財務運營管理制度精選(九篇)

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第1篇：財務運營管理制度范文

為進一步加強公立醫院經濟管理工作，推動公立醫療機構加快補齊內部管理短板和弱項，提高規范化、科學化、精細化管理水平，根據2020年全國衛生健康財務工作會議部署、省衛生健康委和**市衛健局《關于印發**市“公立醫療機構經濟管理年”活動實施方案的通知》要求，將2020年7月至次年6月定為我院經濟管理年?；顒右笸ㄟ^梳理分析存在問題，及時整改堵塞漏洞，進一步加強經濟運行管理，夯實管理基礎，推進業務財務融合，促進經濟管理提質增效，健全經濟管理長效機制。

一、活動內容和重點要求

(一)梳理分析問題,及時整改堵塞漏洞。

1.認真梳理2018年以來各類審計、督察、檢查等外部監管工作發現的經濟管理、經濟行為等突出問題，以及內部運營管理過程中發現的經濟管理短板弱項，及時整改落實。

2.科學分析問題產生原因，建章立制，防患未然。重點關注醫療教學科研等業務活動，聚焦關鍵環節和流程管控，建立健全內控管理和風險監控的制度措施。

(二)強化價格管理,規范業務和價格行為。

3.嚴格落實醫療服務價格項目規范、價格行為管理等規章制度要求，建立健全自查自糾與內部監督機制。

4.規范收費管理，嚴禁重復收費、串換項目收費、分解收費、超標準收費、自定項目收費等問題。

5.規范醫療服務行為，嚴禁超范圍使用藥品和耗材、無指征入院或過度診療等問題。

6.規范藥械管理，嚴格藥品耗材進銷存管理，嚴禁設備使用不規范、醫療記錄不規范、為患者提供醫療以外的強制等問題。

7.依據政府醫療服務價格政策變動，及時調整醫院價格管理系統的價格(含公示價格)標準，切實提高價格透明度。規范醫院價格行為，在顯著位置公示藥品、醫用材料和醫療服務價格信息。

(三)加強財務管理,夯實經濟管理基礎。

8.建立健全醫院有關預算、成本、采購、資產、內控、運營、績效等制度體系，提高經濟管理水平。

9.牢固樹立“過緊日子”理念，將日常業務管理與嚴控一般性支出、節約資源成本同部署、同落實、同監管、同評價,實施全流程管控。

10.加強采購管理。健全政府采購管理制度，規范采購流程，逐步形成依法合規、運轉高效、權責統一的管理制度，確保醫院采購工作依法依規規范運行。

11.加強捐贈管理。完善捐贈管理制度，明確工作程序，確保捐贈款物接收手續完備，登記造冊，專賬管理、專人負責、賬款相符、賬目清楚；確保捐贈款物合規使用，專款專用。

12.重點圍繞成本管理、運營管理、內部控制、績效管理等薄弱環節，健全全成本核算體系、運營管理制度措施、內部控制全流程體系、預算績效管理目標指標導向等，提高業務活動和經濟活動的質量效益。今年下半年我院將實施績效管理改革，建立以DRGs費率和RBRVS工作量，結合醫療質量、運營管理、科教、滿意度和黨建等幾個維度的KPI考核相結合績效管理體系。通過健全績效管理制度，明確考核主體，促進績效管理工作的順利開展。

(四)推進業務財務融合，促進經濟管理提質增效。

13.把經濟管理各項要求融入醫教研防產等業務流程控制和質量控制各環節。以提升質量、提高效益為主線，轉變重業務輕管理的現狀，提高全員執行制度和重視內控的意識，不斷提高單位經濟管理工作整體水平。

14.醫院準備設置運營管理部門，設置專職、兼職運營助理和價格協管員，輔助協同臨床業務科室加強科室內部運營和價格管理工作。

15. 推進信息化建設,推進實現單位內部運營管理平臺系統與醫療教學科研等業務系統互聯互通，數據共享共用；定期開展數據綜合分析研究,為領導決策提供科學參考和建議。

二、活動安排

(一)動員部署階段(2020年8月)。

8月初組織全院中層和江海、蓬江分院領導召開“公立醫療機構經濟管理年”動員會。

(二)組織實施階段(2020年9月-2021年6月)。

組織相關部門完成問題整改;規范經濟管理，健全制度機制,夯實管理基礎,推進提質增效;財務部門指導推進活動開展,并總結報送有關情況給院領導。

第2篇：財務運營管理制度范文

關鍵詞：內部控制；困境；應對策略

隨著醫院改革的不斷深入，內部控制在醫院運營管理中起著核心作用，醫院的管理體制、補償機制、運行機制、監管機制的變革已成為醫院將來一段時間內重點改革的方向，為進一步推進醫院政事分開、管辦分開、醫藥分開、營利性與非營利性分開的改革，充分調動醫務人員的積極性與主動性，實現人人享有基本醫療衛生服務的改革目標。醫院內部控制體系建設是全面提升醫院管理和醫院改革是否取得成功的重要保證。作者結合內控建設體系建設中的實踐經驗，提出醫院內部控制體系建設中存在的困境與應對策略。

一、醫院內部控制體系建設的困境

（一）內部控制環境缺失，組織架構設計不合理

財政部《行政事業單位內部控制規范》于2014年1月1日正式實施，部分醫院對內部控制規范認識不到位、準備不充分，特別是醫院管理層沒有足夠重視內部控制建設，沒有為內部控制建設營造良好的內控環境，對員工內部控制知識的學習培訓不充分、不深入。目前，普遍醫院存在內部控制建設推廣實施難度大，內部控制制度難以落實，內部控制建設普遍認為只是財務部門的日常工作，沒有形成職能部門之間的內部聯動機制。在內部控制建設體系中，存在組織架構設計不合理，科室設置不科學，內部控制不具體等情況。據調查，目前部分公立醫院沒有設立內部控制委員會，沒有明確內部控制的職能部門或牽頭部門，各職能科室之間沒有形成有效的制衡機制，醫院部分職能科室形同虛設，職責不清，業務重疊，缺乏科學決策，出現崗位職責交叉或缺失，對工作常出現推諉扯皮，運行效率低下。

（二）崗位職責不清，工作未形成合力

據調查，部分三級醫院，現還未設立總會計師崗位，醫院管理層只注重醫療業務管理輕經濟管理，造成醫院經濟管理水平難以提升，管理效能低下。每當某項工作難以推進時，通常采用增加職能科室來解決問題，不注重職能科室之間的制衡與聯動，經濟管理工作一直處于被動局面。目前，部分醫院還存在：雖設內部審計科，但內部審計科管理層級屬于財務部的下級，由財務部領導下開展內部審計工作；任用沒有會計專業技術資格或能力的人員擔任財務負債人，科內財務崗位混亂，沒有形成崗位制衡與監督；雖設立總會計師崗位，但總會計師只是財務部下屬的一個副職職位，沒有進入醫院領導班子；總會計師的聘用沒有按總會計師任職條例任用，不充分考慮總會計師的職業道德與專業勝任能力，例如：聘任主任醫師、副主任護理師、經濟師、審計師、統計師等專業方向的人員擔任總會計師職位；科室設置不科學，如增設立與財務科相平級別的經濟管理科、財務分析科、成本核算科等，造成應歸口管理的經濟業務未進行歸口管理，財務管理工作協調難度大，財務數據孤立，各部門之間的數據未形成共享，常發生工作推諉扯皮，職責不清，財務管理效能低。

