財務管控案例精選(九篇)
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第1篇：財務管控案例范文
關鍵詞：高校；財務會計；檔案管理；內(nèi)控制度
當前，國家財務部門對高校的內(nèi)部控制規(guī)范建設做出了明確的規(guī)定，高校應該積極響應財務部門的號召來建設內(nèi)部控制規(guī)范。高校財務會計檔案管理是財務管理的重要內(nèi)容，在學校的內(nèi)部控制建設中也具有非常重要的作用，成為了高校內(nèi)部控制的重要防控對象。但是，從實際的高校財務會計檔案管理的現(xiàn)狀來看，內(nèi)控現(xiàn)狀不容樂觀，這就要求高校要引起高度重視，要積極探索有效的策略來做好內(nèi)控制度的建設。
一、高校財務會計檔案管理對內(nèi)部控制中的重要性
高校財務會計檔案是指會計核算過程中產(chǎn)生和接收的會計資料，包括各種圖表形式、文字形式的資料，能夠有效反映高校的經(jīng)濟業(yè)務事項。1.高校財務會計檔案在內(nèi)控過程中的重要性。內(nèi)部控制建設在高校的財務會計檔案管理中具有非常重要的作用，財務會計檔案在高校的內(nèi)部控制建設中也發(fā)揮著非常重要的作用。財務會計檔案本身形成的過程就能夠有效體現(xiàn)內(nèi)部控制，財務檔案客觀記錄了高校財務管理等各種經(jīng)濟活動，全面覆蓋了各類經(jīng)濟活動的全過程，無論是預算管理、事中核算還是事后的決算、對賬，記錄都非常詳細，并且檔案具有嚴肅性和真實性，不能篡改。因此，會計檔案形成過程的本身就體現(xiàn)了內(nèi)部控制的過程。2.高校財務會計檔案管理體現(xiàn)了內(nèi)部控制的原則。高校的財務會計檔案管理過程中體現(xiàn)了內(nèi)部控制的原則，行政事業(yè)單位響應國家財務部門的號召，注重內(nèi)部控制，在實施內(nèi)部控制的過程中要遵循重要性、適應性、全面性和制衡性的原則。因此，在具體的內(nèi)部控制實施過程中，要對所有的經(jīng)濟活動和業(yè)務事項進行全面的控制。同時，要記載各種具有保存價值的圖表、文字等會計資料，這凸顯了全面性和重要性的原則。在不同的社會背景下，高校的財務會計檔案管理要采用不同的方法和模式，例如，在當前信息技術不斷發(fā)展的背景下，高校的財務會計檔案管理也出現(xiàn)了一定的改變，財務會計檔案的記載方式也更加先進和科學，這就體現(xiàn)了內(nèi)部控制的適應性原則。3.內(nèi)部控制方法指導高校財務會計檔案管理。內(nèi)部控制方法中對財務會計控制做出了明確的規(guī)定，指出行政事業(yè)單位要建立完善的財務管理制度，建設會計機構，不斷提升相關工作人員的業(yè)務水平和工作技能，落實會計人員的崗位責任制度，并對會計的基礎工作做出規(guī)范，重視會計檔案管理工作，并對會計憑證處理、財務會計報告處理以及會計賬簿處理程序做出了明確的規(guī)定。高校財務會計檔案管理本身就是內(nèi)部控制的一種重要途徑和方法，這就要求檔案管理要確保質量，保障所有的會計資料都是準確和客觀的，這樣才能真正落實高校的內(nèi)部控制。因此，高校內(nèi)部控制的方法對高校的財務會計檔案管理有重要的指導作用，能夠為高校的財務會計檔案管理提供重要的方向和有效的手段。
二、當前高校財務會計檔案管理內(nèi)控存在的不足
1.沒有正確認識到高校財務會計檔案管理的功能。高校的財務部門在高校中具有非常重要的地位，可以說高校所有重要功能的體現(xiàn)都離不開財務部門，無論是科學研究還是人才培養(yǎng)過程中，財務部門都發(fā)揮著非常重要的服務作用，是高校的核心部門之一。但是，從實際的情況來看，大部分的高校財務人員都將工作重點放在和財務相關的工作上，包括財務預算、核算和決算等，但是卻沒有充分認識到檔案管理的重要性，對會計檔案的認知程度不夠，這樣就導致在財務會計檔案管理過程中投入的精力和時間比較少，沒有對會計檔案進行有效的管理，領導層和相關的檔案管理人員的檔案管理意識比較薄弱，這和高校的內(nèi)部控制建設的要求不相符合。2.高校會計檔案管理系統(tǒng)有待升級。近年來，隨著我國高等教育的普及化，導致很多高校都在不斷擴招，學生數(shù)量越來越多，高校的各種經(jīng)濟活動也越來越多樣化。所以，會計檔案的資源信息也在日漸增多。當前，高校的會計檔案管理系統(tǒng)主要是針對以紙質為載體的檔案信息和數(shù)據(jù)進行管理，隨著信息技術的不斷發(fā)展和進步，這種落后的會計檔案管理系統(tǒng)凸顯出很多的問題和不足，無法對海量的數(shù)據(jù)存儲進行處理。近年來，內(nèi)部控制規(guī)范建設也在不斷進步，財務核算系統(tǒng)也正朝著電子化建設的方向發(fā)展，由于信息技術的介入，導致檔案信息的儲存介質也變得更加多樣化，而當前高校使用的會計檔案管理系統(tǒng)和其他部門的信息化管理系統(tǒng)還很難實現(xiàn)兼容，存在著信息孤島和兼容性的問題。不僅如此，高校會計檔案管理系統(tǒng)在電子存儲方面還具有一定的提升空間，在對紙質會計檔案進行存檔時雖然比較穩(wěn)定，但是，對于紙質會計檔案的利用和查詢具有較大的難度。內(nèi)部控制規(guī)范建設工作需要查詢大量的賬目，當前的高校會計檔案管理系統(tǒng)還很難實現(xiàn)，這就要求要采用電子查詢系統(tǒng)，發(fā)揮電子查詢系統(tǒng)的功能和優(yōu)勢來快速檢索大量賬目，同時還可以調取打印已經(jīng)成像的原始憑據(jù)，并且對于電子檔案還能夠進行加密，能夠確保電子檔案的真實性和可靠性，這就要求會計檔案管理系統(tǒng)要及時升級。3.高校會計檔案管理缺乏健全的制度。當前，大部分的高校會計檔案管理都歸于獨立的檔案管理部門，但是，由于會計檔案管理對管理人員的專業(yè)性要求比較高，所以檔案部門對會計檔案的管理只是流于形式，真正來對會計檔案進行管理的還是財務人員。財務人員對會計檔案進行管理時，一般是以我國的會計檔案管理法來開展工作，高校自行制定的會計檔案管理的制度比較少，這就導致了高校會計檔案管理缺乏健全的制度的情況。高校的財務工作具有特殊性，并非是純粹的行政性也不是盈利性，所以，高校的會計檔案管理在實際的工作中，不知道是按照行政會計來執(zhí)行還是按照企業(yè)會計來執(zhí)行，陷入了兩難的境地。由于高校財務檔案管理的特殊性，導致高校對會計檔案的存檔內(nèi)容以及檔案的保存標準都做出了獨立的規(guī)定，而很多高校并沒有結合自身發(fā)展的具體情況，來制定健全的財務會計檔案管理的制度，最終導致了會計檔案管理出現(xiàn)各種問題。4.高校會計檔案管理人員的管理水平有待提升。高校會計檔案管理對管理人員的專業(yè)化水平要求比較高，但是，從實際的情況來看，部分高校財務部門并沒有專業(yè)的會計檔案管理人員，并且也只有極少數(shù)的高校在財務部門設置了獨立的檔案管理科室，和其他的業(yè)務科室相比，會計檔案管理受到的重視不夠，缺乏專業(yè)的會計檔案管理人員，很多都是勤工助學的人員或者是其他部門的人員來兼職，導致會計檔案管理的專業(yè)化水平比較低。近年來，隨著信息技術的不斷發(fā)展，檔案管理也朝著數(shù)字化的方向發(fā)展，這就對會計檔案管理人員的信息化水平提出了更高的要求。但是，由于會計檔案管理人員的專業(yè)化水平比較低，導致會計檔案的信息化建設和數(shù)字化管理難以實現(xiàn)，不符合內(nèi)部控制建設的要求。
三、高校財務會計檔案管理的內(nèi)控制度建設
1.重視會計檔案管理的內(nèi)控建設。高校要對會計檔案管理的內(nèi)控建設給予高度重視，深刻認識到內(nèi)部控制貫徹在會計檔案管理全過程的重要性和必要性，重視預算管理，并在預算管理的過程中做好各項經(jīng)費預算，結合高校往年的情況以及當年的工作計劃和活動計劃來做好預算。在分配經(jīng)費預算時，一定要將會計檔案管理中的各項必要的支出都充分考慮進去，對于系統(tǒng)維護、設備添置以及平臺建設等各項工作都要做好充足的預算，確保基本建設有充足的經(jīng)費，建立經(jīng)費內(nèi)部控制的有效機制。制定會計控制內(nèi)控的規(guī)范，并建立健全的會計檔案管理制度，以制度為導向，讓各項檔案管理的相關業(yè)務都能夠有章可循。高校可以結合最新的會計檔案管理辦法來制定會計檔案管理制度和辦法，同時，也要結合高校的實際情況來進行調整，詳細規(guī)定會計檔案的入冊、登記、保管和交接等一系列的工作，形成系統(tǒng)、規(guī)范工作流程，通過有效的會計檔案管理機制來促進會計檔案管理工作的科學性和有效性。2.會計檔案管理實現(xiàn)專人專管。高校會計檔案管理的專業(yè)性比較強，因此，應該由專門的人員來進行專業(yè)管理。高校要對會計檔案管理實施專人專管的制度。在實際工作中，可以由業(yè)務科室的工作人員來做好會計檔案的收集和整理工作，然后由專業(yè)的會計檔案管理人員來審核業(yè)務科室提交的原始數(shù)據(jù)，將符合要求的會計檔案入冊并進行裝訂。裝訂之后進行歸檔，歸檔也應該由專業(yè)的人員來進行專管，各個環(huán)節(jié)的專業(yè)管理人員要做好交接工作，交接完之后才能進行下一個流程。在會計檔案的專人專管過程中，一定要充分結合會計檔案的管理制度來完成對應的工作，對于會計檔案的管理要制定崗位責任制，對于每一個環(huán)節(jié)的檔案管理人員的工作職責和工作要求都做出明確的規(guī)定。為了取得更好的效果，可以建立考核機制，通過獎懲制度來調動會計檔案人員的工作積極性和崗位責任意識，從而高質完成對應的工作。3.做好會計檔案管理的組織建設。高校會計檔案管理的內(nèi)部建設離不開好的組織建設，在會計檔案管理的過程中，如果管理的層級比較多，那么將會導致管理的力量分散，會嚴重影響管理的效果。當前，高校會計檔案在管理過程中，檔案職能在業(yè)務科室，在管理過程以及傳達指令時要經(jīng)過科室來進行轉達，這樣就導致了會計檔案管理的執(zhí)行力比較分散。