電子采購管理精選(九篇)
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第1篇：電子采購管理范文
文章主要介紹了電子采購的概念和基本模式，重點通過對建華管樁集團電子采購管理的應(yīng)用分析，探討在建材制造業(yè)中買方模式的電子采購管理的優(yōu)勢和存在的問題，并提出建議。
1 電子采購的基本概念
電子采購是一種無須交易雙方見面，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺尋找合格的供應(yīng)商或采購商，最終實現(xiàn)一對多、多對一、多對多采購的交易方式。
電子采購可以優(yōu)化采購流程，幫助供求雙方降低成本，有效地整合企業(yè)的資源，提高企業(yè)的競爭力，從而達到優(yōu)化整個供應(yīng)鏈的作用。[1]據(jù)調(diào)查，在2014年，全世界400家企業(yè)中，85%的企業(yè)都在應(yīng)用電子采購方案，電子采購已經(jīng)在全世界得到了廣泛運用。
2 電子采購的模式
賣方模式是指供應(yīng)商在互聯(lián)網(wǎng)上其產(chǎn)品的在線目錄，采購商通過瀏覽供應(yīng)商的網(wǎng)站來取得所需的商品信息，以做出采購行動的一種電子采購模式。賣方模式的主體是供應(yīng)商，客體是采購商，這種模式的搭建工作簡單，投資小，但是使用不方便，很多公司會把商品信息模塊簡單的內(nèi)嵌到公司網(wǎng)頁中，后期的交易和傳統(tǒng)采購并無區(qū)別。
買方模式是指采購商在互聯(lián)網(wǎng)上所需采購產(chǎn)品的信息，供應(yīng)商在采購商的網(wǎng)站上登錄自己的產(chǎn)品信息，供采購商評估，并通過采購商網(wǎng)站，雙方進行進一步的信息溝通，完成采購業(yè)務(wù)的全過程。[2]買方模式下的電子采購主體是采購商，客體是供應(yīng)商，這種模式搭建工作復雜，與后臺系統(tǒng)的集成性好，使用方便，但投資較大。
很多大企業(yè)都擁有電子采購系統(tǒng)，與現(xiàn)有的信息系統(tǒng)有著很好的集成性，信息傳遞通暢。大企業(yè)往往處于所在供應(yīng)鏈的核心地位，與少數(shù)幾個供應(yīng)商已結(jié)成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，有足夠的能力負擔建立、維護和更新產(chǎn)品目錄的工作。[3]
市場模式是指供應(yīng)商和采購方通過第三方平臺進行采購業(yè)務(wù)的過程。在這種模式里，采購平臺是一個中介，供應(yīng)商和采購商都可以在網(wǎng)站上并描述自己提供或需要的產(chǎn)品信息，第三方平臺負責產(chǎn)品信息的歸納和整理，以便于用戶使用，而使用市場模式的企業(yè)需要支付給第三方一定的使用費用，很多中小型企業(yè)或個體比較偏好這種模式。
3 買方模式的電子采購在企業(yè)中的應(yīng)用分析
建華管樁集團創(chuàng)建于1993年，是建筑基礎(chǔ)工程材料——預(yù)應(yīng)力高強混凝土管樁的專業(yè)生產(chǎn)廠家，經(jīng)過22年的發(fā)展，公司從單一的管樁生產(chǎn)銷售商轉(zhuǎn)型成混凝土制品與技術(shù)綜合服務(wù)商。
目前，建華建材的管樁年生產(chǎn)能力超1. 8億米，預(yù)應(yīng)力混凝土管樁銷量在中國的市場占有率達30%以上，建華建材連續(xù)17年穩(wěn)居全國同行業(yè)銷售冠軍，是中國預(yù)應(yīng)力高強混凝土管樁龍頭企業(yè)。
截至2015年，建華集團在全國已經(jīng)成立并投產(chǎn)了36處生產(chǎn)基地，隨著公司的壯大，各種問題也開始突顯，建材制造行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)處于成熟階段，由于核心技術(shù)并不復雜，準入門檻低，因此市場競爭力特別大，利潤空間卻越來越小。在這樣的情況下，只有從內(nèi)部管理入手，整合資源，降低成本，才能提高公司的競爭力，而采購環(huán)節(jié)成為一個重要突破點。建華集團推出了電子采購平臺，來實現(xiàn)從采購申請到投標定標、合同簽訂、訂單下達、對賬付款的采購全程電子化，以達到提高采購效率、節(jié)約成本目的。
3. 1 電子采購系統(tǒng)流程
采購部門需要根據(jù)市場部的銷售數(shù)據(jù)和市場情況，以及生產(chǎn)部的生產(chǎn)計劃計算出物料需求，結(jié)合庫存信息制訂采購計劃，選擇合適的采購方式：詢價，競價或者招標，并將相關(guān)信息到采購平臺上;供應(yīng)商通過平臺訪問采購數(shù)據(jù)庫，獲取采購信息，按照要求提供有競爭力的產(chǎn)品或服務(wù);公司結(jié)合以往的采購記錄和供應(yīng)商評價，按照合適的供應(yīng)商選擇策略確定供應(yīng)商，簽訂合同;供應(yīng)商按合同進行供貨，貨物驗收合格，登記入庫后將付款申請傳至ERP，財務(wù)部核對賬單付款。
當采購任務(wù)完成以后，電子采購系統(tǒng)還會自動將本次采購活動的各種相關(guān)數(shù)據(jù)存入采購數(shù)據(jù)庫。具體采購流程如下圖所示。
建華集團電子采購系統(tǒng)的流程
3. 2 電子采購優(yōu)勢
(1)優(yōu)化供應(yīng)鏈，提高采購的靈活度。電子采購使企業(yè)和供應(yīng)商能夠快速及時地了解采購信息并進行合作交流，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺上的大量供應(yīng)商的比較、篩選，有利于對供應(yīng)商的資源進行有效整合，使得企業(yè)能夠?qū)ふ业礁训膬r格與質(zhì)量的結(jié)合點，提高了采購的靈活度，從而優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，改善供應(yīng)鏈績效。[4]
(2)降低企業(yè)的運作成本，提高效率。采購系統(tǒng)的標準化設(shè)計使全部采購工作流程自動化，消除了多余環(huán)節(jié)，節(jié)省了時間和交易成本。以往分公司的采購部標配是六個人，實行電子采購之后，只需要四個人(包括部門經(jīng)理在內(nèi))，36家分公司就節(jié)約了一大筆人力費用。電子采購使可選供應(yīng)商數(shù)量更多，可以做到貨比多家，降低了采購成本。
(3)改善供應(yīng)商關(guān)系。建華集團在全國建有36家生產(chǎn)基地，常規(guī)供應(yīng)商遍布全國，合計有1500多家，這對于供應(yīng)商的整體管理來說有很大的難度。電子采購為供應(yīng)商提供了一個與集團總部和分公司溝通的平臺，使供求雙方及時了解各自的信息，改善了供需雙方的關(guān)系。
3. 3 實施電子采購過程中出現(xiàn)的問題
(1)建華經(jīng)過二十多年的發(fā)展，企業(yè)的信息化程度不斷提高，但是基層員工仍保持著傳統(tǒng)習慣，沒有形成系統(tǒng)的電子化供應(yīng)鏈思想。基層采購人員的工作依舊是按照原來的采購流程，只不過多了一個網(wǎng)上錄入的過程，這樣不僅達不到提升采購效率的目的，反而會增加更多時間和人力的浪費。
(2)員工對電子采購的效果缺乏信心。通過一系列的宣傳和學習，員工能認識到電子采購的價值，但并不認為能夠?qū)崿F(xiàn)這個目標，學習過程也只是以能夠通過考核為目的。在這樣的氛圍中，電子采購雖然得以施行，但是要發(fā)揮出應(yīng)有效用，提升集團整體供應(yīng)鏈效率還有很大差距。
(3)供應(yīng)商配合度不夠。采購系統(tǒng)上線以來，淘汰的原有供應(yīng)商里只有很少是不合格的，那些淘汰的合格供應(yīng)商們不希望在采購平臺上與其他商家競價，認為會損害自己的利益。
3. 4 一些建議
電子采購作為整個電子化供應(yīng)鏈中的一個環(huán)節(jié)，并不是孤立的，要與上下游的其他環(huán)節(jié)緊密合作，才能使整個供應(yīng)鏈高效運轉(zhuǎn)。隨著信息技術(shù)與供應(yīng)鏈中各節(jié)點的緊密應(yīng)用結(jié)合，會有更多類似的打破傳統(tǒng)的變革，電子采購不是開始，也不會是結(jié)束，企業(yè)和員工要以發(fā)展變革的眼光來看待新事物，保持積極向上的學習熱情，與時俱進，才能始終立于不敗之地。
第2篇：電子采購管理范文
[關(guān)鍵詞] 企業(yè)管理 采購管理系統(tǒng) 場館建設(shè)
一、PMBOK2004項目采購管理
項目采購管理包括從項目團隊外部購買或獲得為完成工作所需的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的過程，組織既可是產(chǎn)品、服務(wù)或成果的買方，也可以是賣方。項目采購管理包括為管理項目團隊授權(quán)人員簽發(fā)的合同或采購定單所需的合同管理和變更控制過程。
項目采購管理也包括外部組織（買方）從實施組織（賣方）獲取項目而簽發(fā)的任何合同，以及管理合同規(guī)定的項目團隊應(yīng)承擔的合同義務(wù)。
采購過程包括：
采購規(guī)劃――確定采購何物及何時如何采購。
發(fā)包規(guī)劃――記錄產(chǎn)品、服務(wù)或成果要求，并確定潛在賣方。
詢價――根據(jù)情況獲取信息、報價、投標書、報盤或建議書。
選擇賣方――評定報價，在潛在的賣方中進行選擇，并與賣方洽談書面合同。
合同管理――管理合同以及買賣雙方之間的關(guān)系，審查并記錄賣方當前的績效或截止到目前的績效，以確定所需要的糾正措施，與為將來與賣方的關(guān)系提供依據(jù)，管理合同提供依據(jù)，管理與合同相關(guān)的變更，并在適當時管理與項目外部買方的合同關(guān)系。