（三）重醫療業務輕運營管理，內部控制管理意識淡漠

醫院管理層成員因全部是醫療業務專家，經濟管理理念沒有樹立。任用管理人員時，只注重任用醫療業務型專家，不注重經濟管理型人才的任用，經濟管理工作難以適應醫院改革發展的需求。內部控制體系建設需全院員工參與的系統工程，如果醫院管理層沒有深入學習內部控制知識，沒有為醫院內部控制建設營造好的內控環境，是不可能建成有效的內部控制體系，沒有醫院管理層的推動，內控制度不可能有效的實施，在完美的內部控制制度也只能成為“鏡中花，水中月”，內部控制制度不可能落地，不可能全面實施。

（四）醫院管理制度孤立，未形成聯動與制衡

管理制度孤立，沒有把內部控制制度嵌入醫院的管理制度中，各部門之間的管理制度沒有形成制衡與聯動， 如：采購部門全程負責采購業務、銀行印章管理混亂、收入審核及票據管理未形成制衡、重大經濟事項未執行集體決策、固定資產長期未進行清理盤點等，造成醫院經濟管理工作混亂。

（五）不注重核心崗位人員的職業道德與專業勝任能力培養

部分醫院不注重財務負責人、內部審計負責人、總會計師等核心崗位的人員隊伍培養，核心崗位人員的學習培訓力度不大，管理技能不強，管理理念未樹立。據調查，部分醫院任用核心崗位人員不充分考慮職業道德與專業勝任能力，隨意性大，管理崗位輪轉中出現問題，護理部主任輪轉任財務科主任，醫務科主任輪轉任審計科主任等。

（六）內部控制建設，不結合實際

內部控制活動與醫院的運營管理活動沒有緊密聯系，內部控制制度孤立，內部控制制度沒有嵌入運營管理的流程，制定內部控制制度前沒有認真梳理經濟活動的業務流程，對各項業務環節沒有進行風險分析，內部制控活動與醫院的業務活動相互分離，制定內部控制制度不結合醫院實際，內部控制度空洞，造成內部控制度難以貫徹實施，形不成內部控制的制衡與聯動。

（七）內部控制監督管理缺失，沒有內部控制的持續改進與創新機制

內部控制監督管理機制不健全，醫院內部審計部門及紀委部門對內部控制活動的監督管理缺失，流于形式。對醫院的經濟活動未進行監督檢查，不能向醫院管理層出具內部控制評價報告，難以發現內部控制的薄弱環節，無法實現內部控制的持續改進與創新。

（八）內部控制沒有和醫院績效管理掛鉤，缺乏內部控制建設的激勵機制

醫院管理制度基本沒有進行年度考評，部分醫院就算有考評，但考評結果沒有與績效管理掛鉤，醫院內部控制制度也如此。據調查，許多醫院的內部控制制度，基本上只是用于應付上級部門檢查而制定，是被動的控制而控制，內控建設沒有對醫院的經濟業務進行認真的梳理，關鍵的控制點、控制環節未得到控制。內部控制目標沒有和醫院發展目標、績效管理目標相結合，績效管理的激勵作用沒有發揮，這也是醫院內控管理難以推進的一個重要因素。

二、醫院內部控制體系建設的應對策略

（一）推行總會計師制度，為營造良好的內部控制環境創造條件

內部控制體系建設，必須有良好的內部控制環境，良好的內部控制環境只能由醫院管理層營造。醫改實施方案明確提出：“三級醫院必需設立總會計師，其他醫院可參照執行”。這足以說明國家衛計委對醫院經濟管理工作的高度重視，要提高醫院的經濟管理工作，必須有一定經濟管理業務能力的經濟管理專家進入院領導幫子，只有這樣才能全面推進醫院經濟管理活動的科學化、精細化。醫院內部控制制度的建設與實施也如此，各科室之間的協調、聯動、制衡更多的需要管理層的引領與推動。醫院的內部控制環境是內部控制體系建設與實施的基礎，醫院領導幫子在塑造良好的內部環境中發揮關鍵性的作用，良好的內部控制環境更多的是要總會計師來引領與推動，醫院只有建立總會計師制度，總會計師進入醫院領導班子，參與內部控制制度的制定與審批，從專業的層面向院班子會匯報內部控制建設的必要性與重要性，只有院領導班子認識到位，才能全面打造良好的內部制度環境。

（二）梳理醫院的業務流程，明確業務環節

醫院內部控制體系建設，首先應對全院的經濟業務進行認真的梳理，明確業務流程與環節，確立醫院的內部控制目標，在梳理業務流程時應重點關注：重要業務和重大風險的經濟業務，結合醫院實際，對醫院“三重一大”事項的集體決策、出納崗位、收費崗位、采購崗位、固定資產管理崗位、在建工程管理崗位、票據管理崗位、退費管理崗位、藥品與物資管理崗位、財務審核崗位、病人預交款核銷崗位、合同管理崗位、預算管理崗位的業務活動加以控制，確保不相容職務相互分離、相互監督，發揮內控的“制衡”作用。

（三）系統分析醫院經濟活動風險，確定風險點

對醫院各項業務活動全面進行梳理分析，在業務環節中找出風險點與控制環節，并加以控制。例如：出納崗位的資金支付與審核環節，物資采購的詢價與確定供應商環節、請購與審批環節、付款申請與付款執行環節，重要與重大經濟事項集體決策聯簽制度執行環節，退費崗位的退款執行與審批環節，在建工程的預算與決算環節，票據的領用與核銷環節，固定資產的定期盤點環節，資金支付的審核環節，合同的歸檔管理環節、預算的執行評價環節等。

（四）對業務風險點進行排序，選擇風險應對策略

醫院的內部控制管理部門，應在所有經濟業務進行全面梳理的基礎上，分析風險點，并按輕重緩急的原則進行風險排序，結合醫院風險的承受能力及成本效應原則，選擇確定風險規避、風險轉移、風險減輕、風險接受等風險應對策略，對醫院的經濟業務風險進行管控。例如：成立預算管理委員會、內部控制管理委員會等經濟管理組織機構，對重要與重大經濟事項進行集體決策；預算的執行與預算的考核分離控制；出納崗位配置保險柜；不能由出納一人辦理貨幣資金支付業務的全過程；票據的領用與核銷不能同一個人；對外幣業務進行套期保值；物資請購與審批必須由兩個部門完成；貴重的醫療設備進行投保，對待處理財產不在進行投保等措施。

（五）建立健全醫院的各項管理制度

醫院的管理制度是內部控制的具體化、是內部控制的基礎，只有把內部控制制度嵌入醫院的各項管理制度，才能全面推動醫院的內部控制體系建設，所以醫院的各項管理制度建設，必須結合內部控制的全面性、重要性、制衡性、適應性原則，充分考慮內部控制的可行性，所以在制定醫院各項管理制度時，應對各項業務性質進行全面分析，制定醫院確實可行的管理制度，并把內部控制的“制衡性”嵌入醫院的管理制度中，在業務管理工作中，據保證各項業務的聯動，又使醫院各項業務相互監督、相互制約，達到全面提升醫院的運營管理。

