電商運營報告總結精選(九篇)

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第1篇：電商運營報告總結范文

電信運營商擁有多年的數據積累，擁有諸如財務收入、業務發展量等結構化數據，也會涉及到圖片、文本、音頻、視頻等非結構化數據。從數據來源看，電信運營商的數據來自于涉及移動語音、固定電話、固網接入和無線上網等所有業務，也會涉及公眾客戶、政企客戶和家庭客戶，同時也會收集到實體渠道、電子渠道、直銷渠道等所有類型渠道的接觸信息。整體來看，電信運營商大數據發展仍處在探索階段。

大數據在電信行業應用的總體情況

目前國內運營商運用大數據主要有五方面：(1)網絡管理和優化，包括基礎設施建設優化和網絡運營管理和優化；(2)市場與精準營銷，包括客戶畫像、關系鏈研究、精準營銷、實時營銷和個性化推薦；(3)客戶關系管理，包括客服中心優化和客戶生命周期管理；(4)企業運營管理，包括業務運營監控和經營分析；(5)數據商業化指數據對外商業化，單獨盈利。

第一方面：網絡管理和優化。此方向包括對基礎設施建設的優化和網絡運營管理及優化。

(1)基礎設施建設的優化。如利用大數據實現基站和熱點的選址以及資源的分配。運營商可以通過分析話單和信令中用戶的流量在時間周期和位置特征方面的分布，對2G、3G的高流量區域設計4G基站和WLAN熱點；同時，運營商還可以對建立評估模型對已有基站的效率和成本進行評估，發現基站建設的資源浪費問題，如某些地區為了完成基站建設指標將基站建設在人際罕至的地方等。

(2)網絡運營管理及優化。在網絡運營層面，運營商可以通過大數據分析網絡的流量、流向變化趨勢，及時調整資源配置，同時還可以分析網絡日志，進行全網絡優化，不斷提升網絡質量和網絡利用率。

利用大數據技術實時采集處理網絡信令數據，監控網絡狀況，識別價值小區和業務熱點小區，更精準的指導網絡優化，實現網絡、應用和用戶的智能指配。由于用戶群的不同，不同小區對運營商的貢獻也不同。運營商可以將小區的數據進行多維度數據綜合分析，通過對小區VIP用戶分布，收入分布，及相關的分布模型得到不同小區的價值，再和網絡質量分析結合起來，兩者疊加一起，就有可能發現某個小區價值高，但是網絡覆蓋需要進一步提升，進而先設定網絡優化的優先級，提高投資效率。

德國電信建立預測城市里面的各區域無線資源占用模型，根據預測結果，靈活的提前配置無線資源，如在白天給CBD地區多分配無線資源，在晚上，則給酒吧地區多分配無線資源，使得無線網絡的運行效率和利用率更高。

法國電信通過分析發現某段網絡上的掉話率持續過高，借助大數據手段診斷出通話中斷產生的原因是網絡負荷過重造成，并根據分析結果優化網絡布局，為客戶提供了更好的體驗，獲得了更多的客戶以及業務增長；

第二方面，市場與精準營銷。此方向包括客戶畫像、關系鏈研究、精準營銷、實時營銷和個性化推薦。

(1)客戶畫像。運營商可以基于客戶終端信息、位置信息、通話行為、手機上網行為軌跡等豐富的數據，為每個客戶打上人口統計學特征、消費行為、上網行為和興趣愛好標簽，并借助數據挖掘技術(如分類、聚類、RFM等)進行客戶分群，完善客戶的360度畫像，幫助運營商深入了解客戶行為偏好和需求特征。

(2)關系鏈研究。運營商可以通過分析客戶通訊錄、通話行為、網絡社交行以及客戶資料等數據，開展交往圈分析。尤其是利用各種聯系記錄形成社交網絡來豐富對用戶的洞察，并進一步利用圖挖掘的方法來發現各種圈子，發現圈子中的關鍵人員，以及識別家庭和政企客戶；或者分析社交圈子尋找營銷機會。如在一個行為同質化圈子里面，如果這個圈子大多數為高流量用戶，并在這個圈子中發現異網的用戶，我們可以推測該用戶也是高流量的情況，便可以通過營銷的活動把異網高流量的用戶引導到自己的網絡上，對其推廣4G套餐，提升營銷轉化率。總之，我們可以利用社交圈子提高營銷效率，改進服務，低成本擴大產品的影響力。

(3)精準營銷和實時營銷。運營商在客戶畫像的基礎上對客戶特征的深入理解，建立客戶與業務、資費套餐、終端類型、在用網絡的精準匹配，并在在推送渠道、推送時機、推送方式上滿足客戶的需求，實現精準營銷。如我們可以利用大數據分析用戶的終端偏好和消費能力，預測用戶的換機時間尤其是合約機到期時間，并捕捉用戶最近的特征事件，從而預測用戶購買終端的真正需求，通過短信、呼叫中心、營業廳等多種渠道推送相關的營銷信息到用戶手中。

(4)個性化推薦。利用客戶畫像信息、客戶終端信息、客戶行為習慣偏好等，運營商可以為客戶提供定制化的服務，優化產品、流量套餐和定價機制，實現個性化營銷和服務，提升客戶體驗與感知；或者在應用商城實現個性化推薦，在電商平臺實現個性化推薦，在社交網絡推薦感興趣的好友。

第三方面，客戶關系管理。此方面包括客服中心優化和客戶生命周期管理。

(1)客服中心優化。客服中心是運營商和客戶接觸較為頻繁的通道，因此客服中心擁有大量的客戶呼叫行為和需求數據。我們可以利用大數據技術可以深入分析客服熱線呼入客戶的行為特征、選擇路徑、等候時長，并關聯客戶歷史接觸信息、客戶套餐消費情況、客戶人口統計學特征、客戶機型等數據，建立客服熱線智能路徑模型，預測下次客戶呼入的需求、投訴風險以及相應的路徑和節點，這樣便可縮短客服呼入處理時間，識別投訴風險，有助于提升客服滿意度；另外，也可以通過語義分析，對客服熱線的問題進行分類，識別熱點問題和客戶情緒，對于發生量較大且嚴重的問題，要及時預警相關部門進行優化。

(2)客戶關懷與客戶生命周期管理。客戶生命周期管理包括新客戶獲取、客戶成長、客戶成熟、客戶衰退和客戶離開等五個階段的管理。在客戶獲取階段，我們可以通過算法挖掘和發現高潛客戶；在客戶成長階段，通過關聯規則等算法進行交叉銷售，提升客戶人均消費額；在客戶成熟期，可以通過大數據方法進行客戶分群(RFM、聚類等)并進行精準推薦，同時對不同客戶實時忠誠計劃；在客戶衰退期，需要進行流失預警，提前發現高流失風險客戶，并作相應的客戶關懷；在客戶離開階段，我們可以通過大數據挖掘高潛回流客戶。國內外運營商在客戶生命周期管理方面應用的案例都比較多。如SK電訊新成立一家公司SK Planet，專門處理與大數據相關的業務，通過分析用戶的使用行為，在用戶做出離開決定之前，推出符合用戶興趣的業務，防止用戶流失；而T-Mobile通過集成數據綜合分析客戶流失的原因，在一個季度內將流失率減半。

第四方面，企業運營管理。可以分為業務運營監控和經營分析。

(1)業務運營監控分可以基于大數據分析從網絡、業務、用戶和業務量、業務質量、終端等多個維度為運營商監控管道和客戶運營情況。構建靈活可定制的指標模塊，構建QoE/KQI/KPI等指標體系，以及異動智能監控體系，從宏觀到微觀全方位快速準確地掌控運營及異動原因。

(2)經營分析和市場監測。我們可以通過數據分析對業務和市場經營狀況進行總結和分析，主要分為經營日報、周報、月報、季報以及專題分析等。過去，這些報告都是分析師來撰寫。在大數據時代，這些經營報告和專題分析報告均可以自動化生成網頁或者APP形式，通過機器來完成。數據來源則是企業內部的業務和用戶數據，以及通過大數據手段采集的外部社交網絡數據、技術和市場數據。分析師轉變為報告產品經理，制定報告框架、分析和統計維度，剩下的工作交給機器來完成。

第五方面，數據商業化。數據商業化指通過企業自身擁有的大數據資產進行對外商業化，獲取收益。國內外運營商的數據商業化都處于探索階段，但相對來說，國外運營商在這方面發展的更快一些。

(1)對外提供營銷洞察和精準廣告投放。

營銷洞察：美國電信運營商Verizon成立了精準營銷部門Precision Marketing Division。該部門提供精準營銷洞察(Precision Market Insights)，提供商業數據分析服務。如在美國，棒球和籃球比賽是商家最為看中的營銷場合，此前在超級碗和NBA的比賽中，Verizon針對觀眾的來源地進行了精確數據分析，球隊得以了解觀眾對贊助商的喜好等；美國電信運營商Sprint則利用大數據為行業客戶提供消費者和市場洞察，包括人口特征、行為特征以及季節性分析等方面。

精準廣告投放：Verizon的精準營銷部門基于營銷洞察還提供精準廣告投放服務；AT&T提供Alert業務，當用戶距離商家很近時，就有可能收到該商家提供的折扣很大的電子優惠券。

(2)基于大數據監測和決策支撐服務。

客流和選址：西班牙電信于2012年10月成立了動態洞察部門DynamicInsights開展大數據業務，為客戶提供數據分析打包服務。該部門與市場研究機構GFK進行合作，在英國、巴西推出了首款產品名為智慧足跡(Smart Steps)。智慧足跡基于完全匿名和聚合的移動網絡數據，幫助零售商分析顧客來源和各商鋪、展位的人流情況以及消費者特征和消費能力，并將洞察結果面向政企客戶提供客流分析和零售店選址服務。

第2篇：電商運營報告總結范文

關鍵詞：內部控制　SOX法案　中國電信運營商

一、引言

為了遏制上市公司的財務舞弊，重建投資者信心，提高投資者所依賴的財務報告的信息質量，美國國會于2002年頒布了《公眾公司會計改革與投資者保護法案》，(PublicCompanyAccountingReformandInvestorProtectionAct)，通常稱《薩班斯奧克斯利法案》(arbanes-OxleyAct，以下簡稱SOX法案)。這是美國自《1933年證券法》以來改革范圍最廣、力度最大的一項法律，SOX法案在會計行業及證券市場監管、公司治理等許多方面都做了突破性變革。目前我國三大電信運營商均在美國上市，每年均面臨SOX法案的嚴格審核，公司的內部控制執行情況能否順利通過外部審計的檢查。將會對公司發展及在資本市場的表現帶來非常重大的影響。同時SOX法案的執行，也使各電信運營企業積極正視自身內部控制建設情況，通過不斷完善公司內部控制管理強化企業風險管理能力，提升企業運營管理水平。電信行業是一類特殊的服務性行業，在生產運作、經營管理等方面都不同于其他制造類企業，因此，其內部控制必然會受到自身行業特點的影響，主要表現在以下方面：生產和銷售的同時性，要求加強事前、事中控制；全程全網，聯合作業。大多數的業務和生產需要涉及集團、省、市各級運營網絡，這些網絡間的結算業務必須要有統一的規范和要求；資金和技術的密集性，要求高度關注內控體系的風險評估因素。電信企業是資金和技術雙密集型企業，電信行業的投資通常數額建設周期長，從建立網絡到開展業務需要一個相對漫長的過程；產品成本的不易確定，使成本控制具有獨特性。電信運營商是通信服務類企業，建設固定通信網的固定成本，即是網絡運營、維護的邊際成本。這些成本對于核算整個企業的最終潤是比較明確的，但如何將成本合理分攤到每一種產品、每一類用當中去，從而確定電信服務的產品和客戶成本，則是一個世界電信范圍內的難題。本文結合中國電信運營企業在執行SOX法案過程中內部控制建設實踐，探討在目前管理條件下，電信運營企業基于SOX法案內部控制體系優化完善思路，為我國更多企業提供內部控制建設的借鑒意義。

