企業人力資源培訓方案精選(九篇)

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第1篇：企業人力資源培訓方案范文

關鍵詞：人力資源 成本 控制 研究

從企業人力資源成本的構成角度出發，企業人力資源成本是由應聘、錄用、培養、安置、保障等部分產生的成本，企業的人力資源成本是企業總成本的一個重要部分，人力資源成本涉及到的關鍵因素就是企業員工，員工企業的生產和經營活動起著主導作用，尤其是在現代企業中，企業做好人力資源成本的控制工作，有利于促進企業綜合實力的提升，有效的改善企業的經營狀況，使企業在國際競爭的舞臺上能夠擁有自己的一席之地，提升企業的競爭力。

一、企業人力資源成本控制現狀

市場經濟的發展為我國的國民經濟發展做出了巨大的貢獻，隨著改革開放進程的不斷加深，企業運行的經濟環境也發生了，競爭日趨激烈是每一企業都需要正視的問題，不論是中小企業還是大型企業，其都面臨著來自國內和國際的雙重競爭，面對如此激烈的競爭環境，需要企業自身進行改良和創新，在企業內部形成一種積極的力量，通過內在的改變促進企業在競爭中獲得勝利。企業人力資源成本控制問題作為企業獲得競爭勝利的一個重要組成部分，在我國許多企業中還沒有得到應有的重視和關注，企業內部的人力資源成本控制與企業其他成本組成的控制相對顯得落后，重視程度不足導致了企業人力資源管理和人力資源的運用上出現了一系列的問題，最終阻礙了企業的發展和進步。

首先，在企業人力資源成本觀念上來說，企業人力資源成本觀念落后，尤其體現在一些國有企業和一些中小企業中，在這些企業中，他們過于注重產品的成本和產品的價值，取而代之的就是忽視了人力資源成本在企業中的地位，這導致了企業對人力資源成本控制出現落后的狀態，與市場經濟環境對企業人力資源成本控制的要求不符。同時，在一些企業規模和企業運行方式相對穩定的企業中，他們對現有的局面比較滿意，對于企業發展沒有新的規劃和認識，所以他們自然就會維持現有的人力資源成本控制方式，在企業人力資源成本控制的過程中缺乏創新意識，觀念落后是目前我國企業人力資源成本管理出現問題的一個主要原因。

其次，企業對人力資源成本控制的認識有余而重視不足。在現代的許多企業中，對企業內部的人力資源成本控制都有一定的認識，而且在企業的運行過程中也在進行一定程度的人力資源成本控制。但是，這并不意味著他們在具體的行為中加深了對其的重視程度，許多企業都是在大張旗鼓的進行人力資源成本控制的改革，但這僅僅適用于企業的常規運行狀態，當企業遇到一些突發狀況或者是企業面對一定困難的時候，企業就忽視了人力資源成本控制問題。甚至在一些小型企業中，他們根本沒有時間去進行人力資源成本控制，在人力資源成本控制上沒有形成科學化和規范化的體系。

第三，企業對人力資源成本投入不穩定。企業按其規模來劃分，可以分為大型企業、中型企業、小型企業，這些企業因為規模不同，其所擁有的資產也會不同，不同的資產導致了不同的分配模式，在人力資源成本控制投入上，不同的企業投入也有所不同。投入與產出的比例是客觀存在的，在人力資源成本控制上低投入在很大程度上會導致低產出，人力資源成本控制效果不明顯，甚至是因為人力資源成本控制失誤而導致的企業資源的流逝，這樣的情況也必然存在。從目前來看，企業對人力資源成本控制的投入相對較少是中小企業中客觀存在的問題，也是中小企業需要客觀面對的問題，恰當的放大對人力資源成本控制投入，對于企業發展來說具有重要意義。

二、企業人力資源成本控制優化

針對每一個企業的自身屬性不同，其生長環境和競爭環境也有所不同，企業要結合自身人力資源管理實際情況，進行適當的改革，加大對企業內部人力資源成本控制度力度，提高員工和企業管理者對人力資源成本控制的認識程度，革新人力資源成本控制對策，制定有效的人力資源成本控制方案，通過對企業人力資源成本的控制，促進企業協調其他各部門之間的關系，充分發揮員工的積極作用。從目前來看，企業需要進行如下努力：

1.提升認識

任何事物的改革與革新都需要對事物本質進行客觀的認識，只有認識程度提升了，人們才能夠更好的進行事物的改革，就如同人們對大自然的開發和利用一樣，人們只有對大自然發展規律和發展本質有著深刻的認識，才能在不破壞大自然自身發展規律的基礎上，進行合理的開發和利用，才能真正的實現人與自然的和諧相處。企業人力資源成本控制問題亦是如此，只有對企業人力資源成本控制有自己獨特且客觀的認識，才能在企業進行人員的錄用、人員的培訓、人員的使用等等各個環節優化成本控制。從我國各種類型的企業來看，無論是大中型企業，還是一些小企業都存在著對人力資源成本控制認識不清的問題。企業需要真實的認識到，企業的人力資源成本控制問題是關乎于企業生死存亡的大問題，是企業發展和取得競爭勝利的關鍵所在，在企業的發展過程中，需要正視國家與企業自身發展之間關系，處理好集體與個人的關系，正確對待員工與企業之間的關系，只有這樣才能做到理性的進行人力資源成本控制。企業在進行人力資源成本控制的過程中，要具有一定的理念指引，需要清楚的認識到企業人力資源控制在企業發展中的作用，制定與企業發展相適應的人員錄用、使用、培訓等理念，使企業優化人力資源成本控制方案。例如聯想集團在我國乃至世界的電子行業中都占有舉足輕重的地位，聯想收購IBM就足以證實了聯想的實力，在這樣的一個不斷發展的企業中，其在人力資源成本控制的過程中，首先就明確了自己的錄用理念，其強調“正直誠信”，將正直誠信視作為聯想集選拔人才的一個理念，他們堅信，只有正直誠信的人才會有無限的發展潛力，這與聯想集團自身的發展不謀而合。因此，要想使企業在人力資源成本控制上有出色的表現，人力資源成本控制理念是不可或缺的，明確認識是企業人力資源成本控制的第一步。

2.科學管理

科學管理是人力資源成本控制優化的又一個重要方面，僅僅依靠強有力的理念支持是不夠的，需要在實際的工作過程中優化控制方案，在企業進行人力資源成本控制的過程中，需要集中力量進行管理方案的優化，這不僅僅需要理念的支持，還需要員工的參與，引進一批優秀的人力資源成本控制人才，制定優秀的人力資源成本管理方案，將企業的人力資源成本控制問題進行詳細的分析，結合企業自身發展的實際情況進行人力資源成本控制的研究，促進企業在人力資源成本控制的過程中，能夠有科學的管理方案作為后備力量。這樣，無論在企業進行常規的人力資源成本控制，還是面對突發事件的過程中，都能將成本控制在最佳范圍內。因此，科學的管理是企業進行人力資源成本控制的一個有效途徑。

3.重視員工

對于員工的重視首先要體現在對員工的尊重，尊重員工的勞動成果，尊重員工的意見，在企業人力資源成本控制的過程中發揮員工的積極因素，使企業人力資源成本控制取得勝利。同時，對于員工的重視還體現在對員工知識的尊重上，從企業出發，要為員工創造更多增長知識和提高技能的空間和機會，為員工制定科學的培訓方案，以等比例的投入獲得最優的效果，切不可盲目的投入，不能只注重培訓的過程多樣化而忽視培訓成果的有效性。因此，企業要想進行有效的業人力資源成本控制，就必須對加大對員工的重視程度，尊重員工的勞動成果和員工自身的發展空間，使員工在企業中獲得認可，讓員工自主的為企業服務，并從企業中獲得認可和自我價值的提升。這樣才能實現企業的人力資源成本控制優化。同樣以聯想為例，聯想集團設既有對新進員工的培訓計劃，又有對資歷較深員工的培訓，在培訓計劃的制定上，以不同的分工部門為單位，比如說有針對生產部門的培訓，有針對技術部門的培訓，有針對物流部門的培訓，還有針對領導階層的培訓，培訓方案的制定是具有一定的針對性的。重視員工是企業實現人力資源成本控制一個最佳途徑，在重視員工的基礎上進行人力資源成本控制，能更好的促進人力資源成本控制優化。

4.改進激勵制度

激勵制度是從人的本性出發的，無論是員工也好，企業的領導者也罷，都需要一定的認可和激勵，只有在動力充足的情況下，才會有向前的意識和想法。對于員工來說，適當的激勵制度是十分必要的。在企業人力資源成本控制過程中，制定員工激勵制度是關鍵所在，在企業中，員工的勞動獲得認可的最有效方式就是對員工進行獎勵，以工資或是獎金的形式對員工進行激勵。聯想集團的員工激勵制度不僅僅體現在工資上，聯想集團實現了工資加獎金加福利這三種形式，在這種形式的共同作用下，促進員工工作的積極性。聯想集團出了為員工提供五險一金的福利以外，還會為員工設立一定的帶薪休假時間，對一些老員工又會有特殊的福利待遇，這種激勵制度為聯想集團的人力資源成本控制提供了優勢。因此，改進激勵制度是進行有效的人力資源成本控制的關鍵所在。