（六）合理設置管理崗位，提升醫院運營效能

崗位設置是內部控制體系建設的核心，只有合理設置崗位，才能保證醫院各項經濟業務活動的“制衡”，才能提高工作效率，所以醫院必須對業務活動進行梳理，結合內部控制的原則與方法，科學合理設置醫院崗位，嚴防機構設置重疊、交叉或缺失，造成各項業務工作的推諉扯皮、運行效率低下。

（七）建立內部控制的考核評價機制

醫院內部審計部門及紀委部門應加大對內部控制活動定期與不定期的監督審計力度，并及時向醫院管理層提供內部控制評價報告，對內部控制中存在的問題，及時采取措施加以管控，并把內部控制評價結果與醫院的績效考評掛鉤，激勵員工在內部控制建設中的積極性與主動性，達到全面推進醫院內部控制建設。

三、醫院內部控制體系建設的思考

醫院內部控制體系是醫院運營管理的核心體系，是醫院運營管理的基礎。只有建立健全醫院內部控制體系，才能全面提升醫院的管理水平，才能保障醫院財經秩序。內部控制機制是把“權力”關進制度的“籠子”，內部控制是預防的免疫系統，通過內部控制體系建設形成不敢腐、不能腐、不易腐的內控機制，通過內部“制衡”、不相容崗位相互分離、授權審批、歸口管理等措施，能有效防范醫院運營風險。結合文章對醫院內部控制的困境與應對策略的分析，醫院內部控制建設是當務之急，醫院應結合自身的實際，加強組織領導，認真做好內部控制的宣傳培訓，抓好重點業務環節，強化各科室的協調配合，全力推進醫院內控體系建設，提升醫院運營管理效能，保障醫院的可持續發展。

參考文獻：

第3篇：財務運營管理制度范文

摘要：財務會計管理是企業管理的核心，特別是在當前的市場經濟條件下，財務會計管理有了全新的內涵和意義，已經從單純的統計核算，轉向內控管理、資金科學配置等方向轉變與發展，企業必須不斷發展和創新自身的財務會計管理模式，只有這樣才能確保企業的資金得到合理安置，確保企業的經濟效益。

關鍵詞 ：財務會計；管理模式；探究

無論是企業還是事業單位，其運營的根本是要有充足的資金，因此，企業必須加強財務會計管理，制定科學的財務管理制度，積極調動全體員工的力量，使之能夠有效配合財務管理。財務會計管理模式的優良在很大程度上會影響企業自身的經濟效益與經營水平，在選擇財務管理模式的過程中，一方面要結合自身的經營運營特點，另一方面則應參照客觀形勢的發展趨勢，這樣才能選出最合理的財務運營管理模式。

一、財務會計管理模式存在的問題

1.缺乏科學的預算編制模式

當前的財務預算編制多數脫離了實際，導致在預算實際運行實施中困難重重，企業下面員工不配合，預算編制無實質作用，因此，財務預算編制需結合廣大人民群眾的意見和呼聲，企業應該以部門為單位選擇一名預算代表，負責編制每個季度、年度的預算計劃，然后再配合財務管理部門進行統一討論、研究制定企業整體上的預算計劃，這樣一方面確保了預算編制的科學性、合理性，另一方面也體現了財務管理的民主性，也有利于預算的有效執行。

當前一些企業或事業單位多數采用舊年參照法來制定預算，再結合未來的發展計劃細化預算收支，這種預算編制法不僅不具有科學性，還會影響員工配合的積極性，預算工作得不到積極的貫徹實施。

2.財務管理過于集權

現階段，一些單位在財務管理方面出現權力過于集中的現象，為了防范單位的資金風險，將財務管理權集中到財務管理部門或者其上級部門，這樣就很容易導致財務管理過程中，計劃制度、內控、預算編制等與廣大員工脫節，在沒有顧及廣大員工想法和建議的前提下盲目進行財務預算、內控管理，容易引發群眾的不滿情緒，影響了財務會計管理工作效率。

3.權責利相分離，財務管理效果不佳

科學的財務會計管理模式需要將權責利有效結合起來，這樣才能確保有效開展業績考核，才能通過業績考核來調動廣大員工的配合積極性，維護財務會計管理制度的高效運轉。然而，現實中的企業、事業單位卻未能做到這一點，多數單位實行財務集權管理，高層部門掌握財政大權，其他下層部門單純負責履行工作義務，不享受任何參與管理的權力，這樣無疑會影響到財務管理的科學性，一些單位即使分散了部分財權，然而，卻模糊了其職責，各部門權責劃分不明確、不科學，導致工作效率低下。

二、財務會計管理模式探究

1.夯實預算管理

預算管理應該是一個不斷發展、完善的過程，應該科學規劃預算階段，那就是：編制階段、執行階段以及控制考核階段。其中預算編制需要企事業單位上下的相互配合，本著“積極協調、相互溝通”的原則來正確地編制預算，由此來發揮預算的統一規劃與集中約束功能，使單位上下員工都能夠主動配合預算的貫徹執行。在預算執行過程中，單位應該根據預算科學設置各崗位績效標準，以此來約束并監督各崗位員工的日常工作行為，防止貪污腐化問題的出現，同時高級管理層也能夠憑借預算執行情況來明確自身的經營狀況，為了進一步確保預算編制的貫徹落實，可以將單位編制的總預算分配到各個部門，落實到各個崗位，并經常檢查各個部分的預算落實情況，再結合單位自身的經營發展概況對預算計劃作出科學的適度的調整，以此來發揮預算的積極作用。

2.積極完善內控制度

財務會計管理的一大目標就是實現企業資金的合理分配，從而達到控制經營成本、提高經濟效益的目的。

無論采取哪一種財務會計管理模式都不能偏離這一大方向和目標，因此，在財務會計管理工作中要重點加強內控制度建設，完善內控管理，可以通過制定制度、措施與加強執行等方面來積極規范企業的各項經濟活動，控制企業經濟活動的風險，達到加強內控、提高效益的目的。

內控制度的建設需要單位高級管理層以身作則，率先發揮節儉辦公、節儉出行的工作風格，為整個單位樹立良好內控形象，在此基礎上設立內控管理制度，將內控制度落實到各個部門與各個崗位，使整個單位全體員工都形成積極的內控意識，自覺規范自身行為，配合單位的內控管理，從小事做起，從日常生活做起，以此來創造出積極的內控管理經濟效益。

3.完善固定資產管理

固定資產管理是財務會計管理工作的重要組成部分，單位內部必須編制科學的固定資產目錄，對其進行科學有序的管理，設置固定資產卡片，明確不同固定資產的類型、特征、使用地點、負責方、保養維修等項目，有效提高固定資產管理水平。其中必須重視固定資產日常維護、保養、維修等工作，因為這些環節可能涉及到大量的資金投入，同時，要加強對固定資產的維修，確保其功能與作用的正常發揮，以此來有效消除其問題。

