企業戰略規劃方案精選(九篇)
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第1篇：企業戰略規劃方案范文
關鍵詞：企業；戰略管理；人力資源管理
中圖分類號：F240文獻標志碼：A文章編號：1673-291X(2009)09-09－0137－02
一、人力資源管理與企業戰略管理的關系
“戰略”（Strategy）一詞來源于希臘語中的“Strategos”,指的是在一場戰爭或是戰斗背后所隱含的宏偉的構想，是一個軍事術語[1]。在如今這個競爭激烈的市場上，企業必須制定并實施戰略管理來生存并進一步爭取可持續性的發展。任何一個企業在同其他企業競爭時，可以借助的競爭資源大致可以分為三類：一類是物力資源，例如，企業所擁有的廠房、設備、技術和地理位置；一類是組織資源，例如，企業的組織結構、計劃、控制、協作系統和群體關系等；最后一類是人力資源，例如：所雇用員工的考驗、技能、智能等。
二、人力資源管理如何轉變角色，參與企業戰略管理
企業的戰略管理是一個過程，包括企業戰略的形成和企業戰略的實施兩個階段。是企業賴以生存和可持續發展的保證。它可以被看做是“將組織的主要目標、政策和行為順序整合為一個具有內在有機聯系的整體的模式或規劃。”[2]也就是企業在進行SWOT（Strengths Weaknesses Opportunities Threats）分析企業的競爭處境，確定企業的戰略目標，設計企業的行動計劃，對企業的物力資源、組織資源、人力資源進行部署和配置的過程。人力資源管理部門在企業戰略管理的實施過程中，兩者之間的相互作用大致可以分為以下四種聯系[3]：（1）行政事務上的聯系。人力資源管理扮演著的日常行政管理工作的角色，僅僅是處理一些文件，再加上招募、培訓、考核、報酬、福利等各項制度的建立以及管理而已，單從這些工作的內容來看就已經同企業的戰略方向失去聯系了。這當然也是企業高層對人力資源管理的重要性的認識不夠。人力資源管理部門的主要精力都放在這些行政管理日常活動上，以至于人力資源的高層管理人員沒有時間或沒有機會對人力資源問題進行深入分析，進行戰略展望，自然企業的戰略規劃的形成也不需要人力資源管理部門的任何參與了。在這種傳統的人力資源管理的角色，還只是停留在人事管理的范疇內，即人力資源管理部門與企業戰略管理絕緣了。（2）單向聯系。在這種關系中，企業先制定出戰略規劃，然后告知人力資源管理部門。許多企業認為，這種聯系已經可以算是構成了戰略性人力資源管理，即認為人力資源管理部門就是設計出執行企業戰略規劃的制度或者方案而已。盡管這種單向聯系承認了人力資源在執行戰略規劃方面的重要性，但是它卻在戰略形成階段將人力資源問題排除在外，這種聯系往往導致企業所制定的戰略目標不可能得到成功的執行。（3）雙向聯系。這種聯系是單向聯系的進一步深化，戰略規劃制定者把企業正在考慮中的各種戰略選擇告知人力資源部門，人力資源部門對各種不同戰略的人力資源內涵進行分析，再把這些分析的結果報告告知戰略規劃制定者們，最后，在戰略決策作出之后，戰略規劃制定者們再把戰略規劃傳達給人力資源管理部門，由人力資源管理部門再設計出執行戰略規劃的方案。（4）一體化聯系。在大多數情況下，人力資源管理部門的高層也是企業戰略規劃制定者們中的一員，在人力資源管理部門與企業戰略規劃制定者們一體化的企業中，人力資源管理部門直接融入企業的戰略形成和戰略執行過程中，尋求內部人力資本能力和外部環境的匹配，拓寬企業高層的管理，確保企業戰略的成功實施。所以，一體化聯系在雙向聯系的基礎上又向前更深入一步，強調人力資源管理與企業戰略管理的融合。在這關系下，人力資源管理部門與戰略決策者們的關系不再是先后順序發生作用，而是兩者之間你中有我、我中有你的關系，人力資源管理部門的高層也是企業戰略規劃的制定者，即人力資源管理部門不僅參與戰略形成的過程而且還參與了企業戰略的執行過程。在一體化聯系的模式中，人力資源管理部門與企業戰略規劃的制定者們的信息交流是反復的，而不是雙向聯系中的先后順序，這樣戰略的部署在應對多變的市場變化時可以快速作出反應和進行戰略調整，并且人力資源管理部門提供的人力資源信息能夠幫助企業高層管理人員充分考慮到每一種戰略最終的執行情況會怎樣，在執行戰略規劃時，人力資源管理部門根據戰略目標開發和形成人力資源管理實踐來為企業提供具備戰略實施所需要的那些技能的員工，協助企業成功達成企業戰略規劃。雖然美國的汽車制造商們為了同日本人進行競爭，已經提高了自己汽車的質量，但是它們的競爭對手這時卻已經又開發出了能夠對顧客的需要作出更快反應的極具靈活性和適應性的制造系統。表面看來，似乎只是日本汽車的技術更具有創新性，其實正是由于人力資源管理部門與企業戰略規劃制定者們的融合，人力資本通過準確地掌握顧客的需要和期望，由人力資源管理部門與企業戰略制定者們信息交流溝通可以快速的地對市場作出反應，調整企業戰略規劃，從而贏得市場份額。
三、人力資源角色轉變，人才應具備的能力
人力資源管理實踐正經歷著深刻的變革和重塑，以上四種人力資源管理部門與企業戰略管理的相互關系的四種層次，大致表述了企業人力資源管理發展歷程。現在許多企業里，人力資源管理部門仍是被陷于煩瑣的行政管理事務之中，并沒有為企業提供真正的價值和創造價值。所幸的是近些年來，許多企業已經認識到，戰略管理過程的成功與否在很大程度上都取決于人力資源職能的參與程度。一些企業已經有這樣的意識，可在這些企業的管理人員眼里，人力資源管理部門仍排除在制定企業戰略目標的制定門外，因為他們認為人力資源管理部門能力不足：缺乏經營理念，不懂市場分析，當然就更談不上企業的戰略規劃的制定了。所以在人力資源管理職能從傳統角色轉變為戰略性人力資源管理的過程中，人力資源人才也需在從傳統意義上狹窄的人力資源管理知識拓寬為具有戰略性人力資源管理的應用性管理知識。需具備以下的基本能力[4]：（1）必須具備“經營能力”。企業的經營指標包括利潤率，投資回報率，市場占有率，企業的成長速度，適應能力和創新能力等。了解企業的經營，并且知道企業的財務能力。毫無疑問，企業的戰略的首要目標追求利潤最大化，在長期內，企業必須有盈利，否則就無法生存下去，當然高級人力資源管理人員不必像財務人員具有專業的財務知識進行財務控制，但需了解的資本利潤率是多少，從而在各種可供選擇的企業戰略中進行人力資本的投入的比較，估計人力資本的現金流量，從而為企業的戰略規劃作出人力資本評估。除此之外，高級人力資源管理人員還要熟悉企業的業務，了解企業所屬的行業，有更多的時間與企業一線人員在一起，把住組織的脈搏，充分理解經營業務將有助于人力資源人員更好地了解公司是怎樣運作，弄明白企業運營問題及組織面對的問題。（2）人力資源專業人員還需具備與人力資源管理實踐的最新進展狀況有關的“專業―技術知識”，這些管理實踐包括人力資源如何使用技巧與能力，使人員更好選拔、配置、培養及獎勵，鑒定員工，從而匹配與企業的戰略目標最合適的員工。不可否認，人力資源仍是企業競爭優勢的來源，在企業的發展中，企業人力資源管理部門面臨最大的挑戰表現在如何尋找、使用、獎勵以及留住企業所需的人才，因為只有他們才能駕馭市場變動中企業的發展。這期間人力資源專業人員必須與直線經理們形成一種伙伴關系，真正關心怎樣有效地創造一個能使企業每一個員工充分發揮其才能的環境，畢竟僅靠產品或技術并不能維持可持續的競爭優勢。（3）人力資源專業人員必須掌握“變革過程管理”的技能。市場環境是不斷變化的，企業的戰略管理必然面臨著戰略規劃的初試，組織變革的實施，再對結果進行評估的診斷循環過程，因為人力資源管理與企業戰略管理的融合，在企業戰略規劃的調整上，人力資源管理部門必然根據執行新計劃或新方案進行人力資源調整，而在這過程中可能會出現員工的不理解，感到因惑，抵制甚至發生沖突等極端事件，人力資源專業人才必須具備在企業的變革中主動進行組織開發和組織變革，對人員做好安撫，激勵等管理，以確保企業在變革中的成功過渡。事實上，一項對《財富》500公司所進行的調查的發現，87%的企業將組織開發和組織變革作為人力資源管理部門職能的一部分。（4）人力資源專業人員還必須具備“綜合能力”，即綜合利用以上三個方面的能力來增加企業的價值。企業面對最大的挑戰就是在接受企業外部環境的變革中不斷適應變革，這就要求人力資源專業人員不僅要具備一個專業所必須掌握的專業知識，而且還要把一個通才所應有的遠見帶入決策過程之中。這種要求實際上包含著這樣的含義，即人力資源專業人員必須能夠看到，人力資源領域中的各項職能之間如何才能有效地匹配在一起；并且能夠有遠見認識到人力資源職能體系中任何一個領域如果發生變化，都有可能會影響到其他領域也應用于做出相應的改變。