二、中國電信運營商執行SOX法案內部控制實踐

(一)電信運營商執行SOX法案內控設計實踐　電信運營商執行SOX法案內控設計實踐的主要內容包括以下方面：

(1)電信運營商遵循SOX法案進行內控設計的主要內容。電信運營商在遵循SOX法案工作中主要分為內控設計和內控測試兩部分工作。有效的內控設計是開展后續內控測試和持續改進的標準和基礎。內控設計階段的主要工作成果是內部控制手冊和內部控制矩陣的建立，內控手冊和內控矩陣是后期開展測試和評價工作的標準與依據。電信運營商的內部控制手冊主要涵蓋了公司層面的控制；流程層面的控制；IT內部控制或信息技術整體控制。本文以某運營商的內部控制手冊為主要參考，介紹我國電信運營商在執行SOX法案實踐中對內部控制所規定的主要內容。一是公司層面的控制。公司層面的控制是指集中于公司管理、重大決策層面以及對全部或多項流程、交易具有普遍深入影響的內部控制。在公司層面控制的規定方面，我國電信運營商均采用COSO內控框架的規定，一般從控制環境、風險評估、控制活動、信息及溝通、監控五個方面進行規定。控制環境。電信運營商在內部控制手冊中對控制環境的規定主要包括：正直守德的價值取向，公司管理層必須傳遞一種信息，即在正直守德的價值取向上是不能妥協的，員工也必須收到并理解這種信息。管理者必須立言、立行以昭示其高水平的道德標準；勝任能力，公司管理者必須明確每一工作崗位所需的能力水平，并將此能力水平具體化為所需知識和技能。公司應用正式或非正式的職責描述或其它方式定義某一職位的具體工作，并充分分析開展具體工作所需的知識和技能；董事會及審核委員會，一個積極有效的董事會及審核委員會，能夠提供重要的監督功能。而且由于管理者通常有能力凌駕內部控制，董事會對于確保進行有效的內部控制具有至關重要的意義；管理哲學和經營風格，管理哲學和經營風格通常對企業有普遍深入的影響。這些影響是無形的，但可以找到一些積極和消極的標志；組織架構，公司的組織結構既不可過于簡單以至于不足以對企業經營進行適當監控，同時也不可過于復雜而阻塞信息流轉。高層管理人員應當完全理解其控制責任并具備與其職位相稱的必要的經驗和知識水平；職權和職責的分配，職責的分配、職權的下放和相關政策的制定為確立權力義務、內部控制以及明確個人的角色分工奠定了基礎；人力資源政策和實務，適當的人力資源政策對于企業招聘并留住有能力的員工，以確保企業計劃正確執行并達到既定目標，具有決定性的作用；信息技術戰略規劃，信息技術戰略規劃是企業為滿足業務需要所制定的長期規劃，該規劃需平衡優化信息技術發展的機會與企業業務需求問的關系，以保證信息技術可以得到實施和完成；教育和培訓。二是風險評估。風險評估部分的關注要點主要包括：公司層面目標。測試公司層面目標和公司戰略計劃、以及當前市場形勢的一致性和吻合度；經營活動層面目標。測試經營活動層面目標與公司層面目標和戰略的關系，以及與各重要業務流程之間的關系；風險。測試公司確認風險的機制是否適當，風險分析程序的詳盡性和相關性，以及對風險的防范措施是否有效得當；管理變化。測試公司是否存在一種機制，可以憑借其預測、確認影響公司層面或經營活動層面目標實現的這類事件和活動，并做出正確反映；新的產品線、新產品、新的經營行為或并購。測試是否能合理地預測經營和財務結果，是否有對應于新產品線、新產品和新的經營行為的信息系統和控制活動等；新技術的出現。測試是否存在一種發揮新技術優勢、控制新技術的應用、以及將新技術應用于生產流程或信息系統的機制；經營。測試管理層是否遵守了海外業度、商業和社會文化，以及當國外經營單位的制被擾亂時，是否存在適當的替代程序。三是控制活動。控制活動包括一套全面的政策和相關的執行程序，從而確保管理層的指令得到正確執行。這些政策和程序有助于企業采取適當措施管理風險。從而確保企業目標的實現。四是信息及溝通。對信息和溝通主要關注的方面包括：獲取外部信息，并提供給管理者有關企業經營成果是否達到其既定目標的必要的報告；將足夠詳細的信息在適當的時間內提供給正確的受眾，使其能夠有效率地并有效果地履行其職責；開發或修改信息系統，加強其與企業集體戰略的聯系，同時增加信息系統對于企業是否達到其整體和控制活動層面目標這一問題的敏感程度；是否投入適當的資源(人力和財方)。這標志著管理者對開發必須的信息系統的支持程度；員工的義務和控制職責是否得到有效溝通；是否存在一定渠道以便員工反映其發現的可疑情況；管理層對待員工在

生產、質量管理或其他方面合理化建議的態度；組織內部溝通的充分性(如采購和生嚴活動之間的溝通)、信息的完整性、及時性以及信息是否足夠詳盡以便員工能夠有效地履行其職責；與顧客、供應商和其他外部單位就顧客需求變化問題進行溝通的公開性和有效性；外部單位在多大程度上意識到企業的道德標準；當收到顧客、供應商、監管者和其他外部單位的信息后，管理層采取行動的及時性和合理性。五是監控。持續監控。員工在進行日常工作時在多大程度上能夠獲悉內部控制系統運行的情況；多大程度上與外部單位溝通而獲取的信息能夠對內部信息加以驗證，或發現內部信息的問題；以及是否重視內部和外部審計師的建議以改善和加強內部控制等。個別評價。個別評價包括自我評估和獨立評估。主要測試控制系統個別評價的范圍和頻率是否恰當，以及個別評價流程的適當性。缺陷匯報。測試是否存在確認和報告內部控制缺陷的機制，以及內部控制缺陷報告方式的適當性和采取進一步措施的適當性。

(2)流程層面的控制。流程層面的控制是指運營商根據SOX法案的遵循要求和COS0的管理機制，將與財務報表相關的全部業務和管理過程劃分為若干個流程進行具體控制點的規定和控制。具體而言，某運營商的內部控制手冊將全部經營過程分解為11個流程，分別是資本性支出業務流程、收入和計費業務流程、存貨管理流程、營運支出業務流程、貨幣資金管理流程、固定資產和無形資產業務管理流程、人工成本管理流程、會計和財務報告、籌資業務流程、關聯方業務流程、法律法規遵循業務流程。

(3)IT內部控制或信息技術整體控制。SOX法案中內控審計要求的出臺，提升了IT控制在企業內部控制中的重要性，也對電信運營商IT設施的安全性提出了更高的要求。某運營商內部控制手冊中涉及到與財務報告相關的IT內控系統共有11個，分別為：BOSS系統，MIS財務系統、0A系統、智能網系統、WAP系統、網絡和基礎設施、MISC系統、經營分析系統、彩鈴系統、久其系統、交換機系統。

(二)電信運營商執行SOX法案內控測試實踐電信運營商執行SOX法案內控測試實踐的主要內容包括以下方面：

(1)電信運營商開展SOX法案內控測試的目的。SOX法案要求：有限公司管理層需要對與財務報告相關的內部控制設計有效性和執行有效性做出評價，其中內部控制執行有效性的評價是建立在內部控制執行有效性的測試結果之上；執行有效性的測試工作是繼流程記錄、缺陷修補后的又一項重要工作，其目的是在審計師獨立測評前，采用特定的方法，驗證與財務報告相關控制點在實際執行中的有效性，即確定各業務流程的處理是否依照《內部控制手冊》的規定執行，及時向項目管理委員會報告測試結果和失效控制點的整改建議，監督整改落實情況，為公司出具內控評價報告提供依據。

(2)電信運營商開展SOX法案內控測試的主要方法。一是檢查式測試。檢查式測試主要包括：測試目的。這種測試方法主要應用于上級單位對下級單位SOXen情況的檢查。如集團公司對各省公司SOX執行情況測試，各省公司對下屬市級公司執行情況的測試。檢查式測試的測試結果一般會與下級公司的績效考核進行掛鉤，以促進各級公司對SOX法案遵循工作的重視，確保遵循工作得到有效執行；測試的組織方式。檢查式測試的組織方式主要有兩種，第一種方式是由集團公司抽調各省內控管理人員組成多個測試組，在省與省之間進行交叉測試。這種方式的優點是測試組成員均為公司內部成員，對公司業務熟悉程度高，容易發現SOX控制點執行中存在的問題，同時通過交叉測試，也鍛練了公司內部的測試隊伍。這種方式的缺點主要是成本較高，而且由于測試組成員均為公司內部人員，容易存在不能嚴格把關的問題。第二種方式是由集團公司招標確定外部會計師事務所協助開展測試，具體測試人員由中介機構人員擔任。這種方式的優點是較好的保持了測試組的獨立性，對測試結果嚴格把關，確保了測試的真實性和客觀性；測試的主要方法(查詢，“查詢”是在公司內向財務和非財務等有關人員中尋找信息的過程。“查詢”廣泛地被應用在測試過程中，并且經常作為對執行其它執行有效性測試方法的補充；測試人員評估被查詢者的反應是查詢過程中的一個組成部分；審閱文件資料，是指測試人員檢查與生產經營、財務活動的有關資料和控制點執行的書面證據等。通過“審閱文件資料”，了解控制制度和流程，并證實該控制點已被執行；現場觀察，是指測試人員對公司實物資產、有關業務活動的操作過程及其內部控制的執行情況等進行的實地察看，以了解控制的執行情況是否符合有關內部控制規定。是否與書面資料的記載相符；重復驗證，指測試人員根據控制點執行程序重新做一遍，并把重做結果與原有結果進行比較、分析數據，從而判明內部控制制度是否有效。如果處理后的新結果與原處理結果相同，則說明內控制度已發揮了其功能)。二是常態化測試。常態化測試主要包括：測試目的。常態化測試主要應用于各單位開展的自測，如市公司和省公司。通過開展常態化測試，自我評估SOX控制點執行情況，及時發現問題解決問題，確保檢查式測試和外部審計時能順利通過；測試的組織形式。常態化測試的組織形式有兩種。第一種是開展流程式自測，公司內部按照內部控制手冊劃分的控制流程成立跨部門的流程測試組，對每個流程內所有控制點執行情況開展測試。這種測試方式的優點是能夠系統性考慮一個流程內控制點彼此之間的關系。同時跨部門流程測試組的測試員由多個部門成員組成，減少了部門與部門之間的協調難度。這種測試方式的缺點是需要公司內部多個部門同時開展自測，組織難度較大。常態化測試的第二種組織方式是開展部門自測，這種最常使用的常態化測試方式。這種測試方式的優點是每個部門自行組織開展部門內負責控制點的自測，方式靈活，發現問題可以及時整改。這種方式的缺點是有一些控制點涉及到多個部門同時負責，單純一個部門開展測試，可能無法發現同一個控制點在其他部門存在的問題，缺乏測試的整體性和系統性。鑒于以上情況，常態化自測開展一般采取流程式自測和部門式自測結合開展的方式；測試的主要方法。常態化測試的主要方法和檢查式測試相同，主要有詢問、審閱、現場觀察、重復性驗證等。三是咨詢式測試。咨詢式測試主要包括：測試目的。咨詢式測試是一種非常規測試方式，主要用于對執行有問題，且整改難度較大的控制點開展專項測試。常規的測試方式主要檢查控制點的執行情況，測試方式較為簡單，但對于發現問題的后續整改情況缺乏跟進程序。咨詢式測試在常規測試方式的基礎上，重點對難以解決的“老大難”問題開展后續整改的跟進，促進發現問題的整改解決；測試的組織形式。咨詢式測試由測試的牽頭部門，對于運營商而言，一般是內審部來組織實施。由于咨詢式測試更側重對執行無效且難于整改的控制點開展，因此咨詢式測試的組織方式更多是采用調研、訪談、聯席會議、專題分析等形式開展，有別于傳統測試方式。咨詢式測試橫向組織方面主要由內審部、控制點涉及的負責部門共同組成聯合攻關小組，縱向組織方面涉及集團、省、市公司相關部門，因為部分控制點存在的執行問題需要橫向、縱向各環節一體化運作才能得以解決。咨詢式測試是SOX法案遵循測試的高級形式，也是一種衍生出來的風險管理的增

