變更管理流程精選(九篇)
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第1篇：變更管理流程范文
中圖分類號：TP311.52 文獻標識碼：A文章編號：1007-9599 (2011) 24-0000-01
IT Service Support System Processing Analysis on ITIL Change Management
Han Bing
(Shandong Rural Credit Cooperatives,Qingdao266550,China)
Abstract:This article talked about from the introduction of ITIL,and ITIL change management module,a description of the system,and finally handling mechanism to give a detailed analysis of IT services to support ITIL change management.
Keywords:ITIL;IT services;Change management;System processing
一、認識ITIL
（一）ITIL說明。ITIL即信息技術基礎設施庫，它是在目前的國際ITSM領域得到成功實踐的一套知識體系，它以管理為核心，集成了IT服務提供以及IT服務支持兩大體系。其中，人們推出ITIL技術的最終目的就是要實現信息時代背景下企業的業務信息和業務戰略與通信技術投資的有效融合，從而能夠實現最佳的IT投入與產出的效益比。
（二）ITIL的框架。根據對當前ITIL最新版本的說明，當前ITIL的框架主要包括六個功能模塊：業務管理模塊、服務管理模塊、應用管理模塊、基礎設施管理模塊、安全管理模塊、服務實施管理模塊。
（三）ITIL的IT服務支持流程。ITIL的IT服務支持流程主要是面向用戶的，它主要用來確保用戶可以得到適當的服務來有效支持組織業務的處理。其中，ITIL的IT服務支持流程包括變更管理、配置管理、管理、問題管理以及事件的處理五個主要的服務管理流程，通過實施這五個流程來有效確保IT服務的服務質量。
二、ITIL的變更管理模塊說明
ITIL的變更管理模塊的功能就是用來在最短的中斷時間內能很好的滿足系統變更情況下的服務質量需求。而變更管理具體的來講，又可以劃分為變更控制和變更處理，其最終目的就是有效降低系統所產生的變更與系統服務級別以及服務質量之間的沖突。
（一）ITIL變更管理的內容。變更管理作為ITIL的一項重要組成部分，其管理的內容主要包括對相關的ITIL使用單位網絡系統的變更的計劃、審批、發生、評估以及記錄等相關流程的管理。正是由于ITIL變更管理的各項內容的順利實現，才有效確保了系統變更情況下的服務質量。
（二）ITIL變更管理的流程。ITIL變更管理流程的有效實施是以CMDB即配置管理數據庫、變更需求以及變更實施進度表的設計和制定為前提的，通過有效設計配置管理數據庫，在明確系統變更需求的基礎上，篩選出那些可以實現的變更需求，并結合變更需求來制定出相應的變更實施進度計劃表，進而根據進度計劃表來處理那些緊急的變更，從而完成ITIL變更管理的各項流程。
三、ITIL變更管理的IT服務支持系統處理分析
（一）系統邏輯流程分析。在進行系統邏輯流程分析的過程中，一定要充分考慮系統的語法結構及其功能特點。然后將那些在需求分析階段所生成的邏輯上的功能需求以及具體的業務流程轉變為系統可實現的物理模型，具體包括系統工作流程的設計、系統數據庫的設計、系統功能的明確與劃分以及系統的用戶界面設計等。其中ITIL變更管理的IT服務支持系統邏輯流程圖如下圖所示。
系統邏輯流程圖
（二）系統人工流程的分析
1.實體分析。實體分析主要包括對業務中所涉及的角色、表單信息以及處理對象等實體進行的分析，在明確每一個實體的屬性以及實體之間的關系的情況下，以列表或E-R圖的形式來對系統中的實體進行詳細的描述。
2.角色與權限分析。角色與權限分析是以實體和流程的分析為前提的，其中角色與權限分析要先進行自然語言的描述，然后在充分考慮權限分配各種因素的條件下，進行角色和權限的劃分。
其中ITIL系統的角色與權限的設計如下：
第一、系統管理員角色，具有系統參數修改、數據庫數據操作以及數據庫數據優化的權限。第二、業務管理角色，具有查看ITIL系統中包括客戶和員工信息在內的所有信息的權限。第三、業務執行角色，具有對系統的服務信息進行記錄以及管理客戶和員工信息的權限。第四、任務請求角色，具有向系統提交服務請求以及查看本人提交服務請求處理狀態的權限。
3.測試用例分析。測試用例分析主要是用來檢測系統流程處理結果的正確與否，然后根據分析結果，進行系統的分析和總結，通過重復的工作和不斷的歸納和總結來設計出系統規范的處理流程。
（三）系統關鍵處理活動分析
1.變更請求的處理。變更請求的提出，說明系統要在當前的基礎框架上做出相應的變動，其中最重要的就是要對系統的變動實施有效的控制。其中ITIL系統對變更請求的處理控制機制是這樣的，如果相應的變更請求不能提供足夠的有效信息，那么審查人員有權要求拒絕處理其變更請求要求，直到其能提供滿足相應條件的信息為止。
2.授權和協調變更的處理。在ITIL系統的變更管理中，一個得到處理的變更請求是需要變更管理員的授權以及必要的協調變更處理來實現的，其中在所有的處理過程中，變更管理員一直都起著監督的作用，變更管理員對系統授權和協調變更的處理起著至關重要的作用。
第2篇：變更管理流程范文
關鍵詞：公路變更程序
中圖分類號：X734 文獻標識碼：A 文章編號：
工程變更指的是在工程項目實施過程中，按照合同約定的程序對部分或全部工程在材料、工藝、功能、構造、尺寸、技術指標、工程數量及施工方法等方面做出的改變。工程變更是合同管理的重要內容，是影響建設項目進度控制，質量控制及投資控制的關鍵因素。因此加強工程變更的管理和控制對實現建設項目合同管理目標具有重要意義，其實又以變更程序的制訂尤為重要，設計、建立科學、嚴謹的工作流程并保持這些流程得到有效執行、控制和管理，對一個工程項目至關重要
一、變更在工程項目中客觀存在
工程施工的實踐經驗證明，每項工程的建設成本從開工之日起便處于不斷變化之中，隨著工程量及工期的變化，工程成本大多數都在不斷變化，直到建成之日，才能形成定值。這是因為，工程建設項目的建設周期長、涉及的社會關系和法律關系復雜、受自然條件和客觀因素的影響大，因此工程變更在很多工程項目建設過程中不可避免。導致工程發生變更的原因是多方面的，但總的來說可以歸納有如下方面的原因：
1.業主原因：工程規模、使用功能、工藝流程、質量標準的變化，以及工期改變等合同內容的調整
2.設計原因：設計錯漏、設計調整，或因自然因素及其他因素而進行的設計改變等
3.施工原因：因施工質量或安全需要變更施工方法、作業順序和施工工藝等
4.監理原因：監理工程師出于工程協調和對工程目標控制有利的考慮，而提出的施工工藝、施工順序的變更
5.合同原因：原訂合同部分條款因客觀條件變化，需要結合實際修正和補充
6.環境原因：不可預見自然因素和工程外部環境變化導致工程變更
二、什么是工作流程
從管理學的角度來說工作流程是指企業內部發生的某項業務從起始到完成，由多個部門、多個崗位、經多個環節協調及順序工作共同完成的完整過程。工作流程是工作效率的源泉。流程決定效率，流程影響效益。好的工作流程能夠使企業各項業務管理工作良性開展，從而保證企業的高效運轉，相反地，差的工作流程則會問題頻出，出現部門間、人員間職責不清相互推諉等現象，從而造成資源的浪費和效率的低下。因此，設計、建立科學、嚴謹的工作流程并保持這些流程得到有效執行、控制和管理，對一個工程項目至關重要。
三、工作流程圖的制作步驟
工作流程圖有五個制作步驟：
1、目的分析：這一步是消除工作中不必要的環節，其中應分析以下幾方面：
實際做了什么？
為什么要做？
該環節是否真的必要？
應該做什么？
2、地點分析：盡可能合并相關的工作活動，其中應分析以下幾個方面：
在什么地方做這項活動？
為何在該處做？
可否在別處做？
應當在何處做？
3、順序分析：盡可能使工作活動的順序更為合理有效，其中應分析以下幾個方面：
何時做？
為何在此時做？
可否在其它時間做？
應當何時做？
4、人員分析：目的是分析人員匹配的合理性，其中應分析以下幾個方面：
誰做？
為何由此人做？
可否用其他人做？
應當由誰來做？
5、方法分析：目的在于簡化操作，需要分析的問題有幾個方面：
現在如何做？
為何這樣做？
可否用其他方法做？
應當用什么方法來做？
通過上述五個方面的分析，可以消除工作過程中多余的工作環節、合并同類活動，使工作流程更為經濟、合理和簡便，從而提高工作效率。
四、如何建立工程變更管理程序,應做好以下幾個方面的工作。
