企業變更管理流程精選(九篇)
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第1篇：企業變更管理流程范文
關鍵詞：高管變更；研發投資；“大廚式”研發；流程研發
中圖分類號：F832 文獻標識碼：A
文章編號：1000-176X（2013）11-0128-06
一、引 言
我國正處在經濟轉軌時期，復雜的經濟環境使得高管人員變更較為頻繁，筆者對2009—2011年披露研發支出的高新技術企業發生的高管變更進行了統計，董事長和總經理的平均變更比例分別為10.2%和15.7%，兩職同時變更的比例平均為4.5%。目前，高管變更對研發投資的影響研究主要集中在高管風險態度與研發投資行為[1]、高管任期年限與研發投資行為[2]、年齡與研發投資行為[3]、高管持股與研發投資行為[4]和高管的教育程度、專業背景與職業經歷對研發投入的影響等幾個方面。上述國內文獻的研究中，采用2009年后的高新技術企業研發投資數據研究的還比較少，而我國會計準則、稅收等法律法規在2007年有了較大變化，2008年又對高新技術企業進行了重新認定、復審，并且，流程研發與非流程研發（后文統稱“大廚式”研發）
下的高管變更對研發投資的影響還沒有文獻進行研究。本文的價值在于以2008年新認定或復審后的上市高新技術企業為樣本，對高管變更是否影響研發投資做了實證研究，力圖發現高管變更前后對研發投資的影響程度，更主要的是驗證了“大廚式”研發與流程研發下的高管變更對研發投資的影響，從而豐富了現有的高管變更對研發投資影響的研究，并為企業研發的可持續發展及研發產業的發展提供經驗證據。
二、研究假設
由于高管在公司中具有舉足輕重的地位，高管的變更被看做是公司的重大戰略決定，高管變更會影響研發投資。Dechow 和Sloan [3]與Bushee[5] 認為 CEO在離任前通常會減少R&D支出，R&D支出同高管任期呈顯著正相關關系。當高管面臨更換壓力時，高管更多地滿足其在職消費，從而降低了盈余現金作為研發投資的平滑作用[1]。
除繼任外的高管變更，無論是正常變更還是非正常變更都減少了高管任期。如果高管變更減少了研發投資，但這種影響在流程研發模式下會小，因為研發機構自身系統和研發流程能在一定程度上獨立于高管變更，是一個責任中心，而“大廚式”研發模式下，企業不能夠重視研發制度建立，高管的個人特質和研發投資決策對研發支出的影響更大。由此，我們提出如下假設：
H1：高管變更的前一年，高管變更會減少研發支出。
H11：流程研發下的高管變更前一年對研發投資影響小于“大廚式”研發下的高管變更對研發投資影響。
接近離任或退休的高管會在研發上做出削減，以企業的未來利益為代價來增加現在的收入[3]。劉運國和劉雯[6]證明了即將離任的高管的確沒有積極性增加R&D支出。流程研發雖然受高管變更的影響小一些，但需要重新適應戰略、組織和環境的變化。新的戰略、領導結構和組織變化會導致資源的重新分配和利益調整。高管變更當年，都有一個變化適應期，高管變更的當年一般比較謹慎，會出現減少研發投資現象，研發投資的減少有利于下一年度尋找更有利的項目。所以，我們做出如下假設：
H2：高管變更的當年，高管變更會減少研發支出。
H21：流程研發下的高管變更當年對研發投資影響小于“大廚式”研發下的高管變更對研發投資影響。
Qian[7]對CEO變更和投資決策進行了研究，發現CEO變更后，新任CEO會通過采用不同的投資策略來實現戰略的重新定位，達到改善公司績效的目的。長期來看，持續的研發投入會給企業帶來更大的價值，符合相關利益者的價值最大化。高管變更后的第一年開始，高新技術企業繼任高管有著更大的動機進行研發投入來提升未來企業的價值，以獲取管理權威和市場認可[1]。高管變更后的第一年的戰略制定、組織結構調整到位，為下一步研發投入提供了組織保障，由于研發組織結構的約束力，流程研發下對研發投資影響小于“大廚式”研發。由此，我們提出如下假設：
H3：高管變更后一年，高管變更會提高研發支出。
H31：流程研發下的高管變更后一年對研發投資影響小于“大廚式”研發下的高管變更對研發投資影響。
三、研究樣本與變量設計
1.樣本篩選、數據來源與分布
上市高新技術企業未披露研發費用的占一定比例，并且，許多企業有常設研發機構而無研發支出，個別的企業披露了研發活動但無研發金額披露，如表1所示。
企業未披露研發支出總額，從目前的報表要素構成中，報表使用者很難界定研發總額，因為開發支出是遞延資產，期末余額減期初余額不能作為本期發生額，而開發支出中有多少轉入無形資產，無形資產明細表中難以獲得。在無法獲得企業年度研發費用總額的情況下，我們近似地用資產負債表中的開發支出與管理費用明細表中的研發支出之和表示（中小板和創業板一般在董事會報告里面披露了研發費用總額，其他板塊較少披露）。在剔除了研發支出為0的樣本和極端值后，實際得到2009—2011年的數據分別為682、824、902。研發支出數據與研發機構以外的數據來源于CSMAR數據庫。
2.樣本選擇偏誤的檢驗
“大廚式”研發與流程研發的一個基本區別是有無研發機構，因為有研發機構的企業一般建立了研發制度，我們不管研發管理體系和管理水平如何，以是否設立了研發機構或研發中心為標準對“大廚式”研發還是流程研發進行甄別。由于目前我國會計準則對于研發機構信息的披露為非強制性，所以，當年報中沒有披露研發機構信息時，意味著該企業沒有專職研發機構或者有但沒有披露。而我們沒法區分這兩種原因，這樣就有可能造成我們的樣本選擇存在偏誤。為此，以企業是否披露研發機構信息為因變量，當公司披露研發機構信息時取值為1，否則取值為0。其他變量為公司所在行業研發機構強度，數據來源于《中國高技術產業統計年鑒》，取值為行業研發機構個數的自然對數；銷售增長率取值為本期營業收入與上期營業收入之差除以本期營業收入；公司資產負債率取值為負債總額與資產總額之比；公司規模取值為樣本期末公司總資產的自然對數。采用Probit回歸檢驗結果顯示，企業研發機構與行業研發機構強度在5%的水平上顯著正相關，這說明從行業數據來看，行業研發機構強度越大，其上市高新技術企業披露研發機構的就越多，也就是說，從事研發投資活動的高新技術企業大多選擇了披露研發機構，本文樣本選擇中的研發機構樣本篩選不存在偏誤。對于研發投資而言，為穩健起見，筆者在剔除存在極端值的樣本后，以企業是否披露研發投資信息為因變量，當公司披露研發投資信息時取值為 1，否則取值為0。其他變量為公司所在行業研發投資強度、銷售增長率、公司資產負債率和公司規模，取值方法同上。采用Probit回歸檢驗結果顯示，企業研發投資強度與行業研發投資強度在1%的水平上顯著正相關，這說明從行業數據來看，行業研發投資強度越大，其上市高新技術企業披露研發投資的就越多，本文的研發投資樣本選擇不存在偏誤。
3.變量設計及模型建立
（1）被解釋變量
本文以研發比例（RD）作為被解釋變量。現有文獻中，對研發支出的衡量指標主要有四種： 絕對指標是研發支出；相對指標是研發支出/總資產、研發支出/營業收入和研發支出/企業市場價值。研發支出/營業收入代表研發強度，選此指標者較多，但“應計收入”下的營業收入存在泡沫性。Tobins Q是衡量企業市場價值的一個常用的相對指標，絕對指標可以用“股權市值+凈債務市值”表示，其中，非流通股權市值用凈資產代替，由于我國企業的市場價值難以準確計量，Tobins Q運用有很大局限性。研發支出/總資產與研發支出取對數道理相同，可以避免異方差現象，本文采用研發支出/總資產計量研發支出。
（2）解釋變量
高管變更（TURN）。首先，根據《公司法》規定，高管人員包括總經理、副總經理、財務負責人、董事會秘書以及公司章程規定的其他高管人員。但是，總經理在公司經營中所起到的作用明顯大于《公司法》規定的其他高管人員。在《公司法》中規定了總經理的職權，幾乎涵蓋了公司日常經營的方方面面，從組織公司的日常生產經營管理活動，擬定年度經營計劃和投資方案，到制定具體的規章制度，再到聘任或解聘公司的副總經理、財務負責人等其他管理人員。可以看出，總經理能夠實際掌握公司經營控制權，應當列為本文的研究對象。其次，《公司法》賦予了董事會相當大的職權，涉及了公司經營方面的所有重大事項，實際情況表明，董事長能夠比總經理在公司中起到更關鍵的作用。
綜上，無論從法律法規方面，還是實踐情況方面，企業的董事長和總經理都對企業的經營決策起著關鍵作用，同時鑒于數據的獲得性，本文將高管人員界定為董事長和總經理。當高管發生變更時，TURN為1，否則為0。
研發機構（RDME）。盡管高新技術企業認定條件中規定了“企業應設有研發機構并具有相應的設施和設備”。但并非強制性條件，許多中小企業沒有設立研發機構，當企業設立研發機構時， RDME為1，否則為0。
（3）控制變量
資本結構（LEV）。Bhagat和Welch [8]認為高杠桿公司應該削減R&D支出。同時，只有擁有足夠的現金，才能使研發投資付諸實現。國內的實證結果卻并不一致。本文選擇資本結構（負債結構/資本總額）作為控制變量。
