企業人才儲備計劃精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的企業人才儲備計劃主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：企業人才儲備計劃范文

有遠見：年終戰略儲備人才

戰略儲備人才是在年終通過系統地、有計劃地實施人才儲備招聘計劃，滿足公司戰略目標和業務發展對人才的需求。若能主動出擊，做好儲備，至少可以獲得如下的工作主動權：

關鍵人才易補位。通常，企業某些關鍵性崗位的人才不易獲取，這些崗位人才的長期空缺給公司正常運轉帶來較大不利影響，有時甚至決定企業能否達成年度經營目標。通過戰略人才儲備能有效提升這些關鍵崗位人才獲取的主動權。

人才異動不尷尬。雖然每個企業都不希望關鍵崗位人才流失，但現實時常事與愿違，而且有時受到招聘渠道、招聘周期、人員質量等限制，人才異動帶來的崗位空缺需求無法及時滿足，那么做好戰略人才儲備招聘能有效緩解這一情況帶來的尷尬。

招聘效果提升快。當下，眾多競爭對手在運營及預算尚未明確的情況下大多并未啟動下一年的關鍵人才招聘計劃，而行業內的一些人才一般在年終會對個人職業發展做出評估，對拋過來的“橄欖枝”做出選擇。這個時候介入招聘，會找到“性價比”更高的候選人。

分步走：儲備人才及時到位

量化戰略招聘計劃

以戰略眼光分析企業用人需求。人力資源部門通過與高層的溝通，提前了解公司新戰略、新產品、新市場，及時掌握公司發展方向和業務動態，對來年公司人才需求做出判斷、提早準備。同時，與各主要業務負責人進行充分溝通，綜合了解與評估各業務線對人員需求的趨勢和特點，進而確定戰略招聘的方向和目標。

獲得公司高層的支持和認同。根據收集到的信息和評估結果，將儲備人才的思想與公司高層交流，以有理有據的分析贏得高層的支持和認同。同時通過與公司高層以及各業務線主要負責人的溝通，明晰公司對戰略儲備人才的偏好和具體要求，提升招聘的針對性。

制定明晰的招聘行動計劃。主要應包括以下幾個方面的內容：即招聘的目的、招聘的崗位需求、招聘方向和渠道、招聘組織與流程、儲備人員薪資政策、招聘計劃進度、費用預算以及預計效果。如表1為某公司戰略儲備招聘的計劃進度。

調動內外資源協同作戰

招聘負責人按照招聘計劃和流程充分調動內外部資源協同作戰，并適當地靈活安排，確保按計劃達成招聘目標。

其一，確保所有內外招聘渠道的暢通。一是通過的獵頭、內部員工推薦以及傳統招聘渠道廣泛聯絡候選人；二是集中梳理公司相關人才庫；三是要發揮好高層管理以及業務部門負責人的人脈資源，鼓勵相關人員參與到人才尋訪過程當中，在計劃的時間內確保聯絡到足夠的候選人。

其二，招聘團隊的專業化準備。所有參與招聘的面試官應嚴格按照報批的招聘流程和標準參加面試，對于具體的崗位在面試前可采取專項討論會議的形式達成共識，確保招聘團隊的所有成員都能有效率地投入。

其三，面試評估要準確把握需求標準。在面試評估過程中，應避免“低優先級”綜合癥，弄清楚“必須具備”和“理想條件”的差異，合理評估企業的現狀，防止過于追求理想化而錯失合適的候選人。

其四，營銷理念貫穿招聘始終。招聘實際上是一個用人單位和候選人互相招募的過程，候選人通常會考慮企業形象、企業文化、發展前景等方面情況，招聘人員應做好候選人所關注內容的信息傳遞和展示，這樣既有利于候選人加深對企業的了解，又能展示企業的管理水平，為企業的人才招聘和人才競爭彰顯品牌的力量。

聘用跟進貼心到位

在與候選人確定聘用意向后，應做好人員到崗前的準備工作，尤其要把握住以下幾個關鍵點：

其一，做好背景調查。戰略儲備招聘的都是公司關鍵崗位的人才，背景調查必不可少。在征得候選人同意后，應認真對候選人最近5年的工作經歷或最近的2家以上的企業工作背景和工作表現進行調查，調查對象要涉及到候選人的直接上級、下級和人力資源部的相關人員，撰寫詳細的背景調查報告。

其二，談薪要實現雙贏。在薪資談判過程中，應友好協商，考量怎樣“談”才能既滿足對方需求，又能實現雙方利益的最大化。有些時候，人才選擇一個企業未必只是考慮收入，還會關注是否有成長的空間、工作與生活的平衡等。所以，談薪不要僅僅拘泥于薪酬數字上的“爭論”，或者為了讓候選人加盟而虛報超越企業現實可提供的薪酬水平，而是要根據企業實在情況，真實地告之所能給予的相關待遇，以免人才入職后因薪酬的落差而離去。務虛的“談薪”對雙方都是不負責任的，也是在浪費彼此的精力，甚至會影響企業的誠信口碑。另外，在薪酬談判時，可以適時讓擬聘人才的直線管理者參與進來，這也體現了公司對候選人的充分重視，加深其對公司的了解。如果薪酬談判陷入僵局，其直線管理者還可以出面打出“感情牌”，往往會收到意想不到的效果。

其三，做好聘用前的跟進工作。要和“準員工”保持緊密的聯系，確保其能按時到崗。由于報到周期相對較長，招聘負責人應至少每周掌握“準員工”的動態和思想狀況，同時提醒“準員工”做好報到前的相關準備工作，比如體檢等，若有問題可以及時察覺并有效采取措施應對。

總結評估有據可依

人力資源部門要及時梳理戰略儲備人才招聘的成果和不足，這不僅可以讓公司高層看到戰略儲備人才招聘的收獲和價值，也可以為后續招聘工作打下良好的基礎。招聘總結報告可以圍繞招聘的組織過程和招聘達成的指標來進行。

對于招聘的組織過程總結，可從招聘組織和團隊、招聘的前期準備、招聘的過程組織、招聘的過程中出現的問題及處理方式等方面，來分析總結本次招聘的亮點和不足，以便下次戰略儲備人員招聘可以做得更好。

對于招聘的數量指標評估，可圍繞以下維度進行：關鍵績效指標、過程管理指標、分類統計指標等，將戰略儲備人才招聘的上述各項指標與日常常規招聘的各項指標做橫向對比，戰略儲備人才的招聘不僅能夠彰顯其對人員到位的及時性，而且使整體招聘效率得到大大提升（如表2）。

做功課：提前練好基本功

一般來講，戰略儲備人才的招聘時間緊，任務重，人力資源部門人員平時得注重基本功的修煉，這樣在關鍵時刻才能彰顯招聘效率。

其一，要熟悉公司業務發展方向和動態，對公司人才現狀和需求做好預判，并及時與公司相關高層交流人才需求方面的意見，掌控好人才的需求和方向。

其二，要對招聘渠道持續優化，平時針對公司的人才需求持續建設和優化好各種內外部招聘渠道，保證各種渠道的暢通和效率。

其三，注重招聘團隊的建設，要讓公司的核心管理干部建立戰略人才招聘常態化的理念和工作習慣，真正將關鍵人才的選拔放在心上。

其四，加強公司人才庫的建設，要將公司關鍵人才庫的建設和更新作為日常工作的一部分，保證關鍵時刻能擁有強大的人才庫資源。

第2篇：企業人才儲備計劃范文

[關鍵詞]人才梯隊建設 儲備 途徑

中圖分類號：F721 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）16-0079-01

1.前言

建立和完善人才培養機制，制定有效的關鍵崗位繼任人才和儲備人才甄選計劃，通過員工職業發展規劃指導、在職培訓、輪崗、師帶徒等人才開發與培養計劃，合理發現、培養、啟用儲備人才，為超市可持續發展提供人才資本支持。

2.原則和目標

超市人才梯隊建設，原則上應堅持內部培養為主。引入人才一是不易于融入企業內部管理，容易出現外來人才排異現象，增加了管理難度，二是引入成本過高，容易造成內部原有的管理層級和待遇失衡。

建立超市人才梯隊的目標，是要堅持專業培養與綜合培養同步，技術型人才與管理型人才同步，超市人才需求與人才儲備同步，滿足超市發展的各崗位人才需要。

3.超市人才現狀

超市經過20多年發展，尤其是近幾年為迅速拓展市場，搶占有利商圈，加快了開店速度。從2009年門店數量由不足50家，到2012年拓展到近120家門店，在這一過程中，主力老門店向新開門店輸送基層管理人員，在一定程度上解決了新開門店管理人員問題，但隨著時間的推進和用工形勢的變化，人才后續乏力的問題日趨明顯，管理人才、專業人才缺失和超市發展對人才需求增大之間的矛盾越來越突出。