合同收尾――完成并結(jié)算合同，包括解決任何未決問題，并就與項目或項目階段相關(guān)的每項合同進行收尾工作。
項目采購管理過程涉及的買賣雙方之間的合同是法律文件，項目團隊負責促使合同符合項目的具體要求。組織制定具體的政策或程序。項目管理涉及的各種活動構(gòu)成合同生命期，應(yīng)進行積極的管理，并認真斟酌合同條款和條件的措詞，可避免或緩解可識別的項目管理風險。就產(chǎn)品或服務(wù)簽訂合同，是管理或假定潛在風險的一種責任分配方式。
二、某體育館綜合電子信息系統(tǒng)集成系統(tǒng)工程概況
重慶某體育館是一個集體育比賽、文藝演出、大型展覽、休閑娛樂、全民健身于一體的多功能建筑群。本公司承接該體育場館綜合電子信息系統(tǒng)集成工程的深化設(shè)計、設(shè)備材料供貨、安裝、調(diào)試、測試、驗收、培訓和售后維保，本工程主要內(nèi)容包括了13個子系統(tǒng)：
1．綜合布線系統(tǒng)GCS。常規(guī)PDS系統(tǒng)、電視轉(zhuǎn)播及評論布線、場地擴聲聯(lián)絡(luò)管線敷設(shè)；設(shè)計采用流行的六類布線系統(tǒng)及光纖到配線間的光纖布線系統(tǒng)，積木式的標準接插件使系統(tǒng)的擴充和升級極為容易，為體育館提供高速的信息傳輸通道。
2．計算機信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)CIS。計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)采取星型拓撲方式，運用中心和配線間的二級管理模式，在中心機房設(shè)網(wǎng)管中心(核心網(wǎng)絡(luò)層，最高級網(wǎng)管中心)，構(gòu)成中央級局域網(wǎng)。配線間設(shè)二級交換網(wǎng)(骨干網(wǎng)絡(luò)層，本地網(wǎng)管中心)，核心網(wǎng)絡(luò)及骨干網(wǎng)絡(luò)均采用intranet模式，網(wǎng)絡(luò)的骨干解決方案是千兆以太網(wǎng)。
3．有線電視系統(tǒng)CATV。系統(tǒng)采用5-860MHZ雙向鄰頻HFC電纜電視傳輸網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，節(jié)目容量大，除了提供有線電視臺全部節(jié)目以外，并可以開通自辦節(jié)目。同時系統(tǒng)的傳輸方式可以滿足今后在利用HFC寬帶傳輸數(shù)據(jù)時，留有另一條高速傳輸網(wǎng)絡(luò)通道的接口。為今后在場館內(nèi)實施”三網(wǎng)合一”(即：電視網(wǎng)、電話網(wǎng)、計算機網(wǎng)) 的綜合傳輸方式預(yù)留網(wǎng)絡(luò)接口。
4．不間斷集中供電系統(tǒng)UPS。設(shè)計UPS不間斷電源系統(tǒng)則針對體育中心的中心機房、重要設(shè)備提供了最可靠的電源支持,并建立雙機熱備份功能。
5．防雷接地系統(tǒng)。設(shè)計雷電過電壓及電磁干擾保護防機房線路、設(shè)備及人身安全,確保數(shù)據(jù)線路、設(shè)備運行安全,是體育館智能化系統(tǒng)數(shù)據(jù)通信網(wǎng)建設(shè)及運行管理工作的重要組成部分。
6．閉路電視監(jiān)控系統(tǒng)CCTV。在場館的各主要出入口及重要部位設(shè)置功能不同的攝像機，在場館監(jiān)控中心設(shè)置電視監(jiān)控墻，配備先進的數(shù)字硬盤錄像系統(tǒng)保存圖像資料，通過管理計算機、矩陣控制主機完成對任一路攝像機的顯示、調(diào)用及控制。
另外還有音響擴聲系統(tǒng)PAS、公共廣播系統(tǒng)、計時記分系統(tǒng)TSS、電視轉(zhuǎn)播及評論系統(tǒng)BTCS、場地LED大屏幕顯示系統(tǒng)DAS、停車場管理系統(tǒng)以及機房建設(shè)等
三、項目采購管理在本工程中的應(yīng)用
（一）采購規(guī)劃
根據(jù)項目的招投標書、項目投標報價清單表、詳細的設(shè)備材料工程技術(shù)要求書、項目進度計劃表等相關(guān)文件，制定本體育館電子信息系統(tǒng)集成系統(tǒng)的采購規(guī)劃。但采購內(nèi)容的深化調(diào)整，需要在工程中標后，應(yīng)甲方要求進行項目深化設(shè)計，并對部分技術(shù)參數(shù)進行適當修改和調(diào)整，進而得出較準確的實際工程預(yù)算造價，最后根據(jù)綜合深化后進度和費用作出實際的采購計劃。（見表1所示）
（二）發(fā)包規(guī)劃
本體育館綜合信息系統(tǒng)集成項目中計算機信息集成部分由本公司項目部完成，其它系統(tǒng)的軟、硬件等主要材料采用外部購買方式，由采購部完成。
在項目投標期間，部分外購的項目已經(jīng)確定，采購部原則上以已確定的外購單位作為主要的潛在賣方，但是為了減少項目的成本風險，我們要求采購部在已往的同類似經(jīng)銷商數(shù)據(jù)庫中選擇2～3家單位作為候選賣方，若沒有，則尋找新的類似經(jīng)銷商及賣方。在選擇新的候選賣方時，要求對賣方進行商務(wù)評審，包括經(jīng)營資質(zhì)、業(yè)績、信譽和售后服務(wù)等，一般按照公司ISO9001質(zhì)量管理體系標準的相關(guān)程序和要求進行。
（三）詢價
分別與潛在賣方和候選賣方進行溝通、詢價、比較，其實也是一個講價還價的過程，這個過程是技術(shù)知識、人的溝通技巧和智慧的綜合應(yīng)用，最后形成采購比較表，承送給主管批準后，實施合同簽定。（見表2）
（四）選擇賣方
當主管審批后，就與確定的賣方開始簽訂合同，對合同條款進行談判。合同格式和主要條款均由公司法律顧問草擬，在談判的時候我公司一般要求按照我們的格式條款來簽訂，以期達到最小的合同風險。特別在一些關(guān)鍵性條款上（如付款、交貨期等），采購人員必須力爭。
（五）合同管理
項目合同簽訂后，我認為合同管理的最主要的環(huán)節(jié)是監(jiān)督合同的執(zhí)行，我們這個工程各項合同加上有近百個，而且合同的執(zhí)行還應(yīng)該和項目的實際進度相配合，并按實際的進度付款，因此正確、及時、順利的執(zhí)行合同監(jiān)管合同是很重要環(huán)節(jié)。我公司對合同的監(jiān)管執(zhí)行，是通過物料統(tǒng)籌表來完成的，這張統(tǒng)籌表必須經(jīng)項目經(jīng)理和采購部老總的共同審批通過的。（見表3）
（六）合同收尾
在合同收尾階段，采購部要核對到貨清單，包括收到的、返工的、退貨的總數(shù)，并與財務(wù)部核對賬目，確定無誤這之后，再進行各項合同的清算。
通過對項目采購管理知識的應(yīng)用，規(guī)范了我公司的采購流程，使各采購環(huán)節(jié)清楚、職責分明，是實現(xiàn)項目整體高效管理關(guān)鍵的部分。但是在應(yīng)用中，我們發(fā)現(xiàn)目前的采購管理缺乏一定的靈活性，在處理一些緊急事件時，應(yīng)該有靈活的應(yīng)急措施，從而提高采購效率。
第3篇：電子采購管理范文
[關(guān)鍵詞]供電企業(yè)；物資采購；創(chuàng)新途徑
中圖分類號：G15 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）30-0280-01
電力是國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，保持電力的連續(xù)與穩(wěn)定，保證發(fā)、供、用的安全可靠，防止事故的發(fā)生就成為電力企業(yè)的頭等大事。而電力工業(yè)是與裝備水平有密切關(guān)系的行業(yè)，電力生產(chǎn)、建設(shè)過程中的主要環(huán)節(jié)都是通過設(shè)備、材料這些物資來實現(xiàn)的，電力物資采購工作的好壞，直接影響到電力生產(chǎn)成本和電力建設(shè)工程造價，關(guān)系到電力生產(chǎn)的安全穩(wěn)定與經(jīng)濟運行，關(guān)系到電力企業(yè)整體經(jīng)濟效益和社會資產(chǎn)的提高。
一、現(xiàn)代電力企業(yè)物資管理現(xiàn)狀及存在的問題
1.供應(yīng)商管理尚不規(guī)范
目前，供電企業(yè)物資采購部門對供應(yīng)商的管理上相對薄弱，尚沒有實行供應(yīng)商的分類分級管理，同時也沒有與價格供應(yīng)商建立正式的長期合作關(guān)系。而監(jiān)察、審計、法律部門作為采購實施的主要監(jiān)督部門，卻不承擔價格供方的管理職能，難以實現(xiàn)對采購有效的監(jiān)督。
2.采購競爭性談判機制運作不完善
供應(yīng)商的選擇是采購過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。一般按規(guī)定，物資的采購應(yīng)當至少選擇三個以上的供應(yīng)商進行競爭性談判（詢價采購）擇優(yōu)采購（單一來源除外）。事實上，由于種種原因，推薦廠家在參與過程中，有不到場、傳真報價等現(xiàn)象時有發(fā)生。談判過程中并不能真正按規(guī)定做到讓三家供應(yīng)商同時進行報價，存在圍標、串標的可能。
3.物資采購管理內(nèi)控制度不健全，缺乏有效監(jiān)督
