強項令閱讀答案精選(九篇)

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第1篇：強項令閱讀答案范文

關鍵詞：語文教學；主體參與；學生

中圖分類號：G633.3文獻標識碼：B文章編號：1672-1578（2012）12-0082-01

1.用學識感染學生

在我們的班級中，有時會有這樣的一種現象：有的學生對于某一科比較喜歡，投入的時間也比較多，學習成績比較好。不是他在這一科比較有天賦，更主要的是因為他喜歡這科的老師。有句話說得好“親其師，信其道”一位有魅力的教師常常會給學生以很大的影響。而教師淵博的學識正是一位教師的魅力所在。開卷能讀，提筆能寫，語必動情，文必動心，旁征博引，馳騁古今。"腹有詩書氣自華"，一位擁有淵博的專業知識，豐厚的文學素養的教師，再加上他歷經歲月的浸染，在舉手投足間，一顰一笑中，侃侃而談時，芳華畢現，魅力盡展，又有哪一個學生能不喜歡這樣的教師，不愿意參與這樣的課堂呢？

2.用興趣推動學生

盧梭說：“教育的藝術就是使學生喜歡你所教的東西”。有了喜好這一心理取向，學生便有了學習與探求的熱情。興趣是開啟求知之門的第一把金鑰匙，興趣是一個人前進的內驅力，是永不枯竭的動力源。先有興趣，后有熱情。學生參與的熱情、動力皆源于興趣。使課堂教學充滿情趣與活力，讓學生們學得有趣，我們不妨嘗試以下幾種做法。

2.1創設朗讀氛圍。朗讀是我國傳統語文教學的一種重要方法。古人讀書向來注重朗讀，他們推崇“書讀百遍，其義自見”。他們喜歡沉浸在吟讀中，因聲求義，因聲解文。朗讀對于今天的語文閱讀教學有著同樣重要的作用。語言是語音和語義的結合體，對語音中音調的高低、緩急，語調的抑揚頓挫的恰當處理，可以幫助學生對語義作正確深入的理解。所以教師要善于創設朗讀的氛圍。如教學《聰明人和傻子和奴才》，通過范讀、分角色讀等多種形式激發學生讀的興趣。

2.2創設動手氛圍。教學中教師要引導學生動手，主動參與學習研究的過程。通過親自動手實踐，增進樂趣，進而實現教學目標。在學習《錢塘湖春行》的時候，不妨讓學生拿出筆，邊讀詩句邊畫出詩中的景色。這樣既有助于對詩歌內容的理解，也有利于學生把握詩歌的意境美。“把世界作為你的課堂，將所有科目融合為一門完整的學科來學。”所以為了激活課堂，走出學生厭倦閱讀教學的困境，我們不妨嘗試將繪畫引入語文教學之中，以撩撥學生學習興趣，增強語言的形象性。

2.3創設質疑氛圍。“學者先要會疑”，在教學中我們要鼓勵學生，交給學生質疑的方法，根據語文學科的特點，啟發學生質疑問難的方法有：引導學生看到課題后，學生會提出想了解的問題；引導學生閱讀后，提出不理解的地方。如教學《晏子使楚》一文時，一位學生提出：晏子反擊楚王應該是理直氣壯的，可為什么他在說話之前要“裝著很為難的樣子”，說完還“故意笑了笑”呢？這個問題質量高，有價值，我及時地加以肯定和鼓勵，但沒有急于作出回答，而是順著他的問題發問：“是啊，晏子為什么會這樣呢？你們能自己來讀懂嗎？”于是學生興趣大增，參與熱情很高，通過自瀆，終于滿意地找到了答案。

2.4創設表演氛圍。著名教育家陳鶴琴老先生說“沒有教不好的學生，只有不會教的老師”。每個學生都有著巨大的學習潛能，這巨大的能量能否釋放出來，很大程度取決于教師所選用的方法。而調動學生興趣的不可忽視的一種方法就是讓學生參與表演。我們的語文課本中，有許多故事性較強的文章，如果在教學時采用角色表演創設情境，寓教于樂，既省時又能激發學習興趣。比如《強項令》一文，通過學生對湖陽公主、光武帝、董宣等人物活靈活現的表演，讓他們精準地把握了人物的性格，從而理解了文章的主題。學生對于這樣的教學設計是最感興趣的，調動了他們的多種感官，培養了他們的多種能力。