4.建立健全崗位責任制

財務會計管理工作并非某個部門的任務，需要整個單位的集中有效配合，因此，應該建立健全崗位責任制，明確各個崗位的財務內控分工，形成嚴格的崗位責任機制，單位需根據不相容崗位相互分離的原則，來正確歸類各個部門的各個崗位，對不同部門的不同崗位設立不同的職責任務與內控標準，給予各個崗位適度的權力，同時也要約束其權限，達到不相容崗位之間能夠彼此制約、相互監督，形成一種崗位間有效制約的平衡機制。同時，為了確保所選財務管理模式的科學性、合理性，企事業單位應該對自身的財務管理模式進行動態調整，結合自身的經濟發展狀況以及運營管理模式，來改革更新自身的財務管理制度，確保單位全體員工都能夠積極配合貫徹落實財務管理制度，打造良好的財務管理效果。

總結

財務會計管理是企事業單位運營管理工作的重要組成部分，必須積極加強財務會計管理，提高財務會計管理工作水平，為單位營造一個良好的工作氛圍，實現資金的合理規劃與資源的科學配置，通過財務管理創造效益，利用財務管理提高企業的經營管理水平，實現企事業單位的長遠、健康、可持續發展。

參考文獻：

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[2]趙文蔚.現代企業會計管理模式的構建及相關問題探析[J].行政事業資產與財務，2013，06：201—202．

[3]金輝.可持續發展戰略環境下的財務會計管理現狀及策略研究[J].商場現代化，2013，14：156—157．

第4篇：財務運營管理制度范文

摘 要 自加入WTO以來，我國社會經濟飛速發展，市場經濟日漸開放，市場競爭也日漸激烈，不同行業、領域企業在迎來發展機遇的同時，也面臨著來自各方面的挑戰。近年來，我國現代化企業逐漸朝著“規?；?、多樣化”方向發展，為了更好地面對競爭日漸激烈的市場環境，企業必須以綜合效益為中心，通過不同途徑提高自身的經營管理能力。因此，本文作者客觀闡述了提升企業經營管理能力的重要性，探討了企業經營管理能力提升的策略。

關鍵詞 企業 經營管理能力 提升 策略 分析

企業經營管理是指在日常運營中，為了確保經營目標順利實現，企業優化調整各類業務的一系列管理與運營活動，比如，生產、營業、財務。在經營管理中，企業必須根據自身運營情況，堅持具體問題具體分析的原則，采用適宜的運作模式，優化完善經營方式、管理機制等，多角度、多層次提高自身的經營管理能力，有效解決存在的問題，獲取更多的經濟利潤，不斷增強自身核心競爭力。

一、提升企業經營管理能力的重要性

（一）增強核心競爭力

在新時代下，我國社會市場經濟體制日漸完善，對不同行業、領域企業已提出了新的更高要求，要注重自身經營管理能力的提升，這也是其得以生存發展的關鍵所在。在日常運營中，企業必須立足于自身基礎，運用發展的眼光，統籌規劃，更好地適應瞬息萬變的外部環境，優化完善“公平、有效”的管理機制，逐漸提高自身的經營效率，為提升經營管理能力做好鋪墊。同時，當下，企業之間的競爭已演變成核心競爭力的競爭，可以避免企業價值被模仿、復制，而這關乎企業競爭的成敗，經營管理能力是其核心競爭力的最重要組成要素，也就是說，提升企業經營管理能力，有利于增強其核心競爭力。

（二）降低運營成本，改善組織彈性

站在客觀的角度來說，企業經營能力的提升可以降低運營成本，獲取更多的經濟利潤。在日常運營中，隨著各項成本不斷增加，企業獲取的經濟利潤必定會減少，有效控制各項成本至關重要，可以改善其盈利情況。企業必須多角度提升經營管理能力，提高經營管理效率的基礎上，不斷降低經營成本，順利實現成本控制目標。同時，在生存發展道路上，良好的組織是企業更好地適應復雜多變市場環境的關鍵所在。一旦內部組織框架不科學、不合理，企業經營管理能力將不斷下降，無法根據社會市場環境變化調整相關的策略，阻礙自身的長遠發展。也就是說在運營過程中，企業必須注重自身經營管理能力的提升，改善組織彈性，更好地面對瞬息萬變的市場環境，不斷增強核心競爭力。

二、企業經營管理能力提升的策略

（一）更新經營管理理念

在現代化企業經營管理中，管理理念的創新直觀重要，是有效引導具體管理行動的關鍵性內容。企業領導者必須與時俱進，更新經營管理理念，營造良好的內部管理環境，要多角度、多層次適時引入最新管理理念、管理觀點，比如，危機管理意識、戰略意識，要以社會市場為導向，不斷探索新的經濟管理理念。企業要借助先進的經營管理理念，確保一系列生產與經營活動順利開展，確保制定的經濟管理方針以及目標順利實現，擁有科學的管理與全局觀念，促使自身發展符合社會經濟發展的客觀要求。企業領導者必須運用發展的眼光，科學管控企業內外環境，為提升經營管理能力埋下伏筆。

（二）健全經營管理制度

在運營管理中，企業必須綜合分析主客觀影響因素，優化完善已有的經營管理制度，構建“科學、合理”的經營管理制度，有效管理、約束、限制乃至引導與疏導內部不同崗位工作人員，確保工作人員的行為在管理制度規定的范圍之內，避免出現“一崗多人、一人多崗”現象，有效防止“權、責、利”混淆，確保一系列經濟活動順利開展，借助合理化的經營管理制度，逐漸提高自身的整體執行能力。在此過程中，企業必須有效解決已有組織模式問題，要站在全局的角度，優化完善經營管理制度，促使企業的“生產、經營、管理活動”有效融合，處于統一的網絡結構體系中，要隨時關注市場動態變化，適時調整經營管理制度中的相關內容，使其更加合理化，更具實踐操作性、管理效力。企業還要以經營管理制度為中基點，制定合理化的獎罰制度，全面推行經營管理制度，促使內部全體員工積極、主動參與到經營管理中，認同企業文化，創造更多的價值。

（三）優化創新經營管理模式，完善經營管理組織架構

在新形勢下，企業必須注重經營管理模式的優化創新，加強信息化管理，更好地適應市場動態變化。一直以來，我國都特別重視現代化企業經營管理模式的應用，但這不等同于機械、復制的管理模式，企業必須根據市場客觀需求，借助最新經營管理理念，優化創新已有的經營管理模式，不斷提高經營管理效益，要注重信息化建設，隨時掌握產品各方面最新信息，比如，生產、制造，降低運營過程中的風險系數，避免內部資金鏈斷裂，造成嚴重的經濟損失。此外，企業要優化完善經營管理組織架構，使其具有“扁平化、無邊界、虛擬化”的特點，促使各職能部門處于統一的網絡體系中，避免出現孤島現象，有效壓縮行政管理層級，實現各部門資源共享，順利開展各項經營管理活動，不斷提高經營管理能力。

三、結語

總而言之，在社會市場經濟背景下，企業經營管理是企業生存贏利的重要保障，關乎企業市場經營成果。在運營管理過程中，企業必須根據自身各方面情況，更新經營管理理念，優化完善經營管理制度，注重經營管理模式創新等，逐漸提高自身經營管理能力，確保各項生產與經經營管理活動順利開展。以此，有效控制運營成本，具有較好的“經濟、社會、生態”效益，能夠在激烈的市場競爭中不斷發展壯大，走上健康持續發展的道路。

參考文獻：

[1] 成燕云，楊高鵬.企業經營管理過程中自我提升的策略分析[J].財經界（學術版），2013.10.

