項目變更管理的流程精選(九篇)
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第1篇：項目變更管理的流程范文
關鍵詞：合同管理；管理流程；信息系統；界面管理
中圖分類號：F284 文獻標識碼：B 文章編號：1008－0422(2007)09－0073－06
1 引言
大型項目的合同種類繁多，傳統的手工管理方法耗時費力，很難實現合同信息的快速提取，對合同執行狀況難以進行動態跟蹤，對合同索賠缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目標是對大型施工企業的所簽訂的各類合同的基本信息進行管理；對合同狀態進行跟蹤；通過信息平臺實現合同評審的網絡化；根據合同確定項目的預算成本，作為成本控制依據，并對合同執行情況進行對比跟蹤；依據歷史工程索賠事件建立索賠事件庫為項目獲取索賠機會提供信息支持。
近年來，信息技術的高速發展為管理流程的改進提供了很大的空間，全面推動了流程管理的實現與組織的變革，對工程項目合同管理的實施進行流程分析，將相互關聯的管理過程作為系統加以識別、分析和理解，確定項目管理流程、操作程序、工作邏輯關系，從而提出并優化有關管理流程，建立一套標準化、工作程序化、規范化、科學合理的管理工作流程，將有利于對整個項目系統或系統中的某個過程及其相互作用進行動態的、系統的管理，從而保證了各項工程施工活動的決策正確性及其實施結果的預期性，最終有效地保證項目合同管理目標的實現。
2 大型建設項目的合同管理流程簡介
2．1 大型建設項目合同管理流程的概念
管理流程是指管理活動中一系列相互關聯行為的序列結構，它反映了在某種活動目標的導向下，這些活動的先后順序、承轉關系，制約、推進和輸入輸出的客觀規律。按其性質和作用可以分為總體流程、局部流程和細部流程，總體流程規定了管理活動的階段劃分以及各階段的相互關系；局部流程反映各管理階段重要環節的相互關系；細部流程則反映各管理環節中業務活動的相互關系和流轉過程。
大型建設項目合同管理流程是它反映了建設工程施工生產的客觀規律和管理活動的特點，將施工過程所需要的信息流和物質流進行有機結合，并為施工技術作業和管理活動輸入行為目標、物質條件、運作規則，促使其產出預期的結果。
2．2 大型建設項目合同管理流程的特點
管理流程具有目的性、必然性、多樣性、系統性和層次性的特點。
2．2．1 目的性是指管理流程表達了管理業務完成的過程，一定以實現相應的管理業務為目的：
2．2．2 必然性指管理業務的完成必然要通過某種流程；
2．2．3 多樣性指許多管理業務完成方式不具有唯一性，指一個管理系統中總是存在多種管理業務，因此存在多種流程，而且這些流程之間是密切相關的，是嚴密的組織的。一個管理系統的流程是由多種不同的流程構成的流程體系；
2．2．4 層次性指由于管理系統的功能具有層次性，相應的管理業務與流程也具有層次性，即一個綜合性的管理業務的流程可以分解為若干較管理業務流程組合。
2．3 大型建設項目合同管理流程的構建步驟
為了保證建設項目合同管理的成功實施，必須建立一套高效的管理流程體系，而一個理想的流程體系結構應該滿足以下兩個條件；(1)流程同步，指流程應具備在質量、數量、時間等方面準確滿足建設項目合同目標實現的能力。(2)流程高效，是用總的流程成本來計算，理想水平是用盡可能低的成本來保證項目信息流程、資金流、物資流的運轉。管理系統流程設計的主要內容有管理業務分解、相關管理業務分析、構建管理流程責任分配矩陣、繪制各級管理流程圖等。
管理流程設計是大型建設項目造價管理系統設計的重要組成部分，管理流程設計通過將某項管理工作分解為各個管理活動，直到管理工序，并區分具有不同性質或特點的工序，根據管理科學原理采用不同的工序完成方式，在此基礎上確定的管理工作完成過程，為科學地確定系統結構、系統的管理規范奠定了基礎。特別是在現有管理系統重新設計中，通過流程研究，優化與再設計，使進一步通過結構再設計實現系統整體優化有了較好的基礎。項目合同管理工作的分解及相應流程的構建一般經過如下幾個步驟：
(1)對建設合同管理工作進行研究與探索，確定分解的準則，是按管理職能劃分或是按工程實施順序劃分等準則；
(2)確定某項管理工作的管理活動組成，并理清管理活動中各個管理工序，初步擬定某項管理工作完成的綜合流程和相應的子流程；
(3)去除每項管理職能的流程中的不可行的方案或明顯劣于其他方案的方案，保留較好的方案。
2．4 大型建設項目合同管理流程的控制
大型建設項目合同管理流程控制是利用現代工程項目管理相關學科知識和技術方法，通過對影響建設項目合同管理的目標的因素進行識別、建設環境進行分析，對工程項目建設合同管理的目標控制的原則、原理、方法及措施做出全面的系統規劃，進而對建設行為狀態實行跟蹤控制和組織協調，從而保證對建設項目管理職能的履行，最終實現工程項目的建設目標。
它涉及到利用信息系統所提供的信息，對管理活動做出最優化決策和指令，使每個管理過程始終逼近項目目標計劃。控制系統的決策、指令及執行，是由項目管理部門的高級、中級、及技術管理三個層次實現的，三個層次的水平將直接影響目標計劃的實現。信息系統的信息敏感程度，與控制系統的決策優化水平關系極大，而控制系統的決策優化水平，直接影響到計劃與實際的差異程度。因此，信息系統與控制系統必須設計成相匹配的系統。
2．5 合同管理流程的界面分析與管理
界面，又稱接口，是指相互作用的子系統之間的界限，是子系統之間既相區別又相聯系的紐帶。界面管理是指協調相互作用的子系統之間的能量、物質、信息交換以實現系統目標的活動，除了組織上、管理上、技術上的協調之外，還要協調各系統界面的相互關系。
在現代工程項目管理中，人們越來越強調系統的集成，在工程項目中界面具有十分廣泛的意義，項目的各類系統，如目標系統、技術系統、行為系統、組織系統等，他們的系統單元之間，以及系統與外部環境之間都存在著復雜的界面。項目管理系統各子系統之
間及各個子系統內部存在復雜的界面，而直接的表現形式是各管理流程之間的接口。
我們可以看出項目管理系統與外界以及項目管理系統內部之間的流程要素以及各管理流程之間存在復雜的關系，他們之間互相作用、互相聯系、互相影響，建設項目管理流程的界面有很多種類型，可以從很多不同的角度來描述：
(1)項目的各類組織系統之間以及項目整個系統與外界環境系統之間存在復雜的管理界面。例如，政府主管部門、項目管理組織、承包商、材料供應商等項目參建單位之間的工作往來形成了復雜的管理流程界面：從總體上，項目所需要的資源、信息、資金、技術等都是通過界面輸入的，項目向外界提品、服務、信息等也是通過界面輸出的，所以整個系統與外界也存在著復雜的界面。
(2)在工程項目生命周期的各階段之間的管理流程界面。建設項目自可行性研究至設計、設計到施工、施工到驗收，在這些界面的兩側的管理環境及參與單位都有著顯著的不同從而導致管理流程的差異，這些差異造成不同的工作、人員行為以及控制方針，從而形成了項目管理實施過程之間的管理流程界面。
(3)各管理子系統之間的職能管理流程界面。在建設項目的管理中，項目管理的各個職能以及各個管理部門在項目過程中形成一定的關系，互相依賴、互相影響，由于各子系統的功能不同、目標不同，按其職能可將項目管理系統分解為進度管理子系統、成本(投資)管理子系統、質量管理子系統、合同管理子系統等，從而各個子系統之間構成復雜的職能管理流程界面。
(4)在項目建設的各個管理職能系統內部也存在管理流程的界面，例如進度計劃管理系統中，進度計劃的編制分為總體實施計劃及各年度、季度、月度計劃的編制。在總體計劃編制的管理模塊中，輸入是項目管理目標及上層系統組織的意圖，輸出是項目的總體實施進度計劃，對于年度進度計劃的編制而言，其輸入是總體實施計劃，輸出是項目的年度實施計劃。所以，不同階段的計劃編制工作之間存在流程界面。
(5)部門間流程界面。部門間流程是跨越兩個或兩個以上職能部門的流程，即流程的系列活動是由不同職能部門的人來共同完成的。部門間流程的活動是不同的，但卻是相關的，活動之間有著內在的聯系，有些活動乍看起來是不相干的，但通過某些其他活動的媒介，這些活動間也發生了遠程聯系，通過這些不同部門間的相關活動的共同作用產生了特定的結果，從而構成某一工作完成的特定流程。諸如，在建設項目的計量支付中，對于項目管理組織而言，首先必須由工程處對工程質量驗收合格，隨后由計劃處計量人員進行造價審核，最后由分管領導審查簽字。這項管理工作的實施跨越了三個部門，產生了部門間的流程界面。
因此，我們要對整個管理系統進行全面分析，運用集成管理的思想，對流程實施集成管理，做好各管理流程的界面協調，保證各管理子系統之間以及各子系統內不同管理流程的物資、能量、信息通暢地流動，同時要處理好系統與外部環境的關系，使整個管理系統始終處于有效平穩的狀態。
3 大型建設項目合同管理流程的設計與實現
3．1 背景分析
某大型項目的合同管理流程系統需要全面地歸納建設項目合同管理的事務，其中包括招投標文檔，并通過分類登記、關聯管理、跟蹤催辦，使原本散落在各個部門和各個人案頭、柜子中的所有合同臺賬、費用往來、文件往來、進度款、付款憑證、變更及其處理過程記錄等均可有條不紊地記載到該系統中，使原本難以理清的施工管理和合同事務變得有章可循。要求該系統不僅本身具有強大的管理功能，還可很好地橋接工程項目的其它業務管理，如：對進度計劃管理、材料與物資管理、投資控制管理、質量安全管理等各個管理系統之間起到協調、監控作用。
3．2 本項目合同流程管理的目標分析
