成本管控方面的建議精選(九篇)

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第1篇：成本管控方面的建議范文

關鍵詞：內部審計；風險；公司運營；借鑒

一、引言

我國內部審計開始越來越受人重視，還要從我國改革開放以來在經濟的的作用下蓬勃發展。然而科技的頻繁創新，企業的生存環境也越來越復雜和困難，面對這樣的困難條件，企業在經濟市場中危機四伏。然而內部審計主要作用于單位內部管理機制的營運成果，更由于經濟發展的這些年來，風險對企業的作用漸漸成為企業能否良性運行的關鍵，風險管控儼然成了當前行業最重要的話題。而從內部審計中選取一定的風險管控方式方法，對管控企業生產經營模式中做的不好的地方加以監督，把單位內部的經濟損失降到最低。

二、風險管控視覺下的內部審計概述

1.風險管控內部審計的基本內容。在風險管控視覺下的內部審計目的是為了控制國有企業在實際運營的過程中發生的各項風險，給企業增加一定的經濟收入，避免一定的經濟損失，提高本單位業務經營的確定性，形成良好的經濟效益。進行內部審計的審計成員要把各項風險按嚴重程度劃分，著重監督風險度高，承擔責任重的項目。并且與其他審計人員進行探討，最終給予應對風險的決策和方案。預防企業的事前各項風險，最終提高企業的管理水平和經濟效益。

2.風險管控視覺下的內部審計的特點。

2.1監督并解決問題。現代我國國有企業內部審計不僅僅是將發現的風險問題向上級單位報告那么簡單了，更加重點推測對企業未來發展的趨勢是否良性展開研究，在在企業的運營盈利過程中內部審計作業中給予準確的審計結論并提出合理的解決方案和可行的建議。

2.2提升企業增值。我國國有企業內部審計風險管控的最終目的是為了企業自身的盈利和增值。這是整個審計活動展開的最終目標，內部審計可以通過風險管控的方案來降低企業的審計成本和風險程度。增加企業的生產經營中的獲利機遇。提出有效建議的過程中，完成為企業自身盈利增利的任務。

3.風險管控視覺下內部審計的關系。

3.1內部審計是風險管控中的保障。最新由國際內部審計師協會修訂的方案里著重說明了內部審計是企業生產經營活動中是對風險管控的有效手段。然而怎么針對風險管控，有效的使企業良性發展，是內部審計人員需要慢慢研究和探討展開的。

3.2內部審計支持風險管控的實現。在現代企業的經營中內部審計部門要支持風險管控的工作實現，由于企業經營規模逐漸擴大，避免企業的經營風險和制定風險規避的方案、補償風險等一切都與企業的內部審計行為掛鉤，客觀上需要內部審計部門深入細致的對各項風險的認知，內部審計上要有效的控制風險。

三、國有企業內部審計在風險管控中存在的問題

1.內部審計的實施缺乏法律法規的引導。當今社會，我國的內部審計在風險管控這一方面缺少系統的界限和概述，然而產生這種情況主要是因為我國的經濟法律體系不完善。缺少了實施相關工作中的實際規范引導。內部審計對企業的良性運作以及對企業增利和提升價值空間一直沒有作用。另一方面的增值作用也一直沒有深入透徹，使得大部分國有企業在以內部審計作為風險管控的手段的存在缺乏實際操作的空間。

2.內部審計在風險管控中沒發揮最大化運作。當前，我國大部分國有企業仍有依舊把內部審計做為傳統審計業務，沒有完善審計機構實施和制定條規規范，更沒有科學有效的指導內部審計對風險管控的審計方法。這造成了很多企業的管理者并不知道風險管控的重要性，內部審計可以真實有效的傳達企業內部的運行不良現象，推動集中一個企業風險信息庫。然而由于沒有完整的風險管控機制導致風險管控的信息無法傳達給管理層，內部審計的作用削弱使內部審計在企業中沒有發揮其應有的作用。

3.內部審計建設人員對風險意識薄弱。我國國有審計人員在掌握強大的風險管控的知識外，還應該足夠熟悉企業的生產經營活動，由于我國企業中很多審計人員都掌握財務會計的相關專業背景，但是并沒有系統的學習過內部審計對風險管控的專業知識，導致審計隊伍的建設人員都風險管控的作用相當模糊，對風險的預測評估，控制規劃等都無所適從，審計隊伍的建設相對與企業的管理經營風險的管控還相對落后。

4.國有企業管理層對內部審計應用不關心。因為我國大部分國有企業的管理層單位負責人對內部審計是風險管控的重要工具這方面的認識不足，沒有公允評價過內部審計的作用，對內部審計效果也沒有完善的機構體系和考核標準，尤其是內部審計與企業自身的盈利發展也沒有科學的評價，這一方面來嚴重阻礙了內部審計的風險管控作用的發展。

四、強化國有企業內部審計建設風險管控的提議

1.加強內部風險意識。加強單位的所有者以及內部審計隊伍人員充分意識到這是一種經常性的常規程序，內部審計人員要接觸風險的頻率和接受風險的機遇都要高于其他工作人員。因此要加強企業內部審計工作人員的專業知識和強化風險管控的意識，樹立企業內部風險管控有效實施的管理機構，持續督促企業內部審計人員有風險意識才能使企業在生產經營活動的過程中能夠持續發展。

2.樹立企業風險管理的規模。由于內部審計是構成企業風險管控機制的重要媒介，在內部審計隊伍運行過程中和參與企業內部控制系統和風險監管流程的實施，是確保企業的生產經營規劃的重要組成部分。要重點升級企業風險管控的主要機構，保證內部審計隊伍對風險管控的實施要詳細有效。支持企業風險管控的建設機構能夠順利運作，并且提供更加全面的內部升級，擴大整個企業的內部風險管理的規模。

3.加快風險管控創新。由于內部審計是風險管控的重要組成部分，因為各種風險因素的識別，改進交流方式等區別功能，加快風險管控的創新勢在必行，國有企業內不的審計管理機構也要進行一定的升級管理和完善，提出一定的改善建議。加快企業風險管控建設的樹立。不僅使企業的管理者能能夠充分的看到自身管理的缺陷和不足，更能詳細真是的反映出企業實際的生產經營活動的實際狀況，從而使內部審計風險管控人員能夠有針對性的提出對企業的合理評價和建議。同時制定出適當的制定風險控制的方案，保障企業的風險管控方案呢能夠為企業的未來增值盈利提供效率。

4.提高風險管控人員專業認知。通過提高內部審計監督風險管控人員的專業知識，不斷的加強深入風險管理人員的知識背景和專業技巧，以相牽制的原則進行企業風險管控，優化組織使對企業運營狀況的進一步的監督和管理，更加深入的剖析企業內部的管理漏洞和風險因素的業務人員和部門。力有成效的發現企業的內部風險時，對其存在的結構和進行調整和分析。

五、結語

國有企業內部審計對風險管控方面時需要漫長的過程的，不管是什么規模的企業，但是其建立內部審計隊伍的根本原因還是為了企業自身能夠有良性的運作和提升增值的空間，當然在風險管控方面我國內部審計中還存在一些問題，當時隨著國有企業的不斷發展，國有企業要擺脫陳舊的理念，順應先進的生產水平所經歷的風險也越來越大。所以國有企業必然順應時勢建設風險管控機制，內部審計的風險管控必然為企業的價值而努力。

參考文獻：

[1]夏賽蓮.嵌入風險管控意識的企業內部審計探索[J].經濟與社會發展,2015,(04):16-19.

[2]王琦.國有企業內部審計風險成因與對策分析[J].知識經濟,2015,(11):128.

