變更管理的作用精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的變更管理的作用主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：變更管理的作用范文

[關鍵詞]IT運維服務管理 支撐系統 設計與實現

中圖分類號：TP315 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）05-0177-01

前言：隨著IT技術與信息技術的發展，我國已經進入了整合、創新、轉型、深化的信息化建設階段。對于組織形態、管理機制、商業模式、運行流程、治理結構等方面，信息系統和信息技術產生了越來越大的影響。在電信運營商、企業、銀行、政府等組織機構當中，對于信息系統和信息技術的應用也越來越廣泛。然而，企業在信息技術和IT系統等方面的大量投入，并沒有取得十分理想的效果。對此，企業應當更加重視IT運維服務管理支撐系統的設計與實現，從而使其為企業的IT系統提供更為良好服務與保障。

一、 系統的總體設計

（一）系統結構

IT運維服務管理支撐系統是一種十分重要的軟件應用平臺，其主要針對的是IT資源的維護管理。對于IT資源，可通過縱向提供的采集接口進行管理，對于交互其它服務商的運維支撐系統，則可以應用橫向提供的管理接口。通過這樣的設計，能夠使系統更好的管理和監視IT資源的動態。具體來說，主要包括采集層、應用層、呈現層等功能體系結構，以及相應的物理體系結構。

（二）流程管理

在IT運維服務管理中，流程管理功能可以滿足系統對于管理流程的實際要求，同時對其進行實時監控，以保證運維服務的質量[1]。在流程管理當中，需要良好的管控服務流程，同時采用的工作流程中，運維服務需經過支撐系統的固化。在實際設計當中，主要包括服務臺、事件管理、問題管理、管理、服務級別管理、知識庫管理、變更管理、事故管理、配置管理等諸多功能。

（三）監控功能

監控功能的作用主要是監控和管理用戶終端用戶環境、IT應用、IT基礎設施等部分。在實際設計中，主要包括配置管理、性能管理、故障管理、拓撲管理等方面。其中，配置管理主要負責統計、分析、維護終端用戶環境、IT應用、基礎設施等方面的信息資源，對信息下發功能進行配置。性能管理主要包括性能數據的處理、分析、統計和采集，以及性能門限管理等。故障管理主要包括處理、清除、顯示、采集告警信息，同時定位故障位置。拓撲管理則主要對資源的運行狀態進行實時顯示，為用戶對信息資源的了解提供便利。

（四）安全管理

安全管理的作用是為了維護IT系統的安全、穩定運行，主要包括病毒防范、系統日志管理、用戶管理等。通過病毒防范功能，可以確保系統在連接外部網絡的時候，免受計算機網絡病毒和木馬的沖擊與破壞。系統日志管理主要包括了系統的登錄日志和操作日志等方面的管理[2]。用戶管理則主要包括增加用戶、刪除用戶、查詢用戶屬性、修改用戶屬性等。

二、 配置管理、變更管理、管理設計

（一） 配置管理

配置管理的作用是對產品、系統、服務當中的所有組件及其相互之間關系的信息進行維護和識別，從而更好的控制信息變更與。同時負責對基礎設施、資產、服務等配置模型進行建立。配置管理的主要目的在于提供業務客戶的控制目標支持、提供正確的配置信息、降低質量與適性的問題、優化IT資源和配置等。在配置過程中，主要包括識別配置項、監控檢驗CMDB、監控維護CMDB、審計CMDB、報告度量、評估該酒流程、管理升級的步驟。

（二） 變更管理

在管理服務的生命周期中，變更服務資產和配置項都需要變更管理來實現。主要包括在管理環境中與維護、支持、執行相關的通信設備、運營系統、角色、文檔記錄、職責、處理程序、軟件、硬件等管理對象。在實際設計當中，主要包括記錄和分類變更、風險和負面影響評估、變更審批和實施等流程。

（三） 管理

在管理當中，會涉及到很多的功能、系統、流程、主要用戶測試、構建和打包[3]。在生產環境中，進行的部署。在管理當中，需要在生產環境中進行的部署，同時對服務建立起有效使用，將服務向運用階段轉移。在其設計過程中，主要包括計劃策略、設計與建立、測試與確認、回顧與檢驗等。

三、 系統功能的實現

在IT運維服務管理支撐系統的功能實現當中，對oracle數據庫、EOS開發工具等進行了良好的應用，從而對系統流程的功能進行良好的支持。在實際應用中，主要包括了配置管理、變更管理、管理等部分。在配置管理當中，在開發界面上，從oracle中存放的組織結構圖在界面右側顯示。在配置管理總流程當中，包含了各個步驟所需調用的子流程。在此基礎上，對相關的字段設計、數據庫表等進行配置[4]。而在變更管理、管理中，通過同樣的方式，結合開發界面和相應字段設計、數據庫表的變更與，對系統功能的運行環境進行良好的構建。通過測試結果表明，通過這種方式和技術構建的IT運維服務管理支撐系統，在實際應用中能夠發揮出更加良好的作用，同時其安全性、穩定性等性能也得到了很大程度上的提升。這樣，用戶通過用戶名和密碼登錄系統，就能夠對相應的流程和任務的執行情況進行了解，從而更好的開展后續工作。

結論：在當前社會中，隨著計算機技術、信息技術、IT技術的發展，在社會各個領域當中，計算機IT系統得到了越來越廣泛的應用，使得工作效率得到了很大的提升。不過，在IT系統的實際運行過程中，需要運維服務管理系統的良好支持才能夠發揮出更大的作用。因此，應當加強對IT運維服務管理支撐系統的設計與實現，從而使其能夠更好的發揮作用。

參考文獻

[1]尚云云.IT運維服務管理支撐系統的設計與實現[D].北京交通大學，2009.

[2]張偉俊.成飛所IT運維管理系統的設計與實現[D].電子科技大學，2013.

第2篇：變更管理的作用范文

【關鍵詞】公路橋梁建設；造價管理；作用

【Abstract】Highway and bridge construction is related to the whole process of urban construction and economic development. To make the highway and bridge project develop smoothly， it is necessary to do a good job in every aspect of management， all-round control， so that the total cost of the project within reasonable control， the most cost-effective access to the most significant use value and social and economic benefits . In this paper， the role of cost management in highway bridge construction through each stage of a detailed discussion with a view to provide relevant professionals with reference.

【Key words】Highway bridge construction；Cost management

公路橋梁建設是城市建設的基礎項目，要保證公路橋梁建設的順利開展，造價管理是不必不可少的一項系統工作，它貫穿于公路橋梁建設中的項目投資決策、項目設計、招投標、工程實施、竣工結算各階段，對于每個階段都起著不可替代的作用。

1. 路橋建設工程造價管理的作用

路橋工程造價管理是一項技術性、專業性、政策性很強的工作，工程造價控制貫穿于工程建設的全過程。即體現在對工程建設前期可行性研究、投資決策、到設計施工到竣工交付使用前所需全部建設費用的確定、控制、監督和管理的全過程。在每一個階段，就造價管理來說，都有各自的造價管理的目標。造價管理是從項目立項初期、設計階段、招投標、組織施工到竣工交付使用的全過程參與，每一個階段的目標，都將形成建設項目建設過程的階段性成果，這個階段性成果將為隨后階段的目標設置提供參考依據，并對隨后階段的造價目標產生約束性作用。