造成人才供需矛盾的主要原因：一是超市總部對人才儲備未做系統計劃和預防措施，沒有從戰略層面儲備各管理崗位和技術崗位人才。二是門店在經營過程中，滿足于人員現狀，不重視人才成長梯隊建設，無人員培養意識和計劃，也是造成人才短缺的主要原因。三是原有管理人才和專業技術人才的流失，加重了人才短缺現象。隨著時間推進，迫切需要解決人才選拔、培養、任用問題，以滿足超市持續發展過程中對人才的需求。

4.超市人才梯隊建設途徑

引鳳還需先筑巢，超市零售企業是否能夠吸引、留住和有效使用人才，能否構建人才脫穎而出的機制，建設學習型企業，引導員工充分發揮潛能，不斷自我增值，崗位成才，是超市零售企業能否在激烈的市場競爭中生存和發展的決定因素之一，有效的人才梯隊建設途徑，是實現這一目標的重要手段。

4.1 職業發展規劃

職業發展規劃，簡單說就是員工在未來幾年內，怎么去發展自己的事業。而員工入職超市初期，或以觀望態度審視超市工作，或以短期停留態度參與超市工作，這兩類員工較多，而抱著積極態度從事超市工作的員工少之又少。超市應根據員工個人愿景、專業優勢、成長經歷、超市發展需求等諸多因素，指導員工制定適合員工自己的職業發展規劃，通過填寫“員工職業發展規劃表”方式，與儲備人才進行溝通，了解儲備人才所遇到的問題和所需要的支持，結合公司發展需要和人力資源規劃，提出修正建議。

4.2 輪崗

輪崗目的是讓儲備人才更加全面的認識儲備崗位在超市各個環節中的位置，儲備人才在晉升到儲備崗位之前，至少要經過一個以上相關崗位的輪崗鍛煉。在輪崗期間，一是要考察儲備人才相關崗位工作的學習能力、執行能力和應變能力。二是指導儲備人才學習積累與目標崗位相關的業務知識和流程，以使其獲取更多的工作經驗和更多的目標崗位所需的知識，不必等到崗位空缺時再進行補位。三是通過輪崗，保證員工個人潛能的充分發掘，找到自己最適合崗位，通過后來者對前任工作的“揚棄”，保證崗位工作得到創新和進步。

4.2.1 制定輪崗計劃

儲備崗位員工，需要在基礎崗位工作滿1年以上，才能進入輪崗階段。因此，哪些員工符合輪崗，在哪些崗位輪崗，輪崗工作的考核和調整等具體工作，都需要人力資源部根據人才和崗位的實際情況，制定切實可行的人員輪崗計劃。

4.2.2 嚴格輪崗考核

人員輪崗，是為了通過崗位有計劃的變動，實現人才更快、更全面地了解目標崗位的工作要求和標準，以及與之相關崗位相互關聯性等。儲備人才在到達目標崗位之前，在輪崗崗位的工作績效考核結果，應該能全面體現人才的綜合素質和專業能力，應達到目標崗位的能力要求，考核的結果直接為目標崗位任用提供依據。

4.3 “師帶徒”導師制

師是對儲備人才在思想品德、工作態度和業務技能等方面負有培訓、督導、幫助責任的高一級管理人員，負責對儲備人才進行崗位工作指導。在實施“師帶徒”導師制過程中，要事先明確雙方接受各自角色，儲備人才的業績考核結果，對導師的業績考核要有一定比例的影響。

4.3.1 師徒結對原則

一是師徒結對應本著業務相關和本人自愿的原則。二是師傅專業技能等級應比徒弟至少高出一個等級。三是結對后根據考核結果，需調整師徒結對。

4.3.2 師徒考核

結對師徒的日常培訓內容跟進、階段培訓成果總結、出徒標準和推薦獎勵等內容，要形成制度，嚴格過程控制。

師帶徒期間，徒弟應每天認真做好工作日報，師傅每天對徒弟的日報和工作中存在的問題及時回復。徒弟的浮動績效工資，應制定相應比例，引入師傅評價，比例一般控制在10%左右。同時師傅績效工資里，帶徒也作為一項單獨考核項列出，與徒弟綜合考核結果掛勾。

導師制，能更快的將優秀管理者的經驗，直接轉化為學習資源，以言傳身教方式，使培訓儲備人才在實操技能、業務技術、管理等各方面能力快速有效提升。

4.4 培訓

在超市的培訓體系和實施計劃中，把對儲備人才的培訓列為專項內容，人力資源部結合超市發展的實際需要、人力資源規劃和儲備人員職業發展規劃，負責制定儲備人才培訓計劃，并根據儲備人才的發展情況對計劃定期進行修正。

4.4.1 培訓內容

人才培訓計劃，要從新員工入職時開始，內容需涵蓋企業文化、業務技能、專業知識、溝通能力和管理能力等多個方面，由培訓師到員工中進行培訓，或直屬上級做為教練直接傳授，使超市員工開展階段性學習，從管理、實操等方面實現提升。

4.4.2 培訓臺賬

儲備人才培訓，要建立獨立培訓臺賬。一是師傅對徒弟培訓內容和定期評價。二是人力資源定期對儲備人才每一階段的培訓內容開展理論考試和實操考試。三是儲備人才本人定期總結各時段的個人收獲和工作思路。要做到一人一冊，把培訓臺賬內容做為崗位競聘的重要依據。

4.5 績效考核與評估

超市作為勞動密集型企業，人員變動較大，要做好人員管理，人才梯隊建設不僅必要，而且必須。人才梯隊建設中，人員層次劃分和界定需要標準和條件，所以超市為了實現自己戰略目標，保證健康發展，要依靠一套行之有效的管理方式。因此，可采取以梯隊建設為出發點，通過一定考核方式來甄別和劃分人員層次，進而通過績效貢獻，實現超市發展目標。

績效考核不僅僅是考核經營結果，同時也是發現并任用人才的有效途徑。在考核過程中，掌握人才的實際工作能力、協調能力、溝通能力、業務素養，甚至于道德水平等方面的情況，以考核結果為依據，發現人才優勢特點，繼而為員工職業發展規劃做指導，實現人才定向培養。

第3篇：企業人才儲備計劃范文

關鍵詞：煤炭企業 戰略性人力資源儲備選拔任用

近年來，國內外煤炭形勢看好，對煤炭的需求量逐年增長，這就給煤炭行業提供了廣闊的發展空間和前所未有的發展機遇，但同時也提出了嚴峻的挑戰。在這個時期，煤炭企業一定要抓住機遇，調整優化產品結構與產品方向，堅持企業體制改革與管理創新，實現煤炭企業低成本擴張，增強企業的綜合競爭力。而實現這一目標的關鍵是要擁有掌握專業技能，從事管理和操作的人才，即擁有高質量的人力資源和一個運作發展良好的人力資源管理系統。因此，煤炭企業應該進行戰略性人力資源儲備的思考，未雨綢繆，防患于未然，以保持人力資源的相對穩定，應對可能出現的人才危機。

1．煤炭企業戰略性人力資源儲備的重要性

所謂戰略性人力資源儲備，是指根據企業發展戰略，通過有預見性的人力資源招聘、培訓和崗位培養鍛煉，使得人力資源數量和結構能夠滿足企業擴張的要求。人力資源儲備不足，輕則會減慢企業發展速度，重則可能被企業自已的快速成長拖死。隨著煤炭企業快速發展，市場競爭的不斷加劇，對人力資源在專業理論知識、從業經驗等方面的要求有了根本性的轉變和更高的要求。要滿足深層次發展需求，煤炭企業必須轉變觀念，建立戰略性人力資源儲備機制，培養和造就一批適應市場、適應發展、適應形勢的有用人才。煤炭企業建立戰略性人力資源儲備，其重要性及意義在于：

1)建立戰略性人力資源儲備，一方面可以有效地預防煤炭企業員工流失并補充后備力量，另一方面可以從容應對未來企業發展對人才的需求，解除煤炭企業發展的后顧之憂。’

2)建立戰略性人力資源儲備，能提高煤炭企業內部招聘效率，降低招聘成本，控制人力資源風險。隨著外部招聘風險和招聘成本的增大，使得許多煤炭企業開始青睞于內部招聘。

3)建立戰略性人力資源儲備，有利于擴大煤炭企業人才資源庫存量，改善其人力資源結構，保持員工隊伍的穩定，增強儲備人才的忠誠度和歸屬感。實行戰略性人力資源儲備能夠把員工自身發展同煤炭企業發展更好地緊密結合起來，為員工的職業生涯發展指明了一條通道。