本項目的合同流程管理主要是實現對項目合同簽訂、履行、變更、索賠、終止、結算等的全過程跟蹤管理，同時為決策提供相應的支持信息和完整的文檔管理。具體包括：
(1)實現對合同簽約的流程化管理，該部分內容可鏈接到招投標管理子系統中；
(2)以合同為主線，以費用為中心，實現對合同全生命周期的管理；
(3)對合同變更、索賠等重要合同事件進行記錄、分析，其中變更部分鏈接到計量支付中的工程變更管理；
(4)對工地會議、大事件、物資供應等進行記錄，以便查詢。
本系統所涵蓋的業務范圍是針對工程相關合同生命周期中的各項業務，包括基本信息的管理、工程各類合同的簽訂、履約監控、變更、索賠、終止、結算等業務和工程備忘錄。
按照合同的生命周期，本系統合同管理子系統涉及的業務過程有合同的申請審核、工程各類合同的簽約、履約、計量與支付、變更和索賠、終止、結算等業務。本系統主要分為基本信息管理、合同簽約管理、合同進程管理、合同變更管理、合同索賠管理、合同終止管理、工程備忘錄七大模塊。
合同管理子系統采用目錄樹層狀結構，對合同申請、審核、簽訂、索賠、計量、支付、變更等合同相關業務進行全面、有效地管理，使工程項目各有關單位之間建立有機的聯系，相互協調，共同實現進度、質量、費用三大目標。
3．3 合同管理綜合流程圖
根據本項目的特點，建立的合同管理綜合流程圖。
3．4 主要的功能模塊的分析
3．4．1 合同簽約管理模塊
本功能模塊是保證項目的順利進行，規范經濟行為，有效控制投資規模，規范合同的簽約行為。其主要功能包括如下幾點：
(1)實現合同文本審核流轉單的增、刪、改；
(2)實現合同文本審核流轉單的在線流轉；
(3)實現合同文本電子文檔的掛接；
(4)實現對合同模板的增、刪、改；
(5)實現對因招標項目的信息查詢；
(6)實現合同文本電子文檔的在線批注、審核。
合同簽約管理流程。
3．4．2 合同進程管理
合同進程管理主要包括進度信息管理、質量信息管理、計量信息管理、支付信息管理四大管理模塊。
1、進度信息管理
該模塊主要反映工程的進度計劃與完成情況，可由各標段的進度計劃與完成情況的相關數據編制匯總得出進度匯總表。該功能模塊要實現的功能如下：
(1)實現進度計劃、完成情況的調用；
(2)實現進度計劃、完成情況的信息查詢；
(3)實現各標段進度計劃、完成情況的對比分析。
2、質量信息管理
該模塊主要提供工程檢測與評定及質量事件的信息。可由各標段質量檢測、評定及其相關數據匯總得出工程質量匯總報表。該功能模塊要實現的功能如下：
(1)實現質量信息的調用；
(2)實現質量檢測、評定與質量事件的信息查詢：
(3)實現各標段質量情況的對比分析。
3、計量信息管理
該模塊主要是對各標段每期工程計量信息的查詢與匯總，可由各標段審核后的計量及相關信息，如工程量清單、中間計量表匯總出審核后的中間計量總表。其流程圖。
該功能模塊要實現的功能如下：
(1)實行計量信息的調用：
(2)能夠察看其他模塊中相關的支付、質量與進度信息，能夠對累計完成數據進行統計，并且用直方圖對合同完成情況進行統計分析；
(3)能夠對完成項目進行費用分攤；
(4)對以往審核后計量信息的查詢。
4、支付信息管理
該模塊主要是對各標段每月支付信息進行查詢與匯總。可由審核后的各標段支付及其相關信息，如中間支付單、付款單等匯總出審核后的中間支付匯總表。支付流程圖包括中間支付流程圖和竣工支付流程圖。
該功能模塊要實現的功能如下：
(1)實現調用支付信息；
(2)實現對中間支付信息的查詢；
(3)對支付金額超過支付比例的進行預警；
(4)對支付款項做支付跟蹤，查詢實際支付時間、支付數量，及累計各期的支付數。
3．4．3 合同變更
主要實現合同變更的查詢匯總，并分析合同變更的變更工程量和計算審核，實現對非合同變更(工程變更和設計變更)的量價分析，并設置是否記人合同總價調整的功能。可實現由合同變更的基本信息，包括變更原因、變更內容、變更時間、審核記錄等匯總得出合同變更情況一覽表，并予以合同的變更管理的功能。
該功能模塊要實現的功能如下：
(1)當有新合同變更單進入系統時報警，提示相關工作人員；
(2)對各標段合同變更單的查詢：
(3)對各類變更進行量價分析；
(4)對合同變更審核過程進行查詢；
(5)能夠通過查詢相關的設計變更單審核工程變更單。
3．4．4 合同索賠
該模塊主要實現合同索賠的查詢匯總，并分析合同索賠的變更工程量和單價以及工期。本功能模塊不實現索賠的錄入，索賠申請審核在投資控制子系統系統中實現。該模塊可實現由合同索賠的基本信息，包括索賠日期、索賠原因、索賠內容、索賠審核意見等匯總得出合同索賠信息一覽表。該功能模塊要實現的功能如下：
(1)提示、查詢、跟蹤合同索賠狀況；
(2)合同索賠與相關工程問題關聯：
(3)合同索賠需進行量價分析和費用分攤。
合同索賠的基本流程圖見圖7所示
3．4．5 合同終止管理
1、合同中止和終止合同中止和終止后要進行結算和資料移交等工作。該模塊的輸入為合同中止和終止的基本信息，該模塊的輸出主要為合同中止和終止的基本信息列表。該功能模塊要實現的功能如下：
(1)合同中止申請審核信息和終止信息的增、刪、改：
(2)合同中止申請審核信息和終止信息的查詢。
2、合同結算
合同結算指系統根據結算日期匯總合同投資的各項信息，如合同金額，發生變更金額，累計完成投資額，累計進度款支付金額，剩余合同投資等，本管理模塊可以實現合同結算功能。該功能模塊要實現的功能如下：
(1)合同結算信息的增、刪、改；
(2)合同后生成合同剩余工程量清單。
3．5 接口
合同控制系統不使用外部專用軟件，因此本系統的接口主要是指與其他子系統的接口。
在工程項目實施中合同管理是投資、進度、安全/質量控制的依據。
(1)與投資控制子系統通過合同分解編碼和清單分解編碼相聯系，兩個系統的交叉主要在實際計量支付的管理和變更、索賠對投資的影響上，實際審核的流程交由投資管理子系統實施，審核結果的支付數額、變更索賠數額等傳給合同子系統做進一步查詢分析。
(2)對于計劃進度控制子系統可通過合同編碼直接和進度子系統相聯系，合同子系統關于進度計劃與計劃完成情況的信息由計劃進度子系統調用，由合同子系統進行查詢分析。
(3)對于質量控制子系統可通過合同編碼直接和合同子系統相聯系，合同子系統關于質量檢測、評定與質量事件的信息由質量控制子系統調用，由合同子系統進行查詢分析。
(4)對于招投標項目的合同相關信息可由招投標子系統調用，包括在合同申請過程中招標項目的中標信息。
第2篇：項目變更管理的流程范文
在目前這種經濟大環境下，誰能夠適應這個快速變化和高要求的外部環境，誰就是勝者。
對業務流程管理(BPM)的重要性，很多企業都已經不再懷疑。于是有了諸多業務流程管理的工具、咨詢公司存在。可是大家在協同做業務流程管理項目或業務流程管理日常工作時，發現即使花了很多精力，可這些事情做起來還有些力不從心。
比如有一家企業，投資了很多精力金錢去做業務流程管理。當流程梳理完以后，有了短暫的“甜蜜期”――覺得很有成就感。可是當業務流程發生變更的時候，他們就發現由于流程的性質和優先級互不相同，需要通過的審批路徑也各不相同。一旦有了流程變更的需求，他們需要先進行人工討論這個流程應該經由什么職位審批，再去執行流程的變更。
因此，面對外部快速變化和高要求的環境，企業的業務流程管理也面臨諸如效率等問題的挑戰。對于組織結構簡單的企業而言，對業務流程管理本身的管理可能要求不那么高，但是對于大多數需要緊跟信息時代步伐以保持競爭力的企業而言，做任何事情無疑都講求效率――這當然包括我們做業務流程管理本身。
BPM管流程，誰來管BPM?其實，業務流程管理本身也是有流程的。業務流程管理人員一直在著眼于如何設計出更優更高效的流程來為業務服務，他們也跟實際業務人員一樣，也需要引入一些能夠幫助其提高效率的方法來保證業務流程管理本身的質量。
比如一個企業的質量管理部門要修改ISO程序文件，這就涉及到修改流程。而這些流程修改的審批過程除了涉及質量管理部門，可能還涉及到流程關鍵部門、相關部門以及企業管理層等，與此相關的各審批層之間的有效協調有可能比流程本身的邏輯更加復雜。而審批過程如果每次都讓質量部門的人員去思量應該讓哪幾個部門審批，就會出現流程管理本身的混亂和不可控。因此他們需要引入一個系統以及一套事先定制化的審批模式，幫助企業將審批模式和各部門之間協調的思路落實到一個工具后，幫助其應對修改和的工作。
從業務流程管理項目本身來說，對于做業務流程管理項目的咨詢公司也好，客戶方的關鍵用戶也好，不外乎就是兩個目標――控制項目成本，讓項目成果發揮最大效益。對于控制項目成本，項目經理每天睜開眼睛想的第一件事情就是協調――讓項目成員和客戶關鍵用戶配合，各司其職以保證項目進度，卻又不至于讓項目成員累得抱怨連連。這個目標其實關鍵在于項目經理是否能保證每個項目成員各司其職。而讓項目成果發揮最大效益的方法也是保證其更新和維護的有效性。
但是，目前不管是業務流程管理項目還是業務流程管理的日常工作，大部分企業的業務流程管理的流程基本不被記錄存檔，沒有控制手段，沒有改進措施。
作為企業，如果已經具備了業務流程管理的超前意識并在付諸行動，卻因為對業務流程管理項目本身疏于管理，從而導致后期流程管理體系的問題，確實是非常遺憾的。如前面所提到的，業務流程管理針對的是前端運行的業務流程(如圖1中的銷售處理、采購等)，因此，業務流程管理流程(流程戰略、設計、實施和控制)本身的治理和管控也應該像運行業務流程一樣受到重視。
