計劃管理與目標管理精選(九篇)
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第1篇：計劃管理與目標管理范文
【關鍵詞】 水利工程管理 內涵 目標 措施
隨著我國社會經濟的快速發展，政府對水利工作的高度重視，同時也對水利改革任務，對推進水利現代化建設提出新的要求。水利工程是關系國計民生的基礎性工程，對于供應充足的水資源、預防水旱災害有著重要意義。水利現代化建設有利于水利工程綜合效益的實現，水利工程管理現代化作為其中的重要構成，也起著至關重要的作用，相關部門及人員需要提高重視。
1 水利工程管理現代化的內涵
水利工程管理是一個動態的管理過程，主要是管理現有的水資源及水利工程設施的運營與養護過程。為了順應新時期建設的需要，水利工程管理現代化應運而生，作為水利現代化的重要組成部分，其根本目標是建立健全水利工程管理體系，使其具備科學性、先進性。水利工程管理現代化具體內涵可以表述為：引入先進的智能化設施、應用最科學的管理手段、建立與市場相適應的科學管理體制、建設一種高素質的現代化管理隊伍。
2 水利工程管理現代化發展目標
水利工程管理工作直接決定了水利現代化建設水平，所以必須深入推進水利工程管理現代化建設，明確現代化的發展目標，并采取多種措施加以實現，最終確保水利工程的正常運行及綜合效益的實現。
2.1 改革水利工程管理模式
市場經濟體制與計劃經濟體制有著本質的區別，水利工程傳統管理模式應該突破思想束縛，不斷改革創新、與時俱進，立足于水利工程管理工作的實際情況，結合其發展規律，創新與市場經濟體制相適應的水利工程管理模式，以提高水利工程管理效率與水平。
2.2 實施精細化管理
在水利工程管理中，需要認真落實《水利工程管理考核辦法》、相關法律法規及技術標準，實施精細化管理，全面考核水利管理單位，加強水利工程的安全、運行、經營及組織管理，以精細化管理方法提高管理水平。
2.3 增強科技含量
水利工程管理工作需要發揮先進科學技術的作用，以科技手段提高現代化管理水平。
2.4 確保水利工程安全運行
水利工程管理現代化需要提高工程設計水平，延長水利工程的使用時期，確保水利工程綜合效益的實現，優化水利服務質量，滿足社會發展對水資源的需求。
2.5 強化公共服務職能
水利工程管理現代化的發展目標之一就是強化公共服務職能，加強對河湖工程與水資源的管理，確保河湖水系具備良好的引排調蓄功能，加強河湖水系水環境建設，為水生態修復提供良好的條件。
3 促進水利工程管理現代化發展的措施
我國的發展目標是：2020年全面建成小康社會、21世紀中葉基本實現現代化。為順應國家現代化建設的潮流，水利工程管理現代化建設勢在必行，水管部門需要以“建管并重，重在管理”為發展方針，在建設水利工程時，保障水利工程管理的規范化與科學化，以發揮水利工程應有的功效，確保水利工程安全運行。具體來說，可以從以下幾個方面來促進水利工程管理現代化發展目標的實現。
3.1 管理理念的現代化
為實現水利工程管理理念的現代化，需要樹立以下四種意識：首先，需要樹立以人為本的意識。加強水利工程管理的目的是為了滿足人民對水資源的需求，做好防洪抗澇工作，切實維護人民群眾的生命財產安全。因此，需要切實保護生產者的人身安全，維護服務范圍內群眾的切實利益。其次，需要樹立安全意識。水利工程具有基礎性及公益性，與社會安全有著密不可分的關系。因此，要能夠以人民生命安全為管理工作的首要目標，確保水利工程安全運行，提高水利工程建設質量。再者，需要樹立公平公正意識。這是建設和諧社會及水利工程管理的共同要求，因此，需要在水利工程項目招投標、建設過程、行政執法等方面，做到公平公正，促進水利建設市場的規范化。最后，需要樹立環境保護意識。水利工程管理現代化不僅要注重水利工程經濟效益與社會效益的實現，還要能夠加強生態環境保護，促進生態效益的實現。
3.2 管理體制的現代化
近二十年來，我國對水利工程建設尤為重視，在水利工程建設管理方面更是投入較多。水利工程管理體制改革是一個動態的過程，需要隨著時代的發展與進步，不斷做出調整與完善。首先，建立水利工程管理維護的保障機制，發揮公共財政的作用。各水利管理單位需要將發展總目標逐層分解，分步實施，確保公共財政供給到位，使水利管理工作順利開展。其次，需要建立水利工程維修養護的市場機制。水管部門可以適當地下放權限，將水利工程的維修養護職能下放到市場部門，實現管理職能與養護職能的分離，水管部門需要加強引導與監管，促進水利工程維修養護市場的建立與發展。這對于精簡管理機構、節約運行成本、提升管理與養護水平有著重要意義。第三，需要改革水利工程運行管理機制，水管部門在管理工作中，需要認真貫徹落實相關規章制度，嚴格規范管理行為。最后，需要創新水利工程調度管理模式。水管部門需要發揮創新思維，與時俱進，不斷優化水利工程的防洪及抗旱調度等管理方式，確保水利工程體系功能的發揮。
3.3 管理手段的現代化
現代化管理理念的實施需要先進管理手段的支持。因此，在水利工程管理現代化建設中，需要運用科學技術改革管理手段，以提高水利工程管理水平，推進水利工程管理現代化建設。
3.3.1 管理信息化建設
隨著信息化技術的發展，信息的準確性與及時性成為企業的核心競爭力之一。對于水利工程而言，實現管理的信息化，結合先進的信息化技術和設備，構建相應的數據傳輸和存儲、整理、分析系統，可以全面提高水利工程管理工作的質量和效率。要想實現水利工程管理現代化目標，提升其管理工作的質量與效率，就必須加強管理信息化建設，利用先進的信息化技術與設備，建立健全信息系統。例如，通過信息通信與網絡設施體系、水情預報與水利工程運行調度系統的建立，來自動收集整理河湖的水流量、地區降水量等水利信息，在分析的基礎上總結規律，從而有助于指導水利工程的管理工作，有效規避管理風險，提高水利工程管理現代化水平。
3.3.2 監控自動化建設
水利管理部門需要加強科技的應用，引入先進的智能設備，對水利工程設備的運行狀況進行實時監控，以此來實現監控自動化。工作人員可以通過遠程監控來保障設備安全運行，這樣不僅能夠減輕工作負擔，還能夠及時發現并解決設備運行過程中出現的問題，有效避免安全事故的發展，降低安全風險。
3.4 管理隊伍的現代化
目前，我國水利管理部門技術人員數量不足且整體素質不高，這就阻礙水利工程管理現代化發展目標的實現。水利管理單位需要提高對管理隊伍建設的重視，要能夠建立一種高素質、高水平的水利工程管理隊伍。水利管理部門需要從本部門的實際情況出發，合理制定人才培養方案，建立健全人才培養機制及激勵機制，加大對人才的培養力度，尤其是培養一批高水平的復合型人才。在管理隊伍現代化建設中，需要提高管理人員的信息系統開發水平，調整其專業知識結構，使其具備與水利工程管理崗位相匹配的能力。只有建立這樣的管理隊伍，才能夠滿足水利工程現代化的發展需求。
4 結語
綜上所述，水利工程管理現代化是新時期水利管理工作的重要內容。水管部門需要提高重視，加強水利工程管理以提高水利工程整體質量。水管部門需要從全局的角度統籌規劃水利工程管理工作，定期召開水利工程管理專業培訓活動；發揮創新思維，掌握與市場經濟相適應的管理知識與技術，促進水利工程綜合效益的實現，進一步實現水利工程管理工作的科學化、規范化與現代化。
參考文獻：
[1]莊麗亞.基于計算機技術的水利工程管理信息化系統研究[J].黑龍江科技信息，2014（6）：45-47.