全球化背景下企業面對的競爭更加激烈，市場更加復雜，人力資源管理部門所涉及的范圍也已經不止是簡單的歸檔，人事記錄或只會照搬人事計劃行事的行政管理工作，唯有轉變人力資源管理部門的角色，使其參與企業的戰略規劃和戰略思考，才能真正發揮人力資源管理部門的真正價值。在角色的轉變過程中，戰略性人力資源管理新角色即為人力資源管理提供了機遇，也提出了新的挑戰。
參考文獻：
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第2篇：企業戰略規劃方案范文
關鍵詞：物流戰略；戰略層次；戰略規劃設計
在過去，全局的戰略規劃很少為企業青睞，企業的管理者對戰略的認識，及其規劃、實施等都知之甚少，對物流戰略的商業價值沒有得到很大程度上的利用和認同。現如今，市場行情瞬息萬變，企業在這種大環境下，要想在眾多的同行，及其它潛在競爭企業中保持穩定的運營及更高的追求――穩步上升態勢，勢必要制定對企業未來的整體規劃。現在，對物流及供應鏈管理在企業的競爭力和獲利性上的重要性的認識提高，因而把物流戰略推向了企業戰略的核心地位。
一、何謂物流戰略
廣義的講，物流戰略是指為尋求物流的可持續發展，就物流發展目標以及達成目標的途徑與手段而制定的長遠性、全局性的規劃與謀略。
就狹義而言，物流戰略是指企業在充分了解市場環境和物流環境及分析自身物流條件的基礎上，為適應未來環境的變化，以求得長期生存和不斷發展，對企業物流發展目標、實現物流發展目標的途徑和手段所進行的總體謀劃。
物流戰略對不同的企業而言有著不同的意義理解，對物流企業而言就是該企業的總體全局戰略；對于工商企業而言，是該企業的職能戰略，是企業總體戰略的總要一部分，它與制造、營銷、財務戰略共同構成了企業戰略。但總而言之，物流戰略是對企業的生存及長遠發展有重要的作用，它具有全局性、長遠性、競爭性、指導性、穩定性的特點。
二、物流戰略的層次
雖然很多企業管理者認識到物流的潛力，認識到物流戰略對企業經營中所起到的重要作用，但往往感到無從下手。要獲得高水平的物流績效，首先必須了解一個企業的物流系統的各部分的運轉協作，才能進行相應的物流戰略的規劃與設計。
一個企業的物流戰略通常分為4個重要層次，其共同確立了企業構造物流戰略的框架：
1.全局性戰略。全局性的物流戰略師以顧客服務為導向性。顧客服務是發生在買方、賣方和第三方之間的一個過程。這個過程引起產品或服務交換中的增值。向內部和外部顧客提供及時準確的交貨是物流活動存在的首要目的，無論交貨是出于何種動機或目的，接受服務的顧客始終是形成物流需求的核心與動力。所以，顧客服務是制定物流戰略的關鍵。
2.結構性戰略。結構性戰略是物流系統的結構部分，其包括渠道設計和設施的網絡戰略。企業在了解了顧客的服務需求，就要考慮如何滿足它們。其具體包括：優化物流渠道、重構物流系統，以此來降低供應鏈物流成本；以及庫存分析、用戶調查、運輸方式分析、信息及其系統狀況分析、合作伙伴績效評價等為優化物流系統提供參考。
3.功能性戰略。在物流金字塔的第三層包含了物流戰略的職能部分，尤其是運輸、倉儲和物料管理方面的分析。當前，職能部分的戰略考慮主要是對企業物流作業管理的分析與優化。由于市場，供應模式和顧客服務需求隨時變化，物流作業必須加以調整來適應這些新的要求。
4.基礎性戰略
戰略物流金字塔的最后一層為執行層，包括支持物流的信息系統、指導日常物流運作的方針與程序、設施設備的配置及維護，以及組織與人員問題。
三、物流戰略規劃與設計
物流戰略的設計的主要是戰略目標的選擇及戰略方案的優選，其主要包括四個要素，以示確定現代企業的經營領域；二是尋找現代企業競爭優勢；三是決定現代企業戰略方案；四是設立戰略方案的標準。
1.確定企業的經營領域。經營領域的選擇是企業制定戰略中的首要問題。經營領域的選擇正確與否，直接關系到企業今后發展的前途命運，特別是在以經濟和科技為主要特點的綜合國力較量成為國際競爭主要方面的國際背景下，企業成為競爭的主題，企業經營領域的選擇對企業的生存更有著生死攸關的作用。
2.尋找企業的競爭優勢。對于企業而言，競爭是永恒的主題，特別是在非壟斷的自由競爭行業，大多數都會經歷優勝劣汰的過程。
企業競爭優勢主要有三個來源：Ⅰ價值活動本身，其是構筑競爭優勢的基石。Ⅱ價值鏈內部聯系，價值活動是由價值鏈的內部聯系聯結起來的，基本活動之間、不同支持活動之間、基本活動與支持活動之間存在著聯系，這些聯系是某一價值活動進行的方式和成本與另一活動之間的關系，競爭優勢往往來源于這些聯系。Ⅲ價值鏈的外部聯系，供應商、渠道買方的各種活動進行的方式會影響企業活動的成本或利益，反之也是如此。
3.決定現代企業戰略方案。為促使公司物流的長期發展，建立有利的市場競爭地位，企業根據各自的具體情況與產業環境及其發展態勢，制定不同的戰略計劃方案。基于行業競爭的基本物流戰略方案最常使用的有三種：總成本領先戰略，標新立異戰略(歧異戰略)，及目標聚集戰略。
4.設立戰略方案的標準。戰略方案標準的設定，對企業選擇合適的物流戰略方案起著重要的作用。這個標準的設定是由整個物流系統的使命所決定的，即在一定時期內要實現的目標。是物流戰略規劃中的各項策略制定的基本依據，它為整個物流系統設置了一個可見和可以達到的未來，為物流基本要點的設計和選擇指明了努力的方向。
四、小 結
物流戰略規劃對企業的重要性不言而喻，企業制定適合自身發展的物流戰略對企業在行業競爭、地域競爭中，保持良好的競爭優勢，有著重大意義。
參考文獻：
[1]汪婭：我國中小企業的物流發展戰略研究物流科技，2006
第3篇：企業戰略規劃方案范文
關于傳統會計信息與企業戰略決策之間的不相關性，近年來國內有許多學者也發表過相關文章，他們普遍認為傳統會計信息系統提供的信息相對比較孤立，缺乏時效性，非貨幣性信息披露不完全，不能根據使用者的特殊需求自定義，無法滿足價值鏈分析的需要，有必要對傳統會計信息系統進行重組和改造。本文首先討論會計信息的種類及其與企業戰略規劃的關系，然后分析邁克爾?波特提出的關于企業戰略規劃的價值鏈分析框架，并進一步討論運用現行會計信息系統提供會計信息進行價值鏈分析時面臨的困難。最后就如何運用現代信息化技術手段，提升會計信息質量與報告方式作進一步討論，以更好地滿足企業價值鏈分析的需要。
一、會計信息
根據會計文獻綜述，會計信息主要包括三方面：財務會計信息、成本會計信息和管理會計信息。隨著社會經濟的發展和會計學科理論的不斷成熟，后兩者之間的界限變得越來越模糊，主要原因是會計信息使用者越來越重視成本會計信息的運用，而不再只關注成本核算過程和方法本身。
（一）財務會計信息 財務會計的主要職責是根據企業會計制度和會計準則的要求，按照規定的內容和格式向外部信息使用者提供能反映企業真實財務狀況、經營成果和現金流量等的會計信息。現實生活中，在會計準則框架下所產生的會計信息完全不能滿足企業戰略決策的需要。雖然依照會計準則及會計慣例對外披露了企業真實的財務狀況，但這些反映企業財務狀況的會計信息本身是對企業過去交易或事項的反映，缺乏時效性。由于財務會計對外報告的目的并不是為了制訂企業戰略規劃，所以運用財務會計信息進行企業戰略規劃是不合理的。因為最終創造經濟價值的不是會計慣例，而是對企業價值鏈和競爭優勢影響重大的關鍵活動。
