電商采購管理精選(九篇)

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第1篇：電商采購管理范文

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；采購管理；電子商務；采購管理；

一、電子商務采購的優(yōu)勢

基于電子商務的物資采購平臺支持多組織、多地點的應用，實現(xiàn)集團總部、分子公司、項目部、各職能部門之間的業(yè)務協(xié)同，實現(xiàn)標準規(guī)范的統(tǒng)一、實現(xiàn)對物資采購業(yè)務的集中監(jiān)管，實現(xiàn)工程物資的垂直管理，增強內(nèi)外部供應鏈的協(xié)同，有效的對整個集團的供應商資源進行全面的管理，降低采購成本，提高采購效率。其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1. 支持多種集中采購模式

滿足各種工程建設物資集中采購模式（集中采購分散結(jié)算模式、集中采購集中結(jié)算模式、集中采購與分散采購混合模式）的應用，系統(tǒng)統(tǒng)一設定采購的標準和規(guī)范。

2. 減少采購環(huán)節(jié)降低采購費用，提高采購效率

基于電子商務的物資采購平臺可以突破傳統(tǒng)采購模式的局限，根據(jù)設定的采購流程自動進行價格、交貨期、服務等信息的確定，整個采購活動都公開于平臺之上，使采購過程更透明、更規(guī)范，降低了采購人員的工作強度，提高采購效率。

3. 可以實現(xiàn)采購業(yè)務程序的標準化

基于電子商務的物資采購平臺是在對業(yè)務流程進行優(yōu)化的基礎上進行的，按照設定好的標準化軟件流程進行，則可以規(guī)范采購行為，規(guī)范采購環(huán)節(jié)大大減少采購過程的隨意性。

4. 實現(xiàn)財務業(yè)務一體化的集成應用

浪潮物資管理系統(tǒng)以價值為導向、業(yè)務為驅(qū)動理念設計，實現(xiàn)財務物流一體化集成應用，來自采購、存貨、銷售等業(yè)務系統(tǒng)的單據(jù)信息，可以在有關(guān)單據(jù)填制完成后，自動生成相關(guān)會計憑證到總賬系統(tǒng)，來自業(yè)務系統(tǒng)的憑證可實現(xiàn)與其業(yè)務系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)，直接返查追溯到該筆會計信息的原始憑證，從而實現(xiàn)物流業(yè)務與財務平行記帳。

5. 物資信息準確、全面，協(xié)助領導決策

基于電子商務的物資采購平臺使企業(yè)領導層可以方便地了解每一種物資的價格、數(shù)量、庫存情況，合同的執(zhí)行情況，資金的使用情況以及供應商情況等各種信息，針對物資采購過程中出現(xiàn)的問題，快速反應，有效的對領導層決策提供數(shù)據(jù)支撐。

二、建筑企業(yè)采購管理控制的重要性

從近年國內(nèi)上市建筑企業(yè)和國有大型建筑企業(yè)利潤數(shù)據(jù)來看，利潤很低，有部人企業(yè)甚至是虧損的。前幾年房地產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展時尚且如此，當前低迷的市道――國家房產(chǎn)政策打壓、銀行房貸緊縮等之下，上游房產(chǎn)公司的成本控制會加強，審價更嚴，對建筑企業(yè)而言，必須更好、更有效地控制住成本。建筑企業(yè)的成本，一是人工成本，而另一個就是物料成本。隨著社會的進步發(fā)展、社會的各項基本保障的逐步完善，人工成本將越來越高，要想降低，幾乎不可能。建筑企業(yè)的重心，有必要轉(zhuǎn)移到如何有效控制物料成本上，也就是采購上。

大型建筑企業(yè)由于項目多，跨地域經(jīng)營，傳統(tǒng)管理手段已無法握多項目跨地域經(jīng)營帶來的海量數(shù)據(jù)，特別是大量的建材數(shù)據(jù)，總部與項目部已嚴重信息不對稱。管理復雜度一高，數(shù)據(jù)量大到一定程度，管理就需要依賴技術(shù)手段，光有流程、制度就沒用了。正因如此，大型建筑企業(yè)的管理、技術(shù)、采購優(yōu)勢反而發(fā)揮不出來。

隨著互聯(lián)網(wǎng)電子商務應用的逐步成熟，造價成本、建材設備、勞務等價格信息更趨透明化，也將對建筑企業(yè)贏利能力、贏利模式帶來重大影響。可以預見一個大趨勢是過去那種主要靠經(jīng)營上搞關(guān)系的粗放管理經(jīng)營模式，將越來越難生存，生存之道將轉(zhuǎn)化為靠精細化管理能力。

在強調(diào)精細化管理的同時，建筑企業(yè)不得不面對一個現(xiàn)實，根據(jù)行業(yè)經(jīng)驗，建材成本一般占工程總成本的60%左右，若能夠通過先進的水平，將建材成本降低5%，建筑企業(yè)利潤即可提升3%，相當于某些大型建筑企業(yè)一年的利潤。

建材成本控制分為兩部分：采購時進行有效管控，施工時進行有效管控。經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，建筑企業(yè)在施工時的建材管控已經(jīng)有了相當完善的流程和制度，且國家在施工標準方面給出了大量的規(guī)范和要求，建材的消耗量均有最低標準，想要再大幅降低施工時的建材量，幾乎不可能。建筑企業(yè)有效控制建材成本的途徑，只有選擇采購環(huán)節(jié)的管控。

由此可見，建筑企業(yè)的采購管理控制非常重要！

三、電子商務環(huán)境下采購環(huán)節(jié)管理措施

企業(yè)物資采購業(yè)務主要包括申請計劃、訂單編制、談判簽約、合同執(zhí)行和結(jié)算貨款等環(huán)節(jié)。在各環(huán)節(jié)中，影響采購活動的風險因素各有不同。企業(yè)要想有效防范采購風險的發(fā)生，就要降低成本和提高產(chǎn)品質(zhì)量，全面提升企業(yè)核心競爭力，必須加強采購各個環(huán)節(jié)的管理。

1.編制采購計劃及采購申請環(huán)節(jié)的管理

該環(huán)節(jié)包括兩項內(nèi)容：編制需求（采購）計劃和提出采購申請。

1.1編制采購計劃。采購計劃是企業(yè)組織采購的重要依據(jù)，也是確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常運營的基礎。如果采購計劃不合理，不按實際需求安排采購或隨意超計劃采購，甚至與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營計劃不協(xié)調(diào)等，就可能導致企業(yè)運營不暢。

1.2采購申請。采購申請是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營部門根據(jù)采購計劃和實際需要，提出的采購申請。采購企業(yè)如果不建立采購申請制度，采購申請未經(jīng)適當審批或超越授權(quán)審批，就可能導致采購物資過量或短缺，影響企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營。

2.供應商擇用環(huán)節(jié)的管理

供應商實力的大小，信譽的好壞，所品質(zhì)量的優(yōu)劣，關(guān)系到采購方的生存與發(fā)展的大問題。所以，在供應商的選擇與管理上要建立科學的供應商準入制度和對供應商的評估制度。

3.采購價格環(huán)節(jié)的管理

采購價格是決定采購成本的最重要因素之一。如果采購定價機制不科學，采購定價方式選擇不當，缺乏對重要物資品種價格的跟蹤監(jiān)控，引起采購價格不合理，可能造成企業(yè)資金損失。因此，在管理上必須要健全采購定價機制，定期研究大宗通用重要物資的成本構(gòu)成及市場價格變動趨勢，進行市場供求關(guān)系及價格走勢商情分析，建立采購價格數(shù)據(jù)庫。

4.談判簽約及履行合同環(huán)節(jié)的管理

采購合同是采購方和供應方之間明確采購權(quán)利和義務的協(xié)議。在整個合同過程中，可能存在以下風險：合同內(nèi)容即合同條款不明確、模糊不清，不具體，容易出現(xiàn)爭議；合同履約率低；出現(xiàn)欺詐性的合同；人的無效；沒有建立重大合同披露制度及評估制度，容易出現(xiàn)暗箱操作等等。主要管控措施是要建立采購合同的內(nèi)部審查制度。