第2篇：計劃管理與目標管理范文
首先非常感謝奔田為我提供了一次發展的機會。步入奔田已半年多，接手采購部主任也已經3個多月，在各位領導及同事的關心與互助下，逐步對公司有了新的認識，08年公司總的方向調整，開發的方向是特技遙控車、圣誕禮品、萬圣節產品及對講機，平時收集資料時，多注意收集此四類項目的資料。讓我在新的環境中開始了新的起點。
這幾個月以來，漸漸了解公司一些作業流程、規章制度，慢慢融入了奔田這個大家庭。一直喜歡用家來形容公司，或許有家的感覺是比較溫暖，而個人又容易對家產生依戀和賦于責任感。突然想引用一句話“奔田是我家，成功靠大家”。公司是一個團隊，只有依靠大家的力量，公司的各項制度才能得以實施，從而走向更高的境界。現將主要工作計劃如下：
一、組織實施“將被動采購改成主動采購”—公開透明的按采購制度程序辦事，在采購前、采購中、采購后的各個環節中主動接受財務及其他部門監督。20__年我們進一步強調采購工作透明，在采購工作中做到公開、公平、公正。不論是大宗材料、設備還是零星采購，都盡量貨比三家。即使在時間緊，任務重的時候，也始終堅持這個原則，采購部相關人員一起詢比議價，采購前、采購中、采購后的各個環節中主動接受財務監督。即確保工作的透明，同時保證了工作進度。
1、完善制度，職責明確，按章辦事：
20__年重新制定《采購管理程序書》和通過組織學習公司ISO9000質量管理體系文件，通過換版之機完善了更具操作性的《采購控制流程》、《供應商管理程序書》等采購管理制度。制度清楚，操作有據可查，為日后的采購工作奠定了理論基礎。
2、公開公正透明，實現公開尋價：
采購部按生產計劃部下單，詢比議價都在三家以上，真正做到降低成本、保護公司利益。
3、采購效益：
實施公開透明的采購策略后，08年現有紙張原材料一直在上漲，我部門提議將現有常規產品紙箱不再用D555D，每平方價格為3.45元,只要能達到出口標準即可，現提議使用D=H材質，每平方價格為3.15元，公司可節約9%的成本；為了節約成本，彩盒也在材質方面做一點變動，將克數減少，現正在打樣確認，于3/1前完成。
4、評估價格及品質要求：
做好價格和品質和職能定位工作，價格必須經總經理以上審批，品質必須經工程部和工藝部確認。建立材料價格信息庫和材料價格監管機制,提高采購人員的自身素質和業務水平,保證貨比三家,質優價廉的購買材料,減少工程成本,提高采購效率，提高企業利潤。
二、圍繞控制成本、采購性價比最優的產品等方面開展工作
20__年采供部繼續圍繞“控制成本、采購性價比最優的產品”的工作目標，要求采購人員在充分了解市場信息的基礎上進行詢比價，注重溝通技巧和談判策略。要求各長期合作供應商在鴻宇電器、廣泰電機、超力微等的原價位的基礎上下浮3－5個百分點（當然針對部分價格較高而又不降價的供貨商我們也做了局部調整，尋找新的供應商）。同時調整了部份工作程序，增加了采購復核環節，采取由采供部副經理在采購人員對材料、設備詢比價的基礎上進行復核，再由總經理以上進一步復核，實行了“采購部的兩級價格復核機制”，然后再傳送財務部。力求最大限度的控制成本，為公司節約每一分錢。采購人員也在每一項具體工作和每一個工作細節中得到煅練。
三、進一步加強對供應商的管理協調
20__年采購部進一步加強了對供應商管理，本著對每一位來訪的供應商負責的態度，制定了《供應商管理體制程序書》，對每一位來訪的供應商進行分類登記，確保了每一個供應商資料不會流失。同時也利于采購對供應商信息的掌握，從而進一步擴大了市場信息空間。建立了合格供方名錄，在進行報價之前，對商家進行評估、評價和分析（注：對于廈門市內的需進行現場評估），合格者才能進入合格供方名錄、才具有報價資格。
根據公司管理層的最新思維，公司新一代的供應商也應建立在真正的戰略伙伴關系上來，甚至拿他們當自己公司的部門來看待。因為公司的成本核心競爭力的體現最主要的來自于公司所有供應商的支持力度，供應商對每家客戶不同的政策特別給予我司的競爭對手的政策的好壞將直接影響到我司的成本核心競爭力的高低。在08年人民幣貶值加上國內政府對玩具行業要求的檢測的項目也越來越嚴格，加上紙張原材料及輔料錫漲幅也在20--30%左右，今年的玩具行業如果沒有價格優勢根本無法生存。因此采供部必須考慮怎樣既能使供應商始終至終、一如既往的給予我們最優政策，又能更好的為公司營造良好的外部合作環境，使供應商能真正全心全意的為奔田服務，拋棄雙方的短期利益，謀求共同長期的健康發展。從而搶占市場、節約成本、降低價格的制高點，為公司的持續健康發展奠定基礎。
四、加強對材料、設備價格信息的管理
20__年采購部進一步加強了對材料、設備信息的管理，每一次材料設備的計劃、詢比價都進行了留底，保持了信息資料的完整，同時輸入電腦保存，建立采供部材料、設備信息庫，以備隨時查閱、對比。涉及到需付模具費的，需簽訂《模具使用合同》。
五、提高部門工作員工的業務素質和責任感
20__年采購部特別注重，除組織部門人員進行培訓外，還注重在平時的每項具體工作和每個工作細節中不斷的提高業務素質，同時反復強調采購人員的責任感，強調每個人對自己采購的材料設備負責到底，保證了對材料、設備有效的追蹤并每周提交《周工作計劃報告》于每周的星期一提交采購部經理。
六、08年
預計增補人員08年我司總的方向為現有生產的遙控車、圣誕禮品、萬圣節產品及對講機，到生產旺季時我部門預計需招聘1---2名，其中一個接替現有韓麗彬負責采購輔料、化工類、外加工類、零星采購的工作，另一個為專門負責紡織類、外加工成衣、搪膠等圣誕禮品及萬圣節相關工作。
08年將具體從以下幾方面予以改進：
1、公司推行流程管理的契機，細化采購管理流程（采購管理程序書），企業管理水平的差異最明顯的體現在流程管理上的差異，流程管理成熟度是衡量企業是否進入規范化的主要標志，公司從規范化進入精細化管理階段最重要的前提是建立強大的流程管理體系。抓住公司推行流程管理的契機，細化采購管理流程,從而全面提高公司采購管理水平。
2、制定采購預算與估計成本。
制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內浮動。有了采購預算的約束，能提高資金的使用效率，優化采購管理中資源的調配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項目資金的流向和流量，從而達到控制采購成本的目的。
3、改進供應商的選擇。
在進行供應商數量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應的質量，又能有力的控制采購支出。根據我們的規模，供應商的數量以1%26lt;X%26lt;3家為宜。
4、建立重要貨物供應商信息的數據庫。
以便在需要時候能隨時找到相應的供應商，以及這些供應商的產品或服務的規格性能及其他方面的可靠信息。
5、建立同一類貨物的價格目錄。
以便采購者能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。
6、采購員根據圖紙提前介入詢價。