重視人的主觀能動性，充分發揮員工主觀能動性的積極作用，通過對員工的管理來提升企業的競爭水準，活化企業的人力資源成本管理方式，不斷的引進先進的管理和控制方案，更新控制理念是當今任何一個企業都需要做到的。不可否認是，我國一些大型企業對于人力資源成本控制環節十分重視，但是，重視有余而力度不足的現象依然存在，從我國的國情和市場經濟運行環境角度出發，要大力進行人力資源成本控制工作的研究，使企業通過改革對人力資源成本控制方式而獲得新成就。

參考文獻：

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[2]黃勛敬，張敏強.基于勝任力模型的現代商業銀行人力資源管理體系分析[J].管理現代化，2007（1）

第2篇：企業人力資源培訓方案范文

關鍵詞:人力資源管理;成本控制;優化措施

中圖分類號:F275.3文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)28-0113-03

引言

人力資源即是在生產經營過程中企業所擁有或控制的能給企業帶來經濟利益的人力或勞動力 [1]。人力資源及其管理已逐漸成為企業管理的重要組成部分,從經濟管理上看人力將作為一種資源被開發、利用和管理。這就要求企業需要對人力資源的成本和價值進行確認、計量和記錄對其供給與需求進行預測對人力資源開發的經濟效益進行分析以做出合適的管理決策進行企業人力成本的有效控制和管理。由于人力資源的流動和企業間的競爭,為了保留和爭取人才企業必須創造一些條件,包括提高物質待遇、改善人際關系、提供在職培訓機會這些都將增加企業在人力資源方面的開支,而其投資效益如何又是企業考慮的問題。所有這些都要求企業對人力資源的成本和價值進行核算以考核其經濟效益。推行人力成本會計的研究也是加強企業內部管理的需要,不但能提高人才使用效率,促進人才合理消費,也有利于健全對經營者的激勵機制,促進人事管理科學化。

一、有關人力資源成本的基本理論

1.人力資源控制成本的構成。人力資源成本控制是指會計主體對所擁有和控制的人力資產在其招募、錄用、開發、使用、重置等活動中發生的各項支出進行確認、計量和控制的會計活動。在這一過程中所發生的成本即人力資源控制成本,主要包括以下五個方面:(1)人力資源的取得成本。包括人員的招聘費用、選拔費用和錄用安置費用等。(2)人力資源開發成本。包括上崗教育成本、崗位培訓成本和脫產培訓成本等。(3)人力資源使用成本。包括維持成本和保障成本即薪資總額、辦公費用、分攤管理成本和貨幣福利等。(4)人力資源離職成本。包括離職前低效成本和空職成本既由于員工的離職而影響到某職位的空缺可能使某項工作的完成受到影響而造成的損失。(5)人力資源保障成本。是保障人力資源在暫時或長期喪失實用價值的是生存權而支付的費用包括勞動事故保障、健康保障、退休養老保障、失業保障等費用 [2]。

2.人力資源成本的主要計量方法。目前計量方式主要有三種:(1)歷史成本法,將企業取得和開發人力資源的各項實際支出作為人力資源的成本。這種方法其數據具有客觀性和可驗證性能使人力資源會計與非人力資源會計在計價原則上保持一致使兩種信息具有可比性。(2)重置成本法,將現時物價條件下重置某一特定人力資源而發生的費用支出作為人力資源的成本。這種方法考慮了人力資源價值的變化反映了人力資源的現時價值但由于按重置成本對人力資源估價不可避免地帶有主觀性使信息的可比性下降 [2]。(3)機會成本法,在人力資源方案中如果選用某一方案就必須放棄投資于其他方案的機會收益。這些放棄的機會收益就是選擇該方案的機會成本。這種方法的優點是機會成本更近似于人力資源的經濟價值便于正確估價人力資源的成本而且數據比較容易獲得 [3]。

二、企業人力資源成本控制存在的問題及分析

1.企業人力資源成本控制存在的問題。(1)缺乏有效的人力資源管理規劃與人力資源成本控制規劃。有些企業一般沒有專門的人力資源管理部門和人力資源管理專業人士,在人力資源成本控制上更難以實施。企業的人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、薪金制度、調動等與公司內部員工有關的事項,而在員工激勵、培訓、企業文化建設和成本控制等方面關注不夠。人力資源管理所采用的管理方式也只是事后的一些修補措施,而真正的人力規劃也成為一種想象,根本無法有效地實行。這種滯后于實踐的管理模式,也注定了人力資源成本控制的活動得不到有效的規劃和實施,其人力資源管理部門無法成為一個企業的軸心部門。(2)聘用機制的不合理。很多企業特別是中小企業的管理人員和核心人員常常是憑借人際關系,而不是憑借自己的專業知識和技術能力進去的。企業中“任人唯親”的現象較嚴重,這使得一部分遠離企業核心層的優秀員工難以發揮其才能造成企業人力資源使用成本和機會成本的上升。“論資排輩”的現象比較嚴重,大量的平庸之輩占據著關鍵崗位,致使優秀的員工晉升機會不大,晉升周期過長,這將造成大量的優秀員工流失而加劇了企業的人力資源的離職成本。(3)員工培訓沒有受到重視。企業的這種弱態客觀上使其為員工,特別是知識員工提供的報酬較少,更重要的是為員工們提供的個人發展機會較小,不利于人才潛能的培養以及個人才能的充分發揮。企業每年用于員工的培訓費用很少而且培訓僅限于崗位培訓常著眼于當前。企業人事部門還沒有從開發人的能力的角度制定培育符合企業未來發展需要的、有潛質的人才的規劃,人才得不到發掘尤其是企業家的培育緩慢。(4)績效評估與激勵制度不合理。有些企業的績效評估標準及過程不合理,而報酬管理制度上也偏重傳統的物質激勵,忽視非物質激勵,這些使得優秀的人員在今后的工作中難以發揮其才能,造成企業人力資源的浪費和成本的增加,給企業的發展帶來隱患。在分配制度上仍普遍存在著平均主義企業的高、中、低級人才的收入差距很小,人才的勞動價值得不到合理的體現,使得人心不穩大量優秀人才流失。

2.企業人力資源成本控制的問題分析。由于企業沒有專門的人力資源管理部門和人力資源管理專業人士,缺乏有效的與企業戰略結合的人力資源規劃,從而導致大部分企業的人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、薪金制度、調動等與公司內部員工有關的事項,而在員工激勵、培訓、企業文化建設和人力成本管理等方面關注不夠。這在很大程度加大了企業的人力資源取得成本、開發成本與保障成本的上升。大部分企業人力資源管理是后臺式的,即人力資源部門作為一個內部管理部門對業務部門提供服務和支持,而對公司所經營的業務缺乏深入了解的機會,直接導致了缺乏對企業發戰略的洞察力,難以與企業的發展戰略結合起來。因此,人力資源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修補措施,而真正的人力規劃和人力資源成本的管理與控制也成為一種想象,根本無法有效地實行。

企業人事部門還沒有從開發人的能力的角度制定培育符合企業未來發展需要的、有潛質的人才的規劃,人才得不到發掘尤其是企業家的培育緩慢。企業每年用于員工的培訓費用很少而且培訓僅限于崗位培訓常著眼于當前,忽視系統、長期的培訓,直接加大了企業的人力資源開發成本。

企業由于產權關系模糊,員工的責、權、利不相統一,導致績效評估標準及過程不合理,而報酬管理制度上也偏重傳統的物質激勵,忽視非物質激勵,這些都使得優秀的人員在今后的工作中難以發揮其才能,造成企業人力資源的浪費,加大了企業人力資源使用成本。在分配制度上仍普遍存在著平均主義企業的高、中、低級人才的收入差距很小人才的勞動價值得不到合理的體現使得人心不穩大量優秀人才流失,加劇了企業的人力資源離職成本。

三、優化企業人力資源成本控制的措施

1.更新人力資源成本會計計量模式。構建人力資本價值計量模式――當期價值理論,即以人力資本當年投入產出的貢獻價值作為計量的對象。人力資本當期所創造的貢獻價值是人的內在能力的外在表現,用這個看得見的貢獻價值作為計量的標準和尺度,是比較現實、直觀和切實可行的。

首先構建了人力資本當期價值的群體價值這一基本計量模式:

模式1:V=(VA+I)×H 式中:V――人力資本當期群體價值;VA――企業當期增加值;I――企業當期利息支出; H――人力資本當期創造的價值占人力物力共同創造價值的貢獻比例(即人力資本貢獻率)。

在群體價值計量模式的基礎上,構建人力資本當期實現的個體價值、績效價值等人力資本價值計量模式。

模式2:人力資本當期人均個體貢獻價值 VP=V/N

式中:VP――人力資本當期人均個體貢獻價值;V―同上;N―該群體員工數。

模式3:人力資本當期個體績效價值 Vij=VP×Gi×Rij

式中:i=1……個崗位;j=某崗位1……個員工;Vij――某崗位人力資本當期個體績效價值;Gi――某崗位崗級調整系數;Rij――某崗位個體績效價值調整系數

此模式將人力資本當期人均個體貢獻價值與個體績效價值融為一體,改變了現有人力資本績效考核純粹以非價值指標評價員工貢獻大小的狀況,實現了價值與非價值指標的有機結合。

以上這幾種模式從不同的角度計量人力資本價值,對人力資本核算更客觀、明了,為企業內部管理和外部相關利益者提供了多方位的信息。所構建的人力資本價值計量模式是從群體到個體等的計量模式,實現了人力資本價值的一體化,也有利于人力資本控制。