值模式，通過咨詢式測試，不僅解決控制點本身執行問題，還能從更深入的角度優化公司內控管理，真正達到SOX法案對內控的要求。

(三)電信運營商執行SOX法案內部控制實踐效果分析　電信運營商執行SOX法案內部控制的實踐效果總結與分析：

(1)電信運營商執行SOX法案存在的困難和問題。一是執行成本過高。SOX法案旨在加強公司內部控制，它要求每個上市公司均須將公司任何一個崗位的職務、職責描述得一目了然，而這項工作需要大量材料和文件支持。為了達到SOX法案的要求，上市公司要保證在對交易進行記錄的每一個環節都有相應的內部控制制度。此外，公司還要指出內部控制的缺陷所在。顯然，要完成這些工作絕非易事，特別是對于組織分散、業務范圍復雜的大型公司而言，組織越分散，業務越復雜就意味著要做的工作越繁雜，這促使他們不得不投入更多時間來實施SOX法案條款所要求的內部控制措施。因為電信行業自身的特點，中國的三大運營商除了集團公司之外，在每個省區市都有分公司，下面還分別設有市州分公司和縣公司，所以在組織結構上呈現出分散而龐大的特征。這就注定了這些公司內部控制的關鍵點相比于其他企業來說，數量會更多，管理的成本也會更大。二是管理難度較大。根據美國審計總署(GAO)2006年的調查報告，一些被調查的中小型上市公司講，在執行SOX404的第一年，公司首席財務執行官和財務主管大部分的工作時間用于處理有關遵循薩班斯條款的問題；將近一半的被調查公司為了執行SOX404N推遲或取消了改進公司經營活動方面的活動。在中國電信運營商執行SOX法案過程中，同樣存在著管理難度大、耗時耗人的問題。某運營商副總裁曾經在一次SOXN全國電視電話會議上提到：SOX法案遵循工作的開展，一定是沿著先僵化、后優化的道路進行的。在SOX法案遵循工作初期，為了達到外審測試的有效結論，各運營商在短時間內調整了大量的業務運作流程和執行細節，增加了很多管理環節和表格，如授權記錄、審批記錄、復核記錄等等。這些為了執行SOX法案要求而臨時增加的工作環節，在一定程度上增加了管理難度，降低了局部工作效率。三是IT整改工作量較大。由于電信運營商的信息化水平比較高，業務對IT的依賴程度也比較高，因此依照SOX法案要求，完善與財務報告有關的內部控制時，電信運營商的內部控制幾乎離不開IT，即使業務控制也是在IT支持環境下的控制。因此，電信運營商完善內部控制幾乎可以說是完善IT內部控制，這其中包括IT一般控制和rr應用控制。但是電信運營商的IT內控的現狀不容樂觀，因此，SOX執行過程中，IT整改工作量很大。這個工作量主要體現在與I略系統相關的工作流程的整改，如各系統密碼管理、超級用戶管理、安全審計制度管理、人員調離、辭職后在各系統的帳號管理等。由于內控文化的差異，各運營商IT系統原有的內部控制與SOX法案要求相距甚遠，因此，在略系統整改工作中，工作量是一個難點，同時，如何在符合SOX法案的要求下，真正提高IT人的內控意識，搭建適合于中國電信運營商實際管理需要的內控體系也是一個難點。

(2)電信運營商執行SOX法案帶來的優化和提升。首先，提高了電信運營商內控建設的科學性和系統性。在SOX法案實施前，我國電信運營商的內控管理主要基于對會計和財務報表的管理，且管理多處于自發性，內控管理更多的是擔任救火隊員的角色。根據SOX法案的要求，我國三大電信運營商均須嚴格按照法案相關條款開展內控遵循工作。在執行SOX法案的過程中，電信運營商逐步提高了內控建設的科學性和系統性。在公司運營的多個風險管理領域參照SOX法案對內控設計及測試的要求和模式，建立類似的內控管理體系，提高了內控管理水平。其次，推進了電信運營商流程再造和管理優化的改革。為了提高企業的核心競爭力和管理效率，各大電信運營商都相繼引入了BPR(業務流程重組)、BPM(業務流程管理)等相關系統，但在進行BPR的過程中遇到了一些阻力，如管理層的決心、員工思維和觀念的轉變、組織的變革、利益的再分配等。SOX法案的實施使內部流程改造，特別是財務流程和相關內控流程的改造，從“可做可不做”轉變為“必須做”。管理層的決心、執行的力度、員工的支持程度都有根本的轉變，這勢必會大大推動企業內部流程再造的進度。只要企業在內部流程再造方面取得了突破，看到了成績，積累了相關經驗，必定會對企業整個流程再造起到相當大的推動作用。再次，提高了電信運營商內控建設中數據管理的及時性和準確性。目前電信運營商普遍存在數據統計口徑不一、數據要求和數據接口不一、許多關鍵的經營及財務數據無法取得或無法及時取得的情況，很難滿足SOX法案的要求。這就需要企業從整體角度對數據進行統一規劃和規范管理、統一數據模型、統一數據編碼、統一數據接口，以實現數據的一致性、準確性和及時性。數據管理水平的提高對增強企業的內控管理水平將奠定良好的基礎。最后，增強了電信運營商內控管理的意識。SOX法案的執行涉及到運營商管理的方方面面，從公司運營環境的管理，到固定資產管理流程、存貨管理流程、收入計費管理流程、運營支出管理流程、財務報告管理流程等。由于SOX法案的執行遍及企業運營的每個角落，在法案的執行過程中，企業內部從上到下全體人員均感受到內控執行的重要性和緊迫性，提高了全員內控管理的意識，為今后提升企業風險管理水平打下了思想基礎。

三、中國電信運營商執行SOX法案內控建設的啟示和借鑒意義

第3篇：電商運營報告總結范文

【關鍵詞】互聯網+ 互聯網化轉型 電信運營商

[Abstract] In order to help telecom operators get out of trouble using the development force of “Internet+”， the paper first analyzed the negative impact and transformation dilemma the operators suffered in the “Internet+” era， and then taking the operator’s point of view， the paper elaborated the understanding of “Internet+”， based on which， put forward the architecture and service standard of operators “Internet+” promotion. With the foundation of the above analysis the paper proposed operators’ transformation measures in the “Internet+” era.

[Key words]Internet+ Internet based transformation telecom operators

1 “互聯網+”時代的沖擊與運營商轉型困境

據工信部統計，2015年電信業務收入總共完成 11 251.4億元，按可比口徑測算（扣除“營改增”對電信業務收入的影響）同比增長僅0.8%，創近10年新低。行業競爭加劇、資費下降、“流量當月不清零”等固然是導致收入下滑的主要原因，但“互聯網+”時代的“分享、開放”理念更是迅速沖垮了運營商因信息不平等筑起的各種圍墻優勢，運營商需要解構和重塑生產經營體系，其面臨的沖擊及轉型困境主要體現在兩個方面：

一是生產模式方面。隨著個性化需求激增及強化，傳統的標準化大生產已明顯跟不上時展的步伐。大數據、云計算及物聯網等新興技術將緊密連接生產與消費，幫助企業實現按需生產甚至按需定制。運營商如何應用“互聯網+”時代的新技術從而提高核心競爭力和創造核心價值成為值得探討的問題。

二是營銷模式方面。“互聯網+”時代的產品及服務更多是以信息方式呈現，媒體合作及廣播式誘導消費難以為繼，用戶是媒介信息的生產者和傳播者，如何構建高效的互聯網化營銷體系和用戶服務體系成為運營商轉型發展的另外一道門檻。

同時，轉型發展對電信運營商提出三個新要求：

（1）大平臺要求：一是跨地域、跨業務的數據整合和分析平臺；二是支付、社交、位置、通信等能力的云化和開放；三是高速智能網絡，快速支撐產品部署。

（2）小團隊要求：一是技術水平高，產品開發能力強；二是靈活多變，因需制宜，形成快速作戰的虛擬團隊；三是富有“創業激情”。

（3）一體化要求：一是集團公司、省公司和本地網的縱向一體化運營；二是營銷、開發和運營三位一體，提供一站式服務。

2 研究評述

從2015年以來在“通信”、“互聯網+”等相關領域的研究情況來看，在發展模式及策略、技術演進及方案、業務探索及實踐等領域有部分代表性成果，具體如下：

（1）發展模式及策略方面

高歆雅[1]剖析了“互聯網+”時代背景下服務商競合的新生態，觀點如下：一是互聯網廠商通過打造低價平臺進入傳統產業；二是傳統IT企業利用新技術優化產品及服務模式重構傳統企業流程；三是運營商應立足通信能力優勢，通過大量合作整合產業鏈，實現業務創新。李蓉蓉、楊新章[2]對運營商業務現狀及業界發展趨勢剖析后，提出運營商通信業務在場景化、平臺化和新型商業模式等方面的轉型建議。呂恒、任曉亮[3]認為“互聯網+”即是“互聯網+各行各業”，主流運營商進行互聯網轉型的關鍵在于顛覆傳統模式，形成高效靈活的銷售、交付、服務模式。張錦順等[4]認為“互聯網+”等于通過“協同創新、跨界融合、數據流動”對產業資源和分工進行重組，以實現效率提升、多方受益和產業升級，提出如果要構建以運營商為中心的多贏生態環境，必須開放基礎資源、開放渠道資源、開放大數據資源、開放產品能力和開放營銷體系。

（2）技術演進及方案方面

趙遠、沈蕾[5]在基于互聯網思路介紹電信運營商RCS（Rich Communication Suite，富媒體通信）方案建設及運營的過程中，總結出五條互聯網思維法則：一是得“潘俊閉哂天下；二是用戶體驗至上；三是免費是為了更好地收費；四是堅持到質變的“臨界點”；五是打造多方共贏的生態圈，善用現有平臺。馮偉等[6]認為運營商應在立足于用戶和業務區分的基礎上打造智能管道，技術上使數據網絡具備疏導、感知、管控等能力，應用上主要集中在后向收費、閑時引導、帶寬保證、大數據服務等領域。吳列宏、林海等[7]認為互聯網思維與運營商思維的差異主要體現在三個方面：一是傳統支撐的封閉思維與互聯網開放思維的沖突；二是傳統的數據管理思維與大數據精準營銷思維的沖突；三是以技術為中心的思維和以用戶需求為核心的思維的沖突。運營商可借鑒互聯網思維改造運營商傳統支撐能力，一是以平臺化能力開放的思維重構支撐能力，提升互利價值；二是以大數據精準+體驗營銷思維重構支撐能力，提升應用價值；三是以用戶需求為核心的思維重構支撐能力，提升用戶體驗。陳飛[8]提出在運營商統一支付平臺上自行引入第三方支付機制的思想，利用互聯網思維探索構建新型支付平臺，實現低本高效運營。

（3）業務探索及實踐方面

鄧煜熙等[9]對歐美日韓等標桿運營商互聯網化實踐進行研究，總結出三個方面的經驗：一是利用互聯網工具提升客戶體驗；二是跟隨用戶需求與產業形勢來革新產品與應用；三是利用運營模式的多元化以應對互聯網浪潮挑戰。胡世良等[10]認為與傳統洗衣行業相比，榮昌e袋洗O2O模式在下單方式、費用結算模式、衣服交接過程、互聯網營銷方式、線下配送體系具有明顯優勢。e袋洗對運營商的啟示主要體現在：一是向互聯網產業高價值市場進軍，拓展“互聯網+”應用；二是有選擇地切入“互聯網+”垂直領域，強化產品創新，注重客戶體驗，不斷拓展新的市場；三是以打造開放平臺為核心，加強產業鏈合作，積極開展戰略投資、收購等資本經營，推進跨界融合；四是打造適應“互聯網+”轉型的干部員工隊伍；五是深入推進創新業務運營“自主化、區隔化、特區化”，新興業務領域實行獨立化運營。