筆者遇到的客戶中也有一些注意到了這方面的問題，并在嘗試利用OA等工具進行管理，卻未得到很好的效果，這些客戶也在關注市場上是否會出現這方面的專業工具。而就筆者所知，目前專門針對“業務流程管理”的管理，IDSScheer公司的ARIS業務流程治理引擎(ARIS Process Governance)應該算是做的比較全面的。作為一個從事流程管理20多年的企業，從對運行業務流程的關注到對流程管理本身的關注，將業務流程管理起來的同時，也體現了對流程管理精益求精的態度。這個治理引擎涵蓋了很多人機交互(即是手動步驟)的內容，通過業務流程管理自動化把相關業務流程管理的流程從業務層面，提升到IT管理層面，并在軟件工程層面集成后放在一個工具里。因產品時間較短，筆者作為目前國內為數不多的試用者之一，在這里為大家做―個分享。
設計好了BPM管理流程后，它就可以為我們的BPM管理服務了。假設我們要做一個模型變更，需要做審批。我們可以先設計好模型變更的審批模式，審批中的界面、通知郵件的文本等內容都可以通過ARIS來定義。基于BPMN語言，可以將描述好的流程模型轉化為BPMN模型，從而達到執行所設計的BPM管理流程的目的。也就是說，我們將模型變更審批模式中的所有元素都使用EPC模型描述后，即可轉化為可執行的工作流。
轉化后，維護在人員信息中的郵箱地址將會收到登陸流程管理面板的登錄名和密碼，我們就可以登錄到流程管理面板中去查看我們需要管理的任務了，見下圖3。
從上面描述的例子中我們可以看出，ARIS業務流程治理引擎其實就是用來將業務流程管理的流程自動化的工具，這個工具可以幫助設計業務流程管理流程，并將這些靈活的流程自動化。這就意味著：流程架構師基于新的需求去設計新的業務流程管理流程，而不需要IT部門的任何幫助，新設計的業務流程管理流程就能夠實現自動化并且立即投入使用。在這一瞬間，新設計的并且自動化的業務流程管理流程就能滿足新的業務需求。
第3篇：項目變更管理的流程范文
關鍵詞:政府投資;代建制項目;財務管理
近幾年,我國政府為了從源頭上防治長期困擾管理層的超規模、超標準、超概算現象,徹底解決投資項目中“建設、管理、使用”三位一體所產生的資金浪費和官僚腐敗,從制度上保證政府資金的安全性和有效性,先后在全國各地推行政府投資代建制,收到了一定的效果。而代建項目的財務管理作為代建項目投資控制的重要環節,發揮了其應有的作用,充分保障了代建項目控制投資功能的實現。
一、政府投資代建制產生的歷史背景
政府投資代建制,是指政府主管部門對政府投資的基本建設項目,按照使用單位提出的建設項目功能要求,通過公開招標選定專業的工程建設單位,并委托其進行項目可行性研究、環境評估、規劃設計、項目報審以及項目施工的招投標和材料設備采購等,項目建成后交付使用單位的制度。代建期間代建單位按照合同約定代行項目建設的投資主體職責。2004年,國務院頒布的《關于投資體制改革的決定》中提出,對非經營性政府投資項目加快推行“代建制”,即通過招標等方式,選擇專業化的工程管理單位負責建設實施,嚴格控制項目投資、質量和工期,竣工驗收后移交使用單位,這樣,“代建制”才在我國逐步推行。
二、代建制財務管理的主要內容
1.會計核算管理
主要任務是依據代建項目的實際發生財政支付,通過歸集項目財政資金在審批支付過程中的審批依據、發票、單據等原始憑證,編制項目的基建會計報表,實現準確核算項目建設成本、費用等要素,如實反映和監督財政預算資金的使用情況及結果。
2.劃撥工程款項
政府投資的代建項目所涉及的審批部門較多、手續繁雜,所以,在財務管理中要科學安排好項目的請款審批流程,使涉及付款的審批和流程暢順,并能夠根據不同的項目特點進行及時調整,確保項目工程款項的支付審批流程滿足工程進度要求。
3.控制合同支付
審核工程服務類合同是否達到付款條件,是否按合同要求提交履約保函或保證金,是否提供了與請款金額相同的合法發票,收款人、收款賬號等要素是否與服務合同約定的一致等。審核工程施工、機電安裝類合同中申請款金額是否與監理單位審核認可的工作量一致,工程節點是否按工期的要求達到,履約保函或保證金是否已按合同要求提交,是否提供了與請款金額相同的合法發票,收款人、收款賬號等要素是否與合同約定的一致等。
4.嚴格管理設計變更和合同變更
按照財政支付的相關規定,單項工程合同變更超過10%的,需要經過財政評審后確認具體金額后才能撥付,因此,對于單項工程的變更或累計發生的變更,達到或超過單項工程合同金額10%的,需要謹慎處理。即使技術部門確認了該類變更,在財政資金支付上也不能立即支付,需協調相關單位組織送審材料,先對單項工程進行財政評審,避免因單項工程合同變更超過10%而引起的出現不能按時支付,在工程進度上產生矛盾。
5.管理保函和保證金
很多地方政府為了給代建部門加壓力、加責任,出臺非經營性項目代建管理辦法中規定,代建單位在簽訂合同前,要向代建項目管理部門提供銀行出具的不低于工程估算總投資10%的銀行履約保函。這就表明,代建單位要承擔很大的履約風險,因此把項目保函和保證金納入到規范管理的范圍,不僅是項目的財務管理需要,更是防范履約風險的需要。管理的內容主要包括確定需要提交保函和保證金的合同、保函的規范格式、保函的有效性和時效性、保函和保證金的具體管理流程、建立臺賬并定期清理等工作。
6.管理工程竣工財務決算
代建項目的工程竣工財務決算是正確核定代建項目固定資產價值,反映竣工項目建設成果的文件,辦理代建項目資產移交的依據。對這方面的財務管理主要包括編制財務決算的時效性、準確性和完整性,根據財政部《基本建設財務管理規定》的要求,建設單位應在項目竣工后3個月內,組織專門人員,及時完成竣工財務決算的編制工作,并做到數字準確,內容完整。
三、代建制財務管理的不足之處
1.“三超工程”現象難以控制
目前的政府投資項目建設缺乏投資和建設的各自規范主體。由于投資和建設的主體基本上合二為一,相應就缺少了投資約束機制,造成政府對項目建設過程也缺乏有效的外在管理和制約手段;而政府投資項目特別是公益性項目資金主要來源于政府財政性資金,資金是無償撥付和使用的。因此,政府投資項目往往會出現預算超概算、決算超預算、投資超計劃的“三超工程”現象,使本已十分緊張的政府財政資金更加“雪上加霜”。
2.建設成本和費用核算難以把握
項目建設實施過程中,設計變更和現場簽證難以避免,變更和簽證有其合理的因素,但“代建制”模式下不合理的變更和簽證費用往往呈現“低算”或“高估”的兩面性,以調節概(預)算額度內的建造成本或投資額。
3.傳統的會計科目難以滿足投資控制的需求
代建項目的基建設賬是根據《基本建設單位會計制度》的規定設置和使用會計科目,不得自行編造、更改會計科目,但可根據會計制度規定和業務管理的實際需要設置明細科目。以“待攤投資”科目為例,二級科目在制度上已經相應作了較明細的設定,但在實際工作中仍未能滿足投資控制的需求,未能找到歸集點的前期費用往往被歸集到“其他待攤投資”中。因此,在設置二級科目上,從投資控制的角度出發,最好是以項目概算和簽訂的合同為起點,以概算和簽訂的合同為依據進行設定。
四、對策及建議
1.進行投資預算動態管理
(1)可配合其他工程與預算部門,在項目實施的前期提前將相關投資控制指標進行層層分解,將總投資控制在概算以內。
(2)在項目實施過程中可方便明晰地根據進度與項目的概算進行對比,以確定項目的實際用款進度有否超概或接近超概算,實現項目投資的動態控制。
2.合理地設置會計科目
(1)支出核算時,增設“預付政府采購資金”科目,用于核算按政府采購合同預付的政府采購款項。
(2)待攤投資(其他待攤投資)不應作為大雜燴,將其他項目中不明確內容均列入其中,應在其他待攤投資項下設置明細核算(如市政配套設施費、停緩建維護費等),用于清楚完整的核算工程費用。
3.高度關注設計變更與合同變更
要防止工程單位通過變更加大工作量,也防止引起工程支付糾紛。可根據變更金額設置設計變更與合同變更的三級審批制度,即變更不超過簽訂合同金額1%的變更申請由項目現場項目經理審批;超過1%不足3%的變更由代建單位審批;超過金額3%的變更由政府代建管理部門、委托單位和代建單位共同審批確認,以確保設計變更和合同變更不構成對項目概算的影響。
4.制訂項目前期費用及建設單位管理費使用的資金使用計劃
項目的前期費用及建設單位管理費是建設單位為推進項目前期工作而發生的專項費用,由于該筆資金一般由財政先行劃撥給代建單位,以便于其在項目前期開展工作。作為代建單位應就該項費用制訂好資金使用計劃,一方面可以防止該項費用被挪用或擠占,另一方面可以根據計劃用款,確保該項費用不會發生超支。
5.定期與財政部門、委托單位核對相關資金臺賬
由于項目進度支付審批的時間較長,財政資金從代建單位申請撥付后,相關的銀行單據根據國庫支付的有關規定,還要轉給委托單位后,委托單位再確認,整個流程由支付的提出到相關票據憑證的最終歸集,需要近一個月的時間,有時候經常出現跨月現象,而如果在流程中發生退票、資料退回、批準撥付的金額少于申請金額等情況時,財務管理的工作到位會相應滯后。因此,每月初與財政部門和委托部門的賬目核對非常關鍵,可以及時發現在支付流程和財政資金撥付流程中的問題,及時處理。
6.嚴格執行項目的財政資金落實與項目用款進度的時間安排
政府投資項目由于牽涉到財政資金,年度的財政投資均要經過省、市的人大會議確定后才能劃撥,如果在資金的安排與項目支付進度的配比不處理好,會涉及到項目正常的進度款無法按合同或工程實際進度的需求落實,輕則拖延進度、延誤工期,需施工單位或其他參建單位墊付資金,嚴重的甚至會導致工人上訪、影響社會穩定等問題。因此,對項目進度款支付的計劃要考慮到這類資金來源落實的問題,避免對工程進度產生不必要的影響。
參考文獻:
[1]尹貽林 閻孝硯:《政府投資項目代建制理論與實務》天津大學出版社,2006.