企業成長性（SRGR）。高成長性的公司有動機投入更多的研發費用來創造成長機會，在高新技術企業認定條件中，銷售增長率是反映企業成長性的一個重要指標。本文選取銷售增長率=（本期營業收入-上期營業收入）/本期營業收入，作為控制變量。
高管是否持股（WHS）。Jensen和Meckling[9]指出隨著管理人員股權份額的增加，他們的利益與股東趨于一致，削弱了偏離股東利益最大化的傾向。劉運國和劉雯[6]支持管理層持股有利于企業研發投入的觀點。R&D 投資是一種戰略投資，本文選用高管是否持股來控制對研發支出的影響，持股為1，否則為0。
第一大股東的性質（FBWHS）。如果第一大股東是國有股，則政府部門擁有公司高管更換的決策權。一方面，國有股的低效率和對高管的考核側重利潤指標，對企業研發投入產生不利影響；另一方面，基于國有企業的社會責任和國家創新要求，企業可能會更多地獲得政府補助，從而加大研發投入。本文選用第一大股東的性質作為控制變量，國有股為1，否則為0。
企業規模（SIZE）。Rothwell[10]和Dodgson[11]認為小企業具有“行為優勢”，相反，大企業在研發投入方面具有物質優勢。較多的研究表明了研發投入與企業規模之間有緊密的聯系，企業規模是研發投入的一個重要影響因素。本文將企業規模（為總資產的自然對數）列為控制變量。
四、實證檢驗與分析
1.描述性統計與初步分析
表2是高管變更企業和高管未變更企業的研發投資的描述性統計及其差異性檢驗，其中均值為t檢驗，中位數為Wilcoxon檢驗。從前后三年的數值看，說明高管變更后的研發投資有所增加。進一步地將高管變更分為流程研發下的高管變更和“大廚式”研發下的高管變更，前者三年的均值均小于后者，說明流程研發下的高管變更對研發投資的影響小于“大廚式”研發下的高管變更。
表4列出了各變量的回歸系數及t檢驗后的結果。模型1的回歸結果表明，高管變更與研發投資負相關，但未通過顯著性檢驗，假設H1未得到驗證。模型4和模型5是高管變更前一年分流程研發與“大廚式”研發對研發投資的影響，只有模型5在10%的水平上通過了顯著性檢驗，從回歸系數看，流程研發下的回歸系數的絕對值小于“大廚式”研發，說明了高管預期在前年變更，即使減少研發周期長的支出，但一個常設的研發機構也會發生經常性的研發支出。模型2的回歸結果表明，高管變更當年與研發投資負相關，但未通過顯著性檢驗。模型6和模型7是高管變更后一年分流程研發與“大廚式”研發對研發投資的影響，都未通過顯著性檢驗，說明高管變更當年對研發投資等長期戰略的影響行為有所收斂。模型3的回歸結果表明，高管變更在10%的水平上通過了顯著性檢驗，H3得到驗證，模型8和模型9是高管變更后一年分流程研發與“大廚式”研發對研發投資的影響，只有模型9在5%的水平上通過了顯著性檢驗，這說明，新上任的高管有強烈動機從事研發投資，無研發機構下的研發投資戰略實施更容易受到高管個人因素影響。
控制變量中的高管是否持股在模型1、2、3、4和模型9中與研發支出負相關并通過了一定顯著水平下的檢驗，與Barker 和Mueller[2] 、劉運國和劉雯[6]、唐清泉[4]的研究結論相反，可能與限定條件不同有關，但說明了股權激勵并不一定達到真正的激勵效果，特別在高管能預期變更時，可能導致高管的短視化行為，減少具有戰略性投資的研發支出，增加年度利潤。Defusco等[12]研究也證明了增加對高管的股權激勵后，公司利潤反而會下降，研發支出也下降。進一步說明了高管持股在頻繁的變更下失去了應有的激勵作用。企業規模在模型1—模型9中與研發支出在不同的顯著水平下顯著正相關，說明高新技術企業規模越大，研發投資實力越強。
五、結論與政策含義
造成企業非研發投資效率的因素是復雜的，從企業行為來看，依靠能人而不靠流程的“大廚式”研發模式是一個重要因素。因為該模式下的知識經驗難以在企業中積累、傳承和共享。有研發機構，建立了研發流程和研發制度是流程研發的表現，流程研發下，研發機構自身系統和研發流程能在一定程度上獨立于高管變更，是一個責任中心。本文在傳統的高管變更影響研發投資的研究基礎上，考慮了研發機構下的高管變更對研發投資的影響。通過研究得出基本結論如下：
第一，研發機構對研發投資有促進作用。因為研發機構的存在會發生正常的辦公費用，無論從聲譽還是企業對研發機構及人員的業績考核來看，研發人員均有動力與壓力從事研發，并且，研發機構與研發制度的建立，研發經驗能夠復制，核心的經驗技術能夠傳承，也便于產學研合作。所以，流程研發與“大廚式”研發相比，研發投資積極性更高。但目前，研發機構隸屬于技術部門的比例還比較高，把研發機構作為一個獨立的子公司的更少。
第二，對高新技術企業而言，高管變更的前一年，高管變更對研發支出的影響不顯著，流程研發下的高管變更前一年對研發投資影響小于“大廚式”研發下的高管變更對研發投資影響，可能的原因是只有正常的高管變更才能預期變更時間，但是否削減研發支出還受制于有無追求短期業績最大化的動機及其他因素。因此，高管變更前一年對研發投資影響不顯著彰顯了影響研發投資因素的復雜性，同時說明了本文的研究不足：由于樣本數量限制，加之同一個樣本中既有正常變更又有非正常變更，文中未對是否正常變更與研發投資關系進行實證檢驗；研發流程和研發制度的執行力及其有效性是進一步影響研發投資效率的因素，本文的實證模型假設這些潛在變量是正常狀態。
第三，高管變更當年對研發投資沒有顯著影響，進一步的檢驗發現有研發機構的高管變更與無研發機構的高管變更對研發投資也沒有顯著影響。說明高管變更當年與追求短期業績最大化的動機關聯性不大，對研發投資這種長期戰略實施的個人影響行為有所收斂。
第四，新任高管有更強動機從事研發投資，“大廚式”研發下的新任高管對研發投資影響顯著，說明高管個人行為受到流程研發的影響，研發投資趨于理性。但本文的高管持股對研發投資的影響檢驗說明了頻繁的高管變更削弱高管持股的動力，并鑒于高管變更后一年會顯著影響研發投資，說明高管任期對研發投資有戰略影響，但多長的高管任期有利于企業研發投資難以界定。
本文的政策含義體現在以下兩個方面：
第一，高新技術企業告別“大廚式”研發是提升研發能力的關鍵因素。研究開發“組織管理水平”在高新技術企業認定條件中，總體上屬于軟指標，是否設有研發機構并具備相應的設施和設備的重要性沒有突出出來，建議將該項列為研究開發組織管理水平的必備條件，并提高研究開發的組織管理水平分值。
第二，根據本文的研究結論，高管持股在高管頻繁變更下失去了應有的激勵作用，而研發投資具有長期投資性質，故實行高管股票期權制度時，盡量增加高管任期，減少研發投資的短視行為，但多長的任期為適度本文未能檢驗。
參考文獻：
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第2篇：企業變更管理流程范文
論文關鍵詞：軟件配置管理,軟件變更管理,問題,建議
軟件配置管理的目的在于建立和維護軟件項目生命周期內軟件產品的完整性。配置管理工作如果做不好，很容易產生軟件質量問題。
1軟件配置管理現狀
軟件配置管理一是對軟件實體進行管理，二是對軟件的研制過程進行管理。大型國有企事業單位在軟件研制的過程中，基本上都采用了各種軟件版本工具來確保軟件的質量。即便如此，也不一定能夠確保軟件技術狀態的正確性。這是由于對軟件研制過程中變更管理做得不到位造成的。因此，需要采用技術手段對軟件變更過程進行有效管理，以保證軟件質量。
2軟件變更管理中存在問題及提高軟件質量建議
軟件變更管理主要涉及到軟件更改的申請、軟件更改的批準、軟件更改、軟件問題歸零、軟件更改驗證及評審等環節。針對軟件變更管理中的薄弱環節，以下內容將說明軟件配置變更管理中很容易忽視的幾個問題，并給出提高軟件質量的建議。
（1）軟件變更缺少相應級別的評審
實施軟件變更的人員在進行完軟件的變更之后，由于缺乏對軟件更改部分的驗證工作，容易導致軟件實際更改內容與預期更改內容不一致，甚至由于軟件更改描述內容過于簡單，導致軟件測試人員認為軟件只是更改了參數文件等相關內容，而實際上卻更改了其他文件，從而造成了軟件中可能隱藏的缺陷沒有能夠暴露。因此，軟件變更之要后要進行相應級別的評審，而不能走形式主義。
（2）軟件變更管理需要模塊化思想
從事軟件測試的人員一定會發現，上一版本軟件測試提交的問題報告單，在下一版本軟件中仍然沒有歸零，于是軟件測試人員紛紛抱怨軟件的質量跟蹤不到位、軟件質量人員沒有盡到應有的責任。可各種軟件規章制度實在太多，也不可能把質量人員的質量職責細化得太精確。因此，軟件變更管理需要進行模塊化管理，將軟件變更管理內容按照一定類型分解為不同的模塊，讓軟件變更流程上相關人員按照模塊化的思想進行軟件變更流程處理，以更好的保證軟件質量，從而很好的控制了一些客觀因素對軟件變更過程質量的影響。
（3）軟件變更管理應具有可追溯性