2. 公路橋梁項目投資階段的造價管理

（1）項目投資決策階段是造價管理的開始，我國在項目規劃階段、項目建議書階段、初步及詳細可行性研究階段中，是以投資估算作為造價控制的手段進行，主要作用有以下幾方面：第一，在前期工作中通過收集基礎資料，造價人員會對資料的準確性和可靠性進行認真分析，合理確定造價，對項目投資以及項目建成以后的經濟效益有著決定性的影響，是項目投資控制的一個很重要的階段。第二，通過對項目市場的可行性研究和分析，合理確定造價才能提高投資經濟運行質量，保證全局經濟效益的提高[1]。第三，通過方案優化，嚴格控制工程造價，可以使工程建設施工過程盡量簡單，設備選型更加合理，從而節約大量資金。

（2）應該采取以下措施來實現造價管理在項目投資決策階段中的作用：第一，在投資決策階段做好基礎資料的收集，造價人員要對資料的準確性、可靠性認真分析，保證投資預測、經濟分析的準確。第二，合理確定評估價格和基準參數是做好經濟效益的基礎。第三，做好方案優化是控制工程造價的關鍵。

3. 建設單位在工程項目設計階段的工程造價管理

工程項目經過決策立項后，設計成為工程建設的關鍵，設計質量的好壞直接關系著工程的建設質量和投資的效益。設計應從安全、功能及經濟三方面全面權衡，從而確定一個較合理的設計方案。建設單位在工程項目整個設計過程中應密切配合設計單位工作，使設計單位充分認識到設計對象所要解決的根本問題，建設單位還要隨時提供有關資料，反映相關情況，使設計人員及時掌握設計所需要的相關資料。設計階段包括初步設計和施工圖設計兩個階段，初步設計采用概算控制，施工圖設計采用預算控制，設計階段是全過程造價控制的重點，造價管理在項目設計階段中有以下三個方面的作用：（1）設計與實際相結合，造價合理就能避免有些項目甚至在建成后投資大幅超過計劃，從而建設了大量效益不好的工程。（2）通過對設計變更的管理，可以使工程造價得到有效的控制[2]。（3）在造價管理規章制度的嚴格監督下，項目在設計中可以避免造成投資決策失誤、設計質量低劣、設計更改頻繁，致使工程造價無法得到控制。

4. 項目施工階段的造價管理

4.1 招標管理。

（1）造價管理在招投標階段中的作用表現在以下幾點：第一，嚴格執行工程招投標的管理規定，可以保證建設工程的質量，縮短建設投資的回報周期。第二，可以把握標價的合理性和競爭性，評標、定標中把造價執業者以及造價編制依據的合法性作為評判定標價是否合法有效的依據，保證標價的科學合理。為有形建筑市場的投標報價、標底的編制提供社會服務，創造公平競爭的環境。

（2）應該采取以下措施來實現造價管理在項目招投標階段中的作用：第一，建設工程招投標制度是建設單位控制工程造價的有效手段，通過招投標可以提高建設工程的經濟效益。第二，堅持公開、公平、公正的原則，加強對招投標的監督，不斷提高標底的編制質量和評標人T的業務素質，切實防止壓標或低價搶標；嚴格禁止招標人利用施工企業“找活”心切的特點，人為地要求施工企業壓價讓利和提出墊資施工等條件。

4.2 施工管理。

4.2.1 施工階段的造價管理的作用表現如下：（1）通過細化施工管理，可以控制預算外費用支出。（2）可以對變更嚴把關，將工程預算控制在概算內。（3）可以嚴格現場簽證的管理，從而掌握工程造價變化。（4）可以加強項目總體管理避免發生索賠。

4.2.2 項目施工階段管理發揮作用要采取以下措施：

（1）控制材料用量，合理確定材料價格。在工程造價的控制中材料價格的控制是主要的，材料費在工程中往往占有很大的比重，一般占預算費用的70%，占直接費的80%左右。因此必須在施工階段嚴格按照合同中的材料用量控制，合理確定材料價格，從而有效地控制工程造價。

（2）加強工程施工的過程管理。在施工活動的進行過程中，建設單位要加強管理，使施工單位嚴格按照設計圖紙進行施工，對每一項的花費都要有詳細的說明和記錄，防止事件積壓。要注意做好現場工作中的各種記錄工作，尤其是在進行隱蔽工程施工時，要做好記錄以及簽證工作，這對于最后的結算可以帶來很大的方便，防止空口無憑的現象，導致發生巨大的經濟損失。有效合理的控制工程的進度和質量是一項重要的內容。這就要求各部門切實負起責任，制定賞罰分明的規定，嚴格按照合同進行管理，充分利用施工機械，加快工期，減少沒有意義的人工費用花銷，降低材料消耗，同時注意控制材料價格。要統籌工期與質量的關系，按期或者提前完成都會節省不小的建設成本。注意對同行業先進管理理念和施工技術的學習，以更好地促進橋梁工程建設的造價控制工作。

（3）做好變更處理工作。建設方應該要求施工單位嚴格按照提供的設計圖紙進行施工，對于提出的設計變更、材料替換、現場簽證等要進行嚴格的審查，必要時召開專家會議進行分析，做好計算分析，再進行實施，同時做好變更及實際過程中的記錄工作，計算費用的增減情況，掌握資金的使用情況[3]。因為變更和返工等會嚴重影響工期以及造價，所以一定要注意現場管理，保證質量達標，避免返工，使得工期和造價處于合理范圍。

4.3 結算管理

做好實施階段前兩個環節的工作，工程的結算管理就比較容易。第一，中間撥款應根據施工合同和招標文件，按照施工實際完成工作量進行結算，做大撥款有據，心中有數；并隨時檢查進度款運用情況，保證施工過程如期按合同正常進行。第二，工程竣工結算時，應嚴格把好審計關，同時要求建設單位相關審核人員要有深厚的專業基礎和良好的職業道德。逐個嚴格細致地審核工程量、審核項目的單價、審核項目的正確性、審核取費程序及其正確性，不得重復取費。三是審核完成后，編制符合實際的竣工結算報告，分析投資使用情況，對超支部分分析原因，總結經驗教訓，改進以后的造價管理工作。

5. 結語

總之，公路橋梁建設中工程造價管理是一個系統性的管理過程，對整個工程起到良好的經濟控制作用。相關工作人員要通過工程造r約束機制的不斷強化，實現各方經濟利益的均衡，在價格行為規范的基礎上，實現微觀效益和宏觀效益的統一，真正將造價管理的作用充分發揮，才能進一步促進我國公路橋梁建設事業的順利發展。

參考文獻

[1] 呂福霞.談公路橋梁工程造價的管理與控制[J].工程建設與設計，2016，01：158～159+162.

第3篇：變更管理的作用范文

【關鍵詞】建筑；技術；管理

1 建筑工程技術管理對工程的現實意義

1．1技術管理的重要性

(1)目前建筑工程對技術條件和技術裝備的要求較高，這就要求企業必須具備一定的技術條件和技術設備才能完成更高要求的建筑工程，從而在市場中得到認可和發展。然而具備了高技術和先進裝備的同時，對這些資源的管理也提出了更高的要求，所以技術管理對于企業的資源能高效利用有著重要的作用。

(2)建筑施工的特殊性決定了技術管理是不可或缺的。建筑的類型、樣式眾多，規模要求也各有差異，施工的過程中時間因素、氣候因素、地質因素對建筑工程也有著較大的影響。另外，在施工的過程中多個工種的交叉施工、各種技術的綜合利用也是對管理的一個考驗。而技術管理的重點就是對技術的組織和協調，并使之達到設計要求，所以技術管理在復雜的建筑工程中是一個重要的串聯性管理。