2.制定和實施有效的人力成本控制規劃。人力資源規劃就是為了滿足變化中的企業對人力資源的需求,最大限度地開發利用企業員工的潛能,以期待企業和員工的價值最大化。有效的人力資源規劃,可以大幅度減少人力資源取得成本和人力資源使用成本。人力資源規劃由兩方面內容構成:一方面,人力資源規劃的調研、分析。根據企業的發展戰略和經營目標,通過分析企業人力資源的外部機遇與威脅以及內部優勢和劣勢,制定必要的人力資源政策和措施。另一方面,人力資源成本控制規劃的制定與實施。在調研的基礎上,對企業人力資源需求與供給進行分析,預測企業人力資源的需求和供給的數量、質量和層次結構,進而制訂人力資源成本控制的總體計劃。在推行了人力資源規劃的基礎上,將人力資源成本控制的各專項事務性工作也逐步推向規范化,建立行之有效的人力資源成本控制流程 [4]。

3.優化企業招聘環節。一般情況下,工作空缺可以分為以下兩種情形:不招人就可彌補的空缺和需要招人來彌補的空缺。對于第一種情形,可以通過加班,工作再設計等方法來解決問題。第二種需要進行招聘,在此,又可根據空缺職位的不同分為兩種情況:第一,應急職位可以考慮聘用臨時工,租用某公司的人或者把工作完全外包出去。這些方法可以迅速的解決問題,又可以節約大量經費。因為不用支付任何福利的費用,省下了34%的成本。第二,核心職位可以采用內部招聘和外部招聘,當空缺出現時,應提前三天至一周的時間讓內部員工知道,使其能夠擁有優先應聘的機會,體現“以人為本”的原則 [5]。

由于招聘費用是計算在提出招聘需求的部門的預算內的。事先做好招聘成本控制表,把所需職務、職位數、擬招聘方式,預算費用均列入表內,并經人力資源部和總經理審批。在控制招聘成本的眾多方案中,有最節省招聘成本的“員工推薦”的方法和招聘會形式,以及時下最流行的網上招聘,而花錢最多的方法是“獵頭”,這種方法適用于某些關鍵的職位。

4.優化企業培訓體系。(1)分析培訓需求。做培訓需求分析一般從以下三個方面入手:首先,從公司組織上分析,根據各部門的工作職責和實際情況等因素來確定需求內容;其次,從工作職業上分析,作職位分析時看該職位需要什么技能然后用員工現有的技能狀況進行對比,中間的差距就是培訓需求;最后,員工的自我分析,有員工自己決定今年有哪些培訓需求,差距在何處。培訓需求的實際操作有以下四種方法:第一,全球性分析,即公司從上往下順次進行確定工作。具體流程是:分析培訓目標群體范圍;定義職位需求;按職位需求來評價員工的現有狀況;如果有培訓需要則立即著手培訓。第二,行為表現管理,即在績效考核過程中作培訓需求分析。第三,突發事件和主要問題分析法。第四,以培訓者為中心的分析法 [6]。(2)進行培訓成本核算。如何核算培訓成本是在制定需求過程中必須考慮的問題。培訓成本是指場地,教師,設備等在培訓活動中所需的費用,以及學員培訓期間的工資和潛在的機會成本的損失。培訓成本核算的原則是:并不是最貴的方案才是最好的,而是最適合的方案才是最好的。(3)優化培訓效果。1)授課。根據成年人的學習特點,告訴其學習目的,講課時多提與工作經歷相關的問題,從而使學員專心聽講,實現學習效果的最大化。2)實踐。即培訓學習結束后,公司里要產生支持的氛圍,讓員工能夠充分運用所學的新技能。3)反饋。即培訓工作完成后,要保證員工能夠學以致用。

5.優化企業薪酬激勵機制。優化企業薪酬激勵機制包括兩個方面。一方面,優化情感激勵機制。所謂情感激勵機制,意在用企業文化留人,關鍵在于要求企業為員工帶來一個家一樣的感覺,使員工忠誠于企業,并自愿主動地把自身的發展和企業的發展結合起來。使員工擁有共同的價值觀,以企業的目標為自己的最高目標,把自己融于企業,用文化、用感情留人才是最根本的手段。另一方面,優化福利激勵機制。企業福利系統可以分為兩部分:經濟型薪酬―福利激勵中的物質因素和非經濟型薪酬―福利激勵中的非物質因素。通過優化福利激勵機制,可以使上述兩個因素得到恰當的安排,也會對員工起到很好的激勵作用。

參考文獻:

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Analysis of the Control of Human Resource Cost

WANG Jing1,GAO Zhi-lin2

(1.ZheJiang Economic Trade Polytechnic,Hangzou 310000,China;2.Wanjiang Anhui Normal University,Wuhu 241007,China)

第3篇：企業人力資源培訓方案范文

關鍵詞：施工企業；人力資源；開發；利用Abstract: With the continuous development of society, the enterprise of our country also will be increased, so the number of enterprise human resources management is still in the initial stage, because of various reasons, lead to many problems in the practical work, this paper will be based on many years of work experience, training and development of the modern construction enterprise human resources briefly expounds.

Key words: construction enterprise; human resources; development; utilization

中圖分類號：D412.62 文獻標識碼：A文章編號：

對于現階段施工企業的人才管理工作而言，雖然在短時期內取得了一定的成績，但是存在著的一些問題對企業人才管理工作的快速發展仍然造成了一定的影響，人力資源的培訓與開發工作便是其中之一。施工企業由于其本身所具有的流動性強、工作條件較為辛苦、生產結構復雜性高等特點，一旦對員工的培訓與開發工作沒有及時跟上，勢必將會成為制約企業快速發展的瓶頸，因此對于施工企業人力資源的培訓與開發工作必須引起足夠的重視。

一、人力資源管理簡介

人力資源管理就是圍繞組織的戰略和目標，對組織的人力資源進行規劃和管理，承擔對人力資源的招、用、留和激勵等各個環節的管理任務，保證組織及時得到需要的人力資源，努力對人力資源進行最佳的配置和最好的激勵，并做好未來發展所需人才的儲備和開發。人力資源管理的內容包括:人力資源戰略的制定、工作分析、人力資源規劃、招聘和選拔、職業生涯管理、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理和社會保障。人力資源管理服務組織的戰略和目標，強調人才是組織的核心創造力，突出對人才的招、用、留、激勵，重視人才的發現、發掘、儲備。

二、當今企業人力資源管理存在現狀及問題

當今企業人力資源管理存在現狀及問題主要表現在如下幾個方面：

（1）人力資源規劃缺少整體性考慮，人力資源沒有長遠規劃，素質偏低，專業技術人員后繼乏人。眾所周知,國有企業的戰略人力資源管理一直以來注重人事事務性管理工作,很少與公司整體戰略積極配合。戰略人力資源規劃僅僅是依據現有企業員工隊伍,然后粗略估計出未來員工人數。這種做法根本無法起到為實現戰略目標合理規劃和配置人力資源規模、能力的作用,可以說企業的人力資源管理規劃僅僅是國有石油企業整體規劃的附屬物。

（2）企業人力資源的流失。由于企業的地理區位差異，行業特性等因素的影響，勢必出現新酬水平高低的不同。在市場經濟迅猛發展的今天，合理的逐利性是人的本性，這是事物發展的必然規律。企業所出現的人才流失現象也就理所當然了。退一步講，即使不是被高額的報酬所誘惑出現人才外流，也不免被一種更好的企業發展愿景、工作環境、生活環境、人文環境、企業文化氛圍等所吸引。

（3）員工教育與培訓。一些企業領導認為員工教育是一般性教育，對組織貢獻不大，屬于長期目標，對目前的工作沒有幫助，因此視之為一種負擔；另一些企業口頭上重視員工教育和智力開發，卻舍不得投資：還有一些企業擔心員工接受更高的教育和培訓后會不安心本職工作等等。因此，使得員工教育和培訓存在著大量的短期行為。

（4）員工薪酬福利。工資關系不合理，企業的員工收入地位相對下降。不少最佳年齡段的技術人員工資明顯偏低，“腦體倒掛”現象非常嚴重。工資收入進一步下降，非工資性收入上升。補貼收入日益增多，保險、福利收入較工資收入以更快的速率增長。

三、人力資源的培訓和開發

在人力資源管理中，人力資源的培訓和開發是非常重要的環節。顧名思義，所謂培訓和開發就是對人的培訓和對人才的培養。對于組織的戰略和目標來說，人力資源的培訓和開發是同一管理過程的相互交融，有機統一的兩個方面。培訓既能兼顧到現時的工作計劃和工作目標，又能從組織的長遠發展為組織發現、發掘、培養所需的各種技術型和管理型的人才，特別是為組織的可持續性和創新性發展提供人才儲備。因此，從培訓者的角度講應該把培訓看作:

1)培訓是對生產過程和管理過程有計劃、有組織的、有針對性的組織行為;

2)培訓是組織等同于資金投入、設備投入等的一項重要投入;

3)培訓是為了繼承企業的光榮傳統和傳播企業文化，增強企業的向心力和凝聚力而進行的;

4)培訓是企業發展的人才儲備庫。

另一方面，從接受培訓的人員來講，應該把培訓看作是:

1)培訓是對新技術，新方法，新思路的系統學習和領悟;

2)培訓是對企業的核心價值觀和企業文化的系統理解和接受;

3)培訓是增進團隊成員相互溝通，加強合作的重要機會;