1 正確理解建立工程變更管理程序的目的
建立工程變更管理程序的目的是為了加強設計變更及現場簽證管理,規范工作流程,有效地控制工程成本,確保工程質量和工程進度。
2 明確工程變更管理程序適用范圍
工程變更管理程序適用于建設工程范圍內的所有工程變更,包括影響工程造價的變更和不影響工程造價的變更。工程變更包括設計變更和現場簽證等。
3 明確工程變更管理程序執行過程中的職責
建設單位、監理單位、工程造價咨詢單位、承包人等各相關部門及人員負責貫徹執行管理程序。
4 確立工程變更管理程序的執行原則
1)逐級審批原則:建設單位對工程變更管理應實行逐級審批,各級人員依據管理程序、權限對變更提出的建議、方案等逐級審批。
2)及時性原則:建設單位的相關職責部門對工程變更指示原則上應在變更實施前填寫申請上報批準,對現場特急事件可先口頭請示,根據建設項目的實際情況確定在變更實施后幾個工作日內監理單位要補辦變更申請。
3)完工計量確認原則:當工程變更指示涉及的工作內容完工后,建設單位職責部門和監理單位的工程師進行完工確認,對隱蔽工程,原則上應攜同造價咨詢部門的造價工程師共同現場見證或事后一周內提供影像、記錄等資料于造價工程師,對于未能參與現場見證的部分,造價工程師應對事后提交的備查完工計量確認資料進行明確。
4)一單一算原則:原則上一個工程變更指示單應編制一份工程變更預算書,且對應一個工程合同,若變更指示單為不影響造價的簽證或記錄等,不需要編制預算書。
5)一月一清原則:每月月初,監理單位應就截止上月25日已完工且手續完備的設計變更及現場簽證進行編制工程預算及編制預算匯總表,并報送建設單位工程成本控制部門備案。
6)原件結算原則:工程變更的結算要有齊備的、有效的原件作為結算的依據,如無原件,由承包人在復印件上加蓋承包人公章并由承包人對復印的有效性承擔責任。
7)標準表格原則:所有的工程變更都必須使用規定的標準表格。
5 工程變更控制審批權限
為了能夠使工程變更的控制不影響整個項目的實施,可對工程變更控制設置審批權限。現在工程項目變更過程中，所有變更都要經過業主審批，但是業主審批時哪一級對什么范圍內的變更有審批權也可以規定。例如工程部部長可對每次工程變更指示申請估算費用在20000元以內(含20000元)直接審批等。此部分建設單位可根據內部規定予以確定。
6更辦理時間的規定
1)一般的工程變更指示申請表,應在建設單位完成簽批后(包括口頭批準),由監理單位總監理工程師向承包人簽發工程變更指示,承包人按收到的工程變更指示執行。變更程序應對提出申請及各部門的處理時間要求做出合理的時間規定。
2)應對監理工程師及建設單位相關人員應在工程變更指示內容完成進行完工計量確認的時間期限進行規定，并填制完工確認表。
7工程變更一般辦理流程（例）
下面是某高速工程要求的工程變更流程：
該工程設計變更的分類：分為重大設計變更、較大設計變更和一般設計變更三大類。其中一般設計變更是指除較大設計變更和重大設計變更以外的設計變更。一般設計變更分為以下三類：
A類一般設計變更：
單項設計變更引起工程費用調整超過50萬元，但不超過100萬元的；
B類一般設計變更：
單項設計變更引起工程費用調整超過10萬元，但不超過50萬元的。
C類一般設計變更：
單項設計變更引起工程費用調整在10萬元以內。
附件3：
結語：
在實際工程管理中，工程變更產生的形式及表現的形式呈現多樣化，有些變更提出后無參照依據，有些部門責任不明確，變更遲遲得不到處理，工程不能及時竣工結算，有些基礎資料不全，造成后期扯皮，形成不必要的矛盾。在工程管理過程中，應區分工程變更的種類，對應制定不同的變更處理程序，采用合適的控制方法，建立專業管理組織及一整套完整的管理系統，建設單位、監理單位、施工單位、設計單位、造價咨詢單位各司其職，最終實現工程順利推進，真正體現項目管理水平。
參考文獻：
建設項目管理，劉伊生，2008年，北方交通大學出版社。
公路工程國際招標文件范本（2009版）
第3篇：變更管理流程范文
關鍵詞：醫院信息系統 信息系統項目變更管理
中圖分類號：F062.5 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914(2011)09-233-01
隨著新醫療改革的進行，醫院面對的市場競爭日益激烈，各大醫院為了降低成本，提高效率，紛紛采用信息技術來加強醫院管理，各種醫院信息系統項目紛紛上馬。但目前醫院信息化建設項目管理大致狀況是不太遵循項目管理的標準，項目管理水平低下，特別是在醫院信息系統項目初期雖能制定詳細的項目計劃，但在項目實施過程中要么拒絕項目變化，要么隨意項目變化，由此帶來了醫院信息系統項目的變更管理問題。
一、醫院信息系統項目變更的原因與形式
1.醫院信息系統項目的變更原因。由于醫院信息系統項目面臨的內外環境不斷變化，形成了醫院信息系統項目變更的多方面原因，如醫院信息系統項目合同內容不完整、客戶要求修改工作范圍、客戶的功能需求改變、項目進度延期或提前、項目預算增加或減少、國家的醫療政策發生改變等等。
2.醫院信息系統項目變更的形式。醫院信息系統項目的變更形式有三種：項目內容的減少，如項目客戶需求變少、如項目范圍縮小、項目有的內容不需要等等。項目內容的轉換，如項目一部分內容由新的內容取代。項目內容的增加，如項目范圍擴大、項目需求增多等等。不論醫院信息系統項目變更屬于哪種原因與形式，都會對項目的進度、成本、風險、質量和合同等產生影響。
二、醫院信息系統項目變更管理的對策
1.事前對醫院信息系統項目中的可能變更進行預測。在醫院信息系統項目的評估階段，項目經理可以依據個人的項目管理經驗，或公司既往的醫院信息系統項目管理成果來對項目中可能出現的變更進行預測，預測主要可以從以下三方面人手：服務提供商可能出現的變更。硬件產品供應商缺貨導致的變更。另外，醫院信息系統項目組也可以聘請專家對項目可能出現的變更進行評估，對項目變更進行有效的指導。客戶在需求方面可能的變更。
2.確定醫院信息系統項目的變更流程?？蛻籼岢鲠t院信息系統項目變更請求時，項目成員必須向項目經理報告，由項目經理來處理。通常處理項目變更的流程分為以下幾步：評估。設立醫院信息系統項目變更管理機構。對項目中的變更進行評估，評估內容包括是否屬于變更、變更對項目的結果、時間進程、預算的影響等。項目變更在軟件上主要是軟件內容和技術變更。對硬件來說，市場價格、時間變化是造成項目變更的主要原因；對軟件來說，項目變更的主要原因是技術難度、新功能需求等。分析和處理。對醫院信息系統項目變更的分析和處理，可根據項目變更對項目影響的大小靈活掌握。對項目影響小的變更，可以不追加費用，但一定要讓客戶明白我們作了讓步，并犧牲了利潤。這樣做是為了使小的變更不至于影響項目的進展。但對大的變更，醫院信息系統項目經理一定要堅持重新談判、重新審定時間、預算、人力資源的成本。一些軟件項目增加功能時，看上去提高了項目的完美度，實際上卻不容易完成。在增加功能時，一定要認真評估項目在技術、時間、成本和可操作性上的難度。最好的辦法就是把增加的部分從原項目中分離出來單獨立項，這樣不至于影響到原項目的時間進程和驗收、收款工作。規范醫院信息系統項目變更的流程。處理醫院信息系統項目變更的過程一定要規范。要制作項目變更確認書，由雙方合同負責人和項目負責人簽字。附在原有合同后面。合同書要寫明，涉及項目變更的應以變更書為準。這對按時收款極為有利。項目變更中的時間進程和成本一定要重新核算。并交與客戶簽字確認。如項目變更中遇到系統擴展或人員調整等情況時，要注意代碼管理、文檔管理和人員管理等。要加強對軟件工程師的管理，提高他們的變更管理意識，改變技術人員輕視成本費用重視技術的習慣。驗收時，要由客戶重新確認。規范化的流程帶來標準化的服務，一且客戶認識到這樣的好處。最后雙方都會感到滿意，項目也就能順利進行。不斷總結提高。項目變更的原因、變更的方法和經驗教訓要及時總結和整理，并把這些資料記錄存檔，為今后的項目提供參考。
第4篇：變更管理流程范文
關鍵詞：業主方；工程變更；管控
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2013年5月9日
工程變更是指在工程項目實施的過程中，按照合同約定的程序對部分或全部在材料、工藝、功能、構造、尺寸、技術指標、工程量、施工方案及施工組織等方面做出的調整與改變。工程變更一方面表現為對合同約定的修改、補充或對雙方權利、義務的改變；另一方面則表現為對項目范圍內工作的修改與補充，如任務的增減變化、質量標準的改變、時間的調整等。由于建筑產品的單一性、復雜性以及各種主客觀因素的影響，對任何一個建設項目而言，工程變更都是不可避免的。因此，做好工程變更管理，對實現建設項目的總體目標具有重要的意義。
一、加強工程變更管理的重要性