(3)有利于對新技術的開發和利用，以此提高工程效率。目前，建筑行業的發展帶來了新工藝、新技術、新材料的廣泛應用，同時也給工程帶來的是結構的復雜、功能的創新、施工技術的新穎等，這都給施工工藝和技術達標帶來了前所未有的困難。所以只有提高技術管理水平，以更加合理的管理模式來管理建筑施工中的各種技術實施，這樣才能保證新技術體現其獨特的優勢，提高施工的質量和施工的效率并切實的降低成本。

1．2技術管理的含義：建筑施工的復雜性決定了施工技術活動也是多樣的、復雜的，這里的技術活動主要就是指：熟悉會審圖樣、編制施工組織設計、施工工藝管理、技術變更、質量檢測、竣工驗收等，涉及到施工技術的各項要素。建筑施工的技術管理，主要的含義是：對構成施工技術的各項要求和施工中的各項技術活動，利用科學的管理方進行計劃、組織、決策、并使之成為現場指揮、控制、調節施工活動的具體管理方法。

1．3技術管理的作用：施工技術管理在施工中的作用是：保證施工各項技術操作規范，施工順序正確，施工技術應用合理等。例如：在建筑施工的過程中順序一般為先地下后地上，先主體后裝飾，工程一般采用的是自下而上，裝飾采用自上而下的順序。在電氣、采暖、給排水、空調、電梯等安裝工程進行的過程中進行預埋、預留位置、尺寸、調試等管理，以保證整體工程的正常進行。在裝飾工程的頂棚抹灰和地面施工過程中應當先施工樓面，然后再棚頂這是因為樓地面工程的施工工藝是：清理基層一彈線一潤濕一刷結合層一澆筑基層。這樣的施工過程對棚頂會造成一定的污染，其中水的作用會造成抹灰層和混凝土之間的結合力，造成棚頂灰層的質量問題。這些都說明了技術管理在施工過程中對施工工藝的順序、采用技術等的管理和控制，并以此保證施工過程的規范和合理，并最終達到提高質量、減少返工、提高效率的目的，這就是技術管理的作用。

2 目前技術管理模式面對的問題

2．1項目化技術管理的要求。體制改革帶來的是機構建制的改變，也使得基層作業施工單位出現了一定的變化，原有的施工組織體制即：集團一子公司一施工隊這樣的三級管理體制，因為其存在管理人員多、設備資源配置效率低下的缺點已經退出了技術管理的舞臺，取而代之的是項目管理的新型管理模式，也就是由獨立的項目管理組織代替了原有的逐層管理的舊模式，整個施工過程的管理由項目管理團隊統一負責，并以此建立起簡單化的直接管理體系，在這樣的體系中技術管理如何組織起有效的管理模式以適應項目管理的需要是目前的新課題。

2．2管理資源配置是技術管理的所要面對的另一個難題。生產規模的高速擴展，很多的企業都在建筑行業高速發展中獲得了壯大和發展的機會，也取得了成功，但是在高速發展的過程中其管理資源的補充出現了明顯的滯后，這就使得在一些項目管理中缺乏專業的技術管理人員對工程的技術管理進行有效的控制和管理。

2．3建筑企業參差不齊給技術管理帶來了現實困難。建筑行業的發展使得一些企業和個人為了利益而爭相進入建筑市場。這就導致了建筑行業中一些企業的資質欠缺。這些企業直接影響到了建筑過程中“技術”層面的良莠之分，這就給統一的技術管理帶來了一定的難度。例如；資質較差的企業，會帶來一些技術指標要求較低的工程段落，很難達到施工技術要求，從而形成了工程反復的現象，這就給技術管理帶來了不必要的麻煩和監控失衡，在次要工程中耗費了大量的管理資源，造成了浪費。

3關于建立技術管理型模式的建議

3．1雙贏觀念與技術管理模式

第4篇：變更管理的作用范文

［關鍵詞］ 范圍管理； 工作需求； 項目變更

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 10. 041

［中圖分類號］ F272.7 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）10- 0073- 03

1 前 言

隨著IT技術的迅猛發展，信息化技術給企業的發展帶來了巨大的利益，甚至在某種程度上決定了企業未來的生死存亡。中國石油公司面對世界經濟全球化和技術、經濟一體化的大潮，為適應國際化經營及市場競爭的要求，必須擁有強大的技術創新能力和先進科學的管理手段，需要充分利用信息技術改善管理水平，建立起一套完整的、規范的、集成的、開放的業務管理體系，提升企業的業務能力、應變能力和市場競爭能力。因此，近些年中國石油公司投入大量資金和人力進行信息化系統建設。

一般而言，項目尤其是通信與計算機系統集成領域的項目在實際工作中對項目成功與否的評價標準往往是圍繞時間、成本和質量，即：在規定的時間內，以規定的成本，滿足客戶的需求（質量）。這3個領域是項目成功的關鍵，但是在項目進度、成本和質量之外有一個更關鍵的因素，那就是范圍。項目范圍管理是項目管理的基礎，范圍管理不成功，其他管理便無從談起，范圍發生變更，進度、成本、質量乃至人力資源都有可能跟著變更，只有確定了項目范圍，才能合理地確定出項目的進度、成本和質量要求。從這個意義上說，項目范圍的確定及管理是項目成功的基礎，不正確的范圍定義或不合理的范圍控制會導致很多不必要的變更，使項目無法按期完成，項目質量難以保證。因此，項目范圍管理是非常值得探討的問題，應該引起足夠的重視。

2 建立項目范圍管理的作用

項目范圍管理對項目來說可以產生如下作用：① 通過對項目用戶等干系人的需求收集、分析、整理，將這些需求詳細記錄下來并進行量化，確保項目全部包含且只包含那些保證項目成功的工作內容。項目的具體工作內容明確了，項目的工作邊界也就定義清楚了。 ② 經批準的項目范圍為創建WBS（工作分解結構）奠定了基礎，二者共同構成了項目范圍基準，成為項目生命周期范圍內工作監督、控制、核準的標準。項目的范圍和具體工作內容確定了，就為項目所需的費用、時間、資源的估計確定了基準，為進一步分派任務、制訂人力資源計劃打下了基礎。③ 嚴格規范的項目范圍管理制度和措施，清晰規范的范圍變更控制過程，能夠幫助項目組明確項目范圍的定義，達到可量化、可驗證程度，避免模糊的需求定義導致后續項目的意外變更，造成返工，延長項目完成時間?？梢?，科學有效的項目范圍管理是整個項目成功的重要基礎。

3 項目范圍管理的方法

項目范圍管理首要關注的是定義和控制哪些工作包括在項目中，哪些工作不包括在項目中，并確保只完成那些需要完成的工作。項目范圍管理一般包括收集需求、定義范圍、創建WBS結構、核實范圍和范圍控制5個流程。很多文獻對這5個流程進行了詳盡的論述，在這里就不再贅述，本文只是結合石油行業信息化項目建設實際經驗，對這5個流程中應注意的事項及相應采取措施進行討論。

3．1 確定工作需求

企業的信息化建設往往涉及到企業內部流程再造和管理方式的變革，對大部分用戶來說都是一個嶄新的領域，很多情況下，用戶只能根據以往的經驗及工作現狀，提出一些顯性的、明示的需求， 而對這些需求背后的業務應用、數據分析等隱性需求的描述不充分。 特別是石油行業的信息化系統建設，往往涉及多個部門、多種專業、多種業務應用，隨著石油行業的發展，各部門、業務的工作流程和組織結構也不斷進行調整，很多時候，用戶對信息化系統的應用功能的認識也是模糊不清的，需要通過需求調研挖掘出來。為了盡可能地將用戶對信息化系統的真正需求挖掘整理出來，就需要項目組在廣泛調研的基礎上，對那些具有代表性的關鍵用戶的需求進行重點分析。在注重調研對象選擇的基礎上，項目團隊還應著重以下幾方面工作：