3.用問題引領學生

問題是科學研究的出發點，是開啟任何一門科學的鑰匙。沒有問題就不會有解釋問題和解決問題的思想，方法和知識。所以說，問題是思想方法，知識積累和發展的邏輯力量，是生長新思想、新方法、新知識的種子。學生學習必須重視問題的作用。教學中要圍繞問題轉，在發現問題、提出問題、解決問題中學生的能力能夠得到培養。語文教學如何來設計問題？

3.1扣緊目標設計問題。問題是教學目標的具體化，教學目標必須問題化。一節課中的主要問題的設計必須緊扣本節課的教學目標。比如《老山界》一課，可以這樣提問：那么艱苦，但閱讀時卻沒有感到那種愁苦、怨天尤人的感覺，這說明了什么？既然《老山界》是記敘翻閱途中的第一座山老山界的過程，那為什么要寫與瑤民的攀談呢？等等這樣緊扣教學目標和教學重點的問題。

3.2在關鍵點上設計問題。如課文《出師表》，這篇文章重點要學習的是諸葛亮對劉氏父子的耿耿忠心。所以在設計問題時，可以這樣考慮：陸游有“出師一表真名士，千載誰堪伯仲間”的詩句，那么《出師表》所以千古傳誦，原因何在呢？這個問題已解決，文章的重點也就突破了。

第2篇：強項令閱讀答案范文

充分體現了“美國模式+中國故事”對海外投資者的強大吸力。投資者的熱捧推高了中國互聯網公司的估值，使得其中一些存在泡沫的公司也成為這次做空者的目標。但換個角度，這些公司不妨把“獵殺”看成是檢驗和再造商業模式生命力的一次機遇。

分析顯示，當當網對亞馬遜亦步亦趨，從豐富產品線不斷衍生長尾業務，

到打造物流體系，以及布局移動購物。不過，亞馬遜模式的核心是物流體系的高效，其物流效率是當當網的4.6倍，“形似神不似”的模仿，使得當當網的持續盈利能力遭遇

嚴峻挑戰。從決定社區網站價值的幾個重要指標看，人人網的用戶數量是Facebook的1/7.6，APRU值是后者的1/6.6，從各個角度講，都不具備成為中國“Facebook”的潛質。而中國的網絡視頻公司，在學習和模仿美國樣板企業之后，

尚未找到與中國市場對接點的最佳契合。

2000年至今，中資互聯網公司總共經歷三波上市熱潮。有些公司功成名就，更多隕落天際。本輪上市漩渦的中心是社交網站、電子商務和網絡視頻，看似熱鬧的上市潮背后，其實遵循著殘酷的生存法則。中資概念股上演的一番過山車行情，既反映“美國模式+中國故事”的精彩演繹，也是對其商業模式去偽存真的洗禮。

在歷經財務作假和誠信危機之后，加之VIE結構將中資概念股推上風口浪尖，如今的市場環境驟然冷卻，融資活動將變得困難，一夜之間，PE們從“看什么都便宜”變成了“看什么都貴”，也許將迎來互聯網行業的寒流。誰能挺過，誰是“剩者”，誰就能在未來勝出。

B2C:誰能成為中國的“亞馬遜”?

作為電商的子行業，B2C企業10年緩緩走來，剛好走過一輪周期，從最初的巨幅虧損，變成現在的盈利。亞馬遜（AMZN.NASDAQ）1995年7月創立，李國慶、俞渝夫婦1999年創辦當當（DANG. NYSE）；亞馬遜在創辦后的第3年（1997年）登陸納斯達克，當當網在創辦后的第12年（2010年）赴美上市；亞馬遜在創辦后的第9年（2003年）實現盈利，當當網在創辦后的11年（2009年）開始盈利。

對比分析顯示，亞馬遜和當當網均在電子商務滲透率跨越2%時開始盈利（圖1、圖2、圖3），無獨有偶，中國最大的電子商務企業淘寶網也于2009年實現首次盈利。從行業背景看，跟隨亞馬遜的成長軌跡，當當網似乎已經走上盈利快速增長的康莊大道。

果真如此嗎？研究當當網的盈利模式和未來產業布局后，我們發現，盡管當當網亦步亦趨，復制了亞馬遜的業務發展模式，但想要復制其核心商業模式，實非易事。

豐富產品線:打造同樣的“長尾”

