公司財務管理戰略精選(九篇)

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第1篇：公司財務管理戰略范文

[關鍵詞]保險公司；財務戰略；對策研究

一、明確財務戰略目標及定位

一家企業的核心競爭力就是企業長期盈利能力以及持續發展能力，保險公司的財務戰略要為企業擁有核心競爭力而服務于公司戰略。財務戰略目標必須明確自身的定位是為整體公司戰略服務，在此基礎上，明確財務戰略目標，通過協調各類職能戰略間的關系，使得各類戰略目標具有整體性和科學性。

（1）協調長期戰略與短期計劃間的關系

財務戰略關系中往往會存在一個兩難的問題，即如何協調長期戰略與短期計劃間的關系。一方面，財務戰略不能過于詳細和程序化，避免財務戰略管理成為日常控制的系統，另一方面，財務戰略又不能過于空洞，無法與短期計劃相對接，導致戰略管理不具有可執行性。為配合企業戰略，財務戰略的重點應一分為二，一個是以發展為中心，主要協助戰略發展計劃的實現；另一個是以實現價值為中心，主要協助公司經營計劃的實現，依據與日常經營關系的清晰度的不同制定相應的財務戰略，有助于短期計劃的實行。通過協調財務長期戰略與短期計劃間的關系，使得財務戰略與企業戰略結合的更加密切，不但有效緩解管理層面對業務發展的焦慮，更可以進一步明確財務的戰略地位和目標，使得財務戰略與業務戰略處于同等的水平上，更好的施展財務整體戰略規劃。

（2）協調財務戰略與其他職能戰略間的關系

由于資金運動貫穿于各個職能部門中，要達到資源的有效配置和合理利用，財務戰略就必須協調好與其他戰略間的關系，不能職能部門各自為政。一般情況下，如果有更高層級的高層管理人員負責財務以及各職能戰略間的協調，將更具權威性。但具體得執行過程中，職能戰略必須由各自職能部門來完成，當其他職能戰略與財務戰略或公司總體戰略沖突時，高層管理者要有總體協調及把控的能力。這樣有助于職能部門明確職責，體現各自的專業優勢，又可以減少各部門間的利益沖突。而財務在這個過程中要充當起核心位置的角色，即把控財務戰略與其他戰略間的融合性，從而服務于公司的總體戰略。

（3）戰略評價中協調財務財務與業務指標間的關系

戰略財務評價所依賴的信息來源于財務信息和非財務信息，相對于財務指標提供的信息可能存在滯后性，而非財務指標時效性上優于財務指標。由于非財務指標是財務指標的前置，它不但能提供定量的信息，而且還能夠提供定性的信息，因而可以使管理人員看到問題的本質。非財務指標不但包括保險公司內部諸如業務信息、運營數據等，還包括外部信息諸如同業市場情況等，管理人員可以結合內部信息和外部信息進行趨勢比較。將兩者結合對財務戰略進行相關評價，有利于企業預先采取措施以適應未來市場的變化，從而獲得有利的戰略地位。

二、提高戰略財務管理的風險意識

全面提升保險公司財務戰略管理水平，就不可避免的要談及風險控制。目前，部分保險公司由于風險意識不強，管控不到位，屢屢被監管機構處罰，給經營及財務管理帶來極大隱患。保險公司必須客觀的分析和認識風險，加強風險管理，采取各種措施避免風險發生，增強企業的風險抵抗能力，保障企業安全、穩健發展。

（1）建立風險意識的企業文化

在業務戰略目標和財務風險并存的情況下，一味的談業務不考慮風險，或者一味的只談控制風險不考慮業務顯然都是有失偏頗的。管控風險最重要的一個課題就是將企業目標與風險防范控制在一個合理的范圍內。同樣，風險不僅僅是財務的風險，公司的任何經營風險都會在財務上反映出來，所以，保險公司應建立起有風險意識的企業文化，各個職能部門提升風險敏感度，保障企業財務戰略及全面戰略的健康發展。風險管理文化建設應融入企業文化建設全過程，樹立正確的風險管理理念，增強員工風險管理意識，將風險管理融入公司運營的各個環節，形成一個自覺自愿的行動。風險控制得力，企業的隱形成本也大大降低，企業的財務戰略施行將更加順暢、有效。

（2）合理進行風險評估

風險評估是企業根據收集的風險信息進行合理的得分析、判斷和評價，以確立與公司經營目標間的關系，以確定如何有效管理的一種手段。風險評估一般分三個層面，一是風險辨識，有無風險？二是風險分析風險發生的可能性有多大？三是風險評估，風險發生后會給公司的財務戰略以及公司戰略帶來哪些負面影響？目前各家保險公司都在迅速拓展業務，在業務快速發展的同時，風險的存在不可避免，作為財務戰略管理的一個重要環節，就是對目前經營中存在的風險進行合理的分析、預測、判斷，從財務環節的輸出口徑是否將對公司的經驗產生不利影響，影響結果是否是能夠被控制的，是否影響財務戰略的施行。

（3）制定風險解決方案

保險公司在制定公司總體戰略、財務戰略、其他職能部門戰略時，均應滿足合規要求。但在實際執行時，容易出現執行偏差，引發風險，特別是各類經營環節最后的落腳點都在財務，在財務層面更容易引發風險。所以在進行合理的風險評估后，應迅速制定出風險解決方案，將風險扼殺在搖籃里。在制定解決方案時，應進一步明確風險是出在制度層面、流程層面還是執行層面。各個層面的問題出臺不同的解決方案，對風險的管控更有針對性，明確風險的起因，確定風險管理目標，并將目標分解到各個職能部門，保證各個層級的有效執行，形成一套風險防控長效機制，而非碰到一個問題解決一個問題。只有形成了長效機制，公司的運轉才更科學、系統、有效。

三、加速財務戰略轉型

隨著保險公司的快速發展，財務管理人員的傳統職能局限性越來越突出。目前大多保險公司的財務人員仍然以“核算型”、“守財型”、“執行型”為主，距離“管控型”、“決策支持型”的角色仍有差距。在目前保險行業普遍重業務、輕財務的管理模式下，財務戰略管理創造的價值遠沒有體現出來，所以在當下良好的市場大環境下，業務迅速發展的階段，加速財務戰略管理轉型，是財務管理人員突破瓶頸，破繭成蝶的最好時機。

（1）加強財務業務一體化的融合

通常意義上，保險公司提到業務和財務，總是會想到矛盾的對立面，根源就在于財務業務不融合。財務轉型重點就是使業務泛財務化、財務泛業務化，將兩者融合協調，業務人員全員理解財務，從成本角度、價值角度來考慮如何拓展業務，財務從業務發展、如何實現投入產出最大化方面考慮，做到你中有我，我中有你。當全員以財務的角度思考問題時，是企業成本最低、運轉效率最高的時候，財務不再是一個對立、控制的角色，而是一個咨詢、分析、建議的角色。當財務戰略管理不再耗費精力用在監督著所有部門花錢的時候，那么就有更多的精力去關注企業的財務和非財務指標，去關注過去、現在和未來的價值，才能更專業的去做公司的財務戰略管理。財務管理決不是站在業務的對立面，而是業務發展最佳合作伙伴。只有實現財務業務一體化的真正融合，才是內部和諧的最佳狀態，共同實現企業的戰略目標。

（2）加強信息化轉型

財務信息化是財務管理轉型的重要輔助工具，也是財務管理發展的必然趨勢。信息化建設不是單純的電子化建設，而是以企業價值為驅動，以全面預算管理為主線，以資金管理為抓手，以風險預警為關鍵控制點，整合企業資源，通過系統平臺控制全面預算與資金預算，實現財務管控信息化。加強信息化轉型，可以將財務管控體系更加精細化，把所需管控的相關指標和風險分布到公司運轉的各個流程的時間和空間節點上，使財務戰略管理貫穿于經濟活動的事前、事中、事后，發揮，真正發揮防范、預警、分析的作用，

（3）加強財務管理人才的培養

對財務管理人員來說，轉型升級關鍵的是要更新思想觀念，要有積極主動的財務意識和管理意識，能站在財務戰略的高度去思考和解決問題。同時，又要有創新意識，從傳統核算向價值創造轉變的過程中，將傳統的財務職能管理與業務協同的價值管理相結合，把分析管控與企業戰略支持相結合，在落實公司戰略目標、管控業務運營、控制全面風險等方面發揮更大的價值和作用，從而真正實現從傳統財務向價值管理轉型的突破和跨越。

第2篇：公司財務管理戰略范文

一、企業財務戰略管理的內涵

財務戰略目標是企業價值最大化，圍繞著這個目標，企業使用各種財務手段和方法開展工作。具體說來財務戰略管理主要包括投資策略和融資策略，這二者是相互作用的，都是為企業價值最大化的目標服務。財務戰略管理的核心是明確企業理財的基本方向與思路，提高企業適應未來環境變化的能力。

投資策略和融資策略作為財務戰略管理的兩個重要方面，其聯系是必然存在的。首先，企業的投資規模取決于自己的融資能力。投資活動往往表現為對資本的需求，企業通過內部融資解決一部分，剩余的部分企業必須通過外部融資的方式來解決。融資能力的大小影響著企業對資本需求的滿足程度。其次，投資活動的結果，又是企業現金流的重要來源。投資活動的收益通常被分為兩部分，一部分作為紅利分給股東，另一部分留存在企業內部，形成了企業的內部資本。而內部資本的多少，又決定著企業融資能力的大小。因為內部資本是權益資本，在企業目標資本結構的要求下，權益資本與負債是按固定比率同時增加的。

二、公司購并的財務戰略規劃

購并活動的財務戰略規劃是指在實施購并前，對目標企業的發展前景及技術、經濟效益等情況，進行調查分析，評估目標公司的價值，策劃籌資方案，從而決策和實施提供可靠的依據。財務戰略規劃應該同企業的整體戰略規劃保持一致。具體內容應該包括公司的外部環境和內部條件分析，目標公司的價值評估、確定融資結構及購并后的一體化管理。