（1） 需求調研團隊的成員組成。信息化建設項目不單純是計算機信息系統的開發集成，項目在采用先進的信息化技術的同時，還要滿足企業生產管理的需求，以提高企業經營管理效率，增加效益降低成本為宗旨。因此，需求調研團隊成員中不但要有管理咨詢、計算機技術等方面的專業人員，還必須有行業方面的專家參加并領銜。由于大型石油企業及其下屬分公司在生產業務范圍及管理體系等方面都有其特殊性，因此，不但實施方要有行業專家， 還要廣泛吸納用戶方的專業人士進入調研團隊，并作為主力全程參與項目建設。這對保證項目在普遍適用的基礎上，又能滿足特殊需求，并最終獲得用戶的認可將很有幫助。

（2） 需求收集工具、方法的選擇。需求收集有訪談、群體創造技術、群體決策技術等多種方法，選擇合適的需求收集工具、方法，無疑可以起到事半功倍的效果。在石油行業大型企業信息化建設過程中，通過實踐總結，我們認為采用調研工作會議和調查表交替進行的工作方式有助于調查結果的正確性和普適性，原型系統的方法有助于需求收集的準確性。設計合理科學的調查表可以使項目組迅速地從數量眾多、分布廣泛的調研對象中獲得有用的信息。在對收集的信息進行整理分析的基礎上，對不明確和有異議問題、業務需求要在調研工作會議上進行討論，通過讓與會代表充分發表意見，，消除歧義， 避免遺漏。同時，通過提供原型系統的方法，項目組可以盡早地獲得用戶需求的反饋。由于原型系統是可摸可觸的，用戶可以親身體驗系統使用過程，而不僅僅是抽象的談論需求，這無疑可以幫助用戶更加準確地描述他們期望的產品特征。通過數次的用戶體驗―反饋信息―原型改進的循環過程，項目組就可以收集到足夠的需求信息，從而順利進入設計實施階段。

（3） 在需求收集過程中，項目經理要充分發揮溝通協調和項目控制的作用，使項目發起人、用戶等關鍵干系人充分理解需求調研內容、進度及存在問題，協調各方力量解決需求調研過程中存在的困難，不能遺留問題或模糊不清的需求。同時，項目經理還要根據項目可行性研究報告及項目立項報告對需求調研的范圍進行有效控制，防止項目范圍盲目擴張。

3．2 結合WBS技術定義范圍

范圍定義是指建立詳細的項目和項目產品描述文檔。詳盡的項目描述文檔對項目的成功是至關重要的，這些文檔描述項目的主要產出品及項目的建設前提和限制條件。當項目啟動時，大多通過項目范圍來定義項目交付產品，似乎也同時嚴格界定了實施方的工作范圍及內容。但是，由于用戶及實施方審視范圍的角度不同，雙方對范圍的定義也不同，項目范圍中隱含的工作需求也不能全部明文規定在項目建設文檔中，這是導致用戶變更的重要原因之一。利用WBS（工作分解結構）可以有效地幫助解決這個問題。

制定好一個WBS的指導思想是逐層深入，以可驗證、可控制的交付產品為導向。先將項目交付成果定義確定下來，然后再逐層把項目交付產品或項目工作分解成更小的更可控的部分，直到只有單一產出品或工作成果的工作包層，建立明確、量化、可驗證和可測試的項目交付品組合架構。WBS結構每深入一層，對項目工作的定義就更加詳細，項目定義越詳盡細致，項目用戶和項目成員對項目的需求和產出理解的就越準確清晰，這無疑有助于幫助理清項目用戶真正需求從而有效控制項目范圍。這種方式的優點是結合項目進度計劃、成本管理、人力資源計劃劃分項目工作，項目工作內容直觀，各階段工作成果清晰，時間感強，在項目范圍評審階段容易發現遺漏或多出的部分，有利于幫助項目干系人明確項目范圍內包含的所有工作需求，也更容易被大多數人理解。

3．3 范圍核實過程

范圍核實是指對完成的項目產品的正式接受過程，是項目組同用戶或項目發起人共同評估項目可交付產品是否完全滿足需求并取得用戶或項目發起人對項目產品的正式認可。項目范圍核實與質量控制的不同之處在于，范圍核實首要強調的是項目產品及其相應的質量要求的可接受性。

這個過程是項目范圍確定之后，項目進入實施階段之前各方相關人員的承諾問題。一旦對項目范圍認可則表明已經接受該事實，項目各方就必須根據承諾去實現它，這也是確保項目范圍能得到很好的管理和控制的有效措施。為增加范圍核實工作的嚴肅性，在范圍核實階段，范圍說明書、范圍基準等相關文件應該得到項目發起人、項目用戶、項目實施方等關鍵干系人的簽署認可，使這些文件成為項目實施的基礎性文件，從而避免在項目實施過程中項目范圍擴張及不必要的范圍變更。

3．4 范圍變更控制過程

范圍變更控制是指對項目狀態及項目產品范圍進行監督，管理范圍基準的變更，確保所有的變更需求及行為都經過變更控制流程。信息化項目在執行過程中，隨著用戶業務的發展、對信息系統應用認識的提高，需求變更不可避免。因此，項目需要建立一套規范的變更管理過程，在發生變更時遵循規范的變更程序來管理變更。

變更管理主要解決來自項目發起人及用戶的變更要求。正如我們前面所說，范圍的變更會導致額外的成本，影響項目關鍵路徑，更多計劃外的工作，在有限的項目預算范圍內，并不是所有這些變更都能被批準。有效的項目范圍變更控制既要能保證對項目成功至關重要的工作或用戶需求及時納入到項目范圍管理中來，又要能保證將一切非必要、非緊急、不合理的、無效變更屏蔽。在項目變更控制流程設計過程中，在保證流程嚴肅科學的同時，我們又要根據不同項目的具體特點考慮項目變更控制流程的靈活性。如果項目變更控制流程過于冗長繁瑣，要么會導致有價值的變更需求不能及時納入到項目管理中來，從而喪失了提高項目經濟效益的機會，要么會導致項目參與人員完全忽視了變更控制過程，致使項目范圍管理失控；如果變更控制過程過于簡單，又會導致很多沒有經過認真討論評估的變更需求輕易地進入項目執行范圍，造成了對項目的損害。

所有的變更請求都應以書面的方式提出，項目發起人、項目實施方雙方都應對變更進行分析， 評估變更的性質，變更對項目價值的影響，變更給項目帶來的風險以及對進度、成本的影響，受影響的各方都應該清楚明了自己所受的影響。根據變更的性質， 提交相應的變更決策組織確認和審批。在大型信息化項目建設中， 每個項目都應成立一個由業務方、管理方、實施方三方高層領導參加的項目變更控制委員會，變更控制委員會擁有最終批準或否決變更請求的權利。該委員會的職責和作用應該在變更控制流程文件中有明確的說明，并得到項目各方關鍵干系人的授權。

實踐中，那些對項目進度、成本影響較小或通過項目關鍵路徑調整等技術手段能予以消除影響的變更請求，往往授權項目經理進行決策。但是那些對項目范圍、投資或功能有重大影響的變更請求，必須由變更委員會按照項目變更控制文件規定的流程進行決策。在大型石油企業的大型信息化項目中，變更控制委員會應該由業務主管部門、計劃規劃部門、預算管理部門及實施方高層領導等對項目的投資、工期、功能等有重大影響的干系人組成。為了對實施方進行保護，同時對項目發起方進行約束，對于成本和進度影響大的變更，決策者應考慮為項目增加相應的資源，如延長時間和追加資金等。批準的變更應由項目各方正式簽署，成為項目下一步范圍、進度、成本控制的基礎。