設計圖紙出來后，采供部提前介入，爭取贏得時間，降低采購成本。在20__年的工作中，我們部門要虛心向其它部門學習工作和管理經驗，借鑒好的工作方法，努力學習業務理論知識，不斷提高自身的業務素質和管理水平。使自己的全面素質再有一個新的提高。要進一步強化敬業精神，增強責任意識，提高完成工作的標準。同時我部門希望公司各個部門出新、出奇的想出不斷下降成本和提高效率的方法，并不斷的大膽嘗試，取其精華、修改弊端。為公司在新年度的工作中再上新臺階、更上一層樓貢獻出自己的力量。4、建立重要貨物供應商信息的數據庫。以便在需要時候能隨時找到相應的供應商，以及這些供應商的產品或服務的規格性能及其他方面的可靠信息。5、建立同一類貨物的價格目錄。以便采購者能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。6、采購員根據圖紙提前介入詢價。設計圖紙出來后，采購部提前介入，爭取贏得時間，降低采購成本。
第3篇：計劃管理與目標管理范文
一、責任目標一人口控制目標
1、出生人數控制在人以內；2、計劃生育率達到100%；3、女性初婚晚婚率達到95%以上、晚育率達到100%；4、避孕節育措施落實率、及時率均達到100%；5、計劃生育統計合格率達到100%；二工作指標1、貫徹落實《人口與計劃生育法》和《山東省人口與計劃生育條例》，堅持依法行政，依法管理，無惡性案件、違法亂紀案件發生；無集體上訪、越級上訪案件發生，工作達標。獨生子女父母獎勵費全額落實。2、推進綜合改革。計劃生育社會保障改革全面推開；信息化建設在應用和提高方面有所突破；積極推進其他各項綜合改革，實現既定目標。3、村民自治、知情選擇運行質量提高。進一步強化村級管理，完善村級計劃生育村規民約和自治章程，實行政務公開，定期張榜公布計劃生育工作情況，提高其運行質量，令群眾滿意。4、落實《計劃生育技術服務管理條例》，年內無計劃外大月份流引產和安排生育計劃人員私自流引產現象，群眾滿意率達95%以上。已婚育齡婦女透查率達到100%。5、建設社會主義新型生育文化，開展人口與計劃生育社會公益性宣傳，大力提倡晚婚晚育，新婚及時統計上報，力爭達到不錯報、不漏報；女性初婚晚婚率、晚育率均達到控制指標要求。6、協會組織健全，經常性開展工作。7、加強流動人口管理。流出育齡婦女的建檔率、發證率、簽合同率、聯系率均達到100%；流入育齡婦女的建檔率、發證率、審驗率、簽合同率、聯系率均達到100%。8、加強特殊人群的計劃生育管理。建立特殊人群管理檔案，落實責任，定期走訪，對管理責任不落實出現超生的個案納入考核。9、加強村級計生隊伍建設，按要求配備好計生干部，并按規定落實計生主任、育齡婦女小組長待遇。三工作發展指標獨生子女父母光榮證領證率、自愿退掉二胎生育指標人數、一孩婦女比、雙女戶占二孩比例比上一年度均有所提高。
二、考核辦法
1、開發區管委會責承計生辦定期對各村的計生指標完成情況進行檢查考核，其考核結果納入年終綜合考核。2、第四季度對《責任書》指標全面考核，半年進行一次全面評估，平時對《責任書》部分內容進行專項檢查，檢查結果按一定權值記入《責任書》考核成績。3、具體考核辦法和記分標準由計生辦另行制訂。
第4篇：計劃管理與目標管理范文
【摘要】 沒有目標，就沒有管理。因此管理者應通過制定目標對下級進行管理，當組織高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各部門以及個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價。那么如何有效地分解目標，筆者認為，應從業務流程入手，開展流程優化，將流程與目標有機對接，充分識別關鍵過程績效指標，構建三級指標體系，從而有效達成績效約定。
【關鍵詞】 制造企業 流程優化 目標管理
一流的管理，造就一流的企業，管理一如企業的“氣血”，它能否做到激濁揚清、革故鼎新，決定著這個企業發展的生命力。
企業管理不是為管理而管理，管理的過程就是組織目標實現的過程。無論是國家局提出的體系“五化”建設，還是開展的“管理創一流”活動，無不將目標管理上升到戰略高度，強化目標的戰略引領作用。
因此，在行業改革創新的大背景下，目標管理從傳統之囿中突圍，已勢在必行。
一、卷煙制造企業基于流程優化的目標管理實施背景
近年來，許昌鄭煙廠的目標管理既面臨行業發展新形勢的挑戰，也面臨工廠內部業務流程管理存在諸多盲點和松弛點的困境，還面臨工廠目標策劃、分解、評價等工作的滯后。
1、適應改革發展新形勢的需要
在2010年，國家局提出以“體系目標化、管理流程化、流程信息化、基礎規范化、改進持續化”為重點的體系“五化”建設，在2012年初提出開展“管理創一流”活動，明確要求把建設“一流的目標管理”作為主要內容之一，這無疑對目標管理提出了更高要求。
2、實現業務流程高效運行的需要
優化業務流程是實現企業運行順暢高效的基礎，是實現有效目標管理的前提。當前，工廠職能管理機構職責定位不清晰、流程中間層次多和存在不增值部分、流程存在梗阻或扭曲、流程不閉環等管理松弛點和管理過程中存在的薄弱環節。因此，必須梳理和識別工廠主要業務流程，界定流程各環節內容及各環節間管理關系，形成業務的無縫銜接。
3、有效克服管理缺位、責任缺位、考核缺位的需要
指標的設定決定了工作的動機。當前，工廠目標從上至下的逐層逐級分解不徹底，針對目標所涉及的流程、要求、責任主體等差異，沒有配套健全主、監、協目標責任體系，沒有將目標職責、控制標準和評價規則，逐級分解落實到基層崗位和指標參數層面。
怎樣看待和理解“目標管理”，決定了怎樣實施“目標管理”及實施怎樣的“目標管理”。基于上述原因，許昌廠從2012年年初，開始實施以流程優化為核心的戰略目標管理體系建設。
二、卷煙制造企業基于流程優化的目標管理的內涵與主要做法
“卷煙制造企業基于流程優化的目標管理”的內涵是：以爭創一流目標管理、跨越式提升基礎管理水平為目的，以流程梳理為重點，遵循“總結經驗、把握規律、過程控制、持續改進”的原則，通過調查研究、指標定義、流程梳理、指標庫建立、檢查測量、處置改進等環節，構建目標管理rd-pdca模型，從而使目標和流程有機對接，消除了管理盲點和松弛點，有效克服了管理缺位、責任缺位、考核缺位，形成了提升工廠績效的良性循環，促進了工廠持續、健康發展。主要做法有以下幾點。
1、明確目標管理思路，構建目標管理模型
根據國家局“管理創一流”實施方案和許昌廠135發展戰略要求，明確提出目標管理rd-pdca模型。其中，r（research）調查研究，主要針對國家局、中煙公司和工廠戰略所要求的核心工作；d（define）定義，主要針對r階段核心工作，定義目標項、目標值、測量方法和評價周期，作為工廠一級目標并確定目標責任部門；pdca即pdca循環，其中p（策劃）主要包括識別流程、評估流程和優化流程，d（實施）主要包括指標分解、措施分解，c（檢查）主要包括目標考核、目標跟蹤、建立月度運行分析會議制度等環節，a（處置）主要包括檢查流程、數據分析、目標診斷與再策劃等。通過構建起具有內在邏輯關系、動態的、可視化的架構，實現目標管理的明確化和顯性化（見圖1）。
2、開展調查研究，策劃一級指標
戰略目標決定流程，流程決定組織，組織決定績效。目標管理rd-pdca模型中，首先要在rd階段按照smart原則（明確性、衡量性、可實現性、相關性、時限性）確定一級指標。一級指標應覆蓋工廠生產運營的全過程、全職責，確保一級指標策劃的全面性、系統性。對此，牽頭部門（企管部門）應根據國家局總體規劃、公司戰略，確定工廠發展目標，并明確指標管理的組織框架與職責分配。同時確定每一個一級級指標的評價主體（通常是職能部門）和責任主體（通常是承擔部門）。責任主體（例如生產、設備、安全等）負責分解策劃二級指標（部門級），并落實到各車間部門；各車間部門負責策劃本部門的三級指標（崗位/班組級）。