4)培訓是自我激勵，自我展示，自我提高的重要機會。

四、施工企業人力資源培訓與開發現狀

目前，隨著現代企業制度的建立，我國施工企業的各項管理制度正在逐步建立和完善當中，可以說人力資源管理的框架已經建立起來，但對于人力資源管理的實踐還處于摸索過程中，許多管理方式和管理行為還處于傳統的組織人事的管理模式。傳統的組織人事一體化管理將人看作是單位或機構實現經濟或其他指標的必需要素，將人員與機器、設備、材料等等同等地看作是機構的管理成本組成，即人及工具，都是為了工資和福利而干活的，若失去了這些原始動力，人只有惰性。在這樣的管理前提下，人與組織的目標很難達到統一。因此，組織人事管理的實質就是對人的控制和使用，而不會充分考慮人作為資源所具有的開發價值。雖然各類企業也進行不同形式的改制和嘗試，但是總的來說效果沒有達到比較理想的狀態。尤其是對于一些外包和分包單位人員的管理更是顯得力不從心。由此可見，現時施工企業人力資源管理的出發點和突破點可以選擇從人力資源管理的內容之一的人力資源的培訓和開發入手，承上啟下，循序漸進，逐步建立和完善一整套的人力資源管理制度。

五、施工企業人力資源培訓與開發體系的建立

施工企業由于其產品生產的流動性，生產過程的單一性，產品形式的多樣性，施工過程的復雜性和不可預見性。因此，必須根據這一特點來建立有針對性的培訓和開發體系。培訓的實施和培訓效果取決于一系列的過程，一個完整的培訓項目標從培訓需求分析開始，經過擬定培訓計劃，制定培訓方案，實施培訓，以及效果評估和跟蹤反饋，最后若有必要再進行新的培訓過程，形成人力資源培訓和開發的良性循環。

1)培訓需求分析:在項目準備期，根據項目本身的特點和技術要求，從項目部，具體工作和人力需求三個方面進行。

首先確定項目部的目標和績效考核要求，對項目部組成人員進行客觀評價，從而確定組織層面的培訓需求。

其次，從項目本身對技術的要求和自身企業的滿足程度進行分析，確定是否存在新方法，新工藝，新設備等的培訓需求;最后是人力需求分析，包括兩方面的內容:a.知識和技能的需求;b.心態和心理的需求。一次成功的培訓往往取決于培訓需求分析的準確程度。

2)培訓方案的制定:根據培訓計劃制定詳細的培訓方案。培訓方案:一方面要確定培訓的時間、地點和參訓人員;另一方面要確定培訓教師。培訓方案的制定是完成整個培訓工作的關鍵一步。制定者一定要根據培訓需求和參訓人員的實際情況來制定。培訓方案的優化可以達到事半功倍的效果。比如技術培訓、管理培訓可以與激勵培訓和企業文化認知等結合起來進行，這就需要對培訓教師進行綜合性的評選，起到一舉兩得的效果。

3)實施培訓:首先要發出培訓通知，包括參加培訓人員名單，培訓的目的、時間、地點、要求，培訓的項目、內容、教師，培訓所需相關部門的人員和教學儀器；其次協調好培訓所需的場所以及機器、設備、工具；最后也是很重要的要將培訓資料準備好，提前發放到參加培訓人員的手中。在培訓過程中還要進行全程跟蹤和反饋，將培訓中發現的問題和出現的情況及時記錄，適時進行討論和研究，結合培訓的需求著手解決。

4)培訓效果評估和跟蹤反饋:如前所述，培訓是看作組織的一項投資，因此培訓效果當然是企業最為關注的。培訓效果的評估也就成為培訓成敗的直接反映。就像任何一種評估一樣，培訓效果評估也包括三個方面的檢查:培訓目標是否達成;接受培訓者是否滿意;培訓過程是否按需求完成。當然對于施工企業來說，培訓效果的評估是一個動態的過程，反映在施工過程的各個環節當中，也就是說效果評估和跟蹤反饋同時進行，這就需要施工企業建立評估、反饋和再培訓的機制。

六、結語

人力資源的培訓與開發作為人力資源管理的一個重要內容，是實現施工企業由傳統組織人事管理到現代人力資源管理過渡的重要環節。因此人力資源培訓和開發是當前企業提高核心競爭力和創新能力的重要措施，也是企業戰略和目標實現的人才保障。

參考文獻：

[1]莫寰,張延平,王曼四;人力資源管理[M];北京:清華大學出版社2007.

第4篇：企業人力資源培訓方案范文

油田企業從根本上來說，其經營的目標就是最大限度地取得經濟效益，而忽略了企業管理問題，尤其是在人力資源方面由于缺乏對職工權益的關心，很不利于企業的穩定發展。在社會保險方面，由于必要的管理工作做得不到位，造成企業穩定和人員流失的問題尤為明顯。造成這些問題的原因主要是，第一，油田企業在管理過程中缺乏對企業實際情況的考慮，管理存在盲目性。再加上部分企業管理者以經濟利益為先，沒有認識到人力資源管理工作的長期效益，在管理中缺少人本主義觀念，因而忽視了企業員工的社會保險工作，也沒有建立相應的人力資源管理制度。第二，部分油田企業雖然認識到了社會保險給企業與員工帶來的雙重收益，但在實際的工作過程中沒有建立完善的管理制度和社會保險實施方案，缺乏有效管理手段，沒有將社會保險與員工的績效工作、激勵機制進行必要的聯系和融合，造成油田企業當中很大一部分員工享受不到社會保險的福利，最終導致企業社會保險不能切實保證政工的權益，影響了企業管理水平的提升及穩定健康發展。

2新經濟下社保對企業人力資源管理工作的影響

我國傳統社會保險管理體制存在明顯的局限性，國家各地區、各部門之間沒有進行合理的融合和銜接，存在諸多問題，比如養老保險關系難以轉移接續，嚴重困擾著廣大基層職工，而且也抑制了我國優質人力資源的合理流動。在新的經濟形勢下，新的社會保險法律體制的出臺使我國的社保體系得到了進一步完善，以身份證為基礎的社會保障賬號的統一方便了人民群眾對社會保險的管理和使用，全面突破了抑制人力資源合理、有序流動的禁錮。對于油田企業來說，社保制度的這一重大改變對于提升企業人力資源管理效率，保證企業穩定發展具有重要的積極作用。員工是油田企業發展最為關鍵的推動力量，是保證企業各項經營業務正常開展的基礎，而新經濟形勢下社會保險的普及，更成為油田企業人力資源管理中必不可少的組成部分，在提升員工工作效率、激發職工工作積極性、加強企業員工隊伍的穩定性、提高企業人力資源管理效率等方面發揮著關鍵的作用。因此，油田企業要努力發揮社會保險在人力資源管理中的積極作用，使企業的市場競爭力得到進一步提升。

3做好油田社保工作，促進人力資源管理的策略

3.1轉變職工觀念，加強企業管理隊伍建設

針對目前油田企業中存在的管理人員對社會保險認識不正確，相關人員配置不合理的現象，油田企業只有加強管理隊伍建設，才能使社會保險切實在人力資源管理方面發揮作用。首先，要加強對管理人員的教育培訓，提高他們對社會保險在企業管理工作中的重要性認識，在加強對相關人員的職業技能、管理方法培訓的同時，還要對他們進行社會保險和人力資源管理相關理論知識的培訓。同時，油田企業要優化企業內部的人力資源管理機構，建立一支科學化、規范化的專業管理人才隊伍，在日常管理工作中將人力資源管理與社會保險的有效結合，從而提高企業人力資源管理工作的有效性。

3.2加強對社保的宣傳

油田企業要想切實發揮社保在人力資源管理方面的促進作用，必須在企業內部加大對社會保險意義及作用的宣傳教育工作，使企業領導及職工能夠及時了解社會保險政策，準確認識到社會保險對企業發展的意義。同時，企業要制定相關的政策并加強宣傳，擴大社會保險的惠及范圍，讓職工切實感受到企業的溫暖，積極為企業的發展做貢獻，這樣才能讓社會保險制度管理在企業內部得到積極響應與配合，并且在提高企業人力資源管理水平方面發揮積極的效用。

3.3制定科學的社保規劃方案

油田企業在制定社保方案時，一定要充分結合企業的實際情況，堅持以人為本，重視企業員工的實際需求，制定科學合理的社會保險管理方案，使更多的員工獲得社會保險的保障，這樣才能讓社會保險管理為企業的人力資源管理提供有力保障。在社會保險方案制定的過程中，油田企業相關管理人員要應認真地研讀新社保法律規范，結合企業實際制定適合企業發展的社保方案，從而有效地預防勞動爭議問題的形成。不僅能有效降低不良成本增加的風險，同時還能贏得職工的信任，防止人才流失，進而促進企業人力資源穩定發展。

3.4建立社保業務網絡化的服務

在新時期，企業管理信息化的普及使社保管理的網絡化也成為必然趨勢。社會保險作為油田企業也人力資源管理的重要工具，其信息化服務水平在很大程度上影響著企業人力資源管理水平的提高。因此，油田企業要建立社保業務網絡化的服務體系，為職工提供網上查詢功能，方便職工及時全面的了解自己的社會保險信息，以及最新的社保政策，保證參保職工能夠將參保權、知情權和監督權把握在自己手中，使其社會保險權益得到最大限度的保障。這樣可以使職工踏踏實實的為企業的發展貢獻力量，企業的人力資源也能夠得到穩定的發展。