（二）成本會計信息 成本會計提供的信息最初有兩個作用：核算產品成本以滿足對外報告的需要；滿足企業內部責任控制的需要。后來隨著成本會計的發展及企業戰略規劃的需要，成本會計的功能有所拓展，同時要為企業決策提供成本信息。然而，盡管知道成本會計要為企業戰略規劃提供信息，但究竟如何運用成本會計信息進行戰略規劃，尚無有效且可行的方法。不過，最近的研究普遍認為，傳統成本會計信息與企業價值鏈分析的這種不相稱性，主要是因為在成本歸集方面，成本會計與價值鏈分析均有各自獨特的歸集方法，且這些方法之間具有不相容性。與滿足所有各方面信息需求的現行通用會計信息系統相比，價值鏈分析更需要根據其特殊目的單獨設計一套成本歸集系統，以促進企業戰略成本分析的實施。
（三）管理會計信息 與成本會計相比，管理會計更注重規劃與控制。就規劃而言，一般包括兩類：一個是常規規劃，一個是戰略規劃（包括特殊決策規劃）。一個有效的會計信息系統，是能夠提供規劃及控制所需要的會計信息的。但與前面論述相同的是，在戰略規劃及其所需會計信息方面，現有理論仍沒有做出詳細闡述。現行會計信息系統設計的初衷是對外提供財務報告以及為企業一般決策提供會計信息，但如果需要直接使用這些會計信息進行戰略規劃，實踐證明是非常困難的。因為戰略規劃所需會計信息與企業內部一般管理所需會計信息是完全不同的。
任何會計主體記錄和報告會計信息主要有兩個目的：其一是滿足法律法規對一般企業必須提供合法性會計信息的要求，其二是為企業內部管理者提供相關會計信息，以滿足管理決策和內部控制的需要。目前成本會計所提供的信息基本能滿足上述兩個目的。但是，成本會計雖然能夠準確核算產品的真實成本，但無法為企業戰略規劃提供充分的會計信息。對于財務會計提供的信息而言，只能表明企業經過一系列生產經營活動，最終以財務報告形式表現出來的企業戰略執行的結果。而對于如何評價既定戰略的經濟價值，或者如何在互斥戰略間進行決策，財務會計提供的信息則無法滿足需要。管理會計理論近年來雖有很大的發展，但到底如何運用會計信息進行價值鏈分析，相關理論與方法闡述的還是不夠詳細透徹。所以，傳統會計信息系統提供的會計信息不僅對價值鏈分析沒有重要幫助，而且某種程度上還阻礙了企業價值鏈分析過程。
二、價值鏈分析框架
價值鏈最早出現于20世紀60年代，分析師使用價值鏈用以分析礦產出口經濟的發展路徑。到了90年代，隨著邁克爾?波特在其所著《競爭優勢》一書中對價值鏈作出的詳細論述，價值鏈分析工具逐漸被廣泛使用。一般所指的價值鏈概念，是所有與企業生產經營活動有關的，能夠為企業創造價值的，并且彼此相互聯系的企業活動共同作用的結果。這些價值創造活動能夠促進企業以最有效的方式將所有投入轉換為最終產品或服務，幫助企業創造和持續保持競爭優勢。按照波特的觀點，企業獲得競爭優勢有三種途徑：低成本戰略、差異化戰略和集中戰略。而價值鏈分析恰恰提供了這樣一種方法，將企業整體分解成許多戰略活動，以識別和確認各項活動的重要性，明確這些活動對成本行為及差異化的影響程度。一般情況下，價值鏈由五項基本活動和四項支持活動構成。基本活動包括：進料物流、生產經營、發貨物流、市場銷售和售后服務。而支持活動則包括：采購、技術開發、人力資源管理及企業基礎設施。波特的價值鏈模型如圖1所示。從本質上來看，價值鏈工具能夠分析組織各項活動的性質，幫助企業在戰略規劃中明確自身的優勢與劣勢。
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對于企業價值鏈上多個可供選擇的流程F1，F2，F3，…，Fn來說，通過計算比較收益凈現值來確定是否進入該流程或者放棄進入而選擇其他流程，而對于整個企業價值鏈來說，通過計算比較NPV來確定最優的價值鏈組合，以獲得企業在行業中的持續競爭優勢。
[本文系2014年江蘇高校哲學社會科學研究基金項目“價值鏈分析視角下跨組織成本管理研究”（編號：2014SJD303）階段性研究成果，同時受江蘇省高校“優秀中青年教師和校長境外研修計劃”項目和江蘇省高校“青藍工程”項目支持]
參考文獻：
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第4篇：企業戰略規劃方案范文
[關鍵詞] 企業管理 戰略管理 戰略規劃
戰略管理是企業管理系統中最重要的組成部分，是企業對未來發展的整體規劃。戰略管理決定著企業的發展方向，是企業的命脈之所在。據中國發展戰略學研究會戰略管理咨詢中心的調查分析顯示：國內許多大中型企業都成立了戰略研究部，制訂了發展戰略，可見我國大多數企業已經重視戰略管理在企業管理中的重要作用。但是另一方面，該調查也顯示出許多企業管理者對開展戰略管理的成效有不同的意見，比如對“您覺得戰略管理很有用嗎？”一問，肯定的回答不到50％，有34％的被調查者認為已經實施的戰略管理效果一般，6％的被調查者認為效果不好或極差。從中我們不難看出:目前,企業對于戰略管理的認識存在著極大的差異，這種情況對于企業推進戰略管理非常不利，所以剖析目前企業開展戰略管理中存在的問題，分析成因并給出相應的對策建議就成為正確推進戰略管理的重要任務。
一、我國企業在戰略管理中存在的問題
1.戰略管理的制定存在短視行為
戰略管理的最終目的是促進企業在長期的競爭過程中獲得競爭優勢，而競爭是一個長期行為，這就需要企業的管理人員的眼光放的長遠一些。但是在產權分離的市場經濟條件下，企業的所有者和經營者所關注的內容存在差異：所有者關注企業的長期發展，希望企業的競爭力可以不斷提高；而經營者由于和企業的利益關系只限于任期期間，所以他們的個人功利意識嚴重，只規劃自己任期內的事情，其管理存在短視行為。在這種情況下，每次領導換任，企業的戰略規劃就會隨之調整。久而久之，企業也就無戰略規劃了，更無從談起戰略管理。
2.高級管理人員對戰略管理存在認識上的偏差
雖然有些企業已經認識到戰略管理的重要性，但是這種認識與企業戰略管理的目標還有一定的偏差。例如，戰略管理應該是高層管理人員科學管理企業的工具，所以高層領導應該是戰略規劃的制定者，但是很多企業的領導卻將戰略規劃的制訂放權給下面的職能部門，他們只充當一個審核者的角色。再如，戰略規劃是對企業有關全局和重大問題的長遠謀劃，所以應該是企業的最高機密，不能用于宣傳。但在現實中有的企業將自己的戰略規劃視作本企業對外宣傳的資本，完全沒有了解戰略管理在企業中的地位，也沒有認清戰略管理的性質。
3.戰略管理的制定缺乏創新性
戰略管理是以思想創新為特征的管理，它要求企業的管理人員必須具備創新的能力與素質。戰略管理要求企業根據自身的經營目的、市場規律以及相關的法律法規來指揮和組織本企業的經營活動和競爭活動。但是，目前大多數企業在制定戰略規劃時，只是照搬課本，或者一味效仿其他企業已有的戰略管理經驗和做法，把戰略規劃模式化，造成眾多企業的戰略規劃如出一轍。這樣的戰略規劃沒有建立在對企業外部機會、威脅和內部優勢、劣勢全面科學分析的基礎上，也沒有體現出本企業的特色，所以在具體的實施過程中也就無法得到理想的結果。
4.戰略管理的具體實施不到位
很多企業在戰略管理中往往重戰略規劃，輕戰略實施。根據有關調查，有77.6%的企業高級管理者表示企業有經營發展戰略，但多數是書面性或遠景性戰略規劃，沒有具體的實施方案。有的企業戰略制訂與實施脫節，有的企業在戰略實施方面不堅決，一遇到困難便動搖放棄，馬上回到過去的管理模式中去，還有的企業實力不足，卻效仿別的企業盲目的推行戰略管理，在缺乏必要的人力、物力、財力、信息等資源的條件下，輕率地推行，必然使戰略的實施步履艱難。由此可見，我國大部分企業戰略管理水平還停留在戰略規劃階段，沒有進入到戰略規劃的實施階段。
5.戰略管理無法與變化的市場環境相結合
由于中國特殊的國情所限制，使得多數中國企業的高級管理者在走到領導崗位的過程中，其思維方式已經形成定式，面對復雜多變的外部市場環境，過分相信自己的經驗和主觀判斷。但是隨著經濟的發展，企業所處的外部環境無時無刻不在變化，如果在制定企業戰略規劃時沒有考慮變化的外部環境，就會導致企業戰略規劃的制訂和實際情況脫節。另外，我國的很多企業在經營中存在盲目的“跟風”現象，哪個行業熱就馬上轉行，導致企業原來制定的戰略規劃無法實施，而轉行后對新行業市場環境的了解又不全面，制定出新的企業戰略規劃也無法做到面面俱到，在具體的實施過程中也肯定會受阻。
