集中采購定義精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的集中采購定義主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：集中采購定義范文

關鍵詞：供應鏈 電廠 煤炭采購 經濟效益

一、基于供應鏈的采購訂貨模型

基于本文研究的是一個煤炭供應商和電廠的兩層供應鏈關系，故此，采購訂貨模型僅需滿足這一需要便可，煤炭供應商，即供方；電廠，即需方。為了便于研究下面給出一些符號和假設條件，T0為供方產品的生產周期，也代表需方采購訂貨的周期；P1為供方的生產速率；P2為需方對煤炭的需求速率；Ci1表示供方一定單位時間內煤炭產品的存儲費用；Ci2表示需方在一定單位時間內煤炭產品的存儲費用；Cb1表示供方煤炭一次性生產所需的裝配費用；Cb2是需方一次的訂貨費用；T1為供方平均總費用；T2為需方的平均總費用；T為供方和需方平均總費用的和；Q為一個周期內經濟訂購批量或是經濟生產數量。煤炭由供應商提供，在具體的計劃期間內不可出現缺貨及斷貨的情況，庫存為零時應獲得及時補充。具體的供應鏈模型如下：

（1）

煤炭供應商與電廠平均總費用及總費用的和分別為：

（2）

（3）

（4）

通常在傳統的煤炭采購訂貨模型中，主要考慮的是電廠利益最大化，下面對電廠的煤炭需求模型進行優化，通過對（3）式進行求導，并使其為零，便可得出：

（5）

（6）

（7）

所以，（8）

當煤炭供應商與電廠之間成為戰略合作伙伴關系后，供應鏈中的主要成員便可以實現信息共享，在供需雙方合作的前提條件下，同時考慮供應鏈的整體利益最大化，便可對（4）式進行求導，并使其為零，便可得出：

最佳批量（9）

然后將（9）式帶入到（4）式中可得出最優總費用：

（10）

通過（8）式與（10）式的比較可得出：

T-T*≥0，故此，T大于等于T*

由此不難看出，當基于供應鏈的供需雙方處于全面戰略合作關系的前提下，并綜合對雙方的采購訂貨模型進行考慮，能夠達到降低供應鏈總成本的目的，總體利益也有所提高。因此，建立基于供應鏈的合作關系，有利于電廠降低采購成本，同時還可以進一步避免因缺貨等情況造成不必要的經濟損失。

二、基于供應鏈的電廠煤炭采購訂貨優化策略

（一）組織保障

任何一項工作的順利開展都需要有完善的組織結構作為保障。就電廠而言，煤炭是其生產中所需的重要物資，由于煤炭采購的過程中需要耗費大量的資金，其對于生產成本有著十分重要的影響。為了進一步實現基于供應鏈的煤炭采購優化，企業必須通過建立全新的組織結構來保障采購環節的工作能夠順利開展。首先，為使人力資源能夠充分發揮出在生產一線的重要作用，企業應對其給予一定支持，如提供給他們必要的信息、知識、材料和設備等，為其創造一個良好的工作條件；其次，管理層也應改變因循守舊的管理思想，不應再將工作的重點放在對日常經營操作決策的干涉上，而是要為企業戰略目標的順利實施提供相應的戰術支持，并為其配置合理的資源；再次，應建立煤炭采購專項負責小組，組內成員可由各部門領導組成，以此來使煤炭采購訂貨過程得以優化。

（二）信息保障

就供應鏈而言，它的協調運行主要是建立在高質量的信息共享和傳遞上。信息的高度共享不僅能夠使供應鏈中的成員對生產作業以及庫存配送等情況進行合理安排，而且還能使各成員之間的信任程度有所提高，進而針對市場需求做出最快的反應。雖然信息共享的益處很多，但是想要真正實現信息共享卻并非一朝一夕便可以完成的。為進一步挖掘信息在供應鏈中的價值，電力企業應運用現代信息技術來實現信息共享。在供應鏈中，企業可以應用如下技術來實現信息共享和傳遞：EOS（電子自動訂貨系統）、EC（電子商務）、EDI（電子數據交換）、通信技術、條碼技術以及互聯網等。

（三）制度保障

由于煤炭屬于大宗物資，加之資金占用量較大，所以其所需承擔的風險也相對較大。為此，在基于供應鏈的煤炭采購過程中，應建立并完善相應的管理制度和監督機制，以此來保證供應鏈的有效執行。如可制定煤炭供應商管理細則、采購監督管理條例、采購程序管理辦法以及物流運輸管理細則等等。通過一系列制度和機制的建立，能夠使相關操作人完全按照章程辦事，進一步確保了煤炭采購程序的順暢，也使工作效率得以有效提高。一旦發現不按章程辦事或是違反規定的，應追究其相關責任。

三、結論

總而言之，隨著現階段計算機網絡技術以及供應鏈理論的不斷發展和完善，電力企業必須重視由供應鏈所帶來的整體效率和經濟效益，并借助供應鏈來實現煤炭采購訂貨的優化管理。與此同時，企業還應合理運用好由供應鏈優化所帶來的這部分效益，這對于促進電廠的健康穩定發展具有十分重要的現實意義。

參考文獻：

[1]王延志.華聞電廠燃煤采購項目戰略優化管理[D].華北電力大學.2009(10).

第2篇：集中采購定義范文

關鍵詞：集團;集中采購;分散采購

隨著市場經濟的快速發展，行業競爭的加劇，為提升企業抗風險能力，企業更加注重產業多元化戰略，涉及的產業領域越來越廣，企業經營規模持續攀高，企業管理也愈加復雜，組織模式逐步向集團化管控的方向轉變。伴隨著這種轉變，各個集團企業對于物資采購管理的模式也在進行調整。原來由集團公司下屬各分子公司各自負責物資采購和生產的模式已經不能滿足企業發展的需要，為提升采購管理的效率，有效降低采購總成本，提高企業的整體經濟效益，對采購的理解也由成本向利潤轉變，許多大型集團企業對于物資的采購逐漸由分散采購向集中采購轉變。

1集中采購的定義

集中采購是企業采購的一種組織實施形式，把企業分散的原材料采購需求進行集中，把分散的采購人力資源進行集中，把復雜多樣的采購流程進行標準化，統一由集采中心實施采購活動，從而獲得企業采購的規模效益，提升采購價格談判的能力，提高采購資金利用效率，達到降低采購成本的目的。集中采購的3種不同組織形式。

1.1總部集采

集團公司總部成立集采中心，履行供應商開發和物資采購相關的全部職能，集團下屬各分子公司不再設立采購部，所需生產物資全部通過總部集采中心進行調拔。

1.2組織集采

由集團總部匯總采購需求，組織需求單位共同確定供應商和采購價格，簽訂采購框架協議，但總部不與供應商簽訂采購合同，具體采購業務由需求單位實施。

1.3授權集采

集團總部根據物料共性情況，授權集團內需求量最大的單位負責某一類物料的供應開發和價格確定，需求單位與授權集采單位簽訂委托采購合同。

2集中采購與分散采購對比分析

分散采購模式下，各分子公司結合各自的管理習慣和管理特點，各自建立采購管理相關的制度和流程，在集團層面缺少統一的管理標準和規范，分子公司各自為政，無法形成可復制、可輸出的管理規范，集團內各分子公司采購信息不共享，同一規格同品牌的物資采購價格有高有低，同一供應商在集團內多頭采購，集團采購資源的協同效應無法體現。集中采購與分散采購的對比情況見表1。

3集采模式框架的設計和實施

3.1集中采購模式框架

集中采購模式框架見圖1。

3.2集采模式的實施

3.2.1公司成立采購委員會。對重大采購事項提供決策支持，審核集中采購目錄，建立集中采購監督考核機制，確保集中采購政策落地。3.2.2明確集采中心的職責。主要負責供應商尋源與定價、承擔供應商質量管理的職責，與供應商簽訂采購框架協議，指導和監督生產部門執行框架協議。生產部門根據生產計劃，向供應商下達采購訂單交付計劃，并跟蹤落實，履行付款職責。3.2.3物料采購實施品類經理負責制。采購人員按物料品類進行分類管理，培養采購人員專業性。物料采購經理通常從技術部門擇優選拔，技術背景有助于采購經理掌握物料工藝和成本構成，把握議價策略。在集采中心內部建立一支高水平的成本分析師隊伍，為品類經理和采購經理提供專業化的成本數據分析支持。3.2.4資源中心負責采購流程與管理標準的建立、專業化的培訓，以及市場情報信息的收集，IT平臺的搭建。統一公司采購管理標準和采購業務流程，建立采購數據永久追溯，業務公平、公正的信息化采購平臺。3.2.5總部集采與分子公司授權集采相結合。標準化、系列化物料由集團總部集采，體現集團規模化采購的優勢，定制件、非標件由分子公司集采，體現集中采購的靈活性和可操作性，既能實現大批量物資規模化采購降本的目的，通過采與購的分離和授權集采的方式又可以確保采購響應生產的速度，滿足訂單交付。

4結束語

現代企業的競爭是供應鏈的競爭，企業必須轉變采購管理的理念，充分發揮物資集中采購的優勢，持續改善和提升采購管理工作的效率和效益，與供應商互惠互利，共同打造具有核心競爭力的供應鏈。

參考文獻：

1畢延云.集中采購模式分析與應用[J].才智，2012，21.

