項目變更管理流程精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的項目變更管理流程主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：項目變更管理流程范文
中圖分類號：F062.5 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914(2011)09-233-01
隨著新醫療改革的進行，醫院面對的市場競爭日益激烈，各大醫院為了降低成本，提高效率，紛紛采用信息技術來加強醫院管理，各種醫院信息系統項目紛紛上馬。但目前醫院信息化建設項目管理大致狀況是不太遵循項目管理的標準，項目管理水平低下，特別是在醫院信息系統項目初期雖能制定詳細的項目計劃，但在項目實施過程中要么拒絕項目變化，要么隨意項目變化，由此帶來了醫院信息系統項目的變更管理問題。
一、醫院信息系統項目變更的原因與形式
1.醫院信息系統項目的變更原因。由于醫院信息系統項目面臨的內外環境不斷變化，形成了醫院信息系統項目變更的多方面原因，如醫院信息系統項目合同內容不完整、客戶要求修改工作范圍、客戶的功能需求改變、項目進度延期或提前、項目預算增加或減少、國家的醫療政策發生改變等等。
2.醫院信息系統項目變更的形式。醫院信息系統項目的變更形式有三種：項目內容的減少，如項目客戶需求變少、如項目范圍縮小、項目有的內容不需要等等。項目內容的轉換，如項目一部分內容由新的內容取代。項目內容的增加，如項目范圍擴大、項目需求增多等等。不論醫院信息系統項目變更屬于哪種原因與形式，都會對項目的進度、成本、風險、質量和合同等產生影響。
二、醫院信息系統項目變更管理的對策
1.事前對醫院信息系統項目中的可能變更進行預測。在醫院信息系統項目的評估階段，項目經理可以依據個人的項目管理經驗，或公司既往的醫院信息系統項目管理成果來對項目中可能出現的變更進行預測，預測主要可以從以下三方面人手：服務提供商可能出現的變更。硬件產品供應商缺貨導致的變更。另外，醫院信息系統項目組也可以聘請專家對項目可能出現的變更進行評估，對項目變更進行有效的指導。客戶在需求方面可能的變更。
2.確定醫院信息系統項目的變更流程。客戶提出醫院信息系統項目變更請求時，項目成員必須向項目經理報告，由項目經理來處理。通常處理項目變更的流程分為以下幾步：評估。設立醫院信息系統項目變更管理機構。對項目中的變更進行評估，評估內容包括是否屬于變更、變更對項目的結果、時間進程、預算的影響等。項目變更在軟件上主要是軟件內容和技術變更。對硬件來說，市場價格、時間變化是造成項目變更的主要原因；對軟件來說，項目變更的主要原因是技術難度、新功能需求等。分析和處理。對醫院信息系統項目變更的分析和處理，可根據項目變更對項目影響的大小靈活掌握。對項目影響小的變更，可以不追加費用，但一定要讓客戶明白我們作了讓步，并犧牲了利潤。這樣做是為了使小的變更不至于影響項目的進展。但對大的變更，醫院信息系統項目經理一定要堅持重新談判、重新審定時間、預算、人力資源的成本。一些軟件項目增加功能時，看上去提高了項目的完美度，實際上卻不容易完成。在增加功能時，一定要認真評估項目在技術、時間、成本和可操作性上的難度。最好的辦法就是把增加的部分從原項目中分離出來單獨立項，這樣不至于影響到原項目的時間進程和驗收、收款工作。規范醫院信息系統項目變更的流程。處理醫院信息系統項目變更的過程一定要規范。要制作項目變更確認書，由雙方合同負責人和項目負責人簽字。附在原有合同后面。合同書要寫明，涉及項目變更的應以變更書為準。這對按時收款極為有利。項目變更中的時間進程和成本一定要重新核算。并交與客戶簽字確認。如項目變更中遇到系統擴展或人員調整等情況時，要注意代碼管理、文檔管理和人員管理等。要加強對軟件工程師的管理，提高他們的變更管理意識，改變技術人員輕視成本費用重視技術的習慣。驗收時，要由客戶重新確認。規范化的流程帶來標準化的服務，一且客戶認識到這樣的好處。最后雙方都會感到滿意，項目也就能順利進行。不斷總結提高。項目變更的原因、變更的方法和經驗教訓要及時總結和整理，并把這些資料記錄存檔，為今后的項目提供參考。
第2篇：項目變更管理流程范文
關鍵詞：公路變更程序
中圖分類號：X734 文獻標識碼：A 文章編號：
工程變更指的是在工程項目實施過程中，按照合同約定的程序對部分或全部工程在材料、工藝、功能、構造、尺寸、技術指標、工程數量及施工方法等方面做出的改變。工程變更是合同管理的重要內容，是影響建設項目進度控制，質量控制及投資控制的關鍵因素。因此加強工程變更的管理和控制對實現建設項目合同管理目標具有重要意義，其實又以變更程序的制訂尤為重要，設計、建立科學、嚴謹的工作流程并保持這些流程得到有效執行、控制和管理，對一個工程項目至關重要
一、變更在工程項目中客觀存在
工程施工的實踐經驗證明，每項工程的建設成本從開工之日起便處于不斷變化之中，隨著工程量及工期的變化，工程成本大多數都在不斷變化，直到建成之日，才能形成定值。這是因為，工程建設項目的建設周期長、涉及的社會關系和法律關系復雜、受自然條件和客觀因素的影響大，因此工程變更在很多工程項目建設過程中不可避免。導致工程發生變更的原因是多方面的，但總的來說可以歸納有如下方面的原因：
1.業主原因：工程規模、使用功能、工藝流程、質量標準的變化，以及工期改變等合同內容的調整
2.設計原因：設計錯漏、設計調整，或因自然因素及其他因素而進行的設計改變等
3.施工原因：因施工質量或安全需要變更施工方法、作業順序和施工工藝等
4.監理原因：監理工程師出于工程協調和對工程目標控制有利的考慮，而提出的施工工藝、施工順序的變更
5.合同原因：原訂合同部分條款因客觀條件變化，需要結合實際修正和補充
6.環境原因：不可預見自然因素和工程外部環境變化導致工程變更
二、什么是工作流程
從管理學的角度來說工作流程是指企業內部發生的某項業務從起始到完成，由多個部門、多個崗位、經多個環節協調及順序工作共同完成的完整過程。工作流程是工作效率的源泉。流程決定效率，流程影響效益。好的工作流程能夠使企業各項業務管理工作良性開展，從而保證企業的高效運轉，相反地，差的工作流程則會問題頻出，出現部門間、人員間職責不清相互推諉等現象，從而造成資源的浪費和效率的低下。因此，設計、建立科學、嚴謹的工作流程并保持這些流程得到有效執行、控制和管理，對一個工程項目至關重要。
三、工作流程圖的制作步驟
工作流程圖有五個制作步驟：
1、目的分析：這一步是消除工作中不必要的環節，其中應分析以下幾方面：
實際做了什么？
為什么要做？
該環節是否真的必要？
應該做什么？
2、地點分析：盡可能合并相關的工作活動，其中應分析以下幾個方面：
在什么地方做這項活動？
為何在該處做？
可否在別處做？
應當在何處做？
3、順序分析：盡可能使工作活動的順序更為合理有效，其中應分析以下幾個方面：
何時做？
為何在此時做？
可否在其它時間做？
應當何時做？
4、人員分析：目的是分析人員匹配的合理性，其中應分析以下幾個方面：
誰做？
為何由此人做？
可否用其他人做？
應當由誰來做？
5、方法分析：目的在于簡化操作，需要分析的問題有幾個方面：
現在如何做？
為何這樣做？
可否用其他方法做？
應當用什么方法來做？
通過上述五個方面的分析，可以消除工作過程中多余的工作環節、合并同類活動，使工作流程更為經濟、合理和簡便，從而提高工作效率。