4)建立戰略性人力資源儲備，有利于煤炭企業制定長期發展規劃。戰略性人力資源儲備關系到煤炭企業未來的可持續發展。沒有戰略性人力資源儲備，煤炭企業難以形成合理的人才梯隊，難以做大做強。只有把人力資源的開發與儲備當作煤炭企業可持續發展的重要手段，才能適應市場發展和競爭的需要。

2．建立煤炭企業戰略性人力資源儲備的要點

為改善煤炭企業人力資源結構，滿足其長遠發展需要，煤炭企業必須加強戰略性人力資源儲備，通過系統的有預見性的招聘、崗位鍛煉、考核、培訓、測評等形式建立戰略性人力資源儲備庫，促進其健康、快速、持續發展。

2.1 制定人力資源儲備規劃

煤炭企業應根據各部門發展戰略目標和業務拓展情況，提出長期人力資源需求計劃。人力資源部將各部門和各單位長期人力資源需求計劃進行歸類、匯總，在對現有人員數量和文化、年齡、專業結構分析的基礎上，結合往年人員招聘及使用情況，制定次年人力資源儲備規劃，決定什么時候需要多少人員、需要什么樣的人。在人力資源儲備規劃中明確哪些職位、崗位和哪類人員需進行人力資源儲備、什么時候開始進行人力資源儲備、人力資源儲備數量多少等。煤炭企業的人力資源儲備規劃用來識別已經具備條件和具有培養前途的候選人，為員工競爭領導崗位做好前期準備。業績突出的員工在工作、成長的主要環節會受到關注和指導，以便他們為將來能夠擔當起更高一級領導角色做好準備。

2.2進行前瞻性的人力資源招聘、培訓、培養

煤炭企業可以通過常規的招聘會、報紙廣告等途徑建立人力資源信息庫，及時補充人員，保證關鍵性崗位有適度的力量儲備。同時，需要對人員進行不斷的系統的培訓。人力資源部門應從工作分析開始，根據各崗位的不同要求和員工的差距進行業務和技能的培訓，同時針對市場競爭情況和知識發展，采取多種培訓方式對員工進行知識的完善和更新。要根據不同層次的員工及其具體的工作性質，制訂不同的培養目標和計劃。比如可以采用輪崗制度，把具有潛質的員工安排在各個崗位上進行輪值，當一個職位空缺，隨時都有人可以替補上去，這樣不僅不會造成職位空缺時的尷尬和損失，還能增加員工對企業的忠誠度。

2.3科學選拔任用儲備人員

煤炭企業要重視儲備人員的培養與使用，做到公開、公平，公正和科學性，保持制度的一致性和連貫性，防止“人不能盡其才，才不能盡其用”現象。為促進儲備人員健康快速成長，向儲備人員提供一個展示才能的舞臺，使其更快地進入崗位角色，煤炭企業可以推行助理制，并根據發展的實際需要，采取科學的人才測評系統適時從戰略性人力資源儲備庫中選拔優秀人員擔任助理職務，按照個人意向、專業對口、單位推薦相結合的原則，合理分派到各用人部門進行1-3年的助理崗位鍛煉。在這一過程中，由所在用人部門正職負責助理的培養，授權、有目的地壓擔子，使其得到有效的鍛煉，并對助理實行定期考察、動態管理，通過工作輪換、職位升降、經驗交流，建立合理的儲備人員流動機制。

3．建立煤炭企業戰略性人力資源儲備機制應注意的問題

建立戰略性人力資源儲備機制是煤炭企業發展的創業之本，競爭之本，發展之本，如果沒有一個完善的人力資源儲備機制，煤炭企業就很難在人才上取得競爭優勢，也難以促使其快速發展。在建立戰略性人力資源儲備機制中需要注意以下幾個方面問題：

1)樹立正確的用人觀念。深入理解“人力資源”的科學內涵，把握“人力資源”本質屬性，這樣才有利于煤炭企業進行人力資源的開發和培養。

2)儲備人員的培養應與煤炭企業戰略和員工職業生涯發展規劃結合起來，以保證員工與企業發展同步，激發員工的刨造性，延長人力資源有效使用周期。

3)要營造良好環境。煤炭企業應造就一個優越的人力資源成長環境，發揮現有人力資源的作用，這就是最好的招攬人才的廣告。即使因業務擴大發展而需要大量人力資源，也完全可以以自己適宜的用人環境找到合適的人才。

參考文獻：

[1]趙瑞芹．企業人力資源儲備的戰略性思考[j].安陽工學院學報，2009(3):48-50.

第4篇：企業人才儲備計劃范文

論文摘要：主要介紹了上海市電力公司勞動組織綜合改革以后新組建的久隆電力集團，為適應市場競爭和企業發展需要，針對公司人力資源結構狀況，推進建立以人才“蓄水池”工程為核心的人才儲備系統的內容、方法和過程。通過一年多的實踐，久隆電力人才“蓄水池”儲備系統有效改善了人力資源結構，緩解了關鍵崗位人才短缺的局面，為電力集體企業員工的培養和又好又快發展提供借鑒。

論文關鍵詞：勞動組織綜合改革；儲備系統；人才培訓

2010年以來，上海市電力公司率先在國家電網系統試點推行勞動組織綜合改革以來，新組建的上海久隆電力（集團）有限公司（以下簡稱久隆電力）整合了原市區供電公司所屬的4大集體企業，成立了新的久隆電力，其業務范圍也由過去的以電力工程總承包為核心，轉變成為以電力工程總承包和電力綜合服務為重點的發展模式。隨著經營規模和業務范圍的不斷擴大，如何做好人才儲備，適應企業快速成長需要，已經受到公司上下越來越多的關注與重視。作為久隆電力對人才儲備和培養的重要手段，以人才“蓄水池”為核心的人才儲備系統在一年多的實踐中，為企業發展提供了重要的人力資源保障，為企業輸送了各類人才累計超過320名，有效保障了企業轉型過程中的人才需求，也為企業發展的人才儲備作出了巨大貢獻。下面，我們一起分享一下久隆電力人才儲備系統實施的經驗，以期為類似的電力集體企業解決人才結構性缺員問題提供借鑒。

一、久隆電力人力資源狀況分析及問題梳理

新組建的久隆電力整合了原上海市區供電公司所屬的各類控股多種經營企業，從業人員中全口徑員工人數達1630人，多種經營從業人員中全支集（即主業支援集體，編制屬主業）人數為1126人，集體編制人數504人。盡管人員數量眾多，但由集體企業性質所決定，一部分人員為主業安置型人員，導致久隆電力人力資源結構不合理、關鍵人才匱乏，已經成為制約久隆電力可持續發展的巨大障礙。其問題主要體現在以下幾方面。

1.人力資源結構亟需優化

從年齡結構上看，工程類分（子）公司員工平均年齡超過47歲，年齡結構明顯老化，青年員工只占20%，而科技類分（子）公司又呈現年輕化趨勢，中年員工只占14%，缺乏具有一定經驗的員工，對公司的發展也十分不利。

從學歷上看，員工總體上學歷層次偏低，大專及大專以上僅占36%，具有碩士及以上的高學歷員工更少，從整體上影響久隆電力未來的競爭力和成長性。

從工程類分（子）公司職稱結構看，員工職稱等級比較低，中高級職稱僅占職工總人數的5.57%和0.98%。工程類分（子）公司與市場上的標桿企業差距非常明顯。

2.關鍵崗位人才儲備不足

久隆電力及其所屬電纜工程公司具有一級總承包資質，其“名義上”已經具備一級項目經理40人，但是專職的項目經理中4/5并不具備一級資質項目經理證書，造成證書與崗位分離。公司非常缺少既具有證書又勝任項目經理崗位的人才。另外，公司建造師、安全工程師等專業人員數量也有一定不足。久隆電力人力資源實際現狀與電力工程施工總承包一級資質要求還有一定的差距。

3.缺乏人才成長競爭機制

受體制影響，久隆電力還沒有形成一套科學合理的人才引進與培育機制，無法引進企業需要的關鍵人才；晉升機會不太多，對核心人才的吸引力不強；KPI考核設置存在不合理的情況，考核結果不能完全發揮作用，偏于形式化；沒有一套科學的人員測評系統，人才也不能合理流動。

造成上述問題出現的主要原因就在于缺乏有效的人才儲備與評價機制，以致于人才不能滿足組織發展的需要，人力資源與企業發展脫節。基于這種考慮和認識，久隆電力借助勞動組織綜合改革之機啟動以人才“蓄水池”為核心的人才儲備系統工程。