內(nèi)部控制制度具有制衡性的特點，要按照制衡性的原則來進行管理，而會計檔案的管理當前功能不獨立，沒有形成平等的關系，這樣業(yè)務科室容易對會計檔案管理職能造成一定的影響，使得會計經(jīng)濟活動等的相關數(shù)據(jù)和信息很難客觀記錄下來，影響了會計檔案的真實性和可靠性。針對這種情況，就要求高校會計檔案要獨立設置科室，由會計管理部門直接領導，會計檔案管理功能科室應該和預決算功能科室、會計核算功能科室、收費功能科室以及資金管理功能科室等形成平等的關系，相互之間能夠平等制衡。4.以內(nèi)部控制原則來規(guī)范會計檔案管理。在高校的會計檔案管理過程中，一定要嚴格按照內(nèi)部控制的原則來對會計檔案的管理進行規(guī)范，尤其是要針對會計檔案保管和查閱做好規(guī)范。高校要建立專門的會計檔案管理科室，并選擇2～3人來做好會計檔案管理的專職工作，會計檔案保存和查詢有專門的人員負責，建立臺賬，會計檔案的查閱都要做好登記備案，建立對應的臺賬和查閱制度流程，想要查賬要先提交申請，經(jīng)過財務管理部門的人員簽字之后才能查賬，并且只能在檔案室查賬和拍照，以此來確保會計檔案的安全性。如果有一些特殊的用途和原因一定要外借的，一定要經(jīng)過內(nèi)部授權審批才能執(zhí)行，會計管理相關的負責人同樣需要簽字，并且要約定好歸還的時間，使用完之后一定要及時歸還。會計檔案管理人員要對相關的會計檔案進行定期的清點和整理。5.升級會計檔案管理系統(tǒng)，提升管理人員專業(yè)素質。要做好會計檔案管理的內(nèi)部控制，升級會計檔案管理系統(tǒng)和提升管理人員的專業(yè)素質是基礎。因此，會計檔案管理部門要對檔案管理系統(tǒng)進行升級，使其和財務核算的平臺能夠相適應，將數(shù)字存儲技術、數(shù)字成像技術、信息化錄入技術以及電子掃描技術等都及時應用到會計檔案的管理過程中，以此來強化內(nèi)部控制的效果和效率。利用計算機技術來完善存儲設施，不僅要對傳統(tǒng)的紙質檔案進行存檔，同時還應該利用掃描儀掃描原始單據(jù)，并進行存檔，這樣在檔案查閱時就更加便捷，只要通過憑證號就能夠快速、準確、便捷地將需要的檔案調取出來。通過電子檔案備份能夠延長檔案的保存期限。另外，還應該提升會計檔案管理人員的專業(yè)素質，加強信息化建設，對檔案管理崗位的會計人員進行計算機信息化培訓和會計電算化培訓，不斷提升會計檔案管理人員的綜合素養(yǎng)。
四、結語
當前，高校財務部門面臨著新的挑戰(zhàn)，在內(nèi)部控制制度的背景下，財務部門要加強對會計檔案的管理工作，將其當成核心的業(yè)務，并引入內(nèi)部控制規(guī)范建設來強化會計檔案管理工作，讓會計檔案的管理效率和質量得到顯著提升，以此來適應當前社會的需求和環(huán)境變化。
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第2篇：財務管控案例范文
財務管理對于金融企業(yè)的意義主要體現(xiàn)在幾個方面，首先財務管理增加了金融企業(yè)抵抗風險的能力，金融企業(yè)的業(yè)務就是資金融通，與其他非金融企業(yè)相比有一條風險鏈，就是財務風險引發(fā)金融風險，金融風險又引發(fā)財政風險，因此規(guī)避風險對金融企業(yè)尤為重要，而財務管理能夠規(guī)范企業(yè)的財務收支行為，從資金的籌集、運營、成本費用、收益分配、評價評估、信息披露等一系列財務活動都通過流程和制度進行了明確的規(guī)定規(guī)范。其次財務管理提升了金融企業(yè)的價值創(chuàng)造功能，金融企業(yè)依靠資本運作產(chǎn)生效益，我國出臺新會計準則之后，金融企業(yè)也開始向提高資產(chǎn)收益率方面轉變，而財務管理可以優(yōu)化資源配置，降低成本費用開支，從而增加投資收益；再次財務管理塑造了金融企業(yè)的核心競爭力，高效合理的財務管理能幫助企業(yè)實現(xiàn)利益最大化，實現(xiàn)金融企業(yè)長期持續(xù)有效經(jīng)營。
二、金融企業(yè)資金安全管控存在的問題
（一）資金安全管理體系不完善。資金安全管理制度主要體現(xiàn)在組織體系上，目前，金融企業(yè)的資金安全管控組織體系還存在著一些不足之處，主要體現(xiàn)在：在資金安全管控組織體系中，營銷部、發(fā)展策劃部等資金安全管控部門與財務管理部門之間銜接不合理并且分工模糊不清。因此，相關管理人員不僅需要明確其相應的管理職責，如監(jiān)督管理電費資金的收入，還需要細化管理、收集、安排、使用工程資金的職能，如不加強資金的管理就會導致監(jiān)督、管控資金的職能喪失。
（二）資金預算管理體系滯后。1、資金預算考核機制不完善。金融企業(yè)在資金預算管理體系的建設上，雖然有建立相應的管理機構，但是其機構的考核機制還不完善，對于業(yè)務部門的管控約束力度不強，并且其資金預算的決策深度還不夠、分工不科學合理，從而使得資金預算管理體系運行不順利，其組織體系的功能作用不明顯。2、資金預算管控松懈。一些部門還不完全明確全面預算管理的理念，重視業(yè)務預算而忽視資金預算，重視預算制定而忽視預算的執(zhí)行，缺少預算評價和考核，致使企業(yè)資金預算難以發(fā)揮應有的作用，從而導致其失去了權威性。
（三）資金監(jiān)控體系不健全。對資金監(jiān)控的內(nèi)容不僅不健全，其監(jiān)控標準也不完善。當今，金融企業(yè)資金監(jiān)控和業(yè)務監(jiān)控的對象雖然很明確，如財務部和監(jiān)察審計部主要負責對資金進行監(jiān)控，主管業(yè)務的職能部門負責對業(yè)務進行監(jiān)控。但是資金監(jiān)控與業(yè)務監(jiān)控的銜接體系還不完善，主要表現(xiàn)在：業(yè)務監(jiān)控的主體較多，而資金監(jiān)控的方法和標準不相同，并其兩者之間不能有效的結合與銜接，使得其自身的部門之間容易產(chǎn)生利益的糾紛，相應的權力機構對資金管理也比較缺乏科學合理的決策，從而使得公司的運營不協(xié)調。
三、強化金融企業(yè)資金安全管理的措施
（一）完善企業(yè)的內(nèi)部控制體系。完善企業(yè)的內(nèi)部控制體系，加強對企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督檢查，首先要完善企業(yè)的內(nèi)控環(huán)境，企業(yè)內(nèi)控主要包括合理設置企業(yè)的營運機構、明確財務崗位的工作職務和責任、具體化資金業(yè)務的流程、重視企業(yè)文化等，從而建立健全的企業(yè)治理結構以此加大對資金風險的控制。其次是要強化風險評估，這個主要是針對風險發(fā)生的預防和控制，不僅要確定風險管理部門，還要制定風險應急措施，一旦發(fā)生資金風險，在第一時間有應急方案可采用。再次是要加強協(xié)調和溝通，在財務各部門之間以及財務部門與其他部門之間加強協(xié)調，搭建溝通的橋梁建立反饋機制，以便及時發(fā)現(xiàn)問題。又次是要落實內(nèi)控的牽制制度，內(nèi)控牽制主要是指經(jīng)理人、監(jiān)事會、董事會三者之間的相互制衡，以免某一方權利過大損害公司利益。
第3篇：財務管控案例范文
【關鍵詞】財務管控體系 價值管理 風險管理 KPI 融資渠道
寶鋼金屬有限公司（以下簡稱“寶鋼金屬”）是寶鋼集團公司（以下簡稱“寶鋼集團”）的全資子公司，在公司快速擴張的情況下，怎么保障資金供給？怎么吸引財務人才？怎樣控制風險？對于日益增多的收購兼并、上市、資產(chǎn)轉讓等業(yè)務，財務怎么來適應資本運作的需要？怎么來提高財務效率，提高業(yè)務的洞察力？我們在企業(yè)快速擴張中不斷地提出問題、解決問題，從而探索建立了寶鋼金屬的財務管控體系，得到了寶鋼集團的肯定。
一、財務體系建設
近5年，寶鋼金屬通過內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進的方式充實財務經(jīng)理和業(yè)務骨干。集團內(nèi)部招聘6人、內(nèi)部培養(yǎng)12人；外地子公司當?shù)卣衅?人、外部引進8人。財務體系構建了網(wǎng)絡化工作的組織架構，從而打破層級、面向問題、追求實效。
對子公司財務負責人的管理包括：（1）試點推進子公司財務負責人委派制，使子公司財務負責人能夠站在寶鋼金屬的角度來系統(tǒng)思考問題，全面推進財務管控體系；（2）在子公司財務負責人的考評方面，從預算、核算、資金、內(nèi)控、價值管理360°全方位考評、打分；（3）在培訓方面，財務人員培訓精益生產(chǎn)、供應鏈、市場營銷等內(nèi)容，業(yè)務人員培訓報表分析、內(nèi)控、預算管理等內(nèi)容。財務業(yè)務化，業(yè)務財務化，使得財務與業(yè)務有共同的語言。
二、財務管控手段
手段之一：推進價值管理。
1.推進思路：將各項工作進行價值量化，使公司股東與管理層、公司與外部各利益相關者、公司內(nèi)部各部門、各項職能、每個人之間都有共同語言，即價值的計算作為交流溝通的依據(jù)，從而使大家明白，如何做更能提高企業(yè)的價值。價值管理的主要特征為：（1）以價值為導向；（2）關注結果，更關注過程；（3）抓KPI（Key Performance Indicator，即關鍵績效指標法）；（4）跨職能管理，體現(xiàn)業(yè)務與業(yè)務、財務與業(yè)務的結合；（5）強調思維方式系統(tǒng)性及管理體系的整合。
2.推進過程：從點到面、再從面到點。2007年在寶印、寶翼、冠達爾進行試點，2008年在寶鋼金屬所有單位全面、系統(tǒng)地推進。在2009年、2010年，我們從面又轉到了點，從統(tǒng)一保險、資金運作、降低費用、縮短營運周期、推進質量成本、標準成本等六個點深入挖掘，創(chuàng)造出更大的價值。2011年、2012年推進KPI的完善，提高財務效率和業(yè)務的洞察力，使財務成為價值的整合者。