策劃一級級指標時應充分關注考慮如下因素：國家局總體發展規劃，創優、對標的具體要求；上級公司發展戰略、工作要求等；卷煙工廠發展方向或目標；顧客、相關方、法律法規的要求；卷煙工廠組織架構、職責分工、生產工藝特點等內部條件和基礎；可以經濟地通過計量儀器、檢測工具等方法測量、計算而獲取數據；內部可控，能夠實施控制、加以影響、進行改善。工廠一級指標的策劃，應確保自上而下、自下而上的充分溝通，確保統一理解和認識，并明確各類各級指標的測量周期、測量方法和測量部門。
3、制定流程清單，開展流程評估
流程清單是開展流程優化的前提。按照流程分級的原則（一級流程：即核心業務流程，指對工廠戰略起決定性作用的流程；二級流程：指部門與部門之間的流程，如人力資源流程；三級流程：指部門內部的流程，如招聘流程、培訓流程）制定流程清單。其中，一、二級流程的負責人為部門，三級流程的負責人為崗位。
制定流程清單后，需要對流程進行評估，流程評估的方式主要通過績效評價和客戶反饋的方式來進行。其中績效評價主要是根據企業、部門的目標績效完成情況，分析評估相關業務流程的質量和運作狀況；客戶反饋主要是根據流程客戶（包括直接、間接客戶和內部、外部客戶）通過投訴、抱怨、調查反饋、消極反應等方式傳遞意見時，應分析評估相關業務流程的質量和運作狀況。
4、實施流程優化，識別過程績效指標
流程評估結果是流程優化需求的主要來源。運用ecrs（取消、合并、重排、簡化）流程診斷方法，建立由企業核心價值鏈、跨部門業務流程、標準作業程序組成的企業流程樹，形成流程清晰、接口平滑、職能明確、責任到崗的三級流程體系，同時根據流程圖和流程說明選取關鍵控制點，并提取可測量的指標，將流程與目標有機對接，充分識別關鍵過程績效指標。
對于提取的指標，按照一級流程、二級流程和三級流程架構，
設計目標分解指標樹。在目標管理rd-pdca模型中，我們首先確定的是工廠一級指標，對于二、三級指標按照目標分解樹圖確定，即按照流程中關鍵活動或關鍵環節的相關因素或要求，確定相應的控制指標。
5、開展績效跟蹤，采取糾正措施
如果只有目標而沒有檢查跟蹤，那么這個目標可能永遠沒有實現的一天。為了促使目標的達成，首先采用月度考核的方式，由承擔考核職能的部門負責對被考核部門的目標按照設定的測量方法進行考核，并納入部門月度績效考核。其次采用跟蹤抽查的方式，由企業管理部負責對所有部門進行月度、季度、半年度、年度跟蹤抽查，將評價結果反饋責任部門和承擔考核職能的部門。再次采用運行分析會制度，通過會議的召開，強化部門間的溝通和協調，發現問題，持續改進，著力解決影響工廠發展的一些難點問題，會議結束后形成會議紀要，對會議上提出的問題明確責任部門和完成時間，跟蹤落實。
考核不是目的，對于沒有完成的目標，要采取糾正預防措施。首先，通過檢查流程，采用5why分析法，解釋數據背后的原因，找到關鍵的末端因素，針對末端要因采取措施。其次，對于通過逐級檢查，采取糾正措施仍不能完成的指標，要進行目標診斷與再策劃，調整目標項或目標值。
三、以流程優化為核心的戰略目標管理體系建設的實施效果
以流程優化為核心的戰略目標管理體系建設項目，經過一年的運行取得了一定的階段性成果。
1、理順了業務流程，為各項業務的高效運行、無縫銜接奠定了基礎
運用ecrs（取消、合并、重排、簡化）流程優化方法，形成流程清晰、接口平滑、職能明確、責任到崗的三級流程體系，到目前為止共梳理流程115個，優化項為51項，搭建了生產制造主要業務流程框架。
第5篇：計劃管理與目標管理范文
【關鍵詞】美國開端計劃項目管理管理制度
【中圖分類號】C939【文獻標識碼】A【文章編號】1006-9682(2010)04-0196-02
一、開端計劃項目管理制度的建立
美國開端計劃(Head Start)建立了一系列的項目管理制度,是保證開端計劃順利進行的因素之一。開端計劃的行政機構有開端計劃開辦機構(Grantee Agencies)和機構(Delegate Agencies)。開辦機構具備實施開端計劃的條件,提出申請并經過國家開端計劃主管機構審查批準后就可以接受聯邦政府的資助撥款并開展服務,開端計劃中的各項工作均由這些機構來完成,同時它們對開端計劃項目的執行工作負有法律責任;機構受開辦機構的委托,承擔開端計劃各項服務的具體業務。
開端計劃項目管理制度的執行標準是以確保各機構良好運行為目的,它規定了各機構應履行的職責和各機構間的溝通標準,幫助各機構協同運作,使開端計劃真正作為一個整體,為兒童和家庭提供更優質的服務。本文著重介紹了開端計劃項目管理制度中一些有代表性的執行標準,以期對我國幼教機構的教育行政管理提供借鑒。
二、開端計劃項目管理執行標準和指導
1.政策小組和家長委員會的設置標準
美國開端計劃的具體實施工作由地方管理,因此,開端計劃各機構的行政部門受當地政府影響,表現出不同的形式,但開端計劃必須設立的行政部門有政策小組(Policy Groups)和家長委員會(Parent Committee)。這些部門為家長和社區代表提供了參與開端計劃和共同決策的權利和機會。為更好的管理開端計劃,執行標準對開端計劃的開辦機構和機構做出如下規定:
(1)必須建立和運行正規的政策小組和家長委員會機構,這些機構為家長、社區代表、社區合作伙伴和員工們提供關于管理開端計劃的培訓,并且共同制定決策。
政策小組由開端計劃開辦機構的政策理事會(Policy Council)和機構的政策委員會(Policy Committee)組成,它有制定政策的權利,因此,當地決議的章程同樣適用于政策小組,并保證了各地方政策小組在功能和目的上的一致性。家長委員會由有能力的開端計劃家長組成,它代表了開端計劃家長的利益和需要,以實際行動支持了開端計劃中兒童的教育和健康發展。
(2)應設立管理團體(Governing Body)
管理團體在開端計劃項目中擔負法律責任和財政責任,其成員和功能與政策小組不能完全相同,它在開辦機構和機構中單獨設立,即開辦和機構有各自的管理團體。
(3)規定了機構的政策委員會何時開始履行所有的職責
當開端計劃的一個開辦機構已經把整個開端計劃項目授權給一個機構時,就沒有必要再擁有政策理事會了,此時,機構的政策委員會開始履行所有的職責。開辦機構制定一系列程序,規定了開辦機構管理團體、機構管理團體和政策委員會的工作程序。
2.政策小組和管理團體的職責標準
政策小組和管理團體在開端計劃中處于領導者地位,政策小組在與家長委員會的工作中,發揮了重要的領導角色,為確保家長有機會參與制定決策,政策小組為家長行使領導權的角色提供了媒介,讓他們代表所有家庭的共同利益。管理團體在制定優質項目的管理程序和確保優質項目的功能時發揮了非常重要的作用。因此,政策小組和管理團體需要明確的書面政策來規定其職責范圍。
(1)政策小組必須履行的職責
1)為家長委員會、開辦機構和機構的管理團體、公眾和私人組織提供服務,并為開端計劃服務的社區提供信息。政策小組成員在聽取家長和社區意見的過程中,發揮了重要作用。政策小組通過培訓家長們溝通和聆聽等方面的技巧,支持他們成為有效代言人;通過家長委員會會議、項目簡報、布告欄和一對一的聯系等,把政策小組的活動反饋給家長,使他們了解這些活動;通過提供執行標準、章程、公告和一般信息等,使開端計劃的所有利益相關者了解這些基礎信息。
2)在政策小組員工的幫助下,為家長委員會設計、協調、組織各種家長活動,并確保資金支持。政策小組支持家長活動的策略有:鼓勵家長討論當前贊助商贊助的所有家長活動,并鼓勵他們評估這些活動的效益;在組織家長活動過程中,幫助他們獲得資金、安排人事和其他資源;幫助他們討論何時用家長活動資金;鼓勵家長委員會提交下一年度家長活動經費的財政預算。