5.驗收及付款環(huán)節(jié)的管理

驗收環(huán)節(jié)的主要風險是：驗收標準不明確、驗收程序不規(guī)范、對驗收中存在的異常情況不作處理，可能造成賬實不符、采購物資損失。主要管控措施是建立采購驗收制度和完善驗收程序，采購部門與驗收部門應當相互分離，嚴格驗收程序。如在驗收過程中發(fā)現(xiàn)問題，應及時報告，查明原因，妥善處理。另外要建立退貨管理制度，對退貨條件、退貨手續(xù)、貨物出庫、退貨款回收等內(nèi)容做出明確規(guī)定。

付款環(huán)節(jié)的主要風險是：付款審核不嚴格、付款方式不恰當、付款金額控制不嚴，可能導致企業(yè)資金損失或信用受損。主要管控措施是建立預付賬款和定金的授權(quán)審批制度，嚴格審核采購預算、合同、審批程序、驗收手續(xù)、發(fā)票等相關(guān)內(nèi)容，審核無誤后，方可辦理付款，否則，應當拒絕支付。還要加強對應付賬款、應付票據(jù)等往來賬款的審計力度，定期與供應商核對金額，發(fā)現(xiàn)不符，查明原因，及時處理。

總結(jié)：電子商務在建筑企業(yè)內(nèi)的發(fā)展，與國家政策（建筑企業(yè)特級資質(zhì)信息化）供應商中的電腦普及息息相關(guān)，在宏觀大方向下，電子商務必將成為建筑企業(yè)建材采購乃至整個建筑企業(yè)管理中必須的應用。

參考文獻：

[1]張德群，2000，《電子商務對建筑業(yè)的影響分析》，[J]，《建筑管理現(xiàn)代化》第2期。

第2篇：電商采購管理范文

 

關(guān)鍵詞：電子商務　財務管理　信息化

財務管理信息化是以現(xiàn)代信息技術(shù)為手段，以業(yè)務流程重組為基礎，適應企業(yè)電子商務運作模式，實現(xiàn)業(yè)務與財務協(xié)同、并發(fā)控制的管理信息系統(tǒng)。它將以網(wǎng)絡為代表的信息技術(shù)與先進的財務管理思想和管理方法有機融合，集會計核算制度、財務會計報告制度和財務管理制度于一體，實現(xiàn)物流、資金流、信息流和業(yè)務流的“四流合一”，從而達到以核心企業(yè)為軸心的資源共享、信息共享目標。近年來中國網(wǎng)絡基礎設施日益完善，互聯(lián)網(wǎng)普及率不斷提高，截至2010年6月，中國網(wǎng)民規(guī)模達到4.4億，互聯(lián)網(wǎng)普及率攀升到33%。中國的電子商務不斷向傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)滲透，融合，帶動了相關(guān)產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展。目前，財務管理信息化在我國已經(jīng)成為繼資金集中管理、全面預算管理、財務總監(jiān)委派制、強化內(nèi)部審計制度之后的一種全新的財務管理模式。

在電子商務環(huán)境下企業(yè)財務管理活動與業(yè)務活動可以協(xié)同處理，財務管理方式能夠消除財務與業(yè)務活動運作上的時間差，從根本上改變財務與業(yè)務互不對稱的滯后現(xiàn)狀，使企業(yè)的財務資源配置和業(yè)務運作協(xié)調(diào)同步，從而實現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化。

本文主要分析了電子商務條件下財務管理特征，傳統(tǒng)財務管理的主要缺陷，提出了如何構(gòu)建基于電子商務的財務管理信息化體系。

一、電子商務條件下財務管理特征

電子商務條件下的財務管理是在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下實施財務核算、分析、控制、決策和監(jiān)督等的現(xiàn)代財務管理新模式，是以網(wǎng)絡技術(shù)為基礎幫助企業(yè)實現(xiàn)財務與業(yè)務協(xié)同遠程報表、遠程報賬、遠程查賬以及遠程審計等遠程處理。它支持電子單據(jù)與電子貨幣，改變了財務資料信息的獲取和利用方式，財務資料也將從傳統(tǒng)的紙質(zhì)頁面資料、磁盤資料發(fā)展到網(wǎng)頁數(shù)據(jù)。作為網(wǎng)絡技術(shù)與財務管理方法結(jié)合起來的一種新的財務管理模式，是財務會計的未來。電子商務條件下財務管理的特點如下：

（一）網(wǎng)絡計算

互聯(lián)網(wǎng)的核心動力是網(wǎng)絡計算，即從PC時代的桌面計算走向網(wǎng)絡時代的網(wǎng)絡計算。這一核心動力的發(fā)展推動了財務管理從桌面走向網(wǎng)絡，即從桌面財務走向網(wǎng)絡財務。從桌面財務到網(wǎng)絡財務主要體現(xiàn)在財務管理空間、時間和效率三個方面的改變。空間上使得財務管理更加從企業(yè)總部走向企業(yè)全部，從企業(yè)內(nèi)部走向企業(yè)外部。時間上使得會計核算從事后達到實時，財務管理從靜態(tài)走向動態(tài)。財務管理時空的改變也帶來財會工作介質(zhì)和工作方式的改變。無論是空間還是時間上的改變，本質(zhì)上都極大地延展了財務管理的能力和質(zhì)量，使財務管理達到原來不可企及的水平。

（二）協(xié)同業(yè)務

財務與業(yè)務的協(xié)同一直是企業(yè)管理工作中的一個重要命題。在互聯(lián)網(wǎng)之前的財務管理系統(tǒng)存在諸多困難。網(wǎng)絡財務作為企業(yè)電子商務的重要組成，從根本上促進了財務與業(yè)務的協(xié)同，包括與企業(yè)內(nèi)部部門的協(xié)同、與供應鏈的協(xié)同和與社會部門的協(xié)同。內(nèi)部協(xié)同業(yè)務包括對企業(yè)全程業(yè)務的協(xié)同，從網(wǎng)上采購、到網(wǎng)上銷售、網(wǎng)上服務、網(wǎng)上考勤等。財務部門的預算控制、資金準備、網(wǎng)上支付、網(wǎng)上結(jié)算等工作與業(yè)務部門的工作協(xié)同進行。與供應鏈的協(xié)同如網(wǎng)上詢價、網(wǎng)上催帳等。與社會部門的協(xié)同如網(wǎng)上銀行、網(wǎng)上保險、網(wǎng)上報稅、網(wǎng)上報關(guān)等。

（三）遠程處理

在互聯(lián)網(wǎng)之前對異地機構(gòu)的財務管理由于受傳統(tǒng)方式的空間局限，其技術(shù)難度或管理成本都是高昂的。基于互聯(lián)網(wǎng)的財務管理系統(tǒng)突破了這一空間局限，使物理距離變成鼠標距離，使管理能力能夠延伸到全球任何一個結(jié)點。眾多的遠程處理功能得以輕易實現(xiàn)，特別對于集團型等多分支機構(gòu)的企事業(yè)單位具有重要的現(xiàn)實意義。

（四）動態(tài)核算

如果說PC時代的財務系統(tǒng)主要解決了工作量的問題，那么網(wǎng)絡財務將在此基礎上顯著突破速度的問題。網(wǎng)絡財務下的會計核算將從事后的靜態(tài)核算達到事中的動態(tài)核算。極大地豐富會計信息內(nèi)容并提高會計信息的價值。網(wǎng)絡財務系統(tǒng)將能夠便捷地產(chǎn)生各種反映企業(yè)經(jīng)營和資金狀況的動態(tài)財務報表、財務報告。年報、季報、月報和日報可以即時生成。

第3篇：電商采購管理范文

為進一步加強政府采購工作的管理，根據(jù)《中華人民共和國政府采購法》和省、市政府采購管理有關(guān)文件規(guī)定，現(xiàn)將經(jīng)公開招標確定的*——*年度公務用車保險、維修、裝磺、加油、更換輪胎，辦公用品及公務印刷定點供應商予以公布(定點供應商名單見附表)，并將有關(guān)管理規(guī)定通知如下:

一、對政府采購定點供應商的有關(guān)要求

1.政府采購各定點供應商必須認真履行協(xié)認條款，按協(xié)議規(guī)定的優(yōu)惠率或優(yōu)惠價格給予優(yōu)惠，提高質(zhì)優(yōu)價廉的商品或服務，不得弄虛作假或以次充好，更不允許采取其他手段減少或變通減少優(yōu)惠率及優(yōu)惠價格。區(qū)政府采購中心、區(qū)財政局、區(qū)公務用車管埋中心要在區(qū)監(jiān)察局牽頭下，定期或不定期地對定點供應商進行檢查，凡發(fā)現(xiàn)有違反政府采購規(guī)定或協(xié)議行為的，一經(jīng)查實，沒收履約保證金，取消其定點資格，并嚴格按照協(xié)議中載明的違約應承擔的責任，沒收違規(guī)所得，給予經(jīng)濟處罰。