4結語

第5篇：企業人力資源培訓方案范文

    一、何謂人力資源戰略規劃

    人力資源是企業獲得競爭優勢的重要因素之一,很多企業相當重視對人力資源的整體規劃,希望通過有效的人力規劃,使企業擁有足夠數量和質量的人力資源對企業持續發展,保證企業中長期發展戰略的實現。因此,人力資源規劃具有戰略性功能。人力資源戰略規劃的意義就是以人力資源具體管理工作的根本出發點,對人力發展、績效管理、薪酬管理、培訓管理等業務管理功能部分進行引導性的作用。朱國勇(2002)認為人力資源戰略規劃也是企業的管理人員對正在出現的問題的反應,是通過人員管理獲得和保持競爭優勢的計劃,它是一種使人力資源管理與企業戰略內容相一致的手段。人力資源戰略規劃提出總體方向,包括各種不同的行動方案和活動,涉及相關的職能部門以及日后的執行成效,最終有效地提升企業總體競爭力。

    惠調艷等(2006)認為人力資源戰略規劃是企業人力資源管理的基礎,為后續的企業招聘、職務調整、員工培訓及其職業生涯規劃等提供必要的信息依據,從而使各項工作有序開展。如果沒有合理的人力資源戰略規劃,企業的人員補充、晉升、培訓等都將出現很大的隨意性和盲目性,最終致使人員短缺而影響工作開展或人員過剩而造成人員浪費。

    周歡(2007)則認為人力資源戰略規劃是指根據企業的戰略規劃,通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。它源于戰略,又涉及招聘、選拔、薪酬、培訓等諸多板塊。主要目的是為了企業在適當的時間、適當的崗位獲得適當的人員,最終獲得人力資源的有效配置。

    綜合以上學者的定義與分析,本文認為人力資源戰略規劃的意義為:“企業為達成經營目標,將人力資源管理功能結合企業本身的戰略發展,進行一系列的管理與控制,在過程當中給與支持與協助,透過人力資源功能體系的運作創造企業的附加價值,最終達成組織的任務。”

    二、人力資源戰略的形成與人力資源戰略規劃的目標

    企業組織制定人力資源戰略之時,必須要考慮到人資單位參與經營戰略(Business strategy)制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應經營戰略的需要支持經營戰略目標的達成,這種單向連結的方式稱為順向戰略(downstream strategy)。如果是以參與協助經營戰略的擬定,將經營戰略與人力資源戰略內容雙向整合,這樣的方式可稱為逆向戰略(upstream),人力資源單位才是真正的戰略伙伴(strategic partner),而經營戰略與人力資源戰略的雙向結合也正是人力資源戰略形成的基礎(李漢雄,2002)。

    要形成人力資源戰略就需要從企業遠景(vision)以及企業經營理念開始。經營者對于企業經營的方向對于市場、客戶、員工、利益關系人(stakeholders)的承諾,連帶著也就會影響到企業在用人方面的理念。Schuler(1994)在企業遠景之下用5個P來說明人力資源戰略形成的概念,這五個P包括: 哲學(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、執行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。

    由5P的概念來看,就可理解人力資源戰略發展的程序。首先要由企業的遠景規劃出未來企業希望達到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導方針,在指導方針引導之下,企業應該采用哪些戰略以及方案與執行流程來達成企業目標。若是從戰略伙伴逆向戰略(upstream strategy)的角度來看,人力資源主管需要清楚地了解企業人力資源的優勢(Strength)與劣勢(Weakness),配合企業外部市場的機會(Opportunity)與威脅(Threats)提出企業戰略規劃的建議,例如從人力資源的分析當中提出哪些是企業的核心事業、哪些部份可以進行戰略聯盟(strategy alliance)、依據組織內外部環境的變化提出人力資源變革戰略、組織再造等,這些都是人力資源戰略主動的作法。

    那么企業進行人力資源戰略規劃到底需要實現什么目的呢?本文認為,在企業的人力資源戰略規劃應當實現如下目標:

    1.根據企業戰略發展目標,制定人力資源發展戰略

    企業戰略發展在不同的時期對人員有不同的要求,這包括人員的能力,知識管理能力,不同專業人員比例等。企業在不同的發展時期也會有不同的工作重點和不同組織型態,都需要有相應的人員要求。因此,人力資源戰略規劃要符合相應的企業發展規劃的規模、組織結構的調整、技術與能力要求、產品開發和市場運營能力等方面的要求。

    2.分析企業內外部環境、人力資源管理面臨的問題和潛在風險,提出因應方案

    人力資源戰略規劃是對企業人力資源進行中長期的戰略規劃,要求人力資源管理部門針對總體的人力資源政策、制度、行業內的人力資源市場環境、以及企業面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析,為企業人力資源政策和規劃的制定提供重要依據。

    3.對企業中長期人力資源需求和供給進行預估,進行人力資源職能發展規劃

    人力規劃的重點是人才的供需平衡,通過規劃,管理人員努力讓適當數量和種類的人,在適當的時間和適當的地點,從事使組織和個人雙方獲得最大的長期利益的工作。規劃由五個步驟構成:確定組織目標與計劃、預測人力資源需求、評價企業內部人員技能及其它內部供給特征、確定人力資源需求、制定行動計劃與方案以保證適人適位。由規劃產生招募、甄選和配置計劃、培訓與開發方案以及人員晉升和調動。

    4.建立核心人員職業發展體系,打造企業核心人才競爭優勢

    企業對于人才的選拔,尤其是對核心人才的甄選、培養和使用至關重要,其數量和質量水平直接關系到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系,是保證企業核心人才隊伍持續發展的條件基礎。所以,集團總部需要根據企業發展的客觀需要,明確集團核心人才的范圍和選拔標準,從而指導下屬企業推薦或遴選核心人才。

    5.因應環境對人力資源管理政策和制度持續改善

    為了實現企業人力資源發展戰略,保障未來人力資源的有效供給,落實核心人才職業發展規劃等,人力資源單位必須制定和完善企業中人力資源管理方面的相關政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立,主要的內容框架以及時間計劃等都是人力資源戰略規劃的內容之一。這里所指的政策、制度是關系企業總體的人力資源政策制度,諸如內外部招聘政策、薪酬政策、人才培養計劃、績效管理制度接班人計劃等等。

    總結以上的五項重點,作者將人力資源戰略規劃與企業戰略的關系以下圖表示,可以讓讀者更明確了解到彼此的關系。

    三、人力資源戰略規劃的流程

    當了解到人力資源戰略規劃的形成以及目標之后,需要進行戰略流程規劃。本文提出人力資源戰略規劃流程模式作為實際執行的框架,并以此框架進行流程規劃說明,如圖2所示。

    1.檢視企業的戰略與目標

    企業戰略及目標是企業經營的總體方向,所有的單位在進行功能性的戰略規劃時都需要先明確地了解企業的總體戰略與目標,才能夠依據大方向進行功能性目標以及戰略的展開。

    2.決定人力資源目標

    確定企業整體戰略及目標后,人力資源管理者需要針對所屬的功能別進行目標的設定。目標應該直接來自于人力資源戰略所進行分析,依據企業經營發展的戰略確認具體的目標。無論是在任何背景之下所訂的戰略目標,都必須要明確地訂定出來才能夠確保所有的管理活動都是朝向戰略目標趨近。

    3.內外部的環境評估

    環境因素對于所有企業來說都是具有重要的影響性。外部環境因素包括勞動力市場因素、經濟環境、政府法令法規、社會的價值觀、科技發展因素、工會與利益團體、國際總體環境等因素,都是評估外部環境需要考慮的項目。內部環境因素如企業內部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結構、招募甄選、訓練發展、薪酬體系、績效管理體系、勞資關系等人力資源管理功能因素等都屬于內部環境需要評估的項目。當面對這些內、外在環境因素的趨勢時,對于人力資源管理的涵義、這樣的情形是機會或者是威脅、未來的趨勢等這些因素,都需要經過審慎的評估。

    4.擬定人力資源戰略

    人力資源戰略是指根據企業的戰略規劃,通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。人力資源的戰略需要能夠與組織當中的層級相互配合,有效協助企業達成目標。

第6篇：企業人力資源培訓方案范文

摘要：企業人力資源外包作為企業提高自身綜合競爭實力的重要途徑，在企業人力資源外包過程中，人力資源管理與企業績效有著直接的關聯。伴隨著我國市場經濟體制的不斷發展，市場競爭也日益激烈，一個企業要想在這個競爭激烈的市場環境下生存下去，在人力資源外包過程匯總就必須做好企業績效管理工作，進而為企業的穩定發展提供保障。本文就人力資源外包模式與企業績效的關系進行了相關的分析，并對如何提高人力資源外包模式與企業績效提出了一些措施。

關鍵詞 ：人力資源外包 企業績效 績效管理

隨著我國社會經濟的發展，企業生產規模也在不斷擴大。面對競爭日益激烈的市場環境，人力資源外包已經成為當代企業提高自身經濟效益的一種重要途徑，然而在企業人力資源外包過程中，受企業文化以及市場競爭風險的影響，進而影響到企業人力資源外包效率，不利于企業的發展。人力資源作為企業發展的保障，在企業人力資源外包過程中，企業就必須認識到企業人力資源外包避雷，做好企業績效管理工作，節省人力資源外包成本，進而為企業帶來更好的經濟效益。