3)為家長委員會提供邀請志愿者服務以滿足現實的需要。政策小組在邀請志愿者時要做到:鼓勵家長參與;評估志愿者服務的質量;為如何尋找志愿者提供建議;為邀請志愿者調動資源。
(2)管理團體必須履行的職責
確保各機構遵守聯邦法律和規章,以及適用于各州和當地的法律,包括開端計劃執行標準和界定管理團體性質和業務的法律;確保各機構理解開端計劃理念,理解政策小組、家長委員會的職責;確保各機構制定了內部控制程序,以維護聯邦政府基金;確保自身的法律職責能夠充分體現,包括制定規劃、制訂一般程序等。
3.開端計劃自我評估和監控標準
開端計劃定時的監控有助于評估開端計劃開辦機構和機構的運行情況,確保及時采取適當的干預措施,確保實施必要的程序以達到聯邦規章和當地相關法規的目標。為此,執行標準對開端計劃開辦機構和機構做出如下規定:
(1)至少每年都要以適當的比例召開協商會和參與會,這些會議必須實施對各機構工作有效性和進步性的自我評估。每個開端計劃的開辦和機構建立自身自我評估過程的步驟有:制定具體的自我評估時間表,使評估更具有可行性;選擇合適的自我評估團隊;提供相關培訓,提高自我評估的可信度;運用各種監控工具,評估開端計劃運行的所有方面;分析和分享官方調查結果,對評估進行及時的反饋;制定和落實行動計劃,增強優勢領域,改善弱勢領域,逐步提高開端計劃服務質量。
(2)建立和落實一些監控程序,從而確保開端計劃有效地執行了聯邦政府的法令。定時的監控也有助于在開端計劃開辦機構和機構間建立信任和強有力的伙伴關系,使他們分享項目優勢,支持彼此的工作,朝著項目最優化的方向努力。
(3)開端計劃開辦機構必須通知有待完善的機構管理團體,督促他們制定規劃,包括解決問題的時間表。開辦機構要建立監督體系,以便機構更好的幫助那些表現較差的人員;與機構開展對話以處理分歧意見;建立時間表以確保及時糾正機構運行中的問題;詳述問題得不到糾正的后果;開辦機構和機構為糾正問題共有的職責等。
三、開端計劃項目管理制度執行標準的幾點啟示
美國開端計劃的執行標準,在項目管理制度方面體現了美國社會對托幼機構管理體制的要求,盡管因為社會和教育發展的差異,我們不能完全照搬美國的標準,但這對思考我國托幼機構的教育行政管理有重要的借鑒意義。
1.機構設置重視效率
開端計劃的行政部門設置簡練,如政策小組和家長委員會總部。實質上,開端計劃的具體實施工作由地方管理,其行政部門的設置受當地政府影響,但開端計劃設立政策小組和家長委員會總部,便于全國統一管理,有利于在全國范圍內政策一致,消除地區差異,實現教育公平。機構設立簡練,使管理高效、易行。
2.機構職責權責分明
開端計劃關于項目管理制度的執行標準詳細論述了各機構的職能范圍,政策小組和管理團體共同制定決策并監督決策執行過程,這樣就形成了權力制衡、利益共享的局面,啟示我國在責權利統一的基礎上建立完善的托幼機構教育行政法規。
3.監督檢查機制健全
為監督開端計劃開辦機構和機構的運行情況,開端計劃制訂了評估程序,目的為確保各機構執行了聯邦政府和相關法令。開端計劃開辦機構制訂的自我評估程序,目的為保證自身服務的質量,并對機構實行檢查制度并規定了具體的措施,目的為協助機構管理團體提高服務質量,從而促進了機構有待完善的服務水平。這對我國評估工作有一定的借鑒意義。
參考文獻
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2 劉 彤.美國開端計劃歷史研究[D],2007.12
3 李曉紅.美國“先行計劃”初探[D].重慶:西南大學,2006.4
第6篇：計劃管理與目標管理范文
為了加強勞動監察管理工作，加大勞動監察執法力度，切實保障勞動法律法規貫徹實施，維護勞動者的合法權益，促進首都社會穩定，根據勞動部《1998年勞動監察工作目標管理計劃》和我市調整勞動關系會議對勞動監察工作提出的要求，經研究，現將1998年我市各級勞動行政部門實行勞動監察工作目標管理實施方案有關事項通知如下：
一、1998年勞動監察工作目標管理計劃的主要內容
1.加大勞動監察力度，加強日常巡視檢查，建立巡查制度。今年全市主動監察用人單位要達到三萬戶。應將非公有制企業參加養老保險統籌，企業拖欠勞動者工資，下崗人員生活費，離、退休人員養老金，私營、民營、鄉鎮企業簽訂勞動合同等勞動工作的熱點難點問題作為勞動監察的重點。各級勞動監察機構全年主動檢查用人單位要超過去年全年的實際檢查數。
2.繼續推進勞動年檢工作，擴大勞動年檢的覆蓋面。要在認真總結去年勞動年檢工作的基礎上，提高勞動年檢的質量和效果。特別是對去年沒有參加年檢的企業和新建企業要加大工作力度。要將這些企業列為勞動年檢工作的重點。對城鎮各類企業勞動年檢的覆蓋率要達到60％以上。
3.對于群眾舉報案件要依法及時處理，提高辦案效率，案件結案率要達到95％以上。勞動監察機構對案件的處理結果，凡是有條件的，一定要告訴舉報人。對于集體案件及疑難案件，有關領導要親自出面參與案件的調查處理，盡力使勞動集體糾紛問題解決在基層，不得將本單位應處理的案件推拖、上交。
4.根據勞動部的統一部署，繼續開展全市用人單位遵守《勞動法》情況大檢查。具體事項另行部署。
5.對新成立的用人單位實行勞動規章備案制度。為規范新成立的用人單位勞動管理行為，我局將根據勞動部《關于對新開辦用人單位實行勞動規章制度備案制度的通知》精神，在調查研究的基礎上，結合我市的實際及各項工作的統籌安排制定具體的實施辦法。計劃從98年下半年起由各級勞動監察機構負責對新成立的用人單位實行規章制度審核備案制度。
6.認真作好勞動監察信息統計工作。對于勞動監察工作中發現的新問題、新情況，及時向領導和有關方面反饋信息。同時，要按有關規定及時、準確地報送各類勞動監察統計報表。
7.加強精神文明建設。繼續開展“創三優”（優質服務、優良作風、優美環境）活動，根據勞動部的要求，今年各級勞動監察機構“三優”文明窗口達標率為85％以上。
第7篇：計劃管理與目標管理范文
1成本與成本目標管理
1.1成本的概念成本(cost)一般是指為了實現某一特定目的而付出的價值代價。具體地說，就是在生產、銷售或經營管理過程中付出的費用［1］。醫院成本通常包括：(1)外購物品，指醫院進行醫療護理工作而耗用的向外購進的一切物品，如藥品、器械設備、醫用材料等；(2)外購燃料動力，醫院消耗的煤、油、電、水、汽等；(3)人員工資及各類崗位支出；(4)職工福利基金；(5)各類固定資產的折舊費、維護費；(6)醫院基本建設費用；(7)其他支出，包括辦公費用、銀行的借貸利息、勤雜費用等。
1.2成本目標管理成本目標(costobjective)對企業來說，是指在一定時期內為保證實現目標利潤而規定的成本控制目標；對醫院來說，是指為保證高質量地完成醫療、護理工作，實現目標規定的經濟效益而確定的成本控制目標。成本目標管理(costobjectivemanagement)是指對醫院經營成本進行預測、計劃、細分、控制、核算、考核，以達到用最小的成本開支來獲得最佳效益的成本管理體系和方法［2］。
2成本目標管理的特點和作用
