒體產業化轉型，反而因為經營管理不善而加大了媒體自身負擔，成為媒體創新發展的累贅。

（四）媒體融合成效較弱在媒介融合發展的進程中，部分廣電媒體未對自身產業發展進行全面規劃，盲目搭建新媒體平臺，跟風嘗試新型業務，導致諸多產品開發品質低下，收效甚微。甚至有部分自身收益已經捉襟見肘的市縣級廣播電視媒體沒有明確自身定位，紛紛開辦網站、網絡論壇，大力開發移動終端業務，但由于資金與技術供給不足，難以進行高品質、創新性的產品開發。結果是，不僅在新媒體平臺沒有獲得相應的競爭力，還有可能拖累本體產業的發展。值得一提的是，目前我國傳統廣電媒體的媒介融合大多停留在技術層面，在大力開發新媒體業務后，傳統媒體并未深度推進符合新媒體思維以及市場經濟理念的產業融合，對內容產品的開發也大多停留在簡單的復制挪用，并未形成成熟的以新媒體理念為核心的配套產品形態的研發機制。營利模式單一的現狀亟需得到扭轉，這不僅關系到傳統媒體實際利益的回報，更重要的是能緩解傳統媒體在媒介融合進程中產業運營的壓力，推動廣電產業優化升級。在發展中也有部分媒體進行了積極的嘗試，如云南人民廣播電臺近年來著力打造類型化電臺，在實踐中建立了一套行業、整頻、自營相結合的產業經營模式，單從廣告收益上看，其2013年的廣告經營比2012年增長20%。⑤在媒介融合發展進程中，技術支撐薄弱、資金供給不足是當下廣電媒體進行產業發展轉型的主要阻礙。加速推進傳統媒體與新興媒體融合離不開技術創新，要保證技術創新的活力就必須持續投入充足的資金與人力。在產業運營的過程中，如何進一步打通對外融資渠道、擴寬資本運作空間，實現傳統媒體與新媒體的融合發展，是傳統廣電產業發展的核心問題。

二、中國廣播電視產業發展路徑

（一）依托視聽新媒體技術，拓寬產業渠道在新媒體所構筑的媒介生態中，傳統廣播電視媒體一直依托的技術背景、內容生產環境、受眾環境、產業運營環境等均發生了根本性變化，與此相關的內容產品的播出方式、流通渠道、廣告經營模式、產品價值開發模式等都發生了相應變化。推進融合的關鍵在于轉變長久以來所形成的傳統媒體生產運營思維，使其進一步融入與新媒體相關的媒介生態環境中，積極運用互聯網思維，從根本上改變產業生存發展理念。“視聽新媒體和新型業態是廣電產業升級和優化的重要引擎，廣電主流媒體要以高新技術應用為核心，抓住國家戰略培育新興產業的難得契機，以移動多媒體廣播、直播衛星、下一代廣播電視網（NGB）等為龍頭，加大產業開發力度，積極探索新的產業運營模式，推進交互式網絡電視（IPTV）、網絡廣播電視、手機電視等視聽新媒體的發展。”⑥在全媒體時代，傳統廣電媒體必須借勢新媒體平臺拓展生存空間，必須進一步轉變營銷理念，采用全媒體的內容生產、傳播方式，充分發揮媒體之間的多元合作優勢。“傳統廣電媒體核心競爭力與信息網絡傳播技術的深度融合，將全面加快視聽新媒體產業升級，掌握核心技術和產業發展主導權。”⑦這樣，不僅可以有效拓展營利模式，改善營銷結構，緩解廣電媒體對廣告產業的過度依賴，降低市場營運風險，更重要的是可以拓展品牌知名度及關注度，同時增強媒體社會效益及經濟效益。近年來，社會化媒體被廣泛運用，加強傳統廣播媒體與微博、微信等社交媒體的業務聯系，不僅可以有效實現和聽眾之間的交互式傳播，還可以通過其傳播互動性調動聽眾積極性，挖掘潛在聽眾，構建廣播社區，實現廣播節目產品的分眾化傳播。從現實情況來看，我國廣播電視主流媒體均已認識到依托新媒體平臺進行產業開發的重要性與緊迫性，傳統媒體進入與新媒體全面融合的新階段。