2劉曉英，郭威兵．信息系統項目的質量管理[J].電子商務，2012，5.

3馬都民．對國有企業物資采購管理的探討[J].青海師范大學學報，2012，3.

4譚穎.集團公司集中采購方案的實施研究[J].企業導報，2013，11.

5張宏.H集團集中采購管理的優化研究[J].浙江理工大學學報，2015，8.

第3篇：集中采購定義范文

實施范圍模糊不清

高明發現,項目實施范圍是這樣定義的:

組織范圍 :組織范圍是指本系統實施的主體,本工作任務書所指項目實施的主體包括且僅限于:龍首礦、二礦區、三礦區、冶煉廠、精煉廠、化工廠、動力廠、供應分公司、國貿分公司、汽運分公司、鐵運分公司、檢測中心、信息中心、服務分公司、研究院、培訓中心、設備研究所、自動化研究所、裝備能源部、第二招待所、北京辦事處等公司內部二級單位。

業務范圍:集團財務子系統(總賬、現金銀行、應收/應付、報賬中心、網絡報表、財務預算管理、合并報表、固定資產管理、存貨核算);供應鏈管理子系統(供應商管理、采購計劃、合同管理、采購管理、質量管理、庫存管理、發運管理);財務管理子系統(資金管理、成本核算)。

實施范圍:財務部(包括集團財務子系統、財務管理子系統)、供應分公司、裝備能源部及相關二級單位、國貿分公司(包括供應鏈管理子系統,供應商管理、采購計劃、合同管理、采購管理、質量管理、庫存管理)。

可見實施服務合同對項目實施范圍的定義是模糊的。如果不重新定義項目范圍,項目將存在巨大風險!

規避顯而易見的風險

12月13日,雙方項目組在金凱集團信息中心會議室召開項目總體方案設計及應用模式討論會議,項目組全體人員參加會議。

項目方案經理李鋼介紹了“財務集團監控,業務集中管理”的總體方案及“集中采購,集中收貨,集中結算,內部調撥”的應用模式。基于這種應用模式,金凱集團下屬二級單位將不啟用供應鏈管理系統,二級單位作為集團采購組織的最終用戶在集團供應鏈系統中完成計劃、領料、調撥等業務。

基于“集中采購,集中收貨,集中結算,內部調撥”的應用模式,實施顧問張永斌對項目范圍進行了說明:“項目實施范圍是:1.以財務部為實施主體的集團財務及財務管理;2.以供應分公司、裝備能源部、國貿分公司為主體的供應鏈管理。二級單位內部供應鏈管理不在實施范圍內。”這招致金凱集團的強烈反對。

“如果不實施二級單位供應鏈,上這個系統就毫無意義!”金凱集團財務部關鍵用戶劉洪濤首先反對。

“既然不實施二級單位供應鏈,也就是說不解決我們精煉廠的供應鏈管理問題,那就沒有必要讓我們來參加這個會議。”金凱集團精煉廠計劃員郭梅抱怨說。

“按照實施服務合同,供應鏈實施范圍是供應分公司、裝備能源部及相關二級單位、國貿分公司,因此供應鏈的實施范圍包含二級單位。”金凱集團信息中心關鍵用戶王啟解釋道。

高明知道,如果將二級單位供應鏈納入系統,項目關閉將遙遙無期,短則3年,長則5年,而且大大增加了項目風險。

第4篇：集中采購定義范文

關鍵詞:戰略管理;政府采購;采購模式;采購門檻

政府采購因其在社會的經濟活動中規模龐大，對國民經濟起著重要的調節作用，向來是政府調控宏觀經濟運行的一種重要手段。在全球化、信息化和知識經濟的大背景下，我們很有必要從公共部門戰略管理的視角來對我國政府采購的模式及其相關的內容進行探討，將政府采購公共財政的短期效益和長期效益有機地結合起來，探索出一種適合中國國情的政府采購模式。

一、政府采購與戰略管理政府采購制度最早形成于18世紀中葉，以美國1761年頒布的《聯邦采購法》為標志，距今已經有200多年的歷史。而我國政府采購的起源，根據財政部的說法，“其制度建設和試點推進的工作，應該是從1995年上海市對財政專項安排的設備購置，采用政府采購員的辦法時開始的。”[1]242003年實施的《中華人民共和國政府采購法》將政府采購定義為:“各級國家機關、事業單位和團體組織，使用財政性資金購買依法制定的集中采購目錄以內的或者采購限額標準以上的貨物、工程和服務的行為”。[2]由于政府采購本身所具有采購資金來源的公共性，采購范圍的廣泛性，采購規模巨大，采購的政策性、非營利性和采購管理的公開性等特征，其操作效果如何，會對一個國家的整體經濟狀況和社會狀況產生深遠的影響。加之在經濟全球化的背景下，為了增強國際競爭力，我國已向亞太經合組織承諾于2020年開放政府采購市場。加入世貿組織以后，作為一國在市場經濟中最大買主的政府，其行為就不僅會對本國的經濟產生影響，而且會影響到一個地區乃至全球的經濟走向。因此非常有必要從一個動態的、全局的、長遠的、持續的角度來看待我國的政府采購，而戰略管理恰恰符合了這樣的要求。戰略管理這一概念最初來源于私營企業部門，美國學者安索夫(Alfred Chandler)1962年發表專著《戰略與結構》，成為現代企業戰略管理理論的研究起點[3]12。此后，許多學者積極參與戰略理論的研究，形成了各種不同的流派。國內著名學者周敬偉教授認為:“戰略管理是組織確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定組織的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠組織內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。”[4]75公共部門的戰略管理始于20世紀80年代，作為“新公共管理運動”的一個重要組成部分，強調組織與環境之間的相互作用，允許對環境進行考察，以選擇通過一定的付出可以獲得最大利益的目標。波齊曼和斯特勞斯曼在《公共管理戰略》一書中認為公共部門戰略管理具有如下基本特征:關注長期;將長期目標和近期目標整合成一個連貫的層級;認識到戰略管·65·理和計劃并不是自行貫徹的;采取一種外部觀點，強調不是去適應環境，而是期待和塑造組織的變遷。公共部門由于環境因素、交易因素、組織內部運作方式的不同，戰略管理的作用與私營部門相比，更具有長遠性和全局性的特點，因此就更有必要分析和指導政府采購這種涉及范圍廣、牽扯利益多、持續時間長的政府行為。