2.1成本目標管理的特點醫院進行成本目標管理時必須注意充分體現以下特點：(1)全過程性。要從診療護理工作的全過程，從物資材料計劃、采購、儲存、保管、使用的全部環節，要從臨床、醫技、行政工勤的各個部門，都重視節約費用、降低成本的目標管理工作；(2)全員性。培養全體職工的成本意識是非常重要的。成本目標管理要依靠全院每一位員工的關心、參與和管理，各負其責，各自控制自己應控制的費用，這樣醫院的成本目標管理才會有效和持久；(3)技術經濟性。醫院成本目標管理決不是單純的經濟活動，而是技術和經濟相結合，將經濟寓于技術活動之中，重視技術經濟效益分析，這樣才能獲得降低成本的最佳方案；(4)經濟責任結合性。醫院成本目標管理必須建立在實行全面經濟責任制，進行全面經濟核算的基礎上，這樣才能實現全面的成本目標管理。
2.2成本目標管理的作用把成本目標管理運用到醫院管理中，不但可有利于降低醫院成本，而且對于提高醫院經濟效益具有重要意義。它主要反映在以下幾個方面：(1)有利于將技術經濟責任制落實到各科室，因為成本目標管理過程中，從目標的制定、分解，到目標的組織實施、考核，都與落實技術經濟責任制的責、權、利密切相關，從定目標、定責任、定權利這一角度來說也是相吻合的；(2)有利于加強醫院的計劃管理。為了使醫院面向市場、適應市場，加強計劃管理是十分重要的，圍繞實現醫院總目標，把成本目標管理落實到科室和個人，把醫院的全面計劃管理落實到實處，成本目標管理是其重要內容和措施；(3)有利于發揮廣大職工的積極性、創造性。通過成本目標管理可將過去領導要求職工“做什么”和“怎么做”的被動方式，改變為把任務、目標、權限下放到各科室，并與科室利益掛鉤的方式，這種鼓勵科室加強自我管理的辦法可激勵每位職工的主人翁精神；(4)有利于提高經濟效益。
3成本目標管理的幾項原則
3.1成本最低化原則成本最低化，就是根據成本目標的任務，通過分析降低成本的各種因素，制定可能實現的最低成本目標，并以此為依據進行有效的控制和管理，使實際管理結果達到最低成本目標。追求醫院成本最低化必須注意：(1)要以保證醫療護理質量為前提；(2)要以社會效益和技術效益為前提，如果社會效益需要，該投入的成本應該投入；(3)注意成本最低化的相對性，各科室部門、各部門之間的實際條件不一樣，不能簡單要求一刀切；(4)要不斷探索降低成本的方法和潛力；(5)要注意發揮群眾的作用，把握全部影響成本最低化的環節，尋求管理方法，包括最佳的操作規程，最佳的醫療協作配合，最佳診療護理過程安排，最佳的醫用材料采用，最佳的器械設備物資的管理維修，最少的管理費用開支，最少地發生醫療差錯、事故、糾紛等。
3.2成本責任制原則醫院要全面實現成本目標管理，必須以分級、分工、分人的成本責任制為基本保證，尤其要明確劃清責任的界限范圍：(1)院長要對全院成本管理不善，出現嚴重浪費現象，甚至不應有的經濟效益明顯下降負責，要對全院計劃不周，各環節銜接不佳，影響成本指標的完成負責，要對因發生嚴重違背財經紀律而造成成本超支負責；(2)診療護理管理部門(醫教科和護理部)要對由于安排調度不當而造成的嚴重影響診療護理的工作負責，要對由于醫療護理質量下降招致糾紛明顯的增加負責，要對在落實技術經濟責任制過程中發現嚴重浪費醫院資源資金的后果負責；(3)物資供應部門要對醫用物資供應不及時、物資質量把握不嚴格而造成影響診療護理工作正常進行造成的經濟損失負責，要對不按計劃采購造成庫存積壓，或庫存保管不善造成變質、損壞、過期失效等各種損失負責；(4)財會部門要對醫院資金管理不善，或造成大量物資積壓，或造成業務費用開支控制不嚴而嚴重超支，或由于違紀違法造成資金被騙或長期拖欠影響醫院正常資金流動和效益的情況負責；(5)業務科室要對盲目提出器械物資采購而造成積壓或效益不佳，或因違反規章制度和操作規程造成事故使醫院經濟蒙受損失，或超定額消耗物資材料和資金造成醫療成本超支的情況負責。總之，要明確責任，各負其責，對造成嚴重后果者要按章處理。
3.3成本有效化原則成本有效化的核心問題是“有效化”，要以最小的投入獲取最大產出，要以最少的人力、最省的財力、物力來實現全面成本管理的目標任務，因此醫院成本目標管理的原則不是追求形式，不是謀求時髦，而應立足于取得效益和效果，使花費的成本都能轉化為病人取得的對疾病診治的成效和質量。
4要樹立“戰略成本管理”的理念
戰略成本管理(strategiccostmanagement)是圍繞經營戰略而進行的成本功能擴展與創新，代表了當代成本管理的發展方向。傳統成本管理重在成本節省，而戰略成本管理重在成本統籌配置，達到成本與效益的最佳比值。傳統的成本管理只重視明顯的成本因素，如材料費、藥品費及管理費用等，而忽視了隱含的成本因素，如市場開拓、內部結構調整、人文建設等，因此不能全面揭示醫院成本的真正構成［3］。
第8篇：計劃管理與目標管理范文
[關鍵詞]初創企業 經營計劃項目管理 PDCA循環
企業經營計劃管理工作是企業經營管理活動中一個動態、循序的過程，為了實現企業的綜合目標而實施的一項管理工具。在X企業創業初期，公司發展較快，業務范圍不斷擴大，為了促進企業目標的實現，逐步將公司的整體目標進行任務分解，并督促公司各業務單位和各職能部門圍繞企業的整體目標開展工作，提升協同與合作的效率，提升公司的整體運行效能，決策層決定在企業經營過程中導入經營計劃管理項目。
該項目體系屬于軟性項目管理的范疇，從公司的組織層面來分析，涉及公司的決策層、管理層和執行層等全體組織層面。從公司的業務層面來分析，涉及各業務單位和各職能部門。從公司落地實施的角度來分析，涉及公司的年度經營計劃、半年度經營計劃、季度經營計劃和月度經營計劃等。因此，經營計劃管理項目一個復雜程度高、涉及面較廣、實施周期長的綜合管理項目。
一、經營計劃項目管理的特點與過程控制
作為初創企業，X公司需引進一系列的現代化企業的管理工具，來實現企業的經營目標，因此公司項目的導入與落地管理至關重要。
1.企業經營計劃管理特點
從企業經營計劃管理工作的特點來分析，該項目具有如下幾個特點：
（1）在組織內部管理上具有首創性；
（2）從項目總體目標性上具有極強的針對性；
（3）從項目時間性上具有周期性；
（4）從項目可行性上具有動態滾動性。
因此在項目確定導入企業管理之初，明確了公司中長期戰略目標與本年度的經營目標之后，著手經營計劃項目落地實施的周期管理。從PDCA管理循環，做好該項目的實施控制與管理。
2.經營計劃項目管理的PDCA管理循環
PDCA循環又叫戴明環，是由美國質量管理專家戴明博士最早提出的，最早應用于全面質量管理，是質量管理應遵循的科學程序。在企業經營計劃管理的過程中同樣適用。持續運轉的企業經營計劃管理是制訂計劃和組織實現目標的管理過程，按照PDCA循環，周而復始的運轉。
PDCA是計劃 （Plan）、執行 （Do）、檢查 （Check）和處理 （Action）等四個環節英文單詞的第一個字母簡寫，PDCA循環就是按照計劃、執行、檢查與處理的順序進行目標管理，并周而復始地不斷循環的科學程序。在企業經營計劃管理中PDCA循環可以解釋如下：
（1）P（Plan）——計劃。是公司經營方針和目標的確定以及活動計劃的制定，從公司宏觀與微觀來看，宏觀可以理解為戰略目標的制定，從微觀可以視為企業年度、季度或月度經營目標的確定以及行動方案的制定；
（2）D（DO））——執行。是各成員企業或各職能部門的具體運作，是年度、季度或月度實現計劃中的工作內容。
（3）C（Check）——檢查。是企業經營計劃過程中階段性要總結執行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。
（4）A（Action）——效果。就是企業經營計劃管理對階段性檢查的結果進行處理，認可或否定。好的結果加以肯定，或者模式化或者標準化以適當推廣；未完成的計劃或事項要加以總結，并提出改進；這一輪未解決的問題放到下一個PDCA循環。