3.推進效果：（1）“全面推進價值管理”，獲得“中國鋼鐵協(xié)會2008年冶金企業(yè)管理創(chuàng)新成果三等獎”。（2）以數(shù)據(jù)說話，價值成為大家的共同語言，財務人員成為價值管理工程師和業(yè)務的最佳合作伙伴，財務成為價值的整合者。（3）2008年價值管理形成了12個方面40個典型案例，創(chuàng)造價值3 998萬元。
手段之二：風險管控――存貨管控、應收賬款管控。
1.應收賬款管控：全面推進信用管理，建立與業(yè)務部門的協(xié)同分析和跟蹤機制，落實應收賬款責任部門及責任人，完善應收款分析模式，防范信用風險。推進過程：2010年在型鋼、貿(mào)易部、貿(mào)易公司試點推進；2011年分四個板塊逐個推進；2012年持續(xù)加強信用管理體系建設，重點關注應收款周轉效率。
2.存貨的管控：貿(mào)易部、規(guī)劃部、財務部等部門在2010年建立了定期市場分析機制，快速有效對市場變動作出反應。并建立存貨周報機制，實時分析和跟蹤庫存變動及風險。對各公司設定了最高庫存限額，并嚴格控制。
3.實施效果：（1）建立了信用管理制度及體系，并按照體系運行，控制信用風險。（2）庫存大幅下降，兩次成功地避免了因鋼材價格大跌引起的存貨跌價損失。
手段之三：關鍵價值要素（KPI）的挖掘和優(yōu)化。
1.推進思路：（1）通過關鍵價值要素的挖掘和優(yōu)化，尋找KPI，形成完整的KPI體系；（2）把分層次的KPI指標層層分解，落實到板塊、部門、子公司、車間、崗位，最后落實到最基本的業(yè)務單元；（3）檢查營運管理是否圍繞提升價值而開展，各層次是否完成KPI指標；（4）對于完成KPI指標的予以總結經(jīng)驗并固化優(yōu)秀實踐，沒能完成的，通過認真分析，提出改進措施，形成PDCA循環(huán)，確保每個崗位都是按照公司戰(zhàn)略要求的方向去努力。
2.推進過程：2011年上半年走訪子公司，幫助子公司梳理、完善KPI體系；2011年下半年各公司尋找挖掘關鍵KPI，完善KPI體系并將價值要素層層分解落實到車間、班組。2012年推進各業(yè)務單元關鍵價值要素的應用與優(yōu)化，在建立各板塊KPI體系的基礎上，展開對標、優(yōu)化，落實到預算經(jīng)營指標等行動；傳播并在新業(yè)務中復制優(yōu)秀實踐案例，進行固化。
3.實施效果：通過KPI的推進，使得財務業(yè)務化，業(yè)務財務化，財務成為價值的整合者。
手段之四：BI在財務管控中的應用。
1.推進思路：通過商業(yè)智能（BI）（Business Intelligence）系統(tǒng)的開發(fā)，把企業(yè)中現(xiàn)有的數(shù)據(jù)轉化為知識，幫助企業(yè)作出明智的業(yè)務經(jīng)營決策。
2.推進過程：2010年一期上線，主要包括報表中心和經(jīng)營分析、風險管理的內(nèi)容；2011年二期上線，增加了經(jīng)營預測功能，增加了杜邦分析等功能。
3.推進效果：（1）數(shù)據(jù)集中整合、更加及時準確；優(yōu)化和促進業(yè)務系統(tǒng)的基礎資料完整；降低業(yè)務系統(tǒng)維護費用和管理成本。（2）查詢分析、預測模型：快速、靈活、任意維度的分析方法；結合企業(yè)預測模型實現(xiàn)數(shù)據(jù)挖掘應用。（3）優(yōu)化監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略目標：全面監(jiān)控企業(yè)營運狀況、KPI指標預警；建立完整的財務、業(yè)務分析體系；促進企業(yè)績效管理應用。
手段之五：拓寬融資渠道，降低融資成本。
1.推進思路：以最低的資金成本、最少的資金沉淀，滿足生產(chǎn)需求、項目建設和公司發(fā)展的資金需要。
2.推進內(nèi)容：通過發(fā)行短期融資券、信托貸款、應收款保理（無追索權商票貼現(xiàn)）、資金平臺委托貸款、BT模式融資業(yè)務、通過海外進行外幣融資等等手段，拓寬融資渠道，降低融資成本。
3.推進效果：“企業(yè)內(nèi)部委貸平臺的構建與應用”獲得“上海市企業(yè)管理創(chuàng)新成果二等獎”；“拓寬融資渠道、降低融資成本”獲得“上海市企業(yè)管理創(chuàng)新成果三等獎”；2010―2012年通過發(fā)行短融等方式連續(xù)3年每年降低融資成本1 000多萬元。
手段之六：收購兼并、資本運作的財務管控。
1.推進思路：在并購項目、出售資產(chǎn)、籌備上市等項目中，一是發(fā)現(xiàn)風險；二是分析風險；三是提出風險防范措施，做好資本運作的參謀。
2.推進內(nèi)容：（1）并購項目的財務管控：了解信息；發(fā)現(xiàn)風險、分析風險、提出風險防范措施；進行經(jīng)濟測算和敏感性分析；參與并購方案策劃、關注風險控制、提供財務分析支持；進行財務資產(chǎn)的交接整合。（2）出售資產(chǎn)的財務管控：轉讓前，內(nèi)部應收應付對賬、清理；配合凈資產(chǎn)審計、評估相關工作；測算并提供公司管理層估值區(qū)間；做好稅務籌劃，降低稅負，控制稅務風險；與受讓方充分溝通、協(xié)商，確定轉讓方案；與集團保持密切溝通，疑難問題與專業(yè)機構共同商討。（3）籌備上市的財務管控：做好前期盡職調查、重組及改制方案、審計、評估；提供嚴謹、可信的盈利預測；募投項目可行性測算、財務數(shù)據(jù)準備；配合上市審計，完成內(nèi)部往來及關聯(lián)交易清理，置換內(nèi)部委貸等相關事項的整改、規(guī)范和完善。
3.推進效果：達到了預期效果。
手段之七：搭建統(tǒng)一保險平臺，降低保險費用。
1.推進思路：統(tǒng)一保險平臺是指各子公司選用同一種投保方式、同等條件下適用同等費率。通過搭建統(tǒng)一保險平臺，可以達到控制風險、降低保費、獲得較好理賠服務的目的。
2.推進過程：2010年在3家單位試點，在試點的基礎上，2011年全面推廣。管理原則：指導管理的模式。總部與保險經(jīng)紀公司談判確定各險種的保險費率，子公司與保險經(jīng)紀公司談判保險合同、理賠聯(lián)絡等工作。
3.推進效果：“鋼鐵企業(yè)統(tǒng)一保險平臺的創(chuàng)建與應用”獲得了“上海市企業(yè)管理創(chuàng)新成果三等獎”；統(tǒng)一保險不但有效地全面轉嫁了風險，而且還降低了三分之二的保費；在基本條款的基礎上加設了30個擴展條款，使各子公司保險保障更全面、更利于后續(xù)索賠；通過保險中介機構提供的專業(yè)索賠服務，即“用專業(yè)的人，做專業(yè)的事”。
手段之八：提升資產(chǎn)效率。
1.推進思路：對貨幣資產(chǎn)、長期股權投資、固定資產(chǎn)、投資等四個方面提高資產(chǎn)效率。
2.推進過程：2010年12月至2011年1月，宣講EVA及資產(chǎn)效率；2011年上半年各單位結合各自的實際，提升資產(chǎn)效率；2011年下半年深化推進，總結優(yōu)秀實踐報集團。
3.推進效果：形成十幾個優(yōu)秀實踐案例，包括寶翼制罐的能源可視化系統(tǒng)、南化的氬塔投資項目等，以及各分公司堅持銷售能力大于產(chǎn)能的經(jīng)營方針，達到了提高盈利能力的目標。
手段之九：推進標準成本、作業(yè)成本。
1.推進思路：試點推進標準成本，通過制定成本標準實現(xiàn)成本的事前預測，通過揭示實際與標準之間的差異，實現(xiàn)成本的事中控制，以及實現(xiàn)成本的事后分析。并且通過推進質量成本，將傳統(tǒng)對成本的絕對控制，轉變?yōu)橘|量與成本有機結合下的相對控制，并將管理重心聚焦于內(nèi)外部質量損失的降低上，理順部門目標與公司目標的關系，協(xié)調各部門的行動目標。
2.推進過程： 2007年在寶印、寶翼推進標準成本，取得成功；2008―2010年在型鋼、大通推進成本標準的制定；2011年在寶通制品推進成本標準的制定；2009―2010年在成都制罐、車輪公司推進質量成本。
3.推進效果：《標準成本體系建立及控制》獲得“上海市企業(yè)管理創(chuàng)新成果三等獎”；寶印、寶翼建立起了完整的標準成本體系，并發(fā)揮事前預測、事中控制、事后分析的作用；成都制罐建立起了完整的質量成本體系，實現(xiàn)質量提高、成本降低、公司盈利上升的良性循環(huán)。
手段之十：任期制下的財務管控。
1.推進思路：把任期制的目標層層分解，落實管理目標，確保完成。財務管理緊緊圍繞著如何提升EVA來做好策劃，提升稅后凈營業(yè)利潤：通過KPI價值要素的不斷優(yōu)化，資本市場運作實現(xiàn)風險控制，降低存貨和應收賬款。維持WACC（Weighted Average Cost of Capital，即公司整體平均資金成本）低水平：通過操作外匯業(yè)務、資本市場直接融資、多渠道資金運作、提高資金計劃精度等方式降低WACC。
2.推進過程：2011年上半年測算目標；2011年下半年與集團確定任期制目標，并把七個方面的指標分解落實到各單位；2012年初在分解目標的基礎上，人力資源部、財務部共同推進任期激勵體系，從成本中心和利潤中心兩個維度進行全面?zhèn)鲗А?/p>
3.推進效果：任期制的指標層層分解，壓力層層傳遞；配合人力資源部，制定激勵分享傳導方案，分享共擔、成果共享；分解指標，落實責任，通過控制IC、降低WACC，通過全體員工的共同努力提升稅后凈營業(yè)利潤，預計寶鋼金屬能夠圓滿地完成任期制目標。
三、結語
寶鋼金屬由于采取了以上各項措施，構建了財務管控體系，其中有五項成果獲得了上海市企業(yè)管理創(chuàng)新成果獎，并在寶鋼金屬的實際應用中取得了很好的效果。面對復雜多變的市場環(huán)境，下一步我們還有很多方面需要思考和提升，以進一步適應寶鋼金屬的飛速發(fā)展。
（作者為公司副總經(jīng)理、財務總監(jiān)、博士、高級會計師、高級國際財務管理師、全國會計領軍后備人才培訓項目〔企業(yè)類〕第5期學員）
參考文獻
[1] 范松林.搭建保險平臺 降低保險費用[J].北京：冶金財會，2011（2）.