第5篇：財務運營管理制度范文

《國務院深化醫藥衛生體制改革領導小組關于進一步推廣深化醫藥衛生體制改革經驗的若干意見》指出，建立現代醫院管理制度要落實公立醫院運營管理自主權，加強公立醫院精細化管理，并把全面預算管理、成本核算、收支分析以及成本效率作為醫院運行管理決策的重要依據。新醫改背景下，醫院運營管理面臨著前所未有的新挑戰，也對醫院財務管理活動提出了更高的要求，而財務分析作為醫院財務管理的重要組成部分越來越引起醫院管理決策層的高度關注。因此，如何應用財務分析的手段與方法來正確評價醫院的運營管理效率與效益，滿足新醫改過程中醫院運營管理所需要的完善的財務分析體系，進而提高醫院運營管理水平，實現醫院提升運行效率、保證服務質量的目標。

一、財務分析活動在提升醫院運營管理中的重要性

2010年12月衛生部和財政部印發了《醫院財務制度》和《醫院會計制度》，新的財務制度明確了公立醫院的公益性，財務管理的原則是在國家的法律法規框架范圍內，執行財務的相關規章制度，以勤儉節約，反對浪費為主旨，在社會效益為前提之下追求一定的經濟效益。在新制度下公立醫院做好醫院財務分析活動十分重要，要求醫院在更加注重提高醫療服務質量的同時，對醫院精細化的運營管理也有極大的促進作用。

首先，有利于全面加強醫院預算管理。醫院的運營管理財務活動中預算管理是醫院管理的重要環節，醫院的財政補貼收入、醫療衛生服務收入、藥品收入，醫院通過實行全面預算管理，有效保證醫院收支平衡，預防財務風險，通過強化醫院財務分析，提高醫院運營管理水平。

其次，新醫改背景下，醫院進行成本管理被提上新高度?？傮w上來看醫院成本管理理論逐漸完善，內容逐漸規范，方法也逐漸多元化。醫院進行成本管理有利于降低醫療服務的成本，提高醫院經營效率，同時強化了醫院進行成本管控的意識，形成良性循環，最終醫院和患者達到雙贏的目的。

再次，有利于改善醫院的經營環境。隨著新醫改不斷的深入，那么歷史包袱少、醫院管理現代化的新型民營醫院、外資醫院將會是公立醫院潛在有力的對手。同時國家已經從補供方的戰略方針調整為補需方，醫保全覆蓋等政策和經發展，交通便利促使了病人選擇從傳統的小范圍變成了全國范圍，也就意味著同級別的醫院，同地區醫院，不同地區同級別醫院之間都會產生競爭，尤其是醫療資源集中的地區，競爭將會更加激烈。所以，公立醫院面對如此復雜的經營環境，做好醫院的財務分析，提高自身的競爭力就顯得尤其重要。

二、醫院運營管理中財務分析活動的問題

近年來醫??體制改革取得了很大成績，但是管理模式仍舊按照我國事業單位經營運行，造成了許多醫院的決策者經營風險意識比較薄弱，沒有建立起現代醫院運營管理思想，不能很好的適應現代醫院管理要求，其主要表現在醫院經營管理者和財務人員對于財務分析在醫院經營管理中的重要性認識不足。

1.財務分析發揮的作用不大

目前，一些醫院財務分析發揮的作用不大，比如，財務分析中大多數都是對指標變化進行一些說明，分析中出現比較多闡述有：在總收入上某醫院今年比往年增加或減少了多少元，增加了或是減少了比例占多少；在總支出中也是某醫院今年比往年增加或減少了多少元，增加了或是減少了比例占多少等，而財務分析忽略一個重要方面就是沒有結合醫院經營環境發生的變化以及醫院經營的特殊性，更不能對各項指標為什么變化產生的原因深入查找。這樣的財務分析只是指標的表面現象，其分析的深度遠遠不夠，財務分析活動查找存在問題及原因的功能不明顯，也失去了對經營決策參考的價值。

2.對非財務指標的忽略

一般醫院的財務分析數據主要來自于醫院資產負債表和收支平衡表，在對比分析和結構分析以及發展趨勢分析中對醫院的全面預算管理執行情況、收支平衡情況、資產周轉情況成本管理以及資金結構等作分析，而這些分析數據都來自于財務數據，不能與非財務數據有機融合。實踐中醫院的經營管理涉及到的非財務指標比起財務指標更具實用性和預見性，比如歡迎醫院發展的成長指標、服務質量和效率指標、科研支出及其創新指標等，這些對于醫院的未來經營發展能提供大量有用的信息。

公立醫院的現行財務分析主要依靠資產負債表和收入支出表中的數據對醫院預算執行、業務收支結余、資產周轉、成本管理和收支結構等情況進行對比分析、結構分析和趨勢分析，以財務指標為主，在指標的選用上沒有和非財務指標有效結合。事實上非財務指標比財務指標更具有預見性，包含了更多反映醫院服務效率和質量、科研創新等有利于公立醫院未來發展的有用信息。

3.評價標準不統一

醫院的財務分析指標評價標準不統一，醫院財務分析產生的數據只能是醫院歷史同期數據和計劃標準之間相比較，無法進行與其它同類型醫院橫向比較，這樣就產生了醫院經營管理的封閉狀況，因為醫院決策者無法了解到本醫院在整體醫療行業所處的地位，評價標準的不統一導致了醫院經營管理層決策比較被動。

4.過度重視經濟效益指標

現行醫院財務分析指標缺少有關社會效益方面的指標，更多重視醫院盈利能力、資產運營效果等經濟效益指標的分析。這與當前新醫改提出的要堅持醫院的公益性質，有悖于把人民健康權益放在第一位的改革目標。醫院切實履行社會責任，體現社會效益是醫院持續健康發展的基石，因此，醫院進行財務分析時應反映社會效益的指標，從而整體分析和評價醫院的運營管理情況。

三、財務分析活動提升醫院運營管理應用的措施

1.醫院運營管理中杜邦分析的應用

財務分析模型中，最經典的當屬是杜邦模型，此后該方法在財務分析領域一直占據主導地位。杜邦分析的實質，就是將單一財務指標凈資產收益率進行分解，從多維度多方面來反映企業的經營情況。公式如下：