工程變更產生的原因很多，主要包括主體行為因素、政策法規因素、市場因素、環境因素等。建設項目主體行為是影響工程變更產生的重要因素，特別是業主、設計單位與施工單位的主體行為對建設項目工程變更的生成具有決定性的作用。如業主對工程項目的部分功能、用途、規模、標準的調整；設計單位對圖紙的修改，以及解決設計不完善和專業之間相互矛盾的變更；施工單位從施工方案出發，對設計圖紙提出的變更等。無論是哪一參與主體提出的工程變更，都將對項目建設產生較大的影響。主要表現為以下幾個方面：
首先，工程變更的發生直接影響項目投資與進度。頻繁的工程變更將打亂正常的作業順序，造成變更項目緊前工序、緊后工序和相鄰工序的停工和返工現象，尤其是處于關鍵路線上的變更項目，其延誤必將導致建設項目工期的延長。
其次，工程變更將造成管理資源的浪費，降低項目管理效率及勞動生產率。頻繁的工程變更往往會增加業主和監理的組織協調工作量及難度，打亂其正常的工作程序。同時，工程變更也會對現場施工的生產作業效率產生影響，增大施工單位的生產成本，對于施工單位現場管理的難度也將大幅增大。
再次，工程變更將產生較多的施工索賠及合同糾紛。由于工程變更會對項目投資與進度產生直接影響，一旦發生工程變更，當業主與監理確定的變更價款和工期難以滿足施工單位的要求，雙方利益分歧無法協商的情況下，將會引起施工單位的施工索賠，甚至發展為合同糾紛。
業主方作為工程建設項目的核心，為實現對工程建設項目管理的投資、質量、進度、安全以及其他目標，必須對項目建設的整個過程實施嚴密的控制。建設項目的變更管理是建設工程項目管理的一項重要內容，業主對工程變更實施有效管理，對控制工程的進度、質量和投資起著至關重要的作用。
二、業主方工程變更管理的影響因素
《項目管理知識體系指南》指出，在項目管理全過程中，項目整體變更控制是控制造成變更的因素，確保變更帶來有益后果，判斷變更是否已經發生，在變更確已發生并得到批準時對其管理所需要的過程。業主方要對工程變更實施有效管理，則應對影響工程變更管理的相關因素進行分析，通過有效的手段對其進行監督和控制。業主方對工程變更的管理主要受以下因素的影響：
1、業主方的企業管理模式。業主方的企業管理模式主要包括業主方的組織結構模式以及業主方對項目的管理層次兩個方面。組織結構的問題是業主方進行全方位、全生命周期項目管理的關鍵因素。組織結構是否清晰，各部門之間的分工是否明確，內部工作流程是否規范、合理，管理層次之間以及各個管理層次內部工作界面的劃分是否適當，都將對具體項目的管理產生重要的影響。與此同時，企業的高層、中層以及基層管理者共同組成了企業的內部管理體系。這一管理體系中各管理層次的分工是否明確，各層次之間是否存在有效的約束機制，以及能否實現暢通的信息溝通，也對具體項目的推進起到重要的作用。具體到工程變更而言，工程變更能否及時提出、得到批準或及時反饋，以及得以有效實施，都有賴于業主方企業管理模式的有效運行。
2、工程變更管理流程。工程變更管理要求對工程變更實施系統的、綜合的控制，需要形成一個由總體到細節，包括各個參與方、各個職能崗位嚴密的、多維的控制體系，確保項目的建設目標得以實現。在項目實施的過程中，業主方工程變更管理工作中的實施流程規定了管理活動的階段劃分以及各個階段的相互關系、重要環節、各參與方、各活動行為的相互關系以及流轉的過程。工程變更實施的整個過程是否有清晰明確的流程，將影響到工程變更的評審、工程變更批準的效率、經批準后的實施與跟蹤、驗證。
3、業主方工程變更的評審機制。業主方工程變更的評審機制使業主單位內部對工程變更的請求進行綜合審查，做出是否批準變更的一系列過程。無論是積極的、合理的，如以提高工程質量、加快工程實施進度以及節約工程造價為目的的工程變更，還是帶來消極的不合理的工程變更，甚至是惡意的工程變更，都需要業主方給予認真對待，必須對工程變更的方案進行評審。工程變更評審的結果將作為業主方準予變更、拒絕變更以及上報高層管理決策的重要依據，對于業主方工程變更的管理具有重要意義。
4、對工程變更的實施監督情況。變更請求得到批準后，可能需要編制新的（或修訂的）成本估算、活動排序、進度計劃、資源需求以及風險應對方案。這些變更可能要求調整項目管理計劃或項目的其他管理計劃文件。因此，業主方能否對工程變更活動實施有效監督也將對項目的整體目標產生較大的影響。
三、業主方工程變更管理控制要點
1、建立適合的企業及項目管理模式。業主方項目管理體系的有效運行離不開各部門、各管理層次之間的有效協作與相互配合，建立在明確分工基礎上的高效信息傳遞、及時溝通、密切配合機制是項目得以順利運行的前提。因此，根據企業基本情況與人力資源現狀條件，結合所管理建設項目的特點，建立適合的企業管理模式以及項目管理模式將有助于業主方對各個項目的變更管理實施有效控制。業主方工程項目管理的組織形式決定了工程變更管理的方式，其確定的原則應是要服務于項目的整體運作，以高效完成項目整體任務，滿足業主方的建設目標的相關要求。如某業主企業針對一定時間范圍內承接的項目群管理任務實施兩級管理，其組織結構模式如圖1所示。（圖1）在上述模式下，機關各職能部門對于具體項目沒有直接的指令關系，但是對于具體的技術及業務確存在審查或審核的關系，因此信息能否得到及時、準確的傳遞尤為重要。
2、建立規范的變更控制流程。工程變更的實施過程應當有清晰明確的流程。一般來講，變更審批的環節越多，越容易控制變更的數量和變更的費用，而且各部門在審批中相互補充、制約，也能在一定程度上預防個人主觀因素的影響。與此同時，繁瑣的變更審批流程需要較長的流轉時間，往往會影響變更的及時實施，甚至影響整個項目的工期。因此，業主建立規范的變更控制流程，并正確處理好變更控制與效率的關系，是做好工程變更管理工作的一項重要內容?；谇笆鰳I主單位組織結構模式，業主方內部工程變更審批流程圖如圖2所示。（圖2）
需要注意的是，以企業及項目管理模式為基礎的工程變更管理的授權體系是做好工程變更管理控制的重要控制要素之一。在前述案例中，由于公司實行兩級管理，依據變更費用額度以及變更性質等的不同，確定相應的管理權限，由此確定工程變更的審批主體與流程。明確的授權體系有利于形成良好的工作界面，對相互的責任、權利與義務。在前述案例組織模式情況下，公司與項目部對于工程變更的審批權限將決定公司對于項目的具體管控程度以及深度。
3、制定良好的工程變更評審機制。由于工程變更對建設項目的質量、進度、費用都有著直接的影響，從圖2的流程圖中可以看出，無論工程變更的費用額度以及變更性質處于哪一審批權限，嚴謹、科學的技術經濟論證是工程變更管理不可缺少的重要環節。因此，業主方必須對工程變更的方案進行綜合的全方位評審，確定該項工程變更所帶來的影響是否在可以接受的范圍內，并降低項目工程變更所帶來的風險。
對業主方來說，由于工程建設的階段性，一般業主單位不會有太多的專業工程管理和技術人員及相關的經驗。這一現狀與專職從事工程施工的承包商單位相比處于明顯的劣勢。業主方需要根據相關的變更管理流程與授權體系，在內部組織相關部門或者借助外部專家及專業技術顧問公司的力量與經驗，采用各種形式，對變更的要求進行實質性的分析與判斷，判斷提出的變更請求對于項目的技術、費用、進度、質量、安全及環保等建設目標的綜合影響，預見引發的風險，從而做出詳細的分析與判斷，有效控制工程變更，彌補業主方技術和經驗不足的缺點。在具體評審中，工程變更評審要注意以下三個方面，即分析研究變更設計方案和技術，論證變更的必要性；分析變更工程量和投資增減，論證變更的合理性；分析預測變更對合同價以及工程項目總造價的影響控制，論證變更的可行性。
4、注意加強對工程變更的全過程管控。工程變更管理涉及到項目建設的全過程。業主以及監理單位一般都把對工程變更管控的重點放在項目的建設實施階段，但是一些工程變更，特別是重大變更往往潛伏在項目的前期研究策劃階段。特別是這個階段用戶需求面積的確定、使用功能調查、建設標準確認、目標市場預測等工作的不足，將導致設計缺陷或設計偏差，造成較大的變更，對項目的進展將產生嚴重影響。因此，工程變更管理控制要樹立全過程管理的思想，以預防為主，加強事前控制，減少重大設計變更。同時，要做好設計審查工作，具體還可以輔助采用BIM（建筑信息化模型）等技術手段，在設計階段通過給予三位模型的碰撞檢查與糾錯，實現各專業綜合設計優化，減少因專業設計缺陷造成的設計變更。
業主方對工程變更進行評審、批準與確認后，還必須在變更實施的過程中進行跟蹤和驗證，確保變更被正確地執行。同時，還要注意加強對工程變更的事后控制，對工程變更進行分析對比，尤其是針對中標價與結算價出具分析報告，提高業主的管控能力。
最后，我們還應注意到，在項目管理中，要控制和減少的是不合理的工程變更。有些工程變更的實施可以提升項目的工程質量、加快工程實施進度以及節約工程造價，提升整體的功能價值或減少業主損失，對工程建設或項目全生命周期費用控制有利。因此，還應辯證地看待工程變更，實現項目建設目標。
主要參考文獻：
[1]侯亞林.業主的工程變更控制管理與案例分析.國際經濟合作，2007.7.