第4篇：財務管控案例范文
關鍵詞：企業(yè)集團 財務管控
一、企業(yè)集團財務管控的必要性
在眾多的企業(yè)集團中，有的曇花一現(xiàn)，有的成為百年老店；有的發(fā)展迅速，有的舉步維艱。造成企業(yè)集團不同發(fā)展狀況的，除市場因素外，財務管控水平的高低是不可忽視的重要衡量指標，越來越多的企業(yè)家和專家意識到集團財務管控的重要性和必要性。
1.企業(yè)集團財務管控相比單一企業(yè)財務管理的復雜性
一是財務主體多元化。集團內(nèi)各子公司作為企業(yè)法人，具有獨立的經(jīng)營管理機構和財務、法律邊界，財務管控目的和內(nèi)容難以有效統(tǒng)一。二是財務決策多層級化。母公司與各子公司處于不同的管理層級，財務決策需逐級執(zhí)行與反饋，導致財務管控效率相對較低。三是經(jīng)營業(yè)務多元化。企業(yè)集團普遍采用多元化經(jīng)營，對財務管理方式提出不同的要求，增加了財務管控的難度。
2.所有者財務與經(jīng)營者財務管理目標的差異
現(xiàn)代企業(yè)制度兩權分離必然導致所有者財務與經(jīng)營者財務管理目標的不完全一致。所有者財務與經(jīng)營者財務之間的矛盾主要體現(xiàn)在企業(yè)長期利益和短期利益上：所有者財務更關心公司的長期發(fā)展，經(jīng)營者財務更關心任期內(nèi)企業(yè)的效益以及這種效益轉化為個人利益的可能，必然導致二者之間的矛盾。
3.財務資源的相對稀缺性
在企業(yè)集團中，資金等各種財務資源分散在各子公司中，難以有效發(fā)揮協(xié)同效益，比如不同子公司之間“存貸雙高”等就反映了集團整體資源的閑置浪費。集中財務資源，提高其整體收益，是企業(yè)集團加強財務管控的重要目的。
4.信息數(shù)據(jù)傳導的弱化
真實有效的信息數(shù)據(jù)是管理者進行各項經(jīng)營決策的重要依據(jù)。在企業(yè)集團中，因法人主體數(shù)量多、管理層級多、業(yè)務多元化和企業(yè)規(guī)模大等因素，信息數(shù)據(jù)從基層單位傳遞到集團母公司，存在逐級弱化的情況，甚至出現(xiàn)信息失真和信息孤島，嚴重影響經(jīng)營決策的信息數(shù)據(jù)基礎。
二、企業(yè)集團財務管控模式的選擇
（一）財務管控模式
1.集權型財務管控
集權型財務控制模式是將所有戰(zhàn)略決策和經(jīng)營控制權都集中在母公司，子公司沒有財務決策權，只是負責具體執(zhí)行母公司的財務管理要求。集權型管理又稱作“垂直型”財務管理。集權型財務管控的主要優(yōu)點有：能控制子公司的財務行為，能實現(xiàn)集團財務戰(zhàn)略的統(tǒng)一，母公司對子公司的協(xié)調能力較強；主要缺點有：對母公司財務管理者專業(yè)能力等要求較高，權力過于集中易挫傷成員企業(yè)經(jīng)營者的積極性和創(chuàng)造力。
2.分權型財務管控
分權型財務管控模式是母公司不干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營和財務活動，子公司在財權設置、財務戰(zhàn)略、資金管理等方面均有充分的決策權。分權型模式主要優(yōu)點有：有利于調動各成員單位的積極性和創(chuàng)造性，財務決策周期短、針對性強；主要缺點有：企業(yè)集團內(nèi)部財務目標的不協(xié)調，統(tǒng)籌使用集團資源受到一定限制，影響規(guī)模經(jīng)濟效益的發(fā)揮，整體財務風險防范能力較弱。
3.平衡型財務管控
平衡型財務管控是指在企業(yè)集團內(nèi)同時實行集權與分權制度。母公司制定統(tǒng)一的財務管理制度，明確財務權限等，同時對部分財務權限實行集中管理，部分財務決策由子公司自主進行。平衡型財務管控的主要優(yōu)點是在發(fā)揮母公司統(tǒng)一協(xié)調的總體功能基礎上，調動子公司的積極性和創(chuàng)造性；但其不足之處是難以有效把握集權與分權的“尺度”。
（二）影響財務管控模式的相關因素
1.集團財務管控要與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應
（1）資本管理型。是指母公司對下屬子公司的管理控制主要通過資本手段來實現(xiàn)，對子公司具體經(jīng)營基本不加干涉，主要關注財務目標的實現(xiàn)。
（2）戰(zhàn)略管理型。是指母公司的核心功能為戰(zhàn)略規(guī)劃，其與子公司的關系主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃和協(xié)調而建立，很少干預子公司的具體日常經(jīng)營活動。
（3）運營管理型。母公司通過業(yè)務管理部門對子公司的日常經(jīng)營運作進行直接管理，強調集團經(jīng)營行為的統(tǒng)一。
財務管控模式的選擇，首先取決于公司的發(fā)展戰(zhàn)略。資本管理型公司，宜采取分權型財務管控模式；戰(zhàn)略管理型公司，宜采用平衡型財務管控模式，即對投資權決策等重大財務事項集中控制，對其他財務事項由子公司自主進行；運營控制型公司，則適宜采用集權型財務管控模式。
2.集團財務管控要與公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展相適應
企業(yè)集團根據(jù)其產(chǎn)品和業(yè)務來劃分，可以分為產(chǎn)品型企業(yè)、橫向型企業(yè)、縱向型企業(yè)和資本型企業(yè)。產(chǎn)品型企業(yè)是指集團經(jīng)營相同或相似的產(chǎn)品；橫向型企業(yè)是指企業(yè)經(jīng)營多樣產(chǎn)品，但總體集中在一個大行業(yè)內(nèi)；縱向型企業(yè)是指其產(chǎn)品處于一個行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的不同階段；資本型企業(yè)則屬于投資多元化，沒有行業(yè)領域限制。
在產(chǎn)品型公司中，集團內(nèi)各單位在業(yè)務上有較大聯(lián)系，財務管控集權化程度要求高；對橫向型和縱向型集團，可以采用集權為主、分權為輔的財務管控模式；對資本型企業(yè)，財務管控則應以分權為主。
3.財務管控要區(qū)分不同子公司與母公司的關聯(lián)度
在一個既定的企業(yè)集團中，根據(jù)“戰(zhàn)略關聯(lián)度”和“股權集中度”兩個關鍵考量因素的組合，可以形成四個象限（詳見象限圖）。
第Ⅰ象限的子公司屬于集團戰(zhàn)略主業(yè)，且處于控股狀態(tài)，是集團財務資源配置的重點，宜采用集權型財務管控；第Ⅳ象限的子公司屬于集團戰(zhàn)略主業(yè)，是集團未來發(fā)展的重點，但母公司持股比例較低，難以做到集權管控，可以采取平衡型管控模式；第Ⅱ象限的子公司不屬集團戰(zhàn)略主業(yè)，但集團持股比例較高，處于控股狀態(tài)。這類子企業(yè)不是集團未來發(fā)展的重點，一般出現(xiàn)在集團戰(zhàn)略轉型過程中，對此集團沒有必要浪費管理資源采用集權型管理，可以采用平衡型管控模式；第Ⅲ象限的子公司不屬于集團戰(zhàn)略發(fā)展主業(yè)，持股比例也不高，是集團未來退出的項目，宜采取分權型財務管控模式。
當然，財務管控模式還受企業(yè)文化、管理者素質等其他因素的影響。財務管控模式并無絕對的好壞之分，能夠適合實際管理需求，促進集團發(fā)展的就是好的。集權和分權是相對的，沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。“集中而不集權，分權而不分散”的財務管控也是一種比較適宜的模式。
三、加強企業(yè)集團財務管控的建議
集團公司財務應以管理會計為主，重點放在財務的戰(zhàn)略管控上；二級子公司則以管理會計和核算會計并重；實際經(jīng)營和業(yè)務單位則應以核算會計為主。對于完全集權和完全分權型的財務管控，其特點相對明顯，在此不再闡述。對很多企業(yè)集團，適合采用平衡型財務管控模式。下面以平衡型財務管控為對象提出有關建議。
（一）平衡型集團財務管控的總體思路
“分層管理、統(tǒng)分結合”分別從橫向和縱向層面對集團整體財務進行管理，是較為適合平衡型財務管控模式的一種思路。縱向管理是“集團財務―產(chǎn)業(yè)公司財務―產(chǎn)品公司財務”三級財務管理模式，統(tǒng)一建立會計核算、資金管理、預算管理、財務信息管理體系等，強調體系化；橫向管理則要求各級財務職責定位清晰，要對所在子公司提供支持服務和管理監(jiān)督。
（二）平衡型財務管控模式下母公司的職能定位
對平衡型財務管控，母公司要做到集權有道、放權有序，要明確哪些要管、哪些可以不管；要有所為、有所不為。因此，母公司的職能定位就顯得非常重要。總體而言，母公司要具有“四個中心”的職能。
（1）經(jīng)營管理信息匯集中心。信息是決策的基礎，是母公司實施財務管控的前提。在企業(yè)集團經(jīng)營管理多元化和復雜化的情況下，母公司要加強信息化建設，通過現(xiàn)代化和互聯(lián)網(wǎng)手段，對經(jīng)營管理信息及時匯集并分類整理。
（2）財務資源集中運營中心。財務資源是集團財務管控的重中之重。通常意義上講，財務資源主要是資金。“以資金為紐帶、以信息為中心”是財務管控的重要原則。資源集中管控的中心是資金集中管控，集團母公司應盡可能對資金進行集中管理，一方面提高集團資金效率，一方面防范資金運營風險。
（3）重大財務事項決策中心。對于投資、擔保等重大財務事項，由于其對企業(yè)經(jīng)營影響程度較大，一般應由母公司統(tǒng)一決策，進行事前管理。同時，還要加強對重大財務事項的檢查和監(jiān)督。
（4）高級財務人員管理中心。財務管控取得實效的重要因素就是擁有一支高素質且執(zhí)行力強的財務隊伍。財務人員特別是高級財務人員的歸屬及考核等，直接關系到集團財務管控的落地及實施效果。母公司可通過高級財務人員集中委派、集中考核、集中培養(yǎng)等，打造財務管控所需的財務隊伍。
（三）集團財務管控要權責利明晰
權責利明晰且對等是集團財務管控的重要要求。權責利不明晰，就會導致管理流程的混亂、管理效率低；權責利不對等，就會挫傷財務人員的積極性。對于平衡型財務管控，可以對主要財務管理內(nèi)容進行規(guī)范和標準化，以明晰權責利（詳見右表）。
（四）集團財務管控要遵循成本效益原則
財務管控實施的最終目的是為了提高企業(yè)集團的效益。在選擇集團財務管控模式時，應當考慮財務管控的成本以及由此帶來的效益，只有帶來的效益超過集團財務管控的成本時，集團財務管控實施才有意義。管理的本質是促進企業(yè)發(fā)展，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，不要為了管理而管理。
（五）集團財務管控要因地制宜、循序漸進
不同企業(yè)集團具有不同的發(fā)展歷史和企業(yè)文化，對財務管控有不同的要求和接受程度。集團財務管控要本著實事求是的原則，與集團具體情況相結合。同時，可按照先易后難、先全資后控股等原則，逐步推進財務管控。
（本文作者為高級會計師、全國會計領軍人才企業(yè)第十期學員）
參考文獻：
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第5篇：財務管控案例范文
【關鍵詞】 集團公司 經(jīng)營業(yè)績 績效考核 分類
一、引言