二、加強我國企業戰略管理的對策建議
1.戰略管理的制定要注重遠景性規劃
在戰略管理過程中，管理者，尤其是高級管理者是起著關鍵作用的，只有強化他們的戰略觀念才能避免在戰略管理中的急功近利和短視行為。企業管理者應該不斷學習、擴大視野，在制定戰略規劃時要考慮前任管理者的工作情況和未來市場環境的變化，作出合理長期的戰略規劃。同時，企業的所有者也應該參與到戰略規劃的制定過程中，對已制定的戰略規劃要進行審查，避免戰略管理中的利己行為和短視行為。另外，企業的所有者應該制定相應的政策，將企業的長期發展、遠景規劃與每位企業管理者的切身利益相聯系，從而保證戰略管理的前后一致性。
2.加強高級管理人員對戰略管理的認識
認識決定觀念，而觀念又指導著人們的行動。所以在制定戰略規劃之前，企業管理者要以戰略理論武裝自己，不斷提高自己的理論水平和管理素質，使自己成為戰略家，站在戰略的高度確定企業的使命和目標。戰略是企業發展的命脈，管理者要充分利用戰略管理這項工具對企業進行管理。同時，也要認識到戰略規劃的重要性，做好保密工作，并在企業的發展中確實按照戰略規劃一步一步進行實施，要保證戰略管理落實到具體的日常管理工作中去，將企業戰略管理作為一項長期的、關鍵的任務來完成。
3.結合本企業的特點制定戰略規劃
戰略規劃的制定是戰略管理活動的起點。戰略規劃制定的好壞，直接影響著戰略管理水平的高低。而戰略規劃又是企業高級管理人員思想創新的產物，戰略性創新思維要求企業管理者必須具有全局意識、創新意識、超前意識以及權變意識。所以企業的高級管理人員應該在對國內外市場環境、行業發展狀況、目標市場和競爭對手進行詳盡調研和分析預測的基礎上，結合本企業的情況，合理制定發展戰略。同時，戰略的制定既要注意借鑒其他企業成功的經驗，也要注意吸取其他企業失敗的教訓。“一把鑰匙開一扇門”，戰略規劃的制定應該結合本企業的實際情況，借鑒但不盲目模仿其他企業的戰略管理策略，走出一條屬于自己的戰略發展道路。
4.嚴格控制戰略管理的具體實施過程
戰略實施是戰略制定的繼續，即在企業制定好戰略規劃以后，將戰略的構想轉化為戰略行動。為了保證戰略管理的有效實施，首先要重視戰略實施前的發動工作，提高員工對戰略的認同度。只有讓廣大員工了解戰略意圖并認同戰略目標，才能激發他們的參與熱情。其次，要在戰略實施前制定具體可操作的實施計劃，從而避免實施過程中出現混亂的局面。最后還要考慮其他因素對戰略實施的影響，比如說企業組織結構、企業文化等對戰略實施的影響。同時，對于在實施中的戰略規劃，還要進行動態的管理診斷，不斷地改進戰略管理體系，優化現有的管理體制，為實現企業的戰略管理服務。
5.戰略管理的制定要與變化的市場環境相結合
任何企業的生存發展都離不開環境的作用，環境給企業帶來機會和威脅。戰略管理是企業長遠的發展規劃，必須了解企業所處的環境及相應的競爭地位，認真分析影響企業目前和今后發展的關鍵因素。具體來說，首先要對企業經營的宏觀和微觀環境做出評價和判斷，整合內部資源，全面分析企業的優勢和劣勢，在復雜多變的外部環境中尋找把握機會，規避風險，謀取發展。其次要在把握企業外部機遇和內部優勢的基礎上，確定企業的戰略目標和戰略重點。最后，在戰略的制定中，還要特別注意市場變化。只有了解市場，才可能保證企業的競爭優勢，企業的戰略管理目標才能得以實現。
三、結束語
戰略管理在企業經營發展過程中的作用越來越突出，戰略管理實施的效果如何，直接影響到企業的長遠發展。所以，企業的高級管理人員應該在了解企業內外環境的基礎上，制定遠景發展戰略規劃，同時輔以有效的實施措施。只有這樣，企業戰略管理的作用才會得以最好的體現，企業的競爭力才會不斷的提高。
參考文獻：
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第5篇：企業戰略規劃方案范文
做好戰略管理工作，對于提升建筑項目施工水平具有非常重要的作用。本文從項目發展戰略和項目職能戰略選擇兩個方面來進行了分析。其中，企業發展戰略規劃管理主要從近期戰略方案、中期戰略方案以及遠期戰略方案進行了探討。而企業職能戰略規劃主要從市場營銷戰略、技術創新戰略以及人才戰略三個方面進行了探討。最后得出，只有不斷的有效規劃企業發展戰略以及提升職能戰略水平才能更加有效的提升建筑企業的競爭力，才能讓企業不斷的良性發展。
一、建筑項目施工發展戰略
選擇建筑項目施工發展戰略主要從近期，中期和遠期戰略來進行分析。
1.近期戰略
方案企業近期戰略的主要方向是由穩定型向發展型過渡的戰略。對于當前國有建筑企業來說，其最重要的就是集中經營增長的戰略方案。另外，集中經營增長戰略目前仍是建筑企業的主要戰略方案，此方案指導企業仍然集中建設建筑產品和提供建筑服務。
2.中期戰略
方案建筑企業的中期戰略方案必須要求在一定的時間內完成，讓企業盡快能夠得到效益，保持企業的穩定發展，中期戰略方案必須集中優勢資源，完成公司相關經營策略的轉型，維持企業的穩定發展，讓企業經營上能夠穩步快速發展。
3.長期戰略
方案建筑企業長遠期的戰略方案是將眾多的市場機會與企業內部優勢結合起來，采取發展型的戰略。主要包括集中化戰略，市場發展戰略，市場轉移戰略，多樣化經營戰略。建筑企業長期戰略方案必須立足長遠，根據公司的長遠目標而進行制定，方案的制定必須符合公司的發展，有利于促進公司的快速發展，有利于保持公司長久的競爭力，保障公司在同行業內處于較好的優勢。
二、施工企業職能戰略
選擇企業職能戰略選擇對于企業戰略管理來說也非常重要。做好職能戰略規劃對于提升企業的項目發展，提升企業的核心競爭力具有非常重要的意義。要想做好企業職能戰略選擇工作，就要從市場營銷戰略，技術創新戰略，人才戰略三個方面進行分析。
1.市場營銷戰略
建筑企業要想做好職能戰略規劃，市場營銷戰略是關鍵環節。要想做好市場營銷戰略規劃工作，就要從軟硬件兩方面做好工作。對于企業要建立信息網絡，利用計算機技術對于各類信息進行有效的傳播。其次，建筑企業要加強與國外工程公司的合作，提升自己的市場營銷能力，贏得相應行業的口碑，將企業做大做強。另外，企業要不斷的占領新市場，擴大市場領域。最后，市場營銷要想做好，必須通過各種途徑有效的提升市場營銷人員的積極性，通過獎勵等措施來提升市場營銷人員的積極性，不斷的包攬更多的項目。
2.技術創新戰略
技術創新戰略是提升建筑企業技術含量的最有效措施。技術創新戰略規劃得當，可以不斷的提升企業的技術水平，技術能力提升了才能讓企業更加有競爭力。為此，作為建筑企業，必須從以下幾個方面做好技術創新戰略工作。首先，要通過完善各項職能，配備相應的技術人才，來完善科技創新體系。其次，要不斷的引進新技術，新工藝，與建筑行業的技術部門進行合作，保障企業引進更加有效的工藝和技術。另外，企業做好科技創新激勵工作，定期開展技術交流會議，鼓勵企業的技術人員以及生產人員，從工作中不斷的創新，通過獎勵，評比等方式來有效的促進員工的創新意識和創新能力。
3.人才戰略
人才戰略要從企業培養高效人才以及建立優秀的企業文化來進行分析。對于企業來說，要想不斷的保持競爭力，培養一批優秀的人才是非常關鍵的。人是項目的執行者，人的能力高低直接決定著項目實施的順利程度。為此，作為企業，必須從多個方面來培養優秀的人才。首先，要對企業人員進行針對性的培訓，比如技術人員要定期進行技術知識的培訓，可以聘請建筑行業的專家來企業對員工進行專門的培訓，促使員工通過學習來提升自身能力。另外，企業要對員工進行定期考核，通過考核的辦法來督促員工不斷的進行學習。通過自身學習，來運用于企業的發展，給企業帶來效益的員工進行一定的獎勵。這樣可以有效的促進員工的積極性。優秀的企業文化也是為了給員工工作一個良好的工作氛圍。所以企業要重視企業文化的建設。“以人為本”是形成企業凝聚力的根本，他體現在很具體和很小的、關系到員工切身利益的小事上，其判斷標準就是企業的凝聚力。