二、發揮人才“蓄水池”效用，構建人才儲備系統平臺

1.人才“蓄水池”的概念

人才“蓄水池”工程是久隆電力啟動的在企業內部培訓、培養、儲備優秀管理人員的一項長期人才培養計劃。一方面是面向企業內外遴選優秀的大學畢業生，從一線崗位開始實習，通過在項目部、基層單位和本部職能部門崗位培養，使其熟悉公司業務模式與運作，從而將其逐步培養成為公司業務或管理骨干力量；另一方面，建立社會專家人才隊伍，企業建立定期與不定期的溝通跟蹤機制，讓這些專家人才參與到企業管理和發展中，形成潛在的專家人才庫。它是通過這兩方面“儲備”，使人才數量和結構能夠滿足久隆電力發展要求的一項系統工程。

久隆電力人才“蓄水池”儲備系統要以獲取人才信息為核心，借助內外部人才市場，在內外部人才信息與內部人才需求之間建立有效的“緩存”。其好處是：一方面，延長了企業對于人才的考察期，可以提高人才甄選的準確性；另一方面，由于企業儲備了足夠的人才信息，可以提高公司人才招聘的及時性。

2.人才儲備系統的輸入與輸出

久隆電力人才儲備系統是以人才蓄水池為核心，以人才（人才信息）的輸入、輸出為要件，借助信息化管理系統為人力資源管理實現信息存儲、更新、甄選等功能。

（1）系統輸入。系統輸入端明確了輸入對象、輸入標準及信息獲取通道等問題。在獲取大量基礎人才信息后，人力資源管理人員作進一步的評價，然后才能進入戰略性人才儲備系統的人才蓄水池。人才儲備的實施步驟是：

1）人才需求預測。根據久隆電力“十二五”發展規劃要求，公司人才需求可以劃分為兩類，即圍繞企業愿景組建的電力科技研發人員、電力工程施工的技術人員，工程管理、項目投資管理等戰略性人才，以及依據公司發展戰略和產業拓展急需的經營管理、項目管理、綜合服務以及采購、法務、工程預算等相關人才。

2）人才信息收集。人才信息的收集是人才儲備系統建設的基礎，采取內外部兩種方式相結合搜尋相關人才信息。研究表明，各個公司60％至90％的領導崗位都是由通過內部晉升的人員擔任的。這些人才的專業經歷和受過的專業培訓是晉升的臺階。因此，久隆電力非常注重內部人才的挖掘，并嘗試采用人才派遣的方式挖掘外部人才，由人力資源部專業人員負責填制《人才儲備信息表》。

3）人才入池評價。公司人力資源部組織內外部人力資源管理專家對前期收集的人才信息進行綜合評價。在綜合評價的基礎上，研究確定哪些人才可以進入公司的人才蓄水池。評價的基礎是人力資源管理專業人員前期填制的《人才儲備信息表》。人才信息入池評價只是初步評價。久隆電力在人才招聘過程中還需要通過面試、筆試、心理測試、情景模擬等手段，最終做出較為科學全面的測評。

久隆電力人才入池評價除了重點關注愛崗敬業、遵紀守法、身體健康等共性標準外，還重點關注崗位任職標準和個人成長性、適用性及職業性等的個性標準。對于同一職位，原則上都要有3-4份人才資料的儲備。人才的匹配度根據初步評價由高到低進行排序。經過專家評價認定通過的人才信息，即可進入久隆人才蓄水池，人力資源部負責錄入相關人才儲備管理信息系統。 轉貼于

4）入池人才管理。對于進入人才蓄水池的外部人才，久隆電力通過組織相關研討會、交流會、項目短期合作等方式進行聯絡，以體現公司對他們的關懷，增強企業以人為本的用人形象。對于內部人才，久隆電力則以培訓成長為主。一方面，公司根據不同層次的員工及其具體的工作性質，開展有針對性的培訓；另一方面則引入人才職業生涯規劃，挖掘各類人才的智慧和潛能。

5）人才考核評價。根據企業每年制定的培養計劃，久隆電力人力資源部組織定期進行考核。對于確實取得實際效果并在工作中有良好表現的入池人才，人力資源部進行備案并記錄進入人才儲備信息管理系統，還對整個培養計劃的執行情況進行綜合評價。

6）系統信息更新。對已進入人才蓄水池的人員涉及主要職務變更、工作調動、職務調整、重大獎勵、調離本企業或離職（含退休、死亡等）以及新增的符合條件的新入池人選等重要變動信息隨時更新錄入信息管理系統，保證信息的完整性和準確性。

（2）系統輸出。系統的輸出是對人才蓄水池人才信息的綜合運用，即根據公司人才需求，對人才蓄水池的人才做進一步的面試、測評，以招聘其進入久隆電力相關崗位。

1）輸出方向。人才信息輸出主要有兩個方向：一是通過招聘程序進入久隆電力對應崗位，二是由于信息的可獲得性以及人才個人意愿等原因，將該人才信息清除出人才蓄水池。

2）輸出程序。從人才儲備系統輸出人才，原則上依然需要通過公司《員工管理辦法》規定的招聘流程，即要通過面試、體檢、品德鑒定等步驟，然后簽訂勞動合同。

人才輸出后，人才信息依然保留在久隆人才儲備系統，并對該人才日后的工作情況繼續跟蹤評價，并記錄在人才儲備信息系統存檔。

三、人才“蓄水池”儲備系統的應用與實踐

久隆電力人才“蓄水池”儲備系統分準備、實施、階段性評估三個階段開展實施。

1.準備階段

2010年1月起，根據上海市電力公司勞動組織綜合改革工作的總體要求和企業發展規劃，久隆電力結合人力資源子規劃的制定過程，全面分析、審視人力資源現狀，對公司勞動組織綜合改革涉及管轄范圍內的全部64家公司（含原4家集團公司本部）的電業編制人員進行了全面的人員結構統計、分析，針對公司實體化運作和工程總承包要求，對工程類公司人力資源配置情況進行了深入的分析，形成了《人力資源現狀分析報告》，發現了存在的問題，提出相應的解決方案并落實到具體措施，為人員結構調整打下堅實的基礎。同時，公司還建立和完善未來人才需求崗位的《崗位描述》、《崗位任職資格標準》、《招聘管理流程》、《錄用管理流程》、《合同（協議）續簽流程》、《離職管理流程》、《工資結算流程》等配套制度和措施。

在此基礎上，久隆電力領導層和人力資源專家根據近期發展規劃和崗位設置原則，經過充分討論和協商，確定部門、機構的定崗定編（其中公司本部定編105個，15家基層單位專職及以上崗位定編455個）。

根據電力工程總承包一級資質和企業發展要求，久隆電力將近期人才目標分為四類，由電力科技技術、工程項目管理、電力工程專業技能、綜合服務等人才組成，初步預測目標需求人數分別為：電力工程項目管理人才50人左右；電力工程專業高技能人才150人左右；電力科技專業技術人才100人左右；綜合服務專業人才50人左右。這些人才缺口按計劃逐步實施，每年需引進或培育70人左右。

公司還研究確定了人才儲備系統管理辦法，做好相關組織、人員保障工作。至2010年6月，久隆電力人才“蓄水池”儲備系統準備工作基本就緒。

2.實施階段

久隆電力實施人才“蓄水池”儲備系統以來，2010年上半年，久隆電力在企業原有的管理信息系統基礎上，根據企業對“蓄水池”儲備人才統計分析功能的需求，對管理信息系統的信息收集、傳輸、加工、儲存、更新和維護進行完善和升級，全面實現了系統輸入與輸出設定的全部功能。

在此基礎上，久隆電力全面開展內外部人才信息搜尋和培育工作。公司建立的人才“蓄水池”著重從以下5個方面做好工作。

（1）敞開視角，建立人才“蓄水池”。公司各級領導和人力資源專家在人才選拔和梯隊建設上承擔更大的責任，用心研究目標人選的性格特點、工作作風及心理狀態，做到因地制宜、對癥下藥，挖掘培養后備人才。久隆電力結合年度人才招聘工作，每年都有選擇、有目標地招聘“蓄水池”人才。對入池人才管理，公司借助系統管理平臺，根據民主推薦得票率、個別訪談記錄、年齡、學歷職稱條件等，形成入池人才考察報告，經報黨委會討論同意后，初步建立公司入池人才人事信息檔案，為后備干部考評提供依據。

（2）循序漸進，全力培養梯隊人才。久隆電力根據入庫人員的核心優勢安排合適的崗位和工作，并根據核心能力與職位要求之間的差距有針對性地制定中長期培訓計劃，一年來共開展各類培訓項目共50余項，參加培訓人員達5000余人次，有9人獲得一、二級建造師、經濟師、監理工程師等證書，組織92人參加高壓電工進網作業許可證復證等培訓，150余人參加財務人員繼續教育、造價員、合同員等復證及培訓，280余人次參加安全生產三類人員繼續教育、安全干部、消防安全等培訓課程，并對取得企業急需的各類資格證書的員工進行了獎勵，對引導員工主動參與學習培訓起到了積極的作用。