凈資產收益率（ROE）=凈利潤/凈資產

=凈利潤/總資產×總資產/凈資產

=凈利潤/主營業務收入×主營業務收入/總資產×總資產/凈資產

=凈利率×總資產周轉率×權益乘數

通過分解，將凈資產收益率分解為凈利率、總資產周轉率和權益乘數的乘積，可以全面了解醫院的經營狀況和資本運作。凈利率反映的是醫院自身的盈利能力，即醫院創造盈利的能力，總資產周轉率反映醫院營運能力，即醫院的資產利用率，權益乘數反映醫院資本結構，即醫院全部資本中權益和債務的比重。醫院財務分析內容按照杜邦結構框架所示的盈利能力、營運能力和資本機構進行安排，同時加入成長性、現金流分析和費用分析，以更全面地反映醫院的經營狀況。

2.構建財務分析的組織?C構

在醫院財務分析的制度上，人為的管控和傳統的總額預算控制法還是難免有各種各樣的不足，這是因為醫院財務分析的管理是全院各個部門通力合作才能夠完成的。

財務分析組織機構的構建是一個系統過程，涉及到許多非財務指標，不單單是財務部門的工作，在理順制度、數據分析的基礎上拿出對策，根據效果建立長效機制，成立專業管理委員會，由分管財務的院長為組長，分別從醫務科，醫療保險科，護理部，質控辦，財務科，藥劑科，紀檢監察室抽調成員成立，形成一個常設機構。定期的進行排查財務分析中存在的問題及原因，對于各個科室的檢查成為常態機制，每個月要定期組織財務分析會議。

3.重視教育培訓

醫療教育培訓和傳承是醫院經營管理中非常重要的組成部分。以往的教育培訓多集中在醫療技術的交流和醫療服務水平的提高方面，應該專門建立相應的機構來安排有關財務分析管理培訓，并與醫生的相應提拔和升職掛鉤，常常教育和廣泛宣傳是財務分析應用于醫院經營管理的長效措施。任何醫院質量的改進都不是一蹴而就的，都需要一個過程，因此財務分析的培訓和宣傳就構成了醫院文化的一部分，唯有如此，硬的制度規定和軟的文化約束才能形成健康的醫院管理生態。要建立持續的宣傳教育制度，成立專門的培訓組織，定期的給醫護人員普及財務分析的相關規定，防止醫護人員對于一些具體規定生疏，從而造成醫院經營管理的損失。

第6篇：財務運營管理制度范文

一、人員調配方面

項目正式運營后，需要管理、服務、廚師、保潔、保安等人員共六人（詳見附件一）。為最大限度節省開支，人員采取集團公司內部挖潛與招聘、購買服務等多種方式相結合的方法進行。

一是集團公司安排部分人員赴臥云鋪常駐，進行日常的管理、服務工作。抽調赴云中居幫忙工作人員所產生的餐飲、交通等費用開支由集團公司承擔，期間道路交通安全由集團公司負責。

二是所有人員就位后，著手制定完善各項制度措施，加強崗前培訓，落實各項責任，盡早達到工作要求。

二、財務收支方面

一是云中居財務人員由集團公司派駐，財務管理由集團公司統一核算，實行預算管理體制。預算內資金由分管副總與集團公司財務部門負責人簽批，預算外開支或超出子公司審批權限的資金使用，經集團公司審批后執行。云中居財務管理制度、年度預算及資金使用權限報集團公司批準后實施。

二是云中居項目年支出資金預計約22萬元(不含宣傳費用)，年收入預計22萬余元，需要集團公司在本年度給予20萬元啟動資金，后續是否需要資金支持待運營情況另行確定。（詳見附件二）

三是云中居正式交付前所產生的相關費用支出，不計入云中居支出成本。云中居所屬車輛、家具等非固定性資產由集團公司劃轉至云中居使用。后續各類相關補助、扶持資金留于云中居使用，列入營業外收入。

三、經營績效考核方面

經營績效考核內容由集團公司確定，在年初下達，年底由集團公司統一組織考核。參與考核人員，由云中居據實確定，報集團公司批準?？己撕细竦?，發放云中居績效獎金。績效獎金分為兩部分，一部分為完成年度經營績效考核指標80%的，按年度經營績效考核指標×20%進行計提；另一部分為超額完成年度經營績效考核指標的，按超額部分×40%進行計提（剩余60%做為云中居下一年度運營管理費用），兩者相加，根據績效考核制度和個人考核結果進行分配，報集團公司批準后執行。年度經營績效考核目標未完成，云中居不予發放績效獎金。

四、安全管理方面

第7篇：財務運營管理制度范文

摘要：隨著我國市場經濟的持續性健康發展，企業要在市場經濟大潮中逐漸崛起，一是要憑借企業本身的良好經營和管理，二是注重于強化企業的資本運營，這兩者的重要性都是不言而喻的。從整體角度來看我國企業的資本運營起始點較晚且模式比較滯后，管理層面上也有較大的漏洞和亟待解決的難題，由此使得我國企業在資本運營管理方面上經常出現制約和很多的阻礙。本文就企業資本運營管理中所存在的一些風險做出詳實的分析與歸納，同時給出與之相關的一系列解決方法與對策。

關鍵詞：企業；資本運營管理；風險；對策

一、引言

隨著我國市場經濟的發展，加之市場全球化的不斷深入，企業對于資本運營管理也越來越重視，然而由于資本運營管理是一門新興的管理科學，對于企業而言，如何進行資本運營的管理考驗著每一個企業，很多企業在資本運營管理當中，沒有對資本運營管理中的風險進行有效的管理，甚至管理的效率十分低下，這不僅給企業增加了極大的風險，而且也不利于企業的長遠發展。因此，必須加強對企業資本運營管理中風險的防范，建立風險管控機制，從而有效的避免或減輕資本運營管理中的風險給企業帶來的損失。

二、企業資本運營管理中的風險分析

（一）來自市場的風險

企業的資本運營從本質上來說即為一種市場經濟較為流行和廣泛存在的行為，處于市場浪潮之中，大量的不穩定因素均能在一定程度上為企業制造各種可大可小的風險情景，進一步阻礙企業的長遠健康的壯大路程。市場風險大致體現于以下幾個方面：首先，因為企業對于市場動態信息的了解不及時，還有其中大量信息的復雜性和多變性，使得企業資本運營管理極易受到外界的市場各種條件制約；另外，企業在進行資本運營管理過程中，市場行情一直處于不穩定的變化狀態，也在一定程度上使得企業的某些項目上的成本有所上漲。最后，企業若是未提前準備好行之有效的計劃與方案，也極易遭到敵對公司的反策略影響，最終給自身帶來極大的隱患。比如說，2013年微軟公司用約合50億美元的價格收購諾基亞旗下的大部分手機業務，依據當時的估值，這個價格很顯然偏高，另外收購以后，微軟也未針對諾基亞的手機業務存在的問題做出全新有用的革新，致使諾基亞手機業務長期以來一直沒得到好的改善。

（二）來自經營的風險

不少企業利用收購企業的資本運營管理重組,但又因兩家企業的相關文化以及管理制度之間存在大量的差異,使得被收購企業和母公司之間的管理與財務不能良好的協進,內部資源得不到良性的統籌,嚴重阻礙母公司的資金運轉。最熟知的便是聯想從谷歌手中收購了摩托羅拉手機品牌，因為較長時間內沒有進行快速有效的協同整合，聯想遲遲未出彩的手機產品。以至于到目前為止，摩托羅拉的產品仍相對較少。