第4篇：項目變更管理的流程范文
【關鍵詞】 電力建設 工程變更 影響 問題 管理控制
在電力建設項目開始立項規劃后，就需要進行招標以選擇最合適的建設施工單位，并與其簽訂項目承包合同。而工程變更正是合同制定中需要重點考慮的重要內容，其直接關系著電力建設項目的成本控制、質量控制以及進度控制。若在合同中沒有對工程變更進行詳細的約定，就很容易在實際工程變更發生出現經濟利益沖突，而使甲乙雙方出現矛盾，嚴重影響電力建設的順利實施，也不利于按時保質的完成建設項目。一般引起工程變更的主要因素有兩大類，一類是諸如設計期間沒有做好實地勘察，而使得工程施工情況與設計圖紙情況存在差異，不得不進行工程變更的主觀因素，二類是諸如自然變化或社會環境變化所引起的客觀因素。
1 工程變更對電力建設項目的影響
1.1 工程投資方面
電力建設項目本身就是一個需要較大資金投入的工程項目。若在項目實施過程中不嚴格按照設計規劃的要求進行施工，反而需要進行工程變更，就會進一步增大工程投資成本，不利于工程造價的控制和管理，會給投資方帶來較大的經濟損失。
1.2 工期方面
在具體的電力建設項目實施過程中，對于施工工序的要求較為嚴格，若前一道施工工序因為某種原因而耽誤了進度，就會迫使后面所有的施工計劃都隨之延遲推移，嚴重影響了施工的整體進度。因此，當出現工程變更的情況時，就會使將正常的施工進度計劃安排全部打亂，從而引發一系列的不良后果，不但會使工程延期，還極有可能會增大工程造價。
1.3 項目管理方面
在原本井然有序的項目施工管理中，若頻頻出現有工程變更情況，就會使項目管理人員難以按照原定計劃進行管理控制。例如業主和監理部門之間的有序協調管理狀態會被打亂，施工方對現場管理的難度也隨之增大。當出現工程變更時，需要召開相關部門的技術人員開會來研討具體的變更方案，還要重新進行勘查設計，并需要再次組織施工，分配人員等等，這些都會使項目管理中的質量管理、進度管理和成本管理受到極大的影響。
1.4 勞動生產率方面
當工程發生變更時，施工作業的順序就會被打亂，經常會出現加班施工，或短時間歇工的現象，使得勞動力資源得不到合理的安排，這樣就會使極大的降低勞動生產率，增大人力成本。
1.5 索賠和合同糾紛
由于工程變更具有很大的不可預測性，很多時候甲乙雙方在簽訂承包合同時并不能完全將出現工程變更的責任劃分清楚，因此當實際發生工程變更時，就很容易出現合同糾紛，并牽涉到索賠問題。當出現索賠和合同糾紛時，就會激化甲乙雙方之間的矛盾，這對雙方的經濟利益都是非常不利的。
2 目前電力建設項目工程變更管理中存在的問題
為了能夠減小工程變更對電力建設項目的不良影響，提高建設方和施工方的經濟利益，保證電力建設項目庫的安全順利實施，就需要對電力建設項目工程變更實施一定的管理。但是目前我國在電力建設項目的工程變更管理中，卻還存在著一定的問題與不足，具體體現在以下幾點：
2.1 信息化程度較低
受技術限制的影響，我國在處理電力建設項目的工程變更時，一般都還是采用人工作業的方式進行管理，并沒有充分利用當前先進的信息技術。很多文件都是以紙質檔案進行記錄和傳閱，這在很大程度上降低了處理效率，也容易造成信息的丟失。目前我國還沒有建立起一個健全完善的電力建設項目工程變更管理軟件，嚴重影響了管理效率。
2.2 缺乏對工程變更全過程的管控
一般來講，工程變更的控制和管理是需要貫穿在整個工程項目實施全過程中的，但是目前人們普遍將工程變更的重點放在了施工階段，這顯然不是最佳的管控手段。因為施工前期的勘查和設計階段才是控制工程變更的重要階段，施工過程和施工竣工階段都需要根據施工設計來安排作業施工和管理控制。
2.3 工程變更缺乏有效的評審環節
在電力建設過程中，所發生的工程變更大多數并沒有進行相應的評審，尤其是對工程變更方案的技術、成本、工期、安全以及質量等方面沒有進行有效評審。使得有些工程變更后反而成為錯誤變更，或變更效果較差，起到適得其反的效果。
2.4 沒有建立嚴格的工程變更責任追究制
當工程需要發生變更時，勢必是因為某些因素的影響而引起的，大多數情況下，這些影響因素都是有責任人可以追究的。但是由于沒有建立健全的責任追究制，而使得所涉及人員沒有應有的壓力，在設計或施工或管理中都不夠用心，這樣就會很容易引發工程變更，造成變更管理失控。
2.5 合同變更條款設定不夠完善
對于工程變更的管理與控制來講，最有效的控制方法就是在合同中對變更條款做出詳細的約定，并將責任劃分清楚，這樣當出現工程變更時，就可以按照合同約定的要求進行處理，而不至于發生索賠或糾紛。但事實上，很多電力建設項目的甲乙雙方在訂立合同時，并沒有對合同變更條款給予應有的重視。因而造成了很多合同糾紛。
3 如何提高電力建設項目工程變更管理控制水平
3.1 實施工程變更的分類控制
在電力建設項目工程變更的管理實踐中，按照工程變更的性質和費用影響實施分類控制，有利于合理區分業主和監理工程師在處理不同屬性的變更問題上的職責、權限及其工作流程，有助于提高工程變更管理的效率和效益。實施分類控制可把工程變更分為3個重要性不同的等級：即重大變更、重要變更和一般變更。重大變更一般由監理工程師初審、總監理工程師復審，報送業主后，由業主組織勘察、設計、監理審核。重要變更一般由監理工程師初審，總監理工程師批準后實施。一般變更由監理工程師審查批準后實施。
3.2 合理確定工程變更價款
工程變更價款的確定，既是工程變更方案經濟性評審的重要內容，也是工程變更發生后調整合同價款的重要依據。一般情況下，承包商在工程變更確定后的規定時間內，應提出工程變更價款的報告，報監理工程師批準后方可調整合同價款。
國內現行建設工程施工合同條件和相關研究文獻均有關于工程變更價款的確定方法和原則主要有：①合同中已有適用于變更工程的價格，按合同已有價格變更合同價款；②合同中只有類似于變更工程的價格，可以參照類似價格變更合同價款；③合同沒有適用于或類似于變更工程的價格，由承包商提出適當的變更價格，經監理工程師確認后執行；④承包商在雙方確定變更后14天內不向監理工程師提出變更工程價款報告時，視為該項變更不涉及合同價款的變更；⑤監理工程師應在收到變更工程價款報告之日起14天內予以確認，監理工程師無正當理由不確認時，自變更工程價款報告送達之日起14天后視為變更工程價款報告已被確認；⑥監理工程師不同意承包商提出的變更價款，按合同爭議的約定處理；⑦因承包商自身原因導致的工程變更，承包商無權要求追加合同價款。
3.3 實現工程變更管理信息化
我國電力建設項目變更管理信息化尚處于起步階段，而制造業對工程變更管理的信息化研究起步較早。制造業工程變更管理應用系統一般基于產品數據管理系統（PDM）和支持團隊工作的工作流技術平臺開發，實現ECM功能與PDM的集成，以充分利用PDM的產品信息管理模塊和流程管理模塊。制造業有關工程變更管理的概念、模型和方法為電力建設項目工程變更管理信息化搭建了高起點的研究平臺，有助于加速我國電力建設項目工程變更管理的信息化進程，縮短相關應用系統開發周期。
根據實際的工程變更需求，可以將EC過程分解為請求、評估、和實施3個環節。其中：EC請求包括描述問題的癥狀，發出正式的變更請求和提出解決建議方案3個步驟，EC評估包括技術評估、造價評估、工期評估和價值分析4個步驟，EC實施包括矛式的工程變更指令和實施工程信息更改。實現工程變更管理信息化，必須構建以人員組織、變更流程和數據管理3大要素為核心的工程變更管理信息系統。建立以數據管理為基礎，以變更流程為主線的工程變更管理策略是實施有效工程變更管理的關鍵所在。
4 結語
總之，在電力建設的項目管理工作中，必須要對工程變更管理與控制給予一定的重視。從電力建設立項開始就應該加強工程變更預防控制，并在合同中對變更條款作出詳細的約定，劃分工程變更所引起的經濟責任。同時，面對當前我國電力建設項目工程變更管理信息化水平較低這一現狀，還要進一步加強工程變更管理的信息化建設，提高工程變更管理和控制水平。
參考文獻：
第5篇：項目變更管理的流程范文
論文關鍵詞：軟件配置管理,軟件變更管理,問題,建議