四、如何建立工程變更管理程序,應做好以下幾個方面的工作。
1 正確理解建立工程變更管理程序的目的
建立工程變更管理程序的目的是為了加強設計變更及現場簽證管理,規范工作流程,有效地控制工程成本,確保工程質量和工程進度。
2 明確工程變更管理程序適用范圍
工程變更管理程序適用于建設工程范圍內的所有工程變更,包括影響工程造價的變更和不影響工程造價的變更。工程變更包括設計變更和現場簽證等。
3 明確工程變更管理程序執行過程中的職責
建設單位、監理單位、工程造價咨詢單位、承包人等各相關部門及人員負責貫徹執行管理程序。
4 確立工程變更管理程序的執行原則
1)逐級審批原則:建設單位對工程變更管理應實行逐級審批,各級人員依據管理程序、權限對變更提出的建議、方案等逐級審批。
2)及時性原則:建設單位的相關職責部門對工程變更指示原則上應在變更實施前填寫申請上報批準,對現場特急事件可先口頭請示,根據建設項目的實際情況確定在變更實施后幾個工作日內監理單位要補辦變更申請。
3)完工計量確認原則:當工程變更指示涉及的工作內容完工后,建設單位職責部門和監理單位的工程師進行完工確認,對隱蔽工程,原則上應攜同造價咨詢部門的造價工程師共同現場見證或事后一周內提供影像、記錄等資料于造價工程師,對于未能參與現場見證的部分,造價工程師應對事后提交的備查完工計量確認資料進行明確。
4)一單一算原則:原則上一個工程變更指示單應編制一份工程變更預算書,且對應一個工程合同,若變更指示單為不影響造價的簽證或記錄等,不需要編制預算書。
5)一月一清原則:每月月初,監理單位應就截止上月25日已完工且手續完備的設計變更及現場簽證進行編制工程預算及編制預算匯總表,并報送建設單位工程成本控制部門備案。
6)原件結算原則:工程變更的結算要有齊備的、有效的原件作為結算的依據,如無原件,由承包人在復印件上加蓋承包人公章并由承包人對復印的有效性承擔責任。
7)標準表格原則:所有的工程變更都必須使用規定的標準表格。
5 工程變更控制審批權限
為了能夠使工程變更的控制不影響整個項目的實施,可對工程變更控制設置審批權限。現在工程項目變更過程中，所有變更都要經過業主審批，但是業主審批時哪一級對什么范圍內的變更有審批權也可以規定。例如工程部部長可對每次工程變更指示申請估算費用在20000元以內(含20000元)直接審批等。此部分建設單位可根據內部規定予以確定。
6更辦理時間的規定
1)一般的工程變更指示申請表,應在建設單位完成簽批后(包括口頭批準),由監理單位總監理工程師向承包人簽發工程變更指示,承包人按收到的工程變更指示執行。變更程序應對提出申請及各部門的處理時間要求做出合理的時間規定。
2)應對監理工程師及建設單位相關人員應在工程變更指示內容完成進行完工計量確認的時間期限進行規定，并填制完工確認表。
7工程變更一般辦理流程（例）
下面是某高速工程要求的工程變更流程：
該工程設計變更的分類：分為重大設計變更、較大設計變更和一般設計變更三大類。其中一般設計變更是指除較大設計變更和重大設計變更以外的設計變更。一般設計變更分為以下三類：
A類一般設計變更：
單項設計變更引起工程費用調整超過50萬元，但不超過100萬元的；
B類一般設計變更：
單項設計變更引起工程費用調整超過10萬元，但不超過50萬元的。
C類一般設計變更：
單項設計變更引起工程費用調整在10萬元以內。
附件3：
結語：
在實際工程管理中，工程變更產生的形式及表現的形式呈現多樣化，有些變更提出后無參照依據，有些部門責任不明確，變更遲遲得不到處理，工程不能及時竣工結算，有些基礎資料不全，造成后期扯皮，形成不必要的矛盾。在工程管理過程中，應區分工程變更的種類，對應制定不同的變更處理程序，采用合適的控制方法，建立專業管理組織及一整套完整的管理系統，建設單位、監理單位、施工單位、設計單位、造價咨詢單位各司其職，最終實現工程順利推進，真正體現項目管理水平。
參考文獻：
建設項目管理，劉伊生，2008年，北方交通大學出版社。
公路工程國際招標文件范本（2009版）
第3篇：項目變更管理流程范文
關鍵詞 業主 工程變更 核電站
一、引言
由于建筑工程項目的單一性、復雜性和長期性的特點，其工程變更是不可避免的。如果業主對工程變更控制經驗不足，管理不善，往往會導致工期延誤、投資失控等情況的發生，因此業主必須重視工程變更的管理，確保項目的順利實施。我國紀檢部門已明文規定：工程變更將作為紀檢部門對工程建設項目重點控制、檢查的四個工作環節之一。國外一些發達國家，例如美國，對工程變更的控制也很重視，據美國有關部門統計，一般工程變更費占合同價格的10-25%，對工程投資影響很大，政府會對投資項目提出嚴格要求并進行專門檢查和評估。
作為中國的第一座引進國外技術并由國外公司承包建設的大型商業核電站，大亞灣核電站不僅引進了核電技術，也引進了先進的工程管理經驗。目前在國家積極發展核電的能源政策下，大亞灣核電站應運成為了中國廣東核電集團發展核電的人才和技術基地，近幾年需新建大批的住宿、辦公、培訓、招待、運動場館等行政基建項目。行政基建項目組借鑒電站建造時的工程管理經驗，結合行政基建項目的特點，對工程變更管理做了及時的總結反饋，完善了變更管理，取得了一定的成效。在工程管理的實踐中總結的一些體會和經驗相信對業界同仁會有些啟發和幫助。
二、業主對工程變更的管理經驗
（一）要結合公司和項目，分析引起工程變更的風險因素或原因。
引起工程變更的常見因素（見圖1），可以作為參考，另外要結合自己公司和項目實際，分析引起變更的因素，以便有的放矢，從源頭上控制變更。以大亞灣核電站的行政基建項目為例，通過對2006年引起各項目變更因素的分析，發現主要有四條：一是施工圖設計質量差；二是用戶需求變化，功能性變更；三是施工技術規范書不完善，施工范圍不清或項目遺漏；四是客觀的不可見因素。對引起變更最多的設計因素（約占總變更額的50%），進一步分析，主要為各專業間接口（特別是安裝和土建的接口的矛盾）和設計深度問題。
針對引起變更的主要原因，要及時采取有效應對措施，完善變更控制管理。如針對施工圖設計質量差，采取了一系列措施。首先，對設計任務委托書，進行分析評估，找出業主設計任務委托書中的不足，并借助工程咨詢公司的力量，編制了《建設工程設計任務委托書標準模板》，規范了今后設計任務委托書的編寫，也使質量有了保證。其次，在設計招標中，采用綜合評標法，并增加技術標在綜合評標中的比例，最高到40%，使設計院加大技術力量投入。第三，在合同條款中明確規定，由于設計院的圖紙缺陷，引起工程變更，造成業主損失，設計院要承擔相應的經濟責任。第四，加大圖紙審查力度。除了業主以及施工和監理單位審查外，在施工發標前，還委托專業公司進行第三方圖紙審查。第三方審查范圍也從國家規定的強規的符合性審查擴大到圖紙接口的審查。另外，把那些出圖紙質量差的設計院從公司潛在承包商數據庫中刪除，今后不再允許其參加設計投標。
（二）工程變更控制要采用全過程管理，以預防為主。