二、PDCA循環在X公司經營計劃項目管理中的應用
1.X公司經營計劃項目管理PDCA循環的重要環節與步驟
（1）X公司經營計劃工作的現狀
經營計劃項目管理是X公司企業管理的一項重要工作，是一切工作的主線。公司的經營計劃管理包括年、季、月工作計劃、費用預算計劃等各專業單項工作計劃，在經營管理中起著重要的作用。但存在很多不足，主要表現在：工作計劃的實施主體與責任人、完成時間、工作量不夠具體；完成工作計劃的措施不夠細化；工作落實不及時；執行檢查監督不到位；完成結果不反饋；工作不交圈，達不到閉環管理的要求，績效考核不完善，經營計劃項目落實效果不佳。
（2）PDCA循環在經營計劃管理中具體操作步驟和方法
在X公司經營計劃項目中PDCA循環的具體步驟與方法如下：
①P：計劃階段 第一根據現狀，找出問題。第二找出原因，確定因果。第三確立主要原因，分析比較。第四制定措施計劃：確定制定措施的目的，確定預期實現的目標，確定由實施責任主體、完成時間與完成標準和完成方式與方法。
計劃P公司年度計劃，利用公司目標戰略、部門工作計劃、費用預算、績效考核等工作，制定公司的經營計劃。
②D：實施階段第五執行實施措施計劃。
執行D是指公司的方案進度追蹤、預算控制以及達成率的確認與管理、經營計劃會議、書面報告經營報告等，定期召開經營計劃會議或預算回顧會等。
③C：檢查階段第六檢查計劃執行結果，縱向、橫向檢查。
評核C是指經營計劃會議、書面報告，財務報表、溝通管理、項目管理、財務管理、績效確認等，績效面談、會議表報系統，定期考核。
A：總結階段 第七針對結果進行總結與考核，積累經驗與教訓。第八將未解決或新出現問題轉入下一個循環。
總結與改進A是指將考核結果通過“獎勵與懲罰、獎金設計、福利、旅游、榮譽” 等形式，改進經營活動，同時將未解決或新出現的問題轉入下一個循環。
（3）PDCA循環在X公司經營計劃管理中應用
按照PDCA循環，在實際經營計劃管理工作中設計了“部門月度經營計劃與總結”流程。具體操作過程：
公司月度經營計劃會議、例會、調度會、協調會等各類會議安排的工作、提出的工作措施、對各類計劃執行中存在的問題需落實的工作和臨時性工作，全部實行月度經營計劃總結與計劃。組織部門以“部門月度經營計劃與總結”的形式，將工作任務下達至各責任單位，并將其報送到考核部門進行備案。
組織部門 在“部門月度經營計劃”中明確編制工作內容和具體要求，明確工作任務是什么、什么時間完成、達到什么標準和要求，明確主責單位和責任人以及配合單位與責任人等等。組織部門從任務制定、工作布置、總結、檢查、考核進行全程管理。
責任單位在既定的完成時間周期內，實事求是的填寫“部門月度經營總結”，將工作完成情況、采取措施及總結的經驗，將未完工作進行原因分析與說明，由責任單位負責人簽字確認。
組織部門根據“部門月度經營總結”與實際任務完成情況對責任單位提出考核意見，由分管領導簽字后報考核部門落實考核。
對未完成的工作任務，由組織部門與責任部門重新在下月工作中列出“部門月度經營計劃”。考核部門負責對組織部門、責任單位的工作執行情況進行監督、考核。
2.促進PDCA循環良性推進的措施保證
（1）強化經營計劃各個環節的管理，尤其是其中的績效考核與獎懲環節，將PDCA循環管理形成閉環；
（2）優化PDCA循環管理的頻率和形式，提升經營計劃項目管理的效率與工作效能；
（3）將目標管理與PDCA循環結合的更加緊密，做好公司的長中短期的戰略目標與經營目標，同時要求業務單位和職能單位做好目標分解，在組織層面和時間跨度上形成環環相扣的PDCA循環。
三、結論
第9篇：計劃管理與目標管理范文
那么，我們該如何解決執行不強的問題呢？又如何打造我們的執行力呢？
一次，一個朋友向我抱怨他的企業執行力有問題，說：“這幫人，事兒都做不好！”
什么叫“好”？什么又叫“不好”？管理者往往是憑感覺作出判斷，缺少理性分析。雖然感覺往往是準確的，但是，只有借助于理性分析，你才能找到解決問題的方法。
所以，我們首先要解決的一個問題是：什么是執行力？
執行力就是把事情做到位的能力。做到位是指能夠準時、按標準、以經濟的方法完成既定的目標或任務。
能夠做到準時、按標準完成任務，就是有執行力。反之，不能準時完成，或者不能按標準完成，或者沒有達到目標，就執行力弱。經濟，指的是花費要合理，也就是花小錢辦大事，這應該是不言自明的道理。花大錢辦小事，任何一個組織都不會允許。
如果缺少執行力，怎么辦？
你要做的事情，就是抓住四個關鍵詞：目標、標準、方法和準時。你所有的努力都要圍繞這四個關鍵詞，在這四個關鍵詞上想辦法。
清晰
清晰是獲得強大執行力的前提，難得糊涂在這里不適用。
許多企業之所以執行力不強，與管理者命令、分配任務時不清晰有很大關系。一些管理者往往只是交代一下要做什么，卻不明確告訴下屬要做到什么程度，用什么方法在什么時候完成。接受任務的人往往又不敢問，只好憑感覺去做，所以，在中國企業里“揣摩上意”這種文化頗為流行。
目標清晰、標準清晰、方法清晰、時間清晰就是對做什么、做到什么程度、用什么方法、什么時間完成等幾個問題的清晰回答。你要不斷地問自己：目標清晰嗎？標準清晰嗎？方法清晰嗎？時間清晰嗎？
有時人們會覺得你說的這些我都很清晰，但事實上卻未必。
一次，在一家招商型制藥企業對業務員進行培訓時，我問一個業務員：“你的銷售目標是什么？”他回答：“每月銷售100萬元。”這是他的銷售目標嗎？不是，這只是他想要的結果。他的目標應該是開發客戶，每個月要完成100萬元的銷售額，他要開發多少客戶？如果他要開發10個客戶，每個月他至少要見到多少新客戶？比如說每個月他要見到30個新客戶，那么，每個月見到30個新客戶才是他的目標。
接下來你要確定清晰的標準，你要給你的客戶畫像―你需要什么樣的客戶。清晰的方法，就是知道通過什么途徑找到客戶。清晰的時間，就是要給自己規定在多長的時間內找到這10個目標客戶，比如說5個月。
如果僅僅是定下一個銷售額的目標，像上面提到的“每個月銷售額達到100萬元”，在銷售管理上，就只能月月等結果，如果沒達到，只好干瞪眼。而當目標清晰到每個月見30個新客戶后，你要控制的就是每個月見客戶的情況，通過什么途徑找到客戶、怎么談等等，銷售管理就由結果管理變成過程管理，銷售結果你無法控制，只有銷售過程你才能控制。
簡單
只有簡單，才容易操作，也才比較容易貫徹執行下去。
世界級企業IBM在20世紀90年代初，因經營不善導致巨額虧損，最高時虧損81億美元。雖然導致虧損的原因有很多，但是，沒有遵從簡單原則，是其中的一個重要原因。
讓我們看看IBM信用公司為顧客提供融資服務的一個場景。
現場銷售人員獲得一名有購買意向的客戶，通過電話告知總部辦公室人員，辦公室人員將相關信息記錄在一張表格上；這張表格被送到樓上信用部，信用部有專人將其輸入電腦，并審核客戶信用度，把審核結果填入表格，將表格交給下一個環節―經營部；經營部接到此表格后，又有專人負責根據客戶的申請，對標準的貸款合同作出必要的修改；此融資申請單被送到核價員處，他將有關數據輸入電腦，計算出對該客戶貸款的適當利率，然后連同其他材料一起，轉到下一個環節―辦事組；辦事組的一位行政人員將這些材料裝入一個特定的信封內，委托快遞公司送到銷售人員手中。
這一流程平均耗時7天，最長甚至達到兩個星期。在等待中，銷售代表和顧客誰也不知道申請公文旅行到了哪個“碼頭”，電話詢問也得不到結果。于是，沒有耐心等待的顧客最后都離IBM而去。