第5篇：變更管理流程范文
關鍵詞：運維體系、服務臺、事件管理、問題管理、變更管理、管理、配置管理
運行維護方案
1.1 方案設計思路
本方案的設計思路是：按照IT服務管理理論、方法和標準，結合用戶實際和建設需要，遵循立足需求、統一規劃、保障重點、分步實施、務求實效的原則，建立一套融合組織、制度、流程、人員、技術為一體的IT服務管理體系，建立組織機構，制定規章制度，規范管理流程，明確職責分工，強化技術支撐，使技術團隊能夠以此為依托，實現對用戶應用的綜合管理監控和日常技術支持，快速響應和及時解決信息系統運行過程中出現的各種問題和故障，確保用戶應用的正常、穩定、高效運行。
建立一個完善的IT服務管理體系，首先需要切合用戶需求和用戶特點。
本方案運行維護的用戶群可歸納為兩大類：
內部用戶：包括用戶、相關單位等；
外部用戶：進行用戶業務辦理、查詢的單位和個人。
在方案實施時，將進行詳細調研，系統整理和規劃服務對象類型和數量，制定針對性的服務設計，滿足不同用戶的服務期望。
維護對象包括機房、網絡、主機和服務器、應用軟件等。
在需求調研中，需要規劃配置管理方案，確定配置屬性，梳理配置關系。同時對于不同維護對象，各有技術特點，需要制定針對性的運維技術手冊。
運維團隊由用戶信息中心、（總）集成商、集成商、應用開發商共同組成，可概括為三個服務團隊體系：服務臺、內部運維團隊和外部運維團隊。
1.1.1 本項目運維體系設計重點
在本項目運維服務體系設計中，重點投入在服務支持建設上，服務支持描述了所提供的IT 服務日常支持和維護活動相關的過程，是在實現運維支撐平臺中最常用到的模塊。
服務支持主要功能模塊有：服務臺與事件管理、問題管理、變更管理、管理、配置管理。
1.1.1.1 服務臺與事件管理
服務臺是組織機構內為所有IT 用戶所提供的單一、集中的聯系點，它處理所有事故、查詢和請求。它為所有其它服務支持過程提供了一個接口。
事件管理負責管理所有事故從檢測和記錄到解決和完成的所有內容。事故管理的目標是快速有效地響應最終用戶，使它們能夠迅速恢復工作，以減小對最終用戶的影響。
事件管理涉及主要活動如下：
(1) 事件查明和記錄
(2) 分類和初步支持
(3) 調查和診斷
(4) 解決和恢復
(5) 關閉
1.1.1.2 問題管理
問題管理的目標是最小化事故和問題對業務的負面影響。為了達到這個目標，問題管理通過管理所有主要事故和問題來輔助事故管理，問題管理盡力記錄所有的工作環境并對相應已知錯誤進行“快速修補”，并且在可能時產生變更以實施持久的結構性的解決方案。問題管理也對事故和問題進行分析和趨勢分析，以預見性的預防進一步事故和問題的發生。
問題管理涉及主要活動如下：
(1) 問題識別、記錄和歸類
(2) 問題評審
(3) 調查和診斷
(4) 解決和關閉
(5) 已知錯誤識別和記錄
(6) 已知錯誤分類和評估
(7) 已知錯誤解決和關閉
1.1.1.3 變更管理
一個單一的集中化的有效和高效地處理變更的變更管理過程，是任何IT 機構成功運營的關鍵。在變更從啟動和記錄到過濾、評估、分類、授權、調度、建設、測試、實施以及最終的審核和收尾的整個生命周期中，必須謹慎仔細地對其進行管理。此過程的一個關鍵成果是前向變更調度（FSC-Forward Schedule of Change），它是基于業務影響和緊急性的所有領域都同意變更的一個中央程序。
變更管理涉及主要活動如下：
(1) 啟動、接受和分類
(2) 評估和審批
(3) 安排和分配
(4) 建設
(5) 實施
(6) 關閉
1.1.1.4 管理
管理過程采用了對IT 服務變更的整體全局視野，它考慮的所有技術和非技術方面。管理負責組織機構內所使用的所有硬件和軟件的所有法律和合同義務。為了實現此目標并保護IT 資產，管理為定義硬件庫（DHS-Definitive Hardware Store）中的硬件和定義軟件庫（DSL- Definitive Software Library）中的軟件建立了一個安全的環境。
管理負責控制版本變更的頻度。這涉及到對變更的整合或將變更分拆成更小的版本模塊。這些舉措基于一系列對業務需求、員工需求（開發、測試、實施、運作）和用戶/業務影響的權衡考慮。
管理涉及主要活動如下：
(1) 啟動、接受請求
(2) 策略制定
(3) 實施計劃制定
(4) 方案審批
(5) 構建測試環境
(6) 實施
(7) 對實施結果測試
(8) 結束
1.1.1.5 配置管理
配置管理提供了成功的IT 服務管理的基礎，它支持著所有其它過程。其基礎成果是配置管理數據庫（CMDB)，在數據庫中包含了一個或多個綜合數據庫詳細描述了組織機構中的所有IT 基礎設施組件以及其它重要的相關的資產。就是這些資產提供了IT 服務，它們也被稱之為配置項（CIs)。CMDB 同普通的資產注冊所不同之處在于那些關系、或鏈接，它們定義了每個配置項（CI）如何互連以及如何同其鄰居相互依賴。這些關系允許執行例如影響分析和“如果..將會…”等的活動。理想情況下，CMDB 也包含了同每個CI 相關的所有事故、問題、已知錯誤和變更的細節。
配置管理涉及主要活動如下：
(1) 登記組成服務的資產信息；
(2) 登記這些資產之間的關系；
(3) 確保配置管理信息庫中的各類相關信息能夠得以及時更新。
1.2 運維體系設計內容
運維體系設計內容包括：運維組織架構、角色與職責、運維相關流程、運維工作表單、服務度量指標。
1.2.1 運維組織架構
運維組織架構包括涉及運維管理的所有單位、部門、人員的組織信息，用樹形層次結構記錄，作為運維系統基礎數據管理。
為確保整個運維工作的協調運轉，建議采用分級管理模式規劃運維組織架構，即組建運維服務臺，三級運維支持部門協同工作，共同完成運維工作。
建立統一接入的服務臺，實行中央控制，分級授權的集中式加分布式的服務臺設計。當最終用戶提出請求或者需對應用系統進行主動運維時，運維服務臺作為呼叫受理反饋部門接受服務請求，并提供一線幫助。對于無法解決的問題，提交二線也即系統運維組處理，運維服務臺同時進行跟蹤和催辦。
系統運維組包括內部運維團隊和外部運維團隊，作為核心團隊負責運行維護和管理工作，針對應用系統進行主動運維，并解決運維服務臺轉交的請求，在必要時協調供應商、開發商等外部資源。
供應商、開發商作為三線支持，對運維中心提供二線不能解決的問題支持。
采用上述分級管理的工作模式，可以按照運維人員的不同技術能力分配到一、二、三線，實現了運維人員的專業化分工；對于技術要求相對較低的一線可根據工作量的增長及時增加，確保服務呼叫處理率，對于承擔核心運維工作的二線人員，避免了初級服務請求的直接處理，保證其對關鍵應用和緊急故障的處理，可以大大提高運維服務效率和質量；同時，分級管理的工作模式充分發揮不同人員的技術能力，克服了高能低用情況的發生，降低了運維服務總體成本。
1.2.2 角色與職責
本方案運維管理的角色與職責設置，將以ITILV3標準為參考，結合總集成商歷年來大量的運維服務實踐，針對本項目用戶進行設計。所涉及的角色及職責的定義，主要包括服務臺、事件管理、問題管理、變更管理、管理、配置管理各個角色和職責。例如，服務臺、一線工程師、二線工程師、事件經理、問題經理、問題分析工程師、變更經理、變更咨詢委員會、配置管理員等角色。
各類角色在運行維護過程中承擔不同的職責，并將在方案實施時根據用戶特點進行完善。
1.2.3 運維相關流程
運維相關流程的定義和設計，根據用戶的業務需求特點進行定義，主要包括服務臺、事件管理、問題管理、變更管理、管理、配置管理、知識管理等流程。
在本方案實施時，將進行運行服務流程設計。主要流程設計工作內容包括：
1、服務臺/事件管理流程設計
2、問題管理/知識管理流程設計
3、變更管理流程設計
4、配置管理流程設計
1.2.4 運維文檔體系
建立文檔體系是進行運行維護服務中持續進行的工作。完善的文檔體系有助于維護團隊工作持續性，維持穩定的客戶服務能力。如運維流程類文檔（事件報障信息表單、發起問題信息表單、變更申請表單、管理申請表單、配置信息記錄表單等）、服務器、數據庫日常維護操作類文檔；日常檢查模板；日常溝通工作模板、應用流程等等，這類標準化文檔的建立，將規范運維管理，改善運維效率。
文檔體系的建立并非易事，因此需要從思想上重視并不斷更新文檔，嚴格按文檔實施操作，要監督文檔質量等。
文檔體系的建設包括兩方面內容：
1、文檔體系完善
2、規范梳理和固化
在實際運維中，由于運維活動具有多樣性、復雜性，規范的制訂往往跟不上運維實際的要求。但結合客戶業務需要，有選擇地制訂關鍵的運維規范不失為一種有效方法。