綜上來看，站在運營商角度，基于“互聯網+”的理解提出運營商推進“互聯網+”的體系架構、服務標準及轉型舉措等方面的成果非常之多，本文以此為切入點進行深入剖析并總結觀點供參考借鑒。

3 運營商對“互聯網+”的理解

“互聯網+”在微觀層面的影響顯而易見，傳統企業對“互聯網+”時代的不適應性將迫使產業重構，具體表現為：一是生產系統由封閉走向開放，產業分工更細，各企業更專注于提升自身核心競爭力、創造核心價值；二是基礎設施繼續下沉，生產業活躍度及貢獻度大增，掌握用戶、平臺等優勢資源的企業均有可能成為生產商，為其他企業提供支撐及服務。

“互聯網+”代表一種新的經濟形態，即充分發揮互聯網在生產要素配置中的優化和集成作用，將互聯網的創新成果深度融合于經濟社會各領域中，提升實體經濟的創新力和生產力，形成更廣泛的以互聯網為基礎設施和實現工具的經濟發展新形態。（摘自國家發改委《關于2014年國民經濟和社會發展計劃執行情況與2015年國民經濟和社會發展計劃草案的報告》）

從運營商角度看，我國互聯網發展過程中，通信業一直發揮著重要作用，運營商是不可或缺的中堅力量。如光纖固定網絡、2G/3G/4G/Wi-Fi無線網絡無縫覆蓋、云計算、大數據、物聯網等信息基礎設施，為“互聯網+”背景下的應用發展打下了堅實基礎。

綜上，關于電信運營商如何理解“互聯網+”，本文認為運營商應充分發揮優勢能力，將互聯網作為生產要素融合到企業生產過程中，實現對企業全領域、全過程的互聯網化改造和升級，推動企業轉變思維模式，形成全新商業形態。

4 運營商推進“互聯網+”的體系架構

運營商應通過自身互聯網化轉型，致力于成為“互聯網+”的推動者和賦能者。具體指，一是提升自身和城市互聯網能力，二是將互聯網能力通過技術與非技術手段等賦予實體經濟。

具體來看，運營商應快速突破傳統思維局限，以軟件化智能通信網絡和云技術為基礎，以能力開放平臺為核心，以大數據為核心優勢，輔以用戶資源和線上線下渠道資源，重新定義“云、管、端”2.0概念，構建運營商推進“互聯網+”的體系架構，進一步發揮互聯網在企業生產要素配置中的優化和集成作用，幫助行業及企業實現信息傳遞互聯網化、資源調配智能化、生產定制化、銷售電商化、經營精準化、客戶管理個性化的互聯網轉型目標，從而提升實體經濟的創新力和生產力。圖1為運營商推進“互聯網+”的體系架構：

“云、管、端”2.0是市場驅動下的基于新技術應用的高度開放、緊密合作的多贏生態，不同于傳統的技術驅動下依賴于硬件的網絡服務，其內涵已經發生改變，分層將更清晰，強調基礎設施的下沉、共享以及運營商服務內容的衍展。表1為運營商“云管端”2.0的目標及路徑。

5 運營商的“互聯網+”服務標準

在持續構建、提升自身“互聯網+”服務能力的同時，運營商作為“互聯網+”的賦能者，應不斷對自身提出新的要求，重新定義運營商的“互聯網+”服務標準，具體如下：

（1）實時：業務需求實時響應，快速交付；

（2）按需：個性化的解決方案、資費和服務組合；

（3）在線：將產品和服務全量構建在云端，便于隨時獲取；

（4）自助：讓客戶自主獲取業務和服務，零等待；

（5）可分享：實現在線溝通，打破行業協作的信息鴻溝。

6 “互聯網+”時代下的運營商轉型舉措

在“互聯網+”時代，運營商推進企業愿景，解構和重塑生產經營體系，需要通過改革、創新、集約推動“四大重構”（包括業務重構、網絡重構、運營重構及管理重構），促進企業全面轉型。

（1）業務重構

如圖2所示，業務重構培育新的增長點，需要實現四個轉變：一是傳統連接向新連接轉變；二是前向經營向前后向并重；三是松散捆綁向深度融合；四是基礎業務向“互聯網+業務”轉變。

（2）網絡重構

如圖3所示，網絡重構注重靈活開放智能，實現網絡、平臺、IT“分離”向“融合”的轉變，呈現四個顯著特點：一是DC為核心網元且云化；二是實現SDN/NFV；三是OpenStack開源；四是分布與集約。

（3）運營重構

如圖4所示，運營重構注重互聯網化變革，實現銷售、服務、運維“分離”向“協同”轉變，呈現三個顯著特點：一是在線化、O2O化；二是集約化、智慧化；三是開放化、市場化。

（4）管理重構

如圖5所示，管理重構注重全面深化改革，實現守舊守業型向創新創業轉變，呈現四個顯著特點：市場化、集約化、專業化、人本化。

7 結束語

2015年我國電信業創近10年新低，從2016年6月底看，2015年減收因素在今年依然將延續，同時還將面臨另外四個現實的“不利”局面：一是用戶紅利將終結，2015年全國電話用戶同比增長0.1%；二是互聯網應用對傳統話音短信業務替代進一步加劇；三是競爭白熱化的局勢將從移動通信領域擴展至固定寬帶領域；四是“提速降費”政策預期可能導致行業結構性減收。綜上，運營商保增長壓力倍增，必須積極融入“互聯網+時代”，拓展新的增長點。

在國家大環境層面，“互聯網+”無疑將促進產業互聯網大發展，市場前景將遠超傳統市場，為了幫助運營商找到“互聯網+”時代下的運營商轉型舉措，本文以運營商的視角闡述對“互聯網+”的理解，在此基礎上提煉總結，并提出基

于“云、管、端”2.0概念的運營商推進“互聯網+”的體系架構，并建議運營商提高“互聯網+”的服務標準，最后建議運營商從業務、網絡、運營、管理等四個方面進行“重構”，推進全面深化改革，實現互聯網化運營，拓展更多的市場增長點，走出一條適合“互聯網+” 時代的運營商發展路徑。

參考文獻：

[1] 高歆雅. “互聯網+”時代的服務商競合新生態[J]. 電信技術， 2015（4）： 10-14.

[2] 李蓉蓉，楊新章. 互聯網+時代運營商通信業務發展策略研究[J]. 移動通信， 2016（6）： 92-96.

[3] 呂恒，任曉亮. “互聯網+”時代運營商的轉型與機遇[J]. 中國電信業， 2015（8）： 62-65.

[4] 張錦順，范嫣然，王新建，等. “互聯網+”運營商的多贏生態[J]. 中國電信業， 2015（8）： 62-65.

[5] 趙遠，沈蕾. 基于互聯網思維的運營商RCS建設方案探討[J]. 互聯網天地， 2015（8）： 66-70.

[6] 馮偉，周江衛，彭海燕. 在互聯網+時代運營商智能管道發展思路探討[J]. 廣東通信技術， 2016（3）： 2-5.

[7] 吳列宏，林海. 基于互聯網思維重構運營商支撐能力[J]. 現代電信科技， 2015（2）： 73-77.

[8] 陳飛. 運營商互聯網思維下的支付平臺探索[J]. 移動通信， 2015（2）： 87-96.

第4篇：電商運營報告總結范文

【關鍵詞】產業鏈；相互關系；利益分配

一、手機電視的產業鏈組成

近年來，越來越多的學者開始關注手機電視的產業鏈組成。簡單說來手機電視的產業鏈可以包括內容供應、服務供應、傳輸平臺和終端設備四各方面（2010年司崢鳴），產業鏈各方的關系如圖1所示：

圖1：手機電視產業鏈組成部分

具體說來，手機電視產業鏈可以分技術服務商、內容運營商、內容提供商、網絡服務商和終端廠商（2011 楊振榮），這樣劃分產業鏈組成關系如圖2：

圖2：手機電視產業鏈組成關系圖

在此基礎上，有學者（2012 張銳，張金隆）將產業鏈的概念擴充到產業網，將手機電視的產業網看作是由內容提供商，內容集成商，廣播服務提供商，芯片提供商，基礎設施提供商，軟件提供商，行業標準制定者，終端提供商，廣告商，政府監管部門，第三方支付機構，廣播網絡運營商，移動網絡運營商，手機電視用戶這十四個方面共同組成。十四個方面相互作用，構成手機電視價值網模型。

二、手機電視產業鏈組成各部分之間的相互關系

產業鏈組成各部分之間的相互關系是商業模式的重要內容，它決定了產業鏈中各組成部分，與其他方的博弈關系，決定了各方應采取何種競爭策略。對于手機電視而言，國內外學者也十分關注產業鏈各方的相互關系。Braet（2008）重點研究了歐洲手機電視的運作模式，并認為手機電視的各組成之間的相互關系可以從組織設計、技術設計、服務設計和財務設計四個角度而言。針對我國對于此問題的研究，大致可以分為以下三個角度。

1.站在廣電和移動運營商的角度：手機電視的運營模式可分為移動運營模式、廣電運營模式和合作模式（2008 黃東巍）。并有學者專門站在廣電的角度上，對廣電運營模式的利弊進行分析（2011 葉欣）。在此基礎上，合作運營模式又可以細分為廣電主導、移動運營商主導和批發三種模式（2007 汪衛國）。

2.站在合作的角度：目前的運營模式大致分為三種，一是平臺+ 服務模式，定位于價值鏈控制力；二是終端十應用模式，定位于用戶需求整體解決方案；三是軟件+門戶模式，定位于最佳產品服務。這三種合作模式的競爭是為網絡運營商、內容提供商（尤其以門戶網站為代表） 和終端制造商間的利益劃分（2011 楊振榮）。

3.站在播放平臺的角度：手機電視可分為廣播模式、點播模式和合作模式（2012 王傳真），這三種方式各具優勢，且不同的運營模式也決定了各自的盈利模式。

廣電總局和中國移動網絡運營商合作運營的CMMB手機電視目前已初步成熟。即屬于合作模式。合作模式由廣電負責內容提供、集成和傳輸發射，電信負責用戶授權和互動信息，廣電和電信通過合作競爭的博弈關系，共同運營手機電視。其優勢是提高了服務質量和系統效率，貼近目標用戶，收入來源多樣，商業模式豐富；劣勢是商業模式復雜，合作競爭的成本較高，監管和協調的難度大。看就CMMB目前的發展現狀來看，其優勢還是遠遠大于劣勢。合作模式能夠相互取長補短，必將成為未來手機電視的發展趨勢。

三、手機電視各組成部分如何盈利

手機電視各組成部分之間的關系一定程度上決定了它的盈利模式。我國手機電視在三網融合的背景下，得到了發展，但是依然處于初步階段。產業鏈各方都在積極尋找如何從中獲得利益的方法。

從產業鏈各層次的角度，中央人面廣播電臺李天驕（2009）站在產業鏈上、中、下游，分別分析了網絡供應商，內容提供商和終端設備商分別獲得利益的方法；從產業鏈各方的競爭和合作關系，王虎、曲文香（2007）分別從超市模式、獨立運營模式和混合模式，分析利益相關各方獲益的方式，主要盈利途徑包括廣告收入和定制收入；從工信部李莫雯（2011）將手機電視的盈利模式分為廣告模式、前向收費模式和增值業務模式，并強調指出廣告和增值業務是手機電視的主要盈利模式。

此外，營銷手段也是各方盈利的重要部分。王衛華（2010）提出應運用靈活高效的營銷推廣方式，包括事件營銷、數據庫營銷、體驗營銷和協同營銷。王瑜敏（2011）通過分析手機市場的現狀，提出應通過多種營銷方式進行手機電視的推廣，這包括體驗營銷，時間營銷以及其他營銷手段，例如和彩鈴彩信業務捆綁銷售等，并分別從市場導入期、快速成長期、和發展成熟期三個階段提出營銷策略。

結 語

手機電視是三網融合的產物，也是移動和廣電的重要增值業務。而手機電視的商業模式嚴重影響著我國手機電視的發展。因此對手機電視商業的模式進行研究，具有重要的實踐和理論意義。綜上所述，國內學者對于手機電視的產業鏈組成部分研究較多，對產業鏈各組成部分的研究逐步深入，從簡單的內容制造，到內容運營、傳輸，最后到內容的呈現，各個環節的提供商和服務商共同組成手機電視的產業鏈。而對于手機鏈組成部分之間的相互關系這一問題，無論是何種角度，合作模式是手機電視各組成部分未來的主導模式，這種模式被業界普遍看好，已在多個國家和地區廣泛試用，被認為是手機電視未來的主要發展方向。最后，針對各方如何獲利，多數學者認為定制收入和廣告收入將成為手機電視的主要盈利模式。但是由于手機電視尚未成熟，受眾的“免費心理”使得對于手機電視的收費現象難以接受，并且以快捷方便著稱的手機電視一旦嵌入廣告，必定會造成一部分消費者的反感，因此針對上述盈利模式是否使用處于發展初期的我國手機電視業務有待商榷。

縱觀國內外學者對手機電視商業模式的研究，國外學者通常采用實驗方法和定量方法對手機電視的受眾和內容進行研究。而我國學者大多使用定性的研究方法對手機電視的產業鏈和運營模式進行研究。而對在手機電視的發展過程中起到重要作用的內容和受眾研究較少，因此，今后，使用定量研究和實驗研究的方法研究手機電視的內容和受眾將是主要方向。尤其是在手機電視內容產業中涉及的版權問題也需要引起注意。

此外，無論國內還是國外，對商業模式中重要的利益分配問題都研究較少，無論是電信運營商還是廣電運營商在采用合作模式進行市場博弈時，最后都離不開對各自利益的分配，如何分配利益也將成為今后的研究方向。

【參考文獻】

[1]李天驕.手機電視發展的觀念誤區和非典型商業模式的潛力[J].中國廣播，2009（4）.