工程變更發生在實施階段，但一些工程變更，特別是重大變更往往潛伏在項目初始的籌劃階段。在該階段用戶需求調查、相互溝通以及項目籌劃人員的預見能力，對項目的正確定位和預防重大變更的發生尤為重要。大亞灣核電基地行政基建項目前期的設計階段中，有幾個項目發生的重大變更都是由于用戶需求和形勢變化，導致原方案不再適用。用戶一般不是專業的工程技術人員，在項目初期很難系統提出一份專業、完整的需求報告，而往往是工程建到一定階段，用戶看到實物后又會提出很多變更要求，使項目陷入被動。針對用戶特點，我們把用戶需求標準化，做成一個覆蓋面很廣的菜單式需求表，讓用戶填寫，并簽字確認。在設計階段，應做出直觀的效果圖和模型，讓用戶在方案設計階段提出意見。這就基本解決了用戶在工程建造階段提出變更要求的問題。另外，項目的籌劃要建立在清楚用戶需求的基礎上，還要從專業角度了解更多信息，用發展的眼光明確項目定位，重大項目在必要時可請專業咨詢公司協助進行前期籌劃。項目初期完善、深入的工作，可以有效地預防重大變更的產生。
（三）項目管理中，要控制和減少的是不合理的工程變更。
工程變更可能會導致工程項目延期和投資失控，但業主人員也不要談虎色變，一味避免或減少工程變更。實際上有些工程變更的實施可以提升項目的功能價值或減少業主損失，對工程建設或項目全周期費用控制有利。因此，要辨證地看待工程變更，充分利用變更，使業主利益最大化。如在大亞灣核電基地員工宿舍二期的建設中，有幾棟樓的原始地坪較高，且為基巖，原設計中采用爆破施工降低地坪。在施工過程中，由于該現場與其他已投用的建筑物較近，且在人口較多的生活區，爆破施工時風險很大，進度緩慢。業主技術人員經研究將建筑物基礎標高提高1米，也不影響建筑物的正常使用，經設計院同意，決定發出工程變更。該變更為業主節省施工費用約138萬，縮短了工期，也大大減少了爆破施工的風險。
（四）建立規范的變更控制流程，并正確處理變更控制與效率的關系。
做好工程變更管理，業主首先要建立變更控制的流程和分級授權審批制度。以大亞灣核電運營管理公司為例，在公司的《合同采購政策》中，規定了變更處理的原則，如“除非涉及重大質量安全問題或可以為公司爭取明顯的效益，應盡可能減少設計和技術要求的變更。”而且一旦項目累計變更金額超過合同額的15%，變更要由批準原合同的上一級授權人批準。對于行政基建項目，由于合同額相對較大，如果超過15%，一般要公司董事會批準。在此政策下，項目部也制定了《行政基建項目工程變更管理》程序，對變更的定義、處理流程做了詳細規定。一般來講，變更審批環節越多，越容易控制變更的數量和變更的費用，而且各部門在審批中互相補充、制約，也能在一定程度預防個人主觀因素甚至個人違規損害公司利益的情況發生。繁瑣的變更審批流程，需要較長的流轉時間，往往會影響變更的及時實施，甚至影響整個項目的工期。但過分簡化變更控制流程，甚至先實施、再辦變更手續的做法也是不可取的。建設單位要根據本公司的整體管理的要求以及工程項目的特點，正確處理變更控制與工程效率的關系。
（五）變更控制要充分利用支持單位的力量。
對一般業主單位來講，由于工程建設是階段性的，一般不會有太多的專業工程管理和技術人員及相關的經驗，與專職從事工程施工的承包商單位相比處于劣勢。因此建設單位可以和一些專業公司簽訂一些技術支持服務合同，充分利用外部單位的力量和成熟經驗。如大亞灣核電基地的行政建設項目管理中，項目負責人由業主人員擔當，負責項目的總體協調管理。在發標階段，請造價咨詢單位編制工程量清單，請招標單位編制招標文件并進行技術評標。在項目實施中，請專業公司進行第三方圖紙審查，請監理公司負責變更令的編寫、完工工程量簽認，請造價咨詢單位對擬發出的工程變更進行估價并負責承包商變更報價審核。這樣專業公司介入了工程管理的各個環節，有效地控制了變更，彌補了業主技術和經驗不足的缺點。
（六）在變更管理中，要明確各方責任，進行適當的考核和激勵。
由于變更產生的原因很多，控制的環節也較多，再加上引進外部支持力量參與的人員和單位也多，如果不明確各方的責任，加強考核，變更控制的有效實施也很困難。在大亞灣核電基地的行政基建項目變更管理中，首先在建設單位內部，對每個變更按引起的原因進行分類，用戶需求變化引起的變更責任方為用戶，技術變更責任方在土建處，先控制由各部門引起變更的累計金額占合同金額的比例，作為部門考核指標，然后再由部門分解到員工量化績效考核中，考核直接和年度考績及獎金掛鉤。對于外部單位，在合同條件中也明確規定了獎懲細則，考核他們的工作效率和效能。這樣充分調動了所有參與人員的責任心和主動性，構筑起控制變更的道道屏障。
三、案例分析
大亞灣核電基地員工宿舍二期工程主要包括9棟6層的宿舍樓及小區的道路、綠化和半地下停車場。項目的預算金額為7000萬元人民幣，各種合同（含設計、監理、咨詢、家具、施工等）的累計合同額為6500萬。在工程變更的管理中，業主項目組嚴格按照規定的變更流程（見圖2），充分利用支持單位的技術力量和經驗，對每個變更的必要性、合理性進行把關，對變更方案和工程量及造價進行嚴格審查，并充分汲取員工宿舍一期的經驗，調動項目管理人員的積極性，使工程變更得到了有效控制。
以土建施工部分為例，其合同額為5760萬，工期為12個月。工程變更統計如表1。
其中最大的一個費用變更是由于設計院沒有充分考慮大亞灣沿海、雨量大、臺風多的氣候條件，屋面和墻體防水設計不完善所造成的，單個變更的金額為49.7萬元。
大亞灣核電站作為中國上世紀引進國外技術的最大的合資項目，工程的管理和公司的商務流程引進了香港和法國的模式，一直發揮著良好的作用。文中所述的行政基建項目的變更管理是在原來工程管理經驗的基礎上，結合目前的實際情況，不斷總結、完善而形成，在工程實踐中得到了驗證。在近期完工的三個項目中，工程變更累計金額與合同額的比例分別為10%、5.5%和負2.4%，并且全部在項目的預算金額內。工程變更管理貫穿于工程全過程，對工程影響重大。業主作為項目的投資方和受益方，要高度重視，勤于總結反饋，充分利用外部經驗和力量，結合公司和項目的特點，制定完善的工程變更管理制度，對工程進行科學管理，以保證項目的順利實施。
（作者單位：大亞灣核電運營管理公司，天津大學管理系96屆畢業生）
參考文獻
李維芳：工程變更確認與控制，《建筑經濟》，2007年第3期。
孟憲海：國際工程變更因果分析與管理，《施工技術》，2007年第2期。
第4篇：項目變更管理流程范文
1識別項目風險流程改進機會
這一階段的目標是選擇改進的項目風險管控流程。從建設管控影響度看，設計對整個工程建設前期工作的效果和目標影響重大，因此設計管理環節成為廣州地鐵內部審計關注的重點之一，并作為關鍵風險管控流程納入改進循環。在廣州地鐵內部，建設總部負責履行業主管理職能，設計總體總包單位負責對全線設計的協調和把關。新線地鐵建設初期，對工點設計、設計總體總包和設計咨詢的管理重點僅限于工程進度和計劃，技術上的管理分散在各工點、各專業，沒有統一的歸口管理部門，導致各專業的接口沖突未能及時協調，引起了孔洞預留錯誤、土建結構與機電設備安裝結構尺寸不符等。同時設計總體總包管理服務項目是城市軌道交通工程所特有的設計管理服務項目，其內容已遠遠超出一般方案設計或施工設計范圍，包含了對總體設計、初步設計、技術設計、施工圖設計、施工配合、設計總結六個階段的設計總成和技術協調工作，并提供設計輸入條件對各系統、工點設計單位進行技術管理和給予技術指導。基于以上設計總體總包的特點和重要性，審計人員導入了CSA———控制自我評估的方法，專門對設計總體總包管理流程進行了內控審計，通過持續改進的風險管理審計能夠在同類問題發生前預防、提升資源利用率，輔助投資控制決策，并能提供可執行的解決建議，促進了設計管理水平的提高。通過CSA的應用，審計人員認識到風險管理的重要性，學習風險管理知識，運用風險管理，開發相應可重復利用的通用審計風險管理程序，把所有風險管理方法集成，實現風險管理的協同效應和過程控制。