一、人力資源外包模式的概述

人力資源外包指的是企業根據自身發展需要，將企業的人力資源管理工作或職能外包給其他企業或組織進行管理，以達到降低人力成本，提高人力資源管理效率的目的。當前社會發展形勢下，企業人力資源外包已成為社會發展的主流，深受企業管理層以及人力資源主管的歡迎。在企業發展過程中，實行人力資源外包，可以大幅度提高自身人力資源管理水平，并專注業務拓展，提高市場競爭力。人力資源外包模式主要有招聘職能外包模式、培訓職能外包模式、薪資職能外包模式。招聘職能外包模式就是企業將人力資源的招聘功能外包給其他企業或組織，有其他企業或組織為企業招聘更多的人才。培訓職能外包模式就是由社會上的培訓機構來實施企業的員工培訓。培訓外包包括制定培訓計劃、設計課程內容、辦理報道注冊、確定時間表、提供后勤支持、選擇講師、進行課程評價等。企業在選擇培訓外包時，應綜合考慮許多因素，才能達到預期的目的。薪資職能外包模式是由專業人力資源機構進行符合企業發展需要的薪酬方案設計和員工的績效考核。配合企業內部人力資源管理規劃要求，分析行業薪酬數據，制定具有激勵機制且符合企業成本控制需求的薪酬方案。方案確定之后，根據員工的績效考核結果，制定薪酬發放標準并代為發放工資。然而在人力資源管理外包過程中，受多種因素的影響，會增加人力資源外包的風險，尤其是那些制度不完善的企業，如果處理不當，就會造成人力資源管理的混凝，進而影響到企業的可持續發展，為此，在人力資源外包業務中，企業就必須保持清醒的頭腦，做好人力資源外包管理

二、人力資源外包模式與企業績效的關系

人力資源是企業一種重要的資源，是企業發展的保障，企業為了滿足自身發展的需要，通過招聘、培訓、考核、評估等有效方式來優化企業人力資源。人力資源管理的最終目的促進企業的穩定發展。隨著企業生產規模的擴大，企業人力資源外包的現象越來越普遍，開展人力資源外包一方面提高了企業經濟效益，另一方面也會增加企業人力資源外包風險，影響到企業的經濟效益。在企業人力資源外包中，績效管理作為一項重要的工作，企業績效工作的好壞直接影響到了企業人力資源管理水平，進而影響到了企業的發展。人力資源績效管理是企業參與市場競爭的核心保障，是企業提高員工積極性，為企業創造利潤的重要途徑與措施，同樣也是樹立企業良好形象，保障企業員工利益的重要措施。在我國，雖然許多企業已經認識到人力資源績效管理工作的重要性，同時也著手于人力資源管理工作的實施，并取得了一定的成效。但是在這個科技不斷創新的時代，企業發展所創造的利潤價值越來越高，當員工在付出勞動的同時得不到相應的報酬時，必然會挫傷員工的工作積極性，進而不利于企業的穩定發展。為此，在人力資源管理工作中，企業管理者就必須用發展的眼光看問題，堅持與時俱進，不斷進行人力資源績效管理工作的創新，從而為企業發展提供更多、更好的服務。由此可見，企業人力資源外包與企業績效是相輔相成的，企業只有做好績效管理工作，才能更好地確保企業人力資源外包業務穩定發展，進而為企業帶來更好的效益。

三、提高企業人力資源外包與企業績效的策略

1.合理設置評價指標。在人力資源外包過程中，企業要就自身的人力資源進行合理的績效評價。在企業績效中建立合理的評價指標。合理的評價指標有助于企業的健康發展。績效評價不僅是合理配備人力資源的基礎，同時也是衡量各崗位人員是否勝任的重要途徑。在企業人力資源外包業務中，績效評價是否公平是影響下一個周期中激勵措施是否有效的重要因素。為了提高人力資源外包管理水平，促進企業的穩定發展，人力資源績效管理工作人員要合理設置評價指標，包括企業的凈資產收益率、總資產報酬率、營業增長率、固定資產增長率、流動資金比例、企業盈虧等，通過合理的評價指標來提高企業的經濟效益。

2.優化評級方法。人力資源績效管理作為企業管理中的一項重要工作，人力資源績效管理的好壞需要通過合適的評價方法來進行核實。在實際的人力資源外包管理工作中，不同的企業文化、制度，會增加企業人力資源管理的難度，進而影響到企業的績效。而企業要想獲得更好的經濟效益，就必須在人力資源績效管理工作中，各選擇適合本企業的評價方法，根據考核的內容和對象、個體的情況選擇具體的考核辦法，運用多種方式，從多層次、多角度、全方位進行考核，進而保障企業的健康發展。

3.完善績效考核機制。企業績效是企業取得良好經濟效益的基礎，企業只有做好績效管理工作，才能又優化企業資源，為企業創造更多的價值。在企業人力資源外包過程中，績效考核體系的建立，有利于評價員工工作狀況，是進行員工考核工作的基礎，也是保證考核結果準確、合理的重要因素。采取重點督查、隨機檢查等方式，加強預算績效管理推進工作的督促檢查，發現問題及時解決。建立預算績效管理推進工作考核制度，對工作做得好的地區和部門予以表揚，對工作做得不好的地區和部門予以通報。考核指標是能夠反映業績目標完成情況、工作態度、能力等級的數據，從而為預算績效管理水平和質量提供保障。

綜上所述，企業的外包模式與企業的績效管理作為企業人力資源管理的重要工作，是企業在這個競爭激烈的市場環境下生存的重要保障。為此，企業要想在激烈競爭的社會中取勝，不僅高度重視企業外包與企業績效，同時還要處理好兩者的關系。因此，在企業人力資源外包過程中，企業就必須做好人力資源管理的績效管理工作，以便更好的確保企業人力資源管理效率，進而推動企業的穩定發展。

參考文獻

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[3]劉善仕,周巧笑,黃同圳,劉學.企業戰略、人力資源管理系統與企業績效的關系研究[J].中國管理科學,2008(3):181-192

[4]張徽燕,李端鳳,姚秦.中國情境下高績效工作系統與企業績效關系的元分析[J].南開管理評論,2012(3):139-149

第7篇：企業人力資源培訓方案范文

服務外包企業人力資源管理難點

人力資源問題事關企業的發展甚至生存,但從我國服務外包企業的現狀看,其人力資源及其管理還存在很多難點和問題。

第一,人才尤其是管理人才短缺。由于目前我國高等教育與社會需求還不是十分吻合,盡管大學畢業生數量很大,但符合服務外包企業要求的人才十分短缺。尤其是適合外包企業項目管理崗位或高層管理崗位的人才社會儲備較少,更成為外包企業發展的短板。

第二,由于服務外包企業大多以項目為導向進行人力資源調配,而項目訂單的取得具有不確定性,這樣企業就會出現隨著項目的開始和結束而出現人員短缺或人員冗余交替現象。

第三,服務外包企業提供的是軟件開發、財務結算等附加值較高的專業技術服務,其人力資源普遍學歷層次較高,同時以青年人為主,即使是基層普通員工,大多也具有本科或以上學歷。也正因為如此,員工流動性較傳統企業更大。

第四,服務外包企業的服務是圍繞客戶或項目展開的,經常需要團隊協作才能完成,個人的工作成果難以測量。這就造成對員工進行考核及激勵的困難,做得不好就會影響到員工的積極性和滿意度。要使我國的服務外包產業更具競爭力,急需解決我國服務外包企業人力資源短缺、配置不合理、穩定性不足等問題。而人力資源會計可以提供人力資源的價值和成本信息,為人力資源管理決策提供依據和方法。

人力資源會計在服務外包企業人力資源管理中的應用

(1)人力資源會計在服務外包企業人力資源取得中的應用。隨著企業的發展壯大和人員的流動,人才招聘是人力資源部門的常規性工作,而人力資源會計可以在企業進行招聘決策提供支持。通常,人力資源的取得成本包括招募成本、選拔成本和雇傭安置成本。招募成本主要是招聘人員的薪酬、廣告宣傳費、材料費等；選拔成本主要是為了確定最終雇傭誰而發生的成本,如聘請專家的咨詢費、測試費、評估費等,通常,選拔的人才職位越高,選拔成本支出越大；雇傭和安置員工的成本,這既包括新進人員的體檢、交通、臨時住宿等費用,也包括原有人員的調職發生的安置支出。一般來講,人力資源部門在制定出人員需求計劃后,應該制定人力資源的取得預算,而人力資源會計可以根據過去數年的積累資料,制定出人力資源取得的成本標準,為預算提供較為準確的依據。服務外包企業只要在管理費用科目下設置相應明細科目,即可用以核算人力資源的取得成本。另外,人力資源招聘的不同方式,可能會產生不同的經濟效果,因此,僅僅計算招聘成本是不夠的,可以考慮將人力資源會計應用于招聘決策。通常可以采用會計收益法分析招聘總收益和招聘總支出,從而計算出招聘凈收益,在不同招聘方式中做出最佳決策。關于招聘總收益與招聘總支出的計算在國內外人力資源會計中已有很多研究成果,在此不再贅述。由于計算上述預計招聘總收益時會涉及到招聘人員對候選人的選擇的準確性等問題,筆者認為將其運用于服務外包企業普通專業技術人員的招聘決策是最為可行的。