[2]王衛華.三網融合背景下手機電視發展策略研究[D].湖南大學，2010.

第5篇：電商運營報告總結范文

因為我們研究發現，包括金融、保險、證券、電信、石化、教育、政府這些大的行業他們的應用需求信息化程度不太一樣，對于云計算的認識和理解也不太一樣，我們這個報告，把我們中國十幾個大的行業都做了比較深度的分析。今天在這里只拿銀行這塊來做一個簡單的分享。如果要想更多的了解到其他行業具體情況，可以參考我們的2011年云計算應用現狀白皮書。

說一下我們這個研究的目的，在2011年開始，經過幾年的市場積累，我們發現真正云計算應用開始出現了，2011年開始，云真正的走到我們客戶當中去了，但是2011年有一個非常大的特點，受安全標準不確定性的影響，許多政企行業用戶對于云計算心存顧慮，做調查的時候，很多人都說云計算是非常好的技術，可能也會帶來很大的價值，但是安全、標準都不統一，互操作性，他在部署云計算之前，他已經有了自己的IT系統，那么這個操作性是什么樣的，也沒有得到驗證，所以說市場應用案例的匱乏，就導致了政企用戶對云計算一些顧慮，但是在這種情況下，市場上又沒有全面分析，深度介紹中國云計算應用現狀的報告出來。我們可以在市場上看到一些大面上的報告，并且沒有專門針對中國市場，并且把中國的十幾個行業都講得這么深入的報告，我們為了進一步推動中國云計算的部署和落地，我們企業網咨詢部，組織大量人員和精力來研究中國云計算市場應用情況，我們策劃了中國云計算應用現狀的白皮書，并且匯集了包括IBM、微軟、華為這些比較主流的廠商，他們在中國的案例，研究范圍實際上剛才也提到了非常廣泛，涉及到政府、運營商、金融、煙草、鐵路、航空、教育、物流等等非常全面的行業，可以說這個報告實際上是到目前為止，對于2011年中國市場研究最深入的這樣一個報告。

接下來我們快速過一下我們研究的方法和我們調研的數據來源。第一個研究方法專訪、拜訪、電話郵件的拜訪，還有統計分析，我們在調研過程當中大概拜訪了一百余位對中國云計算產業有影響力的人物，獲得了很多一手資料，這些資料是我們長期的積累基礎上，分析師跟我們行業專家深度溝通的基礎上得到的。我們還用郵件方式做過很多的抽樣調查，抽樣總量超過六百個，這六百個指的是對于一些特別重要的議題，比如說銀行業對于安全性的一些顧慮，電力行業對大數據方面的訴求，針對一些特殊的議題，我們會進行專門的采訪，而那些比較通泛的郵件，包括我們手中可能也拿到了調查問卷，類似于這種形式的調查我們做的工作非常多。在我們獲取了這些數據的基礎上，我們進行了大量的統計分析。

我們剛才也提到在溝通當中，因為云計算缺乏行業標準，不同廠商，不同的角度，還有不同的客戶，他們認識的不同，他們會提出來不同的觀點，所以我們也會根據我們的一些認識，根據我們的一些理解，對于我們所得到的專家觀點進行判斷，根據現有的比較權威的文獻進行論證，目的非常清楚，我們要把我們這個報告做得盡可能客觀。

這個就是大致非常詳細的方法，我們有三個步驟，第一個就是建立我們的研究模型，第二個就是進行一些定性的分析，和專家直接的互動，后面利用一些數學統計方法進行定量分析。通過我們這幾步的分析，我們得出了結論也是三大部分，第一部分就是我們中國云計算市場整個大的宏觀環境，第二個就是因為運營商云計算產業當中占據上游的，他對云計算產業影響非常大，我們把運營商也單獨列為非常重要的研究部分，這里面包括中國移動、中國電信、中國聯通，三大運營商，還有包括法國電信，英國電信還有一些其他國外的運營商在中國可能涉及到的一些云計算應用我們也進行了大量的研究。最重要的一點，我們對于十幾個行業深度的研究和分析，這十幾個行業剛才提了，通過我們大量的統計，把中國的市場，用比較直觀的形式展現給大家。

我們剛才提到我們進行大量的數據調研，我們經過多年積累，我們積累了大量專家資源，客戶資源，還有行業專業人士的資源，我們這個行業用戶的數據庫，大概是5.5萬條，主要都是指剛才提到那十幾個行業，他們CIO的高層，不包括一些非常底層的執行人員。所以我們這個數據量還是非常大的，我們也包括了渠道商，行業廠商，當然這里面也會有運營商的東西，這個只是簡單的大致情況。在這個數據基礎上，我們做了大量的研究。

接下來就是我們這個報告最核心的部分，我們2011年主要的研究發現。這塊我們可以看到，經過將近三年的市場積累，中國的云計算產業鏈實際上是越來越清晰了。因為云計算和其他的技術性有一些差別，因為云計算是以產業主導學術性這樣的領域，所以這個產業鏈各方參與者對整個云計算的影響是非常大的，我們也可以清晰的看到，在中國的情況下，以用戶為中心，以需求為導向，國家政策大力支持，上下游廠商積極參與進來，生態環境就慢慢完善了。2011年開始，中國云計算正式進入了快速的應用和落地的階段，剛才提到，運營商在中國云計算市場，有著不可取代的地位，他既是云計算的提供商，他也是一個云計算的平臺最大的采購者，所以幾乎所有的運營商都出臺了云戰略，這是總體的情況。

垂直行業這塊我們縱觀整個市場發展云的趨勢是所有行業都公認的特性，但是由于需求和信息化水平存在差異，不同行業對于云計算的理解和應用現狀非常不一樣，未來云計算在不同行業當中會出現一些特點，這幾個特點主要表現為三個點，第一點就是差異化，第二個就是個性化，第三個就是本土化，所有這些行業對于云計算這個大的框架下都會有自己特別的東西出來。

受新增需求影響，我們預計在未來三到五年，中國云計算市場將有一個比較大的增長，預計到2005年年底，中國使用云計算的企業，可能從現在4%提升到42%，這個預計我們根據潛在需求計算出來的，這是我們更加具體的調研，截止到2011年9月，現在已經使用了云計算技術大型企業占5%左右，小型企業不到3%他們的使用率還是比較低的。在未來企業云計算市場增長空間是非常大的，已經使用云計算的企業當中所涉及到應用領域，將近63%的企業表示，他們希望通過云計算技術更好支持他們的市場銷售活動，云計算在未來幾年將越來越多和企業業務相關聯，這也是云計算魅力所在。

我們在做調研的時候，非常意外地發現，將近有60%左右的云計算相關應用，跟大數據有關聯，有18%跟大數據無關，但是有2%我確定未來會不會和大數據項關聯。我們也評比出了在不同細分領域里面的領導廠商，IBM、HP、戴爾分別進入了前四位。

下面是一些傳統的ICT應用的云趨勢，預計到2011年到2015年云計算CRM市場年復合增長會超過50%。因為一個是我們技術不斷成熟，第二就是我們廠商產品的日益完善，還有我們客戶認知度的提高。現在基于云的ERP應用才不到5%，但是未來考慮使用基于云的ERP企業占到35%。

在OA這個領域，國內廠商市場占有超過了68%，這是我們比較值得驕傲的地方。而在未來的幾年優選我們本地軟件里面占到了23%。

我們也看到呼叫中心、視頻會議這些傳統的企業通信應用也是云計算趨勢非常明顯。目前來看中小企業市場是云計算呼叫中心主要市場，大企業的增幅還是比較慢的，但是相比其他來說還是比較樂觀的。這是對于視頻會議大致的介紹，這里面未來三到五年，考慮使用云計算視頻會議的大概在60%。

下面再分享企業對于私有云，公有云和混合云市場份額，未來三到五年，這里面優先選用混合云占據大多數，大概在65%左右，只考慮私有云21%，只考慮公有云8%，有6%不確定。

我們一直在談安全性是云計算比較大的擔憂，但是我們調查實際上安全性在用戶當中阻礙程度是排在第三位，能否滿足用戶的特定需求，不確定性是最重要的，如果你能夠滿足我的需求，實際上這個安全性用戶還是可以往后排的，安全性的權重并不像我們大家擔心的那么嚴重。

下面就是運營商這個市場，剛才我也提到了，包括國外的運營商，國內的運營商都開始啟動了他們的云計劃。

我用三個詞總結運營商對于云計算的想法，或者說是觀點第一他比較有壓力，第二也比較糾結，第三個也有動力。為什么這么說呢，如果要想開發云的業務，網絡改造壓力非常大，包括騰訊、互聯網企業強勢介入，運營商要想發展云計算，必須加大基礎網絡的建設，可喜的看到云計算已經成為非常大的趨勢，他也為運營商創造很大的商機，運營商對整個產業鏈的影響非常大，他們也有非常大的動力，我們也看到了運營商在這方面取得的最新進展以及他們的觀點。運營商在中國市場的積極性還是非常高的。運營商非常清楚要減號自己的基礎網絡，第二個可能會與廣大SP深度合作，第三個建立自己的云平臺，第四個非常重要，必須發展多元化的業務。

第6篇：電商運營報告總結范文

三網融合：信息時代大趨勢

從20世紀50年代末開始，-計算機的出現和逐步普及，把信息對整個社會的影響逐步提高到一種絕對重要的地位。信息量，信息傳播的速度，信息處理的速度以及應用信息的程度等都以幾何級數的方式在增長，特別是互聯網的出現，徹底改變了人們的生活習慣，催生了大量與互聯網有關的新興行業，把人類帶人了計算機互聯網信息時代。

隨著信息高速公路迅速地在世界各地興建、延伸和交織。電子科技的發展逐步進入了通信、計算機和有線電視三大熱門技術的相互滲透、相互交融階段。業務的綜合化和數字化，互聯網、電信網和廣電網互相融合(三網融合)，實現網絡的徹底智能化、暢通化正成為一種趨勢。

三網融合的概念與美國的信息高速公路密切相關。1993年9月美國克林頓政府決定耗資約4000億美元，歷時20年，實施“國家信息基礎設施行動計劃”，也即“信息高速公路計劃”。在美國政府的報告中，信息高速公路被定義為“國家信息設施是一個能給廣大用戶提供大量信息的，由通信網絡、計算機、數據庫及日用電子產品組成的完備網絡，能使所有人享用信息，并在任何時間和地點，通過聲音、數據、圖像或影視相互傳遞信息。”美國在實施該計劃時，遇到的主要問題是不同網絡間的連接。當時美國的電信法規為了防止壟斷；嚴格限制電話、電腦和電視公司相互進入對方市場。這些規定客觀上造成重復建設和資源浪費，而且給網間互聯帶來一系列困難，成為建設信息高速公路的主要障礙。在此背景下；1996年美國修訂《電信法》，取消電信、電視互不進入對方市場的限制。從此，美國的電信業、電視業和計算業實現了爆發式發展。