（二）立足本體產業優勢，發展延伸產業在本體產業的發展過程中，傳統廣播電視媒體要立足自身傳播優勢，著力提升節目制作水準，集合力量打造具有標識意義和超強影響力的優質產品，以高品質的視聽內容滿足受眾的視聽需求。近年來，我國電視文藝節目生產日漸精良，由強勢電視頻道著力打造的品牌電視節目的交易價值顯著提升。如2014年騰訊公司花費2.5億元買下《中國好聲音》第三季的獨家網絡版權，此價格是第二季的兩倍。2013年樂視網花費過億購買《我是歌手》第二季獨家網絡版權。要提升節目運營價值，就要對節目模式進行深度關注與研究，如今大投入、大制作、大明星、大營銷的廣電節目工業化生產模式已初見端倪。在此背景下，廣電產業的發展一方面要重視節目模式創意，另一方面要形成版權意識，以先進的國際化理念、專業化的精良制作來凸顯其產業價值，增強廣電產品的市場運營能力。精品化是廣電產業逐漸實現市場化轉型、向國際化靠攏的必然選擇，品質提升增強了廣電媒體的節目傳播力，有益于增強廣電產業在激烈市場中的話語權與競爭力。在立足好本體產業的同時，廣電媒體應積極以創新思維不斷拓展視聽產品的相關價值與衍生價值。從廣電產業資本運營的整體來看，目前我國廣電媒體已初步具有重構產業價值鏈的意識。在具體實踐中，廣電媒體與企業合作要進一步深化，不僅要利用企業資金與新媒體技術平臺實現自身產業的數字化轉型，還要積極進行業務拓展，提升產品價值。如華人文化產業投資基金（CMC）、上海東方傳媒集團有限公司（SMG）與香港電視廣播有限公司（TVB）合資成立上海翡翠東方傳播有限公司，百視通與央視網（CNTV）組建合資公司，力求在視頻網站、互聯網電視、電子商務領域占據競爭優勢，拓展新媒體業務以獲得更多的盈利空間。通過上市、授信、融資、合資等方式，以資本運作進行產業整合，提升電視產業整體價值，建構其在電視延伸產業的領先和霸主地位。⑧從節目表現與其市場效果來說，中國廣電節目自制自播、自娛自樂、一家獨大的時代已然過去，當下應著力對節目的二次甚至多次消費價值進行開發。如浙江衛視與燦星公司圍繞《中國好聲音》，向視聽類文化產品產業鏈的上下游進軍，從節目開發制作、發行播出、市場營銷、下游產業與周邊產品的拓展四領域挖掘多次消費價值。另外，彩鈴下載、演唱會、商演、代言，以學員為中心打造的自制劇、電視節目、微電影等多種形式也被廣泛開發。⑨電視劇與電視節目的綁定、品牌電視節目新型制作方式的開發以及各種節目的延伸產業鏈打造，都可以為節目市場增強活力，進而成為提高廣電產業價值的重要手段。