目前電力企業(yè)物資采購從詢價到初步確定物資采購供應(yīng)商和價格都在企業(yè)內(nèi)部進行。一方面，在競爭性談判采購文件發(fā)出過程中，向哪些供應(yīng)商l出由企業(yè)內(nèi)部自行決定，缺乏有效外部監(jiān)督。另一方面，競爭性談判報價后，企業(yè)自己抽取的評標專家進行評議，選擇供應(yīng)商和確定價格，其他監(jiān)督部門的參與形同虛設(shè)，難以形成真正的外部制約。
從價格來說，目前供電企業(yè)沒有對物資采購制定一套價格標準體系，加之市場各類金屬材料、人工成本等變動性大，物資價格不穩(wěn)定。而且，目前物資采購價格的確定主要由供應(yīng)商報價，并在企業(yè)內(nèi)部獨立完成，沒有建立企業(yè)內(nèi)部的價格庫，容易被供應(yīng)商串通蒙蔽。
二、供電企業(yè)物資采購管理的創(chuàng)新要點
1.注重采購策略分析與計劃管理
供電企業(yè)要對物資采購管理的重要性和作用有充分認識，注重采購策略分析，加強物資采購的整體把控，對采購什么、何時采購、采購多少應(yīng)作科學的分析，及時掌握物資供應(yīng)市場價格動態(tài)和企業(yè)生產(chǎn)狀況，合理制定采購計劃，盡量降低在建工程物資、儲備物資的庫存金額和庫存量，減少資金占用和倉儲成本，減輕供電企業(yè)的成本負擔，從源頭對成本實行有效制約。
2.加強采購集中度，形成采購的規(guī)模效益
供電企業(yè)應(yīng)優(yōu)化采購組織機構(gòu)，整合企業(yè)內(nèi)各部門、各分子公司的采購業(yè)務(wù)和采購權(quán)限，明確采購的職能管理部門，實施集中采購，形成采購的規(guī)模效益，充分發(fā)揮省時省力節(jié)約的優(yōu)勢，建立專業(yè)、精干的采購人員隊伍，規(guī)范采購行為，降低采購風險。
3.研究供應(yīng)鏈管理理論，提高供應(yīng)商管理水平
供應(yīng)鏈管理，就是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運、分銷及銷售的管理方法。
在供應(yīng)鏈管理要求下，物資采購成為企業(yè)實現(xiàn)價值增值的重要環(huán)節(jié)，不再是單純的企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的輔助支持功能，而且隨著采購職能戰(zhàn)略地位的提高，它已逐漸成為企業(yè)外部資源管理和供應(yīng)鏈管理的核心功能之一。
供應(yīng)商是供應(yīng)鏈上不可或缺的一環(huán)，起著舉足輕重的作用，提高供應(yīng)商管理與合作水平是采購管理工作的核心之一。企業(yè)選擇供應(yīng)商群體，根據(jù)采購情況對其進行分級，分為核心供應(yīng)商、優(yōu)秀供應(yīng)商、一般供應(yīng)商等，分層次、有針對性的處理與供應(yīng)商的關(guān)系，鞏固與核心供應(yīng)商、優(yōu)秀供應(yīng)商的長期合作，互惠互利。
4.探索供電企業(yè)物資采購的新方式
目前供電企業(yè)物資采購方式包括招標采購和非招標采購，兩類采購都應(yīng)不斷探索新的方式。
（1）探索非招標采購的公開方式，如公開競爭性談判采購和公開詢價采購，提高非招標采購的公開采購率，但同時應(yīng)兼顧采購效率。
（2）建立基于互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)采購平臺，開展電子化招投標采購和非招標采購，降低供電企業(yè)采購成本以及供應(yīng)商投標或競價的成本。
（3）積極探索開辟電商采購渠道。緊跟時代步伐，加快對網(wǎng)絡(luò)信息化采購形式的創(chuàng)建，培養(yǎng)合作伙伴。通過互聯(lián)網(wǎng)低成本、高透明度、簡便快捷的信息交流，開展網(wǎng)上采購。根據(jù)目前情況，首先通過網(wǎng)絡(luò)電商開展辦公用品、辦公設(shè)備、家用電器的非招標采購是完全可行的。
三、全新物資采購管理模式的引入
隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進步，電子商務(wù)應(yīng)用的深化，物資采購的網(wǎng)上競價機制逐步變得可行，成為一種新型的采購方式。網(wǎng)上競價采購具有透明度高、成本低廉、高效簡便的優(yōu)點，但網(wǎng)上競價的實施需要網(wǎng)絡(luò)技術(shù)上的支持，加強信息、安全等方面管理，同時還應(yīng)對價格供應(yīng)商進行培訓，掌握網(wǎng)上競價的具體實施和操作方法，使他們參與到網(wǎng)上競價中來。
筆者設(shè)計了一種借助于計算機網(wǎng)絡(luò)，采用電子商務(wù)系統(tǒng)，將物資采購管理組織機構(gòu)劃分為三個互相獨立區(qū)的制約型物資采購計算機競價系統(tǒng)的物資采購管理理念，并付諸實施。組織機構(gòu)：該系統(tǒng)分為三個下屬機構(gòu)：物資計劃管理中心、物資競價采購中心、物資合同、倉儲、配送中心，三個中心相互獨立。
其中：物資計劃管理中心職能：負責需用計劃審核，庫存核對，下達采購計劃，追蹤采購結(jié)果；物資競價采購中心職能：負責將采購計劃錄入計算機網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)上采購信息，采購統(tǒng)計，對供應(yīng)商進行評價。物資合同、倉儲、配送中心職能：依據(jù)競價中心采購結(jié)果簽訂合同，入庫前驗收，倉儲保管及發(fā)放，物流配送，結(jié)算，付款。工作流程：由物資采購競價中心在計算機網(wǎng)絡(luò)上信息進行供應(yīng)商準入制，符合標準的供應(yīng)商能確保產(chǎn)品質(zhì)量時發(fā)放準入證。競價采購中心接到由物資計劃管理中心下達的采購計劃時，就按程序進行采購信息網(wǎng)上，供應(yīng)商可在全國各地進行異地報價，計算機自動比質(zhì)、比價排隊，確定中標供應(yīng)商。最后合同、倉儲、配送中心簽合同，貨到后，組織驗收，轉(zhuǎn)入倉儲。使日常采購從小到大均納入有序競價過程中，既實現(xiàn)了低成本采購，又確保質(zhì)量合格，杜絕廉政風險，減少腐敗幾率。
四、計算機網(wǎng)絡(luò)競價采購理念的優(yōu)點
通過計算機競價網(wǎng)絡(luò)采購，甲乙雙方不見面，避免了人為的隨意性，改變了傳統(tǒng)的采購方式，實現(xiàn)了日常化的競價采購，規(guī)范了采購成本控制原則。由于采用準入制，嚴格控制供應(yīng)商的入網(wǎng)資格，使產(chǎn)品質(zhì)量能夠得到保證。
第4篇：電子采購管理范文
關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù);電力物資;招標采購;規(guī)劃
隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，大數(shù)據(jù)作為重要的戰(zhàn)略資源已經(jīng)在全球范圍達成共識。2011年，一些國際組織便報告稱看好大數(shù)據(jù)；2012年開始，英國、法國、美國等國家相繼啟動了大數(shù)據(jù)發(fā)展規(guī)劃。國內(nèi)，以大數(shù)據(jù)為主導的信息化浪潮來勢兇猛。2014年3月，大數(shù)據(jù)被寫入政府工作報告；2015年8月，國務(wù)院印發(fā)《促進大數(shù)據(jù)發(fā)展行動綱要》，特別強調(diào)通過大數(shù)據(jù)的發(fā)展，提升創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新活力和社會治理水平；2015年10月，十八屆五中全會提出，實施國家大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略。如今，在城市建設(shè)、金融、電子商務(wù)、公共服務(wù)等領(lǐng)域，大數(shù)據(jù)的應(yīng)用隨處可見，并正在改變著各行各業(yè)。一個大數(shù)據(jù)的時代已然來臨。而對于招標采購行業(yè)來說，研究和應(yīng)用大數(shù)據(jù)是提質(zhì)增效、實現(xiàn)精益化管理提升的迫切要求。筆者所在單位屬于電網(wǎng)行業(yè)，2014年起，在集團公司內(nèi)部的物資采購管理要求和歷史采購數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，結(jié)合已有大數(shù)據(jù)應(yīng)用研究成果，建立了物資全供應(yīng)鏈條上的大數(shù)據(jù)應(yīng)用規(guī)劃和藍圖。本文就電力物資招標采購管理大數(shù)據(jù)應(yīng)用規(guī)劃進行探討。
一、大數(shù)據(jù)在招標采購管理
中的應(yīng)用規(guī)劃研究思路由于大數(shù)據(jù)在物資管理領(lǐng)域的研究處于起步階段，缺乏成熟的應(yīng)用理論，現(xiàn)有理論無法直接應(yīng)用于招標采購大數(shù)據(jù)分析中。根據(jù)招標采購管理業(yè)務(wù)的特點，大數(shù)據(jù)在招標采購管理中的應(yīng)用需實施“四步走”戰(zhàn)略。第一步，歷史采購數(shù)據(jù)挖掘和診斷。基于信息化平臺和歷史采購數(shù)據(jù)，對大量無序、雜亂的數(shù)據(jù)進行梳理診斷，包括數(shù)據(jù)分類整合、數(shù)據(jù)質(zhì)量分析、數(shù)據(jù)應(yīng)用需求分析、數(shù)據(jù)應(yīng)用價值分析，為大數(shù)據(jù)分析提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)；第二步，根據(jù)招標采購業(yè)務(wù)的特點，結(jié)合實際業(yè)務(wù)需求調(diào)查情況，提出大數(shù)據(jù)可能應(yīng)用的方向，甄選出大數(shù)據(jù)應(yīng)用點，并將其系統(tǒng)性、體系化地在招標采購業(yè)務(wù)流程中串聯(lián)，隨業(yè)務(wù)流程進行場景化應(yīng)用；第三步，對甄選出的大數(shù)據(jù)應(yīng)用點進行評估分析，運用定性與定量分析兩種方法判斷大數(shù)據(jù)應(yīng)用點的優(yōu)先順序；第四步，對招標采購大數(shù)據(jù)應(yīng)用點的開展進行規(guī)劃和分析，提出大數(shù)據(jù)在招標采購管理中的實施方案。