2評價高風險流程的管理程度
在新線地鐵建設過程中，結合國際上先進的審計理念，我們在國內地鐵建設業主中率先運用風險評估的手段，對建設管理的內部控制系統設置的有效性、合理性，以及執行的合規性、遵循性進行評估，對地鐵新線合同變更、工程管理過程存在的問題等方面進行審計和調查，并提出可行性建議，幫助管理層了解管理流程中存在的不足，有效地防范建設過程中可能存在的風險，重點對新線地鐵建設單位內控審計應關注的重點和關鍵控制點進行總結和研究。實際上，經過與知名專業評估機構的合作，內審部門借鑒建設工程“全面管理”（TotalManagement）的理念，對“全面、全過程、全方位”審計理念的認識逐步深入，現已建立了符合地鐵建設實際的合同管理、設計總體總包、工程項目管理等重點風險控制的審計流程關注點[2]。在工程審計實踐中，根據建設工程項目管理的客觀規律，著重從合同條款的審核、招標投標情況的跟蹤與過程檢查，合同執行情況的獨立評審，變更控制管理，資金支付安全性與合理性上，投入審計重兵防范管理風險。在審計方法上，采取事前、事中、事后介入的全過程監控：事前———列席工程勘察、設計、施工定標會議，預先了解項目特點與難點，招標環節中發現問題即刻提出，迅速解決；事中———檢查建設項目內部控制的完整性，跟蹤各項目合同的執行情況并評估實施的有效性，嚴把設計變更與合同變更關，抽查與普查相結合，完善管理制度，堵塞變更漏洞；事后———緊跟項目資金支付與工程結算，核查項目結算數據，杜絕項目超概，通過數據分析項目招標方式、合同模式及變更管理原則，動態調整管理控制重點，提升建設項目工程效益。
2.1招標與合同條款審查監督階段
加強對合同執行情況及合同文本的檢查。由于涉及工程規模、技術規范、質量、工期、造價、設計修改與變更原則、驗收與質量保證等諸多方面，故而合同是維系投資控制秩序的準繩。通過檢查對比合同，首先明確建設項目設計變更和工程洽商是否充分，補充協議的調整是否符合原合同原則，是否按合同結算條款進行結算；其次，通過檢查合同本身的嚴密性、合理性、合規性，確認被審計單位的管理水平，判斷有無為特定承包商或供應商做傾向性條款設置[3]。例如，地鐵新線機電安裝及裝修工程施工合同采取總價包干的模式中，對招標資料內外工程項目界定不明確，未對新增工程項目予以定義，使所有土建工程遺漏項目、新增項目、其它項目和設計漏項的工程項目全部被確認為招標資料以外的新增工程，未達到固定總價合同的初衷。此后，審計人員提出了明確合同價格調整原則和合同變更產生費用的處理原則的建議，對由投標人自報的新增工程項目的取費標準在招標時進行評價，作為競標條件之一在評標辦法中予以考慮，并被合同管理部門采納。又如，在設計合同原則的完善方面，通過對某車站土建工程的質量、工程管理方面進行檢查，發現總公司與設計方的經濟合同中，未明確對設計方因設計問題造成投資增加等應負經濟責任的條款，故缺乏追究其在該項目應負經濟責任的依據。根據審計建議，合同管理部門將設計失誤造成業主投資增加的經濟責任條款列入新簽合同之中，并作為設計合同范本的內容之一加以固化，在設計管理環節就主動規避業主投資失效的風險。
2.2合同變更與調整階段
不介入日常變更審核，將審計重點放置在對變更管理內部控制當中去，輔之以一定數量的實質性測試，審核變更合規合理以及計價準確性，對合同變更從風險管理規律上去發現其管理短板，是廣州地鐵內審把握合同變更的核心控制點[4]。例如，在變更辦理時效性審計中，審計人員發現合同管理部門每月、每季的合同款支付均要審核，但實質上該審核環節并沒有起到審核作用，經模擬穿行測試后，提出合同管理部門退出參與月度、季度付款的中間支付環節，只參與合同預付款、合同尾款支付，使參與審批人員由原來的14人次減為10人次，從前端緩解了合同變更辦理時間過長的問題。又如，在整合多項變更審計成果基礎上，審計人員建議加強合同經驗總結與內部培訓，根據以往出現異常的合同管理問題搭建起合同管理經驗庫，并要求項目經理和經辦人提交合同管理總結并歸檔建庫。同時，由合同部根據總結報告，結合報告的相關建議，撰寫典型合同管理案例分析，共享合同管理過程中的經驗和教訓，對專業合同管理人員與項目經理定期進行管理培訓，提高合同異常問題的處理和解決能力。
2.3財務資金支付階段
除工程管理環節本身，內審部門還關注工程款支付及財務管理環節。通過對公司資金管理流程的內部控制審計，評估資金在支付、資金計劃、預測等方面的安全性與操作規范性；就資金管理控制目標的實現，評估控制系統是否考慮了效率性及監控性的平衡，并對存在的不足及風險點提出改進意見和建議，重點關注合同款申請支付流程、資金的計劃預測流程。檢查在各個流程是否制定了相關的制度，制度本身是否健全，在關鍵控制環節的設置方面是否遵循內部會計控制規范及其它有關法規規定；是否按經濟事項的發生及時進行核算，并定期進行賬實核對；檢查資金支付周期的時間長短，評估其是否滿足目前建設高峰效率性的要求；檢查在確保資金余額的安全性方面是否及時做好資金的預測及計劃。
3分析項目實施中存在的問題
這一階段的目標是識別目前風險管理中存在的問題，充分利用已經建立的審計程序等專業工具和方法對風險管理內容進行分析。并針對發現的問題提出擬采取措施，計劃并采取適當措施改正不規范的做法，針對風險管理工作流程進行改正。例如，在建設資料管理方面，針對資料整理工作滯后、部分計量支付和變更申請材料不全的實際狀況，承包商、監理、項目經理、派駐合同預算部填寫工程量變更臺賬、驗工計價臺賬、驗工計量臺賬，且每季度至少核對一次。但實際情況是合同管理部門未建立完整的臺賬體系，而是根據自我需要另立臺賬，未起到對臺賬的監管作用。為此，審計人員提出完善后期資料收集整理工作，對計量支付和變更所需支持材料要明確歸口管理部門，及時整理，確保資料的完整性，并盡快建立資料整理收集獎懲制度，相關部門嚴格按時核對臺賬，并將責任落實到崗位和個人。在新線地鐵建設中，業務部門接納了審計建議，逐步解決了資料管理的問題。
險管理的持續改進
廣州地鐵內審部門貫徹的主要思想就是項目風險管理需要持續改進，按計劃—執行—檢查—反饋整改（PDCA）循環的系統化問題解決方法，通過識別、分析、計劃、跟蹤、控制與溝通，達到降低審計風險、提高管理成效的目的。從根本上講，工程項目管理績效的提高主要依靠一線部門和業務部門的努力，內審工作是督促、協調、信息反饋和咨詢，是幫助解決問題，而非越俎代庖。因此，在提出審計建議時，要求審計人員充分與相關管理人員進行探討和分析，立足于“幫”和“用”，增強審計建議的可操作性和指導作用，在形式上更容易被審計單位接受，縮小審計與被審計者的距離，形成良好的互動，提高審計成果的效用。相比而言，傳統的風險流程改進計劃目標是通過很高的風險管理成本，從而取得項目的高績效和高可靠性；而在工程審計風險資源型管理方法中，是把風險當作獲取收益的資源，利用審計程序和審計標準，使有效的風險評估方法能夠把定性因素轉換為定量成本，最終取得較好的項目績效。因此，風險流程改進就是降低項目風險和成本的基礎，而持續改進是工程審計結果運用的核心，評價采取的風險管理措施是否達到了審計初衷，目標就是確保項目風險管理的水平得到維持，要確保已經改進的工作效果通過制定的管理流程、程序、制度、標準等成為日常工作的一部分，并可以把這一階段的規范化管理成果推廣到其他管理過程或其他新線建設中。較為典型的持續改進操作方式是開展循環審計，提高后續審計的比例，使審計意見轉化為使審計成為動態評估風險、提出解決方案、有增值作用的管理改進動因。