在國有企事業單位軟件研制的過程中，軟件往往需要變更多次之后才能形成最終交付用戶的產品，可軟件研制除了注重結果之外，也應該注意過程。因為中間過渡版本軟件是企業經驗的積累，它可以讓軟件研制人員總結研制過程中的經驗、讓新進人員吸取研制過程中的精華知識。因此，對軟件的變更管理要有可追溯性。
3IBMRationalClearQuest軟件變更管理工具——提高軟件變更管理的質量
針對軟件變更管理中存在的問題，可以采用IBMRationalClearQuest軟件變更管理工具進行高效的變更管理。該工具能夠定制軟件變更管理過程中的入庫流程、出庫流程、更改流程、缺陷管理流程等電子審批流程，還能夠對軟件變更歷史記錄進行查詢，從技術手段上解決了軟件變更缺少評審、驗證等環節，以及軟件變更過程可追溯性差等問題，讓軟件變更管理過程實現了模塊化思想，從而提高了軟件變更管理的效率及質量。
4軟件配置管理發展展望
第3篇：企業變更管理流程范文
[關鍵詞] 電力企業 IT服務 信息系統
隨著國家電網公司信息化“SG186工程”全面竣工，橫向繼承、縱向貫通的信息系統逐個正式上線運行，國家電網公司一體化企業級信息系統正在變成現實，各個系統在縱向、橫向兩個方面耦合程度日益加深，對支撐公司轉變發展方式和推進集團化運作、集約化發展、精細化管理和標準化建設工作起到不可小覷的推進作用。業務的不斷擴展和信息化的持續深入，使得企業信息系統越來越復雜，業務對信息系統的依賴程度也越來越高，信息系統的任何波動，都會直接影響到業務的正常開展，傳統的信息運維方式已經不能滿足公司信息運維的需要。加強信息運維管理工作，規范信息運維管理流程，建立一個有效支持信息運維工作的IT服務平臺已成為必然需求。
1.傳統信息運維方式的弊端
1.1 傳統的信息運維方式讓IT部門變成了救火隊，在事件的統一歸口處理上沒有形成普遍的共識和習慣，很少有人通過運維熱線來解決自己遇到的問題。比如，單位領導直接找到IT部門領導來解決問題；同事會直接打電話給熟悉的運維人員，以期盡快解決麻煩；其他用戶可能只是因為很小的一點問題，在不清楚具體該聯系哪位運維人員的情況下，盲目打電話尋求幫助。而這些電話往往可能影響了運維人員的正常運行管理工作，使得IT部門總是被動地應付各種臨時出現的層出不窮的狀況，卻還是無法保證客戶能夠滿意。
1.2 在IT運維過程中，通常缺乏事件及事故的記錄，不利于對處理過程的監控跟蹤，也無法對事件進行深層次的分析，可能導致同一個問題反復出現或解決了當前問題卻引發了其他問題，使得事件處理質量和用戶滿意度無法控制。而由于崗位不同，IT服務人員水平不同，針對同一問題對用戶的反饋也可能不同，在沒有統一標準，缺少有效監督，服務態度與解決問題的效率無法考核的情況下，很可能導致用戶滿意度下降甚至投訴。
1.3 IT部門往往按技術分類劃分崗位和職能，組織內部缺乏對事件響應的橫向溝通機制，一旦出現需要不同技術崗位共同解決的問題，IT部門內部缺乏協調崗位，事件可能多次轉手，服務質量及時間無法保證，也降低了用戶對IT服務的滿意度。
2.IT服務平臺設計思路
2.1以業務流程為導向，規范運維工作，實現對流程各環節的有效控制。通過事件管理流程、問題管理流程、管理流程、配置管理流程、變更管理流程的實現，將IT部門關鍵業務全面覆蓋，使運維工作的各個環節可控、在控。
2.2 建立服務臺，并使其作為IT部門與外界統一且唯一的聯系點，調度IT部門相關運維人員按照事件優先等級處理事件，從而加強對事件處理全過程的有效監督。
2.3 整合資源，與現有的監控平臺建立接口，傳送報警信息，使服務臺第一時間記錄事件并派發給相應運維人員處理。
2.4 通過統計功能，輸出各種報表，對服務情況以及系統軟硬件情況進行分析，為IT服務管理提供決策依據。
2.5 建立知識庫，并不斷完善補充，減少因為經驗、人員變動等原因造成的知識流失，便于知識傳遞繼承。
3.IT服務平臺架構設計
IT服務平臺采用集中式部署，涉及到的數據庫服務器、應用服務器均部署在省公司，各個單位通過網絡訪問系統。數據庫同時存儲省公司范圍內各單位數據，系統通過權限控制各級數據訪問。系統框架結構如下：
1）IT服務平臺通過與信息運維綜合監管系統的集成，實時獲取網絡、硬件、軟件方面相關數據，在系統中進行展現，利用系統網絡拓撲分析、設備臺帳等數據信息進行快速追蹤定位信息源，及時將告警信息發送給運維人員。
2）構建客戶呼叫平臺，將其作為統一服務窗口，是IT服務的單一聯系點。客戶通過網上報修、電話、傳真等方式登記事件或服務請求，由服務臺發起工單。
3）服務臺是所有流程管理的中心點，服務臺可以為客戶提供故障報修、業務咨詢、投訴舉報、意見建議等服務。運行監控中發現的故障及自動告警、來自客戶的故障申告、用戶自助及服務請求，引發IT服務平臺的事件管理流程。當事件無法解決，或已解決未找到根本原因以及重大事件無論是否得到解決都應升級為問題。
4）通過建立、監控和維護配置管理數據庫，通過確保所有配置項被正確識別，配置項當前和歷史狀態得到記錄，配置項的完整性得到維護和確認，為信息系統運維服務實現提供基礎性的穩定保障。
5）通過標準統一的方法和步驟來管理和控制所有對信息系統生產環境有影響的變更,定制變更管理流程。通過變更管理流程，信息系統運行維護部門可以管理和引導用戶變更需求，通過對所有變更的正確評估，可以維護信息系統生產環境的完整性，變更和變更實施得到正確記錄，并提供審核統計，減少或消除由于變更實施準備不當等原因出現的對信息系統環境的破壞作用，提高資源使用率。
6）通過管理流程，將經過測試無誤的軟硬件版本到目的變更地點，主要使用于重要系統的變更、所有新增系統的首次運行、多個關聯變更不能獨立實施，需將一組相關的變更打包成適當規模的單元等情況。
7）建立和維護知識庫，收集ERP、協同辦公、安全生產等業務系統知識及日常工作中積累的工作技巧和經驗。嚴格規范事件工單填寫要求，定期抽查工單填寫質量，保證事件的現象描述、分析結果、處理方法準確詳實的記錄，以便提煉經驗，積累知識。
8）通過對應用系統、網絡、終端設備缺陷內容加以分析，按照影響范圍及緊急程度進行分類，確定事件處理的優先級，根據優先級制定缺陷處理時間要求。超期工單自動轉入超期工單審核流程，由事件處理人自述超期原因，由質量管控人員仲裁，因運維人員自身失誤的超期工單將計入考核。
4.應用效果
IT服務平臺的建立，整合了IT系統，組織現有的IT資源，使IT系統發揮高可用性、高適應性，更好地滿足電力企業快速發展的業務需求。通過一系列規范化和標準化措施，固化了事件管理、問題管理、配置管理、管理、變更管理等業務流程，明確了事件優先級、影響范圍等可量化指標，提升了IT服務管理水平和快速反應能力，一線處理能力大幅提高，客戶滿意度明顯提升。
參考文獻
第4篇：企業變更管理流程范文
關鍵詞：營業執照電子副本；CA；證照簽發體系
中圖分類號：TP399文獻標識碼：Adoi: 10.3969/j.issn.1003-6970.2011.03.024
The Research and Application of Electronic Duplicate of Business License and CA Associated System
GU Qing1, LIANG Zuo-quan2, ZHAO Yan-hong2, ZHU Xian2
(1.863 Program Information Security Infrastructure Research Center, Shanghai 201112,China;
2.Shanghai Puhua Trust Information Technology Co.,Ltd., Shanghai 201112,China)
【Abstract】 The associated system of electronic duplicate of business license and Certificate Authority was researched, and electronic duplicate of business license and Certificate Authority’s function was also defined. Then the whole framework of license issue system was designed. At last electronic duplicate of business license and digital certificate’s business combined link and workflow was studied, that gave a technology explore for electronic duplicate of business license system and CA associated applications.