亞馬遜快速成長的第一大原因在于，挖掘更多適合電子商務的商品類別。亞馬遜從在線書商起家，書籍是標準化產品，適合在線銷售。1997年上市融資后，亞馬遜將暢銷書價格一舉下調近40%，并將存貨增加一倍。一招價格戰，狠狠地將競爭對手甩在后頭。隨后一鼓作氣，亞馬遜用七年時間就達到美國最大的連鎖書店巴諾（Barnes & Noble）花上130年才達到的營業額。2002年，亞馬遜的營業額39億美元，超過了巴諾的37億美元。

從2000年開始，亞馬遜將業務延伸至百貨業，一下從世界上最大的在線書店發展成在線百貨店。過去10年，亞馬遜幾乎每年都引入兩個新的產品類別， 至2010年，亞馬遜共銷售16大類別的商品，其57%的營業收入由書籍和音像之外的產品貢獻（圖4）。目前通過亞馬遜而產生的銷售額占美國電子商務銷售總額的1/3。

何種商品適合在線銷售？美國電子商務行業數據顯示，計算機硬件、軟件及配件，書籍和音像等媒體產品，消費電子產品的銷售經歷了快速的在線化。截至2009年，美國計算機硬件和軟件的在線滲透率高達51.7%，書籍和音像制品緊隨其后，在線滲透率為19.9%和15.5%（表1）。

玩具也屬于電子商務的熱銷產品，2009年市場規模73億美元，滲透率13.4%（表5）。亞馬遜后來居上，“提供了行業領先的玩具選擇，超過了沃爾瑪和Target”。花旗分析師馬克?馬哈尼（Mark S. Mahaney）的在線調查發現，亞馬遜是唯一擁有所有Toy Insider列出的“20種最熱門玩具”的零售商，Target只擁有其中75%的玩具，沃爾瑪擁有其中的65%。

將越來越多的商品移到線上銷售，這也正是當當網和京東商城等的商業邏輯。當當網同樣以在線銷售書籍和音像起家，目前正邁向百貨類商品；京東商城主要以銷售計算機硬件、軟件及配件和消費電子起家，目前也延伸至圖書、百貨等多個領域。2009年，服裝、配飾和鞋的在線市場規模高達273億美元，但滲透率僅9%，個中原因在于服裝類產品的非標準化。曾被譽為“中國電子商務第一股”的麥考林（MCOX.NASDAQ）在2010年11月登陸納斯達克，因被質疑財務報表造假，其股價上市7個月來，暴跌近70%，這其實也與服裝類不高的電子商務滲透率相暗合。

財報顯示，2007-2010年，當當網百貨類商品呈快速增長趨勢，4年年化增長率為80.55%，遠高于書和音像類的46.1%，對總營收的貢獻比例也從2008年的8.26%上升至2010年的17.18%。2011年一季度，當當網百貨類商品的銷售比例進一步提升至23.86%（表2）。

不斷豐富的產品線，這一點的確很像亞馬遜。在商品品類上，當當網和京東商城并無太大的差別。未來如何演變，關鍵在于迅速占領制高點：計算機硬件、軟件及配件，書籍和音樂/音像，消費電子，玩具及電子游戲等四個目前最適合電子商務的品類。就目前看來，京東商城在銷售規模上遠超當當網，2010年其102億元的銷售額是當當網22.82億元的近5倍。隨著京東商城圖書計劃，二者的競爭將愈加激烈。

亞馬遜的殺手锏―物流體系:當當相去甚遠

如果說商品品類的擴充是表象，那么物流體系就堪稱B2C的靈魂。亞馬遜高效物流體系的邏輯很簡單，加快貨物周轉，加快資金效率，即使降低商品價格也能維持盈利能力。就價格而言，Stephane Distinguin在2011年5月的《隱形的帝國（the Hidden Empire）》一文中指出，亞馬遜的商品售價比eBay便宜6%、比沃爾瑪便宜16%，比競爭對手便宜22%，比實體零售渠道便宜23%（表3）。

但是，低價無損于亞馬遜的盈利能力，其秘密武器就是強大的物流體系。在高效的物流體系下，一件產品呆在百思買（Bestbuy）貨架上的平均天數是70天，而在亞馬遜倉庫的平均天數僅為33天。