二、戰略管理下的政府采購模式的探討(一)政府采購的一般模式政府采購的模式作為實施政府采購的組織管理形式，根據我國《政府采購法》第七條的規定:政府采購實行集中采購和分散采購相結合的原則，集中采購的范圍由省級以上人民政府公布的集中采購項目確定。[2]由此可以看出，政府采購模式有集中采購、分散采購與兩者相結合這三種。集中采購模式是指本級政府的采購均由一個專門從事采購的部門負責，不允許單位自行采購。其采購的過程為:使用單位向財政主管部門上報采購計劃，待采購計劃被批準后由政府采購部門負責安排采購，采購項目結束后由使用單位進行驗收，采購資金由財政部門直接向供應商、承包商支付[1]24。實行集中采購有助于形成政府采購的規模效應，減少采購的中間環節，提高政府采購資金的利用效率，便于政府采購政策的實施和政府采購目標的實現。目前國際上采用集中采購的國家有美國、阿根廷等。分散采購模式是指各使用單位自行進行的政府采購的模式。其過程是由使用單位向財政部門上報采購預算計劃，獲得批準后由使用單位按政府采購的原則自行采購。分散采購最大的優點是靈活，使用單位可以根據自己的要求確定采購的物品，尤其是適用于緊急狀態下的政府采購，但是它有很多的不足之處。國際上只有英國、日本等少數國家在一定程度上采用這種模式。集中采購與分散采購相結合模式，是指一部分采購由一個部門統一負責，一部分采購由各個需求單位自行負責的采購模式。現在越來越多的國家采用這種模式，在大的方向上具有集中的趨勢，是以公共投資為主，便于避免重復建設造成的浪費;而一般的小規模政府消費品的采購則是以分散采購的方式，便于發揮其靈活性。這種模式不是對集中采購和分散采購的簡單折衷，而是集它們的優勢于一身，但其本質還是集中采購。(二)戰略管理思維下的政府采購模式在全球化、信息化和知識經濟的大背景下，公共部門必須以戰略眼光思考自己的職能、角色、地位、組織結構和與社會的關系，確定組織面臨的環境和組織發展的長遠目標，提高自身競爭力。而政府采購作為公共組織與外界環境進行物質交換的一種重要方式，在公共部門的整個運作過程中起著舉足輕重的作用。戰略管理視角下的政府采購要求將政府采購的長期目標和近期目標整合成一個連貫的層級，認識到關于政府采購的戰略計劃不是自行貫徹的，在這個過程中需要多方面的努力，要有一種外部觀點;對于政府采購不是被動地適應環境，而是要積極地塑造組織的變遷，在變化的環境中擁有主動權，同時由于公共部門的特殊性，還要充分考慮到政治權威的影響。戰略管理有一個基本性的要求即給組織正確的定位，以面對未來日益增長的不確定性。具體到政府采購上，既要給政府采購一個戰略定位，使其能夠最大程度地發揮公共財政的效益，更好地服務社會，同時又要增強公共組織抵御社會不確定風險的能力。因此必須用戰略的思維來考察政府采購的內外部環境，用系統的方法審視環境變化與組織的長期情況。綜上所述，分散采購模式達不到政府采購戰略思維的要求，因其沒有統一的規劃，采購單位分散，不能從戰略上進行統一，但是完全集中的政府采購又不適合我國經濟水平參差不齊、地區差異巨大的現實國情。因此采用集中采購與分散采購相結合，以集中采購為主，分散采購為輔，是一種比較理想的采購模式，既能夠從戰略管理思維下進行操作，又符合我國的具體國情。在實際操作中對于集中采購和分散采購相結合的這種模式，采購門檻的設定十分重要。所謂采購門檻，是指政府采購達到一定規模后，必須由政府進行統一招標采購的最低限額。在國際上，采用結合采購模式的國家根據各自的具體情況設定采購門檻，門檻高的分散采購的成分多一些，門檻低的集中采購的成分多一些。由于我國各地之間的財政狀況及經濟水平存在較大差異，加之我國的政府采購還處在起步階段，現行的政府采購法沒有對采購門檻作統一的要求。但是從戰略管理的角度來看，對采購門檻的設定十分重要，因為它關系到國家通過政府采購對宏觀經濟運行的調控程度。采購門檻的恰當設定，能使得國家通過對政府采購·66·肖　偉 公共部門戰略管理視角下政府采購模式的探討這一公共資金的支出，對整個社會經濟運行達到“四兩撥千斤”的效果，而且還能夠從全局宏觀的角度來對國民經濟進行戰略調控，增強國家在經濟領域抵御國內外不確定因素的能力，實現國民經濟又好又快地發展。另外，也應該從各個行業長期的發展狀況來對采購門檻進行劃分，對于國民經濟中新興的、具有遠大發展潛力的行業和對國民經濟的發展起著至關重要的行業，在設置采購門檻時應該區別對待，有所偏差。同樣地在采購過程中，高價值、高風險的采購項目由采購部門專業化、技術精湛的采購人員進行操作會更加經濟有效;低價值、低風險的常規采購，通常可以由采購單位自行操作，這樣既保證了高價值、高風險商品的質量，又能夠保證其他商品的采購速度和靈活性。其實，“采購門檻”的設定，在本質上是對政府采購權力的劃分。不同采購門檻的設定，在一定程度上體現著各級采購部門之間的權力界限，因此，從這個角度上來說，絕對的集中采購和絕對的分散采購都是不合適的。所以，恰當的采購門檻的設定，對于預防政府采購過程中的腐敗和實現各級采購部門權力的劃分，從而調動各個采購部門的積極性，實現公共財政的最大效益都有積極意義。

三、集中采購與分散采購相結合模式的優點一般情況下，集中和分散相結合的采購模式，通常可以獲得集中采購和分散采購的雙重效益，集中采購有利于制定和實施統一的采購政策，培養更多技能精湛、知識全面的采購人員;分散采購則靈活性更高，采購速度更快。以戰略管理的思維分析這兩種相結合的采購模式，其意義更為長遠，具體表現如下:1.相結合采購模式的建立，有利于完善當前的財政政策，有效地節約財政資金，提高了財政資金的使用效益。在我國現行的財政制度中，對建設性支出和對資金消費使用的監督管理尚無明確規定，而政府采購制度的實施正好彌補了這一缺陷。采購門檻的科學設定，對財政中建設性支出和消費性支出能夠在不同模式下進行操作，使之各自得益。通過實施政府采購制度，財政部門從資金的分配到消費，實行全方位的監督，增加了政府采購的透明度，保證質量，降低了行政成本，提高了財政資金的使用效益。2.建立恰當的政府采購制度是國家加強宏觀調控的政策工具，能夠調節社會供求總量，實現社會總供給的平衡，并且能夠調整產業結構和產品結構，促進經濟的協調、均衡發展，保護民族工業，支持國有經濟的發展。政府采購制度實質上是一種行之有效的國家調控經濟的政策工具，不僅作用于微觀的經濟領域，調節部分商品和勞務的供給和需求，而且作用于整個社會的經濟生活領域，進而實現政府的宏觀調控目標。同時，針對近年來許多單位部門分散采購時的短期行為造成我國許多商品盲目進口，從而對我國的民族工業造成很大沖擊的現實問題，以集中為主的結合采購模式，能夠有效地改變這一局面，促進國家民族經濟的發展。3.建立相結合的采購模式，有利于我國經濟走向世界，進一步適應國際市場的需求，實現與國際接軌。我們和國際接軌的目的不是單純地為了保護國內市場，更重要的是能夠利用國際市場。我國已經加入了世界貿易組織，加快健全政府采購制度是我國經濟融入世界貿易的迫切需要。政府在以集中采購為主的模式下，在采購的過程中能夠協調統一，在以買方為主的對外經濟中擁有較大的自主權，同時還能夠激發國內企業和國外企業之間的競爭，從而促進國內企業的發展壯大，提高其競爭力，使之更好地融入世界經濟之中。

[參考文獻]

[1]王亞星.中國政府采購的市場化運作[M].北京:紅旗出版社，2003.

[2]中華人民共和國政府采購法[N].人民日報，2002-07-10(11).

[3]周敬偉.戰略管理學前沿研究[J].合作經濟與科技，2005(12):12-13.

[4]張成福，黨秀云.公共管理學[M].北京:中國人民大學出版社，2001.