第2篇：成本管控方面的建議范文

1.財務基礎工作方面問題

——部分單位財務基礎工作管理投入不足，財務基礎較為薄弱。

部分單位存在對“財務基礎工作”管理投入不足的情形，財務基礎工作薄弱。個別單位問題比較突出。如：銀行賬戶開銷戶資料不全，銀行對賬單未取得，原始單據、銀行單據遺失，賬務處理不規范，印鑒、票據、會計檔案管理不到位等問題。

2.財務內部控制方面問題

——部分單位財務報表數據嚴重失真，收入和利潤調整隨意。

部分重點企業由于融資業務需要，對財務報表進行利潤籌劃，在收入確認、損益調整方面存在財務利息、融資成本、管理費用不入賬情況，存在提前確認收入、延后確認費用的情況，存在調整當期利潤的情況，經營利潤數據失真。

——個別單位對集團制度執行不力、財務內控薄弱，存在違規事項，甚至造成重大損失。

——個別單位管理層未能盡職，管理不善，造成損失。

——個別單位經營戰略不清，影響企業經營及發展。

——個別單位項目操作過程中存在利益輸送跡象。

二、產生上述問題的原因分析：

1.產生問題的根本原因

隨著海航事業的快速發展，財務體系的制度建設、財務專業人才的培養培訓未能及時跟上企業發展步伐，有所滯后；同時，面對不斷涌現的新產業、新產品、新業務，各項財務業務流程未能及時調整適應，不能滿足業務發展需要。

2.財務稽核機制缺失

集團財務體系內缺乏自上而下的財務稽核機制，缺少獨立的財務稽核專業團隊；集團及產業集團層面對下屬各單位的財務數據審核手段缺乏、制度執行監督力度薄弱。即使一些單位的財務部門在編制上設置了財務稽核中心，但也未能充分履行財務稽核的職責。

3.財務監督職能弱化

各單位財務工作普遍側重于“重大項目保障、集團資金平衡、重大工作落實”等方面，財務監督職能發揮不足。

4.財務基礎工作資源配置相對不足

集團發展較快，各單位財務基礎工作普遍面臨人員短缺、流動性大的問題，人員斷檔現象較普遍。同時，財務團隊年輕化，對財務專業、基礎工作經驗不足，部分財務人員專業勝任能力有待提升。

我們可以發現，越是財務團隊人員穩定性較強的單位，其財務基礎工作就越是相對扎實一些；而越是財務團隊人員流動性頻繁的單位，財務基礎就更為薄弱一些。

5.新設立企業財務基礎工作投入不足

隨著海航事業的快速發展，不斷進入新的領域，為此而新設立的企業，往往高度重視業務發展，而在企業的財務部門尤其是財務基礎工作方面投入不足。

三、問題解決的建議措施：

㈠制度建設方面

——建議組建財務稽核團隊，建立常態化稽核機制。

1. 建議構建整個集團層面的“財務稽核機制”，設立海航集團財務稽核專家團隊，從全集團范圍內甄選業務經驗豐富的財務人員進入“集團財務稽核專家團隊人才庫”。

2.稽核專家團隊在重點企業和經營管控風險度較高的企業常態化開展稽核工作，以加強對財務合規、業務流程、內部控制的檢查，以促進各單位重視業務提升和經營結果。 

——建議建立財務巡檢機制，建立財務違規事項垂直上報制度。

1.建立財務巡檢機制

集團組織巡檢專家團隊，定期、不定期開展全面財務巡檢、抽檢，對于違法犯罪、財務違規、重大風險事項進行嚴格檢查。

向各產業集團派駐財務稽核人員，履行財務監督、檢查職責。對于本單位存在的財務違規事項，會計人員有進行舉報的權利和義務。

2.建立財務違規事項垂直上報制度

建立重大問題直接上報制度，各單位財務人員對于本公司的財務違規、業務違規、高風險事項需直接上報集團計財部或產業集團計財部，集團核查后對舉報人員進行獎勵，弘揚正氣，倡導誠信、盡職的會計職業道德、財務團隊文化。

㈡財務干部管理方面

——建議加強干部任職資格管理，注重部門班子業務搭配，強化財務干部垂直管控。

1.以“海航集團持證上崗制度”為依托，進一步強化財務管理干部任職資格資質評估機制。財務管理干部應具備會計師中級以上職稱，對于新任職財務管理干部，嚴格按照任職資格標準考核，不符合條件的不得任職，已任職的限期取得并降低薪酬標準，無法按期取得相應資格的一律降級或免職。

2.合理搭配部門班子，加強財務體系管理干部垂直管控力度，對于重點單位計財部總經理及副總經理的任命，需由集團計財部進行考核、資格評估后方可正式任職。多元化、多渠道引進差異化人才，團隊內提倡分工不分家，取長補短，專業人才鼓勵再學習和后續教育。

㈢其他方面

1.深入落實“海航集團會計專業技術序列管理制度”

深入落實集團總部于2015年制定的“會計專業技術序列管理制度”，通過專業資質考取、集團測評相結合的方式確定會計專業人員技術級別，并確定相應薪酬標準。逐步完善財務人員技術發展通道，完善專業技術人員薪酬增長機制，提高對會計專業人才的尊重和激勵。以制度為導向，進一步引導財務人員加強專業學習與會計專業技術能力提升。

2.推進會計信息化建設

持續推進會計信息化建設，加大投入，并推進各業務系統模塊整合，通過信息化手段提高對基礎工作業務流程的管控，提高財務工作效率。依托系統，逐步分業態推進精細化管理，提高財務系統對企業運營、內部管理的支持。

——以成立“海航集團財務共享服務有限公司”（簡稱集團財務共享中心）為契機，加快財務管控模式創新，強化監督職能，實現管理決策、業務操作分離。

集團財務共享中心將各成員企業會計核算、結算、資金支付、費用報銷、對賬、網上納稅申報等一系列財務基礎工作按照統一管理規范和操作流程進行集中處理。避免出現違規付款報銷、違規借款、賬外經營等財務違規及舞弊事項，降低內外勾結、損公肥私、侵吞公司財產的職務犯罪行為的可能，從而強化對企業經營、管理過程中的重大漏洞、重大風險事項的監督。

建議集團加快財務共享中心的試點與推廣，通過財務共享中心的建設，在財務基礎工作和財務內控管理方面，可以有效地達到以下目的：

1.降低成本。通過實現集團內成員企業財務基礎工作的集中處理，可以有效降低各企業的基礎財務工作成本；財務共享中心運營成熟后，可實現集團新設企業財務工作直接委托共享中心，也有利于降低新設企業運營成本；

2.規避風險。可以在企業中高層管理人員與本企業的財務基礎工作之間建立一道無形“防火墻”，有利于規避企業財務違規及舞弊風險；

3.夯實基礎。財務共享中心可以有針對性的招聘符合崗位實際需求的從業人員，實現財務基礎工作從業人員隊伍的相對穩定，有利于提升財務基礎工作品質；

4.提升效率。通過在財務共享服務中提高會計信息化數據處理程度，可以提高財務基礎工作效率，帶動整個財務體系工作效率的提升；

第3篇：成本管控方面的建議范文

關鍵詞：基層水利工程；問題；思考；建議

農村基層水利工程建設的根本問題是質量問題，工程質量水平起伏波動，提高不快，工程質量事故時有發生，一些質量隱患會隨著時間的推移逐漸暴露出來，影響著人民生命財產和水利事業發展。如何采取有效措施，提高水利工程質量，是當前重要課題之一。

1 農村基層水利工程質量面臨的問題

農村基層水利主管部門組織建設的工程多以小型為主，參與建設的各方資質較低，工程質量管理常不被重視。

1.1管理體制不順

目前，絕大部分基層水管單位還是延續了計劃經濟時代的模式，與市場經濟體制的建設和運行還不適應，城鄉水管體制存在的弊端十分突出，嚴重影響了農村基層水利事業的發展。

1.2工程建設技術力量薄弱、監控措施不完善

基層水利工程往往由基層水利技術人員進行施工管理，基層水利技術人員從事多方面的工作，很少有時間進行專業方面的深造，導致技術水平提高較慢，更缺乏深層次的實踐經驗。同時質量監控方法落后，多停留在目測上，憑直覺印象下結論，很少有先進的監測設備、儀器，更缺乏監測人才，在實施質量監控活動時沒有說服力。

1.3工程建設程序不規范

小型水利工程內容廣泛，單項規模較小，很少經過規劃、審批，立項很少組織可行性論證，工程建設常常不合理或不規范。小型水利工程多以民辦公助為主，建設資金較為緊張，存在能省就省，因陋就簡的意識，影響了工程質量。

基層水利技術人員由于缺乏足夠的建筑學知識和技術訓練，往往只注重功能的需求而甚少涉及藝術和美觀的需要，使得大部分水利建筑給人們的印象是粗大笨重。

1.4人員不足，素質不高

對于掛靠在水利行政主管部門的質量監督機構，由于行政公務員的編制有限，人員配備相對不足，專職質監人員配備更少。在工作上對獨立設置的質量監督機構，也由于經費有限，存在人員不足的情況，而且，無論是掛靠的質量監督機構，還是獨立設置的質量監督機構都普遍存在人員業務素質偏低的問題。

1.5項目法人行為丞待規范

資金不到位，資金運作有問題、壓價、要求承包方墊資、拖欠工程款，造成盲目壓縮質量成本和質量投入；招投標工作不夠規范，違規操作，虛假招標或直接發包工程導致低資質、無資質設計、施工、監理隊伍參與工程建設；質量意識薄弱，管理松懈，項目法人責任制落實不夠；行政干預，違反建設程序，任意壓縮合理工期，影響工程質量。