(2)人力資源會計在服務外包企業人力資源開發中的應用。我國的服務外包企業人員的流動性較強,同時,中高層管理人員是各企業爭奪的重點。因此,外包企業應該制定培養員工管理能力的開發方案,使員工的專業技能和管理能力都得到提升,既解決了員工的發展問題,減少員工離職,企業的人力資源儲備也得到保障。而人力資源會計中較為成熟的未來工資報酬折現法可以計算不同層次人力資源價值,通過開發方案的成本與員工價值提升的對比,用來評價人力資源開發方案,并預測能夠為企業帶來多大的經濟效益。人力資源開發就是通過培訓提高員工技術或管理等能力,從而達到崗位要求或創造更大的效益。人力資源開發的目的最終是提高企業效益,但相應的也會產生各類成本費用。人力資源會計所關注的開發成本主要包括：脫產培訓成本,是員工參加正式培訓所負擔的成本,主要是學費、培訓及受訓人員的薪酬、資料費、交通費等。在職培訓成本,就是在工作崗位上培訓個人而發生的成本。包括培訓人員薪酬、培訓設施使用費、資料費等,也包括因員工參加培訓導致的工作效率下降而產生的成本。服務外包企業可以利用人力資源會計提供的人力資源開發成本資料,為制定開發成本預算提供依據,也可以輔助用于人力資源培訓決策。對于在職培訓,決策部門進行培訓效益分析是進行決策的依據。目前,常用的分析方法是直接分析法(將培訓前后或參加培訓與未參加培訓的職工工作效率進行比較來得出培訓經濟效益)和間接分析法(通過對職工在職培訓有關指標進行計算得出培訓收益的方法,主要有經驗法和凈現值法)。筆者認為如果培訓涉及到普通專業技術服務人員,因其工作效率相對可以直接觀察到,適宜采用直接法。而對于項目負責人等較高層次管理人員,因其工作效率很難量化,適宜應用間接分析法進行培訓效益分析。

(3)人力資源會計在服務外包企業人力資源重置中的應用。服務外包企業的工作是以定單位為導向的,接下一個項目,就需要組織一定數量的成員,等到項目結束后,成員又需要重新安置或臨時性解雇,如此往復,既牽扯人力資源管理部門很大精力,也涉及到各種成本和收益問題。

第8篇：企業人力資源培訓方案范文

企業優化人力資源的必要性

首先，人力資源的優化配置是企業制定戰略的首要條件，是企業實施發展戰略的優勢。企業在制定經營戰略的過程中，應考慮企業各方面的因素，結合企業的實際情況，加以配置企業的人力資源。企業人力資源的配置情況，直接影響企業各資源方式的開發、組織以及利用，影響企業各項管理活動的順利開展，從而影響企業整體發展戰略的實現。企業的各項發展戰略均與人力資源的結構、數量以及質量密切相關。其次，合理配置企業的人力資源，有助于處理人力資源緊張的矛盾，不僅緩解了人力資源在數量方面難以滿足企業快速發展的矛盾，以及緩解人力資源質量上無法適應企業發展需求的矛盾，而且有效避免企業人員的過度浪費。人力資源的利用是要支付工資、保險、福利以及津貼等費用，若配置不合理，將企業的人力資源得不到充分利用，造成人力資源的嚴重浪費。因此，應加強企業人力資源的優化配置。

企業人力資源優化配置中存在的問題

一、企業人力資源結構的不合理配置。從企業人員的結構入手，企業未能全面分析職員的整體素質結構與個體素質結構，造成人員整體分配不合理。具體表現于：首先，個體分配的不足，導致企業出現缺員和超員并存的矛盾。其次，企業職員趨于老化，引進的新職員較少，年齡較大的職員較多。再次，學歷較高且專業化的技術人員尚未能充分發揮應有的作用，存在能力與職位不相稱的現象。最后，企業人員的崗位分配不合理，人員的激勵及流動對策有待改進。

二、缺少合理有效的績效評價及激勵方法。近年來，我國部分企業僅用思想教育與政治工作的方式以端正職員的工作態度及工作目的，從而提高企業職員的工作自覺性及積極性。隨著市場經濟的快速發展，企業過于注重物質及獎金吸引的作用。這種單一、片面的激勵方式雖在一定時期內能有效調動員工的工作積極性，但卻存在長期的不良影響，甚至造成部分員工失去精神支柱，缺乏理想信念，責任心不強，不利于企業實施發展戰略。企業的激勵措施與調動員工的積極性密切相關，然而至今我國多數企業仍采用獎金以刺激員工的方法加以管理。

三、缺少合適的人力資源管理體系。隨著時代的不斷進步，我國企業應加強管理模式的改革。然而，我國多數企業缺少統一、完整的管理體系，尤其是缺乏企業經營目標相適應的人力資源管理體系。部分企業讓采用以往的人力資源管理模式，缺乏戰略性的人力資源管理模式。企業的人力資源管理部門大多處于二級參謀部門的位置。通常企業的行政管理和人力資源管理同屬一個部門，缺少專業的人力資源管理人才，一般由2至3名的員工負責人員的規劃、考核、招聘、培訓以及薪酬福利等工作，企業并未集中精力開發人力資源管理以及構建相應的人員制度，人力資源管理體系不完善。

四、企業員工與崗位職稱不相稱。由于企業缺乏科學合理的崗位分析及人才考評方法，使員工的崗位職責、工作任務不清晰。與此同時，企業在招聘人才時，未能根據人員的個性、知識、能力以及技能等方面綜合把握，使企業在招聘期間難以實現人員與崗位職稱相匹配。企業引進人才后，實施靜態管理的模式，忽略對原有人才的開發及培訓，使員工與崗位職稱不相稱。

企業加強人力資源優化配置的若干措施

一、構建完善的人才開發及應用機制。在企業人力資源的優化配置過程中，應構建完善的企業領導者選拔、重用、激勵以及約束機制。依照工作崗位的評價標準，合理選拔企業各層的領導干部以及預備干部。構建與完善一般職員的選拔、任用、培訓以及考核等各種機制。逐步完善企業內部的人才流動制度，組建企業內部人力資源的流動市場，實施跨區域、跨部門以及跨崗位的人才調整，逐步完善企業內部人力資源的合理配置，努力做到人盡其才。

二、確定長遠的人力資源戰略目標。全面考慮企業經營管理的戰略目標，制定合理有效的人力資源配置方案，依照企業經營管理的戰略目標加以調整方案并認真實施操作。在確定企業經營管理戰略的過程中，企業應充分考慮人力資源的實際情況，認真分析并研究企業現今人力資源的質量、數量以及結構等，確定相應的人力資源管理目標，規劃企業未來發展期間應具備的人力資源結構、數量以及質量，以制定合理可行的優化方案，合理利用各種緊缺人才。與此同時，根據企業經營戰略目標的實施加以調整人力資源的管理。

三、構建科學合理的績效考核體系。人力資源的考核，有效保障企業人力資源的優化配置，是對企業員工潛質以及工作績效的評估。相關實踐證明，在考核人力資源的過程中，應結合不同工作的性質、不同年齡的員工及不同工作崗位的層次等特點，制定相應的潛質及績效評價標準，綜合評定企業員工的素質、績效、智力水平以及工作能力等，以此作為提升工資、晉升職位的根據，在科學合理的考核基礎上構建企業的薪酬、福利制度，構建及完善與企業特點相適應的職員績效評價體系，使企業得人力資源管理更為客觀及合理，從而促進企業內部人員的合理分配，充分調動員工的工作積極性。

四、制定合理有效的人力資源優化方案。人力資源和企業的其他資源相比，存在本質差異，具體表現于：首先，人力資源作為一種可再生的資源，人能利用其他有限的資源創造財富、創造價值以及創造利潤等。其次，人力資源是一種能動性較強且可激勵的資源。再次，人力資源的開發具有巨大的潛力，其的價值可通過開發或者培訓等途徑達到增值的目的。最后，人力資源的效用是無法存儲的，這些均體現了人力資源的特殊性。因此，結合人力資源管理的實際特點，制定合理有效的人員配置方案。與此同時，按照企業人力資源的影響因素及影響程度加以調整優化方案。

五、樹立“以人為本”的人員管理觀念。人作為知識經濟的主體，人的積極性、主動性以及創造性等方面的發揮程度，將對企業的管理創新能力造成直接影響，影響著企業的生產經營狀況，以及影響企業在市場競爭中的生存及發展。對此，我國各企業應樹立“以人為本”的管理理念，加強重視企業人力資源的開發及管理，大力實施人才強企的發展戰略。

第9篇：企業人力資源培訓方案范文

關鍵詞：人力資源管理；人力資源成本控制：優化措施

人力資源是在生產經營過程中企業所擁有或控制的能給企業帶來經濟利益的人力或勞動力。人力資源成本包括取得人力資產使用權、提高人力資產使用價值、維持人力資產使用價值、結束人力資產使用價值、保障人力資產使用價值及其他為取得、開發和保全人力資產使用價值而付出的總代價。人力資源管理已成為企業管理的重要組成部分，人力將作為一種資源被開發、利用和管理。這就要求企業對人力資源的成本和價值進行確認、計量和記錄，對其供給與需求進行預測，對人力資源開發的經濟效益進行分析，以做出合適的管理決策進行企業人力成本的有效控制和管理。由于人力資源的流動和企業間的競爭，為了保留和爭取人才資源，企業必須為其提高物質待遇、改善人際關系、提供在職培訓機會。這些既增加了企業在人力資源方面的開支，又要求企業對人力資源的成本和價值進行核算，以考核其經濟效益。因此，實施人力資源成本控制，是加強企業提高人才使用效率、促進人事管理科學化的需要。