1．外部環境及內部條件分析

外部環境要重點分析收購者目前所處產業環境和宏觀經濟形勢，了解企業未來發展前景，以及產業變動和經濟發展趨勢對本公司經營活動的影響。在購并活動中側重研究公司外部成長的機會，并在企業總體戰略的指導下，篩選這些機會，確定對企業最有利的發展機會。

企業內部條件分析在于發現企業自身的優勢和劣勢，重點應該研究企業如何利用外部機會發揮自身的優勢，彌補劣勢。如考慮是否能從實際規模經濟，技術轉移中得益，能否通過購并活動來提升自身的核心能力。此外，對企業進行內部分析時，要了解企業的各方面的能力，如企業的融資能力、目標資本結構的靈活性、管理能力和反收購的能力。孫子云；“知己知彼、百戰不殆”，在充分了解外部環境和內部條件的基礎上，企業才有可能選擇合適的購并對象。

2．目標公司價值評估

首先，收購公司應利用所有可以公開獲得的信息和目標公司提供的資料，以客觀公正的立場對目標公司進行評估。價值評估是整個收購活動的關鍵環節，一方面它是收購公司在談判中出價的依據。另一方面它決定著收購者可接受的收購價格范圍。

對目標公司的價值評估方法是多種多樣的，如折現現金流法、市盈率法、重置成本法等等。在具體的購并活動中應根據目標公司的客觀狀況采用不同的評估方法，而且通常應該采用多種評估方法來估

計目標公司的價值。如收購者看中目標公司經營狀況很差，收購者采用重置成本法會更加合理的反映目標公司的價值。

3．確定融資結構

影響企業融資結構的因素有許多，其中關鍵性的因素有企業的目標資本結構，大股東對企業控制權的要求，以及購并完成后企業現金流量的均衡。企業在購并活動中應充分考慮上述因素對融資結果的制約，確定相應的最佳融資結構。

目標資本結構是達到企業價值最大化時的負債價值與權益價值之比。它要求企業的融資結構應符合目標資本結構的要求，即融資對資本結構造成的影響，應保持在目標資本結構許可的范圍內。其次，應該考慮企業控制權的問題。企業發行普通股籌資，擁有控制權的股東持股比例下降，此時有可能造成公司控制權旁落。因而通過普通股籌資數量受到一定的限制。第三，融資決策要考慮企業購并后現金流出與流入的平衡。如果企業購并規模較大而且大部分資本需要融資解決，這樣收購者將支付大量的利息，而目標企業可能處于購并后的調整階段，其現金流入有可能下降，現金流出與流人就存在不平衡，這將極大影響企業的正常運營。

4．一體化階段應著重考慮企業資產的調整

企業完成購并活動后，必須依照企業長期戰略發展的要求，調整企業內部現存的資產，將不符合企業戰略發展方向的資產出售或者分離。此外，在杠桿收購中，收購者通常會將企業內部的某些資產出售，它們的價格現金流比率高于公司整體的相應比率，而將獲取現金能力高于收購價格的部門保留，這樣，能滿足公司償債的要求。此外，購并過程是各種資源的整合過程，資源整合的目標是要求公司擁有的各種資源保持一個合理的比例結構。這樣對于公司閑置的資產可以出售以便保持合理的比例結構。

三、公司購并財務戰略研究的重點問題

財務戰略管理在購并活動中的重點問題是購并價格的確定、資本結構的管理及購并后的資產重新組織之所確定這三個核心問題，是由于財務戰略管理的對象——購并活動有不同于其它企業行為的特殊性引起的。

1．定價問題

購并活動中收購者的投資額就是購并的成交價格。要做一筆成功的交易，你就要找到合適的價格，找到買方能支付的最高額與賣方能接受的最低額之間微妙精確的價值。交易價格是由價值決定的。它是指目標公司對收購者而言的價值。目標企業的價值對于收購者和原公司股東來說是不同的。對原公司股東而言，目標公司的價值是由公司未來預期盈利能力決定的，包括公司未來獲得發展的機會價值。對收購公司而言，目標公司的價值是由公司未來價值加上目標公司與收購公司協同創造的新價值。收購機制配置，能更大地發揮現有資源的作用，從而能夠創造出更多的價值。顯然，目標公司對于收購者的價值要高于對原股東的價值。

對公司未來價值的不同預期是公司進行購并的基礎，而且也是交易價格的確定基礎，交易價格的上限是收購公司對購并活動價值的判斷，其下限是目標公司價值加上一定的溢價。由此可見，交易價格是由企業價值決定的，定價問題的主要內容是對企業進行價值判斷。

購并活動中的目標公司價值評估是一項復雜的工作，要根據具體的購并活動采取合適的評估方法。在進行估價時，要考慮收購公司的目的和特殊能力。如對某一特定行業中的企業來說，行業內部和行業外部收購者的收購目的是不同的，因而他們對目標公司的價值判斷是不同的。行業內部收購者是為了獲取目標公司的生產設備，擴大企業的生產能力。行業外部收購者出于多角化經營的目的進行收購，他會考慮通過購并克服進入障礙，出價會高于同業收購者。

價值評估體系要求對多種對象進行價值評估。評估對象包括目標公司及其業務部門、收購公司和購并后的整體公司。

購并活動中的目標公司價值評估需要從多個角度進行，應該建立完整的價值評估體系來進行分析研究。使用單一的評估方法容易將評估引入歧途，因為目前還沒有一種評估方法對所有的購并活動都適用。就最常用的折現現金流法來說，它的迷人之處在于邏輯上的嚴密和完美，當然它有非常嚴格的假設，但是它讓人失望的地方也在于前提假設過于嚴格，如它沒有考慮投資被推遲的價值，而且它認為投資過程是可逆的。現實生活中人們對公司未來的現金流量及其增長率很難做出準確的預測，因為公司所處的外部環境是非常復雜的，尤其是那些所處市場環境波動比較大的企業，對其進行預測更加困難。因此，只有使用多種評估方法才能全面的認識目標公司的價值。其次，收購者對目標公司的價值判斷，是將目標公司作為一個整體來分析的。對于擁有多業務部門的公司來說，有些企業由于協同經營效果差，公司整體的價值只是分離的業務部門的價值簡單的相加，有些部門的價值甚至比整個公司的價值都高。如果使用清算價值法能更合理的反映企業各部門的價值，這樣收購者能更加明確自己的購并目標，增加企業的潛在價值。價值評估體系能從多個方面綜合反映公司的價值。

2．資本結構的問題

購并活動往往需要進行外部融資，籌集足夠的收購資本。在確定融資決策時，首先要考慮融資結構。而融資結構是由企業的目標資本結構決定的。這樣問題就歸結到對企業資本結構的管理層面。我們通過對購并活動中資本結構的研究，最終能確定合理的融資渠道及其結構。

首先，企業的目標資本結構在不同行業中是不一樣的。如美國醫藥業中企業的負債比例為9％，電力工業為53％，電子工業為15．8％，資本結構的差異較大。如果企業通過購并活動進入新的行業時，其目標資本結構也應相應變化、其次，企業完成購并活動后，應該保留適當的負債籌資能力，以滿足后續追加投資的要求。因為企業在進行一體化整合時，往往要追加投資，才能消除企業合并的障礙，充分發揮合并的協同效應。第三，企業購并結束后，往往要出售一些次要的和過剩的資產，來重新調整資產結構。出售資產的收入可以抵補一部分債務，企業最終目標資本結構應當是收購整合完成后的資本結構。

資本結構管理的基本思路：以目標資本結構確定外部籌資中的債務比例和權益比例。獲得公司控制權是收購者的主要目的。如果普通股籌資數量過大，將威脅到大股東的控制權，因而權益融資部分是由目標資本結構和股東對公司控制權的要求共同確定的。最后，剩余籌資部分由債務融資來補齊。如果債務融資超過了目標資本結構的許可范圍，這時應對購并活動進行重新考慮。

第3篇：公司財務管理戰略范文

作為中國核電工程建設的排頭兵，自2005年成立以來，中廣核工程有限公司發展速度令核電行業矚目。

其中，頗值得稱道的是，中廣核工程有限公司財務部始終走在實踐創新的道路上，通過不斷調整組織，在發展中創新理念，探求財務管理職能的戰略定位，不斷探索適合于核電工程建設的財務管理新方法，取得了突出的成果。

優化價值鏈

中廣核工程公司財務部始終秉承著“擁抱改革、在改革中完善與發展自我”的價值理念，隨同公司在不同的發展階段，不斷做出組織適應性調整。在公司改革與發展的背景下，積極梳理財務業務流程，不斷清晰財務管理職能戰略定位，完成了組織結構三次大的適應性調整。

2007年前的工程公司還只是中廣核集團的核電建設“工程部”，承擔著中廣核集團內的單項目核電建設任務。工程公司財務部這時還處于業主財務管理模式，沒有專業化的財務分工。隨著中廣核工程國內公司承接的核電建設項目大發展，工程公司財務部管理層清楚地認識到：隨著公司未來的多項目、多基地的發展形勢，業主財務管理模式已不再滿足當前的管理需求，需要探索新形式，隨即提出打破原有的項目法人財務管理模式，按照公司“以項目為中心”的經營理念和專業化分工的管理要求，于2008年底完成了財務管理的首次組織機構調整，調整為適應多項目、多基地業務發展的工程財務管理業務模式，形成了預算管理、成本管理、核算管理、資金管理和項目財務管理的業務鏈，從而有力地支撐了公司多項目財務各項業務的開展。

2009年，在工程公司項目團隊與職能部門推行“矩陣式”的運作模式下，工程公司財務部在2009年底完成了第二次組織適應性調整，這次的組織適應性調整實現了成本管理的分層運作，形成了更加清晰的財務價值鏈，財務管理的戰略支撐、價值增值、經營監控的職能定位逐步顯現。

2010年，隨著工程公司“分層運作、分權經營、分灶吃飯”三分改革的不斷深化，財務部管理層開展財務管理職能改革，提出了“以價值創造、客戶服務為導向，以職能重組、流程優化和系統改進為手段，促進財務管理職能轉型，將財務業務重組為戰略財務、業務財務和財務共享服務3個部分，形成了管理財務和業務財務的分離，突出價值創造導向；強調服務理念，推出內外部客戶概念，提升服務能力。通過本次改革，工程公司財務管理的核心業務價值鏈已經打造了出來。