1.6監控不到位，檢測水平低

由于質監費收費標準低，收取難度大，工作費用得不到保障，導致影響工程質量監督工作，使其質量監督機構對工程質量的驗證和隨機抽檢難以落實到位。

2提高基層水利工程質量的建議和措施建議

2.1建立管理機制，完善建設程序，提高科學管理水平

基層水利工程內容廣泛，實行統一管理，合理規劃布局，完善建設程序，根據先申請規劃審批，再建設施工，后驗收交付使用的原則進行，要廣泛宣傳，科學管理，使水利工程建設向規范有序方面發展。

2.2發揮質監機構作用，做好政府質監工作

基層水利工程雖然單項規模較小，但總體數量多，質量監督機構也不可忽視對其的質量監督。質量監督機構代表政府從工程質量角度對參與建設主體各方面進行強制性監督，質監機構要加大執法力度，實行嚴格、公正、有效的監督，規范工程質量行為。

2.3開發人力資源，培養技術能手

要有計劃、按步驟地選拔人才去深造，以適應崗位需要和市場需求；鼓勵職工在職學習，不斷提高整體素質，使基層水利人力資源切實得到保值和增值。對縣（區）現有水利技術人員進行適當分工，明確每個人的業務主攻方向，盡早造就農田水利、水土保持、水資源管理、地質及地下水、水行政執法、財務管理等方面的行家里手，并能統攬全局，承擔起相應的工作。同時，加強對鄉鎮水利技術人員的培訓。

2.4推廣新技術，加強質量管理

要大力開發推廣應用有利于提高工程質量的先進技術和先進施工工藝及新材料、新產品；要增強質量意識和質量法制觀念，依法強化水利工程質量管理和監督；要改革和完善質量管理體制，建立以四項制度為基礎，以建設程序為紐帶，以確保質量為目標的建設管理運行機制，逐步建立技術法規與技術標準相結合的質量控制體制，完善項目法人負責、監理控制、設計、施工保證、政府監督相結合的質量管理體系。

2.5工程建設質量分工負責

工程建設質量管理由項目法人（建設單位）負責、監理單位控制、施工單位保證和政府部門監督。項目法人對工程質量負全面責任，監理、設計、施工單位按照合同及有關規定對各自承擔的工作負責，質量監督創胸履行政府部門監督職能。

第4篇：成本管控方面的建議范文

【關鍵詞】母子公司 財務管控

隨著企業規模的擴大和組織形式的日益復雜，集團企業的財務管理和管控成為困擾企業發展的難題。作為集團的財務管理，如何在集團層面，脫離單體企業財務管理思維，梳理集團財務管理新理念，構筑適應企業集團可持續發展和切實有效的財務管控體系顯得十分迫切和重要。

本文試根據當前對母子公司的財務管控體系研究，結合X母子公司財務管控建設現狀，探索、優化更適合X公司執行和運用的財務管控體系。

一、母子公司財務管控的必要性

（一）保障企業整體戰略決策的有效執行

母子公司在行政關系中屬于隸屬關系，母公司需要在母子公司間統一認識和理念，保障企業整體戰略決算的有效執行。通過有效的財務管控，母公司可以加強子公司的執行和控制力度，為集團提供資金和財務方面的有力支持。

（二）控制財務風險

在實際的母子公司經營過程中，母公司和子公司各自獨立核算，各自監管自己的財務。通過加強對子公司的財務管控力度，可以在事前、事中對子公司實施有效的財務控制，避免子公司出現因母公司監管不力隨意處置資產、挪用資金等財務失控現象。

（三）提高財務信息質量

母子公司因企業發展定位不同，會產生經營目標上的不一致性。母公司追求企業集團戰略目標的實現，而子公司更關注自身經營任務的達成。通過有效的財務管控，可以避免出現母子公司因目標上的差異和信息不對稱而導致的虛假財務報表，提高財務信息質量。

二、母子公司財務管控模式分析

母子公司財務管控模式是一個動態過程，和企業發展規模和企業狀況息息相關。母子公司財務管控的核心主要是母子公司間重大財務決策權限的劃分。其中：財務決策權限主要包括營運資金控制權、籌融資決策權、投資決策權、收益分配權等。

三、X公司財務管控現狀分析

X公司成立于2000年，目前，持有全資子公司2家，2016年，計劃全資收購另一家公司。在財務管控方面，X公司將日常管理權和財務決策權下放給子公司，只保留對子公司重大財務事項的審批權和決策權。X公司在財務管控方面已取得很大進展，但是，在對子公司管理過程中，也出現了一些問題，主要體現在以下幾個方面。

（一）財務制度

X公司建立了完善的財務管理制度體系，在籌資、投資、固定資產管理、資金運營等各項財務活動中均明確母子公司的管理權限和責任，統一規范了母子公司內重大財務事項的處理方式和流程，通過制度約束，對子公司起到一定管控作用。但是，在實際執行過程中，因缺乏制度執行的約束和反饋機制，存在制度執行出現偏差、監管職責不到位現象。

（二）會計核算和報表審核

從會計核算上來講，X公司與下屬子公司均遵循集團總部，但是，從母子公司自身角度考慮，會采取并制定適合本公司的核算辦法、規則，造成會計信息缺乏可比性和一致性。子公司越多，報表編制過程就越復雜，同時，需要子公司提供大量的基礎核算資料，以實現內部銷售、往來核算等相關業務間的抵消，報表結構和邏輯關系也需要逐一調整，給報表編制帶來很大難度。

（三）預算管理

X公司實施全面預算管理，對子公司的預算管控也是重要的管理手段，在編制預算環節，通過對子公司預算報表的分析和審核，控制并壓降預算費用，在預算執行過程中，嚴格控制預算執行偏差，減少預算外事項的發生。但是，因為母子公司間主營業務不同，經營規模也各異，對預算編制的合理性和準確性難以界定。

（四）信息化建設

在信息化建設方面，X公司制定完善的信息化建設規劃，已啟用財務業務信息系統、預算系統、辦公自動化系統等一系列信息系統，設備管理、資產管理等系統正在實施過程中。比照子公司信息化建設程度層次不齊，財務核算軟件不統一、無法實現通過財務軟件規范子公司財務核算，同時，也不便于母公司調用、查詢子公司相關核算數據。

四、X公司財務管控能力建設探索

通過對X公司對子公司財務管控現狀分析，結合當前母子公司財務管控理論研究，可以從以下幾個方面進行探索實施。

（一）加強對子公司資金管控，確保資金安全

對子公司財務管控方面，可以通過建立資金管控機制來達到實時監控的目的。一是注重資金管理意識宣傳，牢固樹立資金風險意識；二是定期編制資金計劃，子公司應按照母公司統一要求，定期報送資金計劃，母公司應認真審核資金計劃的合理性，監督資金執行狀況；三是加強資金運行監控，對子公司的重大資金流向、流量和用途實行嚴密監控，保證資金安全。

（二）建立統一的全面預算管理體系，加強子公司過程管控

為了加強對子公司的財務管控，X公司應該建立統一的全面預算管理體系，細化落實集團公司的財務目標，充分發揮規劃、控制、溝通、協調和激勵五項功能。

通過預算管理，形成“目標下達-編制-執行控制-調整分析-考核反饋”的科學管理流程，通過制度流程強化預算管理，使集團資本在各子公司間得到合理的分配和均衡。

（三）統一信息化系統，為母子公司財務建設提供技術支持

財務管控需要財務信息系統的有效集成，基于信息化的發展，集團企業財務管控也迫切需要從傳統的核算型財務管控轉向業務型財務、戰略型財務管控轉型，信息化是預算、資金管理等一系列財務管理的基礎。

（四）建立財務稽核和風險預警機制

X公司作為管理中心，其下發的財務管理制度是否有限執行，資金運作、投資建設、經營核算等財務基礎活動是否合規，必須通過財務稽核和檢查來實現；同時，通過建立全面的風險預警指標，以完善的運作規范實時掌握各項關鍵運營、財務指標的動態趨勢，制定相應的財務風險應對措施，保障子公司生產經營安全運行。（五）制訂財務管控評價和考核方案

定期對財務監督控制方法進行評價，不斷進行改進。針對子公司建立績效考核方案，嚴格執行獎懲制度。根據各子公司經營特性，制訂以目標為導向的財務管控評價和考核方案，例如：以利潤為經營目標的子公司，可以考慮通過對利潤為核心的預算執行情況監測，及時掌握子公司運行情況。

五、就如何開展母子公司財務管控能力建設工作的幾點思考

（一）固化對子公司財務管控機制，逐步提升優化管控能力

要固化子公司財務管控機制，強調以信息化手段為工具、制度流程為依托、多項財務管控手段并舉的財務體系，在執行中優化調整，根據子公司特性，逐步細化調整，不斷提升對子公司的財務管控能力。

（二）深化核算、預算等系統集成應用

在統一核算、預算、OA等系統基礎上，可進一步考慮各系統間深入集成應用，實現經營業務的事前和過程控制，充分發揮系統執行監督功能，保證成本費用在合理范圍內方能發生，同時，實現數據在業務部門間實時共享。