5結論與建議
第5篇：項目變更管理流程范文
每一個復雜的業務系統背后，都需要一個強大的應用系統作為支撐，河北網通亦不例外。不斷增長的業務量對河北網通的業務系統提出了更高的要求。
需求更多
電信企業IT應用的一大特點是迅速變化的市場需求導致業務軟件穩定期縮短，競爭激烈的市場要求電信企業在業務上不斷推陳出新，因此支撐新業務的軟件系統也頻繁更新。據介紹，目前河北網通平均每個月都會對現有軟件系統進行調整以支撐市場部門開展新的業務，保證對新業務的支撐，成為軟件開發中的重要課題。
在河北網通集中計費項目進行中，由于集中計費系統的規模和復雜程度十分突出，按照“需求驅動開發”的模式，緊跟變化復雜的現實需求，河北網通對集成商的控制管理、變更流程管理、開發資產的有效保護、開發資源的協調管理等各個方面面臨極大挑戰。
鎖定應用目標
河北網通的領導對此問題一直十分重視，他們也希望借助應用集中計費系統項目的機會，來規范IT系統的需求管理，進而在今后的項目中實現更好的需求變更和配置管理。因此，河北網通開始尋找一套適合自身的需求管理系統，通過比較他們發現，Telelogic所提供的需求管理工具的功能性和易用性都比較符合自己的需要，因此在2006年8月，河北網通開始應用DOORS等工具，來進行系統的需求分析、變更和配置的管理。
量身定制打造規范管理
在分析河北網通面臨的種種挑戰的基礎上，Telelogic公司為河北網通提出以變更流程管理為主線、需求管理為核心、配置管理和測試管理為支撐的河北網通需求變更配置管理系統解決方案。
在需求變更配置管理系統解決方案中，河北網通能通過有效的方法收集來自各方的需求請求，實施有效的審批流程，有效的組織和管理需求，并建立測試方案，審核需求和測試文檔，對需求文檔及測試文檔進行修改，并將需求和測試文檔入庫集中管理。
在應用需求變更配置管理系統過程中，河北網通也遇到了來自內部的一些阻力，由于以前的管理不夠規范，而應用需求管理系統也會增添一些額外的工作，因此公司內部存在一個對系統的接受過程。
Telelogic對河北網通的相關人員進行了培訓，除了讓IT管理人員懂得如何操作之外，還借鑒以往的經驗，幫助河北網通理解開展具體的需求分析和整理。
占據市場先機
第6篇：項目變更管理流程范文
關鍵詞：房地產項目 設計變更 管理對策
1、 引言
隨著市場經濟發展的逐步深入，我國的房地產市場已經漸漸褪去了改革開放之前的社會福利分配色彩，具有了越來越鮮明的商品市場的屬性，與此相關的各項法律法規也逐步建立和完善起來。眾所周知，房地產項目的投資額度巨大，建設周期一般為數年，在此期間的流動變現不易發生，因此在如此長的開發周期中往往會面臨一些復雜多變的事件與過程，從而為項目設計帶來變更。房地產項目設計的變更管理是十分重要的，關系到這個項目的后續工作流程，也關系到設計周期和建設費用。本文深入剖析當前房地產市場普遍存在的設計變更問題，在分析其原因的基礎上，給出具有針對性的解決對策。本文的成果對于提高房地產項目管理水平具有比較好的借鑒意義。
2、房地產項目設計變更原因分析
房地產項目周期較長，常常會面臨著各種內部與外部的問題。在項目開發的不同階段，有不同的因素會導致設計變更，經過總結，主要的原因包括：
（1）來自相關法律法規的原因。房地產領域的法律法規，是對房地產企業與項目進行約束管理的一系列規定。房地產的開發周期較長，在開發期間，如果遇到國家對法律法規進行調整，或者出臺新的規定，則會對項目的進展產生比較大的影響。
（2）來自設計階段的影響。房地產項目的設計方案決定著該項目的進展，如果參與設計的工作人員中，有因為工作遺漏或者疏忽，或者責任心不強僧問題，使設計方案有所欠缺，則會導致將來出現設計變更，對項目造成影響。
（3）來自市政配套的影響。房地產項目由于關乎人們的工作與生活，因此會與不少市政設置發生聯系。而是市政門的規劃與進展，便會影響到房地產項目的進展，從而發生設計變更。
（4）來自決策調整的影響。在房地產項目的進展過程中，有時候會由于業主的戰略目標發生了變化，而導致設計方為了適應這些變動而不得不對設計方案進行變更。由于房地產項目往往體量龐大，功能復雜，牽涉面廣，所以在業主方調整其使用功能或者更換其建筑材料與設備時，均會影響到項目最初的設計方案，從而產生變更。
（5）來自現場施工的影響。房地產項目在現場施工時，如果因為施工方的疏忽或者管理的疏漏，以及設備質量、材料質量不達標等問題的發生，均會使項目難以達到預期的要求，設計者必須對方案進行調整，從而引起設計變更。
3 、房地產設計變更對策探討
3. 1技術方面的對策
首先，房地產項目應進一步重視前期工作，對市場的發展趨勢和規律進行細化的分析和評估。房地產項目建設周期長，市場在建設期間會發生各種各樣的變化，從而為項目本身帶來許多不確定因素。只有以科學客觀的手段對市場和大環境進行分析預測，并做足各類準備工作，才能盡可能少的產生變更。其次，應為項目的管理組建專業化的人才隊伍，從而以其豐富的經驗與專業化的技術水準盡可能早地發現在設計方案上的遺漏之處，從而使設計變更的數量減少到最低程度，提高設計質量。第三，應該充分把握房地產項目周邊的市政發展規劃，通過積極主動地和市政部門進行溝通協調，及時獲取市政發展和變動信息，盡可能減少項目后期的變動。第四，要實現流程化的設計管理，以盡可能降低設計變更的幾率。
3.2.信息管理方面的策略
隨著信息技術發展與應用的逐步深入，房地產企業設計的管理工作與計算機的相關性越來越大，并逐步引入各類信息系統來解決設計中的實際問題。房地產企業迫切需要建立一套基于信息技術的項目管理信息系統，提高管理流程效率，減輕工作負擔。信息化管理模式在房地產企業中扮演著的不可或缺的角色，同時也在相當大的層面上影響著企業設計的效率。對這一部分工作進行信息化管理，也是房地產企業優化管理模式，提升管理效率，減少設計變更管理的重要部分。建立信息化平臺，加強內部信息溝通，能夠提高管理流程效率，減輕工作負擔，改善手工處理業務的現狀，信息系統的使用有利于房地產企業的部門之間更加快速地獲取項目進度，使很多工序和專業的圖紙做到部門之間的共享，發生設計變更的協調與處理更加及時。
3.3 合同管理方面的策略
目前，無論是房地產的財務與合同管理，還是項目完工之后的評估，均沒有針對性的法律法規共雙方遵循。加之建設單位的資質和情況各不相同，必須有相關的規范化管理策略，才能盡可能減少設計變更。首先應對項目設計的合同內容進行進一步完善，在合同中嚴格和詳細地明確一旦發生設計變更的解決方法，在設計方與建設方的溝通前提下制定出詳細的處理條款，從而使設計變更的成本損失減少到最低。此外還可以引入限額設計，在設計之初便對房地產項目的成本做出具體的限定，從而避免由于設計變更而引起的成本超支。
3.4基于責任管理的策略
首先應強調法律法規是否在項目進程中得到了嚴格的執行，項目的推進過程是不是與基本建設程序相符。如果過于走捷徑而越過了必要的程序，便會為將來設計的變更留下隱患。其次應確定設計變更的具體責任者，并詳細規定責任范圍，使項目參與的各方均能知曉自身所擔負的具體職責，從而使房地產項目能夠如期完成。此外還應設立與項目任務完成情況相關的獎懲機制，通過經濟的杠桿使項目任務的參與者提升積極性，負起相應的責任。