那么，我們怎么能知道哪些變更應該被批準哪些應該拒絕，AHP（層次分析法）是一種有效的工具，我們可以將所有變更請求進行排序，然后在項目預算范圍內，批準那些得分最高的變更。圖1是項目范圍變更的AHP分析示例。

在做項目范圍變更層次分析時，應該采納項目干系人、項目團隊成員、專家等各方面的意見，以保證全面考慮各方面的意見，并取得最佳結果。

4 結 語

總之，對項目進行范圍管理看似一個單純的、直接的任務，但事實并非如此，它需要管理、技術、溝通等多方面的經驗，需要項目經理予以足夠的重視，去認真研究、思考和實踐。隨著信息化技術的發展，項目范圍管理的作用將進一步顯現。其中，準確的需求分析和定位是基礎，科學的項目范圍定義是核心，嚴格有效的范圍變更控制是關鍵，三者是一個有機的統一體，缺一不可。

主要參考文獻

［1］ ANSI／PMI 99－001－2008， A Guide to The Project Management Body of Knowledge［S］． 2008．

［2］ Bob Hughes， Mike Cotterell． Software Project Management［M］. 2nd edit． New York，NY：McGraw－Hill，2006．

［3］ 王達． 需求工程的探討［J］. 軟件，2011（5）：68－69.

［4］黃國芳，王建輝． 軟件項目的范圍管理與其時間和成本關系的分析［J］. 科技廣場，2010（11）：52－55．

［5］ 孫志光，董雪蓮． 項目范圍變更管理的探討［J］. 電信信息化，2010（6）：84－85．

［6］ 宇鵬． 信息化建設中的項目范圍管理［J］. 信息化建設，2009（6）：33－34．

［7］ 董雄報． 信息系統開發項目的范圍管理［J］. 中國管理信息化，2009（23）：76－79．

第5篇：變更管理的作用范文

摘 要 預算管理作為先進高效的企業管理工具已經在中國的很多企業得到廣泛的運用。但是一部分企業的預算管理陷入了編制表格與制度的怪圈，拘泥于預算前期的工作中不能自拔，反而忽略了預算管理的實質目的是優化企業的資源配置，全方位地調動企業各個層面員工的積極性，促使企業效益最大化。本案例中的ABC公司是一家準備在深圳上市的設備生產企業，ABC公司高層對預算管理寄予厚望，希望通過預算管理將企業的管理水平提升到一個新的高度，以適應企業上市及企業規模急劇擴張的需要。ABC公司的想法不無道理，但是期望通過預算管理來解決公司管理的所有難題卻過于天真。通過這個案例可以看出，預算管理作為一個有效的管理工具在企業中應該受到重視，預算管理的控制程度應與企業的管理水平相適應，與企業文化相匹配，才能真正發揮預算管理的作用。

關鍵詞 公司 預算管理 組織機構 預算科目

預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標?！?〕ABC公司的預算管理已開展多年，并于2012年伊始，公司高層決定將預算管理上升到戰略高度，同時出資購入預算管理軟件，使預算管理與計劃管理相銜接，由財務中心負責預算管理工作的組織，財務管理中心下設的綜合財務部負責預算表格的制定、預算制度的編制、預算流程的設計、部門預算的收集、審核及整理上報工作，各中心的總監負責本中心的預算工作，并對預算負責。

一、ABC公司的背景及建立預算管理的原因

ABC公司成立于1992年，從一個只生產化學試劑的小作坊成為現在能夠生產設備與試劑的準上市公司，除了對市場的定位準確外，其家族式的管理模式也功不可沒，其家族成員負責企業的產、供、銷及研發的每個方面，家族同心，溝通順暢，大家長高瞻遠矚，德高望重，打開局面，一手帶著眾兄妹從貧困走向輝煌，從一個小作坊成長為一個行業龍頭企業，并于2009年企業重組洗牌，籌劃上市。企業急劇擴張除了帶來豐厚的利潤外，也使企業高層感覺到一切來的太快，企業管理水平不能適應企業的發展規模，而且通過上市洗禮的企業有著走向規范化的強烈愿望與壓力，所以于2012年企業高層決定將預算工作作為企業年度工作重點，一切工作圍繞預算管理開展，今后企業管理者只批準年度預算，對資金管理全面放開，由財務中心負全責，各中心總監在批準的指標范圍內支出資金。

二、ABC公司預算管理實施中存在的問題

1.組織機構不穩定。組織機構要求企業需結合縱向職能分工、組織效率的要求、組織不同部分的特點來確定管理幅度和管理層次，組織機構根據企業的實際情況應適當調整?！?〕現在ABC公司正處于管理發展的瓶頸期，企業高層感覺到企業管理出現問題，急于尋找解決管理困境的途徑，其突出表現就是組織機構頻繁發生變動，曾出現一日兩變組織機構的情況。頻繁的變化使各個部門的工作量激增，而且工作內容毫無意義。人事中心負責崗位編制及工薪的職員每天疲于變更各組織內的人員；財務數據因機構變更喪失可比性；部門領導因為尚不知自己明天身在何處而無心實質工作。由于ABC公司面臨的是管理困境，所以組織機構變革僅涉及輔助管理部門，核心職能部門如生產、研發、銷售沒有太多變化。但是組織機構變動就要變動預算，年度預算遲遲無法定稿，最終導致2013年度預算流產。

2.預算管理的重心偏移。預算管理主要包括預算編制、預算控制、預算執行、績效管理四大部分，ABC公司的整個預算重心全在預算編制上，沉溺于表格設計中，反復變更，無法定稿，耗費人力物力，最重要的是使預算缺乏嚴肅性，預算編制人員從嚴謹對待到敷衍了事，工作態度的轉變直接導致預算質量下降，預算編制不科學，后續的預算控制等如同空中樓閣，無法發揮預算管理的作用。

3.預算科目劃分過細。 預算科目劃分過于細化，與會計科目不符，無法實現預算軟件對接。預算科目分的比會計科目細，預算軟件無法在會計軟件中取數，預算控制無法自動化，致使花費不菲的預算軟件無法實現其功能，成為擺設。預算科目劃分過細也使預算部門顧慮重重，本身年度預算就充滿不確定性，編制困難，現在劃分的這么細，喪失了靈活性，執行性就更差了。

4.預算不允許出現偏差。由于年度預算遲遲不能下發，所以各部門的月度預算成為控制資金的唯一途徑，但是財務部提出的預算不允許出現偏差，無預算的資金不允許支出，預算不可以調劑，這些規定使業務部門面對突發事件無法應對，最后竟然出現當月預算報上個月實際發生的費用，變預算為決算的鬧劇。

5.無標準不可報銷。有預算不代表能報銷，因為預算是資金支付的要件，但不是唯一要件，還要有標準，ABC公司發展的現在，OA文件庫里有372個制度文件和標準，但是真正可用的卻不多，有很多費用支出均無標準，就連一項小小的公出交通費都批到中心總監了，到了財務部還是報銷不了，因為沒有標準，無法確定支出是否合理。辛苦作出預算，到頭來還是花不了錢，業務部門放出狠話，既然報銷不了，干脆就不花錢了，天天在單位不出去跑市場，不搞研發，這就不用花錢了，也不用做預算了。