2．在定點執(zhí)行期間，對區(qū)內(nèi)新發(fā)展的相關(guān)企業(yè)，其綜合實力和服務水平明顯高于定點采購單位平均水平，且企業(yè)主動提出定點采購申請的，由區(qū)財政局受理企業(yè)申請，經(jīng)審核同意后，會同區(qū)政府采購中心、區(qū)財政局、區(qū)公務用車管理中心等有關(guān)部門共同組織考核確定。

3．定點試用單位，試用期半年。試用期滿經(jīng)試用單位申請，有關(guān)部門驗收考核，對考核合格的可轉(zhuǎn)為正式定點單位，考核不合格的取消其試用定點資格。

二、采購發(fā)票報銷的相關(guān)規(guī)定

區(qū)政府辦公室宿豫政發(fā)[*]9號文中關(guān)于《政府采購操作程序》、《政府采購目錄和限額》、《政府采購目錄以外限額標準》、《公開招標數(shù)額標準》繼續(xù)執(zhí)行。各單位到政府采購定點單位采購物品的發(fā)票，其報銷手續(xù)應按以下規(guī)定執(zhí)行。

1．集中采購的發(fā)票，即《政府采購目錄和限額》中未設限額的和設限額的采購發(fā)票，須附《宿豫區(qū)集中采購計劃申請表》第三聯(lián)、(集中采購中標通知書)第二聯(lián)和《宿豫區(qū)政府采購驗收結(jié)算單》第二聯(lián)，方可報銷。

2．分散采購的發(fā)票，即《政府采購目錄和限額》中限額以內(nèi)的物品采購，由采購單位自行到定點單位采購，其發(fā)票須加蓋“宿豫區(qū)財政局采購辦發(fā)票已登記”印章，方可報銷。

3．公務用車的保險、維修、裝磺、加油和更換輪胎的發(fā)票，由區(qū)公務用車管理中心審核并加蓋“宿豫公務用車管理中心發(fā)票審核專用章”，同時加蓋“宿豫區(qū)財政局采購辦發(fā)票已登記”印章，方可報銷。

三、資金支付

納入國庫集中支付的單位，采購資金由財政局國庫集中支付中心直接支付給供應商；未納入國庫直接支付的單位，采購資金由采購單位按照規(guī)定的程序支付繪供應商。采購單位不論是否納入國庫直接支付管理，凡申請集中采購采購的都必足額落實采購資金后才能申請采購。

四、違規(guī)責任

第4篇：電商采購管理范文

（一）供應商管理方面

在此方面存在的問題主要從三個方面進行分析：其一，企業(yè)對供應商的了解和調(diào)查不夠深入，當供應商提供了相關(guān)信息的時候，企業(yè)沒有對供應商內(nèi)部的詳細情況進行調(diào)查；其二，在進行招標的過程中，應該不僅僅局限于那么幾個承包商，應該通過更多更廣的渠道來獲得其信息，這樣的話選擇會更多；最后一點，當企業(yè)與供應商進行了合作之后，沒有考慮到日后更長久的合作，沒有與對方建立長期合作伙伴關(guān)系，這是十分重要的一點，一個企業(yè)不應該只是看到短期利益，如果想持續(xù)的發(fā)展和生存下去，長期合作的供應商必定是不可缺少的。

（二）應急物資采購管理方面

通常企業(yè)進行采購的流程包括采購管理計劃、供應商的選擇、訂單的跟蹤與矯正、采購商品的驗收、采購管理績效評價。這樣的采購流程只是對于一般的采購而言的，對于不同類型的設備可能會有所不同。按照這種流程，當基層單位有物資需求時，基本上是可以滿足的。但是我們不可預料的是有時候會有突發(fā)事故的發(fā)生，如果在這種情況下，按照流程一步步的向上級進行報告審批的話，就不能在第一時間對突發(fā)狀況進行響應。所以，在應急物資采購管理方面，需要有更符合實際的采購管理方案。

（三）采購質(zhì)量管理方面

對于采購的物資的質(zhì)量管理方面是采購管理的核心，質(zhì)量問題是采購中必須要嚴加控制的問題之一。如果質(zhì)量不能保證，各項生產(chǎn)和建設就會受到阻礙，不能順利進行。然而，目前國有發(fā)電企業(yè)在物資采購上，也不能完全保證其質(zhì)量是沒有任何問題的。所以這就要求企業(yè)要慎重選擇供應商，深入調(diào)查，并加強事后考核。務必要在采購質(zhì)量上達到相應的標準。

（四）網(wǎng)絡化采購管理方面

如今已經(jīng)是一個信息化的時代，新的時代對于我們提出了新的要求，利用網(wǎng)絡進行采購的各項操作和監(jiān)管是必然趨勢，這種網(wǎng)絡化的采購管理方式也會讓采購的過程實施起來變得更加快捷精準。而現(xiàn)在在一些國有發(fā)電企業(yè)中，這種采購管理的方式還沒有被推廣實行，在倉庫儲備信息、物資采購計劃、物資采購結(jié)算等環(huán)節(jié)都沒有實現(xiàn)網(wǎng)絡化管理，與實現(xiàn)現(xiàn)代化的電子商務網(wǎng)絡相比，有很多需要改進的空間。

二、國有發(fā)電企業(yè)采購管理的改進措施

（一）加強供應商管理

在前面的問題中提到了一點就是供應商的問題，這個問題現(xiàn)在也在逐步受到企業(yè)的重視和關(guān)注。和供應商建立良好的關(guān)系當然會影響今后的生產(chǎn)發(fā)展，所以選擇好的供應商是十分重要的一步，也是生產(chǎn)的基本前提，同時，在選擇供應商的時候要對其內(nèi)部的詳細情況進行深入調(diào)查，確保最終產(chǎn)品的合格，其次就是要擴大供應商選擇的渠道，最后選擇一個好的可以建立長期合作的供應商，這對以后的采購是非常重要的。例如在一次采購預算中，有兩個比較符合要求的設備供應商A和B，A設備供應商是一個新建成的具有很多不穩(wěn)定性的供應商，但是其能夠提供較B來說低的價格，而B設備供應商是一個建立已久、具有穩(wěn)定客戶鏈的供應商。在供應商的比選中我們應該綜合考慮這兩個供應商的內(nèi)部詳細情況以及其客戶的滿意度然后作出最后的選擇。

（二）完善應急物資采購管理機制

在采購程序方面，一般基層都是必須一步步向上級報告審批，這種由下級向上級層層報批的方式有其相應的優(yōu)勢。但是與此同時這樣的采購方式會消耗大量的時間，尤其是在發(fā)生突發(fā)狀況時，物資就不能及時得到供應，所以我們必須要有一套完整的應急采購預案機制。這就要求國有發(fā)電企業(yè)在這方面必須制定相應的措施來完善應急物資采購管理機制，比如說對每一級的職責詳細界定，在人員管理方面重新考慮。

（三）加強物資采購質(zhì)量管控

物資采購的質(zhì)量決定了一個企業(yè)的生死存亡。質(zhì)量不過關(guān)，也就不存在后續(xù)的生產(chǎn)和發(fā)展。因此，各級采購部門應盡職盡責，對物資采購進行嚴格把關(guān)。主要是要在供應商那邊做好質(zhì)量把關(guān)，首先要深入供應商的生產(chǎn)線、車間等等內(nèi)部，對其生產(chǎn)的過程進行一些控制和監(jiān)測，其次就是對成品按照各種程序進行仔細驗收，以此來加強物資采購質(zhì)量管控。縱然在供應商的選擇中就已經(jīng)充分考慮了不同供應商的產(chǎn)品質(zhì)量，但是在采購活動已經(jīng)發(fā)生后還要對采購物資質(zhì)量進行必要的、實時的監(jiān)控。