【Key words】Electronic duplicate of business license; Certificate Authority; License issue system
0引言
營業執照是工商行政管理部門發給工商企業、個體經營者的準許從事某項生產經營活動的憑證，其內容由國家工商行政管理局統一規定。營業執照分為正本和副本，正本和副本具有同等法律效力。營業執照電子副本是密碼技術與工商行政管理業務相結合的產物，由工商行政管理營業執照電子副本系統頒發，代表網上市場交易主體（企業）的唯一合法市場準入身份。營業執照電子副本與CA關聯是把CA中心簽發的數字證書和工商行政管理部門發放的營業執照電子副本有機的結合起來，存放在一個符合國家有關主管機構批準的硬件載體內，實現“證照一體”，奠定了各類電子政務、電子商務活動“一證通用”的堅實基礎。
1營業執照電子副本與數字證書的關系
營業執照電子副本用于電子商務中市場主體的準入和監管，數字證書用于電子商務中確保參與各方信息的不可抵賴性、完整性和機密性，兩者相輔相成，共同為適合我國國情的電子商務的進一步發展保駕護航。為節省成本，在條件允許的情況下，兩者可以存儲在同一硬件載體中。
數字證書由國家認可的認證機構頒發，是證書持有者在網絡上的身份標識。營業執照電子副本基于營業執照電子副本簽發管理體系進行頒發，是密碼技術與工商行政管理業務相結合的產物，代表網上市場交易主體的唯一合法市場準入身份，屬于工商行政管理業務的范疇。
采用先進可行的技術手段，可以做到在滿足多方要求的情況，將數字證書和營業執照電子副本兩者有機結合，兩者既相互獨立又互相依存，結合緊密，應用可以單獨開發，又可以通過兩者的關聯驗證對方的真偽。數字證書中簽入企業的工商登記號，方便應用通過企業的工商登記號在CA的LDAP上查找企業的數字證書。
2營業執照電子副本與CA結合
2.1數字證書認證體系與工商行政管理服務體系的結合
《中華人民共和國商務部關于網上交易的指導意見》（征求意見稿）指出：“網上交易參與方通過電子簽名簽訂合同，要遵守電子簽名的法律規定，使用可靠的電子簽名，并由依法設立的電子認證服務提供者提供認證服務。”因此，網上交易參與方交易行為的信息安全保障應該由具有信息產業部頒發的電子認證服務許可證的電子商務認證體系提供保障。
數字證書認證體系為網上交易主體提供市場交易行為的安全保障，保證交易雙方在互聯網上進行交易時數據的安全性以及交易合同的合法性。營業執照電子副本簽發管理體系為工商行政管理部門提供網上交易主體的市場準入與市場監管服務，保證參與交易雙方的市場主體的合法性和市場經營活動的監督與管理，促進企業誠信經營。
2.2數字證書認證體系與營業執照電子副本簽發管理體系的結合
圖1認證體系與營業執照電子副本簽發管理體系結合框圖
Fig.1 the chart of authentication and electronic duplicate of business license issued management system combined
如圖1所示為數字證書認證體系與營業執照電子副本簽發管理體系結合示意圖。數字證書認證體系CA中心與營業執照電子副本簽發系統相連，在為企業頒發營業執照電子副本的同時，頒發數字證書。
工商行政管理營業執照電子副本簽發管理體系與工商行政管理企業登記系統相結合，為企業頒發營業執照電子副本。CA中心一方面利用工商行政管理營業執照電子副本簽發管理體系發放數字證書，另一方面也可以利用工商行政管理各業務受理點，在年檢期間實現電子商務數字證書的更新和撤銷。
2.3證照簽發管理體系及業務應用
2.3.1證照簽發管理體系總體邏輯結構
根據營業執照電子副本系統和數字證書簽發系統的系統組成，由營業執照電子副本與第三方CA關聯技術設計證照簽發管理體系，其總體邏輯結構如圖2所示。
圖2證照簽發管理體系總體邏輯結構
Fig.2 the overall logical structure of license issued and managed system
營業執照電子副本系統包括簽發系統、副本簽發系統、第三方銜接系統、存儲系統、狀態查詢系統等內容；數字證書認證體系包括注冊管理系統、證書簽發系統、密鑰管理系統、目錄服務系統、狀態查詢系統等內容；密碼支撐體系包括密碼服務系統、智能密碼鑰匙等內容；數字證書認證體系通過數字證書簽發系統與營業執照電子副本簽發系統連接。
2.3.2業務應用
數字證書的業務流程主要有簽發、更新和吊銷等，營業執照電子副本的業務流程主要有簽發、變更和吊銷等，應充分考慮營業執照電子副本與數字證書的關系，結合雙方業務流程，對系統進行整合，方便用戶使用。工商系統對企業的服務涉及到營業執照電子副本的應用，工商系統中關于營業執照電子副本的應用有新企業開戶、老用戶年檢、企業經營信息的變更和執照吊銷等。
（1）新企業開戶
圖3用戶數字證書和營業執照電子副本發放流程
Fig.3 dissemination process of the user digital certificate and electronic duplicate of business license
工商行政管理營業執照電子副本結合CA后，新企業開戶時證照的發放流程如圖3所示，具體內容如下：
1）企業到工商行政管理業務受理點進行注冊登記。
2）業務系統將頒發營業執照電子副本所需要的相關信息（名稱、注冊號、法人、經營范圍等）發送到營業執照電子副本簽發系統。
3）簽發系統向營業執照電子副本簽發管理系統發送簽發請求。
4）簽發系統向數字證書整合系統發送簽發請求。
5）營業執照電子副本簽發管理向簽發系統返回營業執照電子副本。
6）數字證書整合系統向簽發系統返回數字證書。
7）簽發系統向企業登記系統返回數字證書和營業執照電子副本，企業登記系統把數字證書和營業執照電子副本寫入USB KEY中。
（2）老用戶年檢
沒有營業執照電子副本的老用戶年檢的流程與新開戶的企業簽發流程一致，而對于需更新證書的老用戶而言，副本年檢更新證書流程如圖4所示，具體內容如下：
圖4副本用戶年檢更新證書流程
Fig.4 electronic duplicate annual update the certification process
1）企業到工商行政管理業務受理點進行年檢。
2）企業年檢系統讀取USB KEY中的數字證書，將相關信息發送到營業執照電子副本簽發系統。
3）營業執照電子副本簽發系統將用戶的證書更新請求發送至數字證書整合系統。
4）數字證書整合系統向簽發系統返回數字證書。
5）簽發系統向企業登記系統返回數字證書，企業登記系統把數字證書寫入USB KEY中。
（3）企業經營信息變更
企業經營信息變更包括企業名稱變更和企業經營信息變更兩種情況，企業名稱變更流程與新開戶的企業簽發流程一致，企業經營信息（除名稱變更外）的變更流程如圖5所示，具體內容如下：
圖5企業變更數字證書和營業執照電子副本發放流程
Fig.5 the process enterprises changed a digital certificate and electronic duplicate of business license issued
1）企業到工商行政管理部門進行變更登記。
2）業務系統更改相關的信息（注冊號、法人、經營范圍等）并發送到營業執照電子副本簽發系統。
3）營業執照電子副本簽發系統把變更后的企業信息發送給營業執照電子副本簽發管理系統請求重新簽發。
4）營業執照電子副本簽發系統重新簽發企業的營業執照電子副本并發送到營業執照電子副本簽發系統。
5）簽發系統向企業登記系統返回營業執照電子副本，企業登記系統把營業執照電子副本寫入USB KEY中。
（4）執照吊銷
執照吊銷包括營業執照吊銷和證書吊銷，其流程如圖6所示，具體內容如下：
圖 6營業執照電子副本注銷流程
Fig.6 electronic duplicate of business license cancelled process
1）企業向工商行政管理部門提交注銷申請。
2）業務系統發送注銷請求到簽發系統。
3）簽發系統把注消請求發送到營業執照電子副本簽發管理系統，營業執照電子副本簽發管理系統對該營業執照電子副本進行注銷。
4）簽發系統把注消信息發送給數字證書整合系統。
3結論
通過對營業執照電子副本與CA關聯體系進行研究，將電子交易的監管與市場主體的準入相銜接，從而完善電子交易的準入與監管機制，建立電子交易的誠信環境，保障電子交易的順利開展。
參考文獻
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第5篇：企業變更管理流程范文
關鍵詞 IT；運維管理；挑戰
中圖分類號：TP3 文獻標識碼：A 文章編號：1671-7597（2013）22-0134-02
1 信息化發展背景
近幾年公司信息化發展飛速，信息系統已成為支撐企業運作不可缺少的一部分，目前在企業內部共建立了15大類業務信息系統，如PDM系統、ERP系統、MES生產執行系統、辦公自動化系統等。另外在IT基礎建設上，公司新建了一個140平米的中心機房，并配備了全套的APC雙路供電系統、空調系統及監控系統等。
2 企業面臨的IT管理挑戰
隨著企業IT應用平臺規模的不斷擴大，信息技術架構亦日漸復雜，面臨的IT管理挑戰也日益加劇。
2.1 企業發展
1）企業業務規模和復雜程度對信息化和數據及時處理的要求越來越高。
2）分廠實行MES可視化系統，異地遠程管理控制越來越難。
3）數字化工廠決策和建設進入關鍵期，大數據時代即將來臨。
2.2 內部管理
1）IT設備日益增加，資產管理日趨龐大，臨時排查故障隱患難度加大。