三、ABC公司加強預算管理對策

1.穩定組織機構。到2013年7月15日至，公司總經理承諾組織機構不再變化，至2013年8月15日，組織機構又發生了數次變化，公司董事會決定撤換總經理，由董事長代任總經理。至此歷時近一年的組織機構變革塵埃落定，公司組織機構又恢復到2012年底的狀況，也許這個組織機構不是最適合企業的，但是經歷了上百次組織機構變革的公司最需要的是穩定。部門穩定了，人心才能穩定，公司才能穩定。事實上，ABC公司2013年上半年的財務數據顯示，公司上半年銷售收入僅較2012年上半年增長5%，遠低于2012年上半年與2011年上半年的20%的增長幅度。在做上半年工作總結時，ABC公司的一位半年來歷任經營副總、研發總監、戰略總監，最后又回到研發的總工感慨的說，“如果我這半年一直在研發，我至少能完成一個大的研發項目，結果我這半年天天做預算，搞指標，一事無成?！钡抢悟}歸牢騷，經過這半年，連以前對財務一竅不通的研發總監也能看懂財務報表，對KPI指標也能清清楚楚，整個管理層的管理水平有了很大提升，但是學費昂貴，以整個企業發展為代價，幸虧企業高層懸崖勒馬，糾正了錯誤，預算管理進入了一個正常的環境。

2.確定公司戰略，實行指標管理，推進全面預算管理。ABC公司的戰略中心確定企業五年長期發展戰略和2013年度戰略，確定2013年度的銷售目標及利潤目標，明確公司2013年度的投資戰略。圍繞公司戰略，各一級中心確定2013年工作計劃，根據計劃編制預算，財務中心審核預算，因為2013年已經過去一半，所以ABC公司決定編制2013年下半年預算，作為2014年度預算的演練，通過分組討論，各中心建立指標，明確全公司的2013年利潤率指標為X%，確定2013年的銷售任務指標為Y億元，根據上半年的實際毛利率測算年度成本為Z億元，倒推出公司的可用費用后，明確一級中心的費用率指標。計算出各部門費用率后，每個月根據上個月實際完成的銷售收入，與各一級中心的費用率相乘，計算下個月的各中心的可用費用。通過這種指標管理，保證公司利潤指標的實現， 將指標管理與預算管理相結合，做為預算管理的控制依據。但是這樣做出的預算與實際脫節，適用于資金緊張，處于企業生命周期中的初建期和衰退期的企業。對于像ABC公司這樣處于高速增長期的企業卻不適用，因為ABC公司屬于研發型企業，項目管理所處階段不同，需要的資金也不同。所以ABC公司對于項目資金單獨進行管理，由董事長負責對項目進行審批，單獨對項目做項目預算，將研發中心分為項目和費用兩部分，分別進行管理，控制和考核。不同部門、不同性質的預算，分別采用不同的編制方法，具有靈活性。預算真實合理，得到了各中心的認可，以后的考核才能進行。

3.績效考核與預算掛鉤，實行嚴格考核。ABC公司將高層的月度績效工資的20%及年終獎的50%與能否完成預算控制指標掛鉤，每月由財務部匯報各中心的預算執行情況，審計部進行審核后，上報人事中心，對各中心總監進行考核。各中心總監有權在2個工作日內提出質疑，由財務部負責解釋。各中心不僅是業務中心，更是利潤中心，中心總監不僅要對業務負責，還要對本部門的收入和費用負責。明確了責任，以往片面的追求收入而不計成本的現象大大降低，企業領導層轉變了思想，預算管理真正的發揮了作用。

4.補充預算調整制度，靈活調整預算。財務部先后下發“超預算審批流程”、“預算調整流程”，允許中心內部各部門的相同科目之間，部門內部不同科目之間預算可以調整，但是審批流需經過部門經理、中心總監、預算會計、綜合財務部經理、財務中心總監，總經理（超預算審批）。 這樣出現突發事件通過調整或者特批也可以使用資金，避免出現由于無預算或預算不足影響正常工作的事情，預算有了更好的執行性。

5.完善制度標準，制定各中心總監的職責權限。ABC公司規定，凡是能做成標準的費用，必須寫到《借款報銷管理制度》中，不能形成標準的，根據各中心職能，以《崗位說明書》的形式寫到各中心總監的職責權限中，當費用發生時，屬于中心總監的職責權限范圍內的，由中心總監簽署意見即可報銷，超過中心總監職責權限的，由總經理簽署意見方可報銷。有預算、有制度和標準，ABC公司業務終于恢復正常。

6.ABC公司改善預算管理，提升管理能力。在預算運行中的主要矛盾是費用歸口管理不明確，如維修費用，首先要明確是生產缺陷、研發缺陷還是由于銷售運輸原因造成的，以便于將費用落入到責任中心，各中心互相推諉，紛紛將責任推到其他中心，這增大了財務工作量，但是在各中心的“推諉”過程中，明確了責任，提升了管理，減少了管理缺口，使管理得到了實質上的提升，預算管理最終發揮了作用。

四、結束語

ABC公司的預算管理直到現在依然處于摸索階段，通過以上的研究可以看出，預算管理作為一種管理工具對提升整個企業的管理水平是有一定的積極作用的。由于管理是有成本的，所以使用過度，往往會造成資源的浪費，而且也不能真正發揮預算管理的作用。預算管理應該“適度”，優于企業目前的管理水平，是一個經過企業全員努力能夠觸摸到的“夢”，這樣的預算才是真實、可行的預算，而且預算應處于不斷變化之中，可以變，但是應該首先建立一個框架，不斷的用制度來充實它，完善它，這樣才能建立一個屬于企業自己的預算管理體系。

參考文獻：

第6篇：變更管理的作用范文

有明確的項目范圍管理的積極作用有如下幾點：1、公司通過客戶的需求來整理分析好業務的范圍，把這些資料記錄下來，方便公司以后對這些客戶的了解，把所有的內容都確立好，這樣項目所要開展的范圍就有一個很好的邊界，就有明確的定義。2、經過批準的項目為創建WBS奠定了基礎，兩者相輔相成，共同構成了項目的基本標準，只要項目的范圍和內容都確立了，那么就為完成這個項目所要的成本、時間、資源有一個大概的計算，這為下一步公司要打算實行的項目奠定一個基礎，為自己的公司未來發展的情況有一個大致的想法。3、項目的范圍管理的清晰度這決定著是否能夠按時完成這個項目，如是沒有明確的定義，含糊不清的話，這中間可能要發生許多的問題，可能做到一半的時候會有其他的內容要變更，或者是需要返工。這延長了完成這個項目所需要花費的時間，讓下一個項目的開展也無法按照預期所想的那樣去完成，一步錯，步步錯。所以說，好的范圍管理是項目成功的重要基礎。

二、項目范圍管理的方法

項目范圍的管理方法有以下幾種：1、確定工作要求，這是很重要的，企業的信息化建設涉及到了企業內部的許多內容，在一般情況下，客戶只能根據以往的經驗及工作的現狀，提出一些要求，特別是在石油這個信息行業中顯得特別明顯，石油的運用涉及的范圍是非常廣闊的，現在很多的工廠的發展都離不開石油，石油是一種非常重要的資源，它影響了很多的企業工作，很多時候，用戶信息也是不完整的，也是含糊不清的，這就需要企業要在信息化這里下很大的工夫，分析討論總結重點，項目小組要團結合作。調研小組要仔細的調查市場信息，信息化建設項目并不僅僅是計算機信息系統的開發集成，還必要要滿足企業的需求發展，不斷的提高企業生產的管理需求。2、在收集資料的過程中，相關人員都要了解自己需要調查的項目是什么，怎么樣去調查，要理清所有的東西，若是有含糊不清的話這就有可能在后面出現無法預料的問題，到時候處理起來也是比較麻煩的，措手不及。所以，在調研中需要每個成員的細心，有一個明確的目標，防止后面出現很多的問題。3、范圍的核實。范圍的核實是一個項目開展的標志，是說正式開發這個項目，確立之后，項目各方就應該按照承諾去實現它，這樣項目才能很好的進行下去，這樣也能夠避免不必要的情況發生，到時候引來不必要的損失，避免在項目進行的過程中引起變更。4、結合WBS技術定義范圍。項目的明確定位是非常重要的，但是，不同的用戶自己審視的觀點總是有差別的，在項目中也有著隱含的意義，這是導致用戶變更的一個重要的原因，沒有去理解好用戶的意思，所以，在一開始確立的時候就應該問清楚用戶，不要自己默認用戶的需求到底是什么，自己想要的只有自己最清楚，不過利用WBS可以很好的有效的去解決這個問題，這在很大的程度上能夠幫助項目干系人明確項目范圍內容是什么，工作的要求是什么，很容易就能夠被大家理解。