（四）全面實行網(wǎng)絡化采購管理

所謂網(wǎng)絡化采購管理是指利用最新的網(wǎng)絡聯(lián)通技術(shù)來對采購的物品進行實時管理監(jiān)控，這樣的采購管理方式不僅可以大量節(jié)約管理成本，更重要的是可以方便、準確的實施管理。現(xiàn)在的國有發(fā)電企業(yè)應該向電子商務的采購管理方面靠攏，在倉庫儲備信息、物資采購計劃、物資采購結(jié)算等環(huán)節(jié)全面實行網(wǎng)絡化采購管理。只有這樣國有企業(yè)的采購費用才會更低，采購管理才能更好的適應現(xiàn)代社會的發(fā)展。

三、結(jié)語

第5篇：電商采購管理范文

供應鏈源自企業(yè)“擴大的生產(chǎn)”這一概念，是對企業(yè)生產(chǎn)活動的內(nèi)涵與外延的引申。實踐中，人們將企業(yè)進行采購、加工、銷售這一過程視為相互銜接的鏈條，并把這個供應鏈系統(tǒng)進行計劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動與過程稱作供應鏈管理。供應鏈管理具有系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性、競爭性、合作性的特點，能夠幫助企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中實現(xiàn)降低庫存、提高競爭力、創(chuàng)新企業(yè)間的相互關(guān)系、強化戰(zhàn)略合作，因此該理論得到了現(xiàn)代企業(yè)的青睞。

2供應鏈理論背景下，現(xiàn)代企業(yè)采購管理模式分析

美國著名管理學家邁克爾波特指出，供應商的價格談判與企業(yè)盈利之間存在重要關(guān)聯(lián)。傳統(tǒng)的采購管理正是建立在談價基礎上的，其立足于企業(yè)的采購需求，注重對供應商與資源市場的管理，以期實現(xiàn)以最優(yōu)價格獲得最好物資的采購目標。在供應鏈背景下的現(xiàn)代企業(yè)采購管理模式與之相比存在很大差異。實踐證明，基于供應鏈理論進行采購管理的企業(yè)在同類企業(yè)中更具有競爭力，能夠獲得更多的盈利。供應鏈理論背景下，現(xiàn)代企業(yè)的采購管理模式與傳統(tǒng)模式相比具有以下特征。首先，企業(yè)的采購目的轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵尾少彛c傳統(tǒng)的為補充庫存而采購的目的不同，供應鏈管理背景下，采購活動的目的是為了訂單并圍繞訂單展開的。“這種準時化的訂單驅(qū)動模式，使供應鏈系統(tǒng)得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉(zhuǎn)率。”其次，傳統(tǒng)的采購管理中，企業(yè)與供應商的關(guān)系緊張甚至對立，相互之間缺乏有效合作。在供應鏈管理背景下，現(xiàn)代企業(yè)與供應商之間開始交換信息、溝通聯(lián)動，構(gòu)建了一種友好的、互惠互利的戰(zhàn)略合作供需模式。這些優(yōu)勢特征促使現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變思路，嘗試建立供應鏈管理理論基礎上的采購管理新策略。

3供應鏈理論背景下，現(xiàn)代企業(yè)采購管理策略的創(chuàng)新途徑

3．1從物料采購管理角度

在供應鏈管理背景下，現(xiàn)代企業(yè)在制定物料采購策略時，應充分衡量物料的重要性，準確評估物料供應市場的具體情況，并與誠實守信、質(zhì)優(yōu)價美的供應商建立良好的合作，以期節(jié)省開支，降低采購成本。同時，現(xiàn)代企業(yè)還應通過物料分類的方式，針對不同類型物料的特點，尋求合適的供應商，實現(xiàn)物料庫存的精細化管理，從而優(yōu)化物料采購管理策略。

3．2從采購方式管理角度

首先，實行準時制采購模式，即“在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c、以恰當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)馁|(zhì)量提供恰當?shù)奈锲贰保瑥牟少忂@一事后控制的管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠抠Y源管理式的事中控制，實施外部資源管理也是企業(yè)實行精細化、現(xiàn)代化生產(chǎn)的必然要求。其次，以客戶的需求作為企業(yè)采購管理的“指揮棒”，嚴格挑選并審核現(xiàn)代企業(yè)的物料供應商，并與其達成戰(zhàn)略合作協(xié)定，雙方在合作條款、采購流程、應急措施、物料質(zhì)量等方面展開深度合作，以此創(chuàng)新采購方式，簡化采購流程，提高現(xiàn)代企業(yè)的競爭力。最后，成立現(xiàn)代企業(yè)的采購管理信息部門，強化企業(yè)采購管理信息系統(tǒng)的建設，革新現(xiàn)有采購方式，在供應鏈理論背景下，統(tǒng)籌現(xiàn)代企業(yè)與供應商、批發(fā)商、經(jīng)銷商乃至物流單位、消費者之間的多方關(guān)系，將關(guān)鍵數(shù)據(jù)及時有效地反饋給企業(yè)的信息部門工作人員進行處理，以此降低物料庫存與交易成本，提高工作效率，實現(xiàn)績效管理。

3．3從供應商管理角度

在供應鏈理論背景下，選擇恰當合適的供應商已成為現(xiàn)代企業(yè)采購管理的關(guān)鍵所在。為提高競爭力，現(xiàn)代企業(yè)往往強化自身的核心能力，對物料等必需的生產(chǎn)資源則通過供應鏈，從供應商手中購買。傳統(tǒng)的企業(yè)在物料采購方面更傾向于選擇多個供應商，以應對物料供應不足等突發(fā)事件。而供應鏈下的現(xiàn)代企業(yè)采購管理傾向于減少供應商的數(shù)量，精簡采購流程，完善運輸管理，通過批量采購以期獲取優(yōu)惠的供貨價格，從而降低了生產(chǎn)成本。基于此，現(xiàn)代企業(yè)在采購管理中，應謹慎選擇供應商，對其注重應從物料質(zhì)量、價格、服務水平及供應商生產(chǎn)經(jīng)營的具體情況等多方面綜合考量，選擇其中的少數(shù)優(yōu)質(zhì)供貨商建立互惠互利的長期合作關(guān)系，只有這樣才能充分發(fā)揮整體供應鏈的優(yōu)勢。具體而言，現(xiàn)代企業(yè)在采購管理中，應從供應鏈采購的實際出發(fā)，采取多種措施優(yōu)化供應商管理。例如，打造企業(yè)與供應商共享的物料信息系統(tǒng)，搭建雙方能夠順利溝通協(xié)作的平臺；關(guān)注供應商的未來發(fā)展，適當時候可以為其提供包括技術(shù)、資金以及管理在內(nèi)的關(guān)鍵性的幫助；樹立企業(yè)與供應商共同發(fā)展的中長期計劃，形成具有一體價值觀的企業(yè)文化、團隊文化，構(gòu)建學習型組織，通過共同愿景激勵供應商、企業(yè)協(xié)同發(fā)展，合作共贏，從而實現(xiàn)與供應商共享成功的最終目標。

3．4從采購人員管理角度

采購員是現(xiàn)代企業(yè)采購管理中的實際操作者，再好的采購管理模式如果缺乏采購員的有效配合也只能變成擺設。在供應鏈管理背景下，現(xiàn)代企業(yè)應結(jié)合自身實際，規(guī)范采購員的管理，強化其采購技能，確保其能圓滿完成采購任務。具體來講，首先，現(xiàn)代企業(yè)應結(jié)合采購員的素質(zhì)要求，選擇優(yōu)秀采購員；其次，企業(yè)應對采購員進行定時定期的業(yè)務培訓。培訓是企業(yè)員工能夠緊跟時展、通過繼續(xù)教育的方式進行學習的過程。現(xiàn)代企業(yè)非常重視人力資源管理與培訓工作，對采購員的培訓應主要圍繞采購崗位需求、溝通技巧、業(yè)務知識、職業(yè)素質(zhì)等方面進行。再次，企業(yè)應完善對采購員的激勵約束機制。通過構(gòu)建合理的采購員績效考核體系來激發(fā)其工作熱情與工作動力，提高其薪資報酬與福利待遇，注重對其的思想引導與精神激勵。另外，還需要加強對采購員的約束機制建設，使其明確采購員采購過程中的法律責任與權(quán)利義務，建立規(guī)范的采購管理規(guī)定，杜絕違法亂紀的情況發(fā)生。