從全球的范圍來看，三網融合已不是什么新鮮事，歐美及日本在三網融合方面早已形成較為成熟的形勢。在美國，原先分屬不同領域的企業所提供的服務差異越來越小， “語音+視頻+數據”一體化的模式日趨普遍，并正朝著“語音+視頻+數據+無線”的方向發展。在法國，家庭消費者已充分享受到了三網融合帶來的好處，市場研究機構Pyramid在一份最新的報告中指出，到2014年法國50％以上的家庭享受三網融合的服務，法國的三網融合目前正走在發展的快車道上。

我國的三網融合與發達國家相比起步晚，1998年，中國政府提出要“三網融合”，并將之列入國家“九五”、“十五”，計劃和“十一五”規劃，但時至2009年成效仍不明顯。時間進入2010年1月13日，國務院總理主持召開國務院常務會議，決定加快推進電信網、廣播電視網和互聯網三網融合的步伐。并在會上提出了推進三網融合的階段性目標：2010年至2012年重點開展廣電和電信業務雙向進入試點，探索形成保障三網融合規范有序開展的政策體系和體制機制，2013年至2015年，總結推廣試點經驗，全面實現三網融合發展，普及應用融合業務，基本形成適度競爭的網絡產業格局，基本建立適應三網融合的體制機制和職責清晰、一協調順暢、決策科學、管理高效的新型監管體系。

新融合新格局新享受

2010年6月30日國務院三網融合工作協調小組審議批準了北京、上海、哈爾濱、大連、南京等12個城市作為第一批三網融合試點城市。近期又有權威人士表示，試點指導意見也即將出臺，標志著三網融合逐步進入深水區，產業競爭格局也必將出現新的變化。從微觀角度來看，三網融合的直接受益者將是三大網絡運營商，廣電網、電信網、以及互聯網，雖然具體的融合方案仍未出臺，但IPTV(交互武網絡電視)控制權交給廣電網后，政策傾斜使有線網成為三網融合的主角，成為三大網絡運營商的最大受益者。從三網融合的最終目標來看，三網融合就是要達到運營商各發揮所長，為消費者創造形式多樣，內容豐富的文化娛樂節，從而達到各取所需的目的，因此，從另一方面，互聯網和電信網也得到更多的客戶，三網融合的最終目標是實現三方共贏的局面。從宏觀角度來看，三網融合將不僅僅是三大運營商的融合，而是整個產業的融合，三網融合將帶動上游設備提供商下至內容制作商的整個產業鏈的變革，整個產業鏈由近及遠將不同程度的受益。

業內分析師指出：三網融合歷經數年曲曲折折的最終因素，還是三方利益的權衡問題，從三大運營商各自的利益角度考慮，廣電要的是控制權和主導權，而三網融合賦予廣電的不僅僅是控制權和主導權，還帶來了廣電AURP值(用戶平均消費額)的上升，但同時也將廣電網從之前地方壟斷經營拖入三大網絡運營商的競爭局勢中來。對于電信網和互聯網來說，融合給他們帶來了更大的客戶群體，電信網與互聯網較早地實現市場化競爭，更能適應三網融合后的競爭格局。

對于消費者來說，三網融合帶來的好處顯而易見。以前看電視、打電話、上互聯網，用戶需要不同的線路，并向不同的運營商支付費用。當三網融合以后，只需一條線路，即可實現此前多條線路的日常信息業務。如果選用無線接入，家里甚至都不需要接線了。隨著電信運營商和廣電運營商在視頻傳輸領域長期的相對壟斷狀態被打破，各大運營商的競爭將會加劇，用戶選擇權增大，生活、辦公及娛樂時可選擇的內容更豐富、更便捷，資費也會打包下調。

三網融合引爆新機遇

科技改變生活，隨著移動通信技術、芯片技術、屏幕技術的演進與成熟，消費者的生活習慣隨之變化。為更好爭奪消費者的注意力，一個全面融合與變革的新信息時代已經開啟，有線、互聯網、電信三網融合，屏幕(終端)的融合、平臺和內容應用的融合，其中平臺和內容應用是吸引用戶注意力的決定因素。融合帶來更廣闊的天空，不論是終端、網絡還是平臺，融合之后的市場規模將比單一領域市場規模擴大數倍，各個行業將面臨巨大的市場提升空間。

有線網絡：主題投資內涵豐富

三網融合的加速推進，有利于有線網絡的價值提升，主要體現在：一是數字化／雙向化改造有望加快，有利于提升有線網絡的質量，增強有線運營商的長期競爭力；二是網絡整合有望加速，省網整合和跨省擴張，有利于有線運營商用戶規模效應的提高；三是互動增值業務和與電信運營商的錯位競合業務，有利于提升有

線運營商的ARPu值(用戶平均消費額)，四是布局上游內容，謀求從媒介向媒體轉變。

看好大都市有線網絡，寬帶接入業務需要網絡支持雙向互動，而中國有線網絡實現雙向化改造的比例不到15％，且大部分集中在一線城市(京滬廣深)和省會城市。因此，從網絡現實基礎分析，三網融合業務更適合在大城市首先推進。當然，從用戶消費能力上看，大城市也比較適合開展融合業務。

電信服務：競爭加劇長期利好

中金公司認為，三網融合以后，電信行業高利潤高壟斷的寬帶業務將會面臨廣電帶來的競爭，但短期來講對電信運營商沖擊不大。首先2-3年內只是試點，加上廣電運營商目前網絡雙向化的程度很低，又不是整網，區域性較強，不具有出口帶寬資源和移動接入，整體營銷能力不強，對于電信運營商寬帶方面無法構成很大的威脅。如果電信運營商面對潛在競爭，加速對寬帶市場的開發和占領，反而可能對短期的盈利有一定的提升。

長期看是利好，因為電信運營商可以在IPTV方面進行發力。IPTV在很多方面都比有線電視更具優勢，包括業務展現內容和方式可以更加豐富、管控方面比較安全、系統擴容需求相對有線小以及全網經營等。而且我們認為憑著運營商雄厚的資金實力、豐富的營銷經驗以及扎實的網絡準備，在IPTV方面的運作會比廣電做寬帶更占優勢。

目前中國電信和中國聯通在寬帶能力上都做好了準備，至少在城市基本上都做到了2M寬帶覆蓋能力，這已經可以提供基本IPTV業務了。高速寬帶來說，中國電信城市8M以上覆蓋能力也有70％，聯通現有4M以上寬帶覆蓋能力也能達到65％左右，對進一步提升IPTV服務質量提供了基礎。

內容產業：內容為王時代到來

影視行業趨勢向好。目前，中國影視行業的渠道單一，電影主要為電影院，電視劇主要電視臺，電影票房收入60億元，國產電視劇交易金額為50億元，產業規模并不大，還有很大的增長空間。尤其三網融合后，電影和電視劇均有望進入有線付費、IPTvN互聯網渠道，將極大提升同一內容的市場價值。

動漫市場存在巨大提升空間。據相關部門調查顯示，目前中國兒童人均玩具消費約為10美元，不僅遠低于美日的300美元左右，也低于全球平均水平的34美元，主要原因在于動漫玩具比例較低、國內人均收入水平不高和品牌意識不強等。三網融合后，動畫片的播出渠道也將增加，有望提升國內動漫玩具的比例，結合消費結構的升級，國內動漫玩具的市場空間有望獲得巨大提升。

付費頻道價值有望得到重估。當前國內付費頻道收入非常低下，三網融合后帶來的渠道開放，將刺激有線運營商(數字電視)和電信運營商(IP,TV)對于差異化付費頻道內容的需求，屆時付費頻道的價值有望得到重估。免費電視臺主要依靠廣告收入的盈利模式，多渠道介入也有利于提高其覆蓋人群，對廣告價值的提升也有一定正面作用。當然從長期來看，如果海量的互聯網內容進入有線網絡，將加大與傳統內容提供商之間的競爭。一 軟硬件設備行業：率先受益

廣電與電信運營商為在將來的融合環境中占據更有利的市場地位，必在融合完成之前加強自身資源的競爭力。按照當前成本靜態計算，廣電行業為融合寬帶數據業務而改造現有網絡的必要資本開支達到1985億元；而電信行業為提供IPTV等業務對現有寬帶網絡升級改造的資本開支也將達到944億元。與廣電和電信相關的軟硬件設備行業將直接受益于這2929億元。其中，機頂盒投資(含數字和雙向機頂盒)預計501億元，光纖纜投資244億元，光通信設備投資1241億元以及運維支撐系統(BOSS)88億元等。

接收終端：3c融合

中國屯子商會副會長王寧指出“三網融合將成為中國消費電子發展的一次機遇，三網融合政策的推出將推動消費電子的發展，未來手機行業和電視產業及終端產品將步入智能化、網絡化時代。”

第7篇：電商運營報告總結范文

[關鍵詞]農產品電商；直播+電商模式；引流轉化

[DOI]1013939/jcnkizgsc201720199

1農產品電商發展瓶頸

近年來，隨著國家對農產品電商支持力度加大，農產品網上銷售取得了驚人的成績，2015年農產品網上銷售額1500多億元，預計2016年達到2200億元，年均增長率預計達到50%，占全部商交易額的4%[ZW（]《中國農村電子商務發展報告（2015―2016）》，數據來源：中國國際電子商務中心研究院。[ZW）]。農產品網上銷售渠道的開拓，直接增加了農民收入，阿里數據顯示[ZW（]《農村網商發展研究報告2016》，數據來源：阿里研究院。[ZW）]，從事網商的農村家庭比沒有從事的農村家庭年人均收入增加2萬多元。然而，農產品電商在發展過程中也遇到瓶頸，總結前人研究可以歸類為以下三點。

第一，從農產品電商整體發展看，產品標準化、質量安全、物流技術、物流成本、專業電商人才缺失等都是限制農產品電商發展的重要原因。受地域、氣候等自然條件的影響，農產品生產質量不可控，標準化生產不易形成。而且它們多種植于遠離城郊且交通不便的鄉村，需要冷鏈物流技術支撐，保障其新鮮價值，而農產品作為初級產品，市場價值較低，使用冷鏈物流必然增加其物流成本。另外，國家雖然在倡導發展農村電商，鼓勵大學生當村官、創業，但是農村電商市場環境的不成熟也讓很多人止步，造成專業人才的缺失。

第二，從經營者角度看，經營規模小，服務專業水準低。目前活躍在農產品電商市場上的賣家多以單個家庭農民、小農場主和不從事種植的中間商為主的中小賣家，由于土地、氣候、經濟等各方面條件的限制，他們種植產量少，銷售規模有限。而這些經營者，要么缺乏電商運營知識，要么缺乏對農產品本身的認識，呈現在顧客眼里都是服務不夠專業，顧客滿意度低。

第三，從運營銷售角度看，品牌建設意識弱，營銷手段陳舊，引流難、轉化率低成為經營者銷售的重要難題。多數農產品網商對電商的認識僅局限于在淘寶、天貓、京東等平臺上銷售農產品，依靠國家政策和平臺扶持，以出售產品為目的，缺乏在銷售過程中建設自身品牌意識。在營銷模式上多通過打折促銷和參加平臺活動來引流轉化，在大量賣家進入市場之后，這些營銷方式引流局限性日益突出，流量成為經營者運營的重要難題。

對于農產品電商發展遇到的三大瓶頸，針對前兩類，多數研究者在宏觀的角度上給予建議，比如物流問題需要國家層面建設，人才缺乏可以通過國家和電商平臺共同培養，經營規模小可以通過以村或者社區為單位聯合生產經營，形成產業化。但對具體運營上遇到的問題，給出的意見相對較少，特別是在引流轉化具體意見幾乎沒有涉及，本文試圖引入直播+電商模式探討這一問題的解決途徑。