打造價值創造平臺

工程公司財務部積極探索成本管理新手段，開創性地進行稅務籌劃，在公司“大工程”的戰略背景下推行“大工程”下的財務管理創新，推行“走出去”戰略財務研究。

1探索成本管理新手段。正如工程公司總會計師張啟波所說:成本管理是一門“花錢的藝術”，要以價值創造引領成本管理。“價值創造”就是要從全局利益出發，協調好內部與外部、企業和員工、上游和下游等各方關系，以“價值增值”為判斷標準來開展成本管理工作。工程公司財務部以此為指導理念，開展了相關的“價值增值”引領成本管理的活動。2009年5月，為弘揚成本文化，鼓勵價值增值行為，提升成本控制能力，實現成本降低目標，公司財務部組織提出了公司“十大成本事件”。“十大成本事件”涵蓋了方案優化、技術創新、管理改進等方面的價值增值，以及成本降低舉措，將對未來工程公司成本的管理產生深遠影響。在以價值創造為核心，建立起成本管理的公司層、項目層、作業層的分層運作組織模式，實現成本管理的組織創新背景下，2009年9月，工程公司財務部內部優化了成本控制職能調整方案，將項目成本控制職能調整為在項目管理層完成，為成本管理關系理順、打造項目利潤中心邁出了堅實的一步。目前，工程公司財務部正在積極配合公司激勵與約束機制的實施。

2開創性進行稅務籌劃。稅務籌劃工作對于規避公司稅務風險、降低公司稅負成本與項目造價具有重要意義，公司財務部一直將稅務籌劃作為一項重點專項工作，針對公司業務進展情況，結合稅務工作實際，制定了一系列稅務籌劃的子目標。由于核電建設項目涉稅復雜，既涉及項目業主、工程總承包商以及下游分包商，又因合同模式、設備購置、建筑安裝、項目服務、進口免稅等合同內容涉及不同稅種，在無國內切實可行的參考范例前提下，如何開展統籌規劃，使得公司自身稅負最小，又兼顧核電業主利益，如何理順各稅種間的交錯關系,是擺在工程公司財務部面前的一道難題。工程公司財務部積極與稅務機關開展主動溝通，開展了一系列的稅務籌劃管理與研究，包括核電項目總承包稅務管理、異地項目核電涉稅管理、增值稅轉型對核電建設影響分析、核電項目設備進口環節稅收優惠申請等工作。通過在幾個核電工程項目良好的稅務實踐，目前工程公司財務部針對核電建設承包項目，探索出一套比較標準的涉稅管理實務，形成了一系列稅收籌劃成果。

3奉行“共贏”理念，積極打造“大工程”下的財務管理服務平臺。核電建設項目投資額度大、建設周期長，牽涉到的各方利益關系復雜。工程公司財務部在中廣核集團推行的“大工程”背景下，始終奉行“統籌兼顧各方利益，實現多方共贏”的理念，積極依托總承包合同，推進“大工程”下的財務管理服務平臺的建設，包括成本控制、項目稅務籌劃和稅務管理、項目資產管理及竣工結算辦法以及“大金融”資金管理服務平臺。“大工程”模式下的成本控制要求集團公司、工程公司、各項目業主公司多方協作，共同探索降低工程造價的空間，加大成本控制力度，建立以市場為標桿的工程造價體系。“大工程”模式下的稅務籌劃從更大更新的視野思考項目稅務工作，也為包括稅務籌劃、稅務管理等在內的各類稅務工作的標準化、規范化提供了實踐的平臺。建立項目資產管理、竣工結算方法和標準體系、搭建金融服務平臺，也是財務部推行“大工程”模式下的舉措。在新項目的建設上，工程公司財務部充分發揮工程公司作為總承包商的有利條件，推進銜接業主與承包商搭建大金融服務平臺的建設。通過對銀行傳統金融產品進行優化及組合，創新推出“商業匯票組合方案”。目前，工程公司財務部仍在探索“大工程”模式下的成本控制、稅務籌劃、資產管理、金融創新舉措以及如何實現平臺內的資源配給及平臺間的價值管理與利益分配，為公司整體價值增值及效率提升作出了貢獻。

4走在“走出去”戰略的前端。“將工作提前一點，讓被動少一點”，提前謀劃是工程公司財務人的一個行為理念。中廣核工程公司的目標是要打造國際一流的核電AE公司，根據公司《中長期發展戰略規劃》，實施“走出去”的國際化戰略，是工程公司抓住機遇的戰略舉措。工程公司財務部一直都走在公司“走出去”戰略的前端，在工程公司擬進行的國際化項目中，工程公司財務部一直將投資環境研究、稅務政策研究、會計政策研究和外匯金融研究擺在公司“走出去”戰略的前沿，為項目的推進完成前瞻性的工作。

精細管理，規范運作

按照能力成熟度模型（CMM）的發展階段理論，工程公司目前正處于由確定級向量化級、優化級轉變的歷程中，精細化管理的要求日益顯現。為此，工程公司財務部通過建立多維成本核算體系，完善財務管理指標體系，推行標準化流程與服務管理，并提出了精益生產管理體系建設，力求為公司經營與發展的決策提供及時、準確的財務信息支持。

建立多維成本核算體系、完善財務管理指標體系

工程公司財務部領導層一直秉承著這樣一個財務管理理念：財務分析是公司診斷的“溫度計”，會計核算不是簡單的事后記賬，要借助會計核算，通過財務管理指標體系發揮財務在公司經營中的監控作用。會計核算的結果要及時反饋到前端業務部門，不能將結果停留在財務部，要讓業務部門及時掌握經營動態，以改進不足。秉承著這樣一個理念，工程公司財務部在公司三分改革的背景下，推進了多維成本核算體系的建立，為公司的三分改革落地邁出了堅實的一步。

標準化流程與服務管理建設

“讓管理創造價值，注重標準化理念”。推進流程與服務標準化管理是工程公司財務人努力的又一個方向。通過對業務的細化，編制工作指引，并借助于系統將業務流固化下來，將流程與服務標準化。工程公司財務部在流程與服務標準化建設方面取得了不少成績。2009年，借助于SAP系統的上線，將預算、核算、支付等眾多財務管理流程優化后，在系統中固化，對比流程優化前的財務管理工作，提高了效率。在對公司內外部客戶服務中開展了一系列的標準化服務工作，為打造精簡高效的隊伍，邁出了堅實的步伐。

推行精益生產管理體系建設

為協助公司提升國際化發展的核心能力，針對公司目前“產品管理之間出現斷層”、“進度與成本未能真正實現價值聯動”、“集成管理不足”的現狀，工程公司財務部在公司內提出了精益生產管理體系建設的建議。精益生產管理體系以標準化作業管理和標準物資編碼作為主線，以標準物資清單和標準物資數量單為基礎，以持續改進完善制度和流程，達到改變公司目前各板塊分散管理的生產組織體系，構筑以設計為龍頭的精益生產管理體系，帶動整個EPC優化管理。財務部倡議的精益生產管理體系建設得到了公司領導層的高度認可，成立了以總經理為組長的專項工作小組，認為精益生產管理體系通過理論電站打造，充分發揮理論電站的實踐指導價值，實現設計、采購、施工、調試生產流程的無縫對接，是公司提升核心競爭力的重要途徑，也是實現國際一流AE公司的基本要求。精益生產管理在通過打通公司研發、設計、生產、物流、銷售等業務流程，提高勞動生產率，降低工程成本，增強市場競爭力，是公司進一步解放和發展生產力的長效機制。

推行全面預算管理

工程公司財務部配合公司的發展戰略，制定財務發展戰略子規劃，推行全面預算管理，依托“計劃-預算-執行”將公司戰略逐層落實，發揮預算的資源配置功能。工程公司財務領導層一直將全面預算管理放到重要位置，始終堅信“凡事預則立、不預則廢”，努力促成全面預算管理實現“三大轉變”：預算從單純財務管理工具向戰略管理工具轉變；從以項目建設為中心向以公司戰略價值實現為中心轉變；從短周期計劃向長周期謀劃轉變。

在工程公司這幾年的發展時間里，預算管理經歷了4個發展階段。公司成立初期，初步實現從業主工程部向獨立核算的自主經營實體的轉變，首次將預算管理在公司內作為財3管理工具使用。隨后，經歷了3個預算導向轉變階段：從2007年的預算執行準確率導向，到2008年的成本節約導向，再到2010年后來的價值增值導向。工程公司財務部逐漸建立了完善的預算組織體系和考核體系，明確了公司級、項目級、責任中心預算管理職責分工及相應責任，逐步建立了預算申報、批準等行為規范與內部定額等控制目標的標準化，建立了初步的應用預算體系框架。此外，工程公司財務部還將圍繞應用預算體系的建設，做實預算管理，落實戰略規劃，提出了預算管理具體目標：2011～2013年，建立核電工程建設作業預算體系；2013年前建立內部模擬市場體系；2015年，全面推動以價值管理為核心的預算管理體系。

打造“學習型”財務團隊

工程公司財務部一直奉行“以人為本”、“實現員工和組織共同發展”的理念，致力于打造“學習型”財務團隊，將人才培養提升到財務戰略規劃的高度。核電行業的大發展以及公司推行的“走出去”戰略，對既懂財務又懂技術、熟悉國際化財務業務的人才需求越來越大，如何快速培養滿足公司和行業發展的財務人才，工程公司財務部進行了一系列的良好實踐。

推行財務部的標準課程體系建設和實行“師徒制”。核電在我國還是一個新興產業，核電建設的先行者們在這幾十年的建設時間里，積累了大量的寶貴經驗。在已完工的核電建設項目上，項目融資、外匯債權債務管理、投資控制、稅務籌劃等方面都積累了寶貴的實踐經驗，有些甚至是首創性的。為了將這些寶貴的經驗傳承下來，指導我國核電建設的財務管理，工程公司財務部推行了財務專業的標準課程編制，內容涵蓋了預算、資金、會計、稅務、外匯等各方面的內容，一共編制了32門教學材料，并在部門內開展培訓，拓寬財務員工的業務知識面。此外，還推行“師徒制”，以老帶新、寓教于實踐，使寶貴的核電知識、經驗能以師傅帶徒弟的形式傳承下去。