第5篇：成本管控方面的建議范文

1工程概況

廣州中信山語湖五星級酒店建筑幕墻、門窗項目由中信地產(佛山)有限公司開發，項目位于廣東省佛山市里水鎮，該工程為6棟3層，單體為10000m2建筑面積的超五星級酒店，泰國設計師設計，全裝修交付，整體施工周期僅為12個月。建筑外立面需要體現泰式建筑的風格效果，要求外墻西立面采用玻璃幕墻，其他三面采用鋁包木門窗，樓頂又有玻璃穹頂結構，大堂入口采用不銹鋼感應式旋轉門及銅門等結構，相對作為項目的施工方必須考慮在工期很緊張的情況下，確保貨物運輸的路程對施工進度及產品運輸途中損壞的影響，又要重點規劃相應工序在各單位交叉施工環節中存在的作業面問題。為此，采用了“節點法”項目管理模式對該工程進行了全面的系統管理。

2節點法項目管理

“節點法”項目管理是以項目的組織管理為先導，以項目的目標管理、過程管理、成果管理為基礎，以項目各階段關鍵節點管控為重點的一種項目管理系統理論和方法［2］。在建筑門窗項目管理中采用節點法項目管理模式有助于企業管理部門全面、系統的組織資源，制定管理規則和目標，按既定的目標分配資源，指導相應部門和落實相應管理措施，“目標指導行動”“過程控制結果”為模式，實施項目的組織管控［3］。“節點法”項目管理是以現代項目管理的知識體系、管理實踐、創新成果為依托，以簡潔、實用、有效為目標的項目管理的新方法和新工具。

3節點法管理思路

在建筑門窗項目中，作為“節點法”管理的總體思路是找出各系統的重要環節和管理節點［4］。重點是把整個項目的系統管理分為若干個單獨且聯系的管控節點，落實每個管控節點的負責人，通過日常對節點信息的采集、整理和分析，確定各個環節是否達標，節點負責人對非達標點進行整改，直至合格后填寫所屬節點達標管控表，確認落實情況并簽字流轉至下一管控節點。

4建筑門窗項目運用節點法的主要作法

4．1設立專職部門，明確管控內容和責任

在承接項目前期就專門成立了中信山語湖門窗項目管理部，以工程總監為項目總負責人，任系統管理組組長，公司各部門主要負責人為副組長，共同參與編制了中信山語湖酒店建筑門窗項目關鍵節點管控一覽表(見表1)，對各重要節點明確實施的具體內容和環節落實的負責人，并明確相應的工作責任。系統管理組組長每月負責組織各環節節點負責人一次會議，對各環節點進行評審，制定改進措施，優化管控方案，負責協調和指導重要節點的落實。副組長每周重點對所負責的節點進行監督、考核和提煉運行數據，為優化方案和下道工序節點的實施提供條件。

4．2通過工序流程設置各個管控細節節點

按照關鍵節點管控要求落實的前提下，設置具體工序流程，如:工程現場施工中存在交叉作業面時，根據總包及外墻裝飾面落腳手架的具體時間節點安排幕墻主龍骨及玻璃板塊、接縫膠等施工工序，并作為關鍵節點上報公司做好材料訂購、生產及送貨計劃的安排，確保現場施工有序進行。其中的材料采購時間、生產加工進度、送貨計劃安排、現場人員組織等作為工程部門施工管控的細節節點。

4．3制定考核制度，加強過程管理，保障節點環節的順利實施

為確保各個節點的順利實施，從項目開始時就制定了詳細的考核管理制度，通過對每周、月度、季度和年度分別考核，對各個流程按照“節點法”進行控制。對每周或每月的落實情況進行梳理和討論，對存在的問題進行整改，責任人進行教育、培訓和處罰，保障運用“節點法”掌控項目管理的全過程。在建筑工程施工中應加強管理，不斷優化施工質量、進度、成本及安全等方面的有效管理，才能使建筑施工企業實現經濟社會效益的明顯提高［5］。

4．4重點落實過程的動態管理和評價建議

據統計，建筑業有多達2/3的建設工程項目在竣工決算時超過預算，做好施工階段成本控制和資源管理已成為工程項目管理的重要任務［6］。建筑門窗項目管理也是動態的管理，按照“節點法”項目管理思路，各個部門的負責人根據項目的進展階段不斷發現問題，不斷提出改進措施，運用動態管理理念優化“節點法”實施過程中的各個細小環節。同時，做好過程記錄和分析，為后道工序節點和今后工程項目管理提供充足的技術參數和實踐數據。對已竣工驗收項目進行綜合評價，為新項目提供更為可靠的評價建議。在建筑行業大型項目上采用“節點法”項目管理的方法較為普遍，特別是BIM技術的引用，更加豐富了管理的手段和效率，對項目管理節點提前模擬和修改更為科學和直觀，為“節點法”提供了更為科學的保障措施。少數建筑門窗企業正在采用“節點法”進行全程管理，在節點環節的設置和管理手段上還需得到進一步細化和發展。

5結語

中信山語湖酒店項目門窗的竣工驗收為一次性完成，整體項目已于2016年10月順利交付，作為中信地產高端超五星酒店項目，開發商對品質的苛刻要求是中信地產的一貫標準。“節點法”項目管理系統在該項目中的成功運用不僅得到了業主的一致好評，也優化了項目管理成本和工序，在產品方案設計、施工進度、質量控制和電子文檔管理等方面為其他建筑門窗企業提供了一個新思路和新方法。通過建筑門窗企業的不斷采用和發展，勢必會對今后國內建筑業的項目管理起到積極的推動作用。

作者:宋路有 單位:上海金粵幕墻有限公司

參考文獻:

第6篇：成本管控方面的建議范文

關鍵詞：設計公司；PPP項目；投資決策；風險管控

1引言

在國家投融資體制改革，政府簡政放權大背景下，眾多基建類國企通過PPP項目由設計或總承包等單一角色向投資、建設、運營一體化綜合角色轉變，以期尋找利潤的新增長點。然而在新形勢下，部分投資決策易盲目跟風而判斷失誤導致巨大的經濟損失，存在較高風險。現階段PPP市場已進入了整頓規范期，非規范操作PPP項目將被清退，但PPP仍是今后較長一段時期內基建投資的重要模式，未來能落地的PPP項目必定是符合新要求的PPP項目。PPP項目投資規模大，回收周期長，做出投資決策和得到決策效果之間存在著時滯，越早管控風險，成本代價越小，效益越明顯。如果若干年后由于效益不佳或不規范被清退才發現投資決策失誤，將會給企業帶來嚴重的經濟損失且延誤了扭轉劣勢的時機。國有大型設計公司（以下簡稱“設計公司”）近年來投資建設PPP項目數量巨增，實繳出資額及承擔風險逐漸增大，對其經營和財務狀況將帶來新考驗。面對上述新形勢、新要求和新考驗，做好投資決策風險的管控工作是重中之重，直接決定了公司能否通過開展PPP項目實現“拉動主業保增長、拓寬領域促轉型”的發展目標。設計公司要想推進PPP業務科學發展，首先須依據自身總體發展規劃來制定PPP投資業務戰略發展規劃，再據此制定PPP項目投資機會決策方案。因此，管控PPP項目投資決策風險須從兩個流程展開，首先是PPP投資業務戰略發展規劃決策，其次是PPP項目投資機會決策。筆者將按照上述兩個流程對設計公司PPP項目投資決策的風險分別進行分析并提出相應的管控對策.