（3）“鞭打快牛”，讓儲備人才在壓力中成長。久隆電力給予梯隊人才能力發揮的空間和績效目標的壓力。為了加速其成長，公司實行“鞭打快牛”，將納入“蓄水池”儲備系統管理的人才全部安排在生產和服務一線，給他們壓擔子，使其接受一個又一個高目標的壓力，督促其全身心應對挑戰，在學習中提高，激發潛能，提升素質，良性競爭，讓人才在壓力中成長。一年來，在久隆工程分公司、電纜工程公司工程一線的儲備人才有1人被評為上海市勞動模范，2人獲得上海市文明服務標兵，5人被評為閘北區青年崗位能手。

（4）競爭考察，大膽使用梯隊人才。久隆電力在選人用人上，堅持有德有才者，大膽任用；有德小才者，量才錄用；無德有才者，堅決不用。領導干部首先破除論資排輩的觀念，把確實是基礎好、作風正、有朝氣、能力強、有潛力、能服眾的優秀人才選拔到各級領導崗位上來，看準就用，這不僅能最大限度地發揮年輕人才的特長和才能，還能防止埋沒優秀人才，使其職業生涯更加明確。經過努力，一年來，久隆電力共提任中層干部46名，調整中層干部崗位10余名，有效改善了干部隊伍結構，保證了公司改革的平穩過渡。

（5）關心愛護，鼓勵儲備人才健康成長。久隆電力各級領導干部非常重視“蓄水池”中的人才管理，經常通過座談會、一線慰問、集中培訓、講座等形式，在思想上關注，在工作上幫助，在生活上關心，做青年人才的知心朋友，讓其時刻感覺被重視，令其保持旺盛的工作勁頭，對單位的培養感懷在心，自覺做到司其職、盡其責、使其智、成其事。公司還進一步嚴格監督機制，加強對年輕干部的教育管理，增強其自重、自省、自警、自勵的自覺性，并在思想上筑牢拒腐防變的防線，促使其在前進的道路上健康成長。

第5篇：企業人才儲備計劃范文

關鍵詞：圖書館 核心人才 儲備計劃 人力資源 人才戰略

中圖分類號：G25 文獻標識碼：A

一般而言，企業的人力資源可以分成以下四種類型：獨特人才、通用型人才、輔人才以及核心人才。本文主要討論的企業的核心人才資源。核心人才又被稱為關鍵人才或者是高層人才，具體指的是對于企業的發展與生存具有不可忽視的作用的人才，是企業的競爭力。對于圖書館而言，核心人才資源也是十分重要的。但是當前圖書館的人才現狀主要在于關鍵崗位的人才緊缺以及高層人才的不斷流失，直接影響了圖書館的發展。如果圖書館需要得到不斷發展的動力，就必須采取一些有效的措施來進行核心人才的儲備。

一、圖書館實施“核心人才儲備計劃”的原因

圖書館核心人才儲備計劃的英文可縮寫為PLTS，即：Plan of Library Talents Stockpile。這種方法的提出主要是受到企業的企業核心人才儲備計劃的啟發而誕生的。采用PLTS這種方法的主要目的就是在圖書館的關鍵崗位還有人任職的情況之下，培養或者提拔具有潛力和能力的館員作為這個關鍵崗位的后備人才。一般而言，關鍵崗位的后備人才是來源于關鍵崗位的下一級崗位，但是后備人才并不是立刻就會取代關鍵崗位的任職者，而是在圖書館確認了關鍵崗位的任職者之后，根據圖書館的人才培養的需要，不斷對后備人才加以培訓或者給予更多的機會使他們鍛煉自身的能力，從而提升他們的能力，使他們能夠具備作為關鍵崗位任職者的資質和能力。

實踐表明，圖書館人才的流失致使圖書館的關鍵崗位無人任職，這就直接使圖書館的運行的效率大打折扣。并且需要注意的一點是圖書館還面臨著新老交替的問題，即在老一輩職員面臨退休的情況之下代替這些職位的后備人員的能力并不具備任職的要求，這就致使崗位出現無人任職的情況發生，因此需要加快對于后備人才的培訓，增強他們的實際能力，以便能夠有資格勝任這些崗位。而圖書館通過核心人才儲備計劃的實施，便可以預防這種情況的發生，防止由于人才的緊缺或流失對圖書館造成負面影響，這使圖書館內部的人才流動更加的穩定。圖書館核心人才儲備計劃的特點在于首先對于后備人才的選擇比較標準和規范，其主要的目的就是實現人才的長期發展和圖書館的持續發展，在合適的時間以合適的方式選擇合適的圖書館館員作為圖書館關鍵崗位的后備人才，解決由于圖書館職員由于各種類型原因如離職、退休等等造成的職位空缺的問題。

圖書館核心人才儲備計劃的實施具有重要的實際意義和作用，以下從三個方面進行詳細分析。

第一，這一計劃的實施有有利控制圖書館人才流失。PLTS的實施不僅僅是實現圖書館關鍵人才的獨特能力的繼承和轉移，還有利于使圖書館關鍵崗位的職位認識到這項獨特能力的可替代性越來越強，因而通過PLTS的實施，在留住圖書館核心能力的同時也留住了圖書館的核心人才。

第二，降低圖書館人才流失對于圖書館造成的負面影響。PLTS的實施，不僅可以實現圖書館核心競爭力的延續，還能夠通過關鍵崗位職員對于后備人才的能力培養，使關鍵崗位職員的核心知識和技術、經驗沉淀在圖書館內部，這就使圖書館的核心能力在再取決于核心職員而取決于圖書館自身了。另外就是，一旦有核心職員離職，那么就可以立刻實現后備人才的任職，圖書館的實際運行和發展受到的影響會大大降低。

第三，有利于實現圖書館優秀人才隊伍的建設。在PLTS實施的過程當中，由于需要為關鍵崗位選擇和培養具有能力的后備人才，在選擇和培養的過程當中，比如會發現更多的優秀的人才，那么圖書館就可以通過使這些人才認識到職業道路，培養他們對圖書館的忠誠度。

二、PLTS的實施步驟

PLTS的實施是一個十分復雜的過程，結合圖書館的實際情況，筆者建議可以將PLTS按照以下的步驟實施（見圖1）。

（一）建立關鍵崗位的層級圖

需要明確的一點就是PLTS的實施并不需要涉及圖書館的所有崗位，而是僅僅涉及關鍵崗位就可以了。并且需要注意的是在針對圖書館關鍵崗位實施PLTS時，需要有計劃、系統性的進行，從而確定圖書館的關鍵崗位。

圖書館的關鍵崗位的確定主要是需要通過圖書館的部門組織結構圖、崗位的職責以及圖書館的核心價值和重要業務共同進行確定的，圖2組織結構圖中中層崗位一般而言都屬于關鍵崗位。

（二）確定PLTS人員的名單

在建立了關鍵崗位的層級圖之后，就需要確定PLTS的人員名單了。主要是需要根據圖書館的職員在績效和潛能兩方面進行綜合的考慮。可以將職員的績效和潛能分為單個不同的等級，從而綜合職員在這兩方面的能力，將職員分為核心人才、準核心人才、高潛力人才以及有潛力人才四個等級。最后選擇最優的職員將其納入圖書館核心人才儲備計劃的名單。

（三）對職員的職業發展展開調查

在確定了PLTS的人員名單之后，就需要針對這些職員展開具體的調查，包括學歷、職務、專業、工作經驗、研究成果以及職業發展、價值取向等，做好這些信息的整理，為人才資源數據庫的建立打下基礎。

（四）建立人才資源數據庫

建立人才資源數據庫的主要目的是為了對這些人才進行系統性、針對性的培訓，以達到提高他們工作能力的目的。

（五）根據職員的職業發展方向進行針對性的培訓

圖書館需要根據職員的職業發展的方向和職員的職業規劃來確定，幫助職員認識到自身的狀況，結合圖書館的工作崗位的空缺情況，為職員提供適合的工作崗位，使他們在工作當中不斷地提升自身的能力。

（六）崗位晉升

后備人才的崗位晉升是在圖書館關鍵崗位出現空缺的情況下才會發生的。應該按照核心人才，準核心人才，高潛力人才，有潛力人才這個順序依次晉升。

（七）對于關鍵崗位層級圖的調整

最后一步就是需要根據實際狀況的變化對于關鍵崗位做出一定的調整，主要是一句圖書館發展戰略的改變、管理目標的轉變以及讀者需要的變化做出適當的調整。

三、實施PLTS的保障措施

為了PLTS能夠順利地實施并且取得一定的成效，就需要采取一系列的保障措施。以下主要從三個方面展開探討。第一、清晰的人力資源戰略。不同的圖書館的人力資源戰略各有不同，而清晰的人力資源戰略可以為PLTS的實施提供一個明確的方向，比如研究型的圖書館其關鍵崗位就是與科研相關的崗位，比如圖書館的參考咨詢部門。而教學型的圖書館的關鍵崗位就覆蓋率圖書館的各個部門。因此對于不同的圖書館類型，應該以圖書館的人力資源的戰略作為PLTS實施的方向。第二、科學的核心人才模式。核心人才模式是選擇和考核人才的重要依據，是實施PLTS的重要參考依據。第三、完善的績效考評體系，只有通過完善的績效考評體系的建立，才能夠規范、科學的根據職員的績效確定他們的能力，認識到他們實際潛能。

參考文獻：

[1]朱國華.基于高層人才培養的圖書館核心競爭力構建[J].河南圖書館學刊，2008，28（1）：27- 29.