進一步對比亞馬遜和當當網的存貨周轉天數和應收賬款周轉天數。1998-2010年，亞馬遜的平均存貨周轉天數是40天，而當當網2010年的存貨周轉天數是184天，亞馬遜節省下來的144天為其提供了更高的現金產生能力。雖然通過與供應商建立良好合作關系，一般情況下，在顧客下了訂單后，當當網才從出版商進貨，購書者選擇自需方式進行支付，而當當網卻在圖書售出后才向出版商付款，這就使得當當網實現了對庫存的有效控制，資金周轉比傳統書店要順暢得多，但與亞馬遜相比，則仍然相差甚遠。同時，亞馬遜過去13年的應收賬款周轉天數長于存貨周轉天數，而當當網正好相反，產生現金的能力弱于償還現金的能力（圖5）。

未來當當網和京東商城等B2C的對決，在很大程度上取決于物流體系的效率。當當網在全國有六大物流中心，分別為北京、上海、廣州、成都、武漢和鄭州。為加速百貨業務進程，當當網2010年5月將上海、廣州兩地物流中心全面擴容，大幅提升其長三角及珠三角地區的物流配送速度。2011年2月21日，當當網宣布目前正著手組建一支由其控股的配送服務公司，打造獨立的物流開放平臺，為電子商務企業提供商品儲存、分揀、包裝的COD配送服務。在這之前，當當網在配送模式上選擇了第三方物流的方式。至于當當網新打造的物流體系能否在未來提升其盈利能力，還需后續觀察。

京東商城在物流建設上，可謂不惜血本。根據規劃，京東商城將其近期獲得的第3輪15億美元融資，幾乎全部投入物流和技術研發的建設項目中，未來3年將投資50-60億元進行物流建設。2011年，京東商城將繼續加大物流投資，同時開工建設7個一級物流中心和25個二級物流中心。自2009年以來，京東商城明顯加快了拿地速度。根據公開資料統計，其目前的自購土地已接近1400畝。如此重金打造的物流中心，需要提升其盈利能力才行。

移動購物商機:B2C企業仍需努力

受益于亞馬遜Kindle電子閱讀器等移動終端的，2009年美國電子圖書銷售額從上年的1.132億美元暴增至3.132億美元（圖6）。據預測，至2015年電子圖書市場還將增長300%，而實體圖書市場將萎縮4.7%。亞馬遜傳統的圖書業務煥發又一春。與電子圖書同樣受益的是音樂和DVD產品，2011年一季度，美國DVD銷售額下降20%，而在線預訂（包括通過Netflix渠道）增長33%；至2012年，美國消費者將會花更多錢在在線音樂產品上。

仔細研究這幾類商品的特性，不難發現，除了虛擬貨幣或游戲幣，圖書、音樂和DVD天然就適合以電子或數字的方式存在和傳輸，是典型的虛擬商品。它們的一個特點是適合移動購物，讓用戶可以隨時隨地利用碎片時間。據KPCB的研究，2010年底美國的移動電子商務滲透率達1%（圖1）。未來數年，虛擬商品的移動購物或許會衍生至其他細分領域。eBay總裁兼CEO約翰?多納霍（John Donahoe）表示，移動購物日益成為一種新的購物方式，2010年第四季度其移動銷售近20億美元，同比增長近2倍；預計2011年將達到40億美元。

再回頭來看當當網的情況。當當網著手進行手機購物戰略布局最早始于2006年，當年其攜手中國移動推出的手機當當網就已投入實際運營。其后，手機當當網各項功能不斷完善。2007年，手機當當網推出自主研發的跨平臺搜索產品―圖書短信比價系統，引發行業關注。據艾瑞咨詢預計，2012年，中國移動電子商務交易規模將達到108億元。全國超過7億手機用戶帶來的交易額，未來很可能會遠超4.8億網民的交易額。

人人公司:做中國的

“Facebook”?―難于上青天

各項業務均面臨更強競爭對手

2011年5月，人人公司打包人人網、人人游戲、經緯網和糯米網四大資產赴美上市，被包裝成中國的“Facebook＋Zeyna＋Linkedin＋Groupon”。然而，人人公司在所涉足的每一個細分領域都不是最拔尖的。