定義：這里的規范指運維過程中應該遵循的、客戶導向的行為約定。包括操作方法、結果提交方式、運維過程控制點的確認等。以升級為例：故障出現后，故障的等級判斷標準，處理時長與升級的關系，升級的途徑和相關人等，都受升級規范的約束。
流程的梳理是一個漸進的過程，規范內容也會隨用戶系統生命周期、運維局勢不同而及時調整。對于規范梳理，需關注兩方面的內容：
其一是目前運維中影響較大、問題較多急需明確的流程；
其二是明確確認規范的主體。
另外和規范相關的接口有客戶和項目組，需分別進行梳理，并區分其各自不同的特點。明確責任，合理分工。這部分工作是服務持續改善計劃的難點所在。
1.2.5 服務度量指標
制定服務度量指標，對運維系統制定內部和外部服務管理級別，對員工制定員工績效考核標準。
規劃的工作內容如下：
配合用戶技術支持部門梳理所有現有SLA相關資料編制服務目錄；
完善和鞏固服務目錄，同時加強客戶溝通和宣傳，讓更多客戶充分了解服務團隊目前提供的服務內容；
基于ITIL建立標準的服務水平管理流程，規范定義包括服務水平管理計劃、客戶需求管理、服務水平確定、OLA磋商、UC需求確定、SLA簽署、監控和回顧等在內的各項服務水平管理活動；
建議采用需求調研表和訪談的方式對客戶的IT服務需求進行收集、整理和分析，從而確定服務水平需求；
由客戶服務部依據與客戶簽訂的SLAs將相關的具體指標細化為各分相關職能部門的OLA，并與分解相應UC到對應供應商；
利用工具監控和收集實際的服務水平管理數據，并通過與SLA的比較發現差距生成報告，交由OLA和UC支持團隊進行改進；
建立服務水平協議回顧和檢查過程；
第6篇：變更管理流程范文
一、開工前跟蹤審計
工程開工前,內審機構可對建設項目可行性研究報告的真實性、完整性和科學性進行審查與評價,對工程項目投資估算、資金籌措、施工設計、招投標及合同簽署等內容進行審核,重點評價工程項目工作的內部流程設計、職責分工、內部控制是否完整、有效等。
(一)內部控制制度審計
基建規章制度越是健全完善,工作流程越是完整有效、崗位職責越是明確合理,工程質量控制、造價控制、進度控制越是有保障。內審機構首先要審查基建內控制度的健全完整性,以及審查工作流程的完整性有效性。健全有效的基建制度為基建各部門充分發揮業務部門的管理作用提供保障。
(二)建設程序審計
建設程序是國家對建設項目的重要管理控制流程制度,是國家對建設項目管理的一項重要內容,嚴格執行國家基本建設領域的制度,保證建設行為的合法性,提高建設項目管理水平,為按期、保質完成項目做好基礎保障工作。建設程序的合規合法也是國家審計及社會審計重要內容,內部審計是以服務工程為目的,也應該關注建設程序。建設程序審計重點包括以下內容:包括項目建議書、可行性研究報告、環境影響評價報告、概算批復、建設用地批準、建設規劃及施工許可、環保及消防批準、項目設計及設計圖審核等文件是否齊全。
(三)對工程建設資金的審計
資金安全也是跟蹤審計關注的重要內容之一,重點審查資金管理制度是否建立,資金使用、撥付的審批和監督機制是否完善,建設資金是否落實到位、是否合理、是否專戶存儲,是否能滿足項目建設當年應完成工作量的需要。
(四)招投標審計
基建項目招投標管理情況是政府各管理部門關注的重點,也是確定工程造價是否合理的依據之一。為順利通過最終工程造價決算審核,內審機構開展招投標審計可重點督促完善招投標管理體系、業務流程及管理流程等方面。
內審機構的審計內容主要包括審核招標方式是否合規,招標程序包括資格預審、招標方式、開標、評標等過程是否合法、合規;評標結果是否按項目隸屬關系報各主管部門備案;是否在規定的期限內簽訂書面合同,合同中內容是否與投標書承諾內容一致,檢查投標保證金的財務處理是否合規;招標機構是否具有相應資質;標底編制單位是否具有相應資質;檢查投標保證金的財務處理是否合規等。
(五)合同審計
有效的合同管理可減少和消除企業管理和經營風險,內審機構可重點關注合同的簽訂、履行、變更、終止過程及合同管理是否有完善的管理制度及管理流程?？赏ㄟ^以下幾個方面實現制度與流程的審查:合同的主要條款是否與招標文件、中標條件相符;合同的執行及變更情況;合同管理情況的審計主要審計管理制度、管理臺賬、管理機構是否完善。
二、施工過程中跟蹤審計
為實現對工程質量、工程造價、工程進度管理的有效監督與控制,內審機構在施工過程中對工程質量、工程造價進行審核能起到控制與促進工程管理的作用。
(一)造價控制審計
工程造價主要由合同、設計變更及現場簽證等決定,施工階段造價控制審計的工作重點是審查合同執行情況及工程中間量變更的管理及控制流程是否有效。內審機構主要對工程施工過程中的工程進度款撥付、材料價款及其現場變更簽證等內容進行監督控制。
1.工程進度款撥付的審查。在跟蹤審計過程中,首先審查工程進度款撥付的工作流程是否有效,是否能達到施工單位、監理單位及建設單位逐級制衡、控制造價的目標。
2.材料價款審查。材料價格確定要根據合同條款進行區分。材料若為建設方自行購買,則要對材料購買各環節內部控制的嚴密性進行審查。如果合同為統包價,材料價格跟蹤審計主要以材料選擇是否與合同承諾一致予以確定。
3.變更簽證的確定。設計變更及現場簽證對于工程造價的控制起到重要作用。首先,內審機構要審查是否有明確的設計變更及現場簽證流程。其次,審查根據變更的提出方是否有相應的控制流程,同時,審查控制流程中工程現場監督和工程量的核實工作有控制環節及控制措施。變更簽證單的內容決定了簽證流程的不同,只有發揮監理、造價咨詢機構監督、鑒證職能才能從源頭上控制工程造價。
(二)工程質量管理、進度管理審計
工程質量審計是跟蹤審計最重要的環節,是“免疫系統”功能最好的詮釋。首先審查工程質量管理是否完善,參建方有否有控制質量的有效措施,管理流程是否健全有效。內審部門主要審查工程管理質量控制、進度控制環節內控制度的建立與執行情況;審核質量控制措施、進度控制措施是否真實有效,重點審查和評價設備材料驗收是否合格、中間環節驗收、隱蔽工程驗收的質量控制措施落實是否有效。
三、工程竣工后跟蹤審計
工程竣工驗收后,此階段內審機構要嚴把審核質量控制關,重點關注工程造價咨詢公司是否有效履行職責。審計首先要查看工程結算流程是否合理有效,就爭議費用是否存在有效的溝通機制,其次要對施工方提請竣工結算資料的完整性、真實性進行審查。
第7篇：變更管理流程范文
關鍵詞：高管變更；研發投資；“大廚式”研發；流程研發
中圖分類號：F832 文獻標識碼：A
文章編號：1000-176X（2013）11-0128-06
一、引 言
我國正處在經濟轉軌時期，復雜的經濟環境使得高管人員變更較為頻繁，筆者對2009—2011年披露研發支出的高新技術企業發生的高管變更進行了統計，董事長和總經理的平均變更比例分別為10.2%和15.7%，兩職同時變更的比例平均為4.5%。目前，高管變更對研發投資的影響研究主要集中在高管風險態度與研發投資行為[1]、高管任期年限與研發投資行為[2]、年齡與研發投資行為[3]、高管持股與研發投資行為[4]和高管的教育程度、專業背景與職業經歷對研發投入的影響等幾個方面。上述國內文獻的研究中，采用2009年后的高新技術企業研發投資數據研究的還比較少，而我國會計準則、稅收等法律法規在2007年有了較大變化，2008年又對高新技術企業進行了重新認定、復審，并且，流程研發與非流程研發（后文統稱“大廚式”研發）
下的高管變更對研發投資的影響還沒有文獻進行研究。本文的價值在于以2008年新認定或復審后的上市高新技術企業為樣本，對高管變更是否影響研發投資做了實證研究，力圖發現高管變更前后對研發投資的影響程度，更主要的是驗證了“大廚式”研發與流程研發下的高管變更對研發投資的影響，從而豐富了現有的高管變更對研發投資影響的研究，并為企業研發的可持續發展及研發產業的發展提供經驗證據。
二、研究假設
由于高管在公司中具有舉足輕重的地位，高管的變更被看做是公司的重大戰略決定，高管變更會影響研發投資。Dechow 和Sloan [3]與Bushee[5] 認為 CEO在離任前通常會減少R&D支出，R&D支出同高管任期呈顯著正相關關系。當高管面臨更換壓力時，高管更多地滿足其在職消費，從而降低了盈余現金作為研發投資的平滑作用[1]。
除繼任外的高管變更，無論是正常變更還是非正常變更都減少了高管任期。如果高管變更減少了研發投資，但這種影響在流程研發模式下會小，因為研發機構自身系統和研發流程能在一定程度上獨立于高管變更，是一個責任中心，而“大廚式”研發模式下，企業不能夠重視研發制度建立，高管的個人特質和研發投資決策對研發支出的影響更大。由此，我們提出如下假設：
H1：高管變更的前一年，高管變更會減少研發支出。