第5篇：集中采購定義范文

1.對石化能源企業集團的物資采購管控現狀分析（1）基本情況及效果國務院國資委《企業采購管理輔導手冊》系統介紹了國內某石油化工集團公司的采購管理體制、運行機制、集團采購、電子商務和供應商管理。該集團公司首先實施采購決策權集中，其次，實現采購職能集中。該集團公司把采購的職能從圍繞項目、圍繞訂單處理的“小采購”向前擴展到管理需求、向后擴展到管理供應商，實行“大采購”的模式，實行“一標一議”的采購方式，而且針對戰略物資建立與戰略合作伙伴長期合作關系。（2）面臨的管理瓶頸第一，如何保持集中采購的成果。第二，在國際化經營規模擴大、物資進口量加大和供應鏈全球化的局面下，如何有效管控全球化供應鏈風險。第三，從供應鏈管理角度來看，跟西方優秀跨國集團還有較大差距。主要表現在三個方面：一是，該集團公司雖然實現了訂單層面的流程“小優化”，還沒達到供應商層面的“大優化”。二是，沒有形成完整的供應商管理流程及工作質量標準。三是，還沒有分類建立供應商績效管理的KPI。

2.對電力能源企業集團的物資采購管控現狀分析（1）基本情況及效果近年來，國內某大型電力能源企業集團探索建立與集約化采購管理相適應的管理機構、權限體系及流程、物資分類明細以及物資采購專業化公司，在實施集中采購基礎上又進一步對電纜等通用物資材料、新能源設備實施總包配送管理模式。該集團公司實施物資總包配送產生的積極地效果，主要表現在兩個方面：第一，提升了規模采購優勢，部分物資采購價格（含配送服務費）低于委托單位自行采購價格的4%到50%。第二，提高了關鍵戰略物資供應保證能力及其剩余戰略物資再利用水平。（2）面臨的管理瓶頸雖然該集團公司物資集中采購已經成熟，但依舊存在管理的瓶頸：第一，內部控制機制不完善。第二，管理幅度過于扁平化。第三，供應鏈平衡策略沒有有效貫徹在采購計劃管理中。第四，集團公司及物資采購專業化公司都沒有形成適應國際化經營的供應鏈管理體系及機制。

二、分析及建議

1.在集中采購基礎上擴大供應鏈管理范圍是必要的（1）只有解決集中采購后續問題，才能維持集中采購效益英國BP石油公司與一些研究機構認為，如果沒有對供應商的后續管理，戰略尋源75%成果會在18個月消失殆盡，具體如圖下所示。（2）集中采購之后有必要擴大供應鏈管理范圍大型企業集團實施集中采購后，需要擴大供應鏈管理范圍，將部分管理內容在聯盟中內部化，替代部分市場化交易，進一步做好供應商后續管理和物資供應工作，提高供應鏈整體信用和保障能力，降低物資交易和配送成本，提高其效率。

2.必須確保供應鏈管理中核心業務循環正常（1）必須明確供應鏈有效運轉的重要條件供應鏈管理就是管理虛擬企業同盟，良好信用與供應商后續管理和資金流管理高度相關，供應鏈管理科學性與物資需求計劃及預測管理高度相關。因此，需求計劃及預測、供應商后續管理和資金流管理是供應鏈有效的重要條件。（2）必須采取針對性措施，確保3類核心業務循環正常首先，供應鏈上每個企業都應建立滿足動態管理要求的計劃與預測機制。其次，進入供應鏈各環節的主體必須接受并遵守供應商后續管理規則，維持良好的信用及服務意愿，建立共同交易的支點。最后，供應鏈是虛擬企業同盟，與物流相伴的就是資金流，必須確保資金流與物流的基本匹配，避免長期大額拖欠資金，損壞整體信用體系。

3.必須建立與供應鏈管理相適應的專業化機構（1）供應鏈專業化外包管理存在巨大需求中國國內供應鏈管理行業發展較晚，但國際供應鏈管理領先企業在中國內地市場的競爭優勢并不突出，相比而言，境內供應鏈管理企業由于更貼近境內企業和國內市場，在國內供應鏈管理市場中一直占據著主導地位。（2）應依據收益最大化原則確定供應鏈管理方式企業集團應依據收益最大化原則，從企業集團層面綜合考慮采購與供應的交易成本最小化、外部收入最大化以及效率3方面因素來確定供應鏈管理方式，論證是否有必要成立專業化的供應鏈服務公司。

4.必須建立與供應鏈管理相配套的流程與標準（1）企業管理差距主要在于流程與標準一般規定性的制度對員工的約束僅限于“道”層面，沒有明確程度上的要求，因此一般企業與先進企業差距就在于流程與標準。（2）首先，在企業集團內部應統一組織管理，建立尋源、采購、供應、付款職權分離又相互支撐的的組織結構和崗位結構。其次，依據組織結構、供應鏈管理機制和效率要求，建立清晰的工作流程及質量標準。第三，維持供應鏈管理成果，建立統一、可操作的供應商評審和績效指標。

5.供應鏈管理與招投標制度并不矛盾首先，雖然認真執行招投標制度能確保程序正義與正確，但卻很難找到更好的替代制度。其次，招投標只是戰略尋源的方式之一，是采購與供應周期的中間階段，供應鏈管理與招投標制度并不矛盾。

6.有效管控全球化供應鏈風險企業集團和供應鏈專業化公司都應與優秀跨國集團對標，及時研究國際貿易規則和國別風險，在一般供應鏈管理基礎上充分考慮國別和地區風險屬性差異，制定差別化風險應對策略，建立適應國際化經營的供應鏈管理體系及機制，有效管控全球化供應鏈風險。

三、結束語

第6篇：集中采購定義范文

關鍵詞：政府采購；集中采購；網絡采購；電子競價平臺

中圖分類號：F812.45 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 14-0000-01

一、背景概況

我國政府采購于1996年率先在上海試點，至今全國各地各級財政大都建立了政府采購的專門機構，推行現代政府采購制度。1998年全國政府采購額僅3l億元，2001年則超過了600億元，截止2012年，僅中央國家機關集采規模就突破200億元。面對如此大規模的采購，如何建立一套行之有效的采購制度，推行更加公開、公正、透明的采購手段，避免財政資金浪費和腐敗現象滋生，是政府管理部門和每一個采購管理人員面臨的必要課題。

在本文中，首先探討了傳統政府采購的含義及優缺點，隨后筆者從定義、發展現狀、發展模式等方面，不斷深入研究近年來出現的政府采購新形式――網絡采購。最后，通過文獻調研和實際調查相結合的方式，對政府網絡采購發展前景進行了探討。

（一）政府網絡采購的現狀分析

目前我國電子政府采購建設的仍處于發展初期，雖然已經不再是簡單地搭建一個采購信息平臺，但要達到全過程電子化、透明化，以方便供應商了解政府采購的意向，實現采購手段的創新，還有很長的路要走。

“中國政府采購網”作為政府網絡采購的門戶網站，已經比較規范和完備。經過多年的建設，該網站從最初只具有信息等功能，發展到了具有計劃申報、信息、信息統計、自動生成合同驗收單、網上競價、采購人對本部門采購項目的信息管理等多種互動功能的網站，有力地推動了集中采購的透明度建設。

從地方情況來看，2001年1月廈門開通了國內第一個政府采購網站。隨后，很多省市也建立了自己的政府采購網絡系統。2隨著時代的發展，各地的采購中心都在致力于電子化采購發展，努力推行真正的網上采購。

（二）政府網絡采購的問題分析

政府網絡采購是政府采購的必然階段，也是政府采購制度發展的大勢所趨。而要實現真正的網絡采購，就必須建立健全一套完整嚴密的法律法規和配套的采購制度，同時政府網絡采購更要向專業化、信息化不斷發展。目前，我國政府網絡采購正處于網絡發展的初級階段，存在很大機遇和挑戰，所以也存在一些問題。

1.完善法律法規和配套制度。工欲善其事，必先利其器。要做好網絡采購，從本質上講，先要做好政府采購行為。當然，隨著電子化進程的不斷發展，必將由原來的信息網絡公示發展到網絡詢價、網絡競價、電子合同乃至電子化招投標。由于要約發出和要約承諾都在網上進行，如何確定其信息的真實性、可靠性以及法律的有效性，都需要有相應的法律法規和制度來約束。同時，由于電子化的不平均性，如何規避采購風險、如何保護往來信息、如何檢驗報價發出的信息的真實性、怎樣排除非誠信信息干擾等等問題，這都需要制定相關的法律來加以規范。否則，一旦出現糾紛，不但各方正常權益難以得到法律保護，更會對政府采購甚至是政府誠信出現負面影響。

我國現階段實行的《政府采購法》、《招投標法》、《實施條例》等，雖然對招投標及采購過程有較為詳細的規定，但是在網絡采購方面還是一片空白，這在一定程度上制約了我國電子采購的發展。

2.網絡安全問題。自1982年蠕蟲病毒，到前不久發生的“棱鏡事件”，網絡安全一直是令人關注的問題，。而且隨著網絡的不斷普及和網絡技術的發展，網絡犯罪手段也越來越先進。然而，我們對于網絡安全的重視和防范措施并沒有同步發展，網絡安全意識良莠不齊，管理水平也高低不一。要做好政府網絡采購，與原有采購模式最大區別就在于要解決網絡采購安全問題，否則網絡采購只能是紙上談判。