三、總結
第6篇：企業戰略規劃方案范文
如今，IT規劃已經不是個新鮮事物了。從20世紀60年代開始，很多學者和公司都開始對信息系統戰略規劃方法進行持續的探索和研究。多年的研究和實踐造就了今日花樣繁多的信息系統規劃方法，很多企業在準備自己做IT規劃或者通過招標聘請咨詢公司來做IT規劃的時候，他們都會發現，面對那么多的IT規劃方法和理論，面對不同咨詢公司的IT規劃方法論，招標招到一半的時候，企業的人已經暈了。
什么樣的IT規劃方法才是有效的？什么樣的IT規劃方法論才是適合我們這個企業的呢？
IT規劃方法論要與時俱進
造成IT規劃方法論眾多的一個很重要的原因就是，IT規劃方法的發展是隨著三個因素的變化而不斷變化的: 信息技術的發展、信息技術對企業業務發展的影響程度、企業對信息技術的需求。
從整體上來看，依照IT規劃方法自身的特點，基本上可以將其分為三個發展時期（進一步的信息可參見《IT規劃》一書，作者朱戰備、孟凡強、范曉虹）。
1．20世紀六七十年代的電子數據處理（EDP）時期:
這一階段的企業對信息化的需求主要是提高操作效率，這也是該階段的IT規劃方法論主要關注的目標。
這個階段比較有影響的IT規劃方法包括: IBM的企業系統規劃方法、關鍵成功因素法等。
2．20世紀80年代的管理信息系統（MIS）和決策支持系統（DSS）時期:
這一階段的企業計算機環境已經得到了很好的改善，對信息系統的重視程度也日益增加。主要在于信息系統如何能夠滿足企業對信息的需求，信息系統如何能夠為領導的決策提供支持、提高管理的效率。
在這個階段，研究人員開始重視企業戰略與IT規劃之間的關系，比較有影響的IT規劃方法論包括: 應用系統組合法（Application Portfolio Approach，APA）、信息工程法（Information Engineering，IE）等等。
3．20世紀90年代的戰略信息系統（SIS）時期:
這一階段的企業已經開始廣泛應用信息系統，管理人員逐步認識到信息系統的目標與組織目標的協同性的重要價值。如何將IT規劃納入到組織戰略之中、為企業的發展提供戰略支持是企業的主要需求。
在這一階段，研究人員關注的是企業戰略規劃與信息系統戰略規劃集成的方法，比較有影響的IT規劃方法論包括: 客戶資源生命周期法、擴展的應用系統組合法。
企業不同的業務需求決定了不同的IT規劃方法應用，咨詢公司的IT規劃方法論都會或多或少與以前的理論存在相似性，重要的是選擇一個適合自己的方法，獲得可落地的規劃方案。
IT規劃的落地理解
IT規劃要實現方案的可操作性，首先需要從整體上對IT規劃有一個感性的認識。站在業務發展的角度，從IT規劃的目標來看: IT規劃是周密而系統地規劃IT對戰略實現及業務發展的貢獻; 是戰略體系的一部分，從屬于業務戰略規劃（BSP），支撐各職能戰略。
跨度: 2～5年;
時間: 3～9個月（取決于范圍）;
多方面相關人員的參與;
硬成果: IT戰略規劃報告;
軟成果: 通過相關人員的聯系、合作，達成對未來信息化工作的了解與承諾。
IT規劃的三大核心目標
在對IT規劃有了感性的認識之后，要實現IT規劃方案落地，首先要解決的問題是如何判斷IT規劃最終是否落地了。IT規劃需要做到什么樣的程度、需要什么樣的保證才能讓方案得到有效的實施，最終達到“支撐各職能戰略”的總體目標呢？
我們將IT規劃的總體目標進一步分解，IT規劃由三大目標來支撐、保證總體目標的實現，這三大目標分別是: 引領方向、凝結共識和規避風險。
1．引領方向
引領方向是指引領企業管理提升和IT應用的方向。IT規劃的過程本質上是一個業務規劃的過程，目標也是為了推動企業業務的發展，這個過程必然伴隨著管理方面的提升，而企業不同的發展階段則決定了IT應用方向的差別。
比如產品研發管理信息系統的應用，可能就會對原來的新產品開發流程進行相應的調整，一些環節會被整合在一起，而另外一些環節會被重新設計; 再比如，一個銷售規模剛剛突破1億元的企業，它對于信息系統的需求可能就在于財務管理的信息化和辦公自動化，這樣的應用需求方向和一家10億元以上規模的企業的信息化建設方向是截然不同的; 與那些已經有一定信息化基礎的100億元規模的大型集團企業相比，IT應用的需求更加不同。
2．凝結共識
從管理的角度來看信息化建設，我們會發現IT規劃的問題和管理決策的問題一樣，一個廣泛達成共識的方案要遠遠好于一個有創新但缺乏共識的方案。能否在企業上下達成廣泛的共識是IT規劃方案能否落地的核心因素之一。
IT規劃的過程就是不斷梳理、明確、協商企業內部對IT的不同需求和看法，讓IT規劃的推動者和反對者能夠不斷進行有效的溝通，最終獲得有共識的方案。
3．規避風險
IT規劃最大的風險就是信息化建設的失敗對企業業務發展造成不利影響。花了冤枉錢當然很讓人惱火，但是讓領導最害怕的是花錢的同時還帶來了業務的動蕩，要么現有業務因為IT規劃而調整，導致業務動蕩，甚至走下坡路; 要么是新的發展計劃得不到信息系統的有效支持，而錯失機會。
IT規劃給業務帶來的風險主要來源于兩個方面: 一是規劃本身不合理，選擇了不合適的信息系統，使得新系統變成了雞肋――“用得很不舒服，推倒重來又舍不得”; 二是在規劃方案的執行過程中落不了地，甚至走錯了方向。這些風險都需要在IT規劃的過程中事先進行考慮和計劃。
IT規劃的三大核心目標都是圍繞著如何讓IT規劃方案能夠符合企業的業務實際需求，不走錯方向并獲得企業內部的廣泛認可，在全面考慮風險的基礎上制定出能夠支持企業業務發展的規范方案。
業務戰略業務流程
IT規劃
IT規劃的目標是促進業務的發展和管理的提升，要實現這樣的目標需要將IT規劃的重心從技術規劃轉移到業務規劃。如何實現這種轉變呢？可行的辦法就是從企業的業務戰略出發，明確企業的業務模式，梳理業務流程體系，再在業務流程的基礎上考慮流程落地的工具（即信息系統的需求）。整個過程就是制定IT規劃、指導信息化建設，最終固化業務流程的運作。
所以，IT規劃首先需要明確企業的業務戰略，尤其是業務未來的發展變化對信息系統的潛在需求。同時，基于流程的梳理、分析與優化，是IT規劃的出發點。IT規劃包括了對組織的業務流程的調研和分析，在進行IT規劃之前，要進行流程優化、對接、整合等工作，完成全局業務流程現狀圖，進行基于IT的流程創新。
如圖2所示，在“信息化規劃總體思路”中，業務分析、管控模式分析即是對企業具體業務流程和業務流程體系的梳理、分析的過程。
第7篇：企業戰略規劃方案范文
在已有并購決策研究成果中，能給企業并購實踐提供有效支持的，僅局限于企業并購活動中的財務分析與估價方法等方面[3].相比之下，在并購策略分析與選擇等方面比較有效的決策評價方法與支持工具甚少。其根本原因在于缺乏對企業戰略并購決策過程的系統考慮，忽視了或過分簡化了并購過程中復雜性問題的處理。
劉可新等在國內首次提出了分析評價并購策略決策支持系統的框架，主要是研究一般戰略評價工具用于支持企業并購策略的分析與評價，但并沒有根據并購決策的特點，來考慮對并購決策過程的支持。
本文試圖綜合考慮并購決策的復雜性，系統考慮戰略并購決策的基本過程與信息結構，針對戰略并購決策的特點，用系統觀點研究戰略并購決策問題，研究支持戰略并購決策的技術和方法，提出面向決策過程輔助企業戰略并購決策的智能決策支持系統的結構框架。
一、戰略并購決策的特點、過程與信息結構
（一）戰略并購決策的基本特點
戰略并購決策有著與企業其它管理決策活動不同的特點：
1．戰略驅動性戰略并購，是完全由企業戰略驅動的企業行為，其根本目的在于追求競爭上的長期戰略優勢，使企業適應不斷變化的環境，而并非單純追求規模擴大和財務上短期盈利。企業并購過程中各個層面的決策都不能離開企業的戰略定位與目標，企業不同的戰略選擇決定不同的共購選擇。