第4篇：公司財務管理戰略范文

摘要：在我國國民經濟發展中，集團企業占據著非常重要的地位，但是由于其規模巨大，子公司數量眾多且業務差異較大，集團企業的財務管理工作十分復雜，存在著許多的問題，影響了企業的穩定健康發展。本文結合當前集團企業子公司財務管理中存在的問題，對加強子公司財務管理的有效策略進行了分析和探討。

關鍵詞 ：集團企業；子公司；財務管理；策略

隨著集團企業的快速發展，在許多集團企業中已經形成了相對完善的財務管理制度，對于子公司的財務管理也更加重視，做好子公司財務管理工作，對于集團企業整體的健康發展是非常重要的。但是，從目前來看，部分集團企業在子公司財務管理工作中，存在著許多問題，嚴重損害了集團企業的利益，需要企業管理人員的重視和解決。

一、集團企業加強子公司財務管理的必要性

集團企業是指一種以大企業為核心，以經濟技術或者經營聯系為基礎，通過集權和分權相互結合的領導體制，規模巨大、多角化經營的企業聯合組織或者企業群體組織。集團企業中，包含著數量眾多的子公司，這些子公司在業務、管理等方面存在很大的差異，各自之間的關系錯綜復雜，其財務管理工作也呈現出復雜性的特征。在經濟全球化趨勢的帶動下，國際和國內市場經濟形勢不斷變化，企業面臨著愈發復雜的經營環境，各種經營風險、財務管理風險、稅務風險以及內控管理風險等層出不窮，在現有企業制度下，集團企業下屬的子公司眾多，而且產業鏈相對較長，如果缺乏合理完善的子公司財務管理制度，則無法對子公司的經營管理進行控制和約束，直接影響母公司的權益和利益。因此，加強子公司的財務管理工作，是非常必要的，可以充分發揮財務管理的職能，確保子公司經濟效益的提升，為集團企業贏取更好的回報。

二、集團企業子公司財務管理中存在的問題

1.缺乏統一的會計核算方法

在集團企業中，由于子公司數量眾多，業務也各有差異，難以進行有效的統一管理，各級子公司中財務人員的素質參差不齊，很大一部分財務會計人員缺乏專業的教育和培訓，對于財務管理工作無法勝任，只能進行一些相對簡單的工作，在會計核算中，存在著操作不規范、管理不當等問題，嚴重影響了企業的穩定健康發展。

2.缺乏合理完善的預算體制

在財務管理中，預算體制是非常重要的內容之一，一個合理完善的預算體制，能夠有效保證企業財務管理的正常運作，對財務風險進行規避。近年來，母公司開始重視對預算體系的制定和完善，各級子公司也逐漸形成了相應的財務預算機制。但是從實際發展情況看，在母公司公司與各級子公司，以及子公司之間，其各自的預算體系存在很大的差異性，難以進行有效協調，從而直接影響了集團企業整體戰略目標的實現。

三、集團企業加強子公司財務管理的有效策略

1.完善財務管理制度

合理完善的財務制度是集團企業對子公司進行財務管理的基礎和前提，要想使得子公司形成合理規范的財務活動，對子公司進行有效的監督和管理，確保會計信息的真實性和完整性，必須從制度方面入手，提供有力的保證，嚴格按照財務管理制度開展財務管理工作。在財務制度中，應該明確母公司對子公司的財務管理方法，明確各級子公司財務管理人員的素質、職能以及具體的財務處理方法，確保財務管理工作的有效進行。

2.強化財務預算管理

預算管理是財務管理的重要組成部分，同時也是實現財務管理目標的有效措施，結合合理有效的預算管理，集團企業可以實現對自身戰略目標的分解，對企業整體的財務目標進行細化和落實，為子公司的會計核算工作提供相應的預算目標，并以此為基礎，對子公司的經營管理狀況進行評估和考核。在進行預算編制的過程中，一般是通過由上而下和從下到上相互結合的方法，保證預算編制的合理性和準確性。在實際操作中，需要重視做好幾個方面的問題，一是從母公司整體發展戰略出發，提出合理有效的預算目標，并將其分解落實到各級子公司；二是子公司根據落實到自身的預算目標，從自身的實際發展情況出發，編制出相應的預算草案，確保預算目標的有效實現；三是將編制出的預算草案上報到母公司，進行統一的審核評估，明確其可行性和有效性，之后再次下放到各級子公司進行執行。通過以上措施，可以將母公司與子公司的發展目標和經濟利益相互結合起來，促進集團企業整體發展目標的實現，確保子公司財務管理工作的有效進行。

3.加強財務重點監控

子公司的財務管理工作在集團企業整體發展中是非常重要的，一般集中在資金管理和資產管理方面，資金的合理利用以及資產的有效管理，直接關系著集團企業的生存和發展，如果缺乏對于子公司資金和資產的有效控制，則必然會造成財務管理的混亂，增加集團企業的運營風險。一方面，集團企業的母公司應該加強資金管理，對各級子公司進行統籌安排，以子公司的正常發展為前提，切實做好資金的調度和分配，提升資金的使用效率，盡可能減少資金的無謂浪費。而對于子公司本身而言，也必須及時更新觀念，重視資金管理工作，結合自身的經營管理實際，定期編制相應的財務報表，為資金的有效管理提供相應的參考依據。另一方面，母公司對子公司的資產享有所有權，屬于直接負責人。對此，母公司應該結合子公司的實際情況，制定切實有效的資產管理辦法，實現子公司資產的保值和增值。同時，應該督促子公司對其下屬流動資產、固定資產等資產進行合理利用，確保資產效用的充分發揮，減少資產閑置和浪費的現象。

4.加強財務監督考核

一方面，母公司應該定期對子公司進行內部審計，尤其是對財務會計工作，必須切實做好專項審計，明確子公司成本計算是否合理、是否符合成本開支范圍、會計報表的數字是否準確、各項經營活動是否真實等，及時發現子公司財務管理中存在的問題，并提出相應的管理建議；另一方面，應該結合子公司的具體情況，委托會計師事務所，對子公司的會計報表進行審計，對其經營業績進行確認。

四、結語

總而言之，集團企業各級子公司數量眾多，結構復雜，在財務管理中，存在著許多的不足和問題，應該得到相關財務管理人員的充分重視，采取合理有效的措施，強化對于子公司的財務管理和監督，推動集團企業整體經濟效益的提升。

參考文獻：

[1]胡珉.集團企業加強子公司財務管理與控制研究[J].企業研究,2012,(8):78,90.

[3]劉志前.關于集團企業對其子公司財務管理的思考[J].經營管理者,2014,(7):69.

第5篇：公司財務管理戰略范文

關鍵詞：企業集團 財務集中管理 問題 措施

進入新時期后，隨著集團公司不斷發展壯大，其下屬子公司在數量上不斷增加，在此背景下，如何對子公司進行投資及財務資金監管，就成為集團企業管理高層及財務人員需要重點思考的問題。企業集團財務集中管理方式的出現，在契合企業集團化特點的基礎上，能夠提高企業集團財務管理的內控水平，保障企業集團財務管理目標的實現。

一、企業集團財務集中管理基本概述

（一）企業集團財務集中管理的內涵

企業集團財務集中管理，是指企業集團在信息技術及會計電算化的輔助下，通過對集團的分支機構財務管理狀況及具體的財務信息數據加以集中及共享，以實現企業集團財務資源整合、財務風險防控、財務資金高效利用等財務管理目標。

從企業集團“母公司―子公司”財務管理關系上看，企業集團財務集中管理是在對子公司財務經營情況加以內審及考核的基礎上，本著企業集團發展戰略要求，使母公司及子公司在財務管理上達到“目標一致”，在此過程對企業集團內部財務集權和財務分權關系加以權衡，最終達到財務管理的協同化。

（二）企業集團財務集中管理的優勢及作用

財務管理集中化是強化總部對子公司的管理力度、增強總部對子公司的財務控制力、規范財務資金使用、提高集團內部資金周轉速度及資金使用效率，優化總部資源配置，實現集團總體戰略的根本保障。其作用突出體現在以下兩方面：

首先，優化財務管理成本。現階段企業集團在財務管理中主要是采用分權管理方式，財務管理系統性及規范性不強，企業集團在進行投融資活動時，受制于財務管理的割裂屬性，不利于財務管理成本的優化。而借助于企業集團財務集中管理，可以在資金的融通及資金調度使用上更加靈活，企業集團對金融組織機構的資金依賴度也會降低，可以促進財務管理成本的優化。

其次，提高企業集團財務管理內控能力，規避化解企業集團財務風險。企業集團財務集中管理避免了企業集團分散化管理過程中，財務管理鏈條及層次眾多而引發的資金周轉運作不規范的現象，通過財務集中管理模式下的財務內控環節，可以使子公司資金運作更加規范合理。此外，企業集團財務集中管理凸顯出財務總監的作用和職能，財務總監通過財務資金核算、資金監管、財務操作流程動態化監督等手段，可以有效預測及防控企業集團財務管理中的風險隱患。

二、企業集團財務集中管理實施中面臨的困難及存在的問題

企業集團財務集中管理在規范資金使用、增強總部對子公司的財務控制力、提高總部資源配置、加速集團內部資金周轉、優化資金使用效率，實現集團總體戰略等環節作用顯著。但在具體實施中，尚存在以下幾方面的困難及問題：