H11：流程研發下的高管變更前一年對研發投資影響小于“大廚式”研發下的高管變更對研發投資影響。
接近離任或退休的高管會在研發上做出削減，以企業的未來利益為代價來增加現在的收入[3]。劉運國和劉雯[6]證明了即將離任的高管的確沒有積極性增加R&D支出。流程研發雖然受高管變更的影響小一些，但需要重新適應戰略、組織和環境的變化。新的戰略、領導結構和組織變化會導致資源的重新分配和利益調整。高管變更當年，都有一個變化適應期，高管變更的當年一般比較謹慎，會出現減少研發投資現象，研發投資的減少有利于下一年度尋找更有利的項目。所以，我們做出如下假設：
H2：高管變更的當年，高管變更會減少研發支出。
H21：流程研發下的高管變更當年對研發投資影響小于“大廚式”研發下的高管變更對研發投資影響。
Qian[7]對CEO變更和投資決策進行了研究，發現CEO變更后，新任CEO會通過采用不同的投資策略來實現戰略的重新定位，達到改善公司績效的目的。長期來看，持續的研發投入會給企業帶來更大的價值，符合相關利益者的價值最大化。高管變更后的第一年開始，高新技術企業繼任高管有著更大的動機進行研發投入來提升未來企業的價值，以獲取管理權威和市場認可[1]。高管變更后的第一年的戰略制定、組織結構調整到位，為下一步研發投入提供了組織保障，由于研發組織結構的約束力，流程研發下對研發投資影響小于“大廚式”研發。由此，我們提出如下假設：
H3：高管變更后一年，高管變更會提高研發支出。
H31：流程研發下的高管變更后一年對研發投資影響小于“大廚式”研發下的高管變更對研發投資影響。
三、研究樣本與變量設計
1.樣本篩選、數據來源與分布
上市高新技術企業未披露研發費用的占一定比例，并且，許多企業有常設研發機構而無研發支出，個別的企業披露了研發活動但無研發金額披露，如表1所示。
企業未披露研發支出總額，從目前的報表要素構成中，報表使用者很難界定研發總額，因為開發支出是遞延資產，期末余額減期初余額不能作為本期發生額，而開發支出中有多少轉入無形資產，無形資產明細表中難以獲得。在無法獲得企業年度研發費用總額的情況下，我們近似地用資產負債表中的開發支出與管理費用明細表中的研發支出之和表示（中小板和創業板一般在董事會報告里面披露了研發費用總額，其他板塊較少披露）。在剔除了研發支出為0的樣本和極端值后，實際得到2009—2011年的數據分別為682、824、902。研發支出數據與研發機構以外的數據來源于CSMAR數據庫。
2.樣本選擇偏誤的檢驗
“大廚式”研發與流程研發的一個基本區別是有無研發機構，因為有研發機構的企業一般建立了研發制度，我們不管研發管理體系和管理水平如何，以是否設立了研發機構或研發中心為標準對“大廚式”研發還是流程研發進行甄別。由于目前我國會計準則對于研發機構信息的披露為非強制性，所以，當年報中沒有披露研發機構信息時，意味著該企業沒有專職研發機構或者有但沒有披露。而我們沒法區分這兩種原因，這樣就有可能造成我們的樣本選擇存在偏誤。為此，以企業是否披露研發機構信息為因變量，當公司披露研發機構信息時取值為1，否則取值為0。其他變量為公司所在行業研發機構強度，數據來源于《中國高技術產業統計年鑒》，取值為行業研發機構個數的自然對數；銷售增長率取值為本期營業收入與上期營業收入之差除以本期營業收入；公司資產負債率取值為負債總額與資產總額之比；公司規模取值為樣本期末公司總資產的自然對數。采用Probit回歸檢驗結果顯示，企業研發機構與行業研發機構強度在5%的水平上顯著正相關，這說明從行業數據來看，行業研發機構強度越大，其上市高新技術企業披露研發機構的就越多，也就是說，從事研發投資活動的高新技術企業大多選擇了披露研發機構，本文樣本選擇中的研發機構樣本篩選不存在偏誤。對于研發投資而言，為穩健起見，筆者在剔除存在極端值的樣本后，以企業是否披露研發投資信息為因變量，當公司披露研發投資信息時取值為 1，否則取值為0。其他變量為公司所在行業研發投資強度、銷售增長率、公司資產負債率和公司規模，取值方法同上。采用Probit回歸檢驗結果顯示，企業研發投資強度與行業研發投資強度在1%的水平上顯著正相關，這說明從行業數據來看，行業研發投資強度越大，其上市高新技術企業披露研發投資的就越多，本文的研發投資樣本選擇不存在偏誤。
3.變量設計及模型建立
（1）被解釋變量
本文以研發比例（RD）作為被解釋變量。現有文獻中，對研發支出的衡量指標主要有四種： 絕對指標是研發支出；相對指標是研發支出/總資產、研發支出/營業收入和研發支出/企業市場價值。研發支出/營業收入代表研發強度，選此指標者較多，但“應計收入”下的營業收入存在泡沫性。Tobins Q是衡量企業市場價值的一個常用的相對指標，絕對指標可以用“股權市值+凈債務市值”表示，其中，非流通股權市值用凈資產代替，由于我國企業的市場價值難以準確計量，Tobins Q運用有很大局限性。研發支出/總資產與研發支出取對數道理相同，可以避免異方差現象，本文采用研發支出/總資產計量研發支出。
（2）解釋變量
高管變更（TURN）。首先，根據《公司法》規定，高管人員包括總經理、副總經理、財務負責人、董事會秘書以及公司章程規定的其他高管人員。但是，總經理在公司經營中所起到的作用明顯大于《公司法》規定的其他高管人員。在《公司法》中規定了總經理的職權，幾乎涵蓋了公司日常經營的方方面面，從組織公司的日常生產經營管理活動，擬定年度經營計劃和投資方案，到制定具體的規章制度，再到聘任或解聘公司的副總經理、財務負責人等其他管理人員?？梢钥闯?，總經理能夠實際掌握公司經營控制權，應當列為本文的研究對象。其次，《公司法》賦予了董事會相當大的職權，涉及了公司經營方面的所有重大事項，實際情況表明，董事長能夠比總經理在公司中起到更關鍵的作用。
綜上，無論從法律法規方面，還是實踐情況方面，企業的董事長和總經理都對企業的經營決策起著關鍵作用，同時鑒于數據的獲得性，本文將高管人員界定為董事長和總經理。當高管發生變更時，TURN為1，否則為0。
研發機構（RDME）。盡管高新技術企業認定條件中規定了“企業應設有研發機構并具有相應的設施和設備”。但并非強制性條件，許多中小企業沒有設立研發機構，當企業設立研發機構時， RDME為1，否則為0。
（3）控制變量
資本結構（LEV）。Bhagat和Welch [8]認為高杠桿公司應該削減R&D支出。同時，只有擁有足夠的現金，才能使研發投資付諸實現。國內的實證結果卻并不一致。本文選擇資本結構（負債結構/資本總額）作為控制變量。
企業成長性（SRGR）。高成長性的公司有動機投入更多的研發費用來創造成長機會，在高新技術企業認定條件中，銷售增長率是反映企業成長性的一個重要指標。本文選取銷售增長率=（本期營業收入-上期營業收入）/本期營業收入，作為控制變量。
高管是否持股（WHS）。Jensen和Meckling[9]指出隨著管理人員股權份額的增加，他們的利益與股東趨于一致，削弱了偏離股東利益最大化的傾向。劉運國和劉雯[6]支持管理層持股有利于企業研發投入的觀點。R&D 投資是一種戰略投資，本文選用高管是否持股來控制對研發支出的影響，持股為1，否則為0。
第一大股東的性質（FBWHS）。如果第一大股東是國有股，則政府部門擁有公司高管更換的決策權。一方面，國有股的低效率和對高管的考核側重利潤指標，對企業研發投入產生不利影響；另一方面，基于國有企業的社會責任和國家創新要求，企業可能會更多地獲得政府補助，從而加大研發投入。本文選用第一大股東的性質作為控制變量，國有股為1，否則為0。
企業規模（SIZE）。Rothwell[10]和Dodgson[11]認為小企業具有“行為優勢”，相反，大企業在研發投入方面具有物質優勢。較多的研究表明了研發投入與企業規模之間有緊密的聯系，企業規模是研發投入的一個重要影響因素。本文將企業規模（為總資產的自然對數）列為控制變量。
四、實證檢驗與分析
1.描述性統計與初步分析
表2是高管變更企業和高管未變更企業的研發投資的描述性統計及其差異性檢驗，其中均值為t檢驗，中位數為Wilcoxon檢驗。從前后三年的數值看，說明高管變更后的研發投資有所增加。進一步地將高管變更分為流程研發下的高管變更和“大廚式”研發下的高管變更，前者三年的均值均小于后者，說明流程研發下的高管變更對研發投資的影響小于“大廚式”研發下的高管變更。