2設計公司PPP項目投資決策的風險分析

2.1設計公司PPP投資業務戰略發展規劃決策的風險分析

設計公司PPP投資業務戰略發展規劃是為實現設計公司總體發展戰略，針對設計公司在未來一段時期的投資原則、投資方向、投資規模等方面的選擇所做的統籌安排。該戰略規劃由投資業務主管部門制訂完成后，報投資評估委員會（由公司內部的技術、經濟、法律、財務和管理等方面專家組成，簡稱“投評委”）進行評審，形成評審意見后報公司董事會決策通過。對PPP投資業務戰略發展規劃形成過程中的風險進行梳理是該決策流程風險管控的基礎工作，下面主要從三個方面進行風險分析。2.1.1PPP投資業務戰略發展意向與公司發展目標是否匹配PPP投資業務戰略發展意向是PPP投資業務戰略發展規劃的初步設想，PPP業務需圍繞公司發展目標進行布局，充分發揮現有優勢，實現投資拉動主業，降低決策指令失誤。2.1.2公司內部投資能力內部投資能力風險分析是對公司內部各種要素，如資金能力、人才、綜合技術服務能力、組織機構等進行分析，以把握公司的優勢與劣勢，為PPP投資業務戰略發展規劃決策提供可靠的依據。①資金能力：資金能力決定公司是否具備控股能力、基本具備參股能力或不具備投資能力；②人才：公司是否具備對PPP業務涉及的工程、法律、商務等各類專業領域知識度熟悉和掌握的專業人才，且他們與執行PPP項目的應用匹配程度都決定了公司投資風險高低；③綜合技術服務能力：公司如具備7個面向PPP項目全生命周期的整體策劃、談判、資金及融資、規劃設計、項目成本及統籌管理、實施環節技術優化、運營維護的綜合服務能力，可降低在PPP項目推動過程中的各種風險和失誤，提高效率；④組織機構：公司具備靈活應變的組織結構，在一定程度上可以保障PPP項目投資決策順利進行。2.1.3公司投資環境通過對外部投資環境中的諸要素進行分析，發現對PPP投資業務產生不利影響的風險要素，為制訂與實施PPP投資業務戰略發展規劃提供風險管控的基礎。具體風險要素分為宏觀與微觀兩大類。宏觀風險包括信用法律風險和經濟風險。信用法律風險，如政府PPP項目決策程序不規范造成決策失誤和過程冗長的風險、政府不履行PPP相關合同約定的責任和義務所產生的信用受損風險、不同政府部門頒布的規范性文件與PPP政策存在不一致的情況導致項目中止或失敗所產生的法律風險等。經濟風險，如非經營性PPP項目財政支出未處于對應本級政府財政可承受能力范圍之內的風險、經營性PPP項目產生市場需求變化、收益不足或者收費變更等風險。微觀風險指同類型企業在各自資源、資質業績及市場開發模式上同質化競爭，競爭越激烈，實現公司投資戰略的風險就越大等。

2.2設計公司PPP項目投資機會決策的風險分析

在第一個決策流程結束并形成PPP投資業務戰略發展規劃后，即進入第二個流程——PPP項目投資機會決策。由投資業務主管部門依據PPP戰略規劃制定PPP項目具體運作推進方案并付諸實施。由于第二個決策流程決定了項目具體實施方案，因此該流程風險管控尤為重要，主要包括四個階段，依次是PPP項目意向跟蹤階段、立項階段、PPP項目投資可行性研究及評估階段、投標及投資審批階段。四個階段中關鍵環節是投資意向協議簽訂、PPP項目立項報告（項目建議書）評審、PPP項目投資可行性研究及評審、投標及投資審批。接下來，對這四個環節進行投資機會決策的風險分析。2.2.1投資意向協議簽訂環節該環節處于PPP項目投資機會決策的初始階段，由投資業務主管部門牽頭與地方政府部門運作對接，推進設計公司與政府間戰略合作意向文件簽署。投資業務主管部門對從各種渠道捕獲的PPP項目信息源初評的科學性的判斷，將直接決定公司是否需要主動發揮自身前期策劃、規劃設計的優勢，與政府主動達成合作意向。該環節的風險在于投資意向協議不具備法律效力，尚未鎖定項目，僅是公司與政府進行投資溝通內容和跟蹤意向的確認。2.2.2項目建議書評審環節該環節處于PPP項目投資機會決策的第二個階段，此時PPP項目投資還處于“有一個想法”時期，對“想法”可行的初步判斷是通過對項目建議書做出可行與否的評審實現的。該環節的風險因素在于做出判斷的團隊人員的知識結構、經驗層次是否互補；評審環節是否建立了責任制；是否存在區分評審責任的相關程序和措施即形成評審結論前的討論過程是否被完整記錄，記錄是否都進行簽字確認，有哪些不同意見等。項目建議書通過評審即對PPP項目做出公司內部立項的決定。一旦該環節決策失誤，后面進行的PPP項目投資可行性研究及評估準確度將下降，造成公司損失。因此，要加強PPP項目建議書評審環節的風險管控，從源頭上降低PPP項目投資機會決策的風險。2.2.3PPP項目投資可行性研究及評審環節完成PPP項目內部立項后，要保證投資的安全性和收益性，必須對PPP項目進行詳細論證，然后據此做出是否投資的決策。該環節的風險因素在于可行性研究過程是否客觀準確、研究內容是否全面完整、采用的評估方法及評審工作方法是否科學有效等。在可行性研究中須對PPP項目展開深入細致的盡職調研、技術和經濟論證，內容包括項目基本情況（含前期手續）、交易結構、運作方式、盈利模式、融資方式、對社會資本方的要求、采購方式、保障措施、實施程序及時間進度安排等，通過重點分析財務效益，作多方案比較，提出結論性建議，確定PPP項目投資可行性，為項目最終決策提供依據。2.2.4投標及投資審批環節投標審批環節，指通過PPP項目投資可行性研究評估后的項目，在參加政府組織的資格預審后，由投資業務主管部門報請公司董事會審議決策是否參與正式投標。審議通過的項目再由投資業務主管部門向上級集團投資主管部門報備。在集團投資主管部門形成專業評審意見后，由公司按照上級集團審核要求，帶報價條件參加投標。若中標，公司將中標項目報上級集團投資主管部門進入投資評審環節，形成專業評審意見后，由上級集團投資主管部門提請集團總裁辦公會審議，落實完善總裁辦公會的審議意見后再提交集團董事會決策。上級集團投資主管部門根據集團總裁辦公會和集團董事會決策意見辦理項目投資批準文件。至此，公司PPP項目投資決策流程全部結束。投資審批是公司的上級集團根據PPP項目投資可行性研究報告對項目進行最后審批及決策的環節。該環節是PPP項目整個投資決策過程中至關重要的最后一關，將直接影響公司未來的效益和發展方向，風險因素在于決策審批人員設置是否合理、審批過程科學民主程度、審批權責明確程度等。

3設計公司PPP項目投資決策風險管控對策

在對上述兩個決策流程形成和實施過程中的風險要素進行充分分析的基礎上，對不同的風險要素提出相應的應對策略。

3.1設計公司PPP投資業務戰略發展規劃決策的風險管控

3.1.1詳細考察分析PPP投資業務戰略與公司主業發展目標的一致性對公司發展目標、主業發展方向進行認真審視和分析是PPP投資業務戰略發展規劃決策風險管控的第一步，同時必須貫穿整個PPP項目投資決策風險管控過程。PPP投資業務戰略發展意向提出前須充分研究公司總體發展規劃、財務規劃、基建行業走勢及宏觀政策導向等。3.1.2采用科學的方法客觀評估并針對性地改善公司內部投資能力投資業務主管部門應構建投資能力評價指標體系（包括資產負債率、經營性現金流凈額等）對公司財務資金能力進行量化評估，另外須定期結合已實施的與擬投資項目類似的PPP項目成功案例，對公司PPP人才、綜合技術服務能力、組織結構與PPP業務的適應性和PPP業務技術領域的先進性進行分析，發現公司風險狀況，制定應對措施，為管理層提供決策依據。3.1.3運用工程咨詢方面的大數據分析化解公司投資環境風險須充分發揮公司高端咨詢的先導作用，利用好工程咨詢團隊針對公司擬開拓的工程熱點領域和重點地域的前瞻性系統研究成果，建立誠信區域的資料庫，為公司進行PPP業務戰略規劃布局提供技術支撐。由工程咨詢團隊對市場經濟等宏觀信息進行收集并儲備相關數據，采用專業分析方法對數據進行匯總分析，定期報送投資業務主管部門，作為制訂PPP戰略規劃時規避風險的評估依據。投資業務主管部門應充分利用投資行業接觸面廣、對接機會多等優勢，注重積累、尋找不同產業鏈條上的目標企業和行業，不斷探索與其合作的路徑，合理預估聚合社會資源的難度，積極組建與PPP項目需求相匹配、政府方認可的戰略合作聯盟，提高公司整體競爭力，降低PPP業務投資風險。

3.2公司PPP項目投資機會決策的風險管控

該決策流程從項目信息獲取開始，至制定并審核投資方案并對其進行審批完成后方結束，因此須從項目屬性和評審（估）環節進行風險管控。在項目屬性方面，有以下三點管控方式：第一，須加強項目信息篩選和投標前評估，杜絕源頭虧損，如關注政府財政支付能力，重點跟蹤已做過物有所值和財政承受論證的入庫項目，保證項目合法合規；第二，對所有項目做到先算再攬，通過設計合理的投資回報報價及計算方式，判別項目內部收益率等指標能否滿足公司PPP項目投資財務評價基準值；第三，對由于項目工期延誤所引起的成本增加進行敏感性分析，以便在法律文件中提前規劃對政府方的約束等。在評審環節方面，公司可采用授權批準、文件控制記錄、內部經濟責任等三個風控措施，第一，PPP項目投資決策必須履行投資業務主管部門內部初評、投委會專業評估和評審、公司董事會審議、集團總裁辦公會審議和集團董事會決策審批共五個基本程序，明確規定PPP項目審批流程及各級審批權限，做到授權批準控制；第二，對所有的PPP投資決策包括評審意見等以書面文件形式予以記錄，發揮信息支持、監督備查的作用；第三，建立PPP項目投資決策內部經濟責任制度，逐步推行終身負責制，避免投資決策權責利不清造成決策失誤等。