軟件配置管理的目的在于建立和維護軟件項目生命周期內軟件產品的完整性。配置管理工作如果做不好，很容易產生軟件質量問題。
1軟件配置管理現狀
軟件配置管理一是對軟件實體進行管理，二是對軟件的研制過程進行管理。大型國有企事業單位在軟件研制的過程中，基本上都采用了各種軟件版本工具來確保軟件的質量。即便如此，也不一定能夠確保軟件技術狀態的正確性。這是由于對軟件研制過程中變更管理做得不到位造成的。因此，需要采用技術手段對軟件變更過程進行有效管理，以保證軟件質量。
2軟件變更管理中存在問題及提高軟件質量建議
軟件變更管理主要涉及到軟件更改的申請、軟件更改的批準、軟件更改、軟件問題歸零、軟件更改驗證及評審等環節。針對軟件變更管理中的薄弱環節，以下內容將說明軟件配置變更管理中很容易忽視的幾個問題，并給出提高軟件質量的建議。
（1）軟件變更缺少相應級別的評審
實施軟件變更的人員在進行完軟件的變更之后，由于缺乏對軟件更改部分的驗證工作，容易導致軟件實際更改內容與預期更改內容不一致，甚至由于軟件更改描述內容過于簡單，導致軟件測試人員認為軟件只是更改了參數文件等相關內容，而實際上卻更改了其他文件，從而造成了軟件中可能隱藏的缺陷沒有能夠暴露。因此，軟件變更之要后要進行相應級別的評審，而不能走形式主義。
（2）軟件變更管理需要模塊化思想
從事軟件測試的人員一定會發現，上一版本軟件測試提交的問題報告單，在下一版本軟件中仍然沒有歸零，于是軟件測試人員紛紛抱怨軟件的質量跟蹤不到位、軟件質量人員沒有盡到應有的責任。可各種軟件規章制度實在太多，也不可能把質量人員的質量職責細化得太精確。因此，軟件變更管理需要進行模塊化管理，將軟件變更管理內容按照一定類型分解為不同的模塊，讓軟件變更流程上相關人員按照模塊化的思想進行軟件變更流程處理，以更好的保證軟件質量，從而很好的控制了一些客觀因素對軟件變更過程質量的影響。
（3）軟件變更管理應具有可追溯性
在國有企事業單位軟件研制的過程中，軟件往往需要變更多次之后才能形成最終交付用戶的產品，可軟件研制除了注重結果之外，也應該注意過程。因為中間過渡版本軟件是企業經驗的積累，它可以讓軟件研制人員總結研制過程中的經驗、讓新進人員吸取研制過程中的精華知識。因此，對軟件的變更管理要有可追溯性。
3IBMRationalClearQuest軟件變更管理工具——提高軟件變更管理的質量
針對軟件變更管理中存在的問題，可以采用IBMRationalClearQuest軟件變更管理工具進行高效的變更管理。該工具能夠定制軟件變更管理過程中的入庫流程、出庫流程、更改流程、缺陷管理流程等電子審批流程，還能夠對軟件變更歷史記錄進行查詢，從技術手段上解決了軟件變更缺少評審、驗證等環節，以及軟件變更過程可追溯性差等問題，讓軟件變更管理過程實現了模塊化思想，從而提高了軟件變更管理的效率及質量。
4軟件配置管理發展展望
第6篇：項目變更管理的流程范文
關鍵詞： 工程建設項目；項目管理；設計管理
一、設計管理的作業程序
（一）管理職責
項目管理單位在接受業主的工程管理委托后，應依據合約認真分析設計管理的范圍及業主對各項工作的具體要求，結合設計管理工作量及設計管理周期，建立設計管理組織，明確各個管理崗位的職責。對設計管理負責人、建筑師、結構師、機電工程師進行職責分工及界面定義，制訂與現場專業工程師的配合及對外協調與溝通的準則，明確權力和義務，使設計管理人員更能積極主動的開展設計管理工作。
（二）標準作業程序及制度
建立起完善的具有實際可操作性的設計管理標準作業程序和制度，主要應包括：設計單位選擇制度和流程、設計品質管理制度和流程、設計費用管理制度和流程、工程造價管理制度和流程（設計階段）、設計進度管理制度和流程、變更設計管理制度和流程等。通過制度和流程的建立，來規范設計管理人員的作業，提高工作效率。
（三）人員考核制度
在設計管理過程中，為了促進和提高設計管理人員的工作積極性和責任心，也為了評定設計管理人員的工作業績，非常有必要建立起設計管理人員考核制度。考核制度一般應包括：公司考核制度、項目管理部考核制度、項目利益相關者考核制度、用戶反饋考核制度等。通過定期或不定期的開展考核，既可以及時發現設計管理問題，不斷改進和完善設計管理制度和流程。
二、設計單位的選擇
（一）設計發包策略
設計發包通常有二種方式：一是設計總包加特殊專業分包。此種方式優點：設計界面少，可全面進行各專業圖說整合，業主和管理單位協調量少，便于統一管理。缺點：設費用較高；幕墻、弱電等專業設計品質及成本不易控制。二是方案設計單獨發包、初步和施工圖設計（含建筑/結構/機電）單獨發包、幕墻、裝修、景觀、指標、燈光、洗窗機等專業設計另行委托其他專業設計單位設計。此種方式優點：提高專業設計品質；有效控制專業工程造價，設計費用相對較低。缺點：業主和管理單位協調量增加；設計界面頗多，如整合不到位，將增加變更設計工作量。設計管理人員應根據業主需求，結合工程實際情況合理擬定設計發包策略。
（二）設計發包范圍
設計單位服務范圍（設計內容）一般包括：方案設計、初步設計、施工圖設計以及變更設計，具體包括建筑、結構、機電、室外總體、幕墻、裝修、景觀、指標、燈光、洗窗機等專業設計（其中部分專業設計也可以委托其他專業設計單位設計）；地質勘察建議書；設計概算；限額設計范圍；方案優選；價值工程等。設計管理人員應按照實際需求界定設計單位服務范圍，并及時整理議價資料，如：原始設計條件、設計功能和技術要求、合約條款的初擬、各階段設計費用和設計周期的預估、投標文件的內容要求等。
（三）選擇設計單位
設計單位的選擇一般采用直接指定或招標選定二種方式。對于一些特殊行業的項目設計，由于一些和項目有關的設計參數以及運行數據掌握在相關行業的設計院手中，其他設計院無法參與其中，一般只能采取直接指定的方式。對于通用的工程項目，為了優化設計，保證工程設計質量，縮短設計周期，均通過設計招標來選定設計單位。且設計評標通常均采用綜合評標法，尤其是對于工程技術較復雜、規模較大、專業或專項設計難度較高等情況的項目，更應側重于對設計單位綜合實力和整體設計能力的評價。
三、設計質量的控制
設計質量的內涵包括兩個方面：第一，每項設計產品應當符合業主要求及建筑工程有關法律、法規的要求；第二，在滿足法規和功能的前提下，造價務須合理。因此，設計的品質管理應當二者均予以兼顧。
設計管理人員應組織相關專家參與設計各階段的方案討論和論證，及時將業主的功能需求和基礎資料轉達給設計人員。階段設計成果完成后，應及時組織審查設計成果是否嚴格遵守有關工程建設及質量管理方面的法律、法規，是否嚴格遵守有關工程建設的技術標準，審查設計項目是否滿足業主所需要的功能和使用價值。
依據項目總體投資估算建立項目造價控制目標，采取技術措施、經濟措施、合同措施相結合，通過方案優選、價值工程等方法來控制工程造價。在技術上，對特殊專業設計合同，務必要增加工藝專業的配合條款，以期滿足工程施工招投標的需要；在經濟上，應明確關于設計階段造價控制的條款，適當增加設計變更及修改的費用額度限制條款。在合同上，增加優質優價，同獎同罰等條款。以確保設計產品的經濟性和合理性處于受控狀態。
四、設計進度的控制
依據業主總體進度確定設計進度，以此作為招標文件之設計進度要求，由設計單位提出合理優化設計進度。設計單位的設計進度應包括，各階段各專業設計進度、各專業設計人員設計進度、審核進度、評審進度及出圖進度。建設工程中項目管理對設計進度控制的主要任務是出圖控制，也就是通過采取一些有效措施使工程設計如期完成初步（基礎）設計、施工圖設計等各階段的設計工作，并提交相應的設計圖紙和說明。而目前大部分的設計合同都缺乏對設計方進度控制的嚴格約束，常有因設計進度延誤導致行政審批進度或招標施工進度拖延的現象發生。為了更好的解決這一問題，應該在設計合同中明確表示出以項目設計階段的可交付成果（里程碑）作為支付設計費用的必要要求。設計管理人員應和合同管理人員一道按照合同要求對設計單位的工作進度進行認真的控制。
五、設計變更的控制