2網絡直播+電商模式

21網絡直播+電商模式定義

網絡直播+電商模式也叫直播+電商模式，是一種通過網絡直播平臺宣傳推廣產品，引入流量，并最終實現在線交易的商務模式。與網絡直播一樣，這種模式具有傳播內容立體多樣、傳播直接便捷、實時互動性強等特征。它們皆以打造主播IP的“粉絲經濟”為主，通過虛擬禮品、廣告、銷售產品盈利。

22網絡直播+電商模式發展現狀

由下表可知，直播+電商模式的應用在2015年已小有成效，2016年達到一個小，促成了“雙十一”1207億元驚人交易量。其成就：一是得益于直播業務自身的發展；二是這種模式一定程度上解決了傳統電商發展遇到了痛點，即買家對商品圖文展示的審美疲勞造成決策困難以及現實生活中購物社交體驗的缺失。到目前為止，這種模式已發展成三類形式：一是電商平臺開通直播功能，如天貓直播、唯品會直播；二是新型直播+電商模式平臺，平臺一出生就帶有直播+電商的標簽，如小紅唇和波羅蜜新型公司；三是直播平臺附加經營網上交易，即以直播為流量導入口，轉至第三方電商平成交易，主要體現直播平臺主播代言或賣家秀。

23網絡直播+電商模式優劣勢

231優勢

網絡直播+電商模式自被應用以來，不但受到電商平臺的追捧，也被廣泛中小賣家使用，這主要受益于這種模式的天然優勢。

第一，流量聚集，容易入門。數據顯示，2016年中國網絡直播用戶數量達到344億，占網民總規模471%[ZW（]《第39次中國互聯網發展統計報告》，數據來源：中國互聯網絡信息中心。[ZW）]。大型直播平臺每日高峰時段同時在線人數接近400萬[ZW（]《2016年中國在線直播網紅行業專題研究報告》，數據來源：艾瑞咨詢。[ZW）]，蘊藏了巨大的消費潛能。在注意力經濟時代，直播能夠為賣家增加產品曝光度，聚集消費人氣，獲得經濟利益。另外，目前直播平臺注冊無特別限制，設備一臺智能手機聯網即可，操作簡易，容易上手，適合中小賣家應用。

第二，展示全面，提升購買轉化率。圖文是傳統電商展示商品性能的重要方式，也是其發展痛點之一。在琳瑯滿目的商品市場，消費者光看圖片和文字難以決策，特別是“照騙”越來越多，跳失率也不斷增加。直播可以真實地、多方位地展示產品，讓消費者看到產品真實形態，通過與主播現場互動，體驗產品的真實性能或者效果。還可以和主播一起了解產品生產過程、使用原料、加工工藝等，為消費者購買決策提供一個有力的實證，提高購買轉化率。

第三，展現個性，實時交互，培養用戶忠誠度。賣家長期直播會形成自己的風格，與在線粉絲通過吐槽、刷禮物、發紅包等互動的過程中，不斷加深粉絲對賣家個人及其產品的認識，逐步吸納沉淀自己的忠實粉絲。

232劣勢

然而，直播+電商模式畢竟是基于直播業務基礎發展起來的模式，發展過程中直播行業固有的問題也體現在這種模式當中。

第一，引流成本大，小賣家難易承受。剛入行的商家皆以明星或網紅做開路引入粉絲，這種方法效果是顯著的，如楊穎天貓直播2小時，創造140多萬元銷售額。但是，不論是邀請明星、網紅或者自己培養主播成本無疑是高昂的。對于實力雄厚如美寶蓮公司問題不大，但是對于一般的中小賣家而言，這種前期的大量投入是難易承受的。

第二，內容同質化，內容創作需要更多的精力。就目前的直播+電商模式應用而言，實力強厚的賣家多以邀請明星、網紅來坐鎮，中小賣家主要以自己直播為主吸引粉絲，二者在直播內容上多以和粉絲娛樂聊天、現場試穿試吃、送優惠券、紅包之類的活動為主，同類賣家展示的內容驚人相似，賣家為了能蛭引粉絲，就需要花更多精力制作出獨特又具有吸引力的節目。

第三，粉絲容易流失，賣家轉移成本大。簡單來講，網絡直播平臺用戶大部分觀眾觀看的不是直播的內容而是主播這個人，如果主播從一個平臺調到另外一個平臺，那么用戶也會隨之轉移，對受眾而言只要額外去注冊一個賬號就可以了，但是對賣家而言轉移一個平臺經營，投入成本是不言而喻的。

3農產品借用直播+電商模式突破途徑

對于經營農產品網商而言，開展農產品網上銷售通常會遇到兩個不可避免的問題：一是消費者對產品的認可；二是流量引入和轉化。直播+電商模式本身具有傳播立體、曝光真實、流量聚集的特征，運用得當會一定程度上解決上述問題，對于如何將直播+電商模式運營到農產品電商上，本文提出以下思路。

31清晰定位直播內容，建設獨特標識性賬號

使用直播+電商模式中小賣家不斷增加，同類流量競爭激烈。農產品電商在借用這種模式時，首先根據自身條件明確直播方向，制作差異化內容。同質化是目前所有“直播+”都會遇到的問題，農產品經營者若想借直播風口占有市場一席之地，必須根據自己產品特征明確受眾，制作針對性精良內容。比如更多消費者關注農產品的生長環境、加工過程、運輸過程等影響農產品質量、安全問題的生產環節，直播時，可以根據消費者這些需求制作在直播節目中。避免內容同質化，可充分發貨直播娛樂本質，融合產品特征賦予品牌故事，將自己獨特的故事，在故事互動中傳播產品價值，逐步讓受眾認可，形成對產品或者品牌的忠誠。

其次要建設獨特標志性直播賬號。直播行業中經常出現粉絲隨主播遷移而遷移的現象，因此，農產品中小賣家在開始運營直播時就要注重賬號培養，依靠流量大主播宣傳的同時，要培養自己的主播，特別是要打造自己的賬號，形成標志性賬號，通過獨有的標志性賬號建設自身品牌，避免“隨播逐流”。

32堅持多渠道融合推廣和個性化營銷

把直播+電商模式轉成農產品電商重要流量入口，發揮其潛能，還需要多方渠道的配合，形成多平動，達到效益最大。具體操作可以這樣思考。

首先，建立受眾面較廣的微博平臺做展示窗口，一可預告直播內容，預約“粉絲”；二可通過直播后期內容制作“變異”形成二次、三次傳播，可留老顧客，也可以吸引新顧客。此方法可以借鑒《捉妖記》官微，在電影前預告，增加“粉絲”，播放之后以“胡巴”為形象后期“變異”，可以給老顧客回味，新顧客認識，再次為《捉妖記2》積累“粉絲”。

其次，使用微信公眾號或者私人微信維護顧客關系，微信給人的真實性可以真切感受到產品的可靠度，配合手淘讓顧客下單更放心。

最后，在多種渠道聯合推廣下，要充分發揮個性化營銷，體驗購物樂趣。消費者對于農產品的購買，在考慮食品安全問題時，也會有自己的購物想法，比如想吃自己看著長大的農產品，想在成熟的時候選自己想選的農產品。若賣家是農場主或者與農場主有合作中間商，在剛種植或接近成熟可以直播認養，讓買家認養；在成熟季節直播現場采摘，支持消費者直播選購。這兩種方式都可以讓受眾遠程體驗農作物生長和收成，這樣不僅能提前預售農產品，也會聚集活躍粉絲，形成規模粉絲經濟效應。

此外，還應當支持粉絲各種途徑的轉化，可以通過手淘下單，也支持粉絲在直播互動時以禮物形式下單，甚至是微博、微信平臺下單，只要顧客愿意，給予其一切便利，提高購買轉化率。

33舉辦線下參觀體驗活動，與線上聯合營銷

農產品多是種植在環境比較好的鄉村，對于鄰近城區并有一定網上經營規模的村莊，可以集體舉辦線下參觀活動，消費者一方面可以看到農產品的生長環境，另一方面體驗鄉村生活，形成對賣家經營的農產品品質認同。再聯合活動現場直播，通過真人帶動線上粉絲互動參與，形成線上線下聯動效果，此方法具體可借鑒桐廬縣百江鎮“直播+微電商”的方法。

參考文獻：

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第8篇：電商運營報告總結范文

9.2 第二次創業：“賭命”網絡游戲，抓住不是機會的機會

盛大的第一次創業隨著中華網的退出而宣告失敗。當盛大把全部的資源壓在《傳奇》上時，正式開始了第二次創業。第二次創業實質上是一次戰略轉型，盛大放棄了原來做了兩年的業務，開展毫無經驗的新業務——網絡游戲。

第一次創業雖然失敗，但是留給了陳天橋幾十萬美元的資金、一個逐漸成型的團隊、反面的教訓、創業型的企業文化和一次似乎不錯的新機會（網絡游戲），這些就是盛大第二次創業時擁有的全部資源。

當時國內網絡游戲市場的形勢是這樣的：雖然已經有網絡游戲在運營了，但都處于摸索期，沒有成熟的商業模式與理念，沒有一個成功的、可供模仿的榜樣。在這樣的市場形勢下，盛大冒險一搏，確實需要一些膽略。

盛大當時選擇《傳奇》更多是靠直覺，而不是靠周密的市場調查。盛大雖然碰巧在這個時候進入了網絡游戲市場，但是盛大的成功不能說是偶然的，因為盛大在實際運營中做了很多創新，對整個網絡游戲市場產生了深遠的影響。如果沒有盛大，中國網絡游戲市場成熟還需要更長的時間。

《傳奇》的權談下來、支付首付款之后，盛大已經沒有多少錢了。運行網絡游戲，需要很多的服務器，此時的盛大根本沒有錢添置服務器。陳天橋拿著與韓國Actoz公司簽訂的合約，找到浪潮、戴爾等服務器廠商，申請試用機器兩個月。服務器廠商一看的確是國際正規合同就同意了。然后陳天橋又拿著服務器的單子，以同樣的方式與中國電信談：“浪潮、戴爾都給我提供服務器了，我們需要很大的帶寬運營游戲。”電信也給了測試期免費試用的帶寬。

此外，盛大還需要解決銷售渠道的問題：如何賣游戲卡。盛大剛開始是按照網絡游戲的傳統渠道尋找游戲卡的經銷商的，找做硬件的育碧公司合作。育碧公司給盛大列出了合作分成33％的苛刻條件，并提出在所有的銷售卡上打上“育碧”的字樣，當時還沒有什么底氣的盛大都同意了。

在《傳奇》上線測試的兩個月，是對盛大生死存亡的考驗，如果測試期內不能吸引足夠多的玩家，就不能收費運營，那么盛大就可能要倒閉。但是，游戲開始收費后僅僅一個月，《傳奇》的投資就全部收回了。

9.3 創新的力量：一流運營造就二流《傳奇》

《傳奇》能夠取得如此驚人的成績，決不是因為《傳奇》本身有多么傳奇，而是盛大一流的運營創造了傳奇。盛大的多次創新完全改寫了網絡游戲市場的游戲規則，把這個市場長期積累的潛力完全釋放出來了。

1.服務創新

志存高遠的企業愿意為了維護客戶利益多花錢、多做事，而那些短視企業只是“忽悠”客戶、賺到錢就走人。

《傳奇》在線人數的上升為盛大帶來了大筆的銀子，盛大馬上花500萬元設立了呼叫中心，受理玩家的投訴，這是國內網絡游戲產業的第一家呼叫中心系統。盛大還在全國設立了客戶服務體系，一般在24小時內就能解答客戶的問題。呼叫中心規模可與電信的呼叫中心媲美，平均每天接聽超過3000個電話，相應問題提交、答復只需24小時。

在樹立了員工的服務意識之后，陳天橋開始著手建立標準的服務體系和組織架構，用規范化、一體化、制度化的管理來落實服務。當時國內沒有可以參考的游戲管理手冊，陳天橋決心自己搞，把游戲管理的每一個環節都寫出來，然后做成標準，讓游戲管理員掌握。管理手冊實質就是服務的一個具體化的流程，這個最初的服務流程最后慢慢演變成盛大現在的客服中心、產品運營中心、技術保障中心的服務標準。