4設計公司PPP項目投資決策風險有效管控的幾點建議

對設計公司PPP項目投資決策風險進行有效管控需要耗費大量的時間和精力，從長遠來看，科學的體系、制度及平臺是有效管控PPP項目投資決策風險的頂層設計，一定程度上決定并推動PPP項目投資決策能否真正落地。

4.1構建科學的PPP項目投資決策風控體系是管控

PPP項目投資決策風險的前提設計公司應按PPP項目投資決策的兩個流程（PPP業務投資戰略規劃決策和PPP項目投資機會決策），分別建立嚴格的風控體系，再對兩個流程進行分類細化，形成PPP業務投資戰略規劃、項目選擇、項目立項、項目評估（審）、項目審批與決策的完整PPP業務投資決策流程清單。首先，須明確評審論證規則、決策標準等，從而實現流程控制，提高投資決策的科學性。其次，在PPP投資業務戰略發展規劃決策流程中，須高度重視自身戰略附加值，審慎評估自身核心競爭力、主業導向和投資能力對公司后續業績的影響及風險程度，重點解決PPP業務投資原則、規模和方向問題。在PPP項目投資機會決策流程中，各環節的風險管控力度直接決定了投資決策能否發揮價值。

4.2建立嚴格的PPP項目投資決策內部控制和專家論證制度是管控

PPP項目投資決策風險的關鍵設計公司應充分考慮業務操作執行（投資業務主管部門）、評審（投委會）、投資決策（董事會）、監督四個層面職責分離，如以投資業務主管部門作為執行層負責PPP相關業務初評、跟蹤執行等具體操作，投評委負責PPP戰略發展規劃、PPP項目可行性研究的評審，公司董事會做出公司內部的最終決策，再由獨立部門對執行情況進行全程監督，通過上述崗位分工形成內部牽制，建立完善的PPP項目投資決策內部控制制度，可防范PPP業務投資決策過程中的各種隱患。此外，在投資決策前須通過建立專家論證制度，形成推動科學決策的合力，通過不同部門的專家力量多頭審視可行性，充分發揮公司專業齊全的前期投資評估優勢，主動挖掘優質的PPP項目，引領公司轉型升級。

第7篇：成本管控方面的建議范文

【關鍵詞】企業集團 財務管控 戰略管控

一、財務戰略管控更適合于企業集團的多元化管理

對多元化企業集團而言,為了降低風險,實現資本增值的目標,要通過資本控制來控制成本,因此企業集團管控模式的選擇尤為重要。而實行集中財務戰略管控,集團財務資源可以在管理層的監管下得到最好的戰略調控,使整體資源能被更加合理充分且有效地利用。以下先簡單介紹一下集團財務和戰略管控方式,據此可得到財務戰略管控方式更適于企業多元化的發展。

1、財務管控型

財務管控型是以資本為紐帶的母子公司的管理體制,對子公司的管理主要是建立激勵和約束機制。財務管控型有如下特點:一是通過集團公司管理制度進行約束與指導,建立完善的內部控制體系,防范子公司經營風險;財務機構、人員管理、會計核算等均自成體系,各子公司為利潤中心。二是目標預算考核。實行全面預算管理和目標預算考核,根據投資規模、市場狀況等因素,核定目標利潤、投資回報等預算考核指標,財務管理側重于事前預算,落實以投資回報為導向的管理思路,促使各子公司資產保值增值。

2、戰略管控型

戰略管控型以財務集中監控為方向,以母子公司的產權、資本關系為基礎,對子公司財務活動等重大事項進行約束,形成一套完整的財務管控體系。戰略管控型有如下特點:一是會計管理執行集團公司統一的財務會計制度。各子公司為利潤中心,編制財務會計報告,集團公司合并會計報表。集團公司可建立整體財務集中監控信息系統,實現子公司經營信息、財務狀況的實時監控。二是資金管理是財務管理的核心。母子公司在統一的有機體內充分體現子公司的法人地位,子公司在母公司審定的決策范圍內,自主經營、自負盈虧,對自己的生產、銷售、投資、分配等享有法定的決策權。三是高管人員委派制度。委派的財務負責人體現集團公司戰略管理理念,貫徹集團公司經營目標,參與公司重大經營決策,確保公司財務制度的貫徹執行。

二、企業財務戰略管控應處理好以下關系

1、集團總部與子公司分頭制定戰略規劃

集團總部負責集團整體的戰略規劃,各子公司同時也要制定自身的業務戰略規劃。集團總部的規模并不大,但主要工作集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上,如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾等,以保證子公司目標的實現以及集團整體利益的最大化。在子公司提出達成規劃目標所需投入的資源預算后,集團總部負責審批子公司的計劃并給予有附加價值的建議,批準其預算,再交由子公司執行。在實行這種管控模式的集團中,各下屬企業業務的相關性也要求很高。

2、健全母公司的功能并明晰其定位

集團公司以戰略為導向,根據市場需求和企業競爭力鑒別關鍵和核心業務,根據現有資源進行整合。集團公司管控模式確定的關鍵在于總部的功能定位。母公司是集團公司的投資主體和決策中心,其功能定位是否準確,對能否發揮企業集團整體優勢、提高企業集團核心競爭力有決定性作用。通常集團總部實現的職能主要是戰略管理、風險控制、運營協調、服務支持四個方面。當然,總部功能定位并非是一成不變的。不同母子公司管理控制模式下集團總部扮演的角色有所不同。如對于那些用行政劃撥方式組建的集團公司,應要求總部提高服務,使下屬公司更明確地感受到總部存在的價值,增強集團凝聚力和下屬公司的歸屬感。但總的來說,集團總部的功能定位越來越從原來的、以“管控”為導向的角色向以“提供附加價值”為導向的角色轉變。

三、如何加強強勢集團管理總部的財務戰略控制

1、確定管控模式及主要功能

(1)以強勢的集團財務戰略管控作為經濟運營的紐帶。強勢的集團財務管理是以企業戰略為導向,將企業總風險控制在可接受水平,通過預算管理將企業戰略落實到企業經營活動全過程,以預算管理實現資金的有效使用,通過稅務籌劃和成本管理提升企業經營效益,通過預算執行情況的跟蹤和會計核算,反映、監督和調整企業預算執行方向,通過財務報告總括反映企業財務運行狀況和結果,通過內控與風險管理系統管理企業經營風險、通過預算執行情況報告與分析支持企業管理決策。

(2)明確并完善集團總部的指導、服務、協調和管理功能。這主要是指:指導――為公司長期的戰略目標提供決策支持,明確子公司的具體實施財務目標,進行監督和指導,保證各公司主要財務指標方向的一致性。服務――為子公司解決經營中的實際財務管理問題和困難,爭取更多外部財務資源。協調――平衡各子公司間的資產資源需求,提高各子公司間業務的協同財務效應,實現各種要素的主要財務結構的優化配置。管理――對子公司戰略及重大決策、重要人事任免、資金及非現金資產進行財務管理和績效考核支持,并審核、協助考核子公司預算執行結果。

2、明確集團財務核心管理內容

(1)完善公司治理體系,防范經營風險。防范經營風險的前提是要有規范的公司治理結構。因此,企業集團公司應始終致力于健全出資人到位、權責明確、相互制衡、監督有效的公司治理結構,不斷完善現代企業制度。一是健全公司治理制度;二是完善董事會結構;三是強化對董事的管理。要明確年度與年中董事會的組織、議事、議程等注意事項,強化董事會議前后報告制度,明確要求董事提交年度述職工作報告。集團公司在聽取董事所任職成員企業意見的基礎上對董事工作做出評價。同時,要完善運營監控體系,防范經營風險;完善風險管理體系,防范全面風險。集團公司應強力推進以制度建設為基礎,以業務流程控制為重點,以內部控制健全為保證,以內部審計為監督的全面風險管理體系,使集團公司風險意識加強,風險管理水平得到提升。

(2)嚴格預算管理。企業集團應對各子公司編制的預算進行審核、匯總、協調。進行日常預算控制、跟蹤及執行情況分析。構建新的全面預算管理體系。圍繞戰略制定預算,實現集團公司戰略目標與企業個體的發展目標有機融合。通過“三下二上”的全面預算編制過程,有效地解決“談預算難”的問題,使預算成為各項業務計劃支撐下的指標體系,確保集團戰略的有力執行。集團公司依托財務信息管理平臺,對各成員企業全面預算的執行情況進行全程監控;對納入預算范圍的資金流動進行預算控制,對預算外資金進行嚴格審批控制;根據“以戰略目標為先導、以預算目標為基準”的企業經營業績評價辦法,為集團公司考核成員企業提供一個客觀的基礎和完善的平臺。