設計變更是指設計部門對原施工圖紙和設計文件中所表達的設計標準狀態的改變和修改。設計變更是工程變更的一部分內容，因而它也關系到進度、質量和投資控制，所以加強設計變更的管理，對規范各參與單位的行為，確保工程質量和工期，控制工程造價等有十分重要的意義。作為設計管理部門，它的職責是對設計變更進行技術經濟比較，嚴格控制設計變更。對非發生不可的變更，則設計變更發生越早越好。變更發生得越早，則損失越小，反之就越大。如果在設計階段變更，只須修改圖紙，其他費用尚未發生，損失有限；如果在采購階段變更，不僅需要修改圖紙，設備材料還必須重新采購；若在施工階段變更，除上述費用外，已施工的工程還須拆除，勢必造成重大變更損失。為此，設計管理首先要建立相應的設計管理制度，盡可能把設計變更控制在設計階段，對影響工程造價的重大設計變更，需進行由多方人員參加的技術經濟論證，獲得有關管理部門批準后方可進行，使工程造價得到有效控制。其次，必須規范設計變更和工程簽證的工作程序，確保設計變更和工程簽證的有效性及可執行性，滿足工程的質量、成本和進度等要求。最后，應對設計變更的執行時間、變更費用、執行單位做好簽證和檢查監督。
六、結束語
綜上所述，項目管理中的設計管理是一個動態的過程，且始終貫穿于項目實施的全過程之中。項目管理單位應選派合適的設計管理人員，嚴格執行規定的作業程序和相關制度，采取積極有效的應對措施，按照工程建設各項法律法規的要求及業主合同的約定，對工程項目的投資、進度及質量等各項目標進行嚴格控制。
第7篇：項目變更管理的流程范文
工程施工過程成本控制，是在滿足工程質量、施工進度的前提下在工程實施過程中，把工程成本的發生控制在批準的限額以內，取得好的投資效益和社會效益。由于工程項目在施工和管理過程中存在許多可變因素，給工程成本帶來諸多的不確定性。因此本文從施工成本管理的幾個要點，淺談了房地產施工過程成本控制的管理要點。
關鍵詞：工程施工 成本控制 成本管理
工程成本的控制是一個全過程的控制，既是靜態的管理又是一個動態的控制。重點事前、強化事中、完善事后的三控制過程。施工階段是整個項目實施階段的重要階段。施工階段節約投資的可能性很小，但浪費投資的可能性卻很大，本文提出了房地產施工階段成本管理的幾個要點。
一、合同管理
合同管理是企業管理的重要內容，也是降低成本，提高經濟效益的有效途徑。
1、抓好合同管理，就是在合同執行期間密切注意我方履行合同的進展效果。
各種合同條款在形成之前應由工程、設計、營銷、前期、法務、財務、成本及審計等業務部門參與定稿，使各項條款的內容清楚、嚴謹、無漏洞。
合同要注意風險防范：合同風險防范應從工期問題、價款問題、工程質量問、工程簽證問題等方面來預防。
2、加大動態成本控制，就是以合約規劃為基礎，招標采購為落實，資金計劃為控制的手段形成全過程動態的合同管理；
一是設計變更、工程變更的動態成本控制
設計變更及工程變更下達前，應進行成本預估，同時報批。變更后導致成本增加或減少的應直接計入動態成本，從而反映動態成本的總額變化。
對動態成本變化的原因進行分析，同時記錄。產生原因一般有：設計變更、現場簽證、市場價格、無效成本、預估偏差、結算調整、政府政策。
二是合同結算動態成本控制
項目合同結算辦理時，統計該合同已結算但未計入動態成本的金額，計入該合同動態成本中。該部分成本首先扣減合同規劃余量，扣減之外的成本計入動態成本增加額。若合同規劃余量在結算完成后仍然有結余的，調整該合同規劃余量為零。若確定科目所有成本均已發生后，將科目規劃余量調整為零。
三是動態成本預警控制
建立動態成本預警與控機制，對合同簽訂、設計變更、工程變更、合同結算等對增加超過一定數量金額，則啟動預警；合同的付款流程暫停，成本部門書面報告，并分析原因和提出控制措施；經各部門討論上報總經理或董事長審批后執行。
成本部每月上報支付情況和成本已發生情況；編制月度的工程款計劃、支付現金流表。
對動態成本變化的原因進行分析，尋找重點問題和普遍現象，并相應采取對策。對于下列原因突出或普遍發生時，可采取的對策；如設計提升品質的變化、現場簽證突出、市場價格的波動。
3、建立健全各項管理規定，充分借助信息化手段；如《付款管理規定》《工程進度與付款臺帳》《工程預結算管理規定》《采購管理規定》《合同管理規定》《供方管理規定》《甲供材料供應明細臺帳》等。
二、變更成本控制
1、變更的成本管理控制主要把握原則和流程
1.1控制的流程：設計變更的提出方式原因分析消除原因、盡量避免影響分析優化方案變更業務辦理審批與發放、溝通與合同和現場的接軌辦理有關手續 成本動態、錄入軟件實施結果的確認結果的處理支付、結算與索賠后評估。
1.2控制的原則：
（1）權力限制原則：公司對設計變更管理實行嚴格的權限規定，不在權限范圍之內的簽字一律無效。
（2）時間限制原則：公司對設計變更及其結算實行嚴格的時間限制，禁止事后補辦。
（3）一單一算原則：一個設計變更單應編制一份審批單、通知單，且對應一個工程合同。
（4）一月一清原則：每月25日前，建設單位、施工單位應就上月26日至本月25日前已完工且手續完備的設計變更，核清造價并簽字確認，報成本合約部作為結算依據。
（5）完工確認原則：當設計變更完工后，建設單位現場工程師和監理單位工程師必須在完工后5日內簽字確認，如屬隱蔽工程，必須在其覆蓋之前簽字確認。
（6）原件結算原則：設計變更的結算必須要有齊備的、有效的原件作為結算依據。
（7）二級審核原則：設計變更的造價結算要經過合約成本部和跟蹤審計二級的審核。
（8）法律約束原則：***萬元以上的工程合同，建設單位與施工單位簽署工程合同的同時，應與施工單位另行簽訂《關于設計變更竣工圖編制的協議》，作為合同補充協議，與原合同具有同等法律效力，供雙方執行；**萬以下的工程變更需重新簽訂補充協議；
2、變更、簽證分歧的處理
2.1甲乙雙方對核實的結果無爭議的，甲方成本部的經辦人可以出審核意見。
2.2 甲乙雙方對核實的結果還存在一般性爭議的或甲乙雙方對核實的結果存在原則性爭議的，成本部的經辦人需請示成本部經理，由成本部經理和乙方縮小分歧，如能與乙方協商一致，成本部可以出審核意見上報公司總經理。
2.3如還不能達成一致意見，甲方成本部的經辦人在審核意見中要將分岐造價的數額填寫完整，并將具體分歧的內容列表統計及匯總。同時成本部經理需請示公司總經理和集團相關職能部門，由公司總經理與乙方協商，在相應欄目上簽上最終估算的造價數額或意見。
2.4如還不能徹底消化分歧，由甲方公司成本部負責與乙方一同請造價管理站調解；或仲裁委員會仲裁。
三、結算成本控制
工程決算環節的成本控制難點在于有關信息的及時性和準確性。可以來自合作方、第三方和自己的調研，應嚴格按流程，防止出現不規范或不負責的實際操作。結算主要分為：甲供材料的結算、甲供設備的結算和工程結算。
（1）結算資料的收集與整理
結算資料的真實性與完整性是審核結算工作的重要基礎，竣工結算主要是審核工程量；現場完成情況與結算資料、竣工資料相吻合由為關鍵。在施工過程中就要堅持深入現場掌握工程動態，了解工程是否按圖紙和工程變更施工，沒做的部分是否有變更通知，在變更的基礎上是否又有變更。嚴格按結算管理流程對供應商提供的資料進行全面對比和審查，復核其有效性與真實性。
（2）審核工程量的方法及結算步驟
嚴格審核結算工程量，全部采用全面審查法；在決算時不能只是對圖紙和工程變更的進行審核，還要進行細致認真深入現場核對，確保工程決算的質量。
結算步驟：一是初審竣工資料、結算資料；二是查結算資料，會簽結算資料，初審結算；三是復核結算，化解結算分歧，進行結算定案。
總結
房地產企業項目經營目的是產品、成本、品質、利潤的平衡，而非某一個極端，四者合理平衡才能獲得最大的價值。
企業的管理模式和經營的策略是不斷的變化，就給實際支出的施工階段成本管理提出動態要求；通過施工階段合同管理、變更成本、結算成本的管理，使創新成本管理多元化，識別那些能引起產品增值和成本降低的關鍵因素，為成本控制的核心目標。市場經濟是無情，加強成本管理創新，增強戰略管理活力，提高企業核心競爭力。
[1] 王海龍.加強施工企業成本管理的思路.中鐵十六局集團第四工程有限公司.鐵路工程造價管理.