企業(yè)集團經(jīng)營業(yè)績是管理的一項基本職能和工具，考核的目的是正確引導企業(yè)經(jīng)營行為，促進企業(yè)加強經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益，是集團化人力資源管控的核心。經(jīng)營業(yè)績考核對企業(yè)集團整體業(yè)績可以提升起到良好的推動作用；能正確引導、激勵企業(yè)集團各分子公司的健康發(fā)展，有助于促進集團對分子公司獎罰的公正性，為領導干部的任用提供依據(jù)。
隨著企業(yè)不斷的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模越來越大，機構越來越多，人員越來越多，企業(yè)的效率卻越來越低，利潤越來越少，甚至出現(xiàn)失控的局面；許多企業(yè)集團對下屬分子公司的經(jīng)營業(yè)績考核存在諸多問題，要么考核指標或過于復雜或過于簡單，流于形式，要么績效目標不具有執(zhí)行力。本文作者在多年的管理咨詢生涯中，遇到很多企業(yè)老總抱怨：我們下屬分子公司很多，受發(fā)展階段、環(huán)境、當?shù)亟?jīng)濟水平和政策等因素的影響，每家子公司情況差異很大，如果采用同一套標準來衡量和評價不同下屬分子公司，會造成內(nèi)部不公平，影響下屬分子公司的工作積極性。如何建立科學的經(jīng)營績效評價體系，引導下屬各分子公司健康持續(xù)發(fā)展，促進集團總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，是一個值得研究的問題。
二、案例分析
1、案例提出
A企業(yè)集團是國資委下屬大型多元化國有企業(yè)，下屬各分子公司遍布全國各地，總共有二十多家。集團總部對下屬各分子公司經(jīng)營業(yè)績的考核采用統(tǒng)一的考核指標和統(tǒng)一的考核標準，以《年度經(jīng)營責任合同》的形式，約定各分子公司考核期間的核心業(yè)績目標，以及其它重大的考核管理要項。隨著核心業(yè)務和多元化業(yè)務的快速發(fā)展，重新審視過去對下屬分子公司的經(jīng)營業(yè)績考核，A集團公司已經(jīng)面臨很多急需解決的問題。目前的經(jīng)營業(yè)績考核已不能全面適應A集團公司發(fā)展新形勢的需要，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。
（1）不同類型的分子公司承擔的任務不同，用傳統(tǒng)的“一刀切”的方法考核經(jīng)營業(yè)績顯然有失公允，目前A集團公司的考核內(nèi)容沒有充分體現(xiàn)不同分子公司之間的功能定位、業(yè)務性質和市場化程度的差異程度，考核指標的針對性和實效性有待加強。
（2）集團總部對各分子公司采用統(tǒng)一的考核指標和統(tǒng)一的標準進行考核，導致“導向性”不足。經(jīng)營績效考核的意義在于它是對績效既定目標實現(xiàn)過程的一種控制，來實現(xiàn)各分子公司經(jīng)營績效的改進和提升，促進集團整體業(yè)務的提升和發(fā)展，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標。在績效考核體系的設計過程中，績效考核指標體系設定是最核心最重要的一環(huán)。目前的指標體系實行分類管理。業(yè)績較好的子公司輕松就能完成任務，從而導致工作積極性不高，工作沒有壓力，在一定程度上制約了經(jīng)營績效的提升；業(yè)績不好的子公司對既定目標喪失了信心，下達目標之日就喪失了完成任務的勇氣。
（3）A集團各分子公司沒有定期召開財務分析例會，沒有針對考核現(xiàn)狀進行分析，沒有提出整改措施，沒有形成經(jīng)營分析報告。
（4）經(jīng)營績效考核應用不足。一是混淆了公司考核與個人考核的關系，各分子公司的經(jīng)營績效水平差異，并不能完全表明公司負責人本身的經(jīng)營管理能力，也不能完全代表分子公司負責人的績效考核成績；二是考核激勵力度偏小，未能充分調動經(jīng)營管理層的工作積極性。
因此，在分析A集團公司經(jīng)營業(yè)績考核現(xiàn)狀及剖析問題的基礎上，提出以下解決方案，對于加快A集團公司的經(jīng)營業(yè)績分類考核改革，增強考核的針對性和有效性，對于提升A集團公司的活力與核心競爭力意義重大。
2、解決方案
由于A集團公司下屬各分子公司業(yè)務類型各不相關，因此在建立績效評價體系之前首先要根據(jù)業(yè)務類型對分子公司公司進行分類，同時要分析其所處的行業(yè)地位，目前的競爭狀況，企業(yè)所處的發(fā)展階段和企業(yè)所采取的競爭戰(zhàn)略。不同的企業(yè)類型經(jīng)營業(yè)績考核評價的重點不同，不同發(fā)展階段，不同行業(yè)，不同競爭策略的分子公司的引導方向也不一致。因此，對各分子公司進行經(jīng)營業(yè)績分類考核的主要考量因素確定為四個方面：國資委對央企的考核、管控模式、業(yè)務特點及發(fā)展階段。
（1）依據(jù)國資委的要求進行考核。按照《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》2013年1月1日實施要求進行考核。年度經(jīng)營業(yè)績考核指標包括基本指標與分類指標。基本指標包括利潤總額和經(jīng)濟增加值。
利潤總額是指經(jīng)核定的企業(yè)合并報表利潤總額。利潤總額的計算，可以考慮經(jīng)核準的因企業(yè)處理歷史遺留問題等而對當期經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生重大影響的因素，并扣除通過變賣企業(yè)主業(yè)優(yōu)質資產(chǎn)等取得的非經(jīng)常性收益。
經(jīng)濟增加值是指經(jīng)核定的企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去資本成本后的余額。分類指標由國資委根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)特點和功能定位，針對企業(yè)管理“短板”，綜合考慮企業(yè)經(jīng)營管理水平及風險控制能力等因素確定，具體指標在責任書中確定。
根據(jù)國資委經(jīng)營績效考核要求，確定基本指標和分類指標，如表1所示。
其中，EVA考核充分貫徹國資委EVA考核傳遞的價值管理理念，各分子公司根據(jù)業(yè)務的實際情況決定是否選取；利潤總額指標分解到各業(yè)務板塊，但對于培育期的業(yè)務應降低考核權重；成本費用占主營業(yè)務收入比重及流動資產(chǎn)周轉率指標根據(jù)各業(yè)務的實際情況決定是否選取及權重。
（2）依據(jù)管控模式進行考核。一般而言，集團對下屬經(jīng)營單位的考核時戰(zhàn)略性的，不是僅僅考核利益，也不是面面俱到。經(jīng)營業(yè)績評價是集團管控的重要組成部分，考核方式和考核指標要具有戰(zhàn)略導向。A集團公司對下屬分子公司的管控模式，按總部的集、分權程度不同而劃分成“運營管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財務管控型”三種基本的管控模式，在實踐中也有一些更多的演化，但總體來說沒有超出上述的范圍。不同的管控模式，將決定集團總部對于不同分子公司的管理功能定位。
財務管控型主要以財務指標進行管理和考核，關注投資回報，通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化，追求公司價值最大化，總部一般無業(yè)務管理部門；戰(zhàn)略管控型主要以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，關注公司組合的協(xié)調發(fā)展，注重戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育，總部可以視情況決定是否設置具體業(yè)務管理部門；運營管控型通過總部業(yè)務管理部門對下屬分子公司的日常經(jīng)營進行管理，強調集團公司整體協(xié)調發(fā)展。
根據(jù)A集團公司對各分子公司的管控模式的不同，進行分類考核。對于財務管控型的分子公司，考核的目的是追求財務收益最大化，注重對被考核者的壓力，采取以財務指標，特別是效益指標為主的考核方式；對于戰(zhàn)略管控型的分子公司，要引導和推動業(yè)務向戰(zhàn)略方向發(fā)展，注重對被考核者的引導和激發(fā)，采取導向鮮明的以KPI為工具的關鍵指標為主；對于運營管控型的分子公司，要對經(jīng)營過程進行全面評價，注重對被考核者的管理和監(jiān)督，所以采用全面的財務和運營指標，例如平衡計分卡。
（3）依據(jù)業(yè)務的特點進行考核。把A集團公司目前的業(yè)務進行分類，大致可以分為三類：資源型、加工型和品牌型，依據(jù)業(yè)務特點來設定關鍵的考核指標。
資源型分子公司主要以依靠資源、資金、國家政策和區(qū)域政策等建立競爭優(yōu)勢，因此考核的重點包括規(guī)模、布局和市場份額等方面的指標；加工型分子公司主要依靠產(chǎn)品、服務和技術差異建立競爭優(yōu)勢，因此考核重點包括規(guī)模、成本、布局、技術和服務等方面的指標；品牌型分子公司主要依靠品牌、渠道來建立競爭優(yōu)勢，因此考核的重點包括市場份額、渠道、品牌和產(chǎn)品溢價等方面的指標。
（4）依據(jù)業(yè)務的發(fā)展階段進行考核。A集團公司的業(yè)務從發(fā)展階段上可分為三類：培育期業(yè)務、成長期業(yè)務和成熟期業(yè)務，根據(jù)各分子公司業(yè)務所處的發(fā)展階段來確定考核重點。
培育期業(yè)務是行業(yè)集中度不高，業(yè)務模式不明確，在行業(yè)內(nèi)地位不強，處于快速發(fā)展期的業(yè)務。對于這種類型的分子公司，考核的重點主要在于關鍵指標的成長性，來考核長期目標；成長期業(yè)務已經(jīng)是行業(yè)的主要參與者，但是會面臨強大的市場競爭對手。對于這種類型的分子公司，考核重點在于關鍵指標與標桿或者主要競爭對手的比較上面；成熟期業(yè)務由于已經(jīng)擁有比較穩(wěn)固的行業(yè)地位，因此這種類型的分子公司，考核重點主要是財務回報。
經(jīng)過上述經(jīng)營業(yè)績考核指標的重新設計之后，對分子公司的發(fā)展起到了明顯的促進作用，推動A集團公司健康、持續(xù)、快速發(fā)展，主要表現(xiàn)在以下幾點。
第一，長期發(fā)展的導向作用。由于經(jīng)營業(yè)績考核指標通過科學、合理的設計，使經(jīng)營業(yè)績考核涵蓋了企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略思想和近期經(jīng)營管理重點及努力方向，并充分反映出了企業(yè)經(jīng)營管理者的經(jīng)營管理思想，為企業(yè)的長期發(fā)展起到了導向作用。
第二，對各分子公司的激勵作用。實行分類考核后，考核指標貼合各分子公司的業(yè)務戰(zhàn)略和經(jīng)營管理重點，真正做到獎優(yōu)罰劣，使得各分子公司了解自身工作成就，各分子公司經(jīng)營管理者工作士氣大震，起到了明顯的激勵作用。
第三，對經(jīng)營過程的監(jiān)督作用。通過經(jīng)營業(yè)績分類考核，對工作成果和工作目標的差異進行不斷監(jiān)測，適時調整實際與目標的差距。任何戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，都會遇到許多不可預期的困難和矛盾，但通過考核分析和監(jiān)督可以發(fā)現(xiàn)困難，解決問題，從而確保經(jīng)營管理的健康運行。