3．5充分利用電商便利，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)的網(wǎng)上采購平臺

第6篇：電商采購管理范文

企業(yè)采購管理信息化最具影響力品牌獎

每年，有將近6800億元的采購項目應用一采通采購平臺進行管理與日常采購業(yè)務的運營，包括網(wǎng)上尋源、電子招投標、詢比價、競價、供應商管理、合同管理、成本分析、訂單協(xié)同、集中采購、集團化管控等全采購流程的信息化管理。

北京網(wǎng)達信聯(lián)科技發(fā)展有限公司（簡稱網(wǎng)達信聯(lián)）旗下品牌一采通，以“讓企業(yè)采購管理不再困難”為使命，始終致力于為企業(yè)提供最專業(yè)、最優(yōu)質(zhì)的采購信息化管理系統(tǒng)，例如企業(yè)級的電子招投標、電子采購管理系統(tǒng)、電子采購軟件/解決方案、電子采購平臺等。而不斷提升企業(yè)電子采購應用價值，正是網(wǎng)達信聯(lián)十幾年來持續(xù)努力希望實現(xiàn)的愿景。

從1999年發(fā)展至今，一采通始終領跑著企業(yè)電子化采購管理，服務于鋼鐵冶金、能源化工、家電電子、機械制造、交通運輸、汽車、醫(yī)藥、紡織等多個行業(yè)。在全球領先企業(yè)中，每年，有將近6800億元的采購項目應用一采通采購平臺進行管理與日常采購業(yè)務的運營，包括網(wǎng)上尋源、電子招投標、詢比價、競價、供應商管理、合同管理、成本分析、訂單協(xié)同、集中采購、集團化管控等全采購流程的信息化管理。

可以說，一采通見證了中國企業(yè)采購管理信息化的發(fā)展和演變，并與中國企業(yè)共同成長：2001年，一采通電子招投標系統(tǒng)被北京鐵路局應用，成為電子招投標國內(nèi)首次在超大型企業(yè)應用；2002～2006年，一采通推動電子采購系統(tǒng)成為企業(yè)談判定價的提升軟件，并且被應用于彩虹、中國華電、聯(lián)想集團等大型央企和大型集團化企業(yè)；2007～2009年，一采通電子采購系統(tǒng)作為企業(yè)采購管理提升的解決方案，幫助500強企業(yè)實現(xiàn)采購管理提升；2010年，一采通形成完整的電子采購管理體系，進一步加強了采購業(yè)務的集中管理；2012年，一采通形成了專項細分的電子采購系統(tǒng)方案，獲得更多優(yōu)質(zhì)企業(yè)的認可，被廣泛應用于采購尋源、采購流程優(yōu)化管理、供應商管理、合同管理、集中采購、集團采購管控等，而中材集團、中國南車、新礦、宣鋼、萊鋼、中國西電等500強企業(yè)也成為一采通的客戶。

第7篇：電商采購管理范文

[關(guān)鍵詞]物資采購；對標；采購管理

[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 050

國務院國資委決定自2015年起，從中央企業(yè)采購管理體制、采購管理機制、集中采購、招標規(guī)范管理、供應商管理、采購管理基礎工作6個方面，全面開展采購管理提升對標工作。雖然經(jīng)過多年探索，中國石化集團建立了集中統(tǒng)一、科學理性、公開透明的采購管理體系，保障了生產(chǎn)建設物資的安全、及時、經(jīng)濟供應，但對照國務院國資委提出的采購管理專項提升對標指標，還有相當大的提升空間。

1 選擇正確的對標目標

國資委將物資采購過程中包含的物資采購管理體制等6個內(nèi)容按照每一個評價標準分列為三個層級，分別是先進水平、良好水平、達標水平，并對每一個層級都列出了詳細的評價內(nèi)容。中石化集團為進一步提高物資采購管理水平，結(jié)合本企業(yè)實際情況，最終確定要立足先進水平，使物資采購管理工作走在中央企業(yè)前列。

先進水平是評價要素中最高層級，主要內(nèi)容包括：一是要鞏固完善集中統(tǒng)一的物資采購管理體制；二是建立運行高效、風險可控的采購業(yè)務運行機制，公開采購率達到85%以上；三是集團化采購規(guī)模、質(zhì)量和效率顯著提升，集團化采購率達到85%以上；四是規(guī)范招標，依法招標，項目招標率100%，電子招標率達到80%以上；五是供應商動態(tài)量化考核率達到95%以上，質(zhì)量管控覆蓋率達到90%以上；六是信息系統(tǒng)功能完備，全面集成，電子化采購水平居中央企業(yè)領先水平，網(wǎng)上采購率達到95%以上。

2 不斷完善物資采購管理體制

堅持一個整體，集團上下全面實施“歸口管理，集中采購，統(tǒng)一儲備，統(tǒng)一結(jié)算”，形成科學合理的物資采購管理體制。油田企業(yè)、煉化企業(yè)、專業(yè)公司繼續(xù)鞏固集中統(tǒng)一的物資采購管理體制；科研院所、銷售企業(yè)必須理順物資采購管理體制，加快推進歸口管理；涉外企業(yè)要加快海外物資采購歸口管理，進一步研究制定中石化海外物資采購管理制度流程，推進海外項目電子化采購，整合海外物資供應商資源，強化海外物資采購監(jiān)督。

3 理順物資采購運行機制

3. 1 建立科學高效的采購業(yè)務運行機制

建立管理制度、業(yè)務流程、崗位職責三位一體的標準化采購管理制度體系，將制度流程固化到信息系統(tǒng)，讓崗位人員剛性執(zhí)行，規(guī)范采購行為，公開采購率達到85%以上。堅決實施采購專業(yè)化分工流程化操作，按照采購業(yè)務決策、執(zhí)行、監(jiān)督相分離，采購過程分段制衡、自動糾偏的要求，將供應商選擇權(quán)、價格確定權(quán)與貨款支付申請權(quán)分置，實行不相容崗位的分離，加強各采購環(huán)節(jié)間相互監(jiān)督制衡。

3. 2 建立重大風險防控機制

以采購業(yè)務流程為基礎，分析內(nèi)外部環(huán)境，全面梳理和識別各業(yè)務環(huán)節(jié)存在的風險，明確責任崗位。對風險的重要程度進行評估，對其發(fā)生的可能性和影響程度進行分析，評估各項風險等級。針對存在風險的業(yè)務環(huán)節(jié)，以內(nèi)部控制為基礎，結(jié)合現(xiàn)行管理制度完善風險應對措施，確定風險監(jiān)控指標，提高風險防范能力。推進風險管理、內(nèi)控管理融入日常采購業(yè)務，加強內(nèi)控管理體系建設，通過內(nèi)控檢查與考核，動態(tài)評估各類應對措施的有效性，跟蹤監(jiān)控指標變化，做好風險預警和應對。

3. 3 構(gòu)建先進的采購管理績效考核體系

首先要明確指標，根據(jù)不同板塊，不同規(guī)模，不同企業(yè)性質(zhì)特點，按照量化、促進、引導、提升的原則，合理設計績效考核指標。其次要科學考核，要運用大量數(shù)據(jù)、云計算等手段，構(gòu)建科學的績效考核模型，建立信息化績效考核體系，實現(xiàn)數(shù)據(jù)存儲、采集和績效考核電子化。最后要持續(xù)提升，開展績效指標的橫向?qū)伺c縱向?qū)φ眨赋龆贪澹页雎浜螅槍π灾贫ǜ倪M措施，不斷提升管理水平。

3. 4 大力推進公開采購

不僅要依法公開招標采購，應招必招，而且依規(guī)主動開展公開招標采購，能招盡招，依法必須招標項目招標率100%。堅持公開詢價采購，推行公開競價采購，積極開展開門采購，在采購活動中，邀請生產(chǎn)、工程、設備、技術(shù)、審計、監(jiān)察、法律等部門及用戶參與采購策略研究、供應商現(xiàn)場考察、重大合同商務談判、過程控制等關(guān)鍵采購環(huán)節(jié)，建立相關(guān)部門共同參與采購過程的開門采購機制。

4 全面推進規(guī)范招標

4. 1 大力推進招標工作標準化

制度流程標準化，在集團公司物資采購招標投標管理委員會指導下，建立健全招標采購管理制度流程，在實際操作中持續(xù)優(yōu)化完善，不斷規(guī)范招標管理。招標操作標準化，招標人和招標機構(gòu)必須嚴格執(zhí)行招標工作標準化的制度和流程，規(guī)范招標公告和招標文件，認真進行資格預審，按程序組織開評標，不斷規(guī)范招標操作。