（三）把握媒體融合機遇，優化廣電經營模式媒體融合發展促進傳媒產業鏈的全方位融合升級，加速推動傳統媒體打造符合媒體發展戰略的產業經營模式。廣電媒體亟需把握媒體融合機遇，順應全媒體時代需求，進一步優化廣電經營模式，從內容產品的生產傳播到其新媒體平臺建設都需要根據當下新型的媒介生態及媒介融合的戰略目標進行結構性調整。事實證明，傳統單一的營銷模式已經難以應對傳媒市場的需求，廣電媒體亟需借助新媒體平臺，協同優質的傳播資源，并利用新媒體的交互式傳播與受眾形成雙向互動，以此建立良好的受眾市場反饋機制，完善產業經營模式。定制理念升級，實現“窗口化”定價。“媒介的‘窗口化’定價行為是指為了使內容產品的各項所有權實現回報最大化，媒介機構把不同平臺、不同時間段的受眾需求看成是不同的‘窗口’，根據其需求彈性制定不同價格，從而最大限度地開發利用內容產品。”⑩簡單地說，就是將相同的視聽產品和廣告時段根據其播出平臺、受眾接受情況以及廣告商需求的差異制定不同的售出價格，以實現產品利潤最大化。傳統的廣電媒體為了吸引更多受眾的關注，將生產出的視聽產品以較為低廉的價格出售，同時把相應的廣告時段以較高的價格出售給廣告主，以此作為媒體收益的主要來源，這也是致使傳統廣電產業過度依賴廣告收益的原因之一。如今在媒體融合發展的形勢下，廣電媒體可以借助新媒體平臺實現“窗口化”定價策略，扭轉長期以來形成的對廣告收益過度依賴的局面。在實現“窗口化”定價策略的過程中，可借助大數據的技術研究成果，實現產業開發的精準定位。2014年，上海廣播開始著手建設大型的廣播聽眾數據庫，其目的就是要依靠其獨有的聽眾數據庫，為合作商的下一步精準投放提供大數據背景支持。11深化臺網合作，探索內容產品化。對傳統廣電媒體而言，最大的優勢在于其獨特的內容資源，既要加大力度開發新媒體平臺，也要注重提升自身在內容產品生產營銷中的戰略地位。借助新媒體的渠道資源，運用新媒體思維將原本在傳統視聽平臺上呈現的內容轉換為適合在新媒體平臺呈現的新型視聽產品，同時將內容產品進行商業化營銷，實現產品價值最大化。中央人民廣播電臺為了實現音頻內容價值最大化，在2011年就成立了控股公司——央廣之聲（北京）文化傳媒有限公司（簡稱央廣之聲公司），將音頻節目進行產品化包裝，以手機終端為切入點，整合其他接收終端，通過與電信運營商、終端廠商的密切合作，拓展其產品的產業運營空間。目前央廣之聲公司在中國移動、中國電信、中國聯通三大運營商閱讀基地的商用內容分別占到了各運營商內容總量的34%、26.1%和70%。此外，央廣之聲公司還與京東商城、鳳凰FM、網易等電商和新媒體企業合作，進一步豐富了內容的分發渠道。12組織戰略聯盟，重組產業價值鏈。在傳統的廣電產業鏈中，廣電媒體對產品價值的最大發揮集中于集成播出環節。制播分離、臺網分離等政策推動了廣電產業鏈的優化重組，媒體融合進一步要求傳統廣電媒體擴張其產業組織邊界，延伸產業價值鏈。從某種角度上看，媒體融合為廣電媒體提供了更加多樣便捷的傳輸渠道，有利于廣電媒體將最為優質的節目內容傳輸出去。因此，在廣電媒體重塑產業鏈的環節中，傳播渠道的拓展成為必然。傳統廣電媒體要深化與新媒體公司的業務合作，通過建立戰略同盟進一步拓展內容產品的營銷方式和渠道。通過發揮各自的傳播優勢，強強聯合，共同打造或推廣某一特定的內容產品，以此獲取較高關注度，收取豐厚的經濟回報。如搜狐視頻出資億元購買了《中國好聲音》第二季獨家網絡播出版權。據統計，前八期《中國好聲音》給搜狐視頻累計帶來用戶2.23億，其中超過75%為新增用戶，搜狐視頻也從中獲取2億元的廣告營收。而搜狐視頻為《中國好聲音》特別打造的衍生節目《K歌之王》《好聲音英雄譜》等也極大地提高了《中國好聲音》的話題熱度，成為臺網相互借力、共同獲益的成功案例。13另外，廣電媒體與新媒體企業實現戰略聯盟，可以在幫助視頻網站實現規模經濟的同時，加強自身影響力，以此實現雙贏。尤其是省市一級非上星頻道、本地廣播節目的視聽產品，通過與新媒體的合作可以打破區域性限制，使自身優質節目資源得到更寬廣的展示平臺，吸引更多受眾的關注，以此獲得最大化的價值回報。

第9篇：新媒體運營困境及形成原因范文

關鍵詞：范圍經濟；傳媒產業；ProPublica；《每日鏡報》

中圖分類號：G210 文獻標識碼：A 文章編號：1672-8122（2017）04-0072-02

移動互聯網時代，媒介形式和傳播渠道不斷變革，無論是傳統媒體還是新興媒體都在不斷地摸索新的經營路徑，逐漸由傳統的規模經濟發展為范圍經濟。通過審視媒體盈利的新路徑，媒體尋找范圍經濟的投入要素、挖掘可共享資源的協同價值，成為媒體亟待解決的難題。

一、媒體與范圍經濟

范圍經濟（Economies of scope）最早由美國經濟學家潘扎爾和威利格（Panzar& Willing，1975）提出，是指單個企業聯合生產兩種或兩種以上產品的生產成本，低于這些產品分別由多個企業分別生產的成本總和的現象。范圍經濟多用于分析企業經濟發展狀況，近年來，逐漸被媒體行業重視，傳媒行業的范圍經濟效益意味著追加新的新聞產品進行聯合生產時，比單獨生產的成本低，傳媒行業對范圍經濟理論的運用十分廣泛，如全媒體運營（蔡立，2010）、跨媒體經營（肖葉飛，2012）以及媒體融合（華琦，2015）。