首先，在企業集團財務集中管理的具體實施模式上，由于企業集團在財務資金流量、經營發展狀況、企業財務管理制度、企業財會人員能力上帶有較強的差異性，客觀上增大了企業集團財務集中管理模式選擇的難度。當前較為常見的企業集團財務管理模式有高度集中型、委派分權型及雙軌復合型等，每一模式都兼具優缺點。其中，高度集中型財務管理及會計核算模式，可以有效整合集團公司的財務資源，在人工成本優化及財務辦公費用節約上效果明顯，也能夠促使企業集團會計核算及財務管理更加規范。但該方案在實施中，也存在以下缺點：企業集團財務人員在經濟事項過程監督控制上無法全面深入；制約影響企業集團子公司的辦事效率；不利于子公司交通成本節約；容易使子公司財務管理人員的財務管理積極性受損，產生一定抵觸情緒。委派分權型財務管理模式，其優點如下：強化財務人員的事前控制及監督；促進企業集團財務控制目標的實現；增強子公司財務管理工作效率。其缺點則體現在以下兩點：集團公司財務資源整合效率受限；財務管理成本增加。而復合型管理模式兼具以上兩種模式的優點，但容易造成子公司間的心理失衡。

其次，企業集團財務集中管理在一定程度上會增大企業子公司財務管理的壓力，導致分公司的參與積極性不高。企業集團財務集中管理在實施中，如未對分公司所在區域政府的財務管理要求及規定加以熟悉，在制定子公司財務收付制度時，對子公司的財務管理人力及物力上的差異性沒有全面考慮而上收財權，極易導致子公司在財務管理效率與財務支配資源間產生矛盾，最終導致子公司財務管理的積極性受挫。

三、提高企業集團財務集中管理方式成效的措施方法

為使企業集團充分發揮其資源整合及管理協同職能，在企業集團財務管理中，母公司和子公司之間應秉持一體化及規范化的要求，采取財務集中管理方式，以保障企業集團母子公司財務運行協調有序。在財務集中管理中，集團總部在功能定位上應著眼于以下幾點：第一，財務戰略決策及管理；第二，財務資本運營及產權管理；第三，財務人力資源管理；第四，財務控制及管理。具體地說，企業集團財務集中管理的措施方法如下：

（一）確定企業集團財務集中管理的總體思路

企業集團財務集中管理財務管理在實施中要明確以下思路及要點：企業集團財務管理集中管理需要企業集團在財務制度上及財務管理體系上加以統一，例如，在會計核算制度，會計核算報告程序上應保持統一；在財務預算管理體制，財務預算管理模式上要予以統一；在財務資金結算及財務資金集中管理上要實現統一化；子公司的股權管理、股權收益分配、財務業績評價體系要保持一致。在企業集團各子公司的分賬核算上由總部財務管理中心負責實施。

（二）明確企業集團財務集中管理的財務制度及管理目標

企業集團實行財務集中管理時，雖然企業集團的子公司在會計核算及具體的預算管理環節仍保留一定的獨立性，但在會計核算的口徑、財務會計政策、資金預算標準及指標上應由企業集團進行統一制定。財務管理集中化從本質上看，需要企業集團做到財務制度及財務管理體系的統一化，標準化，在會計核算制度及會計核算報告及相關程序上、財務預算管理體制及財務預算管理模式上、資金結算及資金集中管理上、子公司的股權管理及收益分配政策上、子公司財務業績評價體系等環節都要進行統一管理，而企業集團的子公司分賬核算工作應由集團財務管理中心負責實施。通過對企業集團的財務集中管理制度及目標加以統一及明確，可以實現企業集團各構成成員在財務信息及財務資源上的共享及共贏。

（三）重視企業集團財務集中管理實施中的地區差異性，適當進行授權

企業集團在進行財務集中管理時，要對企業各子公司之間的差異性加以重視，在對企業子公司的財務管理狀況及財務人力及物力配置充分了解，并對子公司所處區域的政府財務管理規章制度加以熟悉后，結合實際情況，在保障財務集中管理整體框架不變的基礎上，應對子公司的財務資源及人力，物力進行科學配備，以保障財務集中管理措施及方案能夠在子公司內部得到有效執行。此外，針對企業子公司在財務集中管理方式的影響下產生的財務管理積極性受損的現象，企業集團可以將財務權限適當下放，如在保障企業集團財務集中管理效果不受影響的前提下，可以讓子公司結合自身實際情況，自行制定資金預算方法，企業集團財務管理中心做好后續的審計及監督工作，在調動企業子公司財務管理積極性的同時，做到財務風險的及時防控。

（四）合理選擇企業集團財務集中管理的模式

在企業集團財務集中管理模式上，高度集中的資金管理模式，通過對子公司實行資金管理收支兩條線，可以對子公司的資金收支進行集中管理，其應用效果較好。其運作模式是將子公司財務收支納入到總部的銀行賬戶中，把子公司原有基本賬戶確定為支出賬戶，支出類款項經由支出賬戶進行結算，其在預算管理上嚴格參照企業集團財務管理中心辦法執行。在資金融資上由企業集團財務管理中心負責，各子公司進行協調。而在會計核算及財務管理上，將集中式會計核算與委派式會計核算加以雙軌并行，可以結合企業集團及其下屬子公司的實際情況，對企業集團的業務量、資產規模、發展前景，結合集團公司的發展戰略進行分門別類，以此確定企業集團財務集中管理中的會計核算是適用委派制還是更適合采用集中制，其靈活度較高。在實施上由企業集團統一委派子公司的財務負責人、出納及會計，在會計核算及財務管理上，也由企業集團財務管理中心加以統一負責，撤銷子公司的財務部，會計人員統一集中到集團財務管理中心辦公，子公司只設置財務出納，在財務日常管理中實行報賬制。

四、結束語

企業集團財務集中管理模式，在優化企業財務資源配置，防控企業集團財務風險，提高企業集團資產利用效率方面作用顯著。企業集團在選擇財務集中管理模式時，應結合自身的實際情況，建立符合自身實際的財務集中管理體系，為實現企業的經營發展戰略奠定基礎。

參考文獻：

第6篇：公司財務管理戰略范文

關鍵詞：煤炭運銷集團公司 財務控制 模式

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）07-159-02

煤炭運銷集團公司是以一個實力雄厚的大型煤炭運銷企業為核心，通過產權或契約聯結，以產品、技術、資金等為紐帶，將多個煤炭運銷企業與煤炭開采企業聯合，以母子公司為主體的多層次結構、多法人的經濟聯合體。由于母子公司在法律上各自獨立平等的法人地位，使其不可避免地會傾向于謀求自身利益最大化。集團公司的目標是追求整個企業集團的價值最大化，而子公司經營者的目標是子公司的價值和個人效用最大化。當子公司個體利益目標與集團整體利益目標不一致時，就會導致子公司及經營者個體利益最大化取代集團整體利益最大化，即目標逆向選擇{1}。因此，煤炭運銷集團公司的財務控制目標在于協調各子公司之間的利益沖突，使子公司追求自身利益最大化的過程能夠沿著集團戰略與整體利益最大化的目標軌跡運行，以最終達到企業集團的資源整合優勢。

一、煤炭運銷集團公司財務控制中存在的問題

財務控制是指財務人員（部門）通過財務法規、財務制度、財務定額、財務計劃目標等對資金運動（或日常財務活動、現金流轉）進行指導、組織、督促和約束，確保財務計劃（目標）實現的管理活動{2}。煤炭運銷集團公司財務控制的范圍從單一企業擴展到擁有多個獨立企業的企業集團，財務控制的對象也從單一企業的某個部門擴展到集團內部的所有組成部分：集團母公司、下屬各子公司及其內部各部門。但由于煤炭運銷集團公司建設的不規范，組織結構的不合理，使集團公司內的財務關系不清，在財務控制方面出現了許多問題。

1.財務預算管理薄弱。有許多煤炭運銷集團公司尚未建立健全預算管理制度；有的煤炭運銷集團公司雖然建立了預算管理制度，但有章不循、隨意更改的現象比較普遍，預算控制的作用相對薄弱，預算制度流于形式。另外，許多煤炭運銷集團公司預算指標的編制不科學，缺乏嚴密的計量標準和考核依據，受人為因素干擾嚴重，難以據此對各項費用、支出加以有效控制，所編制的預算缺乏科學性與現實性，造成財務目標與財務預算目標嚴重脫節。

2.財務政策缺乏統一性。許多煤炭運銷集團公司沒有建立統一的財務、會計制度，子公司財務管理與整個集團公司財務管理不協調，各子公司財務會計制度、會計科目的設置以及財務基礎數據不統一；由于集團沒有制定統一的會計政策，會計核算隨意性大，上報的財務報表難以正確反映實際的財務信息。另外，財務報表披露遲緩嚴重，管理層所需要的財務信息不能及時地傳遞，難以為煤炭運銷集團公司的經營決策提供依據。

3.資金管理散亂，使用效率低下。許多煤炭運銷集團公司在資金運作中都存在著一種矛盾的現象，一些子公司在企業生產經營的各個階段有大量資金閑置并沉淀，無法發揮其應有的作用；而另一些子公司則為籌集所需的小額資金而為難，資金嚴重短缺。運銷集團公司內各子公司之間資金調劑困難，資金使用效率低下，銀行貸款額較高，財務費用開支較大。

4.財務考核體系不健全。許多煤炭運銷集團公司基本上建立了一套財務考核指標體系，但缺乏必要的監控手段與措施，難以控制考核指標體系設定的指標的合理性、操作手段的規范性、考核過程的嚴密性與考核結果的正確性。除此之外，考核過程中所運用的技術手段落后與一些不規范的考核操作，都會影響考核結果的準確性，從而失去了建立財務指標考核體系進行集團公司實時財務控制的意義。

二、集團公司財務控制模式

建立集團公司財務控制模式的根本目的，是為了妥善處理集團公司內部各層次之間的財務關系，明確各財務層級的財務權限、責任和利益，其核心問題是如何分配集團公司的財務控制權限，尤其是母子公司之間的財務權利。因此，本文按財務控制權限集中程度的不同，將集團公司財務控制模式分為“集權型”、“分權型”、“混合型”三種模式{3}。