2）對計劃管理的統一性和一致性以及有力執行的要求越來越高。
3）現場辦公，移動接入頻繁，設備管控難度越來越大。
2.3 人員需求
1）公司辦公人員對于IT資產配置（網速、硬件性能、各性化桌面）要求越來越高。
2）公司辦公人員對于IT運維期望值越來越高。
3）客戶對產品質量的要求越來越高，交貨周期短、準時交貨的壓力越來越大，業務與系統的融合越來越密切。
2.4 信息安全
1）新型木馬病毒破壞性越來越強，網絡入侵越來越多。
2）數據增長越來越大，數據安全保護越來越重要。
3）網絡覆蓋范圍不斷擴大，敏感信息防護越來越重要。
3 IT建設與IT運維
國外相關網站做過一項統計調查顯示應用系統建設與系統運維的持續時間大致為1：5，即如果系統開發為5年，系統的運維期則要25年。因其持續時間長，資源投入巨大。往往很多企業都存在著“重采購輕運維”、“重建設輕運維”，“運維廉價論”成為企業IT運維管理建設的枷鎖。
其實從企業的第一臺IT設備投入運行之日起，相對的IT運維管理價值就已經在企業內部產生。而當下最火熱的IT創新話題中的大數據、云計算、移動互聯，不論這些新技術能夠為企業帶來多少業務上的攀高，離開了IT運維管理的支撐，它們都是一條腿在走路。因此，在企業信息化不斷投入建設的時候，我們不妨先放慢腳步，整理下思路，將IT運維落實在信息化每一個環節，節奏理順了信息化建設才能走的平走的穩。
4 運維現狀
這幾年信息化發展尤其快，從最初的幾十臺PC機到500臺，服務器、網絡、安全設備不斷升級換代。網絡、郵件已經逐步替代了以前的電話、傳真，成為最新的辦公手段。部門硬件組每天總是忙于修機器、調試網絡、殺病毒等，因此高投入的IT建設，低效率的IT運維，傳統的被動型、救火型的運維模式，是目前公司IT服務建設的“瓶頸”。
5 如何開展運維工作
5.1 流程、標準梳理
部門成員對整個運維架構進行重新梳理，以模塊、流程、標準進行了重新定義。共形成了1個運維體系架構，8個模塊流程圖（PC、服務器、網絡設備等），每個流程環節都有相應的標準與之對應，并制定了5個運維預期目標。
5.2 運維系統建設情況
為了將IT運維流程信息化，部門今年申報了一科技項目，建立一套以客戶為中心，以流程為導向，使運維立足于服務的IT管理平臺。通過前期IT運維流程規則的制定、ITIL理念的導入，并結合兄弟單位實施經驗，我們計劃在項目平臺上實現以下幾個功能：完成IT資產項的定義、搭建完善的事件管理平臺（對事件進行分類、登記、跟蹤，并做事后分析與評估，促進優化監控、系統管理等工作）、變更管理平臺（對各類變更事件首先以資產配置為核心進行評估與控制，為后續階段的質量管理等奠定基礎）、巡檢記錄表（實現IT巡檢從有紙化到無紙化的變更）。
5.3 平臺功能介紹
1）巡檢記錄表。過去每天相關負責人需分別登陸5個監控平臺及服務器上查看日志記錄，并手工填寫巡檢記錄表，由于巡檢記錄全部紙質化，造成巡檢報告難保管，難監督。
現在將巡檢記錄表集成在運維平臺上，每天以事件的形式通知各運維人員做好巡檢記錄。所有記錄需當天填寫過期不予補填，所有記錄均保存在數據庫中，從而解決了報告難保管，難監督的問題。
2）資產配置管理平臺。它是最佳實踐的核心模塊，所有的運維關注的資源，包括各種軟件、硬件、應用、業務單位、人員等均被識別為配置項，并存儲在數據庫中。所有配置信息第一次錄入后均不能進行修改，刪除等操作，只能通過發起變更流程后方可進行修改。從而確保資產配置的及時性，有效性。
3）事件管理平臺。事件管理是對IT資源運行中發生的突發或意外事故進行管理的流程，目的是盡可能地快速的恢復IT資源的正常運行，避免業務中斷，使事故對業務運營的影響降至最低。并且對整個事故處理過程進行詳細的記錄，保存事故處理結果。
4）變更管理平臺。確保在IT運維變動的過程中能夠有標準的方法來控制變更，降低或消除因為變更對業務運營所造成的影響與問題，并對變更操作進行審計記錄。
6 預期目標
通過一年的有效實踐，基本實現項目初期制定的預期目標：
事件解決率達95%以上；
客戶投訴及時處理率達到99%；
重大變更成功率達到95%；
全年無重大事件發生（重大事件發生不超過1件）；
故障停機時間小于8小時。
7 未來打算
7.1 強化應急演練
擁有好的運維管理思路，但缺乏有效的運維技術手段及經驗也是萬萬不行。因此部門會定期開展系統、網絡等方面的應急演練，真強實彈的模擬機器、機房、網絡方面的故障，從演練中提升運維人員故障處理解決能力。
7.2 云計算下的IT運維
隨著IT技術不斷的發展，云計算代表著IT創新的方向和未來。IT人員可以不用再去為系統架構、系統資源而煩惱，在云環境中，所有的IT設備會更為集中，數據之間交互共享會更為密切，因而帶來的運維管理也越加復雜。從服務器的虛擬化，到日后新廠區的虛擬桌面，也許不久的將來企業也會建立自己的私有云。因此，制定云平臺環境下的運維體系，以確保云平臺以及其承載的業務平臺能高效、安全、穩定地運行，將成為現階段部門運維轉型的重要時間點。
現階段強調流程管理，不再把IT運維區分成一個個單獨的“分支”，而是把運維看成是一個系統，實現運維人員、對象、工具、經驗的資源共享，為將來制定IT運維標準化管理服務基線，精細化控制運維管理過程打下堅實的基礎。
參考文獻
第6篇：企業變更管理流程范文
[關鍵詞]企業；供應商評價管理；系統；應用
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.12.036
[中圖分類號]TP311.52 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）12-00-01
1 企業供應商評價管理系統設計的背景分析
近幾十年來，供應商的評價問題一直為學術界所關注，制造資源計劃（Manufacture Resource Plan，MRPⅡ）、準時制（Just in Time，JIT）生產、企業資源計劃（Enterprise Resource Planning，ERP）、動態聯盟、價值鏈管理、供應鏈管理等先進管理思想及方式的出現，意味著企業間的競爭已轉變為供應鏈的競爭甚至是整條價值鏈的競爭。供應商作為供應鏈中的結盟企業和上游企業，是核心企業進行采購活動的對象，直接關系著企業的采購成本和產品開發，供應商評價問題已為學術界和企業界所關注。如何選擇合適的供應商以降低采購成本，如何對一個供應商作出評價，如何建立供應商體系等問題，也成為了現代企業十分關注的問題。
2 企業供應商評價管理系統概述
建立統一的供應商管理信息平臺，在一個管理信息平臺上實現供應商數據庫管理；分層級、分權限、分類別管理，中間過程控制，供應商評審，統計查詢等功能，特別是搭建動態量化的供應商評審體系平臺，建立一個全面的供應商綜合評審指標體系，建立供應商管理的“扶優汰劣”機制，大力培育和扶持主力及戰略供應商。
3 企業供應商評價管理系統實現
3.1 供應商基礎管理
第一，供應商基礎信息管理，包括供應商名稱、法人代表、納稅人標識（納稅編碼）、開戶銀行賬號、聯系人姓名與聯系電話等基礎信息的管理。
第二，供應商基礎信息變更，填寫變更申請表內容，啟動審批流程，審批通過后系統自動識別將其變更內容予以修正，變更前信息存檔。
3.2 供應商狀態變更
供應商狀態包括意向供應商、備選供應商、試用供應商、合格供應商、淘汰供應商。同一家供應商提供不同物料時供應商狀態可以是不同的，根據不同條件和情況供應商的狀態是隨時都會變化的。分為以下兩種情況。
3.2.1 系統自動發起的供應商狀態變化
①供應商注冊成功后自動成為意向供應商；②長期（一般一年及以上）未與公司發生業務關系的供應商自動成為意向供應商；
③意向供應商審批通過后自動成為備選供應商；④備選供應商參加招標并中標、或議價采購獲得批準、或非競爭采購類合同獲得批準，首次提品（物料）的供應商，自動成為試用供應商；⑤試用供應商通過年審自動成為合格供應商；⑥試用供應商或合格供應商評審不合格自動成為淘汰供應商。
3.2.2 需管理人員手動發起的供應商狀態變化
①填寫關閉申請表內容，啟用淘汰審批流程使供應商成為淘汰供應商；②填寫關閉申請表內容，啟用審批流程將供應商加入黑名單，供應商成為淘汰供應商；③填寫解禁申請表內容，啟用審批流程將黑名單供應商予以解禁的，供應商成為合格供應商。
3.3 供應商績效管理
從成本、質量、交貨、服務、技術、資產與流程等各方面對供應商進行評價。不同物料類別設置不同的評價內容和標準，并且同一家供應商對應不同物料分別進行評價。在綜合評價過程中，根據指標的重要性進行加權處理。評價結果不再是具有具體含義的統計指標，而是以指數或分值表示參評單位“綜合狀況”的排序。實現評審過程和結果全記錄。根據評審結果，整合供應商，淘汰低效者。
3.4 供應商關鍵點控制
3.4.1 采購范圍變更控制
物料類別變更流程審核批準后，系統自動給予調整，從而對供應商的采購業務范圍進行控制。
3.4.2 業務量控制
可根據供應商的等級（Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ級）、供應商合作關系（戰略、重要、普通）等不同評級或年度綜合評價分值。在評標過程中，提示供應商的采購業務量、合同金額（總價）、評級信息等內容。
3.5 供應商年費管理
根據供應商狀態以及供應商參與報價情況、供應商中標情況等信息計算供應商應交年費，并統計供應商年費交費情況，到期供應商交費提醒，有問題或原因的可申請延時交費。超過規定時間仍未交費的供應商關閉其相關的采購業務。
3.6 供應商綜合查詢及分析匯總
供應商清單查詢：查詢條件包括時間區間、合格、不合格、黑名單、備用，查詢結果包含供應商編碼、供應商名稱、服務類型、物料編碼（一、二、三級）、物料名稱或項目名稱、評審結果。