二、規(guī)劃制定方法和過程
（一）歷史采購數(shù)據(jù)挖掘和診斷
招標采購業(yè)務(wù)流程中，涉及需求預(yù)測、計劃申報、招標采購、專家管理、供應(yīng)商管理等不同的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，每項關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都有豐富的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，這為數(shù)據(jù)分析提供了基礎(chǔ)。將所有歷史采購數(shù)據(jù)進行匯總、梳理，站在物資供應(yīng)鏈條的高度，將零散雜亂的字段歸類整理成若干類別。在數(shù)據(jù)整合分類的基礎(chǔ)上，對數(shù)據(jù)質(zhì)量進行分析。通過資料分析、訪談?wù){(diào)研、問卷調(diào)查等多種途徑，了解招標采購管理人員對于大數(shù)據(jù)分析方向的潛在業(yè)務(wù)需求，為大數(shù)據(jù)應(yīng)用點的提出建立基礎(chǔ)。
（二）大數(shù)據(jù)在招標采購業(yè)務(wù)中的應(yīng)用
結(jié)合招標采購業(yè)務(wù)的特點，甄選相關(guān)大數(shù)據(jù)應(yīng)用點，在招標采購業(yè)務(wù)場景中進行串聯(lián)，隨業(yè)務(wù)流程進行場景化應(yīng)用，進而提高招標采購業(yè)務(wù)的管理水平。結(jié)合調(diào)研訪談、問卷調(diào)查結(jié)果，招標采購業(yè)務(wù)流程共包括物資分析、招標分析、供應(yīng)商分析、專家分析四個分析范疇，甄選出十四個大數(shù)據(jù)應(yīng)用點，分為事前和事后兩個時間階段。具體見圖1。事前階段，通過一系列大數(shù)據(jù)分析點，為物資采購準備基礎(chǔ)參考。通過集采物資范圍分析和策略性物資分類分析，優(yōu)化物資分類方法；通過招標分包策略分析和評標方法分析，確定最優(yōu)的分包策略和評標方法；通過供應(yīng)商分類管理、供應(yīng)商綜合評價、供應(yīng)商行業(yè)對標分析、潛在供應(yīng)商及產(chǎn)品信息分析，為供應(yīng)商的最優(yōu)選擇和快速匹配提供基礎(chǔ)；通過評標專家綜合評價，為評標專家的選取提供依據(jù)；將物資分析與招標分析相結(jié)合，通過物資類別與招標方式匹配分析，為每個物資品類提供最合適的招標方式。事后階段，通過一系列大數(shù)據(jù)分析點，總結(jié)和分析物資采購規(guī)律。通過重點物資報價規(guī)律分析，總結(jié)重點物資的投標報價規(guī)律，優(yōu)化價格評分公式；通過中標率分析和中標占比分析，對中標結(jié)果進行總結(jié)分析；通過供應(yīng)商投標行為分析，根據(jù)供應(yīng)商投標歷史行為判斷疑似違規(guī)現(xiàn)象，為圍標、串標行為提供預(yù)警判斷。
（三）大數(shù)據(jù)應(yīng)用點評估
對于招標采購業(yè)務(wù)流程中的每一個大數(shù)據(jù)應(yīng)用點，運用定性評估分析和定量評估分析兩種方法，評定該應(yīng)用點的優(yōu)先地位。在定性評估分析中，對于每一個大數(shù)據(jù)分析點，基于對業(yè)務(wù)流程的了解和對數(shù)據(jù)現(xiàn)狀的梳理，從應(yīng)用價值、數(shù)據(jù)需求、可行性分析、優(yōu)先級評價四個角度進行評估分析。綜合考慮應(yīng)用價值和可行性兩個維度，將全部大數(shù)據(jù)分析點劃分為四個優(yōu)先級：應(yīng)用價值高、可行性高的，屬于第一優(yōu)先級；應(yīng)用價值低、可行性高的，屬于第二優(yōu)先級；應(yīng)用價值高、可行性低的，屬于第三優(yōu)先級；應(yīng)用價值低、可行性低的，屬于第四優(yōu)先級。在定性評級分類的基礎(chǔ)上，運用層次分析法對大數(shù)據(jù)應(yīng)用藍圖中的數(shù)據(jù)分析點進行定量評價分析。層次分析法是將與決策有關(guān)的元素分解為目標、準則、方案等層次，通過定量分析確定層次權(quán)重的多目標綜合決策方法。在運用層次分析法對國網(wǎng)物資全供應(yīng)鏈大數(shù)據(jù)應(yīng)用藍圖中的數(shù)據(jù)分析點進行評價排序時，按照以下步驟流程進行：構(gòu)造層次結(jié)構(gòu)模型、專家打分、構(gòu)造成對比較矩陣、計算權(quán)重向量并進行一致性檢驗、計算組合權(quán)重向量并進行一致性檢驗。
（四）大數(shù)據(jù)在招標采購管理中的實施方案
通過對大數(shù)據(jù)應(yīng)用點進行全面的評估分析，結(jié)合定性分析和定量評估的結(jié)果，確立大數(shù)據(jù)應(yīng)用實施方案。依據(jù)四個優(yōu)先級的劃分和權(quán)重數(shù)值高低，將大數(shù)據(jù)應(yīng)用分為三個實施階段，確定開展實施大數(shù)據(jù)的首要目標、短期目標和中長期目標。首要實施目標對應(yīng)于第一優(yōu)先級，共有五個應(yīng)用點；短期實施目標對應(yīng)于第二優(yōu)先級，共有兩個應(yīng)用點；中長期實施目標對應(yīng)于第三和第四優(yōu)先級，共有七個應(yīng)用點。在每個實施階段，參照定量評估結(jié)果確立的優(yōu)先順序開展實施。電網(wǎng)公司招標采購業(yè)務(wù)大數(shù)據(jù)應(yīng)用點實施規(guī)劃，如表1所示。大數(shù)據(jù)應(yīng)用的首要目標是第一優(yōu)先級中應(yīng)用價值高、可行性強、實施周期短的分析點，以此作為切入點，預(yù)期能在最短的時間周期內(nèi)實現(xiàn)物資業(yè)務(wù)管理水平的提升。短期目標是第二優(yōu)先級中可行性較強、難度不大、應(yīng)用價值也比較高的大數(shù)據(jù)應(yīng)用點，預(yù)期通過5年的大數(shù)據(jù)應(yīng)用實施。中長期目標是第三和第四優(yōu)先級中實現(xiàn)難度大、實施周期長的大數(shù)據(jù)應(yīng)用點，通過未來若干年的數(shù)據(jù)改進、技術(shù)積累和人才培養(yǎng)，爭取在10年內(nèi)實現(xiàn)大數(shù)據(jù)應(yīng)用點全部落地，全面推廣實施招標采購業(yè)務(wù)大數(shù)據(jù)應(yīng)用。
三、大數(shù)據(jù)應(yīng)用規(guī)劃實施的保障
體制機制建設(shè)、標準化建設(shè)、人才隊伍建設(shè)是物資管理三項基礎(chǔ)體系建設(shè)，大數(shù)據(jù)工作的開展實施，也應(yīng)當落實到三項基礎(chǔ)體系建設(shè)中，分別從數(shù)據(jù)應(yīng)用需求、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量、技術(shù)攻關(guān)能力三個方面加以改進。
（一）重視體制機制建設(shè)，提高數(shù)據(jù)應(yīng)用需求
體制機制建設(shè)是保障大數(shù)據(jù)應(yīng)用工作持續(xù)順利開展的基礎(chǔ)，在物資業(yè)務(wù)管理實踐中，應(yīng)當建立起基于數(shù)據(jù)分析的常態(tài)化績效考核，設(shè)計專門的考核指標，對各層級單位、部門通過大數(shù)據(jù)應(yīng)用輔助業(yè)務(wù)執(zhí)行的情況進行考評，并與單位、部門的工作業(yè)績直接掛鉤。通過這樣的體制機制建設(shè)，提高大數(shù)據(jù)應(yīng)用的工作需求，為各單位、部門的大數(shù)據(jù)開展實施提供動力。
（二）重視標準化建設(shè)，提高業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量
大數(shù)據(jù)分析的實現(xiàn)是以數(shù)據(jù)支持作為基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量的提高離不開數(shù)據(jù)管理體系的標準化建設(shè)，大數(shù)據(jù)應(yīng)用體系的構(gòu)建也必然以標準化的數(shù)據(jù)管理體系作為基礎(chǔ)。大數(shù)據(jù)分析屬于數(shù)據(jù)的應(yīng)用層面，是建立在數(shù)據(jù)收集和數(shù)據(jù)加工的基礎(chǔ)之上的。在物資數(shù)據(jù)的管理流程中，通過對數(shù)據(jù)的一步步挖掘，數(shù)據(jù)的利用深度逐級加深，最終通過可視化呈現(xiàn)手段，為物資決策提供輔助參考信息。
（三）重視人才隊伍建設(shè)，提高技術(shù)攻關(guān)能力