3.網絡采購軟硬件基礎。對于政府網絡采購，這里指的是廣義的軟硬件――即網絡的普及和相關專業人員的培養，二者缺一不可。網絡采購也可以理解為以電子媒體代替紙質媒介的一種采購方法。要實行政府網絡采購，就必須建立在完善的計算機網絡系統的基礎上。就目前我國網絡發展總體水平來說，雖然大部分城市已經可以滿足條件，但是還有相當一部分城市、鄉鎮電子網絡覆蓋率較低，無法完全取代紙質媒體，而雙軌并行，則一定程度上背離了網絡采購公正、高效、透明、節約的初衷。

更加嚴重的是，我們現階段對于專業人員匱乏。現階段我國采購管理人員的專業性還有待提高，特別是對于很多基層采購人員，由于原來的模式可以滿足要求，知識能力有限等限制，對于新方法、新工具的掌握較慢，對繼續學習采購知識的求知欲不強，更談不上對國際采購規則和先進采購發展狀態的掌握。也為我國政府電子化采購的實施帶來了極大的困難和障礙。

（三）政府網絡采購的研究方向

綜上所述，政府集中采購實現全面電子化、網絡化是大勢所趨。然而針對以上問題，還需要我們進一步研究政府網絡采購發展狀況，盡快建立完善的法律制度，同時從規范采購流程、加強政府采購隊伍的人才建設、培育和發展采購機構、完善政府網絡采購體系和評估機制、完善配套措施等方面，結合當今國內實際情況，研究初一套適用于我國特點的網絡采購體系，推動我國網絡采購法制建設。

我們相信，如果加以正確的規劃和管理，我國網絡采購必將蓬勃發展，為我國經濟發展增添新的動力！

二、結論

本文通過對我國政府集中采購現狀進行了分析及探討，并對網絡采購基本模式等進行了一定的研究。同時，在實際調研和文獻綜述的基礎上，也對網絡采購的問題和發展戰略等進行了研究，并給出了一定的建議。當然，我國政府集中采購電子化進程非常復雜，市場規律變化莫測，本文僅做了最淺顯的討論。同時采購制度和政策的建立也絕非一時之功，僅僅依靠紙上探討是不能取得成功的，只有將我們所學的理論知識真正應用到采購工作中，并時時用實踐檢驗和修正我們的理論，才能真正掌握采購管理的理論和方法，為我國政府采購和經濟發展貢獻自己的力量。

參考文獻：

[1]楊敏.淺析影響高校政府采購效率的因素及對策[J].中國現代教育裝備，2009.

[2]張運凱，王方偉等.蠕蟲病毒的傳播機制研究[J].計算機應用研究，2005.

[3]楊平.政府網絡采購四大瓶頸[J].市場周刊：新物流，2003（5）.

第7篇：集中采購定義范文

[關鍵詞]集中采購；制度；采購部門；管理

Abstract: the professional procurement department has its own characteristics in the enterprise centralized procurement activities, to understand their characteristics, grasp its pattern, and then used for solving the problems arising in the actual operation, provide effective help to improve the level of project management and the future work.

Key words: centralized purchasing; system;purchasing department; management

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：

一、集采的定義及特性

企業集中采購，是指企業將產品或者服務的采購業務內部承包給企業所屬的專業采購部門。專業采購部門利用其在采購管理方面的專業優勢，借助完善的供應商網絡資源，為工程項目提供采購過程的全方位服務甚至增值服務。

所以集中采購的主要特性有:

專業性。專業采購部門利用對采購對象熟悉、了解的優勢，可以充分采用競價及競服務等形式幫助采購人采購到合理低價、優質的隊伍、材料、機械。

獨立性。專業采購部門有別于其他施工管理部門，有自身的管理制度及工作流程。由于其為企業授權的獨立部門，所以其業務的開展不受限于其它部門。

服務性。專業采購部門依然是一個個體，其根本的職能依然是為項目服務，為項目提供優質、專業的采購服務，可以使項目管理者更專注于項目其他事務管理，所以其為項目生產的服務部門。

二、集采工作面臨的幾個問題

公司建立集采部門本來是為項目管理提供增值服務的，正是由于其擁有巨大的盈利能力所以才被各公司廣泛采用。但剛剛起步，缺乏必要的資源及業務能手，為了盡快的開展此項業務，所以強制以制度規定。在集采工作中，經常會聽到各個項目抱怨，“審批文件什么時候能下來？”，“什么時候能簽訂好合同？”其實我很想對他們說的是這些不應是集采工作的重點。但是當這些成為難解的“問題”時，就會成為集采工作的重點，原因是在運行中產生了以下誤區：

視信息公開為各部門、各層級參與，而忽視了采購部門作為獨立部門具有的專業性、獨立性。由于采購的特殊性，采購信息應公開化，方便各部門及供應商了解信息，擴展自身的供應商資源。如果信息不公開很容易使腐敗、裙帶關系有機可乘，危害集采部門的權威及公平交易。所以建立一個合理的信息平臺很重要。平臺對內可以采用公告形式或者周例會形式，對外可以在專業的采購網站。由于采購部門的專業性，所以其在起草招標信息等方面合理、快速、有效，無需其余部門參與。而執行中由于采購部門的部分人員素質達不到專業性要求及考慮到采購信息的公開，往往變通將采購信息審核及變為全部門各層級間對采購信息的評審，那么其路徑必然加長。

視服務為審批，而忽視其服務性。由于業務的剛剛起步，缺乏必要的資源及業務能手，公司為了盡快的開展此項業務，而強制的制度規定必須將采購業務放在采購部門進行。而如果采購部門發展起來后，強制保護性制度必然會消除，回歸其原來的服務性質。采購部門亦應與其余分包隊伍一樣，受項目團隊的委托，為項目采購質優價廉的分包分供商。其采購必須滿足項目生產的需求，應不高于項目團隊現有采購資源的價格及服務能力。按照服務性，不應產生以上各項目的抱怨聲，文件及合同應當在進場前已經由采購部門組織簽訂完畢。

將制度作為內部控制的手段，而忽視其獨立性。采購部門為項目采購的授權部門，同樣企業亦可將授權變更為其他專業團隊。所以制度的執行不能靠行政手段，得靠專業、服務，為企業創造更大的效益。

三、幾個問題的解決方法

首先關注集采部門的成員結構。人力資源是集采部門的主要資源，俗話說有什么人辦什么事，項目組織人員可以辦成的事情沒必要委托專業的集采部門。所以集采部門要想具備競爭性必須有比普通項目采購擁有更專業的團隊，采購人員要比普通采購人員有更專業的能力及行業背景，熟悉公司及資源市場的游戲規則及專業技能。人員的選擇要循序漸進，逐步累積。同樣業務的開展也應根據部門人員的結構有選擇的開展業務。例如部門人員對鋼材采購有充足的運作經驗，而對其他方面只有一般的了解，那么即可匯總公司各項目的需求統一采購，而對其他方面的授權項目進行采購。人的精力是有限的，人從事的行業也各有特色，發揮人才、團隊的優勢才能將集采工作做精做大。我們看到好多公司的制度規定“大于多少萬元的材料即納入集中采購”其實僅作為一種過渡性的政策。我們不能靠犧牲利潤來培養人才，而應當選擇好人才后培養利潤增長點。

其次關注集采部門的運行程序。集采部門作為專業的、獨立的一個部門，一般的采購工作均應由自身完成（包括招標計劃、供應商考核、招標談判、定標公示、合同簽訂）。并且應與項目直接聯系，密切合作，了解項目的特點和需求，力求滿足其所有功能要求。由于集采工作的信息量較大，如果采用書面記錄篇幅量很大，所以集采工作的審批路徑不應太長，關鍵路徑別超過三級（否則溝通量很大還容易出錯），即起草、審核、審批。為了方便監督應當增加談判及招標時的影像資料。這樣可以有效規避現在執行過程中存在的一個標審批完成總時長超過一個月的現象。壓縮采購成本，壓縮其他部門的工作量。

再次變被動采購為主動收集資源。集采部門應當將精力放在主動尋找及完善供應商網絡資源，而非被動的委托采購，而非靠采購來維持人氣。項目可以充分利用集采部門網絡資源合理選擇供應途徑，達到利潤的最大化。