綜合查詢：關鍵字為歸口部門、物料或服務項目，查詢結果包括供應商編碼、供應商名稱、物料編碼（服務項目）、所屬區域（省份）、合作金額占比及供應占比等信息。
供應商動態信息查詢：供應商報價、采購價格、供應數量、關鍵質量指標穩定率、供應波動系數、供應穩定率、入庫數量、供應數量占比、合同金額、合同額度占比、交貨期、交貨延時（次數、平均延時）、合格數量、合格率、合同兌現率、讓步或退貨記錄、服務頻次、投標率、中標率、違約率或次數以及評審記錄等。
第7篇：企業變更管理流程范文
一、運維管理流程
1.規劃數據中心運維體系，提高各流程的集成性和可執行性，建立流程改進路線圖
回顧運維管理流程的繼承性和可執行性，和組織角色定義結合，完善流程的接口和銜接。定義服務交付管理流程要素，并制定服務流程建設和改進路線圖，分級分步的進行，使其漸進形成可預測，可用和可度量（級別，成本等）的服務管理流程體系。支持未來服務級別、服務目錄等面向服務的IT技術設施運營模式。
2.建立基于流程的運維工作管理辦法，規范化流程的執行和日常工作，平滑流程的銜接
應建立運維工作管理辦法，達成面向服務的數據中心運維職能和管理模型，形成數據中心運營，支持，行政，管理的職能；達成基于流程的數據中心運維管理過程，包括事件，問題，變更，，配置等管理流程和日常工作的融合。
運維工作管理辦法應建立較完善的數據中心運維管理過程，包括運維中的主要工作和管理過程；過程間的接口；運維管理服務過程的關鍵保障環節。
上述職能，模型，過程要以數據中心運維管理制度和規范的形式落地，這些制度和規范包括操作規程，設備管理，機房管理，安全管理，服務支持，外包管理，行政管理，災備管理等等。
3.建立統一的系統的應急管理辦法
應急管理已經是現代企業，特別是金融企業不可或缺的管理工作。IT運維同樣需要應急管理流程來提高應急處理的有效性和及時性。IT技術設施的應急管理，需要把業務的應急管理要求協同到IT基礎設施上。從組織，職責，流程，技術等方面，建立數據中心應急管理辦法。應急管理辦法總體需求包括：
（1）數據中心應急管理辦法――規定總體事件分級，報告，處理，職責等；
（2）應急預案――定義具體業務系統、設施、事件應急處理過程；
（3）和災備管理的銜接。
應急管理辦法的主要內容應包括：事件分級、處理流程、組織體系和職責、處理資源、應急演練等。最后應急管理辦法中還應包括實施貫徹建議，包括培訓，宣貫，演練等。
二、運維管理技術工具
全面規劃集中的統一的運維監控平臺，盡可能覆蓋企業現有IT基礎設施，包括主機設備、網絡設備、存儲設備、備份設備、數據庫、中間件、應用軟件、桌面系統等；盡可能考慮對現有監控系統（包括業務監控系統）的集成；集中化管理提供故障處理、配置數據處理、性能監控等標準的系統監控功能，同時進行數據分析和整合，并以適當的形式進行呈現，支持維護人員進行的故障定位、診斷和解決，同時為運維管理提供基本信息；統一的平臺提供統一的配置管理數據庫，統一的管控流程；統一展現；統一分析處理；統一采集；
監控指標體系規劃，分為平臺和業務兩部分，平臺包括生產系統的網絡設備、主機、中間件、數據庫、存儲和備份設備，業務為各類業務系統；監控指標需要包含定性的和定量的；反映監控對象工作是否正常的功能指標；反映監控對象工作性能的指標；反映監控對象資源使用情況的指標；反映監控對象安全狀態的指標等。監控指標體系是對整個監控對象技術狀態的靜態和動態的量化描述，通過監控指標體系的閾值定義，也是刻畫整個監控對象正常運行的范圍；監控指標體系的規劃要綜合考慮業務要求，技術特性，設備配置和業界最佳實踐；同時，監控指標體系也應該能隨同事件/問題處理的積累進行調整，逐步加強指標體系對預測的支持；
監控系統布署規劃；對監控體系框架中不同的層次（數據層、采集層、功能層和展現層）的部署規劃，包括部署的部件、位置、配置、接口、網絡配置（需求）等。部署當中要考慮到多地區部署、跨地區部署、部署變更、配置管理等因素；
自動化運維監控管理技術建議。根據一體化信息監管平臺建設的需要，將運維管理系統按功能劃分進行現有主流產品及集成分析，推出產品選型原則。這些功能要覆蓋業務服務管理平臺、網管平臺、安全管理平臺、桌面管理平臺；服務流程管理平臺及自動化運維管理平臺；統一的資產配置數據庫，資產生命周期管理；服務交付管理平臺等主要部分；從集成框架和要求出發，從技術接口、協議標準、服務咨詢、技術開發等方面，對主流產品的集成能力進行分析建議，并適時進行一體化監控平臺的建設路線。
三、運維管理組織
1.在IT服務管理體系中規劃服務組織，定義角色，角色職責，接口。整個服務組織規劃中要考慮：
（1）層次化管理功能：在集團，分支機構營業部，子公司等不同層次上，不同組織特性上，分層組織功能；
（2）集中和分散的平衡：統一指揮，分級管理；
（3）面向服務的IT運維管理功能結構：從面向服務的IT運維架構出發，建立運行、支持、行政、管理等圍繞服務提供的組織功能；
（4）流程導向是基于流程管理的運維組織架構：建立組織架構和事件管理，問題管理，變更管理，配置管理等服務管理流程的協同；
（5）各組織功能描述，各組織間接口定義；溝通與配合渠道；
（6）崗位定義，崗位職責和工作內容，考評，崗位培訓計劃。
2.規劃數據中心運維體系，提高各流程的集成性和可執行性，建立流程改進路線圖。回顧運維管理流程的繼承性和可執行性，和組織角色定義結合，完善流程的接口和銜接。定義服務交付管理流程要素，并制定服務流程建設和改進路線圖，分級分步的進行，使其漸進形成可預測，可用和可度量（級別，成本等）的服務管理流程體系。支持未來服務級別、服務目錄等面向服務的IT技術設施運營模式。
3.建立基于流程的運維工作管理辦法，規范化流程的執行和日常工作，平滑流程的銜接。應建立運維工作管理辦法，達成面向服務的數據中心運維職能和管理模型，形成數據中心運營，支持，行政，管理的職能；達成基于流程的數據中心運維管理過程，包括事件，問題，變更，，配置等管理流程和日常工作的融合。運維工作管理辦法應建立較完善的數據中心運維管理過程，包括運維中的主要工作和管理過程；過程間的接口；運維管理服務過程的關鍵保障環節。上述職能，模型，過程要以數據中心運維管理制度和規范的形式落地，這些制度和規范包括操作規程，設備管理，機房管理，安全管理，服務支持，運維管理，行政管理，災備管理等等。
4.建立統一的系統的應急管理辦法。應急管理已經是現代企業，特別是金融企業不可或缺的管理工作。IT運維同樣需要應急管理流程來提高應急處理的有效性和及時性。IT技術設施的應急管理，需要把業務的應急管理要求協同到IT基礎設施上。從組織，職責，流程，技術等方面，建立數據中心應急管理辦法。應急管理辦法總體需求包括：
（1）數據中心應急管理辦法――規定總體事件分級，報告，處理，職責等；
（2）應急預案――定義具體業務系統、設施、事件應急處理過程；
（3）和災備管理的銜接。
應急管理辦法的主要內容應包括：事件分級、處理流程、組織體系和職責、處理資源、應急演練等。最后應急管理辦法中還應包括實施貫徹建議，包括培訓，宣貫，演練等。
四、運維管理體系中的PDCA
為實現現代企業數據運行中心的云計算及大數據技術的藍圖規劃，我們可以從流程、工具、技術及數據的標準化入手，不斷完善IT運維管理體系，最終使其滿足企業業務發展需求，并且完成IT技術引領業務發展的目標。而本文作者想強調的是，我們完全可以借助PDCA管理方法，縮短優化這一改進過程。
企業數據中心的建設管理體系，可分為戰略管理、實施管理、運維管理，這三種管理均可通過PDCA的方法進行管理優化。
1.數據中心戰略管理（P）
數據中心建設管理規劃是企業信息化建設的關鍵，其必須符合信息化建設的總體方針和戰略。因此企業數據中心的建設管理規劃可涵蓋以下幾點：
（1）評估企業未來的業務發展戰略目標；
（2）評估企業業務流程再造的可能性及具體需求；
（3）分析調研數據中心對于改進業務流程的關鍵支撐點；
（4）確定該企業數據中心的戰略目標；
（5）本企業數據中心技術發展現狀以及同業數據中心情況調研；
（6）確定數據中心未來發展的體系架構（包括硬件環境及應用系統）和運維管理模式；
（7）對數據中心現狀和目標的管理模式和技術架構進行差異化分析；
（8）分析如何實現數據中心建設管理目標，并制定實施計劃。
2.數據中心實施管理（D）
企業數據中心的實施管理應包括硬件環境部署、網絡環境部署、業務系統實施、應用系統升級等方面的工作。所有的實施內容都應遵循數據中心的建設管理戰略規劃（P），并嚴格按照制度流程，規范化、標準化的進行實施作業。我們可參照項目管理中通常使用的管理方法，對數據中心的實施管理進行相關的操作。
3.數據中心運維管理（C & A）
數據中心運維管理的重點是確保各業務系統的安全穩定運行，保障應用系統的業務連續性，并提供給客戶高效準確的信息化服務。生產系統必須具備高可用功能，如雙機熱備、集群管理等，并且當業務系統出現故障時，應該能夠盡快恢復正常的生產運行。對應于PDCA管理方法，數據中心的運維管理可分為監控管理和變更管理。
第8篇：企業變更管理流程范文
關鍵詞 ITIL；運維；服務；流程
中圖分類號：TP311 文獻標識碼：A 文章編號：1671-7597（2014）03-0149-03
隨著黃山煙草信息化建設的深入推進，信息系統的規模不斷擴大，公司各種業務對信息系統的依賴性越來越大，同時IT系統日趨復雜、系統維護要求越來越高。尤其是專賣管理、卷煙營銷、物流配送等業務對IT運維管理的要求越來越高。IT硬件和軟件應用的也不斷增漲，其環境復雜，多系統、多數據庫和多應用平臺、多廠商網絡及系統設備的網絡運行環境，使網絡維護難度成幾何倍數的增長，系統管理人員的工作壓力越來越大。ITIL作為運維IT管理的新理論、方法和工具，正在發揮著越來越重要的作用。