第5篇：電子采購管理范文
關(guān)鍵詞:電子商務(wù);企業(yè)財務(wù)管理;構(gòu)建模式
一、電子商務(wù)背景對企業(yè)財務(wù)管理的影響
(一)財務(wù)管理環(huán)境的變化財務(wù)管理環(huán)境除了包括財務(wù)管理面臨的企業(yè)外部經(jīng)濟環(huán)境、政治環(huán)境和法律環(huán)境外，更包括企業(yè)自身股權(quán)結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)、組織形式和管理水平等多種微觀環(huán)境。隨著商務(wù)電子化的進度加快，企業(yè)財務(wù)管理環(huán)境也發(fā)生著相關(guān)的變化。一是從產(chǎn)品核心向顧客核心轉(zhuǎn)變，這就是從供給側(cè)競爭慢慢轉(zhuǎn)移向需求側(cè)競爭，各個企業(yè)也開始逐步在探索給顧客提供個性化的產(chǎn)品。二是信息地位的逐步提高，之前企業(yè)的競爭主要在人力、財力、物力等層次上展開，但是現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭也主要在信息層面上開展。三是有規(guī)模至上向速度至上轉(zhuǎn)變，在信息時代，更多的個性化需求和信息管理推動規(guī)模經(jīng)濟逐步被速度經(jīng)濟替代，一般來說，“第一個吃螃蟹的人”往往也成為行業(yè)領(lǐng)軍者和壟斷者，因為其有先發(fā)優(yōu)勢。
(二)電子商務(wù)環(huán)境下財務(wù)目標的不同在電子商務(wù)主流思想中，財務(wù)目標由過去的規(guī)模集約化帶來的成本降低、利潤增長轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢赃m度將成本控制帶來的經(jīng)濟效益讓利于客戶，從短期利潤增長提升到長期利益保障，這也就是目前電子商務(wù)背景下財務(wù)戰(zhàn)略目標。從該戰(zhàn)略目標延展開來，與工業(yè)時代經(jīng)濟增長的“股東價值最大化”相比，信息時代還有一部分“相關(guān)利益主體”也在支配著企業(yè)經(jīng)濟利益，這也就帶來目前企業(yè)在從事經(jīng)濟活動過程中不可避免地要將環(huán)保、綠色發(fā)展、社會協(xié)同發(fā)展作為重要參考依據(jù)和參照指標。另外，財務(wù)管理目標中對組織的發(fā)展、對人才培養(yǎng)的重視度也逐次增加，因為人力資本的根本價值在于其邊際報酬遞增的生產(chǎn)力屬性。因此在目前制定新的財務(wù)目標之時，就要考慮好兩層關(guān)系:一是企業(yè)價值與社會價值的關(guān)系;二是既定利益者與相關(guān)利益者的價值協(xié)調(diào)問題。
(三)電子商務(wù)環(huán)境下的財務(wù)研究對象的變化以前的財務(wù)管理研究對象主要是隨著商品流通而帶來的財務(wù)數(shù)據(jù)運動，簡而言之即資金流的運動和商品運動。而在電子商務(wù)時代，交易大部分在互聯(lián)網(wǎng)上來進行，商品流動和資金信息都實時記錄在互聯(lián)網(wǎng)上，但是在這其中就增加了諸如物流公司等中間商戶，因此，財務(wù)研究的對象范圍實質(zhì)上是擴大了，既有資金，又有財務(wù)和業(yè)務(wù)的協(xié)同管理。另外，需要特別注意的是，財務(wù)研究對象還包括對信息資源，不久的將來，電子商務(wù)活動產(chǎn)生的大量的信息管理極有可能成為財務(wù)研究對象主體。
(四)電子商務(wù)環(huán)境下的財務(wù)管理內(nèi)容的變化1．無形資產(chǎn)成為財務(wù)管理的主要內(nèi)容相較于之前的工業(yè)時代更多關(guān)注勞動力、土地收益、原材料供應(yīng)等內(nèi)部資源，現(xiàn)在信息時代更加注重商品價值轉(zhuǎn)化前的外部促進資源。知識技術(shù)，包括企業(yè)管理能力等方面均為財務(wù)管理中的無形資產(chǎn)，這也就說明無形資產(chǎn)在企業(yè)發(fā)展和利潤獲得中起到越來越重要的作用，正因為如此，正如上文所述，企業(yè)在利潤分配時也會充分考慮人力資源等方面。無形資產(chǎn)的財務(wù)地位逐漸提升主要基于以下幾個方面:一是無形資產(chǎn)可以作為重要標的進行籌資，比如，目前經(jīng)常使用的采用將企業(yè)商標權(quán)或者專利權(quán)作為抵押物取得的貸款;二是無形資產(chǎn)在對外投資時也可以起到實物資產(chǎn)同樣的作用。2．電子商務(wù)財務(wù)管理中的風險管理電子商務(wù)環(huán)境下的企業(yè)要絕對重視這一風險，做好相應(yīng)的風險管理措施，完善電子商務(wù)環(huán)境下的財務(wù)管理。
(五)電子商務(wù)環(huán)境下的財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)的變化以往的財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)一般都是由企業(yè)單獨的財務(wù)部門構(gòu)成，并在其中設(shè)置諸如會計、出納等具體崗位。但是現(xiàn)在信息時代，溝通方式和交易渠道從線下轉(zhuǎn)為線上，企業(yè)內(nèi)部各部門和外部上下游企業(yè)的溝通等方面都可以通過網(wǎng)上相關(guān)通信軟件來完成，因此，財務(wù)管理也將順勢而為，例如，作為集團公司而言，其只需要設(shè)立一個包含一個財務(wù)管理應(yīng)用系統(tǒng)的財務(wù)總部，然后再利用下級機構(gòu)或者分散式的財務(wù)管理分部來進行匯總，這樣預(yù)算編報、財務(wù)報表自動、財務(wù)報表分析甚至遠程審計等都可以統(tǒng)一予以解決，而不再需要特定的地點和機構(gòu)來完成。
(六)電子商務(wù)環(huán)境下的財務(wù)管理業(yè)務(wù)流程的變化一是與企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的銜接，可以通過網(wǎng)上來進行采購、銷售等;二是與上游供應(yīng)鏈的協(xié)同，可以通過網(wǎng)上詢價催賬等;三是與下游客戶的協(xié)同，如網(wǎng)上訂單、網(wǎng)上支付等;四是與銀行、稅務(wù)、工商等部門等協(xié)同，如網(wǎng)上銀行、年檢、報稅等。從目前的情況來看，物流、資金流、信息流同步生產(chǎn)，基于此必須優(yōu)化會計流程。
二、電子商務(wù)環(huán)境下的財務(wù)管理模式創(chuàng)新分析
(一)財務(wù)管理內(nèi)容創(chuàng)新傳統(tǒng)企業(yè)更為注重產(chǎn)銷比，財務(wù)管理更側(cè)重于即投入(資產(chǎn))、產(chǎn)出(利潤)和收益周期之間的聯(lián)系，而在電子商務(wù)背景下，財務(wù)管理主要側(cè)重于對產(chǎn)出有重大影響的因素上，比如商譽、創(chuàng)新、信息化程度等。當然在實物經(jīng)濟生產(chǎn)配送運輸環(huán)節(jié)，會采用代工工廠或者物流公司來進行專業(yè)運作，但是究其根本，就是因為財務(wù)管理內(nèi)容的核心和重中之重是無形資產(chǎn)的優(yōu)化配置。
第6篇：電子采購管理范文
關(guān)鍵詞：火電企業(yè)；電力物資采購；風險；管理
隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，對電力企業(yè)的要求也在逐漸增加，這就要求在火電企業(yè)的建設(shè)上要不斷的改革和創(chuàng)新，投入新的設(shè)備以及技術(shù)，對電力物資的質(zhì)量要求也在不斷提高。物資采購工作是影響火電企業(yè)的電力生產(chǎn)成本和工程建設(shè)造價的根本，決定著整個電力系統(tǒng)的安全與運行，而整個火電企業(yè)的經(jīng)濟效益在很大程度上也被電力物資采購影響著。因此，火電企業(yè)必須加強電力物資采購的管理，把采購中的風險降到最低，以保證整個電力系統(tǒng)的安全與穩(wěn)定運行。
一、火電企業(yè)電力物資采購的風險
（一）概念。電力物資采購的預(yù)期目標與實際結(jié)果有可能出現(xiàn)的偏差叫做電力物資采購風險。電力物資采購過程的每個環(huán)節(jié)都可能出現(xiàn)風險，電力物資采購風險并不僅僅限于向供應(yīng)商購買物品的過程，而是物資從計劃采購到使用結(jié)束的整個過程中都會面臨各種風險。
（二）分類。電力物資采購風險一般分為兩大類，即內(nèi)因型風險和外因型風險。
1.內(nèi)因風險。內(nèi)因風險主要包括計劃風險、決策風險、訂貨風險、運輸風險以及驗收和保管風險。計劃風險：火電企業(yè)為了保證物資的供應(yīng)會制定物資采購計劃，因此在采購計劃和物資需求計劃的制定上就會存在一些差異，造成風險。例如，市場需求的走勢、市場預(yù)測以及工程設(shè)計過程中出現(xiàn)的一些差錯等等。因此，采購計劃必須在技術(shù)上做到科學管理、工作上做到嚴格要求，才會將計劃風險降到最低。決策風險：由于一些企業(yè)管理人員的技術(shù)問題、業(yè)務(wù)水平以及對工作的責任心等，使得一些企業(yè)的某些決策出現(xiàn)了錯誤的判斷，就會引發(fā)風險。訂貨風險：在電力物資采購的過程中，采購工作人員必須要理解管理人員的意思、按照采購的正確程序進行操作，供應(yīng)商的選擇以及合同的簽訂一定要按照過關(guān)家有關(guān)的法律法規(guī)進行，一旦有所紕漏，就有可能引發(fā)相關(guān)的風險出現(xiàn)。運輸風險：電力物資采購好以后，在運輸上一定要做好管理措施，特別是一些專用設(shè)備的運輸，極易受到外界的影響而出現(xiàn)運輸風險。驗收和保管風險：電力物資采購回來以后，對種類、數(shù)量、價格以及型號規(guī)格等方面必須進行嚴格的檢查和驗收，符合相關(guān)指標的標準后方可入庫。檢查驗收的過程一旦有所疏忽就會有相關(guān)的驗收風險產(chǎn)生。而入庫的物資保管工作也一定要做好，避免物資丟失、變質(zhì)等風險的出現(xiàn)。