三、結語
根據(jù)上述案例分析，企業(yè)集團對各分子公司的經(jīng)營績效考核指標應根據(jù)管控模式、各分子公司競爭戰(zhàn)略、業(yè)務特點和業(yè)務發(fā)展階段，選取重要的、關鍵的指標進行評價，而不是面面俱到。采用同一套標準來衡量和評價不同下屬分子公司，用傳統(tǒng)“一刀切”的方法考核經(jīng)營業(yè)績顯然有失公允考核方式，也失去戰(zhàn)略導向作用。經(jīng)營績效分類考核的目的是根據(jù)各分子公司的實際情況，找出各分子公司在經(jīng)營過程中的出現(xiàn)的問題，以便于制定有針對性的考核指標，明確考核引導的重點方向，促進分子公司改進短板，穩(wěn)定快速發(fā)展。因此，對分子公司的分類考核，以及為分類考核所做的全面分析是制定經(jīng)營績效評價體系的基礎工作。
第6篇：財務管控案例范文
隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”浪潮的襲來，不僅是互聯(lián)網(wǎng)公司，很多傳統(tǒng)行業(yè)也紛紛學習互聯(lián)網(wǎng)思維，涌現(xiàn)出很多傳統(tǒng)行業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”的成功案例，在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，更好地提升央企集團的管控能力，具有重要的現(xiàn)實意義。
集團企業(yè)主要指以資本為主要聯(lián)結紐帶的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機構組成的聯(lián)合體。集團公司管控則是對集團所屬成員企業(yè)進行管理和控制，以保證整個聯(lián)合體所實現(xiàn)的價值大于成員企業(yè)各自獨立運營所產(chǎn)生的價值總和。
戰(zhàn)略管理大師古爾德與坎貝爾（Goold&Cambell，1987）所著的《戰(zhàn)略與風格》一書中，按照計劃影響強度和控制影響強度，將集團管控分為八種，后來演變成應用最為廣泛的三分法，即財務管型控、戰(zhàn)略型管控和運營型管控。與集團對子公司的集權分權程度相關，財務管型控分權較大，運營型管控集權較大，戰(zhàn)略型管控則處于中間狀態(tài)。
集團企業(yè)管控的一般組織結構是根據(jù)企業(yè)的具體情r決定的。在企業(yè)發(fā)展史上，集團企業(yè)的組織結構大概分為三種：U型組織結構（Unitedstructure，U-form），即直線職能型結構，H型組織結構（Holdingcompany，H-form），即控股公司型結構和M型組織結構（Mulfidivisionalstructure，M-form），即事業(yè)部型結構，
企業(yè)集團管控體系的構建和管控能力的提升，是一項復雜的系統(tǒng)工程，需要多方面的改革和管理措施相互配套，并行推進。企業(yè)集團也需要根據(jù)發(fā)展情r和所處的不同發(fā)展階段來設計并動態(tài)的調整管控模式和組織結構，才能實現(xiàn)管控效果。
在新經(jīng)濟時代，越來越多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應運而生，他們以自己的方式，不斷通過自身發(fā)展、并購、控股和參股等方式迅速發(fā)展壯大，形成一道獨特的風景線。在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，無論是財富的積累方式還是企業(yè)治理管控方式都發(fā)生了明顯變化。很多初創(chuàng)公司在剛起步的階段就晉升到了產(chǎn)業(yè)龍頭的行列。互聯(lián)網(wǎng)公司的典型代表“BAT”成為國內(nèi)三大巨頭，近年來的新生勢力小米、京東、樂視也引人矚目，大家突然發(fā)現(xiàn)一點一滴積累，專心做好品質的同時，也可以“一口吃個胖子”。一直在傳統(tǒng)管理模式下發(fā)展的中央企業(yè)，也需要學習和借鑒互聯(lián)網(wǎng)公司的獨到之處，學習“互聯(lián)網(wǎng)+”的思維。
生態(tài)體系的戰(zhàn)略發(fā)展方向。企業(yè)集團的管控是建立在明確的戰(zhàn)略發(fā)展模式基礎上的。互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)時代已經(jīng)到來，環(huán)視阿里巴巴、騰訊、樂視、小米等企業(yè)都在爭先恐后構筑互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)體系，未來的商業(yè)競爭將是生態(tài)系統(tǒng)之間的競爭。
生態(tài)系統(tǒng)論認為，系統(tǒng)的運作動力不是來自系統(tǒng)外部或系統(tǒng)的上層，而是來自系統(tǒng)內(nèi)部各個要素或各個子系統(tǒng)之間的相互作用。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)也是一個復雜的適應系統(tǒng)，各組成部分相互依賴、相互合作、相互協(xié)同產(chǎn)生系統(tǒng)運行規(guī)則，以謀求共同發(fā)展。
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)生態(tài)體系是由生態(tài)圈與生態(tài)鏈構成的。小米的生態(tài)體系是依賴生態(tài)圈的建立和完善，為客戶提供手機、凈化器、音響、機頂盒等產(chǎn)品，生態(tài)鏈上從功能、服務、平臺的多層次盈利獲取獨特競爭優(yōu)勢。樂視也致力于建立一個開放的閉環(huán)生態(tài)系統(tǒng)，“我不是一臺手機，而是一套完整的移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)。”這是樂視對自己手機戰(zhàn)略的定位，所以足見樂視對系統(tǒng)的重視程度。以小米為例，根據(jù)其定位，小米各個產(chǎn)品相互支持，形成豐富的產(chǎn)品生態(tài)圈。但在整個生態(tài)圈中，除了個別支柱性產(chǎn)品外，其余產(chǎn)品都相互獨立，并非缺一不可。所以小米對并購或者投資的某項新產(chǎn)品，前期采用的是運營型管控模式，嚴格控制力圖復制小米手機的模式；產(chǎn)品成熟后采用財務管型控模式，追求財務回報。
傳統(tǒng)的央企集團不能只滿足于鏈條式的結構和布局，應構建生態(tài)系統(tǒng)的結構模式。面對特定客戶，提供多方面的產(chǎn)品，以構建該客戶群體的生態(tài)圈；同時在產(chǎn)品、銷售、物流、維修等生態(tài)鏈的各環(huán)節(jié)布局，提供服務以獲得多層次盈利的競爭優(yōu)勢。確定和明確生態(tài)戰(zhàn)略后，再根據(jù)不同環(huán)節(jié)和企業(yè)發(fā)展的不同階段選取不同的管控模式。
扁平化的管控模式，央企集團產(chǎn)權層級較多，導致委托鏈較長的現(xiàn)象非常普遍。2013年國資委的調研發(fā)現(xiàn)，104家央企樣本中，40%以上的央企具有3級以上的產(chǎn)權鏈。目前有34家央企的管理層級超過5級，最多的甚至達到9級。這種金字塔式管理結構，必然出現(xiàn)決策流程慢的現(xiàn)象，導致決策流程的延遲，難以適應市場變化，鏈條變長后會出現(xiàn)財務型管控，運營型管控和戰(zhàn)略型管控同時出現(xiàn)的復雜情況，也將嚴重影響公司的管控效果。
互聯(lián)網(wǎng)時代，不再是生產(chǎn)驅動消費（B2C）的工業(yè)化時代，而是用戶驅動生產(chǎn)（C2B）的需求化時代。小米公司的組織構架只有3級；騰訊的事業(yè)部制，則是通過高度的自主與授權以減少決策程序；阿里巴巴對并購來的公司都進行扁平化的結構調整。管理大師德魯克曾預測：“未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級制結構，而會逐步向扁平化組織結構演進。”因而，未來最成功的公司將是那些組織層次較少，管理幅度更大的公司。
2016年5月18曰，總理主持召開國務院常務會議，審議通過《中央企業(yè)深化改革瘦身健體工作方案》，明確3年內(nèi)使多數(shù)企業(yè)管理層級壓縮到3～4以下，給央企集團的扁平化管控模式指明了方向。央企集團應該通過充分授權來減少決策鏈條；利用信息工具加快信息傳遞和集體溝通決策速度；利用大數(shù)據(jù)進行動態(tài)分析和決策等方式來構建扁平化的管控模式。通過減少管控層級，使管控模式更加明確，保證良好的管控效果。
建設內(nèi)外部的管控平臺，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下，集團管控被賦予了新的內(nèi)涵，控制不再是管控的核心，協(xié)同和共享或為主旋律，提高管理的精細化程度和整體競爭力成為集團管控努力的方向，建設平臺則是管控組織的一個有力手段。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都非常重視平臺層面的建設，比如阿里的淘寶、天貓、京東商城等本身就是平臺企業(yè)，通過平臺建設克服交易的安全性、匹配性和流動性；小米以總部為平臺，集中整合供應商，所有小米的產(chǎn)品統(tǒng)一按需采購，極大降低成本。
第7篇：財務管控案例范文
【關鍵詞】共享服務模式；財務管控服務；管理要點；應用價值
一、共享服務模式
共享服務管理模式是20世紀90年代國際化跨國公司推行和推崇的一種管理模式，它是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能（BUSINESSFUNCTION）集中到一個新的半自主的業(yè)務單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設有專門的管理機構，獨立提供集團企業(yè)的專項職能服務。
共享服務的種類包括財務、人力、物流、法務等等。共享服務管理模式是實現(xiàn)公司內(nèi)各流程標準化和簡約化的一種創(chuàng)新手段。與傳統(tǒng)職能管理相比，這種模式具有更快的反應速度、更高的信息透明度、更低的運營成本、更小的管理風險等特征，被譽為是解放高級管理人員大腦，解放業(yè)務部門職能束縛的最新管理模式，是企業(yè)降低成本、提高服務水準的最有成效的一種管理模式。
目前，許多世界級的跨國企業(yè)已經(jīng)成功地采用共享服務管理模式來提升服務水平，改善營運效率。據(jù)權威調查顯示，70%以上的財富500強企業(yè)正在應用共享服務，90％的跨國公司正在實施共享服務。作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實。
那么，中國是否也可以直接引用這種共享服務模式呢？有道是“天變，人變，道亦變”，如果把企業(yè)模式看作“道”的一種，那么，這個“道”一定要隨環(huán)境的改變而改變。
二、共享服務模式在中國應用的環(huán)境因素分析
必須承認，中國目前的經(jīng)濟環(huán)境與國外的經(jīng)濟和社會環(huán)境還有所差別，其最主要的差別體現(xiàn)在以下幾個方面。