4、 結束語
房地產項目具有與一般項目不同的特點，首先是投入資金量大，其次是需要更加專業的管理模式，而且項目持續周期長，涉及到許多不可預知的外部因素，所以在項目的全周期中，管理者都必須面對充滿變化的過程和不斷出現的新情況。本文充分分析了房地產項目設計變更的原因，并給出解決方案。本文的成果把房地產項目的管理提升到更高的層次，從而使項目建設更加順暢，有利于房地產市場的良性發展。
參考文獻：
[1]閻善華.建筑工程項目成本控制研究7D8，中國優秀博碩士學位論文全文數據庫（碩士），2011，03
第7篇：項目變更管理流程范文
關鍵詞：建筑設計；協同設計
Abstract: this paper mainly USES the computer network technology, in the design process of management is to establish a design standard, regulating the work flow, improved cooperation mode. Realize the collaborative design, synchronous management is to improve the design efficiency, and to ensure the quality of design the effective way.
Keywords: architectural design; Collaborative design
中圖分類號：S611文獻標識碼：A 文章編號：
0引言
一個建筑工程設計的全過程大致可以分為以下幾個階段：投標方案選定、設計方案修改完善和確定、形成初步設計文件、初步設計文件的修改確定、施工圖設計過程、施工圖成果文件審核批準、成果文件出版歸檔、施工圖變更。采用計算機網絡技術，在設計管理過程中協同設計無疑是提高設計工作效率，杜絕設計過程中出錯的有效途徑。
1計算機協同設計網絡的建立
1.1協同設計過程模塊
在前期調研的基礎上，如某院在 2009 年 2 月，結合工程項目設計管理系統，建立了一套建筑協同設計生產管理信息系統。該系統的核心是基于CAD二維協同設計的項目管理系統。其實質是搭建一個將“設計”與“管理”進行了一體化緊密集成的“協同設計平臺”，并圍繞設計項目管理過程和各專業間 CAD 協作設計過程開發設計模塊及功能。
1.2協同設計過程階段
我們和專業軟件設計院共同研究開發了這套協同設計系統，并制定了軟件的培訓計劃和實施方案。協同設計系統貫穿整個建筑項目設計及設計完成后期修改變更服務的全過程。根據建筑項目設計的流程，主要由以下幾個方面分階段組成。
1.2.1統一設計標準
統一設計標準，是協同設計的第一步。在建筑設計生產過程中如何統一設計標準并有效的長期執行，一直是困擾我們的問題。協同系統的實施全面梳理了各專業基本設計制圖標準，并通過系統將標準有效地固定下來，為綜合設計能力的提高打下了堅實的基礎。
1.2.2規范作業流程，改進設計作業過程
本階段是提升設計效率的關鍵。協同系統實施后，使用軟件系統將設計過程的步驟及控制管理邏輯固定下來，從項目的開始就遵循規范的策劃立項過程，設計過程中的任務管理、版本管理等使設計成果始終受控，提資及校審出圖流程和進度約束又強制了質量控制過程。從設計項目全過程管理分析，協同系統完成了項目立項、策劃、策劃變更、設計作業、提資協同、設計校審、審定批準、出圖打印、設計變更、出版、圖檔成果管理等項目全過程的控制管理，使得設計項目的精細化管理落到實處。
通過建立設計工作平臺，協同設計系統為設計人員提供了直觀友好的設計作業空間，根據大多數人的設計習慣和協同設計要求，分為 5 個工作區：
①作業區：接收設計工作任務，創建設計文件，開始設計工作；通過共享 / 占用管理完成一人或多人對同一文件的設計；通過自動 / 手動備份完成作業版本管理；
②項目資料區：共享項目各類資料文件，如客戶對項目的總體要求，項目的概況描述，客戶傳真等；
③專業內共享區：訪問專業內共享文件，開展專業內協同；
④提資共享區，訪問專業間提資文件，開展專業間協同：
⑤成果區，訪問成果文件，進行出圖打印。在校對審核過程中，協同系統嚴格執行質量控制過程，對提資流程、校審流程、變更流程進行有效控制，對各流程環節進行審批控制，審批中可以下載、瀏覽各版本流程文件，并可上傳反饋文件。
2.2.2減少了設計師重復工作量，提高了工作效率
由于圖元的唯一化，避免了低級的重復勞動，提高了工作效率，例如在互提資料時，接受專業所要的圖紙信息已經由產品系統自動從提出專業的圖紙中提煉好了，不必再去手工處理，既減輕了設計人員工作量，專業間協調更方便，又保證了規范性。如給排水、電氣、暖通專業在收到通過系統傳來的建筑專業條件圖時，原來需要手動刪除或關閉的三線尺寸、室內家具布置等圖素，已經被程序自動關閉，可直接在該條件圖中繪制本專業內容。
1.2.3 改進協作模式，實現專業提資快捷有效為了解決專業間 / 專業內的協作問題，我們嘗試過各種方式，常用的協作模式是在服務器上建立共享文件，各專業設計人員在共享目錄里手動搜索本專業或其他專業的提資文件，這種方式不僅無法確認提資文件 (各專業間互提設計條件)的有效性，而且，當提資文件發生變更時，也無法有效提醒各協同專業設計人員。協同系統根據預先設定好的圖層協作規則以及提資流程，將通過提資審核的有效提資文件主動送至相關專業設計人員，協作時只顯示相關專業需要的提資圖層信息，并時時監控提資文件，保證其版本的有效性。通過對圖層名稱、標題、線形、顏色的預先設定，輔以系統提供的圖層管理器、設計標準檢查器，使得專業間 / 專業內的圖層協作變得簡單、快捷。
1.2.4 項目全程監控，實時把握在線項目的生產情況
領導可以根據項目成果跟蹤、項目進度跟蹤、策劃變更跟蹤模塊實時把握全院設計項目的方方面面。系統隨時提供項目最新的成果信息、變更內容及進度情況，確保項目有條不紊地順利進行。領導或協同管理員可以監控所有項目所有流程的執行情況，在設計人員出差或外出的情況下，可以受委托進行必要的設計審批工作，保證設計流程的順利流轉，確保設計流程的順暢。
1.3 建立協同設計網絡的硬件要求及應用人員培訓
協同設計網絡系統對客戶端和服務器端的配置 要 求 并 不 高 ， 客 戶 端 關 鍵 軟 件 為 AUTO-CAD2006及以上版本，這是目前建筑行業設計師應該掌握的基本設計軟件。我院根據現有軟硬件的配置，無需增加設備即可有效運行這套協同設計系統。在開發和調試軟件的同時，我們進行了一次全員培訓，并每人配發軟件使用和操作手冊。
2協同設計網絡在項目運行中的體驗
如該院協同設計系統從2009 年 2 月份開始實施，同時成立由各專業組成的設計小組在系統中協同設計(提資 / 校審 / 變更)項目策劃(WBS 分解)設計知識庫(設計成果庫)設計標準統一(圖層 / 字體 / 打印)專業間 / 內協同提資流程/ 圖層協同校審 / 出圖流程(簽名 / 條形碼)設計變更過程(變更原因)策劃變更跟蹤(進度 / 人員)知識收集 / 查詢(項目 / 子項屬性)項目進度控制項目質量控制項目綜合分析試運行兩個設計項目，其他新建項目陸續上線運行，到當年9月，有 10 個大小項目在系統中穩定運行。
2.1規范設計軟件，優化專業平臺設計分工