1.集權型財務控制模式。集權型財務控制模式是指集團公司的財務決策權大部分集中于集團母公司，母公司集中控制和管理集團內部的經營和財務，并作出相應的財務決策，各子公司只負責短期財務規劃和日常經營管理。在這種模式下，集團公司的相關財務決策由集團公司最高管理層統一決策，有利于規范各成員公司的行動，促使集團公司整體政策目標的貫徹與實施；最大限度地發揮集團公司整體資源整合優勢，降低成本，取得規模效益；有利于降低子公司財務風險和經營問題，降低財務風險。但采用這種模式，要求集團公司的最高決策層必須具有極高的素質和能力，能夠高效率地匯集各方面詳盡的信息資料，否則可能導致主觀臆斷，以致重大決策錯誤。由于財務權限的高度集中容易挫傷子公司的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性；信息傳遞時間過長，可能延誤決策時機，缺乏靈活性與對市場的應變能力。

2.分權型財務控制模式。分權型財務控制模式是指集團公司的大部分重大決策權集中在子公司，母公司對子公司在財務上充分放權，實行以間接管理方式為主的財務管理方式，并加強自身的信息處理、控制和績效考評能力，子公司可以根據市場環境和公司情況作出重大財務決策。

在這種模式下，要求對成本目標、利潤貢獻目標、資本增值均要負責的投資中心下移到集團公司的各個子公司；可以提高市場反應的靈敏性與應變性、調動各成員及各階層管理者的積極性、創造力等。但管理層次多、管理跨度小、集團的復合優勢得不到充分的發揮。

3.混合型財務控制模式。混合型財務控制模式是指集權與分權相結合，也就是將集團公司的財務決策權在母公司與子公司之間適度分配，形成適度分權或適度集權的財務管理結構。

在這種模式下，權力結構中，一般分為最高決策層、中間管理層、基層三個層次。最高決策層有集團公司的財務副總參與，主要職能是對整個集團公司的財務管理活動實行戰略性管理，進行財務戰略決策、長期發展規劃、重要人事安排、盈余分配等工作。集團公司內部財務管理權限配置沒有統一的標準，而是因勢而異，因時而異，因企業而異。該模式有利于將重大財務決策權集中與一般管理決策權適度分權相結合。

三、集團公司財務控制模式的影響因素

集團公司應采取何種財務控制模式，以揚長避短、實現優勢互補，需要考慮以下一些因素：集團公司的發展階段、集團公司的經營戰略、子公司對集團公司戰略的影響程度等。

1.集團公司的發展階段。集團公司所處的發展階段影響其所選擇的財務控制模式。在集團公司發展的初始階段，集團公司內單個企業的力量較小，市場地位不成熟，強調財權集中和財務控制力是關鍵，由母公司統一掌握財務權限，統一指揮，促使集團公司運行從無序逐步走向有序；隨著集團規模的擴大，管理的成熟，集權型的財務控制模式就不能滿足公司在財務控制和經營方式上多樣化的需要，適當分權是必要的。

2.集團公司的經營戰略。集團公司的經營戰略因經營方向和所進入的產業領域不同，可以分為單個產品密集型戰略、縱向一體化戰略、相關聯多元化戰略和無關聯多元化戰略等。當集團公司集中在一個產業發展時，集團內部企業之間的聯系很密切，目標單一，采取集權型的財務控制是合適的；在采取無關聯多元化戰略時，由于各個企業之間的聯系并不密切，經營的范圍比較廣泛，集團公司采取分權型的財務控制更為合適，而縱向一體化戰略和相關聯多元化戰略介于兩者之間，可以采取混合型的財務控制模式。

3.子公司對集團公司戰略的影響程度。在公司集團化發展過程中，每個子公司在集團公司的戰略發展地位是不同的，因此母公司為了保持集團的核心競爭力和擴大核心產業的市場優勢，對下屬子公司財務控制方式也應采取不同的模式。對于集團公司內有重要影響的子公司，母公司必須保持高度集中的控制權與管理權；而對于那些與集團發展戰略、核心能力、核心業務以及可預見的未來發展關系一般、影響不大的子公司，從提高管理效率、發揮各自的積極性以及增強市場競爭的應變能力角度，分權程度應該高一些{3}。

四、煤炭運銷集團公司財務控制模式的現實選擇

首先，煤炭運銷集團公司仍處于發展初期，集團公司制定的集團發展戰略尚未得到集團內其他成員企業的認同和貫徹執行，各成員企業在資金配置和市場定位及企業文化等方面也尚未形成合力，沒有達到經濟規模，完全分權的條件還不成熟。所以，母公司有必要對子公司進行一定程度的集權管理，將涉及子公司發展前景乃至影響整個集團戰略目標實現的重大財務事項決策權集中于母公司，將子公司一些日常財務活動管理權下放給子公司，以實現對子公司的財務控制。其次，煤炭運銷集團公司采用相關一體化戰略，實行原料供應、加工制造和市場銷售聯合發展，成員企業在產品、技術、市場等方面聯系密切。采用集權型財務控制模式有利于集團公司實現產供銷三方面的投資和經營一體化，保證集團整體戰略的有效實施。第三，煤炭運銷集團公司內部的企業仍處于由傳統企業向建立現代企業制度轉變的時期，尚未真正建立市場經濟所要求的公司法人治理結構，存在許多管理混亂的現象{4}。尤其是在財務活動中，由于受企業領導個人意志的影響，財務人員的素質較低，可能出現盲目投資、隨意挪用資金和私設小金庫等行為。因此，采用權力相對集中的財務控制模式，將子公司的重大財務決策權集中于母公司，由母公司建立并實施有效的內部財務控制制度來規范子公司的財務活動。最后，互聯網技術發展為實現煤炭運銷集團公司財務控制相對集中管理提供了強有力的技術支持。煤炭運銷集團公司內的大多數企業已經實現了會計核算的電算化，集中式的財務管理軟件或者網絡財務軟件正在得到大力推廣，這些手段加快了企業間信息傳遞的速度，而且互聯網的利用使得母公司可以較容易地以低成本迅速收集決策所需的子公司的信息，即刻進行信息溝通，即時進行決策{5}。

通過以上的分析，筆者認為當前煤炭運銷集團公司應采用集權型的財務控制模式，其中包括保持財務政策的一致性，實施統一的投資政策，統一的投資審批程序，資金統一籌劃和調度，財會人員統一管理等。

注釋：

{1}歐汝新.集團公司內部財務管理淺析[J].財會研究，2005（1）

{2}翟洪文.企業集團財務控制研究[J].經濟師，2005（4）

{3}胡茂華.企業集團母子公司財務管理模式設計[J].會計之友，2005（4）

{4}王旭.論現代企業集團財務控制系統的建設[J].上海經濟，2001（2）

{5}傅元略.網絡時代的適時財務控制與公司治理[J].南開管理評論，2003（1）

第7篇：公司財務管理戰略范文

關鍵詞：上市公司 財務管理 創新 改革

一、前言

在科技和經濟高速發展的新時代，社會主義市場經濟的不斷發展與完善，市場競爭的日益激烈，隨著上市公司在數量上的不斷增長，在國民經濟中發揮的作用也越發明顯。市場經濟是一把雙刃劍，既給上司公司帶來機遇，也同時帶來挑戰。在市場經濟的不斷改革和發展之下，要重視對財務管理創新。目前，上市公司的財務管理存在著不足與問題，現行的財務管理體系的有需要改革創新之處，以適應市場經濟發展的要求。財務管理創新通過綜合分析的方式，影響財務管理創新的因素包括：公司的營運盈利能力、償債能力、公司的成長能力及資產利用率等。財務管理創新對上市公司的發展起著至關重要的作用，增強財務管理創新，對加強上市公司的市場競爭力有著積極的現實意義。

二、財務管理創新的內涵與方式

（一）財務管理創新的理念

從傳統的計劃理念向新時期的市場經濟下的財務管理創新理念的轉型。通過對財務管理的風險觀念、現金流量、利潤、人才價值與知識效益的綜合分析，形成的財務管理為核心的新型公司管理體系。在市場經濟的背景中，市場主體在多變的市場信息中，對公司利益的盈虧的影響因素存在著許多的變數與不定性，公司要增強自身的市場競爭力，就必須積極樹立公司管理的風險觀念，重視對公司財務的收入、利潤及資產成本的管理考核，加快財務管理創新的步伐。

在上市公司營運活動中，現金流量的觀念的轉變也是財務管理創新理念的組成部分，現金流量是公司經營質量的直接表現，相較于利潤狀況，現金流量對公司企業的發展更具有舉足輕重的作用。公司的經營活動需要保證現金流量，現金流量的缺少會對公司財務狀況造成消極作用，加強控制現金流量，重視管理公司現金的收支狀況。

對利潤的追求是公司經營活動的宗旨，財務管理對公司利潤的實現有著積極的促進作用，在財務管理創新理念中強調對利潤觀念的樹立，通過對公司的收支狀況及資產成本、費用情況的控制和考核，加強財務的管理創新，有利于公司獲取最大化的利益。

財務管理創新的理念不同于傳統的財務管理，由傳統型的以“公司最大化的價值利益”向新型的財務管理轉變，財務管理創新是以可持續發展為前提，在新時期的環境下，公司的經濟利益與經營人、所有者、債權人等的利益息息相關，在新形勢下，上市公司的經濟模式形成利益平衡機制，公司利益不僅僅只局限于獲取更多的經濟價值及效益，而是在獲取經濟價值的同時也要保證公司的社會利益，改革傳統的以犧牲社會利益為代價而獲取的經濟利益，強調企業經濟價值獲得增長的同時，也保證社會的可持續發展。

（二）財務管理創新的方式與手段

在新形勢發展背景下，上市公司的財務管理內涵都發生了相應的改變，公司的發展與運作都以自然資源、信息資源、市場資源、人力資源等以基礎，這些因素也是導致財務管理發生改變的直接原因。在籌資管理上，由傳統型的“物質資本”向“物質與知識資本”的新型模式發展，在投資管理上，實現以風險和智力投資為主要的形式，在收益分配上，腦力勞動的人員成為公司的主力軍，以貢獻為主的分配方式將會取代原先的“按勞分配”。