2．多主體性制定并購策略、確定并購目標。選擇并購方式，不僅要考慮并購企業的發展戰略與自身條件，還要考慮目標企業的狀態，以及考慮國家產業政策、金融政策、法律環境、制度環境與市場競爭結構等外部環境的變化。在并購活動中，并購企業、并購對象與國家（政府）是不同的利益主體，不同主體的決策目標顯然不會完全～致，并且各主體的決策相互影響。并購選擇決策本質上是一個具有多個決策主體的復雜決策問題。
3.劣結構性并購決策不僅涉及的因素多。指標體系層次多，是復雜的多主體、多準則的決策問題，而且許多信息是描述性的，甚至是模糊的。經營管理者的管理水平與先前并購的經驗和教訓常常是確保企業并購正確決策的重要方面，同一企業的并購，在不同的時間、由不同的經營管理者來決策，企業并購策略的制定、并購目標企業以及并購方式的選擇，往往也會有不同的結果。企業并購決策是一種典型的劣結構化決策問題。
4.系統關聯性戰略并購決策是一項復雜的系統工程。首先，我們必須把企業作為一個子系統放到企業所處市場環境這個大系統去考察；其次，并購活動直接影響到并購企業與目標企業的方方面面，并購決策包括一系列具體的相互關聯的選擇決策，企業決策者在并購決策中必須系統地考慮并購決策的全過程。
5．過程動態性戰略并購，從時間上說，是一個具有一定時間跨度的動態過程，不能把并購僅看作是在某個時間點上發生的交易事件。完整的戰略并購決策，既包括并購前的戰略分析、并購中的一系列的選擇決策，也包括并購后的整合規劃，是一個多階段的動態決策。
6、不確定性企業并購活動中會面臨許多不確定的因素，如市場競爭格局的變化、企業承擔的財務風險、企業并購整合運營情況等。在并購決策過程中必須充分考慮這些不確定性的存在，不僅要有對各方面未來變化的預測，還要有具體的風險規避與風險控制決策。
（二）戰略并購決策的基本過程與信息結構
首先，戰略并購企業應該成立一個專門的戰略并購工作組。戰略并購工作組通常應由一名高層管理人員領導，包括若干戰略規劃人員、相關部門管理人員、并購活動管理人員以及并購和財務等方面的領域專家。戰略并購決策通常包括一系列具體的相互關聯的動態選擇與規劃決策過程。我們將戰略并購決策的基本過程概括為下面八個主要階段：
1．企業競爭格局的分析評價主要由企業戰略規劃人員負責分析企業所處的宏觀經濟環境、市場競爭格局以及企業競爭對手的能力和戰略，分析企業自身的資源狀況與企業的關鍵競爭資源和核心競爭能力，明確企業在市場競爭中的優勢與劣勢以及戰略成長的機會與威脅。
2.企業戰略定位與策略分析企業高層管理人員在對企業競爭格局分析評價的基礎上，明確企業的發展遠景，分析企業戰略定位及目標的合理性，確定是否調整企業戰略定位及目標；確定企業為適應外部環境與競爭格局變化所要建立的目標戰略優勢以及所要獲取的目標戰略資源、所要形成的目標戰略能力、和所要進入的目標戰略市場；并由企業戰略規劃人員進一步分析資源、市場和能力戰略需求的實現途徑。
3．并購策略選擇企業高層管理人員確定企業是否采用并購策略，明確實施戰略并購的目的及選擇何種并購策略。戰略并購按照并購動機可分為以增加盈利為目的的并購和以降低風險為目的的并購。同行或競爭者之間的水平并購主要是為了集中資源和客戶，從而擴大規模、擴大知名度、增強在同行業的競爭能力。控制或影響同類產品市場；上下游企業之間的縱向并購主要是為企業找到穩定可靠的供應渠道和銷售渠道，降低采購費用和銷售費用，為企業競爭創造條件，以利于對市場變化迅速做出反應；跨行業的橫向多角化并購可以使企業迅速進入前景良好的行業或領域，降低或化解經營風險，獲得更為穩定的現金流量；跨地區的并購是企業在新（地區）市場上滲透或擴張的捷徑，在存在多種關稅和非關稅壁壘的情況下，是打開一國市場的必由之路。
4.并購對象選擇與目標企業評價并購策略確定后，企業戰略規劃人員根據企業的戰略定位與目標以及并購策略確定企業理想并購對象（以此作為并購對象的選擇與評價標準）。并購、財務等方面的領域專家在適當的范圍內確定可能的并購對象并對其作初步可行性分析；然后對初步可行的并購對象進行評估，確定最有并購價值的并購對象為候選目標企業。
5．并購企業整合運營規劃高層管理人員與相關部門管理人員根據企業戰略目標以及目標企業的具體情況，制定并購企業整合運營的總體規劃，包括并購整合運營規劃資金需求。經營戰略協同與管理制度整合、人事管理與就業安排以及財務管理與會計處理等方面。
6．并購方案的可行性論證并購工作組負責組織相關領域專家，根據企業的戰略定位與目標。企業并購策略與實現目標、企業資源狀況以及并購企業整合運營規劃情況，綜合分析評價對當前候選目標企業并購方案的實施可行性。
7.選擇并購方式與確定并購價格并購工作組在評估并購對象的基礎上，根據企業并購策略。并購能力與條件以及目標企業的特點，（談判、協商）選擇合適的并購方式，在并購方式選擇的基礎上，（談判、協商）確定企業并購價格。
8．并購融資決策財務領域專家根據企業并購價格和企業整合運營規劃情況，預測并購融資總需求，分析不同金融工具、融資方式的資金成本與財務風險，選擇最佳的金融工具與融資方式（自己集資、銀行貸款與發行證券等）。
上述戰略并購的基本過程在實際企業并購中常常是一個需往復調整的動態過程。根據上述對企業戰略并購決策的基本過程的概括，我們給出如圖1所示的反映企業戰略并購決策基本過程的信息結構圖。
二、企業戰略并購決策支持的功能要求與系統框架
（一）支持企業戰略并購決策的功能要求
戰略并購決策是一項相當復雜的系統工程，盡管通常企業并購有投資銀行與會計師事務所作并購選擇、資產評估等方面的顧問，但企業高層管理者在戰略并購決策中應該自始至終都是真正決策主體。投資銀行與會計師事務所的并購顧問在并購業務及其具體運作上的確能為企業提供很多幫助，但決不能完全代替企業決策者決策。因為只有企業決策者才真正完全了解企業的戰略目標以及如何運用并購策略、整合運營并購企業來實現企業戰略目標；企業戰略的正確制定以及并購策略的正確選擇是企業戰略并購成功的根本保證。另外，戰略并購決策支持系統只是支持而不是也不可能代替企業決策者和相關領域進行并購決策。決策支持系統的主要功能應是為戰略并購決策人員提供決策分析工具與信息環境，對戰略并購決策過程進行管理與控制，從而確保企業戰略的正確制定以及并購策略的正確選擇。
基于上述認識和前述戰略并購的基本特點，我們認為，企業戰略并購決策支持系統，作為輔助企業戰略并購決策的支持工具，除了必須具有模型求解。定量分析。定性推理與人機交互等一般決策支持系統的決策支持功能外至少應具有如下決策支持功能：
1．戰略驅動功能促使企業決策者在企業戰略驅動下進行企業并購決策；
2．關聯互動功能促使企業決策者在并購決策各階段系統考慮戰略并購決策的全過程；
3．虛擬仿真功能支持企業決策者分析并購中劣結構的決策問題，如并購對象選擇與并購整合規劃等；
4案例學習功能支持企業決策者參考先前企業并購的經驗和教訓創造性地做出合理的并購決策；
5．多人決策支持功能支持企業決策者充分考慮企業戰略決策以及并購活動中各相關利益主體的影響；
6.專家會議支持功能支持企業決策者充分利用各領域專家的集體智慧做出正確的并購決策；
7.專家知識支持功能支持企業決策者綜合利用相關領域專家知識分析推理戰略并購決策問題。
（二）支持企業戰略并購選擇決策的技術、方法
1．Petri網的動態決策過程的建模技術基于Petri網對并購過程的模型化描述能很好地反映決策行動間的動態關系。采用基于Petri網的并購決策過程模型作為企業戰略并購動態決策過程中各階段企業決策者交互決策與各類決策模型方法工具以及戰略并購相關專家領域知識的支持平臺，從而可確保企業決策者在企業并購選擇決策過程中決策行為始終受企業經營戰略的驅動，在各具體決策階段都能系統考慮戰略并購決策的全過程。
2.企業間競爭博弈的建模與分析技術對當前與未來企業競爭對手以及市場競爭格局的分析是企業依據企業戰略目標確定下一步市場競爭戰略的基礎，企業間競爭博奕模型與戰略管理領域專家知識的結合可有效支持決策者分析企業競爭對手以及所處市場競爭格局，從而確定是否調整企業戰略目標與是否采用并購策略及選擇何種并購策略。