從社交網站看，人人網有來自新浪微博、騰訊微博、由QQ校友整合而來的騰訊朋友和開心網的競爭。自2010年初開始，人人網的每日用戶量就幾無增長，表現僅好于開心網。騰訊朋友上線6個月來，其每日用戶量已逼近上線6年之久的人人網。騰訊朋友8000萬的活躍用戶略低于人人網，高于開心網的4000萬用戶。人人網與新浪微博更是無法相比，2011年4月，新浪啟動新域名以來，用戶數激增（圖7）。

在網頁游戲方面，人人游戲面臨的競爭者是淘米網、QQ游戲、搜狐暢游、百田信息等。糯米網更是需要同時對陣拉手、美團、高朋等成百上千的團購網站出現，猶如千團大戰。過去一年，糯米網的表現明顯不如拉手和美團（圖8）。商務社交網絡經緯網則有優士網等競爭對手。

與Facebook形似神不似

人人網的潛力有哪些？短板在哪里？用戶數據、APRU值、頁面瀏覽量、每頁面瀏覽量所產生的收入、未來成長、營收構成等指標的分析，也許能給出部分答案。

APRU值的高低決定盈利能力

2011年3月，人人網激活的用戶數量為1.17億，2011年4月，Facebook注冊用戶量已達8.9億，人人網的用戶數量為Facebook的1/7.6。如果考慮用戶活躍度，這一比例會更低。人人公司在上市F-1文件中稱：“在2008年12月、2009年12月以及2010年12月，我們每月用戶登錄數量為1700萬、2200萬和2400萬。在2011年3月，我們每月用戶登錄數量為3100萬。”而事實上， 2010年10月，人人網宣布其注冊用戶量超過1億，2011年3月31日，擁有大約1.17億激活的注冊用戶。可見，其瀏覽用戶數量大幅少于注冊用戶數量，用戶活躍度不夠。

從每用戶的APRU值（Average Revenue Per User）來看，2011年一季度，人人網的總凈營收為2060萬美元，活躍用戶為9500萬，即每個用戶每月的APRU值為0.07 美元。2010年，Facebook的營收為20億美元，據預測，2011年其營收可能達到40億美元，據美國硅谷知名報紙《圣何塞信使報》專欄作家克里斯?奧布賴恩（Chris O'Brien）預測，Facebook的注冊用戶將達10億，活躍用戶以7億計算，ARPU 是0.476美元，是人人網的6.6倍。

如果動態地看APRU，結果更讓人憂心。2011年一季度，人人網營業收入2060萬美元，雖同比增46.6%，但過去四個季度，其營業收入一直在2000萬美元上下小幅波動（圖9）。注冊用戶在增加，營業收入止步不前，表明其APRU一直在下降；反觀Facebook，2010 年前三季營收為12 億美元，全年20億美元，2011年一季度營收就達12億美元，同比增幅約200%，環比增幅50%。一個APRU下降，一個APRU在上升，答案一目了然。

頁面瀏覽量就是現金價值

Facebook的頁面瀏覽量自2011年以來呈現加速增長趨勢，截至2011年6月23日，其日頁面瀏覽量最近3個月增長45.64%（圖10），與之相匹配的是，營業收入的水漲船高。

從頁面瀏覽量產生的收入看，2010年1月，Facebook每月的頁面瀏覽量達2600億，4月增至5700億，2010年8月達到6900億。若將其2010年20億元的營收分解成為1.66億美元/月，然后將該數字除以每月的頁面瀏覽量（6900億），那就是每一次頁面瀏覽量僅產生0.0002美元。而谷歌的這一數據是0.02美元，比Facebook高出100倍。盡管數字差強人意，但較史蒂夫?哈蒙所預測的0.0001高出一倍。顯然，注冊用戶的增長推動了頁面瀏覽量增長，進而推動營業收入的增長。

人人網的注冊用戶數盡管也在增長，但活躍用戶帶來的頁面瀏覽量自2010年2月達到最高峰后一直下跌，2010年10月以來，每日頁面瀏覽量幾無增長，這是個糟糕的現象。用戶數據緩慢增長，頁面瀏覽量止步不前，構成了人人網的致命傷。