表4列出了各變量的回歸系數及t檢驗后的結果。模型1的回歸結果表明，高管變更與研發投資負相關，但未通過顯著性檢驗，假設H1未得到驗證。模型4和模型5是高管變更前一年分流程研發與“大廚式”研發對研發投資的影響，只有模型5在10%的水平上通過了顯著性檢驗，從回歸系數看，流程研發下的回歸系數的絕對值小于“大廚式”研發，說明了高管預期在前年變更，即使減少研發周期長的支出，但一個常設的研發機構也會發生經常性的研發支出。模型2的回歸結果表明，高管變更當年與研發投資負相關，但未通過顯著性檢驗。模型6和模型7是高管變更后一年分流程研發與“大廚式”研發對研發投資的影響，都未通過顯著性檢驗，說明高管變更當年對研發投資等長期戰略的影響行為有所收斂。模型3的回歸結果表明，高管變更在10%的水平上通過了顯著性檢驗，H3得到驗證，模型8和模型9是高管變更后一年分流程研發與“大廚式”研發對研發投資的影響，只有模型9在5%的水平上通過了顯著性檢驗，這說明，新上任的高管有強烈動機從事研發投資，無研發機構下的研發投資戰略實施更容易受到高管個人因素影響。
控制變量中的高管是否持股在模型1、2、3、4和模型9中與研發支出負相關并通過了一定顯著水平下的檢驗，與Barker 和Mueller[2] 、劉運國和劉雯[6]、唐清泉[4]的研究結論相反，可能與限定條件不同有關，但說明了股權激勵并不一定達到真正的激勵效果，特別在高管能預期變更時，可能導致高管的短視化行為，減少具有戰略性投資的研發支出，增加年度利潤。Defusco等[12]研究也證明了增加對高管的股權激勵后，公司利潤反而會下降，研發支出也下降。進一步說明了高管持股在頻繁的變更下失去了應有的激勵作用。企業規模在模型1—模型9中與研發支出在不同的顯著水平下顯著正相關，說明高新技術企業規模越大，研發投資實力越強。
五、結論與政策含義
造成企業非研發投資效率的因素是復雜的，從企業行為來看，依靠能人而不靠流程的“大廚式”研發模式是一個重要因素。因為該模式下的知識經驗難以在企業中積累、傳承和共享。有研發機構，建立了研發流程和研發制度是流程研發的表現，流程研發下，研發機構自身系統和研發流程能在一定程度上獨立于高管變更，是一個責任中心。本文在傳統的高管變更影響研發投資的研究基礎上，考慮了研發機構下的高管變更對研發投資的影響。通過研究得出基本結論如下：
第一，研發機構對研發投資有促進作用。因為研發機構的存在會發生正常的辦公費用，無論從聲譽還是企業對研發機構及人員的業績考核來看，研發人員均有動力與壓力從事研發，并且，研發機構與研發制度的建立，研發經驗能夠復制，核心的經驗技術能夠傳承，也便于產學研合作。所以，流程研發與“大廚式”研發相比，研發投資積極性更高。但目前，研發機構隸屬于技術部門的比例還比較高，把研發機構作為一個獨立的子公司的更少。
第二，對高新技術企業而言，高管變更的前一年，高管變更對研發支出的影響不顯著，流程研發下的高管變更前一年對研發投資影響小于“大廚式”研發下的高管變更對研發投資影響，可能的原因是只有正常的高管變更才能預期變更時間，但是否削減研發支出還受制于有無追求短期業績最大化的動機及其他因素。因此，高管變更前一年對研發投資影響不顯著彰顯了影響研發投資因素的復雜性，同時說明了本文的研究不足：由于樣本數量限制，加之同一個樣本中既有正常變更又有非正常變更，文中未對是否正常變更與研發投資關系進行實證檢驗；研發流程和研發制度的執行力及其有效性是進一步影響研發投資效率的因素，本文的實證模型假設這些潛在變量是正常狀態。
第三，高管變更當年對研發投資沒有顯著影響，進一步的檢驗發現有研發機構的高管變更與無研發機構的高管變更對研發投資也沒有顯著影響。說明高管變更當年與追求短期業績最大化的動機關聯性不大，對研發投資這種長期戰略實施的個人影響行為有所收斂。
第四，新任高管有更強動機從事研發投資，“大廚式”研發下的新任高管對研發投資影響顯著，說明高管個人行為受到流程研發的影響，研發投資趨于理性。但本文的高管持股對研發投資的影響檢驗說明了頻繁的高管變更削弱高管持股的動力，并鑒于高管變更后一年會顯著影響研發投資，說明高管任期對研發投資有戰略影響，但多長的高管任期有利于企業研發投資難以界定。
本文的政策含義體現在以下兩個方面：
第一，高新技術企業告別“大廚式”研發是提升研發能力的關鍵因素。研究開發“組織管理水平”在高新技術企業認定條件中，總體上屬于軟指標，是否設有研發機構并具備相應的設施和設備的重要性沒有突出出來，建議將該項列為研究開發組織管理水平的必備條件，并提高研究開發的組織管理水平分值。
第二，根據本文的研究結論，高管持股在高管頻繁變更下失去了應有的激勵作用，而研發投資具有長期投資性質，故實行高管股票期權制度時，盡量增加高管任期，減少研發投資的短視行為，但多長的任期為適度本文未能檢驗。
參考文獻：
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第8篇：變更管理流程范文
【關鍵詞】核電工程設計；變更技術；變更技術澄清
1前言
核電工程現場設計變更文件是對原設計文件的修改、補充、完善和優化，與施工圖紙一樣是施工的重要依據。設計變更文件的管理則是極為重要的技術管理工作，是保證工程質量、加強工程管理的重要環節。
2電力工程的設計變更
2．1設計變更分類
長期以來國內電力工程的設計變更管理遵循的是國家電網公司2003年頒發的《電力建設工程施工技術管理導則》中的《設計變更管理》制度。設計變更分為以下三種:(1)小型設計變更。不涉及變更設計原則，不影響質量和安全、經濟運行，不影響整潔美觀，不增減概(預)算費用的變更事項。由現場設計、建設單位代表簽字同意后生效。(2)一般設計變更。工程內容有變化，但還不屬于重大設計變更的項目。經建設單位審核后，由設計代表簽發設計變更通知書并經建設單位會簽后生效。(3)重大設計變更。變更設計原則，變更系統方案，變更主要結構、布置、修改主要尺寸和主要材料以及設備的帶環等設計變更項目。由項目部總工程師組織各方充分論證后，設計單位出具設計變更通知書，經建設、監理、施工單位會簽后生效。
2．2設計變更管理不足之處
隨著建筑業市場經濟的建立、設備組合程度的提高和施工技術的發展，這項制度逐漸暴露出了一些不足之處，列舉如下:(1)變更分類不科學，界限不清?！对O計變更管理》將設計變更的內容按大、中、小原則來劃分，即分為:小型設計變更、一般設計變更、重大設計變更。但要界定大、中、小卻不是容易的事，如圖紙尺寸的差錯更正屬于小型變更，那么高電壓設備的對地距離小了，直接威脅到人身和設備的安全，并將引起一系列的設計變更。(2)《設計變更管理》將設計變更的發起者指的是施工單位或項目工地，實際在施工過程中設計單位本身也會對設計圖紙提出變更，該制度缺少這方面的規定。因此有的設計單位將施工單位提出的變更稱為“變更設計”，將設計人員提出的變更稱為“設計變更”。(3)《設計變更管理》缺少設計變更的處理流程?，F場設計變更文件是施工的重要文件，從變更的提出、審批、執行、檢查、驗收、改圖、簽證和關閉應有一套嚴格的管理程序，哪一環節都不能出現問題，這樣才能真正避免同類型的不同工程犯同樣的錯誤，才能保證整體工程的質量。
3中廣核集團設計變更文件的分類及處理流程
3．1澄清要求
澄清要求(CR)是施工承包商對文件中某些不清楚或不完整或不理解的地方提出的要求澄清的文件，它不需要修改文件/圖紙，但設計單位可能針對CR提出的問題答復發DEN或要求施工承包商發TA或FCR。CR由現場設計工程師答復，設計經理批準，抄報業主。
3．2技術變更
技術變更(TA)是施工承包商為適應某些特殊的資源或方法或某些特殊的現場條件而對設計單位/供應商的文件提出的修改。施工承包商提出TA，在TA中寫明修改的理由和進行修改的建議，列出所涉及的文件/圖紙編號，經施工承包商內部審查后交設計單位批準并報業主備案即可。如業主有不同意見，仍可要求施工承包商停止執行TA。
3．3現場變更申請
現場變更申請(FCR)是施工承包商或業主提出的修改建議。當施工承包商或業主發現現場實際情況不允許完全按照原設計圖進行施工時，他們先與設計單位的現場代表協商解決方案，然后由施工承包商提出FCR。
3．4設計改進通知
設計改進通知(DEN)是設計單位給業主和施工承包商發出的通知，表示需要對已宣布生效的施工文件進行修改。
4國家核電變更文件的分類及處理流程
4．1信息請求
信息請求(RFI)回復文件僅僅是技術咨詢文件，嚴格來講不是設計變更文件，信息請求程序僅被限于問題的澄清。也有可能通過信息請求(RFI)，WEC會發出設計變更文件，但信息請求絕不能代替沒有經WEC批準的任何設計變更文件。信息請求(RFI)不適用于由于承包商不遵守設計文件而造成的不符合項(NCR)。
4．2現場變更申請