2.外因風險。外因風險主要包括社會風險、供應(yīng)商風險、市場風險和意外風險。社會風險：部分物資采購法律法規(guī)、社會制度以及政策等都會對電力物資采購造成一定的影響，引發(fā)社會風險。供應(yīng)商風險：在電力物資采購過程中，供應(yīng)商的選擇是至關(guān)重要的，一旦廠家在產(chǎn)品生產(chǎn)的某個環(huán)節(jié)上出現(xiàn)紕漏，就會產(chǎn)生物資質(zhì)量風險。另外，由于相關(guān)法律以及管理力度在電力物資采購環(huán)節(jié)上比較薄弱，這就會使得某些供應(yīng)商趁機不對自身的行為進行規(guī)范，從而造成電力物資在價格、質(zhì)量等方面的風險。市場風險：目前全球的經(jīng)濟形勢也會對電力裝備這一行業(yè)在發(fā)展過程造成一定的影響，很多火電企業(yè)的大型設(shè)備原材料、部件等已經(jīng)進行全球性的采購，而材料價格的逐漸增長也導致電力物資的成本不斷上升。由于來自各方面的經(jīng)濟壓力，一些廠家會也因此而采用一些措施來降低成本，使得電力物資的質(zhì)量受到影響。意外風險：在采購電力物資的過程中，很多自然或人為的災(zāi)難是無法避免的，這會給設(shè)備帶來一定的風險，甚至是損壞，是得物資在訂購、運輸以及儲存等方面出現(xiàn)問題。
二、火電企業(yè)電力物資采購風險管理
在電力物資采購管理上，如果只對某一方面的風險進行分析的話，是很難解決根本問題的，因此，火電企業(yè)在物資采購管理上必須建立一個完整的體系，以便于從各個環(huán)節(jié)對采購的物質(zhì)進行監(jiān)督管理，使得電力物資在采購過程中有可能發(fā)生的所有風險盡量得到避免和降低。
（一）供應(yīng)商風險對策。在供應(yīng)商的選擇上要加強考核和選擇的力度，為了約束和規(guī)范供應(yīng)商的行為，有必要制定出一個全面的可實施的方案。在供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量體系和能力進行方面要做好調(diào)查和審核中國，要去生產(chǎn)現(xiàn)場對其生產(chǎn)技術(shù)和能力進行考察，還要收集行業(yè)中對該供貨商的評價和業(yè)績情況綜合進行盼盼；必須從供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨時間、產(chǎn)品合格率、合同的履行以及售后服務(wù)等方面進行綜合考評，特別是一旦出現(xiàn)嚴重的物資質(zhì)量問題或供應(yīng)商誠信危機的情況時，必須立即采取相應(yīng)措施阻止風險發(fā)生。
（二）計劃風險對策。物資管理的核心工作是制定物資需求計劃管理工作。電力物資采購工作必須采取計劃管理的方式，整個采購過程必須要有嚴密的計劃，并且要嚴格按照計劃執(zhí)行。采購計劃必須要按照需求計劃的相關(guān)要求制定，結(jié)合工程實際所需的物資準確制定出物資需要量與交貨日期。此外，一旦原計劃發(fā)生改變，要對原來上報的采購計劃及時進行修改。應(yīng)急物資方面則需要根據(jù)需求制定相應(yīng)的計劃，同時還要對應(yīng)急物資的新動向隨時注意。
（三）采購訂貨風險對策。在電力物資采購的過程中，必須嚴格按照公平公正公開的原則進行，在物資采購的計劃落實上，必須按照制度化和規(guī)范化的標準。在物資采購過程中，必須采用最強硬的措施和態(tài)度盡量避免人為因素帶來的風險。簽訂和確定相關(guān)的技術(shù)協(xié)議及合同時，必須按照審批的計劃進行。在合同談判過程中，若原定計劃有重大改變發(fā)生，需辦理相關(guān)手續(xù)，得到批準后才可以簽約。
（四）驗收和保管風險對策。火電企業(yè)對驗收工作人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)必須提高，有必要做到使工作人員對各類電氣設(shè)備的用途做到充分了解，以便于提高驗收工作效率。保管工作人員一定要具有較強的責任心，要定期巡視和保養(yǎng)設(shè)備，防止設(shè)備丟失、變質(zhì)以及災(zāi)難帶來的風險。
三、結(jié)語
在火電企業(yè)物資采購的整個過程中，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會引發(fā)相應(yīng)的風險。因此，為了更好的保證電網(wǎng)能夠安全地、穩(wěn)定地運行，必須加強物資采購風險管理，同時也能使得火電企業(yè)的工作效率和整體利益得到保證。
參考文獻：
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第7篇：電子采購管理范文
關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；物資采購；管理
中圖分類號： F406 文獻標識碼： A 文章編號：
前言
進幾年來，隨著我國經(jīng)濟形勢快速發(fā)展，電力工程建設(shè)保持強勁的發(fā)展勢頭，電力工程建設(shè)企業(yè)的采購管理任務(wù)繁重。通常說：“電力建設(shè)，物資先行”。物資采購管理是電力工程建設(shè)管理的一項重要內(nèi)容，是對企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)過程中所需各種物資招投標采購、運輸、儲備、配送及檢測等進行的計劃、組織、管理和控制。優(yōu)化物資采購管理，對降低工程建設(shè)成本、提高經(jīng)濟效益具有重要意義。
1. 物資采購是電力企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)
物資采購是在遵循國家法令、政策規(guī)定，遵循企業(yè)生產(chǎn)組織，遵循物資供應(yīng)體制與渠道等各方面合理化的前提下，運用現(xiàn)代科學技術(shù)和科學管理方法，積極組織與優(yōu)化物資供應(yīng)，降低物資采購成本，為企業(yè)生產(chǎn)運營提供合格的物資需要。
物資采購部門不是企業(yè)的后勤部門，而是企業(yè)的先行部門，物資采購是經(jīng)濟與技術(shù)相結(jié)合的一門科學，涉及企業(yè)物資管理工作的計劃、定額、組織、協(xié)調(diào)和控制的各個方面，是物資管理的重要環(huán)節(jié)。同時，物資采購工作又涉及到企業(yè)的生產(chǎn)、工程、安全、財務(wù)等部門，要保證企業(yè)的生產(chǎn)和工程建設(shè)不間斷地進行，保證安全生產(chǎn)而需合理的物資儲備，就必須加強物資采購工作。而要保證物資采購做到供應(yīng)快、質(zhì)量好、費用省，必須有良好的企業(yè)內(nèi)部運作機制和財務(wù)資金支持，實現(xiàn)物資采購供應(yīng)與生產(chǎn)運營需要相銜接，達到相對平衡與統(tǒng)一。
物資采購作為企業(yè)管理的重要組成部分，對保證生產(chǎn)建設(shè)的正常進行，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提高具有十分重要的作用。
2. 加強物資需求計劃管理，是做好物資采購管理的重要前提
需求計劃工作作為物資供應(yīng)鏈的前端，起著龍頭作用，其好壞直接影響到招標采購的決策和企業(yè)的整體經(jīng)濟效益。如何加強物資需求計劃管理水平，是物資采購管理的重要環(huán)節(jié)，加強需求計劃管理的辦法可以從下面幾個方面進行。
（1）加強需求計劃申報準確率。物資采購人員應(yīng)堅持需求計劃管理的首要原則，即“第一次把事情做對”，同時要求各級需求單位填報人員根據(jù)企業(yè)內(nèi)最新的需求計劃申報要求，認真履行需求填報職責，源頭上把需求填報正確，避免發(fā)生錯誤后反復修改，造成物資申報延期。加強需求計劃申報準確率，實現(xiàn)需求申報“零缺陷”，有效提升工作效率，加快采購步伐。
（2）加強需求計劃審核。采購部門要成立固定的需求計劃審核小組人員，對每一批次的專項物資需求組織專門需求計劃審查會議，對每一項需求、每一本技術(shù)規(guī)范書進行認真審核，嚴格把關(guān)，并形成會議紀要。對于需求計劃重點審核要素，主要包括：
①檢查項目信息是否有缺漏，是否符合項目的實際情況，“項目計劃投產(chǎn)時間”是否按照公司基建進度計劃填報；項目名稱與項目電壓等級、項目類型等要素之間的對應(yīng)關(guān)系是否正確。
②檢查每條需求物資編碼、名稱是否正確，包括設(shè)置的采購級別、采購方式、采購批次等（例：框架類物資需求是否符合有效招標結(jié)果范圍內(nèi)）。
③檢查每條需求單的“物資名稱”與“規(guī)格型號”、“主要技術(shù)參數(shù)”三者是否對應(yīng)。
④檢查需求物資的“數(shù)量”、“概算金額”是否準確合理，同時要注意需求申購數(shù)量、單位和技術(shù)規(guī)范書中填報的數(shù)量、單位必須完全一致。