三、結語

第7篇：變更管理的作用范文

【關鍵詞】城鎮規劃；問題；建議

隨著我國國民經濟的快速發展，城鎮規劃不僅牽扯著人們的日常生活，還關系著我國建設特色社會主義的整體發展。因此，城鎮規劃在我國的整體發展中起著至關重要的作用。

一、城鎮規劃的意義

（1）促進城鄉可持續發展，規劃有計劃的保護植被和自然風光，保持良好的生態環境。通過合理的規劃，讓城鎮有效地克服“三廢”的排放，并節約土地、合理利用資源、保護耕地，進一步促進城鄉一體化，縮小區域發展之間的不平衡，這有利于提高人口的素質和城鄉居民的精神文明和物質文明。并且最終促進城鄉的可持續發展。

（2）有利于接受土地利用規劃的指導：城鎮規劃的總體目標是保證指導建設，而且屬于兩個不同的政府職能部門，所以，他們各自所針對的編制、審批以及規范各不相同，導致在城鎮建設的過程中經常出現種種矛盾。在編制城鎮總體規劃時，一方面要從城鎮客觀發展需求上科學的預測它的用地規模，另一方面還要接受土地利用控制規劃，并對土地利用規劃提出反饋和意見，這兩者之間相互協調，還有利于接受土地利用規劃的指導。

（3）有利于指導各項建設：建設特色的城鎮是各項建設的重中之重，通過城鎮的總體規劃，可使城鎮規劃走上良性循環的軌道而不至于項目建設各自為政。通過合理的規劃能促使城鎮的特色的形成，城鎮的總體規劃不是大、中城市的簡單縮小，因為城鎮有不同的特色，如：優美的自然環境、不同的經濟特征和歷史人文環境。

（4）有利于實現區域規劃、詳細規劃的合理銜接：由于城鎮的規模小，發展不穩定，從而必須加強區域分析和研究才能正確把握好城鎮發展的方向。在城鎮總體規劃中必須要做到控制詳細規劃的深度，以便于跟好的指導和建設城鎮規劃。因此，新的城鎮規劃在城鎮總體規劃設計深度后有利于實現和加強區域規劃指導的作用。

（5）促進社會經濟全面發展時期賦予城鎮總體規劃的任務，探索城鎮發展的機制，是要通過不斷的探索市場在經濟條件下是如何實現社會發展的有效戰略途徑。通過探索城鎮發展的機制，讓它成為政府在市場經濟條件下可知道城鎮建設的手段，有效的實現城鎮發展與區域社會經濟發展戰略銜接，服務并促進社會經濟全面發展。

二、城鎮規劃建設中存在的問題

（1）城鎮的基礎設施和人口規模之間的矛盾日益嚴重突出，隨著國家加快發展第三產業和提高城市文化水平政策的提出，城鎮流動人口與日俱增，導致城鎮總人口迅速增長，與城鎮公共之間的矛盾更加突出。

（2）過度開發新區，忽略舊城改造。由于過去規劃的城鎮不合理，導致現在基礎設施土地利用率低和設備不配套等。投資者大多選擇效益高的新開發區投資建設，由于政府的資金有限況且又忽略了舊城的改造，使舊城更舊無法與新開發區的環境、經濟等實現統一。

（3）占用耕地現象嚴重，許多新開發區，尤其是縣、鎮級的開發區侵占大量的耕地，有的土地征而不建，浪費耕地和閑置耕地的現象相當嚴重，這應該引起各級領導的重視。

（4）規劃滯后于市場的快速發展，隨著城鎮人口的日益增加，集市貿易如雨后春筍般的快速建起，但由于分部不均勻，導致某一地區的商鋪過多，而另一些的地段商鋪稀少，給居民的生活帶來極大的不便?，F在，大部分的市場沒有專門的場地和措施，使占道經營、沿街擺攤猖狂起來，這樣，即阻礙交通又嚴重損害了市容市貌和街道的衛生。

三、城鎮規劃項目建設造價控制與管理的對策

1、施工前期的城鎮規劃項目造價控制與管理：

（1）對合同進行與控制管理，在施工總承包合同中，對承包單位和工作范圍等應盡的義務進行嚴格的控制管理，做好反索賠的工作。其次，在專業分包合同中，要強調總價包干，避免設計的變更和頻繁變更。

（2）突出監理單位控制造價管理的作用，在城鎮規劃項目建設管理中主要的監管單位就是監理單位，他們的主要職責就是管理、控制、協調。而造價控制剛好極大的發揮了監理單位的管控作用，包括合同的設計也很好的突出了這一點，使之更有效地對造價的控制與管理，這就大大的避免了相關單位之間的相互推脫這些情況的發生。

（3）理順設計變更簽證的處置程序，工程造價失控的主要原因就是在設計變更簽證這個環節上。所以，在施工前期一定要理順設計變更簽證的程序，使這個環節能夠順利的進行。

2、施工過程的造價控制與管理：

（1）對付款進行嚴格的控制，對每個月承包商報送的月工程量和月工程進度的付款申請進行詳細的審核，審核虛報、漏報的工程量，并且調整不符合合同規定的造價。

（2）管理好基礎材料，加強預防措施。在日常生活中，要求項目管理部門和監理單位的專業工程師認真作好記錄的同時并且制定詳細的防范措施，掌握最新的現場資料盡量避免索賠事件的發生。

（3）重點加強設計變更的預防工作，嚴格設計變更簽證的審批程序。假如變更簽證的成本需要增加，要根據現場的實際情況并結合合同的要求進行對質量、工期和成本的要求綜合進行比較，確定經濟分析檢查無誤后，再進行簽認。

（4）在施工階段應對各單位的使用資金計劃與工作量的報表進行分級審核檢查制度，施工單位要嚴格按照指定的計劃完成工作。并且，指定的報表要經過建立單位的確認審核以后上報項目管理部門進行確認無誤后方可。通過這樣的層層把關，控制與管理好項目的投資和使用。城鎮規劃項目建設工程后期階段造價管理：項目建設的后期階段，也就是竣工的核算的階段，這是各個單位最關系的階段。竣工結算的辦理也是工程造價控制與管理的工作重點。在這樣一個階段中，施工單位應積極配合竣工核算的辦理，對竣工核算的各項工作事宜進行幫助與協調。需要時，提供詳細真實的工程資料，做好監督與審查工作，做好工程量的計價依據的審核，以防止重復計算工程量，確保竣工核算的真實性、可靠性和準確性。