現場變更申請是施工承包商在現場根據已供使用的設計文件施工時發現圖紙與實際有沖突、不符合等情況不允許完全按照原設計文件施工時提出的包含有修改建議的變更申請。一份完整的現場變更請求(FCR)還不是一個可執行的設計文件?，F場變更請求(FCR)一旦被批準，負責回復的設計部門必須設計變更申請(EDCR)。施工承包商在收到通過文控中心的已批準的FCR和EDCR后才能進行安裝，并要確認所完成的工作符合FCR和其相對應的可使用的EDCR的要求。
4．3設計變更申請
由設計單位對已批準的設計文件提出的變更申請。施工承包商在收到通過文控中心的已批準的EDCR(或帶修改圖紙)才可進行施工。
4．4設計變更關閉
各類技術文件(圖紙、程序、質量計劃等)在編制、審查、執行及竣工的各個階段有不同的狀態，即PRE(Preliminary，初步)、CFC(CertifiedForconstruction，施工)、CAE(CertifiedAsExecuted，竣工)、DES(Design，設計)等四種狀態。CFC狀態的文件由設計單位發出后，經業主向施工承包商發出供使用通知，才能在現場正式使用。一個變更文件關閉的標志是現場執行和文件圖紙修改全部結束，改圖是變更文件關閉的最后一道工序。改圖完成后，要改變圖紙的版次。國家核電和中廣核集團采用的設計變更程序代表了我國目前核電站建設變更文件管理的二種不同的做法，其共同特點是思路相似，分類科學，表達準確，流程清晰，管理嚴密，基本滿足了現場施工管理的需要。但我們還能看到二者存在著粗細程度的差別。核電站工程建設采用的是與國際接軌的工程管理模式，其現場變更管理具有一定的先進性，可以借鑒。通過以上的歸納、對比和總結，提出亮點建議:一是國家電力建設的主管部門在充分調查研究的基礎上，吸收各核電集團設計變更程序的有點，該制定適合國情的新的《設計變更管理》制度，作為指導類文件;二是在常規電力工程建設中，也可以研究并適度采用核電站工程建設的設計變更管理辦法。
參考文獻:
［1］秦宏偉．淺議核電站設計變更管理［J］．建筑設計管理，2009(7):16～18．
第9篇：變更管理流程范文
【 關鍵詞 】 IT服務管理；ITIL
1 IT服務管理與ITIL
隨著企業信息化建設的不斷應用及推廣，如何做好IT服務管理，實現IT資源的合理調配及使用，更好地管理維護現有信息系統，保證系統穩定高效運行，為企業提供更好地服務開始成為關注的重點。
IT服務管理（IT Service Management ，ITSM），是一套以流程為導向、以客戶為中心，提升IT服務效率，促進IT服務部門共同運作，協調IT服務部門與業務部門良好溝通的管理辦法。IT服務管理以技術、流程、人員為核心，對企業信息系統的規劃、研發、實施及運營過程進行有效管理。
有效的IT服務管理應該提供標準化的管理及高質量低成本的服務，而提供的服務是可評估、可計量以及可控制的，當系統出現故障或需要進行修改變更時，能夠迅速提供運維支持，確定負責人及時限，及時反饋。
早期的IT服務管理是一個概念化的理論，通過不斷的實踐和探索，在20世紀80年代，英國政府指定中央計算機與通信局CCTA（現在為英國政府商務辦公室OGC）開發一種方法以指導英國公共行政機構高效和經濟地使用IT資源。信息技術基礎設施庫（Information Technology Infrastructure Library，ITIL）應運而生，ITIL是一套能夠協助企業實踐ITSM的相關流程，集成了對IT服務的質量進行評估的方法體系的最佳實踐。
經過若干年的發展，ITSM進行了擴充和完善，2001年英國標準協會在國際IT服務管理論壇（itSMF）上了世界上第一個IT服務管理英國國家標準BS15000。該標準以ITIL為基礎，包含了一系列服務管理所需要的管理流程。
ITIL具有幾個特點。
1） 開放及規范性。ITIL作為IT服務管理的標準，為大家提供一個公共開發使用的框架。任何人都可以使用ITIL，無論是開發人員還是用戶都可以利用它來溝通。
2） 提供了先進的IT服務管理理念及基于最佳實踐的流程框架。ITIL將企業信息技術轉化成清晰可評估的IT服務，并提供了系統管理及運作過程中需要的IT服務管理流程。
3） 易推廣性。ITIL符合ISO9001質量標準的要求，并提供標準化培訓及認證，滿足企業需求。
2 ITIL的應用情況及構成
ITIL因為其詳細優越的IT服務，穩定的IT環境，標準化的開發架構，可評估的服務質量，即滿足了用戶的需求，提供了良好的服務，又使開發人員減少工作量，規范工作制度，提高工作效率，在國內外各企業得到廣泛應用。很多廠商推出了支持ITSM的軟件，如HP的OpenView、IBM的Tivoli、CA的Unicenter以及 BMC的Remedy，并基于這些產品，形成了各自的服務管理方案，包括HP的EMCC企業IT服務管理與監控解決方案、IBM的ITPM解決方案、CA的EIM企業基礎架構管理以及BMC的RTV成就價值之道等。
國內很多企業也開始重視IT服務管理，中國工商銀行由CA公司協助為總行搭建一個IT服務管理平臺，中國移動由神州泰岳建立總部的電子運維系統。此外，上海證交所、國家統計局、中國銀聯、中國工商銀行、匯豐銀行、交通銀行等都起用了基于ITIL的IT服務管理體系。
ITIL主要包含IT服務管理規劃與實施、應用管理、IT基礎設施管理、服務管理、安全管理、業務視角幾部分。其中核心為服務管理，包含服務交付和服務支持兩部分。主要的服務管理包括服務級別管理、IT服務財務管理、能力管理、IT服務持續性管理、可用性管理、服務臺、事故管理、問題管理、配置管理、變更管理、管理。每個服務管理都包含目標、流程、活動、控制以及成本和可能產生的問題。
3 基于ITIL的企業IT服務管理模型
ITIL是最佳實踐的集合，融合了多種值得借鑒的經驗及技術，但并非可以照搬照用，要想利用ITIL設計IT企業服務管理模型，應以ITIL的思想和架構為指導，結合公司業務的基本情況及IT技術應用水平，以質量和安全管理為基礎，在用戶滿意度與服務水準、效益與風險之間找到一個平衡和契合點，將客戶的需求、企業現狀、資源、發展各方面因素綜合考慮。
本文將針對一般性企業IT服務管理的核心內容，設計及探討一個基本的IT服務管理模型。本模型主要分為計劃管理、實施管理、監控管理、支持管理四個模塊。
1） 計劃管理
計劃管理是IT服務管理前期的準備工作，首先對于需提供的服務有總體評估，并根據自身條件，組織人員，協調各職能部門，制定出服務計劃，并落實監督執行方案。計劃管理主要包含服務計劃制定、服務計劃監督管理、服務團隊建設、預算管理、風險管理。其中，制定服務計劃需要了解用戶對服務的預期，針對不同用戶挖掘其側重點，并規劃合理的方案，提前準備，良好溝通及積極反饋是年重要的，最終需要出具完善詳實的服務計劃文檔。
2） 實施管理
服務實施管理是技術人員針對系統提供的主要服務，在具體的實施過程中，從服務出發，而不是從技術出發，從全局考慮，權衡企業情況及用戶要求。服務實施管理主要包含事件管理、變更管理、問題管理、管理、安全管理。其中，事件管理要注重事件的級別和緊迫性，落實分級處理方針，并將事件反饋到知識庫；變更管理需要注意與用戶的溝通，充分落實變更需求，確定是否有必要進行變更，變更的話如何更加有利于用戶的使用，要全面綜合考慮系統與變更的關系和影響。在實施管理中的所有功能都需要留有相關的記錄文檔。
3） 監控管理
服務監控管理主要是對系統進行全方位的監控和檢查，提前預警以及進行事前干預，減少系統出錯概率，保障服務順利進行。監控管理主要包含功能狀態監控管理、業務流程管理、性能監控管理、故障監控管理、配置管理。
4） 支持管理
支持管理是為了IT服務管理的持續建設和長期維護。支持管理主要包含用戶感受管理、服務水平管理、故障分析診斷管理、培訓管理。需要定期對用戶進行回訪和服務感受的調查，改善服務質量，并根據系統的變更及人員的調換等原因，及時對技術人員進行培訓，以便做好IT服務工作。并根據情況對使用用戶進行培訓，提升用戶對服務的了解和使用熟悉度。
無論應用什么樣的IT服務模型，企業IT服務管理都應該滿足客戶、技術人員、管理人員三方的需求?？蛻裟軌蚋惺艿絀T服務并能夠使用，當用戶需要時，服務可以迅速起作用，并可以在變更發生之前即了解何時可能發生變更。而技術人員可以憑借成熟的理念及架構，科學合理的流程對變更和故障進行管理，對服務進行快速響應，目標明確，節省效率。管理人員可以明顯看到IT服務水平得到提高，所提供的服務都有明確的責任界定，并可以預測服務響應和恢復時間，便于進行管理以及績效評估。企業IT服務管理的建設是一個長期的過程，需要經過不斷探索完善，才能形成一套真正適應公司發展的科學高效的服務體系。
參考文獻
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