3.基于案例推理的交互式評價方法在制定企業并購策略、確定并購目標與選擇并購方式中，經營管理者的創造性決策思維與先前企業并購的經驗與教訓常常能幫助企業做出正確的并購決策。企業并購基于案例推理交互式評價主要包括并購案例特征抽取、檢索評價、修正學習與系統交互方式等方面。企業并購有很多失敗的案例。我們特別重視并購失敗案例對并購選擇決策的啟示。
4．動態虛擬現實仿真建模技術企業并購對象選擇與企業整合運營規劃，是相當復雜的劣結構化決策問題，難以用單一的簡單靜態模型描述。為此，將動態虛擬現實仿真建模技術與其它定性定量方法結合用于支持企業并購對象選擇與企業整合運營規劃決策。企業虛擬現實仿真模型包括企業組織結構模型、企業成長機制模型與企業生產技術能力（知識）模型等。
5．并購相關領域專家知識戰略并購決策具有典型的劣結構性特點，如果不注意適當運用并購相關領域專家知識而純粹的定量化方法，很難支持企業并購決策中的劣結構問題。事實上，在實際的企業并購選擇決策中，戰略管理、企業并購、財務會計等領域專家知識常常起著重要的作用。我們將并購相關領域專家知識作為支持企業戰略并購選擇決策的重要工具之一。
6．企業并購選擇（多人）廣義決策模型及其求解方法企業并購選擇決策中，通常存在一些不易量化的決策變量，甚至涉及到處于不同地位的決策主體，不同地位的決策主體通常有不同的利益考慮。因此，在企業并購選擇決策支持工具中，根據實際情況采用定量優化模型與定性推理知識相結合的（多人）廣義決策模型要比僅僅考慮單個決策主體的單人純定量決策模型更合適。
7．基于Agent的群決策與專家會議智能化支持技術戰略并購決策比企業一般管理決策要復雜。戰略并購決策，通常需要企業中多個具體的決策人一起對企業并購中的某些決策問題共同做出決策，是典型的群決策問題；有時還需要運用專家會議的形式聽取并購活動各相關領域專家的意見。基于Agent的群決策與專家會議智能化支持技術是企業戰略并購中科學決策的重要支持手段。
（三）戰略并購智能決策支持系統的結構框架
基于上述我們對戰略并購決策基本過程與信息結構的分析以及所提出的企業戰略并購選擇決策支持技術與方法，本文運用多Agent智能決策支持的基本原理，提出如圖2所示的基于Agent的戰略并購智能決策支持系統的結構框架。在圖2所示的戰略并購智能決策支持系統的結構框架中，我們將所有Agent分成兩大類：任務管理Agent與決策支持Agent。任務管理Agent包括：企業戰略分析Agent、并購策略選擇Agent、并購對象選擇與評估Agent、并購方式選擇與定價入gent、企業整合與運營規劃Agent、并購方案可行性論證Agent、并購融資決策Agent與決策過程控制Agent。決策支持Agent包括：方法選擇Agent、數據處理Agent、模型選擇Agent、知識處理Agent、案例推理Agent、專家會議Ag6nt與界面Agent。如果我們將參與決策的管理者與領域專家也看作特殊的智能決策支持Agent，那么就形成了一個多Agent的戰略并購人機協同決策系統。多Agent的戰略并購人機協同決策系統具有矩陣式的組織結構，如圖3所示。超級秘書網
第8篇：企業戰略規劃方案范文
ISWOT與平衡計分卡
SWOT(Strengths(優勢)、Weaknesses(劣勢)、Opportunities(機會)和Threats(威脅))是一種態勢分析法，最早由Learned等人于1965年提出，但最初只是孤立地對內部優勢、劣勢及外部機會、威脅加以分析121。經過多年的應用發展及其理念的不斷提升，SWOT己經成為一種將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行系統分析的理論研究方法和管析法的關鍵是通過分析企業自身的優勢和劣勢，以及面臨的機會和威脅，將所確認的企業內部優勢、劣勢與外部機會、威脅進行匹配，形成戰略地位評估矩陣
ew〇T是企業戰略規劃中常用的方法，其主要優勢在于：
1)能夠系統全面地分析影響企業戰略的各種因素。制定戰略時企業決策者應系統全面地考慮到企業內部優勢、劣勢與外部機會、威脅這些變化因素。ew〇T用系統的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配而進行綜合分析，從大方向上避免了遺漏上述某類信息或孤立地對它們加以分析所可能產生的錯誤，有利于對企業所處環境進行全面、系統和準確的分析。
2)eWOT對戰略決策需要的信息作了兩個區分:一是內外區分，即將企業自身的信息與其所處環境的信息進行區分;二是利害區分，即對有利于企業的內部優勢、外部機會與有害于企業的內部劣勢和外部威脅進行區分，這種分類大大明晰和簡化了企業制定戰略時需要掌握的信息及其來源。
3)SWOT本身簡單直觀但內涵豐富寬泛，根據不同需要，企業決策者利用該法既可通過粗略分析明確大致的方向，也可通過深度調查研究進而得出翔實可靠的依據和明晰的結論。
由于ew〇T是一種相對靜態而以定性分析為主的方法，且難有判別優勢、劣勢、威脅和機會的客觀標準，該法的最終運用效果取決于分析決策者對企業及其所處外部環境的認知程度。SWOT特別適合于在企業外部環境相對穩定的時期對企業進行長期戰略規劃;而在企業外部環境動蕩時期使用SWOT制定的戰略。由于規劃期內存在許多現實與潛在的不確定性因素，初期所制定的戰略在實施過程中就有可能需要進行一定范圍的修正甚至啟動新一輪的戰略規劃。
12平衡計分卡
平衡計分卡是Kaplan教授與Norhn博士于1992年提出的一種企業績效評價方法。《哈佛商業評論》在慶祝創刊80華誕之際(2002年)，經評選推出了“過去80年來最具影響力的十大管理理念”，其中平衡計分卡位居第二。有數據表明，全球前500強企業有80%以上都在使用平衡計分卡，在中國也有越來越多的企業開始使用它131。該方法的關鍵在于將企業戰略目標逐層分解轉化為財務、客戶、內部流程、學習與創新四個方面的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業實施戰略建立起可靠的執行基礎。
平衡計分卡應用于企業管理的突出貢獻和特色在于:首先把企業戰略置于評價與考核的中心位置，然后再將其轉化為兼顧了長期目標與短期內財務與非財務指標、滯后與先行指標、外部與內部指標的考核指標體系，既強調了目標與結果，又能通過對有關指標變化的對比分析得出結果的動因及其形成過程。該方法具有如下主要優勢：
1)評價指標體系全面而具體141，即平衡計分卡的評價指標體系包含了財務指標及非財務指標，能夠對企業的經營業績和競爭能力進行系統的評價。
2)平衡計分卡強調動態管理，可通過定期反饋及時發現企業運作中存在的問題。
3)平衡計分卡所涉及的4項內容都是企業未來發展成功的關鍵要素151，它提供的管理報告將貌似不相關的要素有機地結合在一起，使企業決策者能夠快速、全面地掌握企業現狀。
4)平衡計分卡通過對企業各要素的組合，使得決策者能綜合考慮企業各職能部門在運營中的不同作用與功能。
5)平衡計分卡突出戰略目標和激勵動因的結合，鼓勵企業員工創造性地(而非被動)實現目標，可有效形成企業的激勵機制。
盡管平衡計分卡有諸多優點，但同樣有一定的缺陷和局限性:考核指標體系覆蓋面較大，指標計算及評價較繁瑣，工作量大，實施成本高;若考核指標之間不呈正相關關系，可能會使企業發展誤入歧途等。
SWOT和平衡計分卡的特點(優勢及適用性與缺陷及局限性)
3企業管理的良性循環過程
企業是經濟社會中一個連續變化的矛盾統一體，它所處的環境隨時都在變化。理想的企業管理過程應該是一個由企業的戰略規劃、戰略實施、戰略控制三個基本階段形成互動制衡的良性循環過程(如圖2所示)，這種良性循環是企業發展壯大的必要條件。企業的戰略規劃是通過對企業所處外部環境和內部條件的系統分析獲得與企業匹配的最優戰略，引導企業在市場競爭環境中健康發展;企業的戰略實施是按照戰略規劃通過合理分配企業資源，執行相關對策和技術措施而將戰略目標轉化為實際的具體行動;企業的戰略控制是通過企業績效考核和分析監督戰略實施進程，及時修正執行偏差并確保戰略有效實施，使戰略實施的結果基本符合預期的目標。