（一）法律因素
我國目前為企業(yè)活動提供的法律環(huán)境還不完善，特別是對金融機構的開辦還有限制，所以對企業(yè)集團開辦相對獨立（法人）的單一職能的服務中心（如結算中心）沒有明確的法律依據(jù)。企業(yè)集團開辦獨立的以結算和資金管理為功能的機構，可能會遇到政策性和法律上的障礙。
（二）現(xiàn)代企業(yè)制度因素
現(xiàn)代企業(yè)制度是指以完善的企業(yè)法人制度為基礎的，以有限責任制度為保證，以公司企業(yè)為主要形態(tài)，以產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業(yè)制度。但在中國尚為年輕的集團企業(yè)中，人們對法人制度、有限責任制度等支撐現(xiàn)代企業(yè)運營的制度的理解很不到位，還有許多誤區(qū)。這就造成了共享服務機構獨立生存的觀念和意識上的障礙。就中國大多數(shù)集團企業(yè)多以集權控制的方式運行的現(xiàn)實來看，成立獨立法人的共享服務機構的基礎還不牢固。
（三）流程執(zhí)行不到位的因素
“流程”的概念幾乎滲透了企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)。任何一項業(yè)務戰(zhàn)略的實施都肯定存在有形或無形的相應操作流程。國內(nèi)企業(yè)集團不是缺乏完善的流程，而是缺乏對流程管理的意識和主動性，以至于“有流程，無執(zhí)行”的情況普遍存在。因此，實際運作中，無論是戰(zhàn)略層面、還是中層管理層面，都存在著執(zhí)行流程中的隨意性，即不按流程和制度行事的現(xiàn)象幾乎普遍存在。所以，能否準確、到位地執(zhí)行所有流程，是企業(yè)集團運行風險中最主要的問題，而行之有效的方法是建立對各個流程的有效監(jiān)管。
除此之外，由于中國還處在發(fā)展、變革中的經(jīng)濟環(huán)境中，許多經(jīng)濟環(huán)境還不十分完善，中國集團企業(yè)在生存和發(fā)展過程中所面臨的遠不僅只是降低運行成本、提高運行效率這樣單一的問題，所以，在應用國外已經(jīng)較為成熟的共享服務新模式時，奉行簡單的“拿來主義”顯然是行不通的。中國的集團企業(yè)必須根據(jù)自身所處的生存環(huán)境和面臨的主要問題，對共享式服務作適當?shù)母倪M，才能真正滿足自身的發(fā)展需要。
三、適應國情的財務共享管控服務模式
中國集團企業(yè)的現(xiàn)狀更需要的是實行集權管理為主的財務控制型的管理方式，以保證集團企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略（包括財務戰(zhàn)略）在分子公司得到貫徹和落實，有效降低分子公司的財務、運營風險。基于這樣的背景，中國的集團企業(yè)中所需要的不僅僅是提供流程簡約和標準的集中服務職能，而應該是集中財務控制和服務的綜合職能。所以，目前國內(nèi)的集團企業(yè)所采用的財務共享模式，更準確地說，是一種加入管控內(nèi)容的財務共享管控服務模式。
分析成功應用財務共享模式的物美集團和國泰君安集團企業(yè)，這種共享服務模式中都有十分突出的管控內(nèi)容。這種新型的共享管控服務的主要職能應該是：各成員單位的會計業(yè)務運作中心；財務管控和服務中心；資金管控中心。
財務管控服務模式與國際上的共享服務相同，都是建立在信息技術及系統(tǒng)之上的。不同的是，它的管理目標有兩個，一是通過提供集團企業(yè)的制度標準化、運行流程簡約化的運行機制，實現(xiàn)降低成本、提高效率的目標；二是強化集團內(nèi)部集中管控，降低運行風險的目標。目前成功實施財務共享管控服務的國泰君安和物美等案例中可以明顯地看到，通過共享平臺，貫徹執(zhí)行集團財務戰(zhàn)略，可以強化總部對分子公司的管控力度，有效降低企業(yè)集團整體的運營風險和財務風險的集中管控功能的設計。
除此以外，與共享服務中心不同的是，現(xiàn)階段的財務共享管控服務中心不需要像國外企業(yè)集團那樣選擇一個獨立于總部和下屬單位以外的第三地作為辦公地點，它是在原有的集團財務管理機構的基礎上進行適當?shù)呢攧战M織變動而形成的。因此，財務共享管控中心比共享服務中心少了諸如尋找辦公地點、招募財務人員、適應當?shù)匚幕c環(huán)境等不便因素。同時，也大大減少了相應的創(chuàng)建成本。
（一）財務共享管控服務的業(yè)務模式
圖1、圖2是國泰君安集團企業(yè)原有的財務管控及運行模式和財務共享管控服務模式的管理示意圖。從兩種模式的示意圖上可以看出，原來的管理中，各個營業(yè)部獨立性較大，大量的基礎性財務管控（審查、監(jiān)督、預算核準等）和會計工作集中在營業(yè)部，區(qū)域管理總部負責預算控制、抽樣監(jiān)督、審批管理；總部則只能從規(guī)則、制度和組織規(guī)模上進行控制。這樣，各個營業(yè)部就存在著大量十分類似的基礎性會計作業(yè)，而這些作業(yè)都由營業(yè)部設置獨立的財務崗位來完成。此外，財務信息傳遞到總部存在時滯，這就使總部和營業(yè)部門之間存在著較為嚴重的信息不對稱，以致對業(yè)務部門無法實施有效的監(jiān)控和業(yè)務指導。
實施財務共享管控服務后，總部通過財務共享管控服務中心將各個營業(yè)部的財務權限上收，在區(qū)域管理總部設置派出機構，統(tǒng)一處理審查、記賬、支付、監(jiān)督、報表及核對等基礎性會計作業(yè)，提高了財務數(shù)據(jù)傳遞的及時性和準確性。由于各營業(yè)部只負責單據(jù)填報工作，大大減少了基層營業(yè)部財務崗位的人員需求。同時，由于財務運作流程的集中和統(tǒng)一，也使得總部的原業(yè)務監(jiān)督崗位徹底喪失存在的意義，總部的管控職能可以更多地聚焦在預算編制、預算執(zhí)行控制和執(zhí)行效果分析上。此外，由于一線業(yè)務的及時、準確，也為制定財務政策，編制預算提供了更為準確、可靠的依據(jù)。
（二）財務共享管控服務的主要流程
財務共享管控服務的日常業(yè)務處理的主要流程如圖3所示，它的主要的特點非常明顯，即所有對會計需求的處理，都在共享管控服務中心完成，最終數(shù)據(jù)處理和信息產(chǎn)生都在共享中心實現(xiàn)，動態(tài)的業(yè)務過程數(shù)據(jù)被記錄在中心服務器中。業(yè)務監(jiān)控環(huán)節(jié)由兩級審批或核準構成，一級是主管區(qū)域的業(yè)務審核（與總部在一起辦公）；另外一級是共享管控服務中心的審核（與總部在一起辦公），這樣就避免了業(yè)務一線對業(yè)務規(guī)則和戰(zhàn)略理解不一致或人為更改帶來的執(zhí)行偏差。更重要的是，它直接解決了一線信息時滯的問題，使一線業(yè)務進程高度透明，便于決策層準確、及時地把握業(yè)務動態(tài)。（三）財務共享管控服務模式的管理要點
以往的運行組織中，由于技術手段的局限，一線部門管理流程獨立，總部的監(jiān)管只能通過報表和舉報發(fā)現(xiàn)問題后，才能形成監(jiān)管干預。特別是對費用、資本性支出等重要資金流出的敏感環(huán)節(jié)，總部根本無法實時監(jiān)控，更加難以獲得準確的動態(tài)信息。采用了共享管控服務模式后，可以實現(xiàn)對集團企業(yè)的資金全流程監(jiān)控，對降低運營、管理、財務風險有著極為重要的現(xiàn)實意義。國泰君安于2007年開始推行財務共享管控服務管理模式，目前已經(jīng)實現(xiàn)了幾項資金流動的管控。
1.費用實時控制。
實施共享管控服務后，每一筆支出都是由總部直接審批，能夠將費用管理與預算管理集成應用，一方面，為費用開支提供更多審核依據(jù)；另一方面，將預算控制點設定在報銷人填制報銷單時，實現(xiàn)預算控制前移，杜絕了預算事后控制的不合理現(xiàn)象。
2.對資本性支出的全過程控制。
當需要一線進行基礎設施的投入時，可以對其進行全流程的控制。即通過對一線所采購設備進行集中采購，以獲得價格或服務方面的優(yōu)惠，改變過去各個基層單位“單打獨斗”的狀況。可以通過共享管控服務中心，匯集各基層單位的請購單進行預審，根據(jù)設備數(shù)量和型號選擇采購組織，即確定是否采取集中采購方式。
3.統(tǒng)一資金管理與監(jiān)控。
資金是公司的命脈，應有效地通過對現(xiàn)金流的監(jiān)督、控制和預測，實現(xiàn)公司總部對主要經(jīng)濟活動的安排和控制，保持現(xiàn)金流動的均衡性。現(xiàn)代集團企業(yè)財務管理的核心內(nèi)容是通過現(xiàn)金流動，有效控制企業(yè)的經(jīng)營活動和財務活動，獲取最大的收益。過去，總部、區(qū)域、營業(yè)部等各級單位、部門的現(xiàn)金收支由各級自主完成，基層管理人員自大，總部缺乏有效監(jiān)控，無法掌握實時、準確的數(shù)據(jù)。采用共享管控服務模式后，可以執(zhí)行集中支付、控制資金頭寸，大大降低了支付風險，減少了手續(xù)費用。同時，總部可以實時監(jiān)控到資金的流動情況。
四、財務共享管控服務模式的應用價值
本文僅以國泰君安實施財務共享管控服務模式后的一些數(shù)據(jù)，說明該模式的價值所在。國泰君安集團使用用友軟件的NC系統(tǒng)實施了財務共享管控服務管理模式后，大幅度地減少了財務人員的工作量，降低了成本，具體體現(xiàn)在：
（一）“3/4”
過去113家營業(yè)部，各自設立財務部門，現(xiàn)在僅在23個區(qū)域總部和5個分公司設立財務機構，取消基層財務機構數(shù)量達3/4。
（二）“6萬小時”
從另外一個角度來看，先做一個保守的估計，假設過去每個營業(yè)部至少有1個財務人員每天花2個小時來處理清算業(yè)務，那么一年花費的總工時為2（小時）×22（交易日）×12（月）×113（營業(yè)部）=59664（小時）。現(xiàn)在，由于基層業(yè)務取消，這六萬小時的工作量因此節(jié)省。
（三）“180萬”
按照一名普通財務人員每小時的薪酬成本為30元計算，僅取消的六萬小時的成本，每年將為國泰君安節(jié)省薪酬支出30×59664=1789920（元）。
以上數(shù)字是采用這種模式后能夠直接得到的可度量的顯性成本。此外，更重要的是集團實現(xiàn)了財務審批權限的集中、子公司資金的集中、資金支付的集中等管理流程改造，減少了管控成本和管控不利造成的巨大的隱性成本。另外，由于總部能及時、準確地獲取一線經(jīng)營的信息，這就提高了集團戰(zhàn)略決策和執(zhí)行的質量。
由此看來，中國的集團企業(yè)由于運行的環(huán)境所限，還不具備直接成立獨立法人的，諸如財務共享服務中心的獨立共享服務機構。因此，單純地引用跨國公司成功的共享服務模式會遇到法律、制度以及自身運行問題等方面的局限，很難發(fā)揮其應有的作用。而將集權管控與共享服務結合起來的財務共享管控服務模式，能夠很好地解決中國集團企業(yè)的現(xiàn)實管控問題，達到降低運行成本，提高運行效率的功效，有助集團企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
【主要參考文獻】
第8篇：財務管控案例范文
春節(jié)前后，財務部門忙的不可開交，既要盤點一年的成果、又要制訂來年預算。作為公司的決策者，你是否考慮實施一場變革來改進公司的財務管理系統(tǒng)，讓我們聽聽顧問的觀點。
如果沒有績效管理體系的實質改進，任何機制轉變的成果都非常可能走回頭路。