4. 2 全面推進招標工作電子化

建立和使用電子招標平臺，招標采購實現(xiàn)全過程電子化操作，在網(wǎng)上完成公告、標書下載、招標、專家抽取、開標、評標、定標等招標操作。招標過程要公平公正，公開透明，記錄在案，永久追溯。電子招標率達到80%以上。

4. 3 加大招標管理工作力度

一要強化招標意識。認真遵守國家招標投標法律法規(guī)與集團公司有關(guān)規(guī)定要求，積極創(chuàng)造條件推進招標采購，不斷擴大集團化采購與企業(yè)自行采購物資招標比例，招標采購率達到70%。二要防控招標風險。規(guī)范招標委托，提高招標方案編制質(zhì)量，科學設定評標標準及淘汰原則，避免高價低質(zhì)資源中標。三要加強招標監(jiān)督。完善招標監(jiān)督機制，通過在線監(jiān)控、現(xiàn)場檢查、效能監(jiān)察等方式對招標工作進行全方位監(jiān)督，規(guī)范招標采購。

5 加強供應商管理與合作

5. 1 建立健全供應商管理體系

適應集團公司大力推進公開招標采購的需要，修訂完善供應商管理制度，并固化到供應商管理系統(tǒng)，實現(xiàn)供應商管理制度化、制度流程化、流程信息化。有序敞開供應商服務大門，將資格預審與資格后審相結(jié)合，優(yōu)化供應商現(xiàn)場審查標準和流程，引導優(yōu)秀供應商主動參與采購，最大限度滿足采購需要。

5. 2 優(yōu)化完善供應商動態(tài)量化考核

一是優(yōu)化現(xiàn)有供應商動態(tài)量化考核指標體系，結(jié)合供應商整體實力指標和履約情況指標，科學反映供應商的整體績效。供應商動態(tài)量化考核率達到95%以上。二是優(yōu)化考核方式，企業(yè)物資供應部門、使用部門，對供應商整體實力和供應產(chǎn)品的質(zhì)量、交貨、服務、性價比進行實時評價，提高用戶滿意度。三是根據(jù)對供應商動態(tài)量化考評結(jié)果，實施供應商星級管理，動態(tài)調(diào)整供應商星級級別。

5. 3 加強采購質(zhì)量管理

一是建立采購質(zhì)量管理體系，設立機構(gòu)，配備人員，添置設備，建立制度流程，規(guī)范質(zhì)量管理。二是加強供應商質(zhì)量控制，從供應商原材料質(zhì)量、生產(chǎn)質(zhì)量、管理質(zhì)量等方面加強質(zhì)量控制，延伸管理供應商的供應商。三是要加強質(zhì)量考核，按照安全供應、及時供應、經(jīng)濟供應的理念，全生命周期加強質(zhì)量考核，確保采購質(zhì)量管控覆蓋90%以上。

6 提高集團化采購比例和質(zhì)量

第8篇：電商采購管理范文

關(guān)鍵詞：電力物資采購；合同風險；管理

中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）02-00-01

材料的采購是事關(guān)產(chǎn)品生產(chǎn)，項目的費用、質(zhì)量、進度等控制的關(guān)鍵要素。采購過程中的任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差，都會影響到物資采購預期目標的實現(xiàn)，這就使物資采購活動面臨著風險。合同風險與采購風險緊密結(jié)合，貫穿整個合同管理的全過程，因而有必要在采購過程中給予充分的關(guān)注。盡管目前電力企業(yè)在進行物資采購過程中，對于合同的構(gòu)建與法律適應等問題十分關(guān)注，但卻在執(zhí)行環(huán)節(jié)未能很好的履行。出現(xiàn)這一問題的根本原因?qū)嶋H上是在于談判、合作等過程中未能與供應商形成較好的合作關(guān)系，從而不僅影響了采購工作的合理性，也帶來了合同未履行等方面的風險。

一、電力物資采購合同風險識別

（一）采購合同風險的內(nèi)因型分類。盡管合同涉及到制訂、談判與履行等多個方面，但其所有的風險類別均是與采購活動密切相關(guān)，因而本文認為合同風險主要包括如下幾類。一是服務風險。服務對于物資采購的風險影響主要可以從兩個方面來看，首先是采購產(chǎn)品時供應商所提供的服務所造成的風險；再者則是采購無形服務所可能發(fā)生的風險。二是品質(zhì)風險。對于電力企業(yè)來說，采購之后是否成功的兩個關(guān)鍵，一個是準時收到， 另一個就是收到的貨物在數(shù)量和品質(zhì)上都達到要求，由此即可知道品質(zhì)對于電力企業(yè)的重要性。品質(zhì)不佳的物料除了可能嚴重影響生產(chǎn)，導致費用提升外，勞動時間與設備時間也可能在品質(zhì)問題的情況下造成延長。三是彈性風險。對于電力企業(yè)來說，為了確保生產(chǎn)運營的持續(xù)，都會對需求作一范團預測，但一旦出現(xiàn)落差，電力企業(yè)就會向供應商增加或減少訂單，甚至是出現(xiàn)緊急插單等行為，而這時產(chǎn)生的風險，就是供應商的彈性問題。除此之外，其他會出現(xiàn)彈性問題的情況，還包含有采購方拿到產(chǎn)品后所要求的修正行為、以及價格的調(diào)整等都屬于彈性風險。四是交期風險。交期的準確性可以促進供應商在產(chǎn)品品質(zhì)、交期準確的提升，并且可以減少缺貨、運送的損害以及對總成本的影響。但是，交期的不準確就會在上述的這些方面對電力企業(yè)造成傷害。五是存貨風險。當預測失真、偶發(fā)性排程問題、支援調(diào)度或存貨系統(tǒng)出現(xiàn)問題，均可能對電力企業(yè)造成損害并使供應鏈受阻。雖然可以大量存貨來避免此風險，但是沒有一個電力企業(yè)愿意在存貨付出過多的代價和負擔其可能的風險，故多傾向零庫存發(fā)展，但這同樣需要負擔當供應商出現(xiàn)問題時的料件短缺和生產(chǎn)中斷問題。

（二）采購合同風險識別指標體系。電力企業(yè)應當把上述的所確定的初級指標體系中的指標先進行簡單的定性分類，使每一類指標都反映電力企業(yè)采購合同構(gòu)建及履行期間風險的關(guān)系，再以此為基礎對每一類指標進行主成分分析，以選出的主成分作為新的分析變量，以電力企業(yè)在各個主成分上的得分作為新的分析數(shù)據(jù)進行因子分析（Risk Category Matrix）。通過因子分析，找出影響電力企業(yè)物資采購合同風險的幾個主要因素（因子），并以此作為構(gòu)建最終評價指標體系的依據(jù)。接下來，計算出各電力企業(yè)在每一個因子上的得分，作為判斷電力企業(yè)在采購合同風險某個方面強弱的標準，再以每一個因子的貢獻率作為權(quán)數(shù)，得到加權(quán)因子得分，便可作為評估整個企業(yè)采購風險強弱的標準（Impact Category）。

二、電力物資采購合同風險應對措施

（一）重視采購合同的彈性化設計，保持結(jié)構(gòu)化轉(zhuǎn)機。供應鏈合作中存在需求和供應方面的不確定性，這是客觀存在的事實。采購管理中有關(guān)電力企業(yè)與供應商構(gòu)建合同時，都必須事前確認在設計中互相提供彈性，進而消除外界環(huán)境不確定性的影響，并且有效地傳遞供給和需求的信息。采購合同管理彈性設計已經(jīng)被證實可以降低由外界環(huán)境不確定性引起的風險的一種重要手段。另外，當今供應鏈管理強調(diào)JIT方法，減少庫存以降低成本，這種運作模式一旦遇到突發(fā)事件或需求有較大波動時就會顯得缺乏彈性。所以加強應變的能力，已經(jīng)變成注重效率的同時還應該保持采購管理的適度彈性。采購合同管理中的如何與不同成員建立緊密的合作伙伴關(guān)系，經(jīng)過電力企業(yè)過往經(jīng)驗證實已經(jīng)成為確保采購管理成功運作與防范風險的重要的先決條件。所以建立長期的策略合作伙伴關(guān)系，首先要求加強采購合同管理的制度性的信賴關(guān)系（Institutional Trust）；其次，在合同構(gòu)建時，應該加強成員間信息的交流與共用；然后，經(jīng)由建立正式的合作體制，實現(xiàn)在采購管理成員間利益分享和風險分擔。最后，為了更好的履行合同，應敦促不同成員以誠實、靈活的方式相互協(xié)調(diào)彼此的合作態(tài)度和行為。