⑤檢查每一條一級專項物資是否按要求提供了圖紙，是否都關(guān)聯(lián)了正確的技術(shù)規(guī)范書，重點審核需求單和技術(shù)規(guī)范書中的參數(shù)要求是否一致。
（3）加強對需求部門的檢查和考核。采購部門應(yīng)該加強對需求部門需求申報及時率和準確率的檢查和考核，內(nèi)部建立考核制度并將具體責任落實到人。
（4）加強需求計劃管理培訓。針對公司最新的需求計劃管理工作要求，需求單位內(nèi)部應(yīng)定期開展需求計劃管理知識的學習及培訓，促使相關(guān)業(yè)務(wù)人員能正確掌握物資計劃工作的要領(lǐng)和關(guān)鍵，發(fā)現(xiàn)問題及時進行溝通或向有關(guān)人員反映。
3. 物資采購管理的模式
物資采購管理是物資管理工作的中心內(nèi)容，采購工作做得如何，其好與壞直接影響著物資管理工作的效率，直接反映出企業(yè)的生產(chǎn)成本。因此在采購工作中應(yīng)本著科學、合理、合法、合規(guī)的原則認真地抓好此環(huán)節(jié)。
（1）物資采購管理的原則
①按計劃采購的原則，電力物資部門應(yīng)堅持按計劃采購的原則，實行采購責任制，責任到人，做到誰采購誰負責。
②堅持先利庫后采購，直達、短距、批量采購的管理原則，以達到減少資金占用，降低庫存積壓，降低流通費用，控制采購成本，提高行業(yè)整體經(jīng)濟效益。
③電力物資采購還應(yīng)遵守適用、及時、齊備、經(jīng)濟的原則。
（2）采購管理的程序
物資采購管理應(yīng)制訂一個完善的采購管理制度，對單項物資采購金額的不同來規(guī)范物資采購人員的采購行為，做到凡事有章可循，提高采購工作質(zhì)量和辦事效率，控制采購風險。
①50萬元以上的主要大宗材料、主要機電設(shè)備應(yīng)由采購部門組織招標采購。招標采購實行“公平、公正、公開”、“招評定三分離”原則，擇優(yōu)采購，增加了采購透明度，有利于減少和克服行業(yè)不正之風，防止在物資采購中的不正當交易和腐敗行為的發(fā)生，保證采購設(shè)備、材料和工程項目的質(zhì)量和投資效益，降低采購成本及風險，控制工程造價。
②貨物單項合同估算價在5-50萬元且技術(shù)要求不高、較為通用的物資采用詢價采購的方式。
③單批且同類的常規(guī)物資估算價在 5 萬元以下，且不易形成批量的物資按照零星采購方式組織實施，即按照貨比三家的原則進行比價選擇，確定成交供應(yīng)商的采購方式。
4. 建立完善規(guī)章制度，提高物資采購管理水平
通過建立完善的采購規(guī)章制度，開展企業(yè)采購效能監(jiān)察，可預(yù)防和克服物資采購業(yè)務(wù)中的舞弊行為，有效提高物資采購管理水平。
（1）建立健全并嚴格執(zhí)行物資管理制度和設(shè)備、材料招標管理辦法。電力企業(yè)要進一步強化物資管理基礎(chǔ)，搞好物資需求計劃及物資分類、采購分工工作,不斷完善物資采購管理崗位規(guī)范與工作標準，實行物資采購管理全過程各環(huán)節(jié)的制度化。
（2）加強物資采購管理監(jiān)督。物資采購要貫徹國家物資管理工作的法規(guī)、政策，遵守市場管理規(guī)定，遵循比質(zhì)、比價、比信譽，降低物資采購成本，保證企業(yè)生產(chǎn)和建設(shè)的物資需要，使電力企業(yè)物資采購工作步入良性循環(huán)軌道。
（3）實施物資采購管理現(xiàn)代化。電力企業(yè)要廣泛推廣先進技術(shù)與先進管理手段在企業(yè)物資采購管理的運用，建立高效的物資采購管理機構(gòu)，建立物資采購管理信息系統(tǒng)，覆蓋物資管理各環(huán)節(jié)，對物資需求計劃、合同管理、履約管理、庫存管理以及設(shè)備材料的采購、配送、價格體系等物資管理的各個方面進行資料存儲與檢索，不斷提高物資采購管理水平和效率。
5. 結(jié)語
電力企業(yè)的健康運營離不開企業(yè)物資采購、管理的支撐，可以說是電力企業(yè)的運營中最關(guān)鍵的部分。在日常管理中，加強物資采購的管理，提高物質(zhì)的利用率，大力減少物資和電力能源的消耗，同時也應(yīng)當加強企業(yè)制度的完善，在真正意義實現(xiàn)電力企業(yè)物資管理的制度化、規(guī)范化，不斷的提升電力企業(yè)物資管理力度，使得電力企業(yè)物資管理工作向更好的未來發(fā)展。
參考文獻:
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第8篇：電子采購管理范文
[關(guān)鍵詞]電力物資；采購；現(xiàn)場管理
物資管理，是指企業(yè)在生產(chǎn)過程中，對本企業(yè)所需物資的采購、使用、儲備等行為進行計劃、組織和控制，物資管理的目的是，通過對物資進行有效管理，以降低企業(yè)生產(chǎn)成本，加速資金周轉(zhuǎn)，進而促進企業(yè)盈利，提升企業(yè)的市場競爭能力，企業(yè)的物資管理，包括物資計劃制訂、物資采購、物資使用和物資儲備等多個重要環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣、相互影響，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，將對企業(yè)的生產(chǎn)運營造成不良影響。文章主要對物資的采購和現(xiàn)場管理進行了簡述。
1.電力物資采購管理存在的問題
1.1電力建設(shè)企業(yè)的有關(guān)供應(yīng)商供給機制不夠完善
在執(zhí)行采購任務(wù)的過程中，還出現(xiàn)著相關(guān)責任人的任務(wù)不清楚，待審查的內(nèi)容相互交錯重疊等一些不夠規(guī)范的現(xiàn)象，由此帶來了電力建設(shè)企業(yè)在物資采購工作在相互配合和管理上的一些嚴重的問題，從而直接降低了企業(yè)在物資采購方面的工作效率。同時電力建設(shè)企業(yè)物資采購由部分負責人直接采購或者由單獨參加采購的人員決定，因此存在了采購人員和供貨商的關(guān)系密切，造成了和物資部門配合不協(xié)調(diào)。例如在物資采購任務(wù)過程中，采購方需要同許多部門等多方面決策同意，如果缺少了其中的一步，企業(yè)的采購就不能夠很好的完成。另外一方面，在電力建設(shè)企業(yè)物資采購中，沒有能夠和供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，從而導致在采購過程中出現(xiàn)了采購的物資質(zhì)量不高，而價格高，售后差等問題。
1.2電力企業(yè)采購定價機制運作不健全
電力建設(shè)企業(yè)物資采購過程簡單地說就是對相關(guān)供應(yīng)商的選擇過程。在采購時，有許多關(guān)于定價方面的活動，所以就需要采購人員對市場價格和供應(yīng)商作出正確的判定標準和完善的采購方案。然而，對大多數(shù)采購人員來說，這是很困難的，所以必然會存在些采購會不健全等潛在的問題。同時在企業(yè)召開月總結(jié)會議中，企業(yè)會很據(jù)采購價格的波動幅度作出對有關(guān)供應(yīng)商的選擇。這樣，根據(jù)有關(guān)采購物資的熱值論價，就會使得供應(yīng)商爭著去供給那些熱值性價比高的物資，然而對于很多的電力企業(yè)而言，都會導致相關(guān)的采購部門出現(xiàn)對于供應(yīng)商的選擇的偏差和波動性誤差，從而也就導致采購部門不能形成完善的采購機制，使得采購定價機制長期處于一種不穩(wěn)定的狀態(tài)。
2.電力物資采購管理建議
2.1健全物資采購的規(guī)章制度
明確物資采購機構(gòu)的職能范圍。弄清企業(yè)采購業(yè)務(wù)的工作職責，對物資采購的實施、質(zhì)量的檢驗、資金的動態(tài)管理、采購的監(jiān)督控制、綜合考核等職能進行劃分，明確這些職能的主管部門和它們應(yīng)負的職責。做到機構(gòu)到位、職能到位、管理到位。實現(xiàn)采購權(quán)、驗收權(quán)、保管權(quán)的分立。遵循物資采購的四條原則，即質(zhì)量第一，價格最優(yōu)，服務(wù)最好，信譽最佳的原則。建立健全嚴格的規(guī)章制度。制定價格管理辦法、招標管理辦法、集中采購管理辦法和相應(yīng)的配套實施細則。根據(jù)所需物資的特點確定采購方式。實行招標采購。競爭性談判，單一來源采購。協(xié)商詢價采購。對新供應(yīng)商進入應(yīng)建立嚴密的準入制度和定期評估制度。
2.2制定科學合理的物資定額和物資供應(yīng)計劃
電力企業(yè)物資采購工作的開展前提是編制和實現(xiàn)物資供應(yīng)計劃，供應(yīng)計劃一般要包含如下兩個依據(jù)：一是物資消耗與儲備定額，這同時也是具體核算各種物資需要量的重要依據(jù)。二是上級下達的生產(chǎn)、基建計劃以及電力企業(yè)自行安排的生產(chǎn)、基建計劃。電力企業(yè)制定物資定額之前，要遵循四個原則。一是要具有代表性，并且準確可靠，這就需要依靠日常積累豐富的定額資料以及準確的統(tǒng)計報表等作為支撐；二是積極穩(wěn)妥，先進可行，以此來實現(xiàn)對生產(chǎn)基建工作的正確指導和良好促進作用；一是物資定額的編制要完備齊全，主要物資材料和輔助物資材料的相關(guān)信息都要涉及到，同時，不僅要有單項定額，而且還要有相應(yīng)的綜合定額；四是要充分發(fā)動電力企業(yè)全體職工的工作能動性，不僅要組織車間、班組自下而上地進行，而且還要與設(shè)計部門、計劃部門、技術(shù)部門形成密切配合。此外，電力企業(yè)物資儲備定額一般會包括經(jīng)常性儲備定額，保險儲備定額和季節(jié)性儲備定額三大類，因此，電力企業(yè)在制定計劃時要對上述三者進行全盤考慮，不可遺漏。
2.3合理選擇物資采購方式