客服中心還通過客戶回訪、電話訪問、玩家調查，了解客戶對游戲的滿意度、對盛大總體形象的認知等信息。這些服務數據和調查結果將玩家反映的問題做成總結和報告提交給其他部門，供決策部門和研發、保障、運營等部門參考和整改。

2.渠道創新

《傳奇》的火爆超出了盛大的預料，也超出了游戲卡商育碧公司的預料。育碧在銷售上的遲鈍反應造成游戲卡的斷貨；更嚴重的是育碧回款非常慢，需要好幾個月，這使盛大非常苦惱。為了解決這個問題，當時盛大面臨兩個選擇：

第一個選擇是重新選擇一家“育碧式”的IT行業經銷商做盛大的；

第二個選擇就是盛大另辟蹊徑，銷售游戲卡。

盛大通過調查發現網吧是網絡游戲玩家的集中地，大約有80%的玩家是在網吧玩游戲。當時的網吧除了賺取上網費用外，沒有任何其他收入，所以能夠接受盛大“現款現貨”的政策。在網吧直接銷售游戲卡，可以一舉解決“育碧式”銷售渠道存在的兩個問題——鋪貨問題和回款問題。建立新的銷售渠道需要時間，此時盛大的生意非常好，如果由于更換經銷商造成游戲卡大范圍斷貨，盛大的損失會非常大。這時，陳天橋再次發揮了決定性作用，盛大經過權衡之后堅決地實施了新渠道計劃。盛大立即與各地的網吧協會取得聯系，在全國主要城市的網吧中建立了銷售渠道。

3.中國最成功的電子商務系統——E-sales

新的銷售渠道和現款現貨的政策初步解決了游戲卡的銷售和回款問題，但是盛大沒有止步于此，而是開發出一個叫做“E-sales”的網絡營銷系統。這套系統把各地的網吧作為銷售終端，網吧老板只要在盛大網站上登錄注冊，就可成為盛大在各地的經銷商，而玩家也可以在網上直接獲取賬號。用戶在裝有盛大系統的網吧里，只需告訴網吧老板他需要購買多長時間，交錢以后在2分鐘內就能把時間打到用戶的賬號里。網吧老板通過這個系統可以從盛大那里得到不同游戲時段的賬號和密碼，這樣就可以直接賣給在網吧的玩家和附近的人，而資金則是通過傳統的郵政匯款或者信用卡劃賬的方式打到盛大的賬戶里。這樣，不僅減少了分銷渠道、降低了成本，還解決了公司資金回收慢的核心問題。

這個銷售系統有三個優勢：

（1）網吧成為盛大的消費點；

（2）用戶用完了卡上的時間，不用跑到書報亭去買卡，網吧老板可直接為他充值，節省了時間；

（3）“E-sales”系統通過對數據的判斷能夠保證各地區不出現沖貨現象；

（4）這種方式不但節約了成本，而且保證了卡上的密碼不會在制作中被泄露。

4.總結

第9篇：電商運營報告總結范文

(一)課題來源

課題來源：結合實際工作情況自選課題。

(二)研究的目的和意義

渠道是市場營銷理論中永恒的主題，國內外大量學者對渠道都進行了深刻的研究.近年來電信行業作為一個社會熱點獲得了全社會的高度關注，研究電信企業營銷渠道的文章、成果層出不窮。但是，隨著信息技術的飛速發展和社會對信息化依賴程度的不斷提高，電信市場的營銷模式和用戶的消費觀念都在不斷地發生變化；同時，不同地域電信市場的競爭環境由于經濟、社會、文化的差異性而存在著很大不同。因此根據深圳當地電信市場環境的實際特點，研究中國移動通信集團廣東有限公司深圳分公司(以下簡稱深圳移動公司或深圳移動)在新的競爭環境下如何構建合理的渠道架構體系，以提升企業的核心競爭力具有重大的現實意義。

隨著近些年來國家電信行業體制改革的不斷深化推進和移動通信的迅猛發展，國內移動通信行業逐步由賣方市場向買方市場過渡，競爭的重點呈現出由網絡技術、價格資費競爭向渠道競爭轉移的趨勢，營銷渠道已經成為移動通信運營商核心競爭力的重要組成部分。

隨著外部環境和競爭形勢的變化，深圳移動原有渠道架構體系已經不能完全適應市場發展需要，需要根據用戶需求和市場結構變化進行不斷變革。為了繼續擴大市場份額，深圳移動需要適時地調整渠道發展規劃，通過采取多種有效的提升措施進一步鞏固和擴大渠道優勢，進而增強企業的核心競爭力。而這些渠道改革的措施如何才能更好的促進市場的發展，是否發揮了應有的作用？因此對這些措施進行階段性的總結、考核和評估，以便為下一步的渠道發展提供參考依據顯得很有必要。

(三)國外研究現狀

目前，西方關于渠道理論的研究主要集中在三大領域：

一是研究渠道結構，

二是研究渠道行為，

三是研究渠道關系。

l、營銷渠道結構理論

營銷渠道結構理論是以效率和效益為研究重心的營銷渠道理論，是渠道理論最早研究的領域。1916到1934年間，韋爾德、巴特爾、布瑞耶等分別研究了渠道效率的問題。韋爾德認為職能專業化產生經濟效益，專業化渠道所從事的營銷是合理的。巴特爾認為營銷渠道為生產者和消費者創造基本效用、形式效用、地點效用和時間效用。布瑞耶認為營銷機構可以集中和分配所需要素，所以能夠有效克服交換障礙和阻力。1940年到1965年，康弗斯、胡基、奧德遜、麥克馬蒙等研究了渠道一體化和渠道設計等方面的內容。康弗斯、胡基認為一體化會帶來營銷費用降低、原材料或商品銷路的確定性但是也會帶來相應的管理和協調問題。

奧德遜認為經濟效率標準是影響渠道設計和演進的主要因素。麥克馬蒙認為可以用公司型、管理型和契約型三種方式有效地協調營銷渠道體系。以效率和效益為重點的研究是主要基于與效率有關的經濟學概念，而對營銷渠道中的行為變量缺乏相應的研究，因而此后很少具有重大價值的研究成果。

2、營銷渠道行為理論

這種理論重點研究渠道成員間的各種權利、沖突等行為，認為營銷渠道是渠道成員之間既有競爭又有合作的聯合體。這種理論將權力的來源和使用、權力和沖突的關系及沖突的衡量、渠道成員組織之間的合作和談判作為研究的主要內容。

1969年，斯特恩研究了渠道的沖突問題，認為，依存和承諾是理解渠道中權利關系的關鍵。上世紀八十年代初，拉斯切、布朗、凱蘇黎世、弗雷茲耶等研究了渠道權力的來源、使用和衡量等方面的內容。1981年、1987年德瓦耶、沃奧克、葛雷瑪等研究了權力和沖突的關系以及組織間合作和談判等。

3、營銷渠道關系理論

九十年代以后，一些營銷管理學者提出新的關系營銷理論，對營銷渠道的認識和管理逐漸深入。這種理論重點研究渠道(不同的法人)組織之間的關系和聯盟。由于利益沖突，一般渠道組織間合作常以失敗而告終，為此渠道戰略聯盟等關系形式應運而生。1998年，辛古瓦、貝克爾研究了渠道關系績效，提出了渠道合作關系能產生更高的利潤，而且每一方都從聯盟中得到更多利潤的觀點。1999年克雷瑪研究了渠道關系的目的，認為信任可以幫助渠道合作雙方處理不良后果。1995年奧德森提出了渠道關系的生命周期理論。2001年，斯特恩研究了渠道關系實質、選擇合作者等內容，提出了渠道聯盟等觀點。渠道關系經過知曉、探索、拓展、忠誠和衰退及解散等生命周期不同階段的發展，可能進入一個相互忠誠的階段，聯盟是渠道關系中最高、最好的形式。

(四)國內研究現狀

近年來，我國對營銷渠道的研究主要集中在渠道組織體系、渠道的效益及渠道模式、渠道行為、渠道的新型關系與渠道創新等方面。在營銷渠道設計創新方面，韓兆林(1999)等探討了高技術企業分銷渠道的模式、特征和影響因素；姜以聰等(1999)總結了國外連鎖經營的特點對我國企業營銷渠道創新的啟示；易斌等(2000)提出了實施通路精耕完善終端管理的主張；林三卓(2003)研究了關于西門子的通路運作的問題；危素華(2001)分析了家樂福趕超沃爾瑪過程中的渠道管理。

在渠道的效益研究方面，陸忍波(2003)認為各種銷售渠道的效率差異成為企業市場營銷中最具有決定性影響的因素；張庚森等(2002)從消費者立場出發，提出了五項營銷渠道業績評價指標。

在渠道模式研究方面，徐天佑(2002)提出了“堡壘式營銷”與“撒網式營銷”模式；黃麗薇等(2001)提出了渠道的逆向模式：孟令華(2002)提出了銷售渠道的強勢模式。

在渠道權力及沖突方面，莊貴軍(2000)主要研究了西方渠道的權力、沖突和合作；吳冠之(2001)研究了渠道網絡的競爭與合作；王朝輝(2003)研究了營銷渠道沖突的原因、形式與對策。

在渠道關系方面，蘇勇、陳小平(2000)提出了關系型營銷渠道理論，研究了以顧客為中心的新型渠道關系；桂琦寒(2001)也對電子商務等新型交易模式對營銷系統的沖擊作了分析。

隨著網絡電子渠道等新型渠道的出現，對網絡直復營銷、互聯網營銷等的研究也盛行一時。

與西方經濟發達國家相比，我國早期的電信企業渠道研究相對薄弱，這是因為在過去相當長的一段時期，我國電信市場是一個壟斷性質、運營商主導的賣方市場，往往是等客上門，很少從用戶角度考慮渠道建設。隨著改革開放和電信企業制度、體制改革的不斷深入，近年來國內對電信營銷渠道的研究成為市場營銷領域非常熱門的一個方向，涌現出了大批研究電信企業營銷渠道理論和應用的文獻和成果。

王越(2005)對電信企業營銷渠道種類進行了進一步細分，研究了電信企業可以參考的渠道選擇維度及對不同維度的渠道適應性原則；顏承捷(2005)認為電信運營商要實現從傳統電信服務商向綜合信息服務商轉型，電信營銷渠道應實現三大轉變：其一發揮營銷自身業務與服務的作用，其二是發揮業務創新先鋒的作用，其三，營銷渠道還要具備更強的售后服務能力；郭順義(2004)分析了電信業務渠道與一般產品渠道不同的行業特點和渠道的扁平化問題：郭永宏(2005)認為現階段移動通信營銷渠道網絡規劃與管理是移動通信企業競爭成敗的關鍵，是企業核心競爭力的重要組成部分。

盧明(2005)探討了移動新業務營銷過程對渠道建設和渠道管理的要求及渠道的相應發展策略；趙學軍(2003)研究了地市級電信企業的營銷渠道建設原則；仲偉(2006)研究了新興運營商渠道建設問題；馬淑錫、馬仲楹等(2004)研究了中國網通的渠道建設問題；馬春山(2005)提出了關于中國電信3G營銷渠道建設的建議；吳偉、侯小梅、李南等(2005)研究了中國電信的渠道架構，認為渠道建設是一項全局性的工作，渠道建設中應該以客戶為中心。

徐曉軍、劉峰(2004)研究了移動通信運營商的渠道選擇及渠道控制與管理問題，認為根據移動業務和目標市場的不同應選擇不同模式的營銷渠道；王新剛、張林(2005)研究了移動通信運營商營銷渠道的整合與控制問題，認為移動通信運營商必須采取有效措施加強渠道控制，對渠道進行優化整合；鄭宇展(2004)分析了電信企業渠道沖突的類型，認為電信企業需要合理控制渠道沖突，充分利用良性渠道沖突，堅決杜絕和化解惡性沖突，從而贏得市場競爭優勢；

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