一、企業人力資源成本控制存在的問題

(一)缺乏有效的人力資源管理規劃與人力資源成本控制規劃

大部分企業一般沒有專門的人力資源管理部門和人力資源管理專業人士，在人力資源成本控制上更難以實施。企業的人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、薪金制度、調動等與公司內部員工有關的事項，而對員工激勵、培訓、企業文化建設和成本控制等方面關注不夠。人力資源管理的管理方式只是事后的修補措施。而真正的人力規劃根本無法有效地實行。這種滯后于實踐的管理模式，決定了企業人力資源成本控制得不到有效的規劃和實施，人力資源管理部門無法成為企業的核心管理部門。

(二)聘用機制不合理

很多中小企業的管理人員和核心人員常常是憑借人際關系。而不是憑借專業知識和技術能力加盟的。企業中“任人唯親”的現象較嚴重。這使得一部分遠離企業核心層的優秀員工難以發揮其才能，造成企業人力資源使用成本和機會成本的上升。在國有中小型企業，“論資排輩”的現象比較嚴重，大量的平庸之輩占據著關鍵崗位，致使優秀的員工晉升機會不大，晉升周期過長，這將造成大量的優秀員工流失而加劇了企業的人力資源的離職成本。

(三)員工培訓重視不夠

中小企業的這種弱態客觀上使其為員工，特別是知識員工提供的報酬較少，更重要的是中小企業為員工們提供的個人發展機會相對于大型企業及外資企業較小，不利于人才潛能的培養以及個人才能的充分發揮。中小企業每年用于員工的培訓費用很少而且培訓僅限于崗位培訓常著眼于當前。忽視系統、長期的培訓。企業人事部門還沒有從開發人的能力的角度制定培育符合企業未來發展需要的、有潛質的人才的規劃，人才得不到發掘尤其是企業家的培育緩慢。這在很大程度上加劇企業人力資源成本的上升。

(四)績效評估與激勵制度的不合理

中小企業的績效評估標準及過程不合理，而報酬管理制度上也偏重傳統的物質激勵，忽視非物質激勵，這些使得優秀的人員在今后的工作中難以發揮其才能，造成企業人力資源的浪費和成本的增加，給企業的發展帶來隱患。在分配制度上仍普遍存在著平均主義企業的高、中、低級人才的收入差距很小人才的勞動價值得不到合理的體現使得人心不穩大量優秀人才流失。

二、企業人力資源成本控制問題的成因

(一)企業人力資源管理規劃和人力資源成本控制規劃缺失

由于企業沒有專門的人力資源管理部門和人力資源管理專業人士，缺乏有效的與企業戰略結合的人力資源規劃，從而導致大部分中小企業的人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、薪金制度、調動等與公司內部員工有關的事項，而對員工激勵、培訓、企業文化建設和人力成本管理等方面關注不夠。這在很大程度加大了企業的人力資源取得成本、開發成本與保障成本的上升。大部分企業人力資源管理是后臺式的，即人力資源部門作為一個內部管理部門對業務部門提供服務和支持，而對公司所經營的業務缺乏深入了解的機會，直接導致了缺乏對企業發展戰略的洞察力，難以與企業的發展戰略結合起來。因此，人力資源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修補措施，而真正的人力規劃和人力資源成本的管理與控制也成為一種想象，根本無法有效地實行。

(二)聘用機制不合理

很多中小企業的管理人員和核心人員常常是憑借人際關系。而不是憑借專業知識和技術能力加盟的。而企業在遵循“能者上、平者留、庸者下”這一人更原則時不盡合理，其人動的依據與員工的業績關聯度不強，受外來因素影響較大，如在一些私人中小企業中，“任人唯親”的現象較嚴重，這使得一部分遠離企業核心層的優秀員工難以發揮其才能：這些問題無疑對企業的人力成本增加了負擔，并在一定程度上加大了企業各項成本費用的支出。在國有中小型企業“論資排輩”的現象比較嚴重，大量的平庸之輩占據著關鍵崗位，致使優秀的員工晉升機會不大，晉升周期過長，這將導致大量的優秀員工流失，加劇了企業的人力資源成本。

(三)培訓體制不規范

企業人事部門還沒有從開發人的能力的角度制定培育符合企業未來發展需要的、有潛質的人才的規劃，人才得不到發掘尤其是企業家的培育緩慢。中小企業每年用于員工的培訓費用很少，而且培訓僅限于崗位培訓，常著眼于當前，忽視系統長期的培訓，直接加大了企業的人力資源開發成本。

(四)薪酬激勵制度不合理

企業由于產權關系模糊，員工的責權利不相統一，導致績效評估標準及過程不合理，而報酬管理制度上也偏重傳統的物質激勵，忽視非物質激勵，這些都使得優秀的人員在今后的工作中難以發揮其才能，造成企業人力資源的浪費，加大了企業人力資源使用成本。在分配制度上仍普遍存在著平均主義，企業的高、中、低級人才的收入差距很小人才的勞動價值得不到合理的體現使得人心不穩大量優秀人才流失，加劇了企業的人力資源離職成本。

三、優化企業人力資源成本控制的對策

(一)制定和實施有效的，逐步推行人力成本控制規劃

人力資源規劃就是為了滿足變化中的企業對人力資源的需求。最大限度地開發利用企業員工的潛能，以期企業和員工的價值最大化。有效的入力資源規劃，可以大幅度減少人力資源取得成本和人力資源使用成本。人力資源規劃有兩個方面：

1、人力資源規劃的調研分析。根據企業的發展戰略和經營目標，通過分析企業人力資源的外部機遇與威脅以及內部優勢和劣勢，制訂必要的人力資源政策和措施。人力資源規劃首先要開展調研工作，摸清企業決策和經營環境以及企業內外部人力資源的狀況；并根據企業戰略目標的需求，確定一定時期內企業人力資源開發和利用的總目標、總政策、實施步驟及成本總預算安排。

2、人力資源成本控制規劃的制定與實施。在調研的基礎上，對企業人力資源需求與供給進行分析，預測企業人力資源的需求和供給的數量、質量和層次結構：進而制訂人力資源成本控制的總體計劃。這一套計劃包括招聘與引進的成本計劃、教育與培訓的成本控制計劃、績效評估與激勵的成本控制計劃、退休和離職的成本規劃等。在推行人力資源規劃的基礎上。將人力資源成本控制的各專項事務性工作也逐步推向規范化，建立行之有效的人力資源成本控制流程。

(二)優化企業招聘環節

一方面，確定招聘需求。這就需要進行工作空缺的識別工作，以確定是否真的存在一個空缺的職位。一般情況下，工作空缺可以分為以下兩種情形：不用招人就可彌補的空缺，通過改進生產組織或工作再設計等方法來解決問題：需要進行招聘，來彌補的空缺。招聘可根據空缺職位的不同分為兩種情況：第一，應急職位可以考慮聘用臨時工，租用某公司的人或者把工作完全外包出去。這些方法可以迅速地解決問題，又可以節約大量經費。因為不用支付任何福利的費用，節省了成本。當這個職位不需要時，就可以撤消。第二，核心職位可以采用內部招聘和外部招聘，當空缺出現時，應提前讓內部員工知道使其擁有優先應聘的機會，體現以人為本的原則。

另一方面，選用適當的招聘方式。由于招聘費用是計算在提出招聘需求的部門的預算內的。事先做好招聘成本控制表，把所需職務、空缺職位數、擬采取招聘方式、預算費用均列入表內。并經人力資源部和總經理審批。在控制招聘成本的眾多方案中，有最節省招聘成本的“員工推薦”的方法、最通用的既能招攬人才又能為公司做宣傳的招聘會形式，以及時下最流行的網上招聘，而花錢最多的方法是“獵頭”。這種方法適用于某些關鍵的職位。

(三)優化企業培訓體系

1、分析培訓需求。做培訓需求分析一般從以下3個方面人手：從公司組織上分析，根據各部門的工作職責和實際情況等因素來確定需求內容；從工作職業上分析，做職位分析時看該職位需要什么技能然后用員工現有的技能狀況進行對比，中間的差距就是培訓需求：員工的自我分析，有員工自己決定今年有哪些培訓需求，差距何在。培訓需求的實際操作有以下4種方法：第一，全球性分析，即公司從上往下順次進行確定工作。具體流程是：分析培訓目標群體范圍；定義職位需求：按職位需求來評價員工的現有狀況：如果有培訓需要則立即著手培訓。第二。行為表現管理。即在績效考核過程中做培訓需求分析。第三，突發事件和主要問題分析法。第四，以培訓者為中心的分析法。

2、進行培訓成本核算。如何核算培訓成本是在制定需求過程中必須考慮的問題。培訓成本是指場地、教師、設備等在培訓活動中所需的費用，以及學員培訓期間的工資和潛在的機會成本的損失。培訓成本核算的原則是：并不是最貴的方案才是最好的，而是最適合的方案才是最好的。

(四)優化企業薪酬激勵機制

1、優化情感激勵機制。情感激勵機制，意在用企業文化留人。關鍵在于要求企業給員工家一般的感覺，使員工忠誠于企業，并自愿主動地把自身的發展和企業的發展結合起來：使員工擁有共同的價值觀，以企業的目標為自己的最高目標。把自己融于企業；用文化、用感情留人才是最根本的手段。

2、優化福利激勵機制。企業福利系統可以分為兩部分：經濟型薪酬――福利激勵中的物質因素和非經濟型薪酬――福利激勵中的非物質因素。通過優化福利激勵機制。可以使上述兩個因素得到恰當的安排，也會對員工起到很好的激勵作用。

參考文獻：

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