[2]管計鎖，鄭清文，王瑞亨.圖書館人才危機管理探析[J].圖書館理論與實踐，2007（5）：4- 6.

第6篇：企業人才儲備計劃范文

1實施人力資源儲備戰略的原則

1.1自知自明原則人力資源儲備戰略實施的主要目的是避免出現人才缺位，并滿足企業戰略發展需求。而保持企業員工的穩定，企業應該定位好自己，企業規模、對人才的實際要求、地理區域、資源條件等，對人才的要求絕對不能脫離或超越企業所能為員工提供的各種福利待遇。一個位于邊緣城市中的中等規模企業，市場的品牌度不高，欲招聘大城市中一般以上高校的畢業生，可以說其結果是賠了夫人又折兵，即使是招進來了，也將很容易離去，關鍵還要全面衡量企業所提供待遇與他所能為企業創造的價值之間的距離。當然例外的也有，在企業的誠懇承諾加上高薪的條件下也會有“勇夫”。總之，企業要根據自己的條件，量體裁衣，合身就行，重在實用。

1.2人本原則人本原則重在要求企業要建立與新老員工之間的誠實信用關系，以員工的實際利益為中心，將企業的實際情況和員工的未來發展晉升規劃等方面內容全部向員工交待清楚，使之有較好的心理準備或重新進行職業選擇，這樣才能使員工從內心深處樹立起自身發展與企業的發展血肉相連的關系，忠誠于企業。

1.3權變原則權變原則不僅是針對市場變化，而且也可以運用于企業的發展戰略和內部人員調整。企業經營環境處在不斷的變化之中，企業的人才儲備方向和人力資源要求層次、知識結構、工作經驗等也不能脫離具體的環境，要善于把握環境變化和企業自身的實際情況。

2人才儲備戰略實施的流程

有效人力資源的儲備戰略要做到兩個方面:企業自身的準確認知、多渠道合理選才、進行人才的內外部培養、輔助制度和措施的實施、戰略實施的績效反饋。

2.1分析和認知企業的主客觀環境企業的主客觀環境的分析和認知是為了使企業對所處的地理區位、擁有的資源條件、未來的發展前景、企業的市場競爭地位、企業所能提供的各種發展空間和福利空間有一個明確的把握，從自身著手分析以往員工流失的原因是否與這些要素相聯系，如果偏離這些要素的實際情況，那么，企業就應該進行調整，而不是凌駕于這些資源能力之上，使得企業對員工的期望與企業自身所能提供環境相一致，這樣才能留住與企業實際情況要求相一致的員工。

2.2多渠道合理選才基于上面的多因素分析，企業基本上對自身的總體情況有了明確的把握，那么企業就可以量體裁衣，制作合身的“衣服”，將合適的人才充實到具體的崗位上。多渠道選才按人才來源方向可分為:內部招聘和外部招聘，但主要是企業立足于人才市場，通過外部的人才的引進，補充新鮮的血液；外部招聘的渠道通常有：招聘廣告、職業介紹機構、大學校園、網上招聘及獵頭公司等。外部招聘人才，有利于企業解決人才短缺特別是高層次的技術、管理人才短缺的燃眉之急，有利于新的經營理念和創新思維的產生。外部招聘人才，同樣應遵循“適才”觀點，企業不一定要選聘最好的，但一定是最適用的，只有招聘來的是合適的人才，人才才能為我所用。而如果招聘的人才不適合，則會浪費企業資金，增加企業運行成本，造成很大的損失。而“外才”若能為我所用，就必須打破國企傳統的用人機制，制訂一系列引進人才的優惠政策，才能吸引人才留住人才。

2.3培養和塑造儲備人才所謂十年樹木，百年樹人，就是這個道理，企業要對儲備人才進行戰略性的素質能力培養，細分不同崗位不同人才的培養方案，或針對不同的儲備人才特點進行專業化的引導和培養，使各種人材能夠在實際的工作中脫穎而出，在需要的時刻發揮其作用。儲備人才的培養機制包括專向培養和內部培養。

專向培養，擇優而用，企業可將部分優秀員工帶薪送往大學脫產進行專業學習，形成優選、代培、優用的人才激勵機制。

內部培養，崗位成材。內部知識培訓，使新進員工具備完成本職工作所必需的基本知識、了解企業的經營發展戰略、目標、方針、規章制度以及知識的及時更新，增強員工的主人翁精神。

2.4建立輔助制度和措施實施人才儲備輔助制度和措施的實施，不僅是對新進員工的一種承諾，如：薪資制度、福利制度、工作場所的優越性、營造良好的人際關系等，其實更多的是為了使這些人才在心里上認可公司，減少內心的緊張和壓力，增強自己對未來的發展信心，避免由于自己在短時間內不能得到重用而產生思想動搖，有利于員工明確自己的發展目標，保持良好心態，全身心投入到公司的各種工作考驗中去，在較短的時間內提升自己的能力。

輔助制度主要有企業為引進人才而制定的各種優惠政策，例如對于有困難的優秀大學生，向其提供學費和生活費的支持；對于積極進取的學生，要支持其進一步的進修和深造；對新進員工要在生活住宿福利待遇上使其有一定的滿足感，對企業所提供環境不滿意的員工，企業領導者與其進行思想指導，定期的關心疏導，穩定隊伍。

當然，企業的文化也是員工感受企業凝聚力和發展未來很好的一面鏡子，豐富多彩的生活能讓員工更真切的感受到新環境的溫暖，和睦融洽的工作環境能讓員工心情舒暢，和諧競爭合作的環境使大家競相提升自己的能力，并在合作中深化感情，溝通你我。

2.5分析儲備戰略實施效果的反饋信息衡量儲備戰略實施的效果反饋目的在于不斷優化戰略，衡量此戰略實施的效果與投入成本之間的比較，取得成功的關鍵點在哪里，出現問題的點在哪里，哪些方面做得還不夠，哪些需要不斷改進等，都是這個階段企業要考慮的。

效果反饋的數據和材料獲取途徑可以采用調查問卷、談話、討論會、深度會談等，內容涉及企業的績效、企業人力資源的總體表現(缺位率、流失率、人才結構、技能結構等)、員工的工作滿意度(制度措施的有效性和吸引力、影響員工心理活動的措施)、企業其他部門的評價、人力資本的支出和企業業績利潤等，具體內容還可以進行進一步的細分。

第7篇：企業人才儲備計劃范文

關鍵詞：企業；創新型人才；培養機制

一、企業創新型人才培養的現狀

（一）傾向市場需求

傾向市場需求這一問題是當前創新人才培養的存在已久的理念，這一理念認為企業創新型人才的培養理念傾向于市場需求，也就意味著創新型人才培養的最終目標是為了滿足市場發展的需求，提高企業在市場中的競爭力。這種對待創新型人才培養的思想是非常片面的，只是一味地將創新型人才與市場需求聯系起來，而沒有考慮到創新型人才培養的實質與目的。

（二）輕視人才儲備

在以提高經濟效益為企業發展目標的現代社會中，人才的儲備在企業發展中所處的地位非常低，造成這一現象的原因主要有：其一，企業將人才儲備看作是一項無關緊要的投資，這種投資對于企業的整體運營而言，并沒有多大的影響，也無法為企業的實際經營帶來可以感知的經濟效益；其二，人才儲備是一項在特定條件下才能夠發揮出重要作用的工程，如在企業遇到市場發展機遇或擴大生產規模等，這種只能夠在特定條件下發揮出作用的人才儲備工程對于企業而言，消耗的時間長，投資的成本較大，使得企業并沒有將人才儲備提上主要的發展目標中；其三，在當前瞬息萬變的市場發展中，每一個時期都有不同的市場發展格局與態勢，而在這種變化著的過程中，企業創新型人才的培養往往具有一定的局限性，導致無法跟進時展的節奏，使得企業在人才儲備工作中花費更多的成本。