（三）企業盲目的進行多元化的發展

多元化是企業發展的一個重要課題與目標。眼下我國大量的企業在多元化層面上在不停的做出改進，尤其是有些體型較大的企業結束了原始資本的積累，在自身行業的市場占有率名列前茅，所以，企業持續的向多元化的目標前進，且于另外一些行業做出資本運營活動，擴大投資和經營的范圍，這種追求多元化的戰略，從最外層的角度看能夠極大的釋放企業所要應對的風險和隱患，但本質上卻是會加大企業的資本運營管理風險，嚴重的話也會致使主業遭到不同程度的影響，同時副業亦是很難有出彩的機會。騰訊公司是以即時通信軟件發展起來的，在前幾年騰訊公司也進行了多元化的開拓，比如做電子商務收購了拍拍網，做搜索、做微博，但是因為擅長的領域差異性太大，使得上述各項業務并未收獲什么利潤。

三、完善企業資本運營管理的對策

（一）建立市場預警管理機制

企業想要對市場做出良好的經營與妥善的管理，其資本運營管理就一定要掌握市場會帶來的各項風險和隱患因素，所以企業一定要建立健全相應的市場預警機制，方可緩解和分散企業要規避的不同種類的風險。另外一方面，市場預警管理機制的健全同樣需要每一位員工的參與，同時認真采納員工對于風險的各種良好見解以及意見。

（二）以經營穩健促進風險防控

企業在進行收購活動的過程中以及整合階段的磨合方面，一方面要穩定住母公司的經營管理，有效增強盈利水平和能力，同時強化被收購公司的整體統籌，必須第一時間了解被收購企業的財務現狀，并依據此進行崗位配置和資源有效利用，有效緩解母公司所面臨的各項壓力；另一方面，企業要重視被收購方的企業文化的發展與實施，特別對于外資企業來說，要取得員工的贊同，進一步緩解之后鋪展業務所帶來的各種阻力因素。

（三）立足本業，開拓創新

不少企業在完成本行業的市場開拓以后，持續性的進行多元化策略的實施，在此之時，必須要注意的是必然需建立一套行之有效的經營管控制度，在夯實自身領域的優勢同時，進一步有條不紊的實施新業務的拓展，繼而強化企業的市場競爭力，為企業帶來豐厚的利潤。

四、結語

在市場經濟的不斷健康發展的今天，資本運營普遍且廣泛的受到了大多數企業的歡迎,資本運營首先能夠為企業創造更加良好的前進機遇，另外也使得企業面臨了更多不同程度的風險，因此這既是機遇也是挑戰，怎樣良好的對資本運營做出管理漸漸演變成眼下我國企業所共同要面臨的一項問題，通過本文上述對于企業資本運營管理的風險分析，能夠清楚的了解到眼下我國企業在資本的運營管理過程當中面臨的風險還是相當多的，因此企業需切實地關注在資本運營管理中所潛藏的各種各樣的風險與挑戰，并作出相應的優化對策和措施，方可有效及時地減輕企業資本運營的當中要面對的風險，繼而強化企業的市場競爭力和整體行業實力。

參考文獻:

[1]張偉立.論企業資本運營風險及應對策略[J].中外企業家，2014（22）.

第8篇：財務運營管理制度范文

【關鍵詞】標準化；信息化；財務管理；全面預算；運營管理

【中圖分類號】F27 【文獻標識碼】A

【文章編號】1007-4309（2013）04-0126-1.5

一、通過完善標準化、信息化財務管理模式，

重塑現代企業管理體制

標準化是以不斷提高效率、壓縮成本空間為目的的財務管理戰略性舉措。通過建立標準化的綜合財務體系，以核算數據與統計數據聯動分析作為突破口，逐步覆蓋全面的公司運營分析；以整合疏通業務板塊接口為手段，提高稽核與報錯效率，呈現數據之間的風險辨識度，完善運營管理層面，加快對異常情況與預測問題的反應與解決速度。從而建立反應敏捷、指向清晰的運營管理平臺。從而呈現出管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單電腦化、電腦數字化、數字指標化、指標問題化、問題精進化的標準高效的企業管理體制。

同時，創新財務管理模式需要致力于能將財務管理模型與信息化系統進行良好融合，信息化不僅是高效率的代名詞，同樣也是管理控制的一種類型，信息自動化手段可以保持工作的穩定性，使控制得到改善；信息化的剛性更能夠對員工產生行為限制，有助于習慣的養成。故而在模型的滲透過程中強調標準化與信息化是極為必要的。

二、強化全面預算管理為核心的財務管理體系，

提高企業管理水平

在財務實務中，由于同種業務中不同方向也逐漸趨于個體專業化，這樣帶來傳統財務預算、科目核算與財務決算之間逐漸形成條塊分割，自成一體的業務壁壘；而且，傳統的核算規則與決算格式主要與編制外部報表要求一致，但是外部報表的格式很難滿足內部管理分析的需要，然而公司的財務預算卻是從指導內部管控的角度編制，與外部報表格式存在較大差異，但公司的財務預算又作為指導核算記賬與決算編制的基準數據。致使財務預算、科目核算與財務決算之間在信息傳遞時存在業務屏障，這種業務屏障是造成內部信息傳遞效率低，問題處理及時性弱的癥結問題。解決癥結問題就是要能使整個鏈條貫穿順暢。

企業預算不僅是會計活動的起點、更是資源優化配置的基點，具有一定的指導作用，它是從財務角度體現公司的年度經營計劃與目標，有導向性地支持公司年度經營計劃，以此作為后續財務與業務工作的管控標準。

財務預算管理的目標是不斷提高預算的科學性，以切實發揮預算指導資源配置的作用，確保公司順利完成經營目標。這里主要強調的是預算中的經營預算編制過程，尤其是各類費用預算，并以完善經營預算為起點逐步推進公司滾動預算與全面預算體系的建設，強化以財務管理為中心的公司運營管理模式。通過指導各部門專項預算編制管理人員如何開展預算工作，實現上下結合的良性溝通，讓各部門切實成為優化本部門資源配置的經營者。

這就要求企業創新財務管理過程中，注意建立完善的預算預測程序，確保預測項目全面完整、預算數據合理可信。各部門專項預算的提報人員在遵循正確的預算編制指導下，按照先期策劃的思想，不斷規范、完善專業預測資料，提高專業預測水平。一是該預算體系能指導編制人員系統性地識別出公司支持的、預測發生的損益類收支。同時強調編制人員對公司全年經營計劃的熟悉，從而具備整體意識；二是該預算編制人員對識別出的損益類收支的金額進行有理有據地測算。預算編制過程中不僅指出了費用標準的查找方向，還強調應通過對歷史資料、同類數據的有效積累與趨勢分析，結合經營規模等因素分析作出費用金額的合理估計。建立預測完備的全面預算體系，優化資源配置。細化了預算管控模式，為企業進一步降低成本，加強企業管理奠定基礎。