(3)加強資金集中管理。資金集中管理是企業集團實現財務協同效應和規模經濟的主要方式,而資金調配是集團資金集中管理的主要手段。原則上母公司應當集中資金調配權,同時對不同性質、不同業務的子公司適度分權。集團母公司可以成立資金結算中心或財務公司集中統一管理整個集團的資金。集團公司可以成立資金管理部在企業內部集中管理資金。資金管理部作為企業內部資金的管理機構,以預算為龍頭,通過集中管理的方式負責整個企業的資金結算、收付和調度,保證資金安全,提高資金效益。通過資金管理部,企業不僅能夠有效控制資金流向,而且能利用資金的整體優勢,通過合理調劑資金、優化資金投向和結構等手段減少資金的沉淀和浪費,進一步提高資金的使用效益,力圖使資金管理部成為企業為自己理財的“內部銀行”。

(4)完善會計核算管理制度。要打造企業集團財務戰略控制,整個企業集團必須執行統一的財務會計制度、會計操作規范、財務機構、人員管理、會計核算、會計信息系統等,應盡可能提高集中管理力度,實行統一管理,以各子公司為利潤中心,編制財務會計報告,集團公司合并會計報告。在首先實現地區公司集中的基礎上,實現企業集團總部一級的集中核算,整個企業只設一個賬套,母公司及納入合并范圍的子公司在一個賬套中核算。合并報表一次自動生成,統一內部交易流程,內部交易直接抵消,統一合并流程,實現直接合并,自動生成合并報表。同時,集團公司財務中心可以建立整體財務集中監控信息系統,實現子公司經營信息、財務狀況的實時監控。

(5)強化投資管理。參與股份公司投資管理,具體遵照股份公司投資管理制度的相關規定執行。協助投資部進行對外投資活動。集團母公司應當集中重大的投資決策權。所謂“重大”,通常是依據投資戰略標準和投資金額標準來劃分的,即母公司集中那些金額大,影響主業發展方向、經營能力以及核心競爭力,具備戰略意義的投資項目的決策審批權。

(6)制度人員的管理制度是行為的保證。企業集團財務戰略管控需要建立集團和子公司兩個層面控制的制度體系。其中集團層面的制度體系由母公司制定適用于母公司,子公司參照執行;子公司層面的制度建設將按照集團層面的制度體系要求制定符合各自經營特點、管控環節明確的制度體系。同時,要起草股份公司的各項財務制度。財務人員實行統一管理,進行財務人員的培訓、考核和負責人的任免等。

需要特別提及的是,可以采用財務總監委派。財務總監委派制是世界各大跨國公司進行財務集權管理的基本方式之一。具有事前控制性、審計經常性、反饋及時性、高度專業性和獨立性等特點,可幫助企業集團進行有效的財務集中控制。具體施行時可按隸屬關系、管理權限,逐級委派各級財務總監,由委派單位明確財務總監的職責和權限。一般而言,委派財務總監負責組織、領導派駐單位的財務管理、預算管理、會計核算和會計監督工作;參與派駐單位重要經濟業務活動的分析和決策等。

(7)其他。強勢企業集團財務戰略管控還涉及以下方面。資產管理(資金形態):股份公司固定資產的資金形態管理。對子公司資產和物資變動相關事項發表財務意見。稅收籌劃:對股份公司及子公司現有的資源及國家相關的稅收政策,進行稅務的統籌策劃。價格管理:負責對股份公司內各公司間內部交易價格的審定、協調以及裁決。信息披露:編制股份公司合并會計報表,履行上市公司財務信息披露業務。對公司經營情況定期進行財務評價,并及時提供給管理層。

總之,強勢集團財務戰略的打造有利于集團大戰略的有效貫徹,通過總部有力的宏觀調控實現戰略的協同、思想的統一,而總部真正需要做的是識別、挖掘并著力放大這些優勢,控制、轉移和管理重大風險。

【參考文獻】

第8篇：成本管控方面的建議范文

關鍵詞：企業集團 財務管控

企業集團母公司的核心職能主要包括戰略管理、運營協調、風險控制和服務支持等方面，成員單位圍繞集團的整體戰略部署開展各項經濟活動。要充分發揮企業集團的整體優勢，就需要建立科學高效的財務管控體系，通過一系列的管理規則和制度安排將企業集團各單位的財務活動有機融合在一起，產生財務協同效應。目前，企業集團在財務管控工作方面還存在一些不足，制約了集團財務職能的發揮。

一、企業集團財務管控存在的不足

一是財務管控體系不完善。企業集團的核心優勢在于能夠有機整合成員單位的各類資源，使集團在市場競爭中具有資源優勢和規模優勢。我國很多的企業集團是通過重組或收購兼并方式形成的松散型經濟組織，財務資源的整合往往滯后于業務整合進程，造成集團母公司對成員單位的財務管控力度有限，不能全面統籌集團的籌資、投資和資金運營等工作，導致企業集團整體戰略的實施面臨財務風險。

二是內部財務信息傳遞不暢。企業集團業務往往涉及多個行業領域，經營地域相對分散，加之成員單位的治理結構差異及信息系統彼此割裂等原因，集團與成員單位之間財務信息傳遞的及時性、準確性難以保證，集團最高管理層無法實時、全面獲得各成員單位的有效財務信息，更無法對成員單位實施及時和有效的財務控制。

三是財務管控機制相對落后。很多企業集團的財務管控模式基本上是對原有財務管理制度的修補，很難做到全方位從上而下的系統設計，未能構建起和企業集團管理相互適應的新型財務管理機制。突出表現為缺少全面、立體的管控手段，缺少實現財務管控目標的激勵約束機制，財權的縱向與橫向的劃分不夠明確，容易出現過度集權或過度分權的極端。

四是資金管理平臺不夠高效。高效的資金管理平臺不僅能夠克服集團資金在時間和空間上的差異，還能降低集團整體資金使用成本，提高資金利用率，更重要的是通過資金管理來實現集團資源的合理配置。企業集團資金管理平臺的資金集中度不高，不能及時掌握各單位的資源變動情況，企業集團無法對各單位經濟行為進行有效控制。

二、財務管控能力提升的建議

（一）明確財務管控模式

一般而言，企業集團財務管控包括 “集權式”財務管控模式、“分權式”財務管控模式和混合式財務管控模式三種類型。混合管控模式是建立在成員單位適度分權基礎上的集權管理模式，應用較為廣泛。該模式在維護集團整體利益的前提下，集團母公司統籌資金籌集、運用、回收與分配，發揮財務調控職能，成員單位根據產權的緊密程度、產業特點和管控文化等因素差異化等享有不同的財務管理權限，對于核心企業或者主導產業進行適當集權，而對于關聯不大的企業可適當分權，形成上下協調一致的財務管控模式。

（二）完善財務管控的基礎工作

1、統一集團的財務管理制度

全集團應建立統一的財務制度、會計政策來規范各成員單位的財務行為，保證財務工作的統一性和可比性，提供準確的決策支持依據。包括盡快建立統一的會計核算辦法，完善資產與負債管理、稅收籌劃等制度，形成有序的財經秩序，避免成員單位從各自利益角度出發進行各自為政的財務活動。

2、完善有利于集團財務管控的組織架構

一是完善集團的治理結構，建立股東會、董事會、監事會及專業委員會的治理機構，提高財務部門參與決策的程度，為科學配置集團的各項資源提供相關的政策建議。二是在集團內部實行會計委派制，擺脫會計人員與所在單位之間的依附關系，使會計工作相對獨立，及時發現財務管理中存在的問題，提升會計工作質量。三是明確財權的層級劃分，各單位嚴格在職權范圍內開展財務工作，防止越權辦事。

3、建立業績評價體系

科學的評價體系對于母公司更好地行使出資人權利，確保成員單位按既定目標開展生產經營活動具有重大意義。評價體系中財務管控方面的內容除了要包括收入和利潤等絕對指標的考核外，還需要引入資本收益率、人均利潤率等效率指標，將成員單位經營管理者的職業發展、經濟利益與經營業績聯系起來，調動各成員單位經營者的積極性和創造性。

（三）充分發揮資金集中管理的職能

通過借助銀行建立集團成員統一結算，統一融資和資金預算管理的資金管理平臺，。通過管理平臺對整個企業集團的資金實行統一調配和管理，消除集團企業在時間和空間分布的不一致性，發揮企業資金的最大效能。更重要的是還可以借助資金平臺將業務運動信息轉為資金運動的信息，實現業務、財務的實時同步運作，為經營決策提供準確、完整的信息。