二、企業創新型人才培養現存問題分析

（一）人才隊伍總量不足、創新能力不強

企業創新型人才培養中人才隊伍總量不足、創新能力不強這一問題主要表現在：其一，創新型人才隊伍數量較少；其二，培養的創新型人才數量與企業所提供的崗位成反比例關系；其三，創新型人才難以實現本職崗位的創新；其四，創新型人才的創新無法提高企業的經濟效益；其五，創新型人才的創新與企業實際工作不相符。

（二）創新環境有待于進一步優化

企業創新型人才培養中人才創新環境有待于進一步優化這一問題主要表現在：其一，企業未提供相應的創新環境；其二，企業所提供的創新環境受到工作環境的影響較大；其三，企業未采取積極主動的措施營造良好的創新環境；其四，企業所提供的創新環境無法達到創新所需要的環境要求。

（三）創新標準不夠明確

創新標準不夠明確這一問題主要表現在：其一，企業所培養的創新人才的標準不夠突出；其二，企業所要求實現的創新結果不夠突出；其三，企業創新主體創新的方向不夠突出。

三、我國企業創新型人才培養的目標機制

（一）形成人才培養市場化理念

形成人才培養市場化理念需要做到：其一，對市場化的理解與認識。沒有市場，企業的發展將會步入艱難的境地，沒有市場，也就不會有企業的發展壯大以及企業人才的培養。因此，在企業人才的培養過程中，必須對市場化進行全面而又充分地理解與認識，只有建立在理解與認識的基礎上，企業人才的培養才能夠更有意義；其二，對人才培養市場化進行定位。在企業創新型人才的培養過程中，需要對人才培養市場化進行明確的定位，如企業人才培養如何能夠適應市場發展的需求等。通過對企業人才培養市場化的定位，才能夠在實際的企業人才培養過程中做到目的明確、方向明確，不僅能夠有效地推動企業人才的培養，而且還能夠體現出人才培養的市場價值；其三，結合市場的變化定期對企業人才培養策略進行相應的調整。市場的變化情況瞬息萬變，每一個發展階段的不同市場變化，對于企業策略的調整也有著不同的要求，企業人才的培養也會隨之而進行相應的調整。只有結合市場的變化定期對企業人才培養策略進行相應的調整，才能夠提高企業人才培養的實效性。

（二）樹立人才培養一致性理念

樹立人才培養一致性理念，是對人才培養工作的一種詮釋，體現出了人才培養是一個持續進行的長期過程。在這一培養的過程中，可以通過這樣的措施予以實現：其一，結合企業人才培養的特點，制定企業人才培養長效機制。企業人才培養，是在結合企業發展的實際情況下開展的工作，這一工作的開展除了在順應企業發展的需求之外，更應該體現出企業人才培養的特點，并在此基礎上制定與之相適應的人才培養長效機制，包括人才培養的具體內容、管理制度、每一個具體的環節以及衡量的標準等，使得人才的培養可以做到有章可循、有據可依，從而實現企業人才培養持續有效開展；其二，對企業人才培養進行規范化管理。企業人才培養的一致性需要建立在一種良好的培養環境之中才能夠達到一致性的培養目的，這一培養環境就是企業人才培養的規范化管理。企業人才培養的規范化管理要求企業人才培養目標明確、管理明確、責任分工明確，確保人才培養的各項工作能夠有序開展。

（三）企業發展需求化人才目標設定

企業發展需求化人才目標設定，需要分清企業發展需求與人才目標設定之間的關系，這兩者實際上是因果關系，即有了企業發展的需求，人才才能夠有發揮的空間，人才目標設定也就成了必然的結果。如何實現企業發展需求化人才目標設定，主要方法有：其一，對企業發展的不同階段人才的需求進行調查了解，明確企業在不同發展階段中對人才需求的數量、人才專長等，通過這些調查結果來進行人才目標設定，可以做到有的放矢的目的，培養的人才能夠快速地運用到企業的發展中；其二，結合企業的生產需求，來進行人才目標設定，如企業生產的產品要求、生產質量的要求等，結合企業整體的生產需求，在實際的人才培養過程中設計與之相適應的培訓內容，讓培養的人才對于企業的生產進行充分的理解，從而在實際的生產過程中得到運用與創新。

（四）人才培養成本化目標設定

實現企業人才培養成本化目標設定的主要方法有：其一，結合企業每一年度運營成本計劃以及人才培養計劃，制定與之相適應的人才培養成本控制范圍。在現代企業發展過程中，大多數企業均會對以往的工作進行總結，并對新一年的工作進行合理規劃，在實際的規劃中包含對企業成本的管控以及人才培養計劃的制定。只有在充分結合企業成本控制的要求以及人才培養計劃，從而制定合理的人才培養成本控制范圍，這樣可以實現人才培養成本的合理管控，通過一定額度成本的投入，實現人才培養的最大化；其二，結合企業在發展過程中不同的關注重點，來實現企業人才培養成本化目標的設定。在企業每一個月或每一個季度的發展過程中，均會結合市場變化以及企業生產情況，對不同時期的重點關注領域進行調整，結合企業的調整，可以分析出企業所需求的人才種類，由此結合企業不同種類人才需求的創造價值來設定相應的人才培養成本。

第8篇：企業人才儲備計劃范文

[關鍵詞] 物業管理； 企業； 可持續發展； 途徑

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 19. 041

[中圖分類號] F270 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）19- 0076- 01

我國市場經濟的深入發展，推動了物業管理行業的成熟與競爭。要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就要培養一個優秀的管理團隊和一支高素質的員工隊伍。而強有力的培訓工作，是企業開發和利用人力資源的重要保障。

1 物業管理企業員工培訓工作的目的和意義

1.1 培訓為企業發展提供動力

物業管理企業的競爭，歸根到底是人才的競爭，通過有計劃的培訓工作培養人才，是物業管理服務行業的發展動力。物業管理企業除了從市場上招聘合適的人才外，更為有效的方式是通過培訓提高現有員工的素質，使其成為滿足企業需要的人才。

1.2 培訓為企業發展儲備力量

企業的發展需要各種層次的人力資源。物業管理公司接一個新項目，要招聘新員工，如保潔員、保安員、維修工、服務接待員，如果不培訓就上崗，他們是無法勝任的。所以，從業人員培訓是為企業發展儲備力量的加油站。

1.3 員工培訓是管理者激勵員工的方法

當今社會，學習培訓已成為很多人改變自己生活環境的重要手段。物業管理企業內濃郁的學習氛圍，以及鼓勵員工學習的政策都會對員工產生足夠強的吸引力，有利于員工隊伍的穩定。

1.4 員工培訓是實現物業管理企業經營管理現代化的基礎

目前物業管理企業的社會化、市場化發展對從業人員的素質提出了較高要求，物業管理已不再只是一個勞動密集型的行業，需要有大批精通管理的優秀人才來推動它的發展。因此，員工培訓是實現物業管理企業經營管理現代化的基礎環節和可靠保證。

2 當前物業管理崗位培訓面臨的主要問題

當前物業管理崗位培訓面臨不少問題，主要有：培訓內容單一，方法落后，互動性差；培訓工作與實際需求脫節；員工大多數是下崗職工，年齡大，接受新知識能力差。

3 充分利用崗位培訓推動企業發展

3.1 重點抓好專業崗位培訓

物業管理服務除了需要大量掌握一般技能的普通員工，還需要相當數量的專業技術人員和初級管理人才，培訓部門應根據物業服務企業的需要，有重點地開展各種專業技能和專業崗位培訓，滿足企業基層的需求。要根據不同的受訓對象，設計相應的培訓方式和內容。一般而言，對于高層管理人員應以更新理念為主，參訓人數不宜太多，采用短期而密集的方式，運用討論學習的方法；對于中層人員，應注重人際交往能力的培養，參訓規模可以適當擴大，延長培訓時間，采用演講、討論及報告等方式，利用互動機會增強學習效果；對于普通職員的培訓，需要加強其專業技能的培養，以“大班制”的方式進行，開展長期性的延伸教育，適當運用模擬等方法，充實員工的基本理念，加強實務操作技能。

3.2 有計劃培訓人才，做好人力資源儲備工作

物業管理服務是一項多層次、多專業、復合型的工作，它需要不同層次的管理工作人員及操作人員緊密配合、相互協作、步調一致才能完成。不同層次的崗位培訓對于完成這一工作，實現優質、滿意服務尤為重要。物業管理公司應根據物業服務行業發展的前景，制訂物業管理服務行業培訓計劃，為行業的發展輸送和儲備人力資源。

3.3 培訓內容注重實際效果

物業管理服務行業實際操作性強，僅有理論知識還不足以勝任工作。培訓要貼近實際，做到學以致用。要根據不同的崗位、不同的層次、不同的技能、不同的需要開展崗位培訓，確保培訓質量。