在系統試運行過程中，我們將建筑專業兩個專業軟件(理正和天正)統一為一個；給排水專業三個設計制圖軟件統一為一個；這樣不僅減少了專業內部協作條件圖的圖層和字體混亂情況，也降低了給其他專業提資的錯誤率。系統嚴格規定了各專業在不同的設計階段互提條件資料的時間和內容，且提資條件均在系統內經過審批放行并存檔，這樣很大程度地減少了專業間相互扯皮現象。
2.2統一技術措施，優化協同方式
系統運行一年多來，我們越來越深刻體會到網絡協同設計的優越性；切實感受到在 2010 年設計業務大量增加后協同設計帶來的生產效益和質量效益。
2.2.1減少了設計中的“錯、漏、碰、缺”問題
系統將原來設計協同中一些模糊或是得不到有效落實的設計問題合理的固定下來，使得各類信息單元設計單一，一個專業設計內容發生變更后，其他相關專業會及時跟著更新，這在很大程度上可以減少設計中的“錯、漏、碰、缺”現象，提高了各專業間的協同設計水平。如電氣專業在更新建筑提資文件后，會及時發現建筑隔墻位置變動后的開關、插座需要重新布置；結構專業更新提資文件后，建筑專業能及時檢查門窗洞口是否與結構墻體發生碰撞等。
2.2.2減少了設計師重復工作量，提高了工作效率
由于圖元的唯一化，避免了低級的重復勞動，提高了工作效率，例如在互提資料時，接受專業所要的圖紙信息已經由產品系統自動從提出專業的圖紙中提煉好了，不必再去手工處理，既減輕了設計人員工作量，專業間協調更方便，又保證了規范性。如給排水、電氣、暖通專業在收到通過系統傳來的建筑專業條件圖時，原來需要手動刪除或關閉的三線尺寸、室內家具布置等圖素，已經被程序自動關閉，可直接在該條件圖中繪制本專業內容。
2.2.3 便于知識成果的統一搜集、管理、共享與復用
協同設計將原有分散在各設計人員計算機上的設計成果進行統一管理，與服務器即時同步，隨時保持設計成果保存于院的服務器上；同時通過建立知識庫系統，使得設計成果的知識分類更加精細化和專業化，有利于設計成果的檢索共享。
3協同設計，同步管理
將 ISO9001:2008 的過程質量要求融合到了協同設計系統中，不給設計人員增加填表單的工作量，使得 ISO 的執行成為一種自然而然的過程。
4結語
第8篇：項目變更管理流程范文
【關鍵詞】ITIL 信息系統工程監理 安全運行 服務標準 管理流程
在信息系統工程監理過程中，系統中存在的各種問題都將會在監理中被暴露出來，并尋求解決方案。而隨著目前系統規模的復雜化與龐大化，在運行維護階段引入ITIL監理可以進一步強化對建設企業在信息系統工程技術與運維管理中的實際能力，實現對設備更好的應用。
1 ITIL概述
1.1 ITIL的服務相關標準
首先，ITIL擁有自己的管理模型，它涵蓋了服務支持管理與服務提供管理兩個組成部分。其中服務支持管理專門負責系統中的基礎性管理任務流程，比如說對某些功能的實現及日常管理操作流程，它屬于管理模型中的日常項目；而服務提供管理則具有進階性質，它專門提出某些策略過程來用于與用戶交流，實現某些管理或服務職能。也可以對客戶所提出的問題作出反應，實現對問題的收集和解決意見的反饋，它可以被視為是ITIL管理模型中的客戶連接戰略中心。如圖1。
1.2 服務支持管理與各管理之間的關系
ITIL服務管理是基于服務臺的，它是一個終端，它所發出的所有服務請求都要通過事件管理進行連接，在事件管理平臺接收到請求信息后，就會逐一識別篩選問題，最后提供第一線支持，將各種服務請求轉移到問題管理的流程環中。在這里，ITIL服務支持管理模式所貢獻的是一套具有日常運行功能的管理流程，它可以對系統實施基于運營維護的事前監理機制，同時它也作為事中監理與事后監理的導向指南出現。
在服務支持管理體系中，事件管理所提供的是一種具有事件響應功能的智能化機制，它的作用就在于快速幫助系統實現對日常服務操作的恢復，降低由于服務問題可能帶來的各種業務負面影響。當IT基礎架構庫中由于出現錯誤而引起各種故障問題或事件時，它其中的問題管理模塊會對已發現錯誤進行明確定義，找出根本原因并予以解決和控制，防止該負面影響的二次發生。
2 ITIL服務在信息系統工程安全運維階段的監理應用流程分析
ITIL服務在運維階段監理過程中主要要實現對運維方案構建的全過程，其中就包括了基于ITIL服務標準的運維方案審核。在方案中，諸如配置管理、變更管理、事件管理、管理等等方案都是需要監理的相應流程。而當方案通過后，則要通過承建方來最終完成整個實施方案，以便于他們在運維期間實現現場實施監理工作。當監理過程出現問題時，可以請求變更管理流程，重新配置管理方案，也可以通過管理方案問題來對已產生的質量偏差進行分析，再作出書面質量分析報告后展開修改完善。
3 ITIL服務支持管理下的信息系統工程運維階段監理要點分析
3.1 配置管理環節的流程設計與監理要點
在ITIL配置管理環節中，主要要經過5項主要活動，這有助于系統建立有關項目的配置管理數據庫，滿足對服務管理流程中所提出信息的精確性。
3.1.1 流程設計
流程設計分為5個步驟：
（1）配置管理計劃。它是依據項目配置來對目標實施管理并確定配置管理策略的。在這其中主要包括了配置管理數據庫設計、配置管理規劃以及其它服務管理流程接口等工作。
（2）配置標識。在這一環節中要確定所配置任務項的具體屬性、標識符、范圍、基線與配置結構關系等等。
（3）配置項控制。在這一項中可能運用到變更管理，所變更的內容即為在配置管理數據庫中所記錄的可識別配置項等等。
（4）配置狀態檢測。系統管理人員會對所受控配置項進行定期的狀態檢查與軌跡變更工作。在該工作中會為系統配置狀態編寫報告，報告的內容就主要包括對基線、標識符、系統軟件變更次數、版本數量、配置項使用狀況等等的描述。
（5）對配置的檢驗與審核工作。當系統評價與審查通過后，要確認系統中的配置項是否存在，這關系到在配置管理系統中對它們活動的正確記錄。
3.1.2 監理要點
配置管理可根據配置管理具體流程來定義流程角色，再由業主代表、承建代表和總監理工程師來實現對管理層服務管理過程中計劃的制定與審批。在實際的系統工程運維過程中，監理人員要對系統的運維過程實現實時監測，并定時更新軟件、跟蹤事件處理的全過程、收集相關信息。在這一配置監理過程中，系統中可能存在的質量問題會被一一解決。
3.2 變更管理環節的監理要點
變更管理就是對系統工程安全運維過程中變更請求的監理。在系統常規運維過程中，涉及系統的所有變更都要依照《變更申請表》要求來實施書面申請文檔提交。在得到運維承建方與用戶方雙方同意后才可以生效實施。
變更管理中包括對實施規則的監理，譬如依照變更管理所提出的三方職責，要由業務、財務與技術三方來共同評審變更請求及其方案。而在變更實施過程中，監理工作主要是構建變更監理、測試變更監理與實施變更監理。最后，涉及到系統工程的多方代表要共同對所實施的變更進行評價，它的內容主要包括變更目標是否已經達到預期標準、所服務客戶是否滿意、服務過程是否產生副作用、是否實現了成本效益原則等等。變更管理可以改變監管流程，也可以撤銷和修改變更請求，這完全要根據信息系統工程的安全運維過程而定。
4 總結
本文提出了基于流程化方法的ITIL管理模型，它使得信息系統工程的安全運行維護過程更加便捷有序、安全高效，同時也更好的滿足了系統在IT監理方面的各種需求，它必將會成為未來信息系統工程建設的重要基石。
參考文獻
[1]蔡晶.基于ITIL的企業安全運維管理系統設計[D].復旦大學，2013.10-19.