隨著財務管理的理念創新，財務管理的內涵和方式都發生相應的變革，財務管理創新的手段自然也相應的發生變革，使之更為適應時代和市場的需要。財務管理手段發生的變革主要是通過使用現代的科技和網絡信息，實現信息、資金、物流互相結合統一的財務管理模式，改革以人工的手段進行公司生產及投資、經營的管理方式，以網絡和科技的方式，減少人工方式的時效性差和錯誤率高的情況，以及數據的保管丟失等問題。在網絡和科技信息的管理方式上，財務管理可以通過網絡信息而對公司的各方面進行綜合管理及核算，遠程管理成為主要途徑，促使財務管理由分散化向集中化發展。優化了公司的財務結構，改革了舊的財務結構的業務活動與公司的資源配置不協調的狀況，促進公司的企業管理范圍有效性的擴大，由公司內部擴展到外部，由公司局部活動擴展到整體。

財務管理創新是從傳統型的“以事后分析”為主的管理轉變為以科技的創新為主導是新型模式，將人力資源的價值管理作為公司新型財務管理模式的重心，輔助以風險管理為管理創新的主線，運用現代化的財務管理和分析手段。依據公司的會計管理體制分為三個層面，財務、管理及責任的會計體系，適應新形勢市場的要求，構建財務管理創新的模式。

三、分析上市公司財務管理的狀況及問題

上市公司財務管理的現狀及存在的問題，推動了財務管理創新的進程及肯定改革創新的必要性。在目前上市公司的財務管理存在著明顯問題與不足，首先，公司在管理活動中，并為充分發揮財務管理的積極作用，提高了公司經營的風險系數，建立健全和完善的財務管理監管制度，保證財務投資的正確率。公司普遍存在著資金出現外循環的情況，因為財務管理監督體系的不健全，導致上市公司的財務監督不能實現對經濟業務的管理，以致公司的經營風險極大的提高。其次，公司對經營信息的匯總和整理，主要是通過投資公司提供的相關資料數據，以此把握公司績效和生產經營情況的把握。在市場經濟的背景下，公司的經營活動會受到諸多因素的影響，例如，國家的優惠政策、宏觀調控政策等，公司單純地運用法定報表經營的利潤進行控制調節，會造成統計結果的準確性和時效性欠佳，也為未充分發揮報表的價值。此外，在公司的績效考核上，以公司的營運狀況為考核的前提，報表的利用價值的欠佳將會對績效考核產生消極的影響，從而最后造成不能精準把握公司經營狀況，成為公司追求利益最大化的阻礙。最后，由于上市公司在股權結構上存在的區別和差異，流通股和非流通股的不同結構，非流通股一般會占取較大的比重。上市公司的管理制度自身的表現出分散及控制、制約體制的不健全，需要公司加強對經營活動的控制和監管。目前，大部分的上市公司都是采取以內部控制為主的管理機制，但是存在對內部控制的特點和本質缺乏深刻的認識，忽視對內部控制體制的建立和完善，導致公司的執行力下降，公司的內部管理工作不能有效進行，健全公司的內部管理控制機制，對增強公司管理的執行力和競爭力有著重大的意義。

四、上市公司財務管理創新的對策及表現

（一）上市公司實現財務管理創新的對策

在新時期，加強公司內部的控制和核算，可以保證財務信息的準確性和時效性，充分發揮公司會計監管的積極作用，就目前的形勢來看，上市公司的財務管理以財務的監管控制及集中核算作為基礎和前提。在網絡科技信息化的大環境下，利用網絡科技手段對公司是財務管理的結構與方式進行合理的調整優化，保證公司財務信息的及時性及價值利用，在公司內部實現信息的暢通與共享。對上市公司的內部控制與集中核算發揮其靈活性及針對性，依據公司經營和發展的具體情況進行分析考慮，及對財務管理一體化與內部控制的設定和運作，有效實現公司財務管理創新。

實現財務管理創新的重要決策，還需要加強對公司資金的風險管理。公司需建立風險控制機構與體制，實現以財務部門為管理的中心，輔助以證券與審計的工作監督與配合，降低公司管理的風險，增強公司的財務控制與風險的識別能力。此外，在公司建立和完善資金的風險預警系統，通過對定性和定量指標的控制及設定，從而對公司的政策及管理作出及時調控。

（二）上市公司財務管理創新的表現

上市公司財務管理創新要針對公司內部管理存在的問題和狀況，實施有效調整措施。首先，公司要實證分析財務預警系統，重視對財務預警系統的運用，有利于及時對財務危機和風險作出決策和判斷。通過對公司的利潤表、現金流量、負債表等的數據指標進行分析預算，并對高科技的SPSS軟件的運用，設立新型的系統模板，結合公司發展的實際情況，及時調整修正公司的模板，發揮系統的實用性，通過對單變量和多變量模型綜合利用，保證財務預警系統的準確性。其次，分析公司的財務預警實現對模板的建構。收支性與現金性的財務風險是導致財務風險發生的主要原因，而對模板的建構，在速動比率的負相關性、控制活動及信息的溝通，這三個方面與傳統財務理論存在著明顯的不同。速動比率與公司資產的變現能力相關，速度比率的高低決定了公司對短期債務的償還能力。控制活動的施行是管理層的各項政策得以有效實行的保證，通過對公司的管理層實施必要的措施，以應對在公司經營的風險。再次，對公司財務集中管理采取措施，充分利用公司資源的優勢，增強公司的資本經營。運用資金集約化的管理，實現控制資金的流向，從而對資金的使用率進行提升。最后，實現財務管理創新必須以改變公司財務管理的理念為基礎，改革財務管理以應對股改后的公司狀況，適應市場和時代的發展，制定出適合公司情況的財務戰略，降低公司在經營活動中的短視行為，實現公司的在市場競爭中獲得發展與生存。

五、結語

在新形勢下，財務管理在上市公司管理中占有著核心的地位，加強公司的財務管理對公司的戰略發展具有舉足輕重的作用，上市公司的財務創新是適應全球經濟化和市場經濟發展的需要，財務的集中管理是公司財務管理發展的新型模式，為了促進上市公司在激烈的市場經濟競爭中獲取最大化的經濟利益，推進上市公司的財務管理的國際化進程，實行財務的集中管理，有利于優化公司的資源的配置，保證財務會計信息的準確性與真實性，提高公司的財務管理水平，降低公司的財務風險，及時對面臨的危機采取有效的措施，提升上市公司的企業價值，增強市場競爭力，使公司的在長期競爭獲得可持續的發展。

參考文獻：

[1]仇宇紅.試析國有企業的財務管理創新[J].天津經濟，2007（11）：74

[2]陳艷萍.上市公司財務管理的對策研究[J].新經濟，2012（2）：170

第8篇：公司財務管理戰略范文

摘 要 本文通過對我國現有財務管理幾種模式的利弊進行分析總結，并借鑒國外成功集團公司的經驗，結合我國集團公司的現狀，提出如何創新企業集團財務管理模式。

關鍵詞 企業集團 財務管理 模式

目前，財務管理的作用和地位都被人們所重視，在企業集團管理中財務管理處于核心地位，如何創新集團公司財務管理模式，提高企業集團的財務管理水平是值得我們思考的問題。近些年來，我國的經濟雖有所恢復，但是后危機時期的發展仍不容樂觀，筆者認為企業集團應當從創新財務管理模式入手，提高企業管理水平，進而提升集團公司的核心競爭能力。

一、我國集團公司財務管理有模式利弊分析

1.集權式財務管理模式

集權式財務管理模式是母公司對子公司進行嚴格控制并進行統一管理的財務管理模式。采用集權式財務管理模式具有以下優點：有利于母公司對集團公司進行統一的指揮和協調，發揮整體資源的整合優勢，提高資金籌措和運用的經濟效益；有利于母公司利用財務管理功能和集團戰略目標的實現。集權式財務管理模式的缺點是財務決策權高度集中于母公司，不利于提高子公司財務工作的積極性，抑制子公司的靈活性和主動性；信息傳遞時間過長，不利于集團公司對市場的快速反應；集團公司財務管理缺乏合理分工和橫向協作關系，母公司對子公司具體的財務事項管的過多過細，導致其對集團公司的長遠發展考慮較少。

2．分權式財務管理模式

分權式財務管理模式是母公司將財務決策權分散于各子公司，對子公司以間接管理為主的財務管理模式。采用分權式財務管理模式的優缺點與上述集權式財務管理模式的優缺點大致相反。采用分權式財務管理模式的優點：子公司擁有充分的理財權，能較好的發揮其積極性和主動性；有利于子公司根據市場變化迅速作出反應，抓住市場機會。采用分權式財務管理模式的缺點：母公司難以對集團公司進行統一指揮，財務整合調控功能弱化；子公司可能為了追求自身利益而忽視集團利益，各自為政，不利于增強集團公司的凝聚力和整體實力。

3．混合式財務管理模式

混合式財務管理模式強調在分權基礎上的集權，是一種自下而上的多層次的決策的集權模式。混合式的財務管理模式綜合了集權式與分權式財務管理模式的優點，既能發揮集團母公司的財務調控功能，有利于集團公司財務管理的整體目標的實現，又能激發子公司的積極性和主動性，對市場變化做出迅速的反應。由于財權集中或分散的程度要受到許多因素的影響，因此財務管理模式集中或分散的最佳度是難以確定的，所以帶來了很多問題。

二、如何創新企業集團財務管理模式

1.借鑒國外集團公司財務管理模式

目前國際上的企業集團都已經采用了集中式的財務管理模式，“集中式財務管理”是指在財務數據集中的基礎上實現公司財務資源和業務的集中管理和監控。集中式管理與集權式管理不同，集中式管理是信息系統輔助管理的管理模式。而分權與集權是權力的分配，公司要根據自身的情況來合理分配權力。但無論集權與分權的程度如何，集中式的財務管理都可以幫助集團公司較好地控制、監督整個公司，有效整合公司資源，實現財富最大化。集中式財務管理模式有三個基本特點：一是集中管理。它不僅對集團財務方面進行管理，而且對庫存、生產、銷售等業務方面進行管理；二是直接管理。通過網絡技術減少了傳統財務管理中的許多中間環節，高層領導能直接對底層員工進行管理；三是管理的迅速。總部的財務主管根據動態會計信息，可以及時做出財務安排，并通過網絡傳達下去，實現財務的在線管理。