范圍經濟視角下的媒體運營更重視媒體渠道多元化的思路，整體思路是將多種形式的媒體產品進行合并生產，從而降低生產成本。傳媒行業范圍經濟產生的原因主要集中在以下三個層面：一是通過共享新聞原材料以盈利；二是投入要素具有多方面使用價值；三是利用品牌資源等無形資產進行多渠道銷售。

以范圍經濟理論為基礎，傳媒行業盈利模式具體體現為，傳媒產品對稀缺的、有商業價值的新聞投入要素的使用、包裝、售賣，通過發揮媒體內部的協同效應，以期實現盈利最大化。原始新聞素材成為媒體可共享資源的重要組成部分，即稀缺投入要素。同樣的素材，集團內部不同定位的報紙選取的報道角度是不同的，報道的呈現形式也多種多樣，通過對一手新聞素材的“再塑造”，是新聞獨家報道的制勝關鍵。如何將媒體內部協同效應發揮至最大化尚存在可探討的空間，筆者就ProPublica和《每日鏡報》的實踐，試說明媒體實現協同效應的具體路徑，淺析其內在的借鑒價值。

二、實現范圍經濟的現實意義

為深入了解范圍經濟理論對媒體盈利的現實意義，本文以Propublica和《每日鏡報》為例，分別就其盈利模式進行剖析。在范圍經濟中，存在一個被各類產品重復利用的部分，我們稱之為產品的投入要素。而可能成為投入要素的，是能夠重復利用卻增加很少成本的部分，也是那些具有稀缺性、有商業價值的新聞原始素材。

ProPublica網站是以“數據”為范圍經濟的投入要素，對新聞素材進行再利用；《每日鏡報》則是以“版權”為范圍濟的投入要素，通過“賣舊聞”進行版權再經營。為了便于范圍經濟理論對傳媒領域的影響，本文試以兩種不同的典型模式對其現實意義加以說明：

（一）ProPublica網站：縱向一體化模式

ProPublica在自己的主頁里這樣介紹，“是一家獨立的、非營利性的、為公眾利益做新聞調查的新聞編輯室”。該網站由Paul Steiger創立于2007年10月，致力于制作數據新聞，“成為第一家獲得普利策獎的網絡媒體”令這家新聞網站聲名大噪。

眾所周知，新聞作品具有“公共商品”的屬性，雖然初始成本高，但是邊際成本很低，制作一則數據調查報道，無論是通過數據挖掘獲得一手數據，還是向有關部門提交申請以獲得官方數據記錄，都會花費調查記者巨大的時間成本，有時甚至花費多名記者幾個月的時間。雖然隨著受眾數量的增加，會產生很大的規模經濟；但是當受眾減少時，媒體卻無法節約原始的資金成本。ProPublica面臨同樣的困境，雖然完成數據報道花費了大量的時間、精力，但有時候這些數據庫在用過一次之后就很難再被關注。鑒于這樣“費力不討好”的挖掘過程，很少有媒體致力于生產數據新聞，這樣的數據資源也成為了稀缺媒體資源，稀缺性為其帶來了巨大的商機。

ProPublica新聞網站變身數據商，利用自身的數據新聞優勢進行了一項大膽的嘗試，開創數據商店（Data Store）。從2014年開始，該網站嘗試出售自己在調查報道中所搜集清潔的數據庫，通過對有形資源數據的多次售賣，有效地降低了制作過程中長生產鏈的運營成本，成為新聞界的一項創見。

這種盈利模式應用了范圍經濟中的縱向一體化模式。將“數據”視為其中的零部件，沿著新聞產品生產鏈擴展媒體的生產經營范圍，連續完成原材料產品（數據）生產和最終產品（數據新聞報道）生產兩個階段的生產，將平行的生產關系轉變為生產鏈關系，其優勢在于獲得高效率性和低市場營銷費用，大大降低了生產成本。

數據商店的收入很可觀，自2014年至今帶來了超過20萬美元的收入，這證明“賣數據”的方式廣為人們所接受。網站對數據進行“明碼標價”，記者需支付200美元使用這個數據庫；而研究型學者則需支付2000美元，用于研究；相關企業需支付更高的價格。