（二）加強采購合同管理創(chuàng)新，優(yōu)化物流協(xié)同合作。采購管理的成功是讓電力企業(yè)運轉(zhuǎn)不會產(chǎn)生斷料為前提的，不可否認采購合同管理是電力企業(yè)內(nèi)部采購管理的開始，又是其與供應商之間的采購管理的橋梁，良好的合同管理有助于電力企業(yè)能降低成本，供應商能提高運作效率，增強競爭力有其綜效的效果。不論采購環(huán)境是多么復雜與多變，電力企業(yè)必須有機智可以事前強化采購管理系統(tǒng)功能的弱點，并且事前清楚是供應風險形成的起因，防范采購風險的就必須從強化供應商的選擇與改善采購制度控制的不同構(gòu)面出發(fā)。一般而言，大型電力企業(yè)集團所涉及材料采購市場廣泛，在合同管理時，重點應該注重在保證取得優(yōu)質(zhì)廉價材料的供應及時（Rapidity）與服務可靠，另一個構(gòu)面要讓供應商注重系統(tǒng)的穩(wěn)固（Robustness）與交貨時間的改善。最終讓使電力企業(yè)擁有一支最佳組合的采購管理團隊，為客戶與電力企業(yè)本身提供的可靠供應保障。強化采購合同風險控制就從加強供應程序的建設、嚴格供應品質(zhì)管理進而實施有效監(jiān)督與管理。

三、小結(jié)

總體而言，如果電力企業(yè)物資采購管理已經(jīng)采用多重供應商或多重貨源的彈性供應機制（Redundancy），并且與每一供應商均構(gòu)建了科學有效的合同，其實是可以有效防止單一供應商結(jié)構(gòu)下需求與供應受阻，即可降低整體采購管理在災難干擾運行下的供貨風險。因此，電力企業(yè)對關(guān)鍵材料的供應須選擇應來自不同地域或兩個以上供應商提供，并對每個供應商的合同履行情況進行跟蹤評估，以確保物資供應安全穩(wěn)定。成功的物流配送也是采購合同旅行中的重要環(huán)節(jié)，專業(yè)強勢的第三方物流是一個關(guān)鍵成功的因素，除了電力企業(yè)可專注于核心業(yè)務外，采購合同管理經(jīng)營流程的專業(yè)化與組織化，不僅可以降低運營成本，并且可以分散并增強抵御物流配送風險的能力。

參考文獻：

第9篇：電商采購管理范文

關(guān)鍵詞:運籌學;商品分類法;采購管理;農(nóng)機企業(yè)

中圖分類號:F303 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2010)26-0201-03

運籌學是近代應用數(shù)學的一個分支,主要是將生產(chǎn)、管理等事件中出現(xiàn)的一些帶有普遍性的運籌問題加以提煉,分級,量化,建立數(shù)學模型,然后提出解決問題的方法[1]。商品分類法(又稱成本價值風險分級法)與采購戰(zhàn)略的經(jīng)營管理模式是根據(jù)運籌學的原理結(jié)合農(nóng)機企業(yè)日常生產(chǎn)所需的商品,在市場上采購的難易程度、技術(shù)要求、宏觀環(huán)境以及企業(yè)的支出能力等,對不同的商品實行不同的采購管理規(guī)范的方法。商品分類法與采購戰(zhàn)略對提高企業(yè)的管理水平,降低采購成本有重要的現(xiàn)實意義。

一、 商品類別的確定方法

(一)確定參數(shù)

根據(jù)企業(yè)界在市場上獲得商品的難易程度、商品的技術(shù)要求、宏觀環(huán)境、自身的支出能力等指標的分級量化來確定參數(shù)。分級量化方法是:

1.供應商品獲得的難易程度。分為三級,每級加一分,該商品處于完全競爭市場為1分,處于壟斷競爭市場為2分,處于寡頭壟斷市場為3分。

2.商品的技術(shù)要求。分為三級,每級減一分,該商品是高技術(shù)含量為3分,中等技術(shù)含量為2分,低水平技術(shù)含量為1分。

3.宏觀環(huán)境。為國家限制進口商品:是1分,否0分;進口國的政治環(huán)境:好0分,中1分;差2分,惡化3分;國家限制或鼓勵生產(chǎn)的商品:限制1分,鼓勵O分。

4.自身的支出能力:好0分,中1分,差2分。

以企業(yè)每年對該商品的支出總額來衡量,在分析支出時,有一部分成本比較的模糊,如保管成本、延期成本等,要根據(jù)經(jīng)驗或歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行適當調(diào)高或調(diào)低(用綜合系數(shù)β來表示)。

(二)確定權(quán)重值

包括難易程度、物資的技術(shù)要求、宏觀環(huán)境、自身的支出能力的權(quán)重值等指標,見表1。

(三)計算商品成本價值風險系數(shù)

計算商品成本價值風險系數(shù),其系數(shù)越高,表示企業(yè)從市場上獲取該商品的風險越大。

(四)制作成本價值風險圖

用二維區(qū)間圖來確定商品的類別,其中橫軸X表示商品的成本/價值,縱軸Y表示該商品供應市場的風險。如圖l四全區(qū)間分別為低風險低成本,低風險高成本,高風險低成本,高風險高成本。根據(jù)企業(yè)的實際情況確定區(qū)間的界值,風險界值為2,則0―2屬于低風險,大于2則屬于高風險;10萬元為成本/價值界值,則0―10萬屬于低成本/價值界,10萬元以上屬于高成本/價值界。

例如,某農(nóng)機企業(yè)一年消耗筒蕊56 560條,單價18.34元/條,支出總額1037 310.4元。其商品風險系數(shù)為:獲得的難易程度1分,商品的技術(shù)要求為2分,宏觀環(huán)境為0分,自身的支出能力為0分。其系數(shù)為:1×0.4+2×0.3+0×0.3+0×0.1=1,

考慮保管成本、延期成本等模糊成本,根據(jù)歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)及經(jīng)驗給出β=1.1,成本/價值=單個商品年支出總額×β

則紙筒蕊的成本/價值為

成本/價值=56 560×18.34×1.1=1 141 041.44元/年。

故該企業(yè)的紙筒蕊屬于低風險高成本商品。

二、不同類別商品的采購戰(zhàn)略

(一)交易管理

對低風險低成本的物資,對增加最終物資附加值的貢獻很小。其成本一般比較低,而且萬一供應中斷給企業(yè)造成的潛在威脅也不大。此類商品基本上是標準化的商品,市場供應充足,可選擇的供應商數(shù)量多,對這種商品的采購戰(zhàn)略是采用交易管理法(Transaction Management),交易管理是初級的采購管理,企業(yè)與供應商之間為簡單的買賣關(guān)系,供應商充當販賣商的角色。其特征為:圍繞著采購訂單(Purchase order)與供應商進行較容易的討價還價;僅重視如價格、付款條件、具體交貨日期等一般商務條件;被動地執(zhí)行采購和技術(shù)標準。其核心思想為訂單管理。公司的采購是通過采購員進行的。首先由采購員組織供應商的認證工作,通過上門調(diào)查、產(chǎn)品認證、試生產(chǎn)、供貨跟蹤等手段,在供應商資料庫中確認能供應產(chǎn)品的供應商。之后,在約定的時間段內(nèi),通過電話詢問或招投標的方式,得到供應商的報價并挑選其中報價低的作為中標者,與之進行后續(xù)的合約工作。該采購過程較長,重復工作很多,一般適用低值、常用物品的采購,并已經(jīng)形成了一套標準的采購流程控制。企業(yè)應該重視對供應商的合約履行及準時付款,達到獲得供應商最佳配合的目的。