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第8篇：項目變更管理的流程范文
1.1加快了信息的傳遞
機械設計制造過程中，各個部門的管理者能夠通過網絡了解到工作進展的實際情況，同時也能夠及時地將指令傳達到機械設計人員以及相關部門。這樣一來，整個企業內部的溝通變得更加快捷、便利，提高了各部門的工作效率，減少了以往信息傳遞過程中容易出現的錯漏和失真。
1.2方便了信息的獲得
計算機信息化網絡技術能夠長時間的將信息保留下來，真正克服了時間與空間對信息保留的缺點。除此之外，利用計算機網絡技術還有利于快速尋找所需要的信息，減少工作人員挑選有用信息時所浪費掉的時間。
2管理信息化的要求與設計
2.1管理信息化的要求
2.1.1網絡化。
計算機技術的種種優點，只有在網絡的配合下才能發揮其最大作用。若是沒有網絡的連接，信息化就難以實現。
2.1.2業務化。
在利用計算機技術的時候，必須要根據自己的行業以及領域來對軟件進行選擇，不能盲目地使用與本公司業務管理不符合的軟件，同時管理系統與模式也要互相符合。
2.1.3規范化。
在進行業務管理的時候，需要用專業的用語以及業務管理流程繼續規范化設計。
2.2項目管理信息化的設計
2.2.1決策系統分析。
在進行決策系統進行設計的時候，需要以管理者的決策為依據。首先是將基層到高層管理的所有工作只能進行錄入識別。其次是要規劃項目管理系統所支持的決策范圍，從決策的內容、時間、跨度，到具體到什么部門、什么人來負責，甚至是細化到個人都要做出明確的規劃，否則的話，整個決策系統必然會出現錯誤。
2.2.2信息需求分析。
不同的管理者所做出的決策是不同的，因此在項目管理過程中，管理系統的設計應當可以適應不同職位管理者的使用需求，能夠提供給決策者所需要的確切信息。
2.2.3信息處理設計。
在這一階段，軟件設計人員和機械項目管理人員共同研究和設計一個收集、存貯、處理、查詢信息的實際系統，包括數據的來源和類型、數據的處理、數據的存貯及查詢等，同時對于系統軟硬件的需求也可以確定。以上工作已基本完成了一個項目管理的信息化設計，根據機械設計制造管理的特殊性，還可以添加一些個性化的設計。
2.2.4決策集成。
在設計好所有管理者的職能范圍以及需求之后，由于工作的需要可能會出現很多相互重疊的需求信息，因此設計的時候要予以確定。在機械設計過程中，質量監督人員可能與機械工程設計人員都十分關心工程的進展，但是兩者之間的著重點是不同的，這就要求設計讓系統盡可能少r重復信息。
3機械設計項目管理系統信息化設計實例
本文以機械設計項目管理的信息化為依托，實驗研究PDM中的項目管理系統。將工作流技術與項目管理進行集成以增強項目任務執行和項目狀態變更的流程性；通過關聯文檔、更新任務進度和任務通知功能增強項目信息流動性；通過提出一種任務進度算法降低人工直接修改進度導致的誤差：通過項目跟蹤功能和改項目狀態功能增強對項目的控制力。將工作流技術應用于項目任務執行中增強任務執行的流程性；采用工作流技術對項目流程進行建模，通過控制項目狀態的變更和了解項目任務進度增強項目控制力；通過采用用戶——角色——權限模型實現對于系統用戶的訪問的控制。通過提出一種任務進度算法改善人工直接修改項目進度導致的誤差以及增強任務進度的實時更新性，利于任務執行。
3.1工作流技術在項目管理系統中的應用
3.1.1工作流與項目任務的集成模式。
從工作流與項目管理的應用范圍規則可以看出來，以文件為紐帶，將項目任務與工作流進行集成是項目與工作流管理的集成模式。主要分為以下三步：（1）目標分解。機械設計項目復雜多樣，為了能夠更好地實現目標，需要由多個項目小組來對機械設計制造項目進行分解承擔，從而將實際工作任務具體到個人身上，最后由個人承擔實現的任務。這樣一來項目目標的實現就有賴于各個分解項目的完成情況，項目的進度也可以在任務的進度以及執行過程中反映出來。（2）配置流程。文檔是機械設計項目的執行過程中的主要依托，項目設計的執行過程也是從文檔中反映出來的，因此機械制造企業要利用工作流技術配置來設計符合自身企業發展情況的文檔流程，這個是需要分析企業中各種文檔管理流程的。（3）過程執行。項目任務在執行過程中會產生各種文檔，當文檔與項目任務進行關聯時，這些文檔會被檢入到PDM中，同時也處于PDM中所配置的一個工作流狀態中，這時文檔會成為項目任務的載體。文檔的狀態會被各種活動所驅動，當文檔狀態發生更改時則代表了一部分項目工作被完成。文檔狀態更改的相關信息會被記錄到數據庫中，以便對文件狀態更改過程信息進行匯總、分類、查找，為以后對工作流的優化提供依據。
3.1.2工作流與項目流程的集成模式。
根據機械制造項目執行以及工作流技術特點需要遵循以下三點規則：（1）在機械產品項目執行的過程中，可以劃分出多個執行階段，而各個階段都有可以對應的子項目，這樣一來本階段的項目狀態執行進度就能夠從各個子項目的進度中反映出來。需要注意，多個執行階段的劃分是以執行流程為依據的。（2）項目狀態的時間有自動變換以及人工更改兩種更改方法，但是在進行人工更改的時候，需要滿足項目狀態與對應的子項目百分之百完成的情況。（3）項目任務的集合就是子項目任務，所有子項目中的人物都被包含其中，而工作流的集合就是企業配置的集中流程。具體的項目工作需要子項目任務與工作流聯合來進行執行，工作流與子項目任務可以是多對多，因為在項目執行的過程中可能有產生的多種文檔對應多種流程的情況出現。
3.1.3項目狀態與工作流進行集成的模式
主要分為以下六步：（1）分解項目狀態。為了確定各個狀態之間發生變更的先決條件，需要劃分多個狀態，項目的劃分需要從宏觀上來進行，它是根據機械企業本身的項目執行特點以及項目管理的周期來決定的。（2）劃分子項目。在進行多個連續子項目劃分的時候，需要保證項目狀態內的所有任務都能夠在此反映出來，這也是在宏觀狀態下進行的。（3）對子項目進行任務劃分。子項目的任務樹結構是通過項目執行狀態的更改來對子項目進行劃分而形成的，項目宏觀狀態的進展程度以及子項目的進度都是通過子項目的任務進度完成情況來顯示的。（4）依據本章3.1.1的工作流與項目任務的集成模式，執行具體的項目任務。（5）狀態變更。當一個子項目的進度到達100%時，依據“變更n”中設定的變更方式進行人為或者自動的狀態變更。當需要人為變更時，通知有權限的人員進行更改項目狀態的操作。當變更完成之后，系統會自動的通知下一個狀態的負責人進行任務劃分等操作。（6）完成項目。通過一系列的狀態變更過程之后，當項目完成最后一個狀態時，會通知到項目組成員“項目完成”，從而結束項目。
3.2項目管理系統中用戶訪問控制技術
3.2.1用戶訪問控制模型。
訪問權限三元素是由權限、用戶以及角色構成的，為了控制客體對于主體的訪問過程，需要將角色元素加入到傳統的訪問控制模型中，這是基于角色的訪問控制，能夠將用戶與角色、角色與權限關聯起來。為了簡化系統對于用戶訪問的控制，可以將角色與用戶綁定起來，用戶的權限通過用戶角色來確定，最后指定的工作就是通過角色的轉變來完成操作界面、功能以及系統權限來獲取的。項目管理權限以及PDM其他全行是PDM系統權限中的兩大分類。用戶——角色的約束集合中包含了以下四點規則：（1）用戶可以擁有多個角色：單個用戶在同一個項目組中只能擁有一個角色，在多個項目組中可以擁有多個角色。（2）多角色互斥檢測：用戶的ID會被相同部門以及項目組記錄下來，若是遇到已經存在的用戶ID，經過查詢部門與項目組就會不再進行重復添加。（3）角色時效性：用戶項目組具有項目周期的時效性。（4）用戶角色分配時需要經過部門經理審批。用戶映射以及激活角色對應的權限子集過程就是會話，而以TCP的查詢操作方式為基礎的是客戶端與服務器的會話，服務器會接到客戶端通過賬號以及口令發來的會話請求。若是驗證的賬號以及口令成功的話，客戶端會收到服務器上發來的用于標識用戶的唯一UID，并且服務器上會建立起一個會話。當服務器收到客戶端發送來的消息時，服務器會對操作類型、內容以及用戶UID等消息結構進行分析，并查詢用戶的權限。之后，是否進行查詢執行是根據用戶權限來確定的，如果確定執行操作，那么在執行之后會將結果反饋到客戶端，當所有的操作完成之后，客戶端會發送一個注銷的消息，從而本次會話就結束了。由此可以看出，通信過程就是客戶端與服務器端的會話過程。本文正是考慮到這些因素所以采用了ICE技術對通信接口進行封裝，實現了通信的靈活設計、節省時間和提高工作效率，最終實現一個健壯的項目管理系統通信模塊。
3.2.2用戶的項目管理權限和PDM其他權限。