2.創新財務管理模式應當以提高數據的準確性、安全性、真實性為目的

準確性財務管理是公司管理的核心，財務數據自然是公司的核心數據，其安全管理至關重要。既要防止被非法人員竊取和破壞，又要阻止黑客和病毒的侵害，同時還要確保計算機及其網絡的正常運行。如果把財務數據全部集中存放在總部的服務器上，各部門和分支機構只能通過網絡來操作完成財務工作，則可大大降低安全管理成本。財務數據安全性是很重要，其真實準確也非常重要。我們創新的財務管理模式應當有效提高財務數據真實有效性。任何一位財務人員都是在本機上操作遠程服務器上的財務系統，服務器會記錄其增加、修改、刪除等操作情況，集團財務管理人員容易發現其不合理的改動和有問題的數據，可以防止做假賬。

3.采取集中式的財務管理新模式強化集團公司的資金流動管理，提高資金利用率

資金管理是集團公司財務管理的核心內容，包括合理籌集資金，確保資金占用和資金成本最低。集團生產經營所需要的資金，除少部分經營資金由各子公司籌集外，由集團公司財務部門統一安排。合理使用資金，加強資金使用過程的控制，集團公司資金管理最好的辦法是使用集中式財務管理模式，實時掌握資金運用情況，資金控制高度集中，而不影響公司正常運作，這樣不僅可以避免出現資金使用散亂的現象，而且可以利用閑散資金進行研究開發、對外投資等，謀求資金的短期效益。

4.推進集團公司的綜合管理

第9篇：公司財務管理戰略范文

關鍵詞:集團財務管理;成本管理;集分權;財務管理系統;管理型財務

中圖分類號:F275 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2007)08-0109-02

房地產企業要實現長期發展,集團公司要獲得持續的核心競爭能力,就必須提高子公司財務管理水平,明確集團財務管理職責,找出集團財務管理漏洞,建立完善的集團財務管理機制,成為企業經營者從宏觀上實現集團長期發展戰略的有效管理控制工具｡

一、房地產集團財務管理的重要意義

1.集中理財､優化籌資､投資管理｡房地產集團公司遵循的是集團經營戰略,在這種戰略中,集團財務管理為集團決策服務的主要一面是資金調配問題,因此,集團財務管理在理財方面應能在短期內集中財力､資金,有足夠的物質基礎支持集團決策,把握住商機;另一面是由集團公司對子公司､分公司實行目標考核制,確定利潤分配制度｡由集團財務進行合理調配資金,實現利潤分配,扶持資金短缺的子項目､子公司,實現資金有效合理調配和使用,避免出現資金使用的“真空”,從而能有力地配合經營決策,做出長遠的利于集團公司發展的戰略目標｡總的來說,實現集團內部的資金流動與優化配置,從而達到集團整體的資本結構最優化,降低資金成本和財務風險｡

2.加強監督,強化專業管理｡房地產集團財務管理在管理上實行“雙重”領導思路,子公司財務管理人員由集團財務管理委派,受集團財務管理的領導｡同時,子公司財務人員為子公司經營服務,受子公司行政領導｡這樣的雙重身份可以防止子公司單方面領導的弊端,加強財務監督,實現集團財務管理精神的傳達和執行｡

3.統一機制,輔助考評管理｡為了不斷提高財務管理質量和水平,房地產集團財務管理設計符合自身特點的財務管理模式,建立有效的企業內部控制系統,確立財務業績考評以及日常業務審計監督等｡同時,為加強各子公司或核算單位的財務交流,進行包括財務人員的調換､會計核算的互審等工作,這樣就使子公司會計核算和財務管理更具透明度,避免舞弊的情形發生｡利用財務交流還能提高財務人員的業務技能,更好地為企業服務｡

二、房地產集團財務管理現存的主要問題

1.集團財務管理控制力不足,政出多門､各自為政,財務管理系統的統一和集中程度不足｡許多房地產企業各個項目公司的核算體系互不相同,財務軟件和核算標準不統一,財務報表不一致,這就難以向管理者提供統一､具有可比性的財務信息｡尤其是一些對子公司沒有股權控制關系或股權結構比較復雜的房地產集團,在財務體制和財務組織結構等方面往往定位不清､權力結構不明,致使企業集團對子公司的財務活動缺乏有力的監測､督導與控制,難以從集團的戰略高度來統一安排投資和融資活動,對成員企業就顯得力不從心｡

2.集團財務管理集分權處理不當｡集團財務管理在我國的主要管理模式是“集權式”､“分權式”以及“集團總部指揮下的分散管理”三種｡集權式財務控制模式是指企業集團中的母公司對子公司的所有財務決策權都進行集中統一,子公司沒有財務決策權｡而分權式是指集團公司只保留對子公司的重大財務決策事項的決策權或審批權,而將日常財務決策與管理權完全下放到子公司,子公司只需將一些決策結果提交母公司備案即可｡目前,由于缺乏統一明確的財務管理業務授權機制,不少房地產集團公司在財務上過多分權,下屬企業各行其是,追求局部利益最大化而忽略了集團的整體利益｡

3.集團財務管理缺乏動態性｡從目前情況看,很多房地產集團公司財務管理缺乏動態成本管理和動態資金控制,對于各個工程項目建筑的前期預算和項目建設進行過程中資金流出等至關重要的環節,難于及時了解和獲悉,事中的預算與經營業績的子公司間比較也難以進行,事中控制流于空談,對子公司成本控制與管理質量和水平的考核也就是空中樓閣了,沒有實際意義｡至于事后分析,雖然基于年終考核的需要能取得一定的效果,得到一定的重視,但其有效性也頗受影響,集團控制效果不明顯,事后分析并不能彌補已發生的成本,也不能挽回不必要的資金流出,這對財務管理來說是失敗的｡

三、針對房地產集團財務管理若干問題的措施

1.明確產權,改善企業的資本結構,建立合理的法人治理管理機制｡產權關系是企業集團的基礎,盡管母､子､分公司在經營范圍､方式､規模上有所不同,利益分配上也有差異,但在資產經營的總體目標上,卻具有不可分割的緊密性和整體性｡房地產集團公司要對子公司等成員企業進行有效的治理,確保財務戰略與財務政策的貫徹實施,就必須以能夠對子公司保持有效的控制權為前提｡要真正確立房地產集團財務管理的核心地位,實現對集團總體資源實施有效的配置,房地產企業集團必須從機制上､職責上､權限上及管理運作程序等方面,建立合理的法人治理管理機制,針對不同的企業類型及發展戰略采取不同的持股方式｡通過對子公司及成員企業的控股或控制權,增強房地產集團財務管理的凝聚力與領導駕馭能力｡

2.妥善處理集團､子公司集權與分權的關系,建立恰當的財務管理模式｡一般而言,集團公司財務管理模式選擇要考慮諸多因素,包括發展戰略｡房地產集團公司采用何種財務管理模式也需要依據其財務戰略而定,房地產集團公司對集團核心子公司,也就是房地產開發的經營活動實施高度的統一管理與控制,采用集權式財務管理模式;而對于非核心的成員企業,通常實行分權管理｡總之,房地產集團財務管理要體現集權與分權相結合的原則｡在財務管理上要適時地運用集權與分權的方法,根據形式與任務的變化,靈活地調整集團財務管理的具體方式和方法,不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍,一切以更好地完成集團的目標任務,取得最佳經營效益為準則｡

3.創新財務管理方法,實現集團財務管理動態化｡房地產集團應建立起統一規范､嚴格有序的管理體系,對下屬各公司的財務情況加強管理與監控,總部能夠及時､充分地獲得與下屬單位相關的資金信息,使集團總部清晰準確地掌握下屬各公司的經營狀況,能夠及時做出分析和決策,做出相關決策后,需將決策信息傳達給下屬單位并要求他們遵照執行,實現對子公司財務狀況的動態管理｡然而,房地產集團內部支撐財務管理的信息系統實際上是一個結構復雜､縱橫交錯的體系,集團需要構建有效的信息平臺來滿足財務信息的快速傳遞,一個有效的雙向信息傳遞體系在相當大的程度上影響著財務管理決策的正確性和執行的有效性｡因此,房地產集團公司應加強建立集中統一的財務核算管理平臺和資金管理核算平臺,為企業集團構建財務管理執行運作的框架｡同時,在管理各業務層面和資金層面為集團建立全方位的實時監控體系｡通過財務核算監控､預算執行監控､資金監控､指標監控等措施,保障了計劃數據的有力執行｡

4.落實各部門費用指標,實現集團財務管理的管理職能｡房地產集團內部各個部門,銷售部､研發部､設計部､項目部､技術部等每一個部門都會有大量的資金支出,每一項支出都會納入集團及子公司的經營成本中,同時,還要預測工程形象進度和現場發生的一些不可預見的問題,這就需要與項目部和設計部進行溝通和及時跟進｡針對這些情形,房地產集團公司財務管理應實行費用指標分管｡變一個部門管理為多個部門管理,各項費用指標應由財務部門統一掌握､各部門分別管理,這樣有利于調動各部門的積極性和增強責任感｡例如,財務費用由財務部門管理,銷售費用由銷售部門管理,將管理費用中的人員工資､獎金､加班加點工資等由人事部門負責,行政汽車使用費､資產維修費､辦公等由行政辦公室負責,差旅費､業務招待費可將指標下到各部門,分別控制使用各項費用指標的核定和分解,要以企業計劃銷售收入(或計劃產值)為依據進行測算確定,要分別落實掌握各項指標的責任者,費用實行包干使用或承包經營責任制｡這樣,原來由財務部門一家管理的收支賬就轉變成了各職能部門所關心的經營賬,年終再由財務管理部門考核各承包部門費用的節超情況,再按一定比例給予獎罰｡

參考文獻:

[1] 李曉梅.淺析房地產企業的財務風險管理[J].現代商業,2007,(2):15-17.

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