(二)競爭管理

對低風險高成本的商品,該類物資屬于一些基本采購品,需要支出較多的資金,但給企業(yè)帶來的風險并不高。包裝材料、基本的制造品、緊固件、部分添加劑等都屬于此類商品。由于該商品的競爭性品牌之間的差異很小,供應商通常會試圖通過提供相關(guān)的增值服務(例如更長的售后服務期等)來獲取采購者的青睞。對此類商品我們使用競爭管理(Competition Management),競爭管理是中級的采購管理,企業(yè)與供應商之間為傳統(tǒng)的競爭合作關(guān)系,供應商充當合格供貨商的角色。隨著對前期大量訂單的經(jīng)驗總結(jié)以及管理技能的提高,采購人員意識到供應商管理的重要性和集中采購的必要性。其特征為:圍繞著一定時間段的采購合同,試圖與供應商建立長久的關(guān)系;加強對供應商其它條件的重視,如訂單采購周期、送貨、經(jīng)濟批量、最小訂單量和訂單完成率;重視供應商的成本分析;開始采用投標手段;加強了風險防范意識和成本控制管理。其核心思想為以團隊運作為主的區(qū)域集中采購。企業(yè)的采購是把采購需求匯總起來,由各個采購團隊負責特定領域內(nèi)的物料采購,尋找合適的供應商,達到節(jié)約成本的目標,確保材料的充足供應。一是引入競爭機制發(fā)揮批量采購優(yōu)勢,實行以招標、議標、電子商務采購的方式。二是對不符合招標條件的物料實行會簽制的自行采購,使采購業(yè)務公平、公正、公開。三是建立健全采購決策、采購權(quán)限、采購審批等程序,指定一名副經(jīng)理對采購計劃和采購過程進行審核和監(jiān)督,規(guī)范采購行為,降低采購成本。

(三)供應鏈管理

對于高風險低成本的物資,該類物資的成本較低,但進入潛在的市場較為困難,因而導致風險較高。由于供應商較少、到貨的時間過長或無法交貨等原因經(jīng)常會造成采購額超支。此類商品對企業(yè)風險較高,而最終的用戶一般并不關(guān)心這種商品的特殊性能,或者根本不了解它。例如,某企業(yè)采購的德國普奇公司生產(chǎn)的高精度螺母就屬于這類物資。這種螺母主要是用于數(shù)控機床,技術(shù)和質(zhì)量要求較高,目前國內(nèi)生產(chǎn)的技術(shù)指標和質(zhì)量都達不到要求,使企業(yè)采購非常困難,曾因缺貨而幾次影響生產(chǎn)進度。對此類商品我們使用供應鏈管理(supply chain Management),供應鏈管理是中高級的采購管理,企業(yè)與供應商之間為伙伴型合作關(guān)系,供應商充當合作伙伴的角色。其特征為:與供應商建立策略關(guān)系;更加重視整個供應鏈的成本和效率管理;與供應商共同研發(fā)產(chǎn)品;尋求新的技術(shù)和材料替代物。其核心思想是與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,讓供應商早期參與采購需求的分析和開發(fā)。企業(yè)的采購流程劃分為戰(zhàn)略采購和訂單協(xié)調(diào)兩個環(huán)節(jié),戰(zhàn)略采購包括供應商的開發(fā)和管理,訂單協(xié)調(diào)則主要負責材料采購計劃,重復訂單以及交貨付款方面的事務。戰(zhàn)略采購就是合理選擇供應商,并與之建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,要求供應商進入制造商的生產(chǎn)過程;小批量采購;實現(xiàn)零庫存或少庫存;交貨準時,包裝標準;信息共享;重視教育與培訓;嚴格的質(zhì)量控制,產(chǎn)品認證。把供應商培養(yǎng)成為企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟者(strategic Alliance)。

(四)戰(zhàn)略采購管理

高風險高成本的商品,是保證企業(yè)在市場中的競爭力和競爭優(yōu)勢關(guān)鍵性商品。這種商品既給企業(yè)帶來高風險,又需花費高額成本。對此類商品我們使用戰(zhàn)略采購(strategic Procurement),戰(zhàn)略采購是高級的采購管理,企業(yè)與供應商之間為策略聯(lián)盟合作關(guān)系,供應商充當聯(lián)盟者的角色。其特征為:集成采購戰(zhàn)略;加強供應鏈管理;優(yōu)化解決方案;高效的項目管理;深層次的戰(zhàn)略管理;針對公司和客戶需要,對自身關(guān)鍵性材料或服務的需求進行戰(zhàn)備部署,與認證的供應商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,在研究開發(fā)階段進行合作,以減少制造中的意想不到的問題,共同面對市場的競爭與挑戰(zhàn),取得市場上的購買優(yōu)勢。其核心思想為增強企業(yè)核心業(yè)務,對自身沒有能力做或雖有但成本高于業(yè)界水平的業(yè)務進行外包管理。公司的采購是以基于網(wǎng)絡技術(shù)的電子采購,從根本上重新構(gòu)架企業(yè)的采購模式,徹底改變企業(yè)的供應鏈,在企業(yè)與供應商之間形成無縫的訂單履行信息流,從而優(yōu)化采購流程、提高工作效率、縮短采購周期、減少過量庫存、降低采購管理成本、降低采購產(chǎn)品價格、增進企業(yè)間的合作,使交易雙方均能獲得長期的收益。

三、討論

企業(yè)采購管理是指為保障企業(yè)物資供應而對企業(yè)采購進貨所進行的管理活動,是對整個企業(yè)采購活動的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動,是整個物流活動的重要組成部分。采購管理包括制定采購活動的管理、對采購人員的管理、采購資金的管理、運儲的管理、采購評價和采購監(jiān)控,還包括建立采購管理組織、采購管理機制、采購基礎建設等。戰(zhàn)略性企業(yè)采購管理的核心是供應商開發(fā)和管理,其基本準則是質(zhì)量(Quality)、成本(Cost)、交付(Delivery)、服務(Service)并重的原則[2]。企業(yè)采購管理發(fā)展的過程就是企業(yè)和供應商之間關(guān)系逐步強化和完善的過程,從低價值的隔臂關(guān)系(Arm‘s length relationships)到高價值的合作關(guān)系(Collaborative Relationships)的發(fā)展,雙方在互信交易的基礎上營造無障礙的溝通環(huán)境,建立良好、長遠、雙贏的供應商伙伴關(guān)系。農(nóng)機企業(yè)的采購管理是指為保障企業(yè)物資供應而對企業(yè)采購進貨所進行的管理活動,是農(nóng)機企業(yè)采購的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的全部活動,是農(nóng)機企業(yè)物流活動的重要組成部分。采購管理包括制定采購活動的管理、對采購人員的管理、采購資金的管理、運儲的管理、采購評價和采購監(jiān)控,還包括建立采購管理組織、采購管理機制、采購基礎建設等。目前農(nóng)機行業(yè)正面臨著總需求放緩、出口下滑、供給過剩、原材料漲價、環(huán)保標準提高和金融危機等嚴峻挑戰(zhàn)的低谷時期,如何有效地預測未來經(jīng)濟和行業(yè)走勢,審時度勢,靈活調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,積存實力平安渡過低谷,是農(nóng)機企業(yè)家們的頭等大事[3]。眾所周知,采購是企業(yè)的重要成本,提升企業(yè)的采購管理水平可以降低成本、提高效率、保證質(zhì)量、降低風險,防范糾紛,提高企業(yè)的經(jīng)濟效益[4]。因此農(nóng)機企業(yè)必需堅持以動態(tài)變革的思想,加強企業(yè)的經(jīng)營管理,不斷地調(diào)整企業(yè)的采購管理戰(zhàn)略,實現(xiàn)采購戰(zhàn)略隨風而變,從現(xiàn)行造紙企業(yè)采購的簡單交易到戰(zhàn)略采購合作的方向發(fā)展、從以成本為目標采購到以價值創(chuàng)造為目標的采購方向轉(zhuǎn)變、從被動接受采購指令到自行預測調(diào)整采購行為的方向轉(zhuǎn)化、從單一的購買行為到策略性供應鏈管理的采購變革,用好采購資金,提高采購質(zhì)量,通過采購活動廣泛發(fā)展企業(yè)的合作伙伴關(guān)系,在社會上不斷樹立企業(yè)的新形象,才能在戰(zhàn)略性調(diào)整中取得長足的經(jīng)濟性和社會性的雙重效益。

參考文獻:

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Discussion about the commodity classification using in the strategy procurement management

in the agricultural machinery enterprise

HUANG Han-yong

(Baise corporation,Guangxi agricultural machinery,Baise 533000,China)