營收構成和增長的三大方向

目前被市場檢驗的廣告模式有兩種：關鍵字廣告和品牌廣告，即谷歌模式和雅虎模式，也即百度模式和新浪模式。前者依靠拍賣廣告關鍵字賺錢，后者依靠網絡媒體內容平臺傳播影響力而盈利。日本社交網站的經驗表明，以廣告為主的盈利模式，對于社交網站依然可行。中金公司分析師金宇認為，Mixi有超過90%的收入來自廣告收入，移動社交平臺的廣告收入占比超過50%。社交網站的另一個主要盈利來源是虛擬商品。日本另一家社交網絡站Gree有25%的收入由廣告貢獻，75%的收入來自付費內容，如購買游戲道具。社交網站近來找到的第三種收入方式是社交電子商務。

目前，Facebook的營收仍主要來自廣告，2010年其全球廣告收入18.6億美元，同比增長86%。eMarketer預計，2011年Facebook全球廣告收入將增至40.5億美元，2012年將進一步增長到57.4億美元，2009-2012年的年復合增長將達到66.89%。龐大的用戶數量和頁面訪問量令Facebook顯現出對廣告主的吸引力。事實上，Facebook2010年的大部分廣告營收來自于中小企業使用的自助廣告服務工具，在美國的在線廣告份額也因此明顯提升，eMarketer預計其份額將從2009年的2.47%大幅提升至2012年的8.8%（表4）。

亞洲社交網站的部分收入來自虛擬商品，虛擬商品消費也是亞洲人的強項。早在2009年，Plus Eight Star研究發現，通過諸如QQ空間、韓國Cyworld和日本移動電話網絡Gree這樣的網站，亞洲人每年花費大約50億美元在虛擬商品上，這差不多占了虛擬商品全球市場80%的份額。不過Facebook似乎也在虛擬商品領域找到了用武之地，在復制新盈利來源的能力上，Facebook極像騰訊，充分彰顯了高粘性用戶的價值。Facebook前總裁肖恩?帕克爾（Sean Parker）在接受媒體采訪時表示，Facebook Credit虛擬貨幣業務在2011年有望為公司貢獻1/3的收入。對于正在快速增長的電子商務，Facebook是網絡零售商的重要流量來源，2010年10月，其為亞馬遜帶來的推介流量同比增長328%，谷歌則下滑了2%；其給eBay帶來的推介流量增長81%，谷歌下滑3%。

相比之下，人人網2011年一季度在線廣告收入813萬美元，占比39.47%，同比增100%，但環比降10%；包括虛擬游戲在內的互聯網增值業務收入1242.2萬美元，占比60.3%，是其營收的大頭。

在網頁游戲領域，2011年一季度，人人游戲沒有一款游戲進入最受關注度10強，其2010年進入10強的《天書奇談》在2011年一季度難覓芳蹤，2008年末上線的該款游戲似乎已經走完生命周期。淘米網旗下塞克號、摩爾莊園和功夫派總共占據24.8%的份額，比起2010年36%的份額大幅下降。而騰訊網頁游戲積極挺進，增長勢頭迅猛，市場份額從2010年11.5%激增至2011年一季度的22.5%，逼近淘米網。廣州的百田信息有奧比島和奧拉里兩款游戲進入10強，市場份額占到8.6%。2011年4月25日，搜狐暢游以1.01億美元收購第七大道68.258%股權，后者運營的彈彈堂在2011年一季度維持在第三位，關注度為5.9%（表5）。

網絡視頻往哪兒走:

做Hulu、Netflix還是YouTube?

美國3.1億的互聯網用戶中有84.8%會在線觀看影視內容，在中國則有2.84億網絡視頻用戶，占網民總數的62.1%。這一數據很好地詮釋了網絡視頻是互聯網的重量級應用，也解釋了YouTube、Hulu和Netflix在美國的火爆，以及優酷和樂視等中國視頻企業的高估值。

美國網絡視頻三大模式

Hulu:免費正版大片拉動廣告

Hulu由美國國家廣播環球公司（NBC Universal）和新聞集團旗下福克斯廣播公司（Fox）在2007年3月共同投資建立，可謂含著“金鑰匙”出身。除了NBC與Fox的內容，Hulu還與索尼、米高梅、華納兄弟、獅門影業及NBA等80多家內容制作商合作，而美國在線、雅虎、MSN和MySpace等大小網站都是它在渠道上的合作伙伴。