第8篇：集中采購定義范文

關鍵詞：政府采購風險；風險認知；風險防范

中圖分類號：F810.2 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.06.57 文章編號：1672-3309（2013）06-130-02

一、問題的提出

近年來，伴隨著政府財政收入的快速增長和政府采購制度的完善，我國政府采購規模呈現出較快增長的態勢。財政部公布的數據顯示，全國政府采購規模由2002年的1009億元增加到2011年的11332億元，占GDP的比重也由0.99%提高到2.18%。而政府采購制度相對完善的西方國家，政府采購規模一般占到GDP的10%-15%，由此可見我國政府采購將在經濟生活中扮演越來越重要的角色，政府采購風險的認知和防范問題就顯得格外重要。

風險通常伴隨著不確定性，有不確定性就會有風險。政府采購活動中同樣由于在各個執行環節存在著不確定性，蘊藏著巨大的風險。黃明錦（2011）和魏德娥認為政府采購風險是指政府采購運行過程中可能發生的偏離法定軌道和違法違規行為以及由此造成的不良后果。劉尚希（2011）則將政府采購的負面作用可能帶來的對經濟、社會、對政府自身造成的損害歸結為一種風險。章輝（2010）認為政府采購風險不僅僅是采購過程中設租與尋租行為所導致的采購資金流失風險，而是一個風險體系。潘玉歐（2006）把實踐中的政府采購風險歸結為運行管理風險、人員道德素質風險、信息風險、決策風險、監管風險和市場風險等幾種。

從以上相關研究文獻中可以看出，對政府采購風險的認知主要集中在政府采購參與人的違法違規和其他不規范行為造成的風險，從而忽視了現行政府采購法律體系的不完善和由于市場固有的不確定性所帶來的風險。如果僅僅從政府采購的負面作用或者造成的損害來認知風險，一定程度上不利于我們系統地采取措施來規避和降低風險，因為有些風險只有在一定條件下才會觸發。所以本文將從一個更加全面的角度來剖析政府采購過程中的常見風險和那些不易被發現的或有風險，以及它們背后的原因。

二、政府采購的定義及其常見風險

政府采購又稱公共采購，《政府采購法》將政府采購定義為“各級國家機關、事業單位和團體組織，使用財政性資金采購依法制定的集中采購目錄以內的或者采購限額標準以上的貨物、工程和服務的行為”。目前我國地方政府將集中采購的最低標準規定為：貨物50萬人民幣，工程100萬人民幣。從政府采購的定義中我們可以看出，政府采購的主體是各級政府機關及其附屬單位，采購資金則是財政性資金，包括了預算內、預算外和自籌資金，采購的標準則是集中采購目錄以內或限額標準以上，采購的范圍則涵蓋了貨物、工程和服務。

政府采購由于其復雜性、規模性以及公共性和效益性的沖突所引發的風險不僅僅關系到政府自身的運行和發展，更關系到整體經濟的運行和社會公眾的利益，其影響之廣和其防范的重要性可見一斑。

政府采購中的常見風險主要包括固有風險和道德風險兩類。

（一）固有風險

這類風險主要是指由于市場的不確定性引發的風險。

1、信息不對稱和不完全。由于政府采購人和供應商存在著信息不對稱和不完全，政府采購人不能完全掌握產品（包括服務）的價格、質量、性能和知識產權等方面的信息。

2、價格波動。由于有些政府采購項目周期長，而市場的產品價格也時時處于波動中，這就會造成一定的風險。

3、法律法規風險.由于法律法規的不完善或者沒有對新出現的問題作出及時調整，就會出現一定的法律漏洞，況且我國還存在著《政府采購法》和《招投標法》并行的問題，有時候就會出現一定的沖突。

（二）道德風險

這類風險主要體現為政府采購各參與方的行為造成的風險。

1、采購人的道德風險。政府采購人可能會從自身利益、部門利益以及地方利益出發影響政府采購活動，具體表現為：尋租腐敗、豪華采購以及地方保護主義等。另外也可能出現采購人由于業務能力和專業知識的欠缺，出現如不能正確選擇采購方式，執行預算采購不夠嚴謹，招標公告的設計和執行有漏洞等一系列問題，也可能引發較大風險。

2、采購機構的道德風險。這主要體現為委托風險，采購機構可能從自身利益出發，出現勾結串謀風險，特別是大型工程項目招標采購中，被委托的招標機構大都是具有商業利益的企業法人，這就很難保證招標采購的公正性。

3、供應商的道德風險。供應商出于利潤最大化的目標，為贏得政府采購可能會出現圍標串標、低價搶標、產品質量低劣和延期交貨等問題，這就會使政府采購處于較大的風險之中。

三、由案例剖析政府采購風險

2009年5月22日，江蘇省省級行政機關政府采購中心受江蘇省教育廳的委托，就省教育廳農村合格幼兒園工程戶外活動器械項目進行國內公開招標采購。截止到9月8日上午，共有18家供應商遞交了投標文件，9月8日當天進行開評標，評委會結合樣品及投標文件內容進行打分，按綜合得分由高到低順序排名確定了溫州華夏游樂設備有限公司、南京萬德游樂設備有限公司為戶外活動器械項目的第一、第二中標候選人。9月9日，由8家供應商組成的第一輪“質疑團”，向采購中心提出質疑，質疑的內容主要涉及2個方面：一是中標候選人的部分樣品采用了浙江凱奇的產品，二是中標候選人的樣品質量有問題。此后經過一系列質疑和投訴過程，2010年3月18日，財政部發出《行政復議決定書》財復議〔2010〕4號，認為“被申請人作出的投訴處理決定事實清楚，證據確鑿，適用依據正確，程序合法，內容適當。”根據《行政復議法》第28條第1款第1項的規定，維持江蘇省財政廳《政府采購供應商投訴處理決定書》〔2009〕年號的處理決定，駁回投訴。根據該項目的實施情況，我們剖析各個階段的政府采購風險：

1、招標文件制定階段。由于本項目使用對象的特殊性，所以關注產品的質量和安全性是采購的重點。采購中心通過市場調研，公開征集潛在供應商的意見和建議，召開專家論證會等形式最終向社會公布了招標文件。在這個過程中就蘊藏著一些風險。首先，由于采購時間的約束，市場調研的時間短，所以不可能很好地掌握所需產品品種、價格和性能等信息。其次，供應商的意見和建議必定站在自身的角度，可能會忽視產品的適用性和安全性，從而為將來可能引發的風險埋下隱患。再次，體育器械和幼教老師等專家也未必完全了解市場上各產品的特點，只能籠統地給出寬泛的技術要求。最后對項目資質設定和評標方法等也存在著人為因素，這些都缺乏客觀統一的標準，當然也會存在風險。

（二）開評標階段。這部分的過程包括評標專家的抽取，樣品接收，開標和評標等。這部分的風險主要集中在評標階段。首先對于本案中隨機抽取到的評標專家，有些幼教專家對招標采購知之甚少，只能按照人為制定的標準打分。這其中必定存在一定的評定風險。其次，評標的時候此案主要看兩個方面，一個是標書，一個是樣品質量。對于標書的審核，七位專家在短時間內看完二十多家的標書是很有難度的，更不必提審核的質量。而對于樣品的審核也同樣存在著時間的約束，并且樣品的質量也并不能保證交貨時的產品質量。

此案中中標的是外地企業，這也引起了大多數本地企業的不滿，他們也將矛頭一致指向外省供應商。這說明政府采購中的地方保護主義思想還存在著，并且這將不利于政府采購活動的順利開展，所以政府采購人的道德風險因素依然值得深思。

（三）合同履約階段。中標企業順利中標后，能否按期提供符合要求的產品依然是政府采購風險控制的重點。根據本案中的后續報道，溫州華夏和南京萬德兩家供應商大部分中標產品都已到貨、安裝并投入使用，基本符合招標要求，但還存在一些問題：如安全地墊等部分產品沒有到位或數量不足、部分產品安裝不到位存在安全隱患等。這說明合同履約階段也存在著較大風險。另外對于合同執行的監督檢查，同樣也存在著風險。

四、對策與建議

1、進一步完善政府采購法實施條例，對政府采購活動的各環節制定更加嚴格統一的實施細則，減少人為主觀因素發揮空間。對于招標公告的制定與、評標辦法的規范等相關問題要統一的制度安排。

2、建立完善的內部控制機制，加大監督檢查的力度。目前對于采購過程中出現的問題沒有建設責任追究機制，處罰也相對較輕，這就加大了腐敗、商業賄賂等問題的發生。

3、完善供應商預審和追究機制。對于參與政府采購的供應商應該在事前做好審核制度，把那些有違規違法記錄的企業排除在政府采購的大門之外，同時對于那些未能按期履行合同并且造成損害的企業也要建立事后追究機制，從而加大供應商的違約風險。

4、加大政府采購制度的宣傳教育。目前不管是基層領導干部還是廣大中小企業以及社會公眾都對政府采購制度缺乏足夠的了解，抵御政府采購的風險意識也不強，社會公眾也缺乏對政府采購活動的監督，加強對社會各方的宣傳教育，有利于我們真正實現“陽光采購”。

■

參考文獻：

[1] 王保安.推動政府采購工作再上新臺階[N].中國政府采購報，2011-50-27.