（四）構建多層次的財務監控體系，防范財務風險

通過內部審計對財務管控制度的執行情況進行監控，確保有關財務管理制度的落實。內部審計不僅要對會計信息和經營業績的真實性和合法性進行監督，還需要對經濟活動的效益性進行監督，要強化事前預防和事中控制，保證集團重大經營決策的貫徹執行，將經營活動中的各項風險都降到最低。

（五）借助信息化手段

通過信息技術，一方面充分、完整地收集企業集團相關的財務數據，為集團發展戰略的制定、實施和分析提供數據支持；另一方面為集團對各成員單位的經營管理分析和經營業績評價提供數據支撐。同時還可以通過歷史數據的分析，為集團制定經營發展戰略提供決策依據。實現集團業務、財務資源的整合，運用遠程處理、在線管理、集中處理等先進技術手段提高管控效率，實現業務流、資金流和信息流的高度統一，更高層次發揮財務管控能力。

參考文獻：

第9篇：成本管控方面的建議范文

關鍵詞：大型集團公司；公司管控考核；體系構建

一、引言

在大型集團公司內部，存在多種競爭優勢，如規模效應、多種產品與服務，公關能力、資質和大型研發團隊等，但各項的力量均只是單項的突出，并未形成一個體系化、合力的協同效應，母公司也好、分公司子公司也好，均獨立作戰，沒有形成合力，為解決這些問題，體系化管理也就隨之而生。本文從分析大型企業對分子公司管控中的現狀與問題出發，試圖找到合適的考核體系以達到合理管控的目的。

二、大型集團公司管控中常見的問題

（一）母公司的定位不清晰，母公司對分子公司的作用下降

在大型集團公司內部，由于分子公司數量多，產權結構復雜多樣，導致母公司定位不明確，針對不同的分子公司出現了控股化、服務化、空心化、文職化的現象。

控股化。針對部分收并購的，或業務所處行業不熟悉的公司，母公司僅作為一個出資控股的聯合平臺，不能將自身的影響力優勢、規模體系優勢注入到分子公司，對于分子公司而言僅是一個出資方，分子公司仍然是獨立作戰，長此以往分子公司只能獲得行業平均回報，甚至在此水平之下。

服務化。針對研發結構完整、研發投入增大并且出現了自有產品的分子公司，母公司演變成了純服務的機構，子公司無暇顧及或者因風險大不愿顧及的工作、浪費精力的工作，就交由母公司辦理、審批。在此基礎上，分子公司認為是其養活了母公司，將集團公司總部人員當成一種成本，進而認為母公司的人做服務沒有必要那么舒服。甚至在市場上來看，有分子公司建議撤掉母公司，因為母公司幫不上忙，還增加了其管理成本。

空心化。隨著公司業務的開展，業務體系的復雜性在增加，母公司對于業務開展情況、業務細節都越來越陌生，無法從業務上更好的指導分子公司，喪失了調度指揮權。

文職化。集團公司總部人員忙于事務性、后勤式的管理工作，留不住精英，也很難培養出人才，能力水平很難提高，變成了文職人員、機關人員。既懂公司業務，又對集團公司總部管理了解的復合型人才少之又少，越來越少。

（二）管理人才缺失導致的集團公司總部部門兼職分子公司高管的問題

目前，在大型集團公司內部，或多或少存在集團公司總部部門領導兼職分子公司高管的現象，這是基于一種想法，認為集團公司總部部門領導能更明白總部發展方向、發展戰略，能夠更好的實行上傳下達，但是這樣做的問題，更大的在于集團公司總部部門監管效能的缺失，讓該領導的下屬對于該領導兼職的分子公司無從監管。

三、合適的管控模式探討

（一）母公司應提供更多中央服務

母公司應該提供更多中央服務，而非低端的、分子公司能獨立完成的服務。母公司站在一個由各分子公司捧抬出來的地位和高度，應該利用自身規模優勢、社會地位優勢從外部謀取更多的政策和資源，并促成母子公司之間、子子公司之間的協同利潤，使分子公司業務增值。

（二）集團公司總部協助分子公司制定戰略

集團公司總部應協助或代替分子公司制定公司戰略，這樣從一個很高的高度指導分子公司的發展，并對各分子公司完成定位，告訴各地分子公司應該做什么，不應該做什么，避免內部爭搶、業務重復交叉，利潤分享不均等各種內耗，從而形成體系化。

（三）管控模式應加強事前事后管理、淡化事中控制

母公司應加強前期的戰略、計劃、預算工作，并著重事后的審計、考核，在事中的控制要減少。很多決策對于分子公司自行決策會很快，可能1-2個工作日即可完成，但是由集團公司總部來決策，往往事情決策完事情已經黃了。

（四）加強對管理人才的培養

成立專門的后備人才培養機構，探討后備人才的培養。一方面降低用人成本，促進人員流動，另一方面培養既懂集團公司總部管理又懂分子公司業務的復合型管理人才。

對現有的管理人才，通過考核的方式引導、傳達集團公司總部管理思想與理念，對其既定戰略目標的完成情況進行考核。

四、通過對分子公司經營班子考核來完成管控

為完成體系化，規范體系內部各要素的權利、義務，必須要通過對分子公司的經營班子考核來實現管控的目的。通過考核來引導整個管控方式的實現。

在目前的考核模式下，個人認為常見的缺陷如下：

1. 考核對象單一：目前流行的管控模式是通過母公司各部門來制定目標，統一以目標責任書的形式下發考核目標，這種綜合管理、垂直管控模式，使得H總部部分部門能對分子公司產生影響，影響的模式就是通過往目標責任書里面加入考核指標，一方面考核指標越來越多，一方面分子公司越來越聚焦個別業務部門，而不注重其他縱向或者橫向的溝通協同。

2. 考核體系中沒有母子協同、子子公司協同的考核指標。母公司對分子公司的指標類似于計劃經濟時代的生產指標，沒有體系化、協同發展的要求，各分子公司關注的是自己的一畝三分地是否能產出總部要求的計劃量，各人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜，協同不僅談不上，還存在大項目大業務的爭吵問題。

3. 對于分子公司班子個人，考核僅僅針對業績考核，是一個結果考核，無法全面反映班子在整個過程中的工作狀態、努力程度。對于分子公司的評價目前僅僅是一年的業績指標完成情況，考核內容短期化、單一化。分子公司通過目標責任書看不到自身在人才培養、班子建設、自身素質提高、未來業務規劃方面的任何要求，也就聽之任之不做任何打算，這樣不利于分子公司的成長與發展，不利于其培養自身的核心競爭力。

五、具體的考核體系搭建建議

（一）考核內容

增加更為全面的考核指標，不再唯分子公司自身短期的業績論好壞。建議增加素質考核，考核分子公司班子的素質（包括協同意識、能力、工作態度等）。

（二）考核對象

增加總部高管人員、各事業本部、產品公司、服務單位、班子成員、分子公司中層干部、員工代表，作為分子公司的考核對象。

增加以上考核對象能夠最大程度的包含考核主體的工作往來對象，以此來給出最客觀的評價結果。

（三）考核各要素的權重測算

各考核要素之間的權重測算，需對公司業務的戰略主導層，即母公司高管進行問卷調查，通過各要素兩兩比較形成權重分數，以此構建比較判斷矩陣，在滿足一致性的前提下，最終確定各要素的權重。

此方法為AHP層次分析法，具體步驟如下：

1. 建立遞階層次模型，構造比較判斷矩陣，以此設計調查問卷；如針對素質指標所屬的意識、態度、能力指標各自的權重，設計比較判斷矩陣。

2. 收集問卷調查結果，用和積法求矩陣的特征向量和特征根，并進行一致性檢驗，滿足一致性檢驗的判斷矩陣，其特征向量的各分量即為各個指標對上層指標的權重。

具體為：a.將判斷矩陣正規化（值為1）；b.找到特征向量，即各要素的權數，也就是權重數；c.進行結果檢驗，即一致性檢驗，避免問卷結果自身出現邏輯錯誤（簡單來說能排除如A大于B，B大于C，C卻大于或等于A之類的邏輯性錯誤）；d.得到此問卷產生的各要素權重數。

3. 匯總所有符合一致性檢驗的權重結果，進行算術平均，最后結果為各要素的權重數。

六、下一步考核工作落地的遐想

1. 依照公司發展戰略，構建公司的業務體系。

2. 采取自下而上的方式，讓各業務主管的部門/事業部/產品公司上報各業務的協同指標，以及需要納入的被考核對象。

3. 按照指標所屬的內容、需要的協同程度加入分子公司的考核體系。

4. 測算各因素（指標、考核對象）的權重。

5. 考核制度。

6. 核算考核結果。

7. 加強考核結果與薪酬的掛鉤程度。

七、展望未來