依托強勁的股東資源，Hulu獲得強有力的內容提供，有些視頻甚至在電視播放后的第二天便在Hulu上線。Hulu也由此形成了主要依賴廣告的盈利模式―在30分鐘節目中搭載2-4分鐘的廣告。在廣告時間上，Hulu是傳統電視的1/4。在高質量的視頻內容基礎上，用戶對廣告擁有一定選擇權，在某些視頻中甚至可以根據喜好選擇相應的廣告，符合廣告主的精準營銷策略。在廣告費用上，Hulu按月度廣告或節目的觀看次數與廣告商、內容供應商結算。尼爾森的調查顯示，2008年4月，上線1年的Hulu便將Google Video擠出局，成為全美排名第10的視頻網站。

依托無可比擬的內容資源和恰當的廣告策略，Hulu運營第一年即開始盈利，2009年的廣告收入達1.08億美元，2010年營收增長至2.63億美元。以每半小時的廣告收益看，Hulu在2010年二季度的數據為0.143美元，2010年第四季度增至0.185美元，接近傳統電視0.216的數字。Hulu 還擊破了“流量=廣告收益”的傳統邏輯，以1%的視頻流量奪取了33%的美國視頻廣告市場。目前，Hulu已對免費策略做出調整，2010年11月開始推出包月式視頻點播服務：Hulu Plus, 以每月7.99美元的價格向訂閱用戶提供ABC、喜劇中心頻道、Fox、NBC和MTV的當季和往季的電視節目。

YouTube:受益移動視頻廣告

創立于2005年的YouTube，以用戶生成內容的模式迅速躥紅，2006年被谷歌以16.5億美元收購。2010年，上億注冊用戶通過YouTube觀看超過7000億次，上傳 1300萬小時的內容，有70%的流量來自于美國以外的地區。

美國互聯網流量調查機構Allot Communications于2011年2月的報告顯示，流媒體視頻仍然是移動網絡最主要的流量，YouTube也繼續成為視頻流動和共享最重要的網站，2010年占據總體移動視頻流量的45%，整個移動網絡數據流量的17%。流媒體視頻在整個移動互聯網流量中所占比重未來將進一步提升，達到37%，超越文件共享30%的流量。

YouTube無疑是移動視頻的最大受益者。截至2011年1月，YouTube視頻每天通過智能手機以及其他與互聯網連接的移動設備的瀏覽量已經超過了2億次，為2009年的3倍。YouTube在移動領域的嘗試始于2007年，2009年移動流量增加了160%，2010年增加了200%。2010年11月，谷歌對YouTube手機版網1.6萬名用戶的調查顯示：75%的受訪者表示手機是他們訪問YouTube的主要工具；70%的人每天至少訪問YouTube Mobile一次；58%的人每次觀看時長超過20分鐘；38%的人感到YouTube Mobile正取代他們在桌面版YouTube的使用。

花旗分析師馬克?馬哈尼（Mark Mahaney）在2011年3月發表的研究報告中估計，YouTube2010年的毛收入達8.25億美元，2011年預計達到13億美元，2012年將突破17億美元，凈收入突破10億美元，成為谷歌兩個最具前景的增長點之一；YouTube最受歡迎的100個視頻片段中，81%搭載了廣告，而2010年這一數字只有大約60%。

除廣告外，YouTube也積極探索其他盈利方式，如向用戶提供付費視頻點播。2010年圣丹斯電影節上，YouTube宣布以3.99美元一部的價格向用戶提供5部獨立電影點播觀看。YouTube也開始收費直播一些音樂會和體育賽事，甚至出售印有YouTube圖案的紀念品。

Netflix:采取用戶付費模式

Netflix是視頻網站盈利方式的另一端，依靠會員付費。Netflix本來是一家DVD租賃公司，由線下租賃轉向線上租賃。2005年受YouTube即時點播的視頻播放方式啟發，進一步轉型流媒體服務公司；2007年，Netflix推出在線觀看功能。比起昂貴的DVD租賃運營成本，Netflix為每次在線觀看支付的成本不到5美分，因此Netflix的業務逐漸從在線DVD租賃轉向在線播放。2011年一季度，Netflix流媒體內容資產已經十分接近DVD內容資產。

Netflix的具體做法是通過購買版權價格較低的老電影和電視節目，并運用其引用為傲的推薦系統向會員推送，在未增加很大額外成本的情況下，將會員引向未曾發現的電影或電視節目。除了在線觀看，用戶還可以XBOX360（微軟開發的游戲機）、Blu-ray、網絡電視、平板電腦、手機等多種移動終端享受Netflix的服務。

嚴格地說，Netflix是一家出售電視和電影視頻的電子商務公司。2010年，Netflix的訂戶數突破了2000萬，收入22億美元，同比增29.4%；利潤也達1.6億美元，同比上漲了39%。在美國上網高峰時段，通過Netflix的網絡流量占了全美的1/5，2010年美國電影通過網絡播放獲得的國內票房中有49%是由Netflix創造的。

中國視頻企業學誰?