4 制訂個性化的崗位培訓計劃，有針對性地進行崗位培訓

（1） 培訓計劃的制訂。為了使培訓計劃更符合工作需要，公司的各部門應發動本部門員工探討培訓項目，提出個人的培訓愿望和需求。部門經理負責制訂本部門全年培訓計劃，向公司申報。公司匯總各部門的培訓計劃內容，編制全年的公司培訓計劃。部門的培訓計劃應著重于本部門各崗位的職責、員工操作中應知應會的技能，使員工能勝任本崗位的工作。

（2） 公司還應把有發展潛力的員工送到其他相關單位進行培訓。內部培訓應由公司自己的培訓老師講課，也可聘請外單位老師講課。要采用“請進來，走出去”、內外結合的培訓方式。

（3） 公司要采取形式多樣的培訓方式，使培訓內容豐富多彩，不枯燥，既可以提高員工參加培訓學習的興趣，又能達到培訓效果。

（4） 公司要根據實際建立一套完整的員工培訓檔案。公司各部門以及各物業中心的培訓都應分別保存培訓記錄，完整地記錄培訓時間、地點、人員、培訓內容和培訓效果等各項內容。

第9篇：企業人才儲備計劃范文

關鍵詞： 人才利用與人才儲備； 大學生社會實踐； 互動雙贏

中圖分類號： C962 文獻標識碼： A 文章編號： 1009-8631（2011）06-0023-01

一、企業從高校儲備人才的現實意義

（一）企業從高校儲備人才可以減少職工流失

從高校實習生中儲備人才是眾多企業有效解決人才流失問題的主要途徑。就我們二冶自身來說，有很多單位反映，剛剛踏上工作崗位的畢業生離職率高，對公司的忠誠度低。這其實是多方面原因形成的，主要有薪資期望落差、技能不能得到充分發揮、個體適應性差等因素。實習生在企業中實習的過程已經對企業有了較為全面的認識，對自身能力也有了深入的了解，在工作過程中還鍛煉了團隊合作能力，并且接受了企業的文化熏陶，這些都能有效降低職工未來的離職率，防止優秀人才的流失。

（二）企業從高校儲備人才是為企業的長遠發展服務的

盡管人才市場的發展已經使企業在招兵買馬方面輕松了許多，但合適的人力資源并不是企業可以用錢在市場上隨時隨意能夠購買的，這也是人力資源與其他資源最大的不同點。因此，“十年樹木, 百年樹人”，人才的內部培養是企業人才儲備的重要部分，強調人才重要性，應該把人才的培養放在首位。大學生在校期間接受了先進的專業知識和高素質的教育，有相當一部分學生具備很強的創新能力，企業如果能把這些優秀的大學生納入自己的人才庫，給他們提供實踐機會，使他們能夠把自己所學到的理論知識與企業的實踐結合起來，并為其中優秀的學生“量身定做”培訓計劃，不僅為企業帶來收益，還能造就一批高技能、高素質的人才隊伍，使企業在發展戰略上獲得長足的人才支持。

二、高校與企業聯合培養學生的現狀

在國外，高校與企業之間合作培養學生己經成為備受關注的一種人才培養模式，以職業為導向，充分利用學校內、外不同的教育環境和資源，把以課堂教學為主的學校教育和直接獲得實際經驗的校外工作有機結合，形成了以期提高學生的綜合素質和就業競爭能力的合作教育模式。同時，實踐能力本身固有的“實踐性”特征也要求高校在培養學生的過程中，要積極引入各種社會資源，構建起校內與校外、大學與用人單位之間全面互動的合作培養機制。

長期以來，高校與用人單位之間較為突出的一種關系特點是供求關系，即人才培養方和人才雇用方的關系，鑒于大學自身固有的獨立性、學術性以及用人單位的市場性、利益性特征，二者之間在人才培養過程中是沒有過多的“交集”。隨著高等教育服務社會功能的逐步突顯，其開放性也不斷加強，近年來大學生就業市場出現的各種新狀況也對高校與用人單位之間的關系提出了嶄新的要求，即由相互獨立走向相互合作。很多高校已在積極探索“訂單式”教育，使工科和理科專業學生在學期間便通過實習等方式與用人單位建立聯系。例如，中國石油大學與中國石油、中國石化、中國海洋石油三大石油公司合作成立了教育與就業指導委員會，共同協商人才招聘事宜。三大公司聯合進校招聘，參聘單位300多家，1083名畢業生順利簽約，占2006屆本科畢業生的70％。新疆油田、青海油田等也在學校設立了獎學金，積極吸引學生到基層工作。

三、開拓企業人才儲備與大學生實踐互動的雙贏局面

國外對企業和學校之間的聯動機制已經趨于成熟，國內也相繼出現了一些好的合作方式，例如產學研、校企聯合培養基地等。這些合作方式，不僅為大學生提供了實踐機會，也為企業儲備人才拓寬了渠道。為了更好的實現企業人才儲備與大學生實習互動的雙贏局面，可以采取以下措施：

（一）進一步完善校外實習機制

實習是當前高校與用人單位之間加強聯系、合作培養大學生實踐能力的一種重要形式，但目前我國高校的大學生實習制度在時間安排、形式類型、內容及管理指導等方面都存在著不同程度的問題。主要需要改善以下幾方面：1.為學生提供更多的實習信息和機會；2.不同年級的學生分散安排不同的類型、不同內容的實習；3.盡可能與專業掛鉤；4.臨近畢業的學生應該突出就業的特點。

（二）利用項目合作為學生提供實踐機會

高校與企業之間可以有很多合作項目，這在很大程度上為學生提供更多的實踐機會，同時，項目合作既可以針對不同年級、不同學科專業的學生分別開展，也可以融合不同年級、不同學科專業的學生，組成復合型的團隊共同完成項目任務，還能有效培養學生的創新能力、團隊合作能力。企業在和高校互動培養學生的過程中，要著重發現人才，把適合企業發展的學生納入自己的人才庫，通過儲備人才，優化內部結構，激發內部活力。

1.根據大學生實習期間的工作表現，工作潛力，未來發展方向等方面的綜合評定，建立企業的人才庫，對進入企業人才庫的優秀大學生進行導師――學生式的培養方式，使他們接受更多更專業的實際經驗與技能培訓，從而激發出更大的潛能。

2.進行培養的對象要針對某一級別，而不是具體崗位。對于不同層次的職工及其具體的工作性質，應制訂不同的培訓目標和深度。例如，一線的操作人員，加強其特定的專業知識和技能的培訓，人力資源部門還可以協助職工進行“個人職業生涯設計”，并提供相應的培訓計劃和目標或進行崗位調整，盡可能地去發展他。對具備未來管理者的潛質的學生，應分析并量身定做培訓課程，加強其短缺能力的培訓和綜合培訓。

3.進行人才儲備時，要把個人發展目標與工作結合起來，使個人發展與企業發展相得益彰。只有大學實習生的個人發展目標與企業發展目標相融合，他們才能產生強烈的歸屬感，工作積極性才能得到有效提高，不僅為企業創造更大的效益，自身的發展也能得到實現。

企業領導應當關心大學生，從工作中、勞動環境、勞動保護、勞動權益以及住宿、伙食、福利等諸多問題，最大限度地為他們解除后顧之憂，同時優化了公司后期管理條件。讓他們感覺到一種企業中的溫暖，感到領導的魅力，使之全身心投入到工作之中，施展自己的聰明才智。

在馬斯洛理論中人有滿足生理、安全、歸屬感需要等基本需求，也有被尊重、被重視的需要，有在工作中實現自身價值的企盼。良好的薪酬福利、工作條件可以消除職工的不滿，但若得不到薪酬之外的價值，不足以使人盡力而投入地工作。而能否想到這些，能否在企業里建立良好的選用育留機制，要看企業領導對職工的基本看法：是把他視為工作機器，還是看作是有血有肉有潛能有獨特才華有抱負和尊嚴感的人。

在經濟騰飛時代，社會對人才質量、規格的要求已經出現了諸多新的變化，起點已越來越高。現代企業的競爭，歸根結底是人才的競爭，人才是一個企業騰飛的源動力。我們必須重新認識人才標準，進一步更新觀念，確立面向未來的人才觀，全面實現培養儲備人才的目標，為企業又好又快發展創造積極條件。

參考文獻：

[1] 趙世亮.探索建立以高校畢業生為主的人才儲備制度[J].內蒙古社會科學（漢文版），2004（11）.

[2] 陳杰.我國現階段大學生失業的理論分析與對策研究[D].優秀碩士論文庫.

[3] 董盈盈.關于我國大學生實踐能力及其培養的研究[D].優秀碩士論文庫.