按照企業管理過程應形成上述良性循環的要求，結合SWOT和平衡計分卡的特點可見:在企業管理中若僅使用SWOT企業戰略實施將缺乏方法和技術上的保證;同樣，企業若孤立地使用平衡計分卡，戰略控制就缺乏前提條件和依據。只有將二者的運用有機結合起來才能使企業管理的各階段緊密銜接，避免出現相互脫節甚至南轅北轍的局面，實現從戰略的正確制定到戰略的有效實施及其效果動態反饋的一體化運作。
4SWOT和平衡計分卡集成運用流程
SWOT和平衡計分卡的集成運用能夠緊密銜接企業的一系列管理活動，實現既定戰略目標與日常生產經營計劃的有機結合
41使用SWOT進行戰略規劃
企業使用SWOT進行戰略規劃的主要步驟包括:第一步，對外部經濟、政治、技術、社區、社會、國家、國際等環境進行分析，識別機會和威脅;第二步，對企業的金融能力、管理能力、組織能力、市場聲譽等進行分析，確認優勢和劣勢;第三步，構建SWOT分析表，將企業的各種優勢、劣勢、機會和威脅分別歸類列入該表并逐項分析其對企業戰略規劃的啟示;第4步，根據分析結果，在戰略地位評估矩陣中找到企業所處的態勢，并對所有可能的戰略進行評價，選擇適合企業發展的最優戰略。
42使用平衡計分卡進行戰略實施的管理
第9篇：企業戰略規劃方案范文
關鍵詞：人力資源規劃；企業戰略；融合對接；研究
一、人力資源規劃的概念
人力資源是由人事管理轉變而來，人事管理主要是對于人的事務管理，更注重的是事后的管理情況，辦事的主要依據是管理原則和章程。在管理過程中管理理念落后被動，強制性管理過多，對于員工積極性的打擊很大。現代的企業人力資源管理逐漸完善，人力資源管理的實現主要依靠管理的前瞻性和先導性，“以人為本”的方針下，更多的是注重引導、激勵、開發、創新，以達到1+1>2的管理效果。人力資源規劃也稱為人力資源計劃，作為人力資源管理活動的起點和依據，它直接關系著企業人力資源管理的效率效果，故而近些年來對于人力資源規劃更加重視，要求逐步提高。企業想要實現自己的美好愿景，獲得一定的經濟效益，首先要保證企業內部的正常有效運營。企業人力資源規劃的實施，正是實現企業發展戰略目標的重要工作環節。人力資源規劃的制定，必須要適應當前組織群體的實際情況，同時要求人力資源規劃與經濟效益提升措施不相違背，并且企業規劃的目的是使企業內部供需得到穩定和平衡。人是企業發展的主體和最活躍的影響因素，所以人力資源管理規劃對于企業的發展起到決定性作用。人力資源規劃的總目標是：確保企業內部各個崗位工作情況與人員情況相符合，并實現人力資源的最佳配置，激勵引導員工，最大限度地開發和利用人力資源潛力，最終通過人力資源管理規劃，實現企業和經濟效益的最大化。
二、企業戰略的概念
企業戰略包括競爭、營銷、發展、品牌、融資、技術開發、人才開發、資源開發等各方面戰略方向，企業戰略是以上多種戰略的統稱。企業戰略雖然方向范圍很廣，但是基本屬性都是針對企業的發展，對企業整體性、長期性、基本性問題做出應對，提出謀略并建立前瞻性計劃的重要環節不盡相同。企業戰略也具有時代性質，例如，企業信息化戰略、企業可持續發展戰略等，都是隨著時展和要求，不斷變化和創新的。企業戰略的基本屬性相同，從謀劃問題的層次、角度的不同，產生不同的策略和效果。而關乎企業整體性、長期性、基本性的問題，都可以歸納到企業戰略范疇。在市場營銷學中，企業戰略被定義為企業在市場經濟競爭激烈的環境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。
三、人力資源規劃與企業戰略的聯系
1.企業戰略與人力資源在時間上有所聯系。
企業的運營過程中，企業戰略在前，人力資源規劃在后。從兩者的概念分析中不難看出，人力資源規劃是在企業戰略目標和計劃確定之后逐漸展開的。所以，在企業確立了自身的經營戰略規劃和價值鏈核心業務規劃后，在對人力資源內外環境進行分析，并且形成完善管理體系的前提下，才能進行人力資源規劃，這是必須遵循的法則。
2.企業戰略在一定意義上是包含人力資源規劃的。
人力資源規劃作為企業的發展經營措施之一，也是企業戰略中的一部分。人力資源規劃對企業人力資源優化配置并進行計劃，以及方式方法的實施做出了很大貢獻；企業戰略是人力資源規劃的燈塔，為企業人力資源管理活動指明方向，并最終幫助企業實現經營戰略目的。
3.人力資源規劃作為企業戰略實施的載體，體現著越來越重要的作用。
企業戰略的實施，需要人力資源規劃作為載體，將企業戰略目的淋漓盡致地體現，這也是人力資源規劃的戰略性價值所在。人力資源規劃是公司落實企業戰略發展的必然選擇，因為企業戰略要求進行人才隊伍建設，員工核心專長與技能培訓的落實等等，這都是人力資源規劃中的重要內容。
四、人力資源規劃與企業戰略的融合對接研究
1.重新定位人力資源規劃，逐步實現企業戰略目的。
對于人力資源規劃與企業戰略的融合對接研究，我們需要先對人力資源規劃重新定位。人力資源規劃需要遵循企業戰略管理的理論框架，對于戰略層面的內容要及時地響應，并對要實施的措施加以審視，將人力資源規劃提升為戰略性人力資源管理規劃，將傳統意義上聚焦人員供給和需求的人力資源規劃融入其中的同時，要加強人力資源規劃與企業戰略規劃的一致性。
2.人力資源管理服務企業，明確企業戰略目標。
需要對企業戰略目標進行充分解讀，才能夠更加有效地對人力資源活動和組織活動進行合理協調，并能夠真正地落實企業戰略目標，以達到人力資源規劃服務企業、成就企業的美好愿景。要求企業戰略目標更加明確，并且對人力資源規劃的研究和編制工作做出引導和指示，對可能對人力資源管理活動造成影響，以及要考慮的因素等，都要進行提前分析研究，以做到有針對性地開展人力資源規劃活動，并因地制宜地制定相應的規劃方案，最終能夠遵循企業戰略方針政策，對企業戰略規劃實施予以協調和支持，從而促進企業戰略目標的達成。
3.對于關鍵崗位的戰略化發展要求。
企業戰略目標的最終實現，離不開企業中關鍵崗位人員的支持與付出。而關鍵崗位人員，主要是指在企業經營、管理、技術、生產等多個方面，在企業發展中能夠起到重要促進作用，與企業戰略目標實現緊密相聯，掌握企業發展的核心技術能力，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的人員。關鍵崗位在企業中的數量、質量、結構差距等數據，是我們進一步需要分析和研究的主題。對關鍵崗位評價機制的實施，能夠對崗位水平進行研究分析，并為人力資源崗位規劃提供充足和有效的數據依據，從而有效地對關鍵崗位進行合理要求，并有針對性地制定企業各項措施，以達到企業戰略中對于人力資源規劃中關鍵崗位的要求。此外，對企業關鍵崗位評價機制的實施，能夠體現一定的數據差異，如果關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在較大差異，那么企業需要對這種情況制定一系列的改善措施，改善措施即為有效的管理提升計劃。可以根據實際情況，圍繞企業戰略發展目的，并結合人力資源規劃要求，制定科學合理的關鍵崗位管理提升計劃。重點是要對關鍵崗位人才做到吸引、保留、發展和激勵等效果，采取針對性的人力資源管理組合策略，提高人力資本投資的回報率，這樣才能夠更好地為企業戰略服務，并盡快地實現企業戰略目標。
五、結束語
企業應從自身實際情況出發，通過人力資源規劃實踐，深度理解企業戰略意義，并付諸于實際行動。對以企業戰略為導向的人力資源規劃融合對接進行深入的認識，了解這種管理思路的方式方法，并運用到企業中，以有效地解決企業在制定人力資源規劃過程中與企業戰略相偏離的問題，能夠給企業提供嶄新的發展視角和思路，最終突破自我困境，不斷發展壯大。
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