1 黃山煙草IT運維的特點及問題
在IT系統生命周期中。系統建設的時間和成本只占相對小的一部分，而系統運行維護階段占了整個時間和成本的主要部分，可以說IT系統是三分建設、七分運維，足見IT運維的重要性。當前，黃山煙草的信息化工作已從IT系統建設為主逐步進入建設和運維并重的新階段。傳統的IT運維管理思路及方法所帶來的弊端逐漸顯現，具體如下。
1）由于實施經驗、行業視角的原因，難免在體系建設的科學性、系統性及完整性等方面存在缺陷，更缺乏從服務運維生命周期全局的角度去審視思考的經驗。
2）由于受到信息部門人力資源逐步收縮的限制，如何平衡好、處理好系統建設與服務運維、應急處理與項目管理控制之間的關系，往往成為長期困擾運維人的難題。
3）缺乏對運行維護工作的規范性管理，信息中心服務運維團隊依然常常扮演應急排障的救火者角色，往往缺乏對信息系統的適用性、主動性運維。
4）缺乏統一的集中監控與管理平臺，無法快速定位故障源，更無法發現潛在故障，都是問題發生時才想解決辦法，缺乏提前預警機制。
5）缺乏對日常運行維護工作的管理工具，目前的系統管理工具已無法滿足日常管理的需要，值班、運維等工作流程還體現在紙介質記錄上。
6）缺乏量化運行質量的工具，無法對運維人員進行有效考核，運維人員運維的價值得不到體現
如何盡快建立規范、高效的IT運維管理運行體系，實現對企業核心業務系統的IT 監控管理，提高IT 運維管理水平，如何在有限的資源基礎上支撐起龐大而復雜的信息系統服務運維，達到穩定、規范及高效的IT運維的管理目標，已經成為黃山煙草信息化管理亟待解決的重要問題。
2 基于ITIL的IT運維平臺的構建與應用
ITIL即IT基礎架構庫，目前已經發展到了第三個版本，該標準旨在于通過對企業流程進行梳理提升企業IT資源的利用率和服務質量。本文擬提出基于ITIL的服務臺管理系統的總體業務模型，從流程、服務及管理活動等方面對該系統進行闡述，以期提供較為全面的業務服務管理解決方案。
ITIL最佳實踐基于IT運維管理的四大核心流程組，即業務與IT規劃（Businss-IT Alignment）、IT運營維護（IT Operations Management）、IT運維保障（IT Operations Assurance）、IT服務管理（IT Service Management），并采用IT運維管理質量改進循環（Deming Circle）進行持續改進。
圖1 PDCA模型
計劃（Plan）階段：IT高層管理者或IT部門經理根據業務部門的需求制定相應的IT服務策略與目標，在評估實現這些目標所需的服務水平與成本等因素后，產生詳細的實施計劃。
實施（Do）階段：IT服務經理執行計劃（Plan）階段產生的實施計劃，對流程、表單、報表、KPI等做出修正，使之更加符合實際業務的需要，同時收集相關運行數據以度量它的績效。
檢查（Check）階段：在成功實施了新的計劃后，IT服務經理檢查實施的效果，發現IT運維中出現的新的問題與瓶頸，并通過分析相關運行數據找到問題與瓶頸的根本原因，并匯報給IT高層管理者。
改進（Improve）：IT高層管理者或IT部門經理根據檢查（Check）階段的檢查結果決定需要采取的進一步行動，例如，修正流程缺陷、進一步標準化流程等，以提高IT運維管理的效率。
1）系統建設目標。服務臺作為受理用戶服務申請或報障的服務窗口，運維中支持級別：一線支持、二線支持和三線支持。一線人員主要由服務臺人員及桌面服務人員組成，其中桌面服務采取外包方式進行；二線主要由系統及應用維護負責人組成；三線人員主要由信息中心系統研發人員、外部專家與合約期內的外部維護商組成。這三線服務運維服務人員通過運維管理系統內的服務運維流程實施運維管理，各個支持級別人員負責各個級別的系統事件或故障，由服務臺統一協調服務運維資源，跟蹤督促實事件進度，促進事件高效解決。
圖2 IT服務運維管理體系
2）功能模塊邏輯架構，如圖3。
圖3 功能模塊邏輯架構
從總體上看，可以將IT運維管理的功能模塊分為兩大類：流程模塊和非流程模塊，流程模塊有自助服務臺、有服務臺&事故、問題、變更、、作業計劃和自定義流程擴展模塊（任務管理），非流程模塊有CMDB，服務水平管理和知識庫管理。
在功能模塊之外，IT運維管理提供2類重要的接口，它們是監控系統告警接口和二次開發接口。這兩個接口主要為IT運維管理的擴展提供重要的支撐。整個IT運維管理系統的最底層是業務管理流程（BPM）引擎，該引擎支撐IT運維管理的所有流程模塊。
服務臺主要支持IT基礎設施的日常運行和維護管理，包括事件管理、問題管理、變更管理、管理和配置管理等ITIL服務支持流程，如圖4所示。
圖4 ITIL服務支持流程架構圖
①服務臺&事故管理：事故管理的目的主要是支撐ITIL中的事件管理流程，涵蓋事件的整個生命周期。目的是記錄、解決及跟蹤IT服務運作過程中發生的事故，并使用戶可以盡快恢復自己的正常工作，避免業務中斷，將事故對業務運營的影響降至最低。服務臺即連接用戶與IT部門以處理上述事故的連接點。于是，服務臺與事故管理相結合就構成了從事故發生到得到解決的首要流程，同時，服務臺記錄下事故以及事故解決方案的有效信息，以備其他流程（例如問題管理）參考。由于監控系統中發現的告警是事件的一個重要來源，因此，IT運維管理提供與監控系統告警的接口。
②問題管理：問題是指一個或幾個已暫時處理但根本原因尚不明確的事件，許多事件往往是由同一個問題引起的。
問題管理流程查明突發事件或錯誤產生的根本原因，并制訂解決問題的方案和防止錯誤再次發生的措施，將由問題和突發事件對業務產生的負面影響減少到最低。用戶能夠非常方便地將問題與突發事件和變更關聯起來，并且很快地找到相應的解決方案。或者在定位問題的根本原因后，產生相應的應急措施以及最終解決方案。對于那些由于成本、技術等原因，暫時不予消除的問題，可以置為已知錯誤，留待日后解決。
③變更與管理：變更管理確保在變更實施過程中使用標準化的方法和流程，盡快和有效地實施變更，從而把由于變更所導致的事件對IT 服務的影響減小到最低，同時改善了公司的日常運作。它包括一套完整的變更管理功能，包括變更的發起、審批、影響評估、派發實施等功能，以工單的形式在各部門和責任人之間流轉。
通過管理流程能夠有計劃的將軟件和硬件的成功地導入實際應用環境中。也可以設計一些有效的流程來將變更導入系統中，同時在整個和導入過程中保持IT 部門和客戶之間的信息溝通。
變更與管理、配置管理緊密結合的，當新引起IT基礎架構的變化時，配置管理數據庫也需要進行實時的更新，同時的內容：如最終軟件版本，硬件規格說明、裝配指南、升級安裝手冊和網絡配置等都要關聯到配置管理數據庫中。
④配置管理：配置管理的總體目的是提供一個統一、一致的流程來管理IT基礎架構中的各個組成部份，以確保：所有資源被正確識別、資源當前和歷史狀態得到記錄、資源記錄的完整性得到維護和確認、IT生產環境的穩定性、確保IT設備的有效控制和管理。
配置管理的活動包括：配置規劃、配置識別、配置項基線控制、配置審計等。配置管理提供系統配置功能，包括報警配置、事件配置、視圖配置、用戶權限、監測配置等供配置控制模塊調用。IT部門可以通過此模塊簡單的進行配置控制，對配置信息進行變更，對系統設置進行管理。
⑤CMDB（Configuration Management Database）：CMDB全稱為Configuration Management Database，即配置管理庫。它是最佳實踐的核心模塊，所有的用戶關注的資源，包括各種軟件、硬件、應用、業務單位、人員等，均被識別為配置項（Configuration Item ）并存儲在CMDB。默認配置項類型包括主機、網絡設備、無線AP、存儲設備、辦公設備、數據庫、郵件服務器、中間件、Web Server、基礎應用、業務服務、資源等。
CMDB模塊是整個ITOM一個核心，主要支撐ITIL中的配置管理。CMDB模塊是一個非流程模塊，主要是管理各類配置項的屬性信息和關系信息，為其它流程模塊集成配置項信息。
⑥知識庫模塊：知識庫模塊的目的為用戶提供一個IT運維經驗和知識積累與共享的平臺。IT運維人員可以將自己的經驗總結為知識出來，其它的人員就可以對該知識進行查找和借鑒，這樣就能在IT組織內有效的實現知識共享機制，從而提高整個組織的工作效率。在知識庫庫模塊中，可以對知識進行新建、審核、和查詢，還提供對知識的關注和收藏、轉發、評價等功能。
3 實施ITIL的幾點建議
建立任何高可用性的系統，都必然要涉及人員、流程和技術三個方面，實施ITIL也不例外，著名的“木桶理論”告訴我們：一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。人員、流程和技術三個要素也就像組成一個木桶的三塊木板，任何一個要素的短缺，都會影響到最終提供服務質量的高低。
充分了解ITIL體系，全面領會ITIL思想，培養ITIL人才。ITIL不是一種產品，而是一系列最佳實踐經驗，充分了解ITIL體系是項目成功實施的基礎。ITIl的實施，大多都是對現行IT服務管理的顛覆，不光要IT部門人員要成為ITIL專家，普通客戶也要了解ITIL體系。ITIL不是可以“包治百病”，ITI項目實施完畢，并不等于服務質量和運維風險都得到了控制或改善。
循序漸進的實施ITIL，結合企業自身實際，建立科學合理的流程。
ITIL是管理科學在信息技術中的應用，它描述了一系列基于過程的IT服務管理最佳實踐經驗，并沒有說明具體的日常運營活動，也沒有特別針對任何特殊的平臺或技術，只是理論上的指導，如同質量、安全體系一樣，如何結合實際應用進行落地，是整個項目的關鍵所在。哪些流程是必須的？組織內所有的流程都要實施嗎？哪些流程需要重組、變革？投入的資源足夠做所有的流程嗎？所有流程都需要結合企業自身實際，循序漸進的、科學合理的進行設計。