生產成本是經濟學研究的核心問題，生產成本因素成為影響媒體產業生存和競爭的重要因素。在保證傳媒產品質量的前提下，較低的生產成本意味著更大的收益與更強的競爭力。通過對數據等稀缺資源的可重復性使用，降低生產成本的同時尋找增值的有效途徑，為媒體盈利方式打開了新的思路，將稀缺資源進行售賣，以期發揮共享資源的價值。

（二）《每日鏡報》：橫向拓展產品鏈

英國的《每日鏡報》（Daily Mirror）創刊于1903年，是世界上第一份小報，曾是世界發行量第一的報紙，現屬于默多克的新聞集團。

《每日鏡報》在2015年報道了Phyllis與生母的感人故事，這篇報道瞬間在英國引起關注。這篇報道并未止步于此，反而開始拓展經營鏈條，將此報道的熱度順勢擴展到其他領域，“賣新聞”由此開端。先是賣給其他報紙雜志刊登，采取多渠道同時報道；隨后將故事擴展出書，銷量喜人，精裝版銷量達到3萬冊、簡裝本銷量高至4.5萬冊；最后將故事的改編版權賣給了一家電影公司，以期進行電影推廣。《每日鏡報》通過加長產品線的方式，橫向開發多種發散式的產品，優化了原有產品鏈條，將媒體資源集中化，僅通過擴展銷售形式，實現聯動出售。

橫向拓展產品鏈的盈利模式轉型，是內容類傳媒公司經營戰略的重要思路。《每日鏡報》將內容制作成各種形式的產品，策劃“一稿多用”，通過對版權的再運用，充分地體現了范圍經濟的思維，盤活了有價值的海量“舊聞”。除此之外，對周邊產品的經營，還有效地利用了品牌等無形資產，以此完成多商品生產、多渠道銷售，成為口碑式傳播的絕佳行徑。

媒體在運作過程中， 許多資源均有多重利用價值，如何重復開發利用媒體的投入要素成為盈利制勝的關鍵，這也成為最為討巧的盈利方式。同樣的一條新聞原始素材， 在內容定位不同的媒體上，或是不同的產業經營（電影、書籍），可以從各自的視角進行對內容進行再加工，將信息變相增值。當下時代，新聞的原素材成為整個媒介報道市場的稀缺成分，以英國三一鏡報集團為例，自2015年以來，其版權經營趨向成熟化，與有意愿購買新聞內容的媒體形成長期合作關系；將新聞的原始素材如獨家照片、視頻等自有版權的內容進行周邊產品經營；將已有內容產品進行內容再生產，如出書；將有價值的“舊聞”進行再利用，重新利用過往的報道開發大數據。

《每日鏡報》的聯合生產，通過對已有的版權作品進行重新包裝、運營開發，提供一系列周邊產品來吸引不同類型的受眾，其中優勢產品的收入可以補償系列產品的成本，不僅可以降低媒體的內在風險，還大大增加了產量，存在著顯著地范圍經濟，值得內容生產式的媒體進行借鑒。

三、傳媒產業實現范圍經濟的思考

不斷創造范圍經濟成為傳媒行業轉型的戰略選擇，是傳媒實踐的大勢所趨。轉型的主要方式為橫向拓展產品鏈、縱向一體化和多種經營。媒體必須要識別自己的核心競爭力，找準適合自己的范圍經濟投入有效要素。圍繞“范圍”匹配傳媒產品的關系，確定媒體具有優勢的專攻方向，有方向性地拓展經營范圍，開拓相關周邊產品，發揚報社品牌文化，形成自己獨特的媒介資源。本文通過對ProPublica和《每日鏡報》盈利模式的梳理分析，更為具體地詮釋了傳媒行業實現范圍經濟的努力方向。

鑒于ProPublica新聞網站與美國主流的商業媒體不同，它是一家非營利機構，這種“賣數據”的經營形式是否能運用到整個媒體行業，還尚不可知；除此以外，IP熱成為今年各個行業的熱詞，在新聞報道中隱藏的IP產業仍有待挖掘。當下姆段Ь濟視角分析媒體盈利模式，關鍵仍在于不同媒體對稀缺的、有商業價值的新聞投入要素的選擇，通過發揮其中的協同效應從而降低經營成本，要避免為追求媒介融合背景下媒體種類的全面而忽視核心競爭力，創造新市場的前提是做好前期預案，以了解媒體具體努力的方向，以期迎合某一市場的需求，傳媒行業的進一步轉型應在范圍經濟內做出深入開拓。

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