項目管理系統中的基礎就是用戶權限的管理，為了保護數據，規范用戶的操作，可以對用戶權限進行合理規劃，還可以反映出企業良好的管理體系。用戶權限機制的構件，不僅能夠在矩陣性組織結構下實現管理用戶權限，還能夠協調PDM其他權限與項目管理權限之間的關系。項目管理系統權限的設定，需要根據本文中設定的用戶權限規則來進行劃分，其中還包括對項目組成員權限的劃分。項目管理與PDM其他權限之間的沖突，是通過對等級的設定來解決的，這也是本文中解決沖突的方式：（1）當項目管理界面中有用戶在操作的時候，PDM其他子系統的權限等級會低于項目管理權限的等級。如果PDM其他權限被用戶操作超越的時候，用戶此權限將會被項目管理臨時賦予臨時操作。如果用戶操作發生了問題，或者操作結束的時候，用戶PDM的其他權限會被項目管理收回，這樣能夠有效地協調平衡二者之間的權限關系。（2）如果PDM其他子系統中有用戶進行操作的時候，文件夾ID或者文件ID將會被自動關聯操作，用以對用戶數據結構的完善。如果用戶操作超越項目管理權限時則無異常發出，系統將操作過程信息記錄下來并傳遞給項目經理。通過用戶數據結構實現項目管理權限與PDM其他子系統權限協調。PDM系統中存在一個用戶數據結構，當用戶登錄到PDM系統中時，只讀取PDM數據庫中的權限，而忽略項目管理的權限，從而直接依據權限進行操作，同時通過系統設定的觸發器實現操作信息的傳遞與更新。在項目管理中存在一個以IEdmUser為父結構的用戶數據結構，當在項目管理中進行與PDM相關的操作時，會首先判斷項目管理的權限，再通過IEdmUser提供的HasSysRight方法進行二次判斷。如果權限沖突，則在項目管理中記錄此用戶的PDM其他子系統權限，同時更改PDM中的用戶權限。當操作完成時，通過數據庫觸發器將PDM其他子系統權限還原回去。通過對基于角色的用戶權限的劃分與設定，可以有效管理用戶并控制項目管理權限之間的沖突與PDM其他子系統權限。
4結語
第9篇：項目變更管理的流程范文
關鍵詞：協同管控；高職院校；資金管理
一、高職院校項目資金協同管控的概述
協同管控，即以高職院校的組織結構為基礎，構建校領導的協調層、職能部門、資源調配部門的管控層和教學部門的實施層等相關部門的聯動監督機制，發揮教學活動、科學研究和行政管理的靈活性，合理配置資源，實現協同效益最大化的目標。為了實現協同效益最大化的協同管控目標，結合高職院校的特點，筆者建議可以從以下層面實施協同管控。
（一）業務流程協同
業務流程協同是協同管控的前提，由于各教學部門、科研部門、職能部門和資源調配部門的分工不同，為完成項目資金的申報、分配、使用、執行和管理，在具體工作中難免出現沖突，管控各部門的行為重點在于協同不同特點的職責共同完成，要以流程為抓手，促進流程的持續優化。為此，協同管控要求高職院校在制定各部門相應的職責時必須以協同效益最大化為目標。它要求企業在制訂各部門相應的任務和考核指標時，不局限于各部門的職責和利益，而是以企業總體的協同效益最大化為目標。
（二）組織管理協同
在組織層面，為應對經營環境的實時變化，提升內部運營效率，必須建立一個與協同管控相匹配的組織結構。組織結構是實現協同管控的載體，基于協同管控的組織結構設計，需要提高高職院校項目資金管理效率，促進協同業務流程并有利于平穩過渡，通過組織結構設計需要直接解決組織形狀、權責分配、管理細分以及部門設置等問題。
二、高職院校項目資金管理中存在的問題
項目資金，即由高職院校管理和使用的在規定時期內指明建設項目用途的各種上級撥款以及自行出資設立的資金，包括專業、課程、學科、教學實訓基地、教學質量與教改工程、教學成果獎、教學創新團隊、科研課題、科研基地、科研創新團隊、專家、人才引進、教師進修培訓項目、強師工程、獎助學金、困難補助、學生創業、就業基地建設、學生科研項目、電教設備購置、機房建設、實訓設備購置、實驗實訓室建設、維修、購置和基本建設等項目。簡而言之，項目資金是除了高職院校部門預算經費以外的所有經費，對于每筆同類型的經費均實行項目化管理，加強項目資金的預算管理，管好用好項目資金，對保障教育事業的發展具有重要意義，但項目資金在管理過程中仍存在需改進的問題。
（一）事前：項目資金管理的信息不對稱
項目申報成功后資金撥款到位，但存在信息不對稱的情況。一是項目負責人看不到銀行單據流水，不知道項目資金已到位；二是財務部門不了解項目資金的項目負責人是誰，由于不知道項目的情況無法下撥給具體項目負責人。還可能出現項目申報不成功，但項目負責人未能及時得到此信息，造成事先辦理經費支出，又無法報賬的情況。
（二）事中：項目資金執行的進度不理想
項目需要提前做好建設規劃，但存在資金執行進度緩慢，支出進度不理想的情況。一是項目立項時可行性研究論證不夠，待資金下達后遲遲不能組織實施；二是項目負責經費預算不合理，使得項目建設與經費支出不匹配，實際發生支出有難度；三是采購流程時間長，各部門溝通協調有障礙。
（三）事后：項目績效考核與實施情況不達標
項目資金落實完成后需要做驗收審查工作，但存在績效考核與實施情況不達標的情況。一是績效目標不明確，指標權重設置不合理，使目標設置流于形式；二是績效考核沒有細化，可操作性不強，使考核工作的效果大打折扣；三是實施情況沒有針對性，沒有把項目資金管理視為提升工作效率的關鍵管理。
三、基于協同管控提升高校項目資金管理效率的策略
（一）協同管控的標準化管理
協同管控的標準化管理，是對項目資金申報、分配、使用、執行和評價等環節的重復性工作按統一標準進行管理，對組織結構、業務流程的規范和優化，建立協調統一的管理標準。因此，在項目資金管理方面，實行按歸口職能部門管理，由分管職能部門的校領導牽頭，職能部門負責組織申報、資金編制、經費審批和績效評價，資源調配部門協辦，資金使用部門負責具體實施。1.業務流程協同管理事前由職能部門在其分管校領導的指導下，負責項目資金的組織申報，如涉及相關資源統籌安排則由資源調配部門協辦，一并進行項目資金申報，制訂項目資金績效目標、編寫可行性研究報告后提交項目資金申請，從而解決項目資金管理的信息不對稱的問題；事中由資金使用部門按年度填報項目資金使用計劃表，項目開展過程如涉及變更，需要按規定填報項目資金變更申報表，從而解決項目資金執行的進度不理想的問題；事后由監督部門負責績效考核，資金使用部門要有序推進績效管理，逐步加強績效考評結果的應用，要求填報自評報告并提供佐證材料作為項目驗收的依據，從而解決項目績效考核與實施情況不達標的問題。2.組織管理協同管理校領導和監督部門為協調層，負責項目資金的協調和決策管理，監督部門包括監察審計和財務處等部門，校領導為協調層中的決策者；職能部門和資源調配部門為管控層，負責項目資金的申報、分配和管理，其中，職能部門由教務處、科研處、人事處、學生工作處、招生就業處、校團委等具體業務部門的行政人員組成，資源調配部門由電教中心、實訓中心、后勤基建、圖書館等資源統籌協調管理部門的教學輔助人員組成；資金使用部門為實施層，負責項目資金的使用和執行，由各系部、各二級學院及相關業務部門的教學、科研人員組成。
（二）協同管控的大數據管理
協同管控的大數據管理，即適應大數據管理的發展趨勢，項目資金管理過程中，通過收集項目資金在申報、分配、使用、執行和管理中數據產生的數據，對其進行協同管控分析，為項目資金的項目庫管理、用款計劃管理、支出內容管理、績效評價管理等方面提供數據支撐的依據，綜合反映項目資金管理的實際情況。利用申報表、計劃表、變更表、考核表等信息填報來實現協同管控，使得數據管理有來源，可操作。申報表：在項目資金申報環節設定項目資金的支出內容，統一明細分類，從辦公費、會議費、差旅費、培訓費、專用設備購置、辦公設備購置等使用范圍進行歸類填報。計劃表：在項目資金使用環節設定項目資金的使用時間、使用用途、使用金額，按照高職院校事業發展需要，逐步分析填報資金用款計劃。變更表：需要列舉變更依據及原因、變更背景及原因、資金安排計劃變更情況及原因、使用范圍和方向變更情況及原因、績效目標變更情況及原因等方面確認管控數據。考核表：要求簡述項目資金自評等級（優、良、中、合格、不合格）和分數（1分至100分），并對照佐證材料逐一分析績效指標，針對存在的問題提出完善項目資金績效管理的意見。總之，通過標準化管理和大數據管理的協同管控實現高職院校項目資金管理的科學化管理，有利于各部門的溝通協調，明確工作職責，有利于加快推進項目資金使用支出工作，盡快形成實際支出，有利于校領導科學決策、量化決策，從而提升高校項目資金管理效率。
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