[2] 劉源、龔家友. 國內外關于政府采購范圍與規模研究的文獻述評 [J].中國政府采購，2010，（06）.

[3] 黃明錦.積極構建政府采購風險防控機制[J].中國政府采購，2011，（04）.

[4] 魏德娥.芻議政府采購風險及其防范[J].財會通訊，2009，（11）.

[5] 劉尚希.從風險的視角來檢視政府采購[J].中國政府采購，2011，（11）.

第9篇：集中采購定義范文

一、新經濟時代企業采購環境分析

美國教授羅伯特•蒙茨卡和羅伯特•特倫特在他們所著的《采購與供應鏈管理》一書中，將采購管理發展劃分為7個階段:初期(1850—1900年)、采購基本原理的發展(1900—1939年)、戰爭時期(1940—1946年)、沉寂時期(20世紀中葉—60年代)、物料管理的成長期(20世紀60年代中期—70年代后期)、全球化階段(20世紀70年代后期—1999年)和整合供應鏈管理(2000年以來)［1］。從這個劃分中，我們不難發現，對采購管理的真正關注始于全球化階段，這個時期企業的運營環境中的競爭越加激烈。尤其是21世紀以來，全球的經濟模式出現了新的特點，進入“新經濟時代”。復旦大學經濟學者徐志翰撰文指出，新經濟時代是傳統產業與知識經濟、虛擬經濟和網絡經濟全面結合的時代。

(一)新經濟下企業采購環境的特點1．經濟全球化過去企業發展依賴于本地區或本國的資源、技術、市場，無論是采購、生產和銷售都是在國內完成，隨著通信技術和計算機網絡技術的迅猛發展，使企業與外界的溝通變得更加便捷，獲得外部信息的能力大大提升，企業競爭從國內市場轉向了區域市場乃至全球市場。企業原材料可以源于國外市場，可以將非核心業務外包給國外企業，產品或服務可以面向全球銷售。其中全球采購就是建立在全球市場和全球相同規范下的一種全球資源配置方式。2．競爭鏈條化供應鏈管理就是將原材料、半成品、成品直到客戶這一過程中所有參與生產、服務、銷售、運輸的企業連成一個鏈條，每一個參與其中的企業都是鏈條上的一個節點，參與其中的企業將這一鏈條上所有企業看作是一個整體，協調、整合鏈條的所有資源。在供應鏈上的供應商、制造商、配送公司、分銷公司以及零售公司都扮演著重要的角色，發揮重要的作用，他們之間強調溝通協調，每個企業不單單是獲利，而是在獲利的基礎上追求雙贏甚至多贏。在供應鏈管理理念下，采購商應該關注與供應商的長遠關系，將供應商看作是合作伙伴，甚至與之建立戰略聯盟，采購商與供應商從過去的利益爭奪者走向了合作，以使企業的發展更具可持續性。3．技術網絡化隨著電子技術及互聯網技術的發展，企業的運營模式也隨著這些技術的成熟與完善發生著變化。電子商務的出現使企業采購的瓶頸問題得以解決，用互聯網來處理和解決傳統采購中遇到的種種困難成為可能。電子商務的發展使傳統采購步入了新的發展階段，企業進而自發地利用互聯網進行采購。電子采購在降低成本和提升效率方面所發揮的作用越來越大，將成為推進采購管理發展的重要元素。

(二)新經濟時代采購戰略管理的意義采購管理中一個重要部分即是采購的戰略管理。具體地說，采購戰略管理是采購管理部門為實現企業的整體戰略目標，在充分分析供應環境的基礎上，確定采購管理目標，制定采購戰略規劃，并組織實施的一個動態管理過程。基于此，就不難理解什么是采購戰略，采購戰略就是采購部門根據企業戰略，結合外部采購環境和企業內部的實際狀況，所編制的有關采購部門未來一段時期內的活動安排及發展規劃，采購戰略與企業總體戰略的指令性相比更具有指導性。新經濟下的采購戰略發生了顯著變化，出現了很多新的采購模式，全球經濟一體化催生了全球采購、聯合采購等模式;供應鏈管理理論的提出強調了采購商與供應商的全面深入的合作，與供應商的長期合作戰略、供應商的提早參與戰略、供應商的發展戰略得到了重視;通信互聯網技術的迅猛發展，電子采購、在線逆向拍賣形式的采購得以實現。過去企業的采購集中在實物性采購，而今企業更專注于提升自身的核心競爭力，將大量的業務外包，致使服務型采購所占比例越來越高，所以對服務型供應商的管理是需要深入研究的課題。為此企業需要在新的經濟環境和條件下轉換采購管理思維和運營理念，需要對新型的采購戰略加以認識和理解，明確不同采購戰略的特點及所適應的企業總體發展戰略，從而為企業選擇正確適時的采購戰略，促進整個企業的快速發展。

二、新經濟時代企業采購戰略的類型

現代采購與傳統采購有明顯不同，傳統采購關注的是原材料的價格、數量、質量和采購時間等因素，將重點放在采購過程中的采購成本上，而現代采購強調的是運用新技術來降低采購總成本，將采購前和采購后的成本因素都考慮其中。

1．供應商整合戰略供應商整合是指保持合適數目的供應商以及與供應商高效合作的過程。雖然整合供應商被稱作是保持供應商的“適當規模”，但通常關注供應商數量的減少，將先前從不同供應商購得的商品集中起來向一個供應商采購，或者把同一集團不同實體同類產品集中起來采購，或者將低成本、低風險的“策略型”產品集合外包采購，以達到精簡供應商的目的。不難理解，與幾十個供應商合作和與幾百個供應商合作相比較，企業成本將大幅度降低。

2．供應商全面質量管理戰略供應商的全面質量管理絕不是簡單地檢驗供應商所提供的產品質量，而是對供應商的質量管理工作的全面參與，要求供應商了解六西格瑪管理、進行統計流程控制、實驗設計、加工能力研究以及質量審計，并主要消除流程變動，提高對即時問題的識別能力，以及對糾正行為能力的論證。全面質量管理還要求供應商持續改善服務質量，以形成一個零缺陷理念。在某些情況下，來自采購企業的團隊可能要與供應商一起估算生產能力，評價他們的質量宗旨，并推薦一些具體的質量控制技術。

3．全球采購戰略全球采購是在全球范圍內尋找供應商，尋找質量更好、價格更合理的產品或服務，從而使企業更具競爭力。全球采購主要目的是實現即時的與顯著的價格降低和質量改善，這是企業實施全球采購戰略的初衷，此外企業還可以獲得非價格利益，其中包括可以獲得全球技術動態信息，了解跨國公司管理流程和運行規則，為本企業開拓海外市場打下基礎。

4．供應商長期合作戰略與供應商建立長期合作關系，是指在未來較長一段時間內(如三年或以上)與供應商保持合作關系。總體上講，很多企業都通過簽訂長期合同以求合作關系的延續。企業竭力尋找擁有杰出業績或具備獨特技術的供應商，以建立長期合作關系。與供應商建立長期穩定的供銷關系不僅能獲得其提供的高價值產品和服務，而且這種長期關系可能實現采供雙方共同開發產品、共同分擔開發成本和共享知識專利。

5．供應商提早參與戰略供應商提早參與主要是指供應商在采購方新產品開發概念提出階段或新產品前期設計階段就參與進來，與采購商共同研發新產品。提早參與會越來越多地發生在跨職能新產品開發團隊中。這一采購戰略，可以獲得供應商對設計的意見，將計劃生產需要與供應商實際生產能力進行對比，進而及早發現問題。供應商可以提前進入試生產，還可以為產品開發帶來新的思考角度和理念。供應商提早參與設計是一種買賣雙方技術同步的方式，通過利用供應商設計能力優勢，尋求雙方利益最大化。