實行嚴格的項目管理制度，重視溝通管理。一方面要建立專門的項目小組，確定項目管理的內容，制定項目管理跟蹤、考核機制。根據項目進度制定項目控制節點（基線、里程碑）；另外要重視項目的溝通管理，既要注重業務部門和IT部門的溝通，更要重視與項目實施單位乙方的溝通。
4 結束語
企業IT服務管理的建設是一個長期的過程，雖然有ITIL理論作為指導，但是要真正形成適應自身企業發展的IT服務管理體系，仍需要經過不斷探索完善，規劃好足夠的充裕時間來實施ITIL是非常關鍵的一點，此外，在實施任何新的ITIL流程之前，必須了解組織目前所處的狀態和想要達到的目標，這是確保實現成功實現ITIL最佳實踐的關鍵成功要素。
參考文獻
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第9篇：企業變更管理流程范文
關鍵詞：管理流程；施工管理全過程
引言
建設項目施工管理流程，是反映建設工程施工生產的客觀規律和管理活動的特點，將施工過程所需要的信息流和物質流進行有機的結合，并為施工技術作業和管理活動輸入行為目標、物質條件、運作規則，促使其產出預期的結果。
1施工項目管理全過程的總體性管理流程及主要環節
（1）項目投標合同階段：市場調查、施工投標、簽訂施工合同等；
（2）項目管理準備階段：投標交底與合同評審、選派項目經理與組建項目經理部、施工組織設計和項目管理規劃等；
（3）項目管理實施階段：這階段施工項目管理主要圍繞著項目管理目標的控制進行，分別執行質量控制流程，工程進度控制流程，成本控制流程和安全管理流程；
（4）項目管理終結階段：這階段主要進行工程施工驗收、決算、簽署工程回訪保修證書，建筑物使用說明；施工項目管理效益審計；施工項目管理總結評價等。
根據筆者的觀察，從施工項目管理的總體流程到細部業務工作流程，主要存在以下三方面的問題：一是個別管理流程不明確，致使有關管理工作不到位；二是有的管理流程顛倒，起不到應有的作用；三是缺少某些重要環節。
1.1個別管理環節程序顛倒
1.1.1項目管理責任目標和現場目標的制訂程序
責任目標是施工企業向施工項目經理下達的管理目標，它是根據企業的經營目標要求、工程特點、合同條件等，通過企業經營管理層的智力投入，在施工方案和管理措施上，為項目管理指明實現目標的途徑和措施。
現場目標是施工項目經理在責任目標的要求下，組織項目經理部管理者，將各項責任目標結合現場情況進一步分解和措施的具體化，進一步挖掘實現目標的潛力而制訂的施工項目經理目標（也稱現場目標）。
這兩類目標在經濟效益方面，前者體現了企業管理層作為盈利計劃中心，為企業制訂項目的盈利目標及其對策措施。后者體現了施工項目經理部成本控制中心，為完成或超額完成責任目標而進行的成本控制。
目前施工項目管理在責任目標和項目經理目標的制訂程序上，一般強調以項目經理目標為中心，普遍忽視責任目標及相應措施的制訂與論證，削弱責任目標對項目經理目標的導向作用。
1.1.2施工預算的編制程序
施工項目的成本目標通過施工預算的編制作出明確計劃，它應該在工程開工之前或開工不久完成，以便用于指導施工分包選擇，機械設備租賃、材料制品采購、大型臨時設施配置以及現場管理費用使用計劃的編制等等，目前施工預算的編制程序、編制時間、編制質量都有待于進一步改進與完善。只有確立科學合理的管理流程，才能保證各項施工活動的決策正確性及其實施結果的預期性。
2某些管理業務流程不明晰、不健全
這種情況帶有較大的普遍性，長期以來沒有進行深入的總結，使之形成規范化的管理流程，這種情況往往造成管理上的漏洞或失控。例如：
2.1材料質量確認與放行程序
施工中對一些主要材料，必須經過質量檢驗或試驗，確認其符合設計規格和質量標準后才能投入使用，檢驗或試驗證明不合格的材料禁止使用于工程上。但有時為了工程進度的需要，在未經試驗或檢驗試驗的情況下或施工同步進行，就在工程上使用，這種情況分別被稱為“緊急放行”和“例外放行”。按ISO9000質量管理和質量保證系列標準的要求，緊急放行或例外放行都必須經過授權人的批準，做好記錄和標識，一旦發現不合格應能追回。然而我們現在施工管理中，雖然對材料進場有規定的驗收手續和相應的試驗要求以及領料發料手續等，但對于“緊急放行”或“例外放行”情況，一般還沒有這種認識，更談不上規定明確的授權人批準和把記錄標識等列入管理程序進行規范化管理，因此這方面也是有較大的欠缺。
2.2設計變更管理程序
施工過程中的變更雖然大家都有明確規定的手續，最主要還是執行設計的簽證。但由于現場施工涉及到總包、專業分包等許多單位，設計變更可能帶來一系列鏈鎖反映，所以它的信息應該能及時傳達到各相關方面。此外設計變更的要求，有可能由設計單位，施工單位，業主等不同方面提出；最終都應該以設計方簽發的“設計變更通知書”和監理方簽發的“設計變更指令”作為執行的依據，并應有執行結果的反饋等。這些方面在具體操作上目前也缺乏明確的規范化的程序文件為依據。這對正確執行設計變更以及控制變更的影響效果都是不利的，應該進一步完善和健全。
2.3混凝土、砂漿級配管理程序
這是現在施工項目管理中經常性的管理業務，它應該包括級配單的提出，級配單送交現場，現場根據砂石實際含水率進行的級配調整，調整信息的反饋確認；調配過程監控，試塊留置養護、試塊送檢和報告分析等許多環節。這些環節雖然已形成一個基本流程，但嚴格來說仍存在一些漏洞，搞不好就會出現失控。
3缺少某些重要環節
3.1投標交底和合同評審
投標過程和中標情況交底，是指應由施工企業經營部門負責主持投標工作的人員，通過企業經營例會，向其他職能部門負責人及擬選派的施工項目經理人員，傳達該工程施工招標情況和投標者競爭情況，最終由本企業中標的原因，標書中已考慮到哪些降低造價的技術措施和管理措施，合同條件等，其作用在于：
①使各職能部門掌握這些信息。②引導各職能部門共同進行該工程管理方針、目標和措施的進一步策劃，把企業長期生產經營中積累的技術和管理經驗，應用于該施工項目的管理中。③深入展開合同評審，掌握合同條件和要求，明確各職能部門及項目經理對履行合同所承擔的責任。
按照ISO9000質量管理與質量保證系列標準中“合同評審”的要求，工程承包企業應對每項標書合同進行評審，評審合同的各項要求是否明確，與投標時不一致的要求是否取得解決，企業是否有能力滿足這些要求。這些方面在企業的各職能部門和施工項目經理部都應搞明確并達成共識，以便正確履行工程施工承包合同。但許多企業往往忽視這個環節，造成施工人員對合同條款不熟悉，甚至引發糾紛。因此，這一環節在整個施工項目管理流程中不可忽視，更不可缺少。
3.2施工項目管理實施規劃評審
目前施工項目管理，一般施工企業都僅重視施工項目經理的選派和項目經理部人員的配備；其次施工項目經理對企業上交利潤的指標，嚴重的就是實行“以包代管”，或變相的“以包代管”模式，即企業選定了項目經理和上交目標之后，全盤的管理任務就交給項目經理去考慮，失去企業應有的指導、扶持和監控作用。項目管理實施規劃的評審，應著重于對項目管理目標、管理保證體系、施工組織設計（規劃）進行評審，以便掌握項目管理的基本條件是否具備，管理目標是否明確和切實可行，各種管理關系是否理順。
⑴項目管理目標評審
項目部組建后，各項工作都要圍繞著整個工程項目的目標來進行。建筑工程項目的目標表現在以下幾個方面：成本目標、時間目標和質量目標。項目目標則應按如下原則進行評價：①目標必須明確界定；②符合工程施工合同條件；③符合企業下達的施工項目管理責任書的要求；④目標必須可行、具體，并有相應保證措施。
理想情況下，項目目標在項目一開始就是清楚、明確的，有時項目目標隨著項目的進展需要而改變，但這并不影響施工準備階段對項目目標評審的重要意義。
⑵.管理保證體系評審
為確保項目目標的實現，必須圍繞目標建立一系列的管理保證體系，如組織保證體系、責任體系、制度體系、保障體系等。對保證體系的評審是項目管理評審流程中的重要內容。
①建立健全的組織體系是項目管理順利實施的保障。組織體系建設應本著精干、高效、多能的原則，應對照項目目標體系，分別建立相應的保證體系。②建立完善的責任制體系，這是保證項目管理成功的關鍵，是各項管理的中心環節，也是維護正常的生產工作秩序的保證。各項責任制最好和經濟利益掛鉤，責、權、利相互結合；確定任務與責任盡可能做到具體化、數量化，便于考核。③制度建設是基礎性工作，是項目有序運行及目標實現的保證。強調制度建設，強化制度作用，就是強調管理由人治轉化為法治。制度的制定，要力求突出實用性、針對性和可操作性。④保障體系指為實現項目管理目標、保證工程施工正常進行，面對工程施工提供必要的生產條件、生產要素和管理的配套服務體系。主要包括以下幾個系統：勞動力調配供應系統、物資供應系統、機械設備保證系統、資金供應和財務保障系統、生活服務保證系統。
⑶施工組織設計（規劃）評審
施工組織設計，重點是在分析合同條件、法規條件和現場條件的基礎上，制訂施工方案、編制施工總進度計劃和階段性進度計劃、編制施工預算等。
施工項目管理實施規劃，則主要是對現場施工組織管理的任務分工，工作制度，目標規劃與措施，管理評價等方面提出的具體計劃。施工組織設計是施工項目管理實施規劃的重要組成內容之一。
3.3分包單位的選擇程序
施工分包，通常有按專業分包、部位分包和勞務等多種方式。目前在施工項目管理中，勞務分包的選擇，一種是由施工企業勞務分公司，通過勞務基地輸送的勞動力資源，派給施工項目；另一種是直接由施工項目經理部在市場上招用。無論采用哪種渠道進行勞務分包，但其過程都沒有一個明確的程序，對于保證分包的資質、能力和合理價格都會帶來一定的影響，有時甚至失控，給施工帶來被動。