設(shè)立計算機采購、驗收臺賬，建立局域網(wǎng)，實現(xiàn)資源共享。材料采購、供應(yīng)、紀檢、審計等部門要將本企業(yè)所需物資按品種分類，將價格質(zhì)量標準、驗收、領(lǐng)用情況及供應(yīng)廠商資料輸入計算機，建立局域網(wǎng)。這樣，既可隨時了解材料需求、質(zhì)量、價格等情況，節(jié)省人力物力，又可防止人為操作的不規(guī)范。大型工程及大額采購宜采用公開招標采購制度。采購實體可根據(jù)實際情況。對擬購商品的品牌、數(shù)量、性能、價格、售后服務(wù)等情況進行多次談判，最終買到符合預(yù)期要求，甚至超出用戶預(yù)期的商品。這樣，就可以基本上避免物資采購過程中的暗箱操作現(xiàn)象，降低企業(yè)成本。
2.4實施物資采購管理現(xiàn)代化
電力企業(yè)要廣泛推廣先進技術(shù)與先進管理手段在企業(yè)物資采購管理的運用，建立精干高效的物資采購管理機構(gòu)，建立物資采購管理信息系統(tǒng)，履蓋物資管理各環(huán)節(jié)，對物資定額、計劃、合同管理、庫存管理、帳目管理、統(tǒng)計報表以及設(shè)備材料的產(chǎn)、供、配送、采購、加工渠道、價格體系等物資管理的各個方面進行資料貯存與檢索，不斷提高物資采購管理水平。
3.電力物資現(xiàn)場管理建議
3.1嚴把物資驗收入庫關(guān)
貨物到達后，由驗收組成員根據(jù)貨運單、裝箱單、購貨發(fā)票及采購合同等相互核對。依據(jù)采購合同有關(guān)條款，堅持“公開、公平、公正”原則，切實維護企業(yè)的合法權(quán)益。物資保管人員還需按財務(wù)規(guī)定及時遞交材料出庫單，財務(wù)部登記入賬后和倉庫明細賬進行仔細核對，嚴防物資的流失和浪費。
3.2庫房管理
庫管人員首先查看每天整理的各類物資明細賬，匯總后，檢查賬目與賬目之間是否相符、賬目和物資是否相符及賬目和卡（出庫單、入庫單等）是否相符。若是發(fā)現(xiàn)盈余、短少、殘損或變質(zhì)，必須查明原因，分清責任，及時寫出書面報告，提出處理意見，提交給物資部主管，物資部主管收到結(jié)果后進行審核，在簽署相應(yīng)意見后報電力企業(yè)財務(wù)部，財務(wù)部對意見進行審核，通過后對處理文件進行備份，在對庫內(nèi)物資盤點完畢后，庫管人員將在物資盤的基礎(chǔ)上核實各類物資種類是否齊備，數(shù)量是否滿足電力企業(yè)生產(chǎn)需求，若發(fā)現(xiàn)種類不齊或數(shù)量低于生產(chǎn)需求，則及時寫出報告提出處理意見，報物資部門主管，在相關(guān)負責人核實后包物管部門經(jīng)理審核后，報財務(wù)處生成新的需求計劃，以及時補充倉庫內(nèi)物資存儲。
3.3物資出庫
在電力企業(yè)的日常生產(chǎn)中，需要消耗大量的物資，這也就涉及到大量的物資出庫操作，電力企業(yè)的各個用料部門應(yīng)根據(jù)自己的實際需要向物資部提交物資需求計劃，在物資部審核后，若是在電力企業(yè)生產(chǎn)計劃內(nèi)，則通過相應(yīng)部門的申請，在辦理材料物資的出庫，庫管人員要填制出庫憑證，由庫管員、經(jīng)手人雙方同時簽字，一切手續(xù)不全的提貨、領(lǐng)取物資事項，庫管員有權(quán)拒絕發(fā)貨，通過對物資出庫流程分析后，可得出庫房管理參與者主要有各個部門、物資部和庫管員。各個部門的功能有提交物資領(lǐng)取申請和領(lǐng)取物資，再領(lǐng)取物資時可查詢出庫單，庫管員的按需發(fā)放物質(zhì)，發(fā)放物資時可查詢出庫單，物資部的功能有審核領(lǐng)申請和發(fā)放出庫單，這兩功能均查詢物資領(lǐng)取申請。
3.4物資工地管理
電力物資到達工地后，要集中按序分類放在工地材料區(qū)，室內(nèi)設(shè)備不能淋雨受潮的，要做好遮蓋防雨設(shè)施，電纜類的物資還要特別做好防盜防損措施。
第9篇：電子采購管理范文
關(guān)鍵詞：電力建設(shè)；國際工程；物資采購；管理；成本控制
最近幾年，隨著對外承包國際工程項目的增多，電力建設(shè)企業(yè)已經(jīng)由最初的市場開發(fā)為主要目向為以項目最終盈利進而提升企業(yè)國際競爭力為主要目的進行轉(zhuǎn)變。目前，一些電建對外承包的國際工程項目多為EPC總承包項目，即為完成電力建設(shè)項目所進行的設(shè)計、采辦、施工、試運等工作全部由承包商來完成。在這種模式中如果沒有業(yè)主供應(yīng)設(shè)備材料，而全部的采購活動由承包商來完成的話，那么整個項目的采購成本（包括原材料費用及整個采辦過程的管理費用）將約占到項目總投資額的50%以上，從中可以看出，采購費用的降低將會對整個項目的盈利產(chǎn)生直接而重大的影響。
一、國際電建工程項目物資采購供應(yīng)工作的特點
1.程序復雜
國際電力建設(shè)工程的物資供應(yīng)程序和手續(xù)相對于國內(nèi)電力建設(shè)工程的物資供應(yīng)來說，要復雜的多，大致包括：計劃、初步選擇貨源、初步詢價、比價、推薦供貨商、報送業(yè)主或監(jiān)理批準、談判及簽訂合同、辦理進口許可、開具銀行支付信用證、港口接收和商檢、辦理免稅、清關(guān)、內(nèi)陸運輸及倉儲、現(xiàn)場物資的調(diào)撥及管理等。
2.技術(shù)性強
在國際電力建設(shè)工程承包的招標文件中，對適用于該工程的材料和設(shè)備等都有較詳細的要求。不同的類別、項目性質(zhì)和咨詢公司的設(shè)計概念可能各不相同，采用的電力建設(shè)設(shè)備和材料的標準也有差異。
3.價格影響因素多
國外的產(chǎn)品價格不僅與其型號、規(guī)格和質(zhì)量有關(guān)，還將根據(jù)訂貨數(shù)量、交貨方式、付款條件及服務(wù)要求的內(nèi)容不同而變化；同時，還受國際市場需求、幣值匯率變化等影響；甚至運輸方式及其費用、稅率和保險等也都是不固定的。
4.貨源廣泛
國外的物資供應(yīng)渠道十分廣闊。同類產(chǎn)品有許多國家和多家工廠生產(chǎn)以及眾多的商經(jīng)銷，質(zhì)量和價格在不同品牌和規(guī)格下差異很大，給物資采購部門提供了競爭擇優(yōu)的機會。
二、加強項目采購管理、降低采購成本的措施
在國際電力建設(shè)工程物資采購中，外匯風險管理對物資采購成本控制乃至整個項目成本控制具有重要意義。當項目材料設(shè)備進口支付幣種和業(yè)主支付幣種不一致時，負責采購的承包商便會面臨外匯風險。承包商應(yīng)對物資采購面臨的外匯風險進行識別，并在對匯率進行預(yù)測的基礎(chǔ)上對其進行衡量與評價，必要時采取選擇貨幣法與合理利用含有匯率調(diào)整因子的調(diào)價公式、利用遠期外匯交易、外幣期權(quán)交易、投資法或BSI法等對外匯風險進行管理。
1.制定合理的采購預(yù)算與估計成本
制定采購預(yù)算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預(yù)測，是對整個項目資金的一種理性的規(guī)劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發(fā)，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內(nèi)浮動。
2.加強采購部門與項目其他部門的溝通
雖然電力建設(shè)項目上每個部門都是相對獨立的部門，都有各自相應(yīng)的職責范圍，但作為一個電力建設(shè)項目整體，各部門之間應(yīng)加強協(xié)作與溝通，共同努力才能完成好整個電建項目的建設(shè)。建議在項目開始實施之后，設(shè)計、采辦、施工、試運的工作都應(yīng)在項目所在地進行，并定期開會溝通采購過程中應(yīng)注意的事項，爭取在采購之前盡量發(fā)現(xiàn)問題，盡早解決。
3.加強對物資供應(yīng)商的管理
正確地選擇、認證、考核、評估供應(yīng)商，是電力建設(shè)項目物資采購成功的關(guān)鍵。應(yīng)成立專門的部門建立管理制度，制定相關(guān)文件，對供應(yīng)商進行管理與考核，主要包括嚴格供應(yīng)商選擇標準和程序、項目結(jié)束后對供應(yīng)商進行評價、堅持索賠制度、建立不同的供應(yīng)商關(guān)系類型、加強FAT檢驗工作等幾個方面。
4.充分利用互聯(lián)網(wǎng)來降低采購成本
在采購過程中，經(jīng)常會由于過多的人為因素和信息閉塞造成了采購價格過高或者質(zhì)量低下。信息化時代背景下，利用互聯(lián)網(wǎng)進行網(wǎng)上招標采購，采購商可以在線競標邀請和競標信息，可以對潛在的供貨商進行資格審查，可以選擇公開招標和邀請招標，然后在線開標，評標，最后簽訂合同，這樣可以大幅度降低采購成本。
5.加強采購人員的成本意識
目前項目上的采購人員缺乏成本意識，認為只要能按時供應(yīng)項目所需的設(shè)備材料，不影響項目的進度就算完成了采購任務(wù)，至于采購成本的高低沒有過多考慮。要確保項目盈利目標的實現(xiàn)，必須加強采購人員的成本意識，提高采購人員的整體素質(zhì)。
總之，國際電力建設(shè)工程項目的特殊性和復雜性，決定了在物資采購和管理環(huán)節(jié)的復雜性。在大量物資的采購供應(yīng)過程中，物資采購和管理人員一定要從提高自身素質(zhì)做起，采取有效手段來強化物資采購與管理工作，合理合法控制物資采購和管理成本，為企業(yè)經(jīng)濟效益的提升做出應(yīng)有的貢獻。
參考文獻：
[1]張玉龍：EPC國際工程物資采購管理研究[D].西南交通大學.2012.
[2]丁良玉：電力物資采購招投標制度建設(shè)研究[J].時代金融.2012.24.