6．供應商發展戰略在某些情況下，采購者可能發現供應商的能力并未達到預期的要求，可是他們又不愿意將這些供應商從供應商目錄中刪除，主要的原因可能是轉換供應商成本比較高或該供應商有改善的潛力。解決這個問題的辦法就是直接參與到供應商的工作中，以推動其在選定的功能或者服務領域內有所改進。具體措施包括:分享技術、為供應商改進績效提供激勵、鼓勵供應商之間相互競爭、提供資金及人力直接參與供應商的一些活動，如對供應商進行培訓等，用以提高供應商的生產水平，最終提高所采購產品和服務的質量。

7．在線逆向拍賣戰略全球頂尖的采購與供應鏈管理研究機構CAPS(美國高級采購研究中心)對在線逆向拍賣有如下定義:“在線逆向拍賣是一項在線的、實時動態的拍賣。它發生在一個采購組織和一組預選好的供應商之間。這些供應商要相互競爭，來贏得為買方提品或者服務的業務，并且明確規定了這些產品或服務的設計規格、數量、質量、配送和其他相關的條件。這些供應商通過在線投標來相互競爭，即在一個規定的時間段里利用特殊軟件來連續不斷地進行低價位的投標。這一時間段通常僅一個小時，不過，如果投標者在最初的投標時間段中表現非常活躍，那么可以允許有短時間的延續。”

8．集中采購戰略集中采購就是組織內所有部門在一定時期內將需要采購的物資集中起來一起采購，以節約時間和降低采購成本。集中采購可使采購數量增加，提高對供應商的談判力量，較易獲得價格折讓與良好服務。集中采購戰略主要被應用到規模較大的、擁有職能制組織結構的集團公司中，如國家電網公司、中國石油天然氣集團公司等，將下屬分公司的采購需求匯總，統一由總公司集中采購。

9．聯合采購戰略聯合采購作為一種新型的采購模式，是指把需要購買統一產品的不同企業聯合起來，形成采購大訂單以實現規模效益和降低采購成本目標。這種方式在歐美等國已被廣泛采用。同樣，中小企業也可以聯合起來，統一采購，以獲得有分量的談判砝碼。行業內的公司聯合起來，可以是一次性的合作也可以形成長期采購聯盟。

10．電子采購戰略所謂電子采購就是在互聯網上開展的采購業務，將采購部門業務通過企業內部局域網和外部互聯網，將企業內部各部門、企業外部的客戶和供應商連接起來，借助計算機網絡完成企業的采購任務。電子采購從根本上改變了商務活動的模式，它不僅使商品和服務采購過程自動化，極大地降低了采購成本，而且使企業在一定程度上避免因信息不對稱而引起資源浪費，有利于社會資源有效配置，從而實現更具有戰略性眼光的企業采購。以上提出的十種采購戰略，企業需根據自身發展狀況、企業目前實施的總的發展戰略以及企業本身擁有的資源，相應選擇一個或幾個戰略進行組合，從而保證企業總目標的實現。

三、企業采購戰略的選擇

公司戰略一詞起源于20世紀50年代，美國著名學者伊戈爾•安索夫被譽為戰略管理鼻祖，他于1965年出版的代表作《公司戰略》中提及了相關內容，在1972年發表的論文《戰略管理思想》中正式提出了“戰略管理”這個概念。安索夫給戰略管理的具體定義是:企業的高層管理者為保證企業的可持續性生存和發展，通過對企業外部環境和內部條件的分析，對企業全部活動進行的根本性的和長遠性的規劃與指導。［4］此后，在幾十年的管理實踐中，人們將戰略管理理論應用于管理工作中，并且不斷地將這一理論補充、完善和發展。企業戰略考慮的是整個企業在未來較長時間的發展方向，是企業未來發展的總體綱要。在戰略管理理論中，人們將戰略進行了系統的分類，其中按照組織的管理層級，將戰略分成企業總體戰略、業務戰略和職能戰略。采購部作為職能部門，需要制定并實施的采購戰略屬于職能戰略。采購戰略的制定是在企業總體戰略的指導下，根據企業實際運營狀況、各部門需求情況以及本部門采購現狀完成的。采購戰略要與企業總體戰略保持一致，為企業總體戰略實現提供保障。同時，要與其他職能部門戰略相互協調與配合。例如，采購戰略要滿足生產分公司的生產需要;要參與研發部門新產品開發，為其提供新型的原材料;要參考市場部門反饋的信息，采購時更關注市場的需要;要了解公司的財務狀況和財務戰略，配合財務部門將公司的資金發揮最大效用。一般將企業總體戰略劃分為三種形式:增長戰略、穩定戰略和縮減戰略。而增長戰略又包含一體化戰略、激進戰略和多元化戰略。

采購戰略是職能型戰略，是以企業總體戰略為指導的前提下制定的戰略，是為企業戰略的實現提供保證的戰略。采購戰略的目標歸根結底就是兩個:一是保證供應;二是降低成本。以上所總結的采購戰略，或者能擴大采購范圍，在更廣闊的空間尋找到更適合企業產品或服務的貨源;或者能降低采購成本，使企業現有的資源發揮更大的效能。總之，無論是保證供應還是降低成本都是為了提高企業自身的競爭力，最大限度地滿足客戶的需要，在競爭中占據有利位置。當然，有的采購戰略能同時滿足實現兩個采購目標，只是在某些特定的環境下，所發揮的作用有所偏重而已。通過研究發現，目前采購管理的學術研究提及了采購戰略的分類與選擇，但將采購戰略這一職能戰略與企業戰略相結合，即在不同的企業總體戰略下匹配何種采購戰略的研究論證并不多見，現將企業的總體戰略與采購戰略相對應匹配，完成采購戰略的選擇。如表1所示。

1．一體化戰略的選擇增長戰略目的是擴大企業經營范圍，提高企業產品的市場占有率。其中的后向一體化戰略是指擁有供應商或者加強對供應商的控制，來保證企業所需物資的供應。與供應商長期合作的戰略，以及與供應商結成戰略合作伙伴關系，就是一種對供應商的控制，供應商在生產、研發等方面將會對與他有長期合作關系的采購方給予更多的關注。供應商發展戰略是采購企業培養、幫助那些目前還不能滿足采購方需要的供應商，采購方可以通過技術輸入、管理輸入和資金輸入的方式，提升供應商的運營能力，直到滿足采購方的需求，這種方式也是一種對供應商的控制，都對企業后向一體化戰略的實現提供支撐。供應商的全面質量管理是將采購方現有的質量管理經驗輸送給供應商，當然也是一種對供應商管理的加強。

2．激進戰略的選擇激進戰略是通過產品創新和開發、市場滲透和市場開發來擴大企業產品市場占有率，以獲得更大市場份額，企業獲得更多利潤的戰略。對于采購部門來講，如果供應商能及早地參與到本企業產品研發之中，就能夠從供應方專業的角度，為新產品提供更具有價值的建議，縮短研發周期，提升研發效率。

3．多元化戰略的選擇多元化戰略是企業減少對單一產品或服務的依賴，增加新的相關或不相關產品或服務的戰略。與之相對應的采購戰略是全球采購戰略和電子采購戰略。通過全球采購戰略，可以在全世界范圍內尋找更具有競爭力的供應商;通過電子采購戰略可以實現供應鏈上節點企業即時數據交換，使供應商通過共享數據庫了解市場需求狀況，及時準確地提品及服務，大大降低采購成本，實現整條供應鏈競爭能力的提升。

4．穩定戰略的選擇穩定戰略一般是在企業發展的生命周期到達成熟期和企業處于相對成熟的行業所采用的一種戰略，這時想要擴大市場份額已經很難，維持現狀也許是一種不錯的選擇。穩定戰略需要企業不斷地降低成本以應對競爭對手的種種變革，采購部門相應地采用集中采購戰略、聯合采購戰略、在線逆向拍賣戰略。集中采購和聯合采購都是增加采購方的采購規模，獲得更大的與供應商談判的砝碼，在線逆向拍賣戰略是尋求更低的采購價格，三種戰略都會在降低采購成本方面做出貢獻。