[2]尉林明，趙辰，孫傲宇等.ITIL服務支持管理在信息系統工程運行維護階段監理中的應用[J].北京聯合大學學報（自然科學版），2014，18（3）：30-34.
[3]沈思，韓普，蘇新寧等.基于ITIL模型的動態信任管理研究[J].計算機科學，2012，39（5）：75-79.
作者簡介
韓廣志（1981-），男，山東省臨沂市人。大學本科學歷。現工作于山東省農村信用社聯合社。研究方向為軟件工程。
平建（1981-），女，山東省濟南市人。大學本科學歷。現工作于山東英才學院。
作者單位
第9篇：項目變更管理流程范文
分包策劃是為后期施工階段工作全面展開提供基礎的有力保障，如何做好分包策劃、分包策劃包含哪些內容、需要考慮哪些因素是分包策劃的關鍵。一般水利水電工程的工期比較特殊，要求在枯水水期盡早開工，要想在有效的時間內完成一個可靠的分包策劃需要的不僅是時間，更重要的是經驗。一般水利水電工程分包策劃與項目整體前期策劃時間同步，大型項目從接到中標書開始二個月以內完成，中小型項目從接到中標書開始一個月以內完成。做分包策劃首先考慮的是主要內容及關鍵因素對后期施工的影響，一般分包策劃的主要內容包括分標數量、分包范圍、工作內容、質量標準、工期計劃、工程量和邊界條件等;項目分包方式(主要分勞務分包、包工包料工序分包、包工包料切塊分包三種分包方式);計劃工期和計劃招標時間安排、發包方式(邀請招標、邀請議標或指令性分包)、分包項目招標文件文本、分包招標評標規定、擬候選分包商清單、分包合同文本等;根據擬定的分包方式，以工程項目中標價為基礎測算整個工程預算成本的基礎上，測算分包成本，制定分包項目的預控單價(包括分包標底價)，列出分包項目工程量計價清單，制定分包項目主材控制指標;擬定與分包項目管理相對應的我方分包現場管控措施;擬定分包項目管理過程中的配套措施;擬定分包管理風險源，分析分包成本盈虧原因，制定防范措施。關鍵因素有:與業主合同中約定以0#圖紙為依據重新調整工程量清單的基礎設施項目，應以0#圖紙工程量清單為依據;對于臨時工程，在策劃中應以合同約定為前提，以投標費用為控制基礎，采取限額設計、優化設計、總價包干設計等多種方式，對臨建項目單價成本進行詳細分析，降低分包施工成本，降低臨建項目成本。即便臨建項目費用可能有突破，也應在項目前期經濟分析中，考慮彌補來源，平衡和調整主體分包價格，爭取整體盈利。不得超越合同范圍自行增加臨建工程項目;嚴格控制施工項目超合同、超規模的進行施工。
2變更和索賠策劃
變更索賠策劃是企業合同項目二次經營的重點，應建立在與業主合同約定的基礎上，針對行業特點和規定開展工作，變更索賠策劃是工程項目合同管理全過程的系統工作。加強變更索賠過程控制，建立變更控制流程，促進施工項目變更索賠工作的制度化、標準化、程序化，提高變更索賠實現效果，提高項目盈利水平。(1)成立變更索賠工作領導小組，由專人負責變更索賠工作日常牽頭工作，并制定變更索賠控制流程。(2)策劃各階段的變更索賠工作:①投標階段:在合同評審的基礎上，建立采用對比和綜合分析方法尋求最佳施工組織方案及報價，尋找項目變更和索賠的可能性，提出風險防范措施，完成項目中標后的技術商務交底，為施工項目變更索賠策劃提供線索;②前期階段:根據投標階段項目變更和索賠的可能性分析、項目前期策劃方案，結合項目施工條件、合同履約條件、現場物價情況、地質情況等因素，搜集各種索賠線索，制定變更索賠項目策劃方案，在前期策劃工作中一并考慮;③施工階段:根據項目前期階段制定的變更索賠項目策劃方案，制定《施工項目變更索賠擬報項目工作計劃表》，對擬報項目做出工作部署，規定逐項工作責任人、格式、要求。同時對已報出的變更索賠項目制定《變更索賠已申報項目跟蹤一覽表》，逐項跟蹤落實;④項目完工階段:繼續變更索賠已申報項目跟蹤落實;為完工結算準備好變更索賠已審批項目的立項依據、原始資料和審批資料;對所提供變更索賠已審批項目資料的真實性、合法性、完整性進行自審自查、糾偏補正，配合做好外審取證工作;⑤變更索賠各階段工作:投標階段尋找項目變更和索賠的可能性分析→制定變更索賠項目策劃方案→制定變更索賠擬報項目工作計劃→提交變更索賠意向通知→準備索賠資料→提交索賠文件→制定變更索賠已申報項目跟蹤表→談判協商和索賠跟蹤→獲批結算→資料歸檔。
3合同變更索賠的原則
(1)合同的變更內容應根據合同條款確定;(2)合同變更的報批流程必須按合同規定的程序和時間進行;(3)合同的變更據合同商定的定額、取費標準或按照合同有關原則提出合同變更費用;(4)變更索賠項目實施要求。沒有立項依據、沒有預控方案的情況下，不得將變更項目列入施工計劃、不得進入施工環節、不得采取墊資方式進行施工、不得挪用合同內項目資源進行施工、不得采取“背靠背”條款的分包合同交由分包商進行施工。
4結束語