三、以運營管理指導財務管理思路，拓寬財務人員

職業生涯渠道，強化企業管理人才建設

眾所周知，運營管理是統籌投入、轉換、產出全過程，對采購、生產、營銷等各個環節進行協調管控，是個何其復雜而艱巨的任務。若能將運營管理與財務管理實現融合，實現財務業務一體化，更有利于促進精進化的企業管理。從某種程度上說，一方面財務人員本著對成本效益天然的敏銳性，能夠最大程度地促進價值鏈改善。而本著對風險極強的敏感度能促進運營的內控管理，更好地防患未然；另一方面多領域管理豐富了財務人員的視角，將其從單一的經濟導向拔升至全面統籌的高度，全局性的把握無疑對財務管理更具指導意義。

在中國，財務部門與人員的地位不被重視是個較為普遍的現實，我們不得不面對這樣尷尬的事實：提供的信息不能支持業務決策；不能解釋成本和利潤的變化，財務部門在抱怨聲中越來越封閉，不得不更多地向領導們索取“支持”；預算管理日益成為企業的政治博弈，財務主管深陷其中腹背受敵；面對業務的變化和需求，不得不動輒以“稅法”、“制度”、“慣例”、“系統”、“上級的指示”作為擋箭牌消極應付。之所以陷入困境，是由于我們更多地被定位在了低增值的財務會計尤其是核算層面，然而在整個公司中，只有財務人員擁有成本、戰略、法規、風控、管理學等最綜合的教育背景，但是財務人員的作用未被合理地發掘與利用。通過財務管理與運營管理的良性結合，讓財務人員更多地參與公司業務過程，摒棄“斤斤計較”的傳統形象，利用專業知識為公司提供更有價值的決策數據與權威分析，既是為公司創造效益，也是打開自己的職業“藍?！敝T。轉型后的財務職能將是一個增值型的、支持戰略和業務運營的、全新的財務職能。

四、強化財務管理中運營管理的指導意義，完善企業管理方式

全面了解運營過程，通過對指標數據進行分析來查找問題，優化業務計劃，抓住控制的重點。而這些業務信息同時也是編制預算的重要來源。反之，通過預算分析也可以有指向性地發現統計薄弱環節，根據公司的運營需要，不同程度的完善這些識別出的統計缺失。

由于大部分企業預算采用的零基預算，所以預算編制主要依據預測年的經營規劃與行動計劃判斷費用發生情況，計劃與費用之間的關系規律與日常數據積累和分析總結息息相關，通過強化統計管理，多角度、多層面地完善公司運營管理的覆蓋范圍。對于業務的進一步了解，將使預算指導更具有說服力與權威性。

重視運營指標分析，建立持續改善機制。通過對業務環節指標的監控，我們會對已出現的問題、疑惑以及預見可能出現的問題下達運營管理建議書給予提示與參考意見，并提請各業務部門進行專業的調查與分析，就問題是否存在進行反饋，必要時需提供專題分析報告，促進運營管理環境的持續改進。

財務管理貫穿于企業的經營活動的始終，企業所有的經濟投入，成本，銷售額，營業額都要通過財務報告反映出來。而且通過財務報告數據能夠反映出企業經營活動中出現的問題，為企業改進經營方式，提高管理質量提供很好的依據，為企業未來的戰略發展進行風險評估。因此一個企業的健康發展離不開好的財務管理。通過進一步完善財務管理內容，創新財務管理模式能進一步實現企業管理的精進化改善。

【參考文獻】

[1]王棣華，吳真.淺議財務戰略管理的實施[J].湖南商學院學報，2004（6）.

[2]周欣.試析企業財務戰略管理[J].現代商業，2008.

第9篇：財務運營管理制度范文

這些年來,新華信運作過眾多汽車廠商的經銷商能力評估項目,走訪了上千家4S店。我們深知客戶滿意度僅是結果表現,經銷商運營管理能力才是內在因素。

比如:1、經銷商盈利能力不足,自身利潤無法得到保障,無心進行客戶滿意度管理;2、經銷商人員激勵制度不合理,員工滿意度尚且不足,客戶滿意度更是無法得到保障;3、經銷商客戶滿意度管理制度流程存在漏洞,管理效率低下,客戶滿意度無法得到有效提升;4、雖然經銷商客戶滿意度管理積極性較高,但苦于缺少相關經驗,沒有對標參照物,無法及時發現自身不足。

因此,廠商為了提高經銷商的客戶滿意度管理水平,必須首先提升經銷商的運營管理能力,使經銷商在自身健康經營的基礎之上,進行有動力、有方法、有參照、有目標的客戶滿意度管理。廠商在這個過程中應充分運用PDCA管理方法,通過不斷地管理循環改進。

首先是檢查,開展經銷商運營管理能力評估:調整,廠商通過渠道評估發現目前存在的主要問題,明確管理方向,調整管理標準;計劃,廠商幫助經銷商制定客戶滿意度管理改進計劃,推進標桿管理與最佳實踐經驗分享;執行,廠商監督檢查改進計劃執行狀況,聽取經銷商改進反饋意見,落實改進計劃。

為推行以客戶滿意度為導向的管理變革,廠商對經銷商運營管理的五大核心管理職能提出了新的要求:

第一,人力資源管理。應以建設穩定性高、執行力強的人員團隊為導向,為客戶滿意度提供基礎平臺。

基本的管理思路是:以員工的職業生涯規劃為基礎,結合客戶滿意度管理需求,在完善的培訓體系的保障下,穩步提升員工職業素質及業務水平;通過全崗位KPI的考核,有效提升員工客戶滿意度管理執行力。為了實現該管理目標,經銷商需要進行良好的人才儲備及開發管理,制定適合本店的薪酬激勵機制,推行合理的培訓管理,建立良好的工作氛圍。

第二,財務管理。應以為經銷商提供穩定合理的利潤保障為導向,為企業長遠發展與健康經營提供基礎平臺。

基本的管理思路是:以良好的財務規劃和風險控制為基礎,通過提高整車周轉率、降低整車庫存費用等方式,降低整體財務費用。同時,應協同業務部門積極開發汽車衍生業務等新的利潤增長點。

第三,客戶關系管理。應以整合經銷商內部資源、提升客戶滿意度管理效率為導向,在經銷商內部充分起到監督、檢核、督促改進的管理職能。

基本的管理思路是:通過規范客戶關系部客戶信息系統管理、客戶滿意度管理、客戶投訴管理和俱樂部會員管理四大核心職能,實現提高DMS系統信息準確性、有效提升客戶滿意度、及時有效處理客戶投訴、完善俱樂部會員管理的目的。

第四,銷售管理。應以提高銷售顧問客戶接待能力為主要途徑,細化客戶接待過程管理,從根本上提升客戶滿意度管理水平。

基本的管理思路是:以有效的人員滿意度激勵管理為基礎,通過針對性市場開發、完整的銷售客戶管理、細致的客戶滿意度過程管理,重視提升試乘試駕、交車流程執行力,形成系統的客戶滿意度管理方案。

同時,需要廠商及時總結并共享相關可借鑒管理經驗,從而細化客戶滿意度相關管理流程,保證客戶滿意度管理水平能夠不斷提升。

第五,服務管理。應以延長客戶滿意度管理鏈條、細化客戶滿意度管理環節為主要途徑,讓客戶在細節中感知經銷商的關懷服務,從而提升客戶滿意度管理水平。