目前涉入網絡視頻的中國公司不僅有專營視頻的優酷、酷六、土豆、迅雷、樂視，也有綜合網站旗下的視頻網站，如百度的奇異、騰訊視頻、搜狐視頻、新浪視頻等。不過，2010年整體盈利數據不佳，優酷虧損2.047億元，酷六（KUTV.NASDAQ）虧損3.38億元，土豆的虧損更是高達3.5億元，樂視網（300104）通過在收費服務上的深耕細作成為國內首家盈利的影視網站。

在商業模式上，優酷和土豆效仿YouTube，目前優酷有向Hulu轉型跡象；奇藝和激動網效仿Hulu，而Netflix鮮有追隨者，商業模式上最接近的是樂視網。

2010年4月，百度旗下視頻網站“奇藝”上線，定位于中國的“Hulu”模式。“如果做YouTube模式100%死掉，我們唯一正確的選擇就是做Hulu模式。”奇藝CEO龔宇表示。奇藝的創始股東普羅維登斯投資公司（Providence Equity Partners）大中華地區業務負責人、奇藝董事童小介紹，在美國，內容商高度集中，讓內容商做股東，就是從產業鏈上游把握所有的用戶和客戶；在中國，內容商分散，目前仍是靠流量，“誰在流量上占有優勢，我們就跟誰合作，所以當然找到了百度”。

不過，對Hulu模式，也有批評之聲。土豆網CEO王微對在中國復制“Hulu”模式就不太看好，這與受眾群體有著直接的關系，“國內的網站口味不同，有喜歡看美劇、韓劇、日劇及中國臺灣劇集的，而美國本土網民則只喜歡看自己的劇集，因此，在中國做Hulu模式比搭建一個聯合國還要難。”

爭奪上游

優酷商業模式脫胎于YouTube，在招股書中又將自己的定位包裝為“Hulu+Netflix”，但其商業模式既不是Hulu，也不是Netflix，本質仍是YouTube。眼下，不管是Hulu、Netflix，還是YouTube，與前幾年相比都發生了改變。對于國內視頻網站而言，重要的不是依葫蘆畫瓢，而是融入網絡視頻發展的新方向和結合中國的實情。

不管是采取何種模式，各種視頻的點播率如何，最終貢獻營業收入的主要還是電影、電視劇和熱門電視節目等少數幾個品類。比如優酷，其新聞、體育、汽車、資訊、娛樂、生活類視頻鮮有廣告插入，而每45分鐘的熱門劇集（如《家的n次方》），插播30秒的廣告，次熱門的劇集（如《第5空間》）插播15秒左右，《選人秀》、《我們約會吧》、《年代秀》、《陶子名人堂》、《波士堂》、《期貨時間》等電視節目均插入15秒的廣告。

所以，優酷的商業邏輯和視頻網站的市場環境在2010年發生了轉變，這可以從優酷直線攀升的內容成本和相對而言下降的帶寬成本看出端倪：帶寬成本占營業收入的比重從2008年的77.09%下降至2011年的49.42%，內容成本占比則從2008年的6.04%提升至2011年一季度的31.71%（表7）。

不僅是中國的視頻網站受內容困擾，內容成本的不斷攀升也是Hulu和Netflix等所共同面臨的成長壓力和市場環境。Hulu60-70%的收益支付給了內容供應商，運營壓力日益提高，2011年6月，市場傳聞Hulu考慮出售。而Netflix用于購買內容的成本從2009年的9.5億美元增加至2010年的12億美元。其花4500萬美元買下《迷失》6季、2600萬美元買下《實習醫生風云》、1800萬美元購入《漢娜?蒙塔那》，最近甚至斥資近1億美元購買熱播劇《廣告狂人》的網絡播放權，買下了26集電視劇《House of Cards》的授權。