失控風險的本質，是各級經(jīng)營者將局部利益置于企業(yè)整體利益之上。他們這樣做的動機，是對績效管理與激勵的不滿;而他們這樣做的機會，是鉆了信息不對稱與制度松懈的空子。如果企業(yè)不觸及績效與激勵這一根本點，只采取集中核算與結算的做法，那么僅僅是建立了一個風險防御體系，而沒有在動機上杜絕風險。
原先的年度與月度預算都無法避免“年末狂歡”的陋習，因為十二月末是一個真正意義上的截止點。但滾動預測沒有這個問題。由于滾動預測的制定并不講什么截止點，當它被用來作為日常成本費用控制的比較值時，年末加緊花掉預算的行為自然就受到了遏制。
近年來，跨國咨詢公司在中國取得了長足的發(fā)展。但同時，來自企業(yè)與公眾的質疑也逐漸增多，比如洋顧問是否水土不服?洋顧問為何方案雷同?洋顧問方案的可實施性在哪里等等。這些質疑綜合起來，就是跨國咨詢公司在中國所面臨的核心問題：如何將國外的成功案例與先進實踐，借鑒于國內(nèi)企業(yè)持續(xù)的發(fā)展過程。從財務管理的角度看這個挑戰(zhàn)，關鍵是要解決以下幾個問題。
國內(nèi)企業(yè)當前的主要需求是什么?――主要需求是基本機制轉變
什么是機制?它包括：組織架構、組織的管理模式、模式內(nèi)嵌的管理流程、流程結點上的崗位角色與角色的職責、保障職責履行的績效管理體系、支撐績效管理的信息系統(tǒng)(見圖)。圖中指出，國內(nèi)企業(yè)有兩方面必須轉變的基本機制：
第一，國內(nèi)企業(yè)原先大都采用科層式組織，也就是橫向科室化和縱向層疊化。科層式的問題在于，科室間缺少協(xié)作和流程銜接，而層級太多阻礙了總公司實施有效的管理。當國內(nèi)企業(yè)必須改變科層式組織時，因為組織對管理模式、流程、角色職責產(chǎn)生自上而下的影響，會形成一系列變遷―――這是第一類需要轉變的基本機制。
第二，國內(nèi)企業(yè)的信息系統(tǒng)原先大都是空白，而績效管理與激勵手段被公認為存在根深蒂固的問題。因為信息系統(tǒng)對績效管理、績效管理對職責履行乃至流程執(zhí)行產(chǎn)生自下而上的影響，所以當信息系統(tǒng)和績效管理體系轉變后，組織、流程、角色職責的轉變才不會折返老路――這是第二類需要轉變的基本機制。
基本機制的轉變?nèi)允菄鴥?nèi)企業(yè)的主要需求，根據(jù)我們的估計，國內(nèi)大中型企業(yè)里已經(jīng)或正在嘗試上述第一類轉變的，不超過20%;而在第二類轉變上有實質進展的就更少―――尤其是績效管理。如果沒有績效管理體系的實質改進，任何機制轉變的成果都非常可能走回頭路。這在近幾年國內(nèi)企業(yè)一直嘗試的集中財務管控上看得很清楚。
多數(shù)企業(yè)認為，集中財務管控是減少原先多級管理的具體體現(xiàn)。而原先多級管理的主要問題就是信息不對稱、制度松懈。因此，集中財務管控的主要措施，就是取消二級核算、集中收支、強化自上而下的制度約束、信息系統(tǒng)集中模式。
但如果只有這些措施，并不能解決企業(yè)面臨的失控風險。失控風險的本質，是各級經(jīng)營者將局部利益置于企業(yè)整體利益之上。他們這樣做的動機，是對績效管理與激勵的不滿;而他們這樣做的機會，是鉆了信息不對稱與制度松懈的空子。如果企業(yè)不觸及績效與激勵這一根本點，只采取集中核算與結算的做法，那么僅僅是建立了一個風險防御體系，而沒有在動機上杜絕風險。而且，在一定時間后，單純的權力集中會使機制僵化、效益受限的問題逐漸呈現(xiàn)出來。因此，績效管理體系與激勵手段的轉變，是集中財務管控的核心。
第9篇：財務管控案例范文
關鍵詞:財務 財務集中管控 三級核算 三級管理
開灤(集團)有限責任公司是國有特大型企業(yè),實行“三級核算、三級管理”的財務會計核算管理體制,蔚州礦業(yè)公司為開灤集團公司二級核算主體,蔚州礦業(yè)公司下屬各單位為開灤集團公司三級核算主體,具體包括:六個生產(chǎn)礦井,一個在建礦井和七個輔助單位,其會計核算主體相對獨立,會計人員比較分散。自從蔚州礦業(yè)公司實行財務集中管控以后,公司先后出臺部分規(guī)范性管理文件并對原有文件進行了調整,實現(xiàn)了資金管理、資產(chǎn)監(jiān)管、成本費用控制、收入利潤及分配財務報告、預算管理、會計人員培訓、預算考核的統(tǒng)一和規(guī)范。在財務集中管理過程中,運用經(jīng)營集中控制、人員集中控制和資金集中控制三大手段,順利的保障了公司財務管理。
蔚州礦業(yè)公司通過對財務集中管控,實施財務管理趨于一體化,使其得到最大限度發(fā)揮企業(yè)財務管理核心的職能。在大大提高了各成員下屬單位經(jīng)營協(xié)同效率的同時降低了經(jīng)營風險。財務集中管理的優(yōu)勢在于不僅能規(guī)避風險,還可提高財務信息質量、降低財務費用、加強財務信息溝通等。通過財務管理失敗的企業(yè)案例,我們了解到,如果企業(yè)財務核心監(jiān)管不力,財務管理則一放則亂。所以無論著眼于企業(yè)自身發(fā)展還是著眼于學習先進的世界財務管理模式,以及響應國家經(jīng)濟從“粗放型向集約型’’轉變的號召,實行企業(yè)財務集中管控十分必要。
一、財務集中管控的優(yōu)勢
財務集中管控是通過現(xiàn)代信息技術與先進的管理思想、方法相結合,實現(xiàn)對企業(yè)業(yè)務和財務的綜合管理水平和企業(yè)整體資源進行有效管理、配置、優(yōu)化和控制的提高。隨著公司財務集中管控工作的不斷深入和發(fā)展,其效果日益顯著,主要體現(xiàn)在:
1、有利于企業(yè)集中財權,充分利用財力,提高資金使用效率,發(fā)揮整體效益,實現(xiàn)財務經(jīng)營的規(guī)模效應。
資金管理是企業(yè)管理的核心。貨幣資金集中管控不僅能加強資金周轉、強化資金管理、減少結算環(huán)節(jié)的資金投放和占用,并可以保證資金安全,加強預算管理與監(jiān)督,提高資金的整體效益。貨幣資金集中管控在對各下屬單位加強資金收支情況進行監(jiān)管的同時,還可以從整體上提高企業(yè)資金使用效益,降低財務風險,控制整個集團信貸規(guī)模。
2、有利于擴大企業(yè)信用,提高公司信貸信用等級功能。
企業(yè)進行財務集中管理后,各下屬單位不再與銀行發(fā)生直接信貸關系,而是以公司名義進行信貸活動。基于公司社會影響、經(jīng)濟實力,以及政府對公司的扶持,銀行不會再擔心其償還能力,從而可以擴大了公司的對外信用,公司可以較輕松地獲得銀行融資,為公司的長遠發(fā)展和提高市場競爭力提供資本。
3、有利于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營集中控制,全面預算管理的實施,是進行國有資產(chǎn)科學配置的重要依據(jù)。
預算管理是對企業(yè)各下屬單位的經(jīng)營活動進行目標預測和決策控制的重要管理方式。公司通過實行全面預算,可以加強對下屬單位的管理與考核,更好地做好國有資產(chǎn)的保值增值工作。要求各下屬單位與公司共同編制每年的生產(chǎn)預算和財務預算,讓各下屬單位的管理層和財務人員直至每一名員工都能認識到預算管理的意義以及與自己崗位的密切聯(lián)系。通過自總而分、再從分到總,多次反復的垂直反饋,編制年度各項預算,進而嚴格分析預算、調整預算,執(zhí)行預算,實現(xiàn)公司對各下屬單位以及整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的動態(tài)管理,逐步實現(xiàn)公司的年度發(fā)展目標,最終完成公司的戰(zhàn)略目標。
4、在企業(yè)內(nèi)部實行財務委派制。財務委派制具有事前控制性、反饋及時性、審計經(jīng)常性、高度專業(yè)性和獨立性等特點,可幫助企業(yè)集團進行有效財務控制,有利于實施財務監(jiān)督,提高會計信息質量。
委派財務人員負責下屬單位的財務管理、會計核算、預算管理等工作,加強對派駐下屬單位的資金合理運籌,經(jīng)營成本控制,從而提高財務管理水平。委派的財務負責人參與下屬單位的重大決策,對下屬單位的財務活動進行監(jiān)督,使公司的整體戰(zhàn)略方針在下屬單位得到較完全的貫徹實施,規(guī)范下屬單位的財務活動,確保下屬單位財務信息的真實性和準確性,進而提高了會計信息的質量。
5.有利于保證公司內(nèi)部財務目標的協(xié)調一致
企業(yè)實力的增強,業(yè)務的擴張,必然帶來企業(yè)層次的增加。由于下屬單位內(nèi)部文化的差異,公司各成員單位在內(nèi)部管理中不可避免地帶有強烈的區(qū)域色彩和“慣性”。盡管核心企業(yè)會堅持以人為本、忠誠企業(yè)、奉獻社會的企業(yè)理念,將公司使命、宗旨、愿景、企業(yè)精神和核心價值觀,貫穿到公司各層級、各單位,形成共同的思想認識和一致的價值取向。但如果公司企業(yè)財務管理職能分散,必然會出現(xiàn)核心企業(yè)監(jiān)控不力,下屬單位出現(xiàn)個別人控制現(xiàn)象,進而嚴重損害核心企業(yè)的全局利益。實行財務集中管理是改變這一管理窘狀的唯一途徑,為落實財務管理制度,實現(xiàn)公司內(nèi)部財務目標的統(tǒng)一協(xié)調。
6、有利于實現(xiàn)財務人員分布的合理配置,并提高財會隊伍的素質。
財務人員實行集中管控以后,各下屬單位的財務人員由蔚州礦業(yè)公司財務部統(tǒng)一調配。從而保證了財務人員在各下屬單位間的合理配置。采用“雙向考核”的方式對派出財會人員進行業(yè)績考核。由于派駐單位對所派財會人員的勞動紀律、出勤情況、工作效率、服務態(tài)度、工作責任方面的實際表現(xiàn)提出考核意見,企業(yè)財務部將被派駐單位提供的考核意見作為對外派財會進行考核的依據(jù)之一,提高了會計人員的工作積極性。另外蔚州公司財務部統(tǒng)一對會計業(yè)務培訓、財會人員的檔案、職務晉升、內(nèi)部調動等進行管理,并通過會計人員繼續(xù)教育、專題知識講座、專業(yè)知識培訓、鼓勵資格考試等行式推動學習型財會隊伍建設,培養(yǎng)和鍛煉復合型人才,提高了財會隊伍的素質。使財會系統(tǒng)上下形成了比、學、趕、幫、超的濃厚氛圍。
二、財務集中管控的不足與建議
由于所有財務人員的人事關系一律屬蔚
州礦業(yè)公司財務部,由公司財務部統(tǒng)一調配,被派駐單位不直接管理財務人員的人事關系,這樣從一定程度削弱了被派駐單位的管理權限;而財務人員的薪酬在被派駐單位列支,這樣在一定程度上影響了下屬單位對財務的監(jiān)督與制約。財務集中管理具體落實情況最終會影響到公司財務部與被派駐單位的關系,如何處理好這一關系,是財務集中管理的根本點,也將直接影響到財務集中管理的成效。因此,針對這一問題,雙方部門必須樹立全局觀念,以企業(yè)整體利益為重,密切配合,相互支持。
總之,公司需要制定統(tǒng)一系列的財務管理制度,這些財務管理制度包括對外投資管理制度、授權審批制度、擔保制度等財務制度。制定統(tǒng)一的企業(yè)會計核算政策,利用現(xiàn)代通訊信息技術建立會計網(wǎng)絡辦公系統(tǒng),將下屬單位的財務信息及時反饋到公司總部,不僅會提高會計信息質量,加強公司企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同,而且還保證了公司企業(yè)整體的有序進行,規(guī)范所屬單位的經(jīng)營行為,降低了公司企業(yè)的財務風險和經(jīng)營風險,提升了蔚州公司整體運營質量和規(guī)模化效益。所以實行財務集中管控是企業(yè)集團化財務必經(jīng)之路。
參考文獻:
【1】傅國政,淺析中國移動的財務集中管理模式【J】.知識經(jīng)濟,2012(6).