后來，IBM認識到了簡單的重要性，充分簡化了流程，通過“綜合辦事員”僅耗時4個小時就完成了整個流程，既節省了時間成本，又減少了人員成本。
許多企業都把管理看得太過復雜，其實，往往簡單才能直達事物的本質。要提高執行力，就必須遵循“簡單原則”。
要事第一
帕累托定律告訴我們：在任何特定的群體中，重要的因子通常只占少數，而不重要的因子則占多數，因此只要能控制具有重要性的少數因子即能控制全局。這就是現在大家所熟知的“80/20原理”，即80%的價值來自20%的因子，其余20%的價值來自80%的因子。
由于我們的精力、資金、時間有限，所以，我們必須把有限的資源投放在那20%重要的因素上，這就決定了我們做事必須做到要事第一。
要事第一，意味著你必須集中力量完成工作中的“要事”。
“要事”，有時可能是內部因素，有時可能是外部因素，有時是關鍵的技術，有時是關鍵的資源，有時是關鍵的流程，有時是關鍵的人。
要事第一，人人都懂，關鍵是要能夠確定什么是“要事”。
要找到“要事”，你只要問自己一個問題就可以知道答案：“如果只能做一件事情，那么，哪一件事對企業的價值最大？”
有時，“要事”可能是某個關鍵的制約性因素。
物理學家及企業管理顧問高德拉特在《目標》一書中介紹了制約因素理論（TOC制約法）。該理論認為，任何工作流程中都有一個制約性因素，它決定了整個工作流程完成的速度。為了提高效率，你必須找出工作流程中關鍵的制約性因素。
選對人
打造執行力，就是要用合適的人做合適的事。
有一家招商型制藥企業，其產品為獨家專利產品，在全國許多城市也進了醫保系統，銷售額連年增長，急需大批駐地銷售人員，可是連著招了三批人，最后只留下了四五個人，影響了市場開發。這家企業的老板有些發愁，向我咨詢。我了解情況后，發現他們招人就是憑感覺。而且，一招人，來的人就很多，最后優中選優，留下最優秀的。可是這些人往往干了一段時間就走了。
我告訴這位老板，雖然你的產品很好，有競爭力，但是，你給銷售人員的待遇不是很高，想要留住優秀的銷售人不容易。優秀的人，自然要求高待遇，對你最合適的人不是這些最優秀的人。
阿里巴巴總裁馬云有一句名言：企業要用合適的人。
雖然每個企業都希望招到優秀的人才，但是，企業首先一定要搞清楚自己需要什么樣的人，因為對于企業來說只有最合適的人，才是最好的。
所以，我建議這個老板改變招聘標準，招聘有一兩年銷售工作經驗的人，關鍵要看他們有沒有發展潛力，有沒有工作熱情。雖然這樣的人經驗和能力不足，但可以通過培訓來彌補、提高。老板采納了我的建議，取得了很好的效果。
檢查
IBM締造者沃森曾經說過：“人們只做你檢查的事，而不做你希望他們做的事。”
所以，你希望你的員工做什么，你就檢查什么。
可以這么說，管理者工作的重點之一就是檢查。
那么，檢查什么？
不同時期、不同階段的工作重點不同，檢查的重點當然也不同。在市場開發期以開發客戶為主，因此，主要檢查客戶開況；在市場上升期，終端銷售以增量為主，因此主要檢查終端銷售上量情況；到了市場平穩期，維護客戶、管理客戶成為工作重點，因此檢查客戶管理和客戶培育情況成為工作重點。
怎么檢查才能有效果呢？
要想檢查有好的效果，你必須走訪客戶、了解市場，并把了解到的情況與下級的匯報結合起來。有時客戶是一種聲音，你的下屬是另一種聲音，所以，你要搞清楚真實的情況，就必須“兼聽”。當你充分了解了客戶和市場的時候，你檢查才能有力度。
胡蘿卜+大棒
胡蘿卜就是激勵，大棒就是懲罰。
合理的激勵機制能夠有效地提高企業的執行力，合理的懲罰同樣可以提高企業的執行力。
那么，胡蘿卜和大棒怎么用呢？
首先，要搞明白你給的胡蘿卜有沒有激勵作用。
有一家企業，年終老板發了個大紅包，可是員工卻不買賬。為什么？因為企業給員工的待遇較低，員工認為老板連基本的待遇都沒有提供，所謂的激勵不過是作秀。
美國行為科學家赫茲伯格在研究工作滿意度時提出過激勵因子和保健因子的概念。他認為：“滿意”的對立面不是“不滿意”，而是“沒有滿意”。帶來工作滿意的因素和導致工作不滿意的因素是不相關的和截然不同的。企業現實中存在兩種情況：一種情況是滿足時不會產生激勵作用，但是得不到滿足時將導致員工不滿，這種因素被稱作“保健因素”；另一種情況是，沒有得到滿足時不會導致不滿，但得到滿足時則可以產生極大的激勵作用，這種因素被稱作“激勵因素”。
那么，在你的企業里，哪些是“激勵因素”，哪些是“保健因素”呢？
只有搞清楚哪些是“激勵因素”，哪些是“保健因素”，你才能夠知道你要給什么樣的胡蘿卜，這樣的胡蘿卜才有效。
其次，胡蘿卜要大，大棒要狠。
風馳傳媒董事長李踐說的一句話很到位：“獎要獎得心花怒放，罰要罰得心驚肉跳。”
對于銷售人員來說，賺到錢是第一位的，因此，小恩小惠、小打小鬧永遠引不起他們的興趣。要獎，就要大獎，讓其他人看了眼紅，人人都爭大獎。要罰，就要狠罰，讓那些不努力、不守規則的銷售人員有切膚之痛，罰一次就讓他和其他人記一輩子。
建立目標計劃管理體系
目標管理、計劃管理是許多企業采用的管理方法，然而結果卻往往不甚理想，為什么？
因為，目標管理往往是上級定目標、下級討價還價而已，而計劃管理也不過是走走形式每年年初寫個工作計劃罷了。
那么，目標計劃管理體系與目標管理和計劃管理有什么不同呢？
目標計劃管理體系是通過市場分析，設立相應目標，制定工作計劃，進而完成工作任務，并對過程和結果進行跟蹤反饋，并不斷對計劃進行調整。這一過程不斷循環，才能使執行更加有力，從而保證目標的實現。
之所以要將目標計劃管理稱為體系，是因為目標計劃管理是一個過程。這一過程是業務人員和管理者之間的雙向互動。管理者通過目標計劃管理體系對業務人員進行事前、事中、事后的全過程管理。而業務人員則通過目標計劃管理體系，學會分析市場、對市場進行布局、制定工作計劃以及實施工作計劃。
更重要的是，通過建立目標計劃管理體系，可以增強企業的銷售執行力。
目標計劃管理體系可以分為以下六個步驟。
■市場分析
首先，搜集資料，其中包括：區域市場特點（人文特點、醫藥市場特點），競爭產品情況（包裝規格、價格政策、促銷政策、銷售模式、銷量），醫院和OTC終端情況（醫院格局、數量、級別、營業收入，連鎖店及單體藥店格局、數量、營業收入），相關商情況。其次，分析市場。
■設定目標
目標分為兩個部分，一是銷售目標，二是開發目標。
銷售目標即企業下達的銷售任務。開發目標包括兩個方面，即“拓寬”和“深挖”。
“拓寬”即增加商數量；“深挖”即銷售上量，通過增加終端數量或終端銷售產出以促進銷售額上升。
設定目標的過程是管理者進行過程管理的過程。管理者可以通過業務人員市場分析的情況、制定目標的理由和目標制定是否合理來考察業務人員的分析能力，同時發現業務人員的弱點，加以指導。
目標設定要具體，比如增加幾個商、開發幾家醫院、開發幾個科室或增加幾個連鎖藥店及單體藥店等。
■制定計劃
制定計劃要清晰、簡單，分清輕重緩急，并確定相應的時間期限。
第一步，列出清單。把能想到的、為完成目標要做的事統統列出來。
第二步，列出先后順序。根據所列事項的重要程度，排列出做事的順序。
第三步，確定所需要的資源。根據所列事項，列出人、財、物等方面的需要。
第四步，確定時間期限。確定哪些事情是并行的，哪些事情是接續的，然后確定做每件事情的時間。
■實施
每天都要按計劃執行。
■反饋
不斷搜集市場反饋的信息，并進行分析、判斷。
■調整
根據實際情況，調整改進。
實際上，目標計劃管理體系是一個計劃的過程，更是一個執行的過程。實施目標計劃管理體系，將會有效地提高銷售隊伍的執行力。