四、總結

城鎮規劃項目造價管理的工程可以說是一個動態的過程，而且貫穿于整個規劃項目的全過程，造價的每個階段和每個環節都對整個城鎮規劃項目造價有直接的影響。因此，在城鎮規劃項目造價管理的各個階段，管理方要找準整個項目管理的重點，采取有效措施進行造價控制。針對城鎮規劃項目造價管理中存在的諸多問題，應及時采取有效的、完善的法律法規，做好政府投資的項目管理，針對項目造價管理工作進行研究和總結，使投資方投資的項目效率和效益都有顯著的提升。

參考文獻：

[1]馮成祥，林洪.代建制項目工程造價管理關鍵點探討[J]工程建設，2010（1）：153-156

[2]馮超.工程造價全壽命周期分析和管理[J]科技促進發展，2009（9）：45-47

第8篇：變更管理的作用范文

【關鍵詞】項目效益； 施工技術管理；影響

中圖分類號： TU74 文獻標識碼： A 文章編號：

【 abstract 】 along with the market economy system promotion, all walks of life are going into the intense competition of the ranks. If some wants to stand out from the competition, it's necessary to improve project benefits to enhance economic strength. And improving project benefits must be from its influence factors of, and then have the targeted corresponding innovation. And the influence of the construction project performance management of technology, become the relevant personage attention important topic. This paper expounds the construction management, and the effect of combined with live to explore the influence of project performance, for relevant personage research provides a reference.

【 key words 】 project performance; Construction technology management; influence

1， 前言

隨著市場競爭的加劇，施工企業再也不能按照傳統方法承攬工程，只有適應市場需求來謀取生產和發展。因此施工企業必須要縮減施工的項目成本，增大獲利空間，進而獲取良好的經濟效益。但是從許多實況可看出，影響項目效益因素較多，比如合同管理、進度控制、材料采購等，相比之下極少人關注到施工技術管理造成的影響。但事實上，施工技術管理是否到位，嚴重影響著項目最終的經濟效益。因此，本文探究施工技術管理影響項目效益具有實際意義。

2， 施工技術管理的作用

項目管理主要目標就是以節約成本為基礎，依據合同按期按質完成工程交付業主去使用。實施中必然要使用綜合管理確保實現內外生產目標。綜合管理涉及到項目比較多，如項目合同管理、資金管理、項目技術管理等，只有做好了這些管理才能夠確保項目的質量、進度及成本控制。

而項目技術管理涉及到整個項目全過程，從技術的角度有效控制工程的進度與成本，涉及到前期準備階段原料調查分析、編制合理的施工計劃及全面圖紙會審等各個環節，施工方案的實施，及對返工、返修損失實施動態控制進而制定出合理工程變更等，通過加快進度、降低成本來實現施工技術管理。對于施工來說，缺乏了技術依托絕對不能組織好施工。尤其是施工環境差、條件困難、技術難度大、結構復雜以及工期緊的施工，就要對技術方案進行技術分析及優化來確保施工的進度及控制成本。而且良好技術管理有效實現了項目管理的目標，如果施工技術管理不到位必然導致質量、進度及成本控制出現失控，損失到工期與經濟。這就需要高度重視技術管理和項目管理涉及到的合同管理與資金管理等，讓各種管理協調配合，進而對項目管理進行優化。

一直以來，施工技術管理都是項目管理中的重要部分，只有做好了技術管理才能夠確保施工正常實施，才能夠確保工程的質量降低成本，增強施工中的生產效率。而且經過技術管理有效改善了施工企業生產與管理面貌，提升施工企業形象和競爭能力。由此可見，施工企業必須要高度重視技術管理，是確保項目效益的基本保障。

3， 探析施工技術影響項目效益的因素

施工技術管理直接關系著項目經濟效益，還影響著施工企業的發展。因此探析施工技術管理影響項目效益的因素是非常重要的，總體來看主要影響到如下一些因素：

3.1，依據圖紙會審來控制成本

當設計好施工方案之后就要對圖紙會審，這是確保施工的一個重要環節。因為設計圖紙時要受到各種條件制約，設計方案出臺之后必然會存在許多問題，這就需要認真的對施工圖紙進行會審。圖紙會審主要包括如下幾個方面內容：①詳細查看圖紙，查找出不便于施工之處；②發現設計的錯誤，從圖紙中發掘粗存在問題，特別關系到各個專業間的沖突及銜接問題；③核算圖紙上涉及到的材料數量及規格；④掌握設計圖紙的要求及意圖，做好施工之前的準備工作。

通過圖紙會審能夠對圖紙進行查漏補缺，在施工之前解決掉存在的問題，降低設計上的變更漏項，方式因為設計導致施工中更改，只有這樣才能夠確保施工的進度與質量，提升項目效益。

對于施工來說，必須要依據圖紙來施工，因為圖紙是設計人員依據用戶提出的要求結合自然地理環境而設計的，顯示著設計主觀意圖，有時候設計并沒有顧忌到施工單位便利，甚至還可能帶來阻難，再加之施工工程比較復雜及設計人員經驗不足，都可能給圖紙帶來種種錯誤，導致專業之間彼此沖突、不能正常銜接。而且圖紙會審還有利于滿足用戶的需求及確保工程質量，技術部門要嚴格審查主動提出合理修改意見，進而加快施工的進度降低成本。

3.2，制定經濟合理施工方案

對于建筑企業來說，技術管理要貫穿整個施工過程，其主要的依據就是施工方案，因此制定出科學合理施工方案，關系著成本管理的成敗。施工方案內容涉及較多，主要包括確定施工方案、選擇施工機具、安排施工順序及組織流水施工。不同的施工方案產生的工期不同，也就需要不同的機具，自然耗費的費用必然不同，這些都直接關系著如何降低成本。技術部門一定要結合實況，從組織、技術、經濟及管理等各個方面分析，來確定施工方案是否可行，進而才能保證經濟合理、工程質量及節約成本。比如在焊接大型的儲罐之時，是使用手工焊還是使用自助焊，兩者之間有較大差異；在選擇大型的吊裝機具上，不但可使用桅桿還可使用履帶吊，各種方式具有不同的優缺點，自然需要的費用及各種條件也就不同。所以，技術部門一定要綜合考慮施工機具、方法、效率、程序、質量、工期及安全等多種要素，結合實際與合理經濟編制出施工方案，確保施工項目效益。

第9篇：變更管理的作用范文

關鍵詞:盈余管理;減值準則;所得稅;遞延所得稅

一、問題的提出

在舊會計準則體系下,學術界與實務界對運用會計準則實現盈余管理進行了大量研究和實踐。上市公司主要通過“資產減值準備”、“變更發出存貨的計價方法”、“利用合并范圍變動”、“關聯方交易”來實現盈余管理。在新準則頒布后,眾多學者也針對新準則對盈余管理的影響進行了研究。提出了新會計準則在一定程度上限制了企業的盈余管理,但同時又在其他方面給企業的盈余管理提供了新的操作空間。其主要研究方法還是從單個準則來分析新準則對盈余管理的影響。

通過對相關資料的研究,本文認為從某一個準則出發,考慮某個新準則對上市公司盈余管理的作用,可以分析出各個準則對企業盈余管理的影響,但企業的盈余是綜合指標,其形成是各個準則綜合作用的結果。因此,以往的盈余管理研究缺少將多個準則綜合考慮來探討某個新準則對盈余管理的作用?；诖?本文將結合“減值準備”、“所得稅”兩大準則來分析企業通過計提資產減值來進行盈余管理的效果。

二、資產減值準則與盈余管理的研究現狀

在新會計準則頒布實施前,資產減值與企業盈余管理既是學者研究的重點,也是實務界進行企業盈余操作的重點,這點在上市公司尤為突出。趙春光(2006)的實證研究表明:“減值前虧損的公司會以轉回資產減值進行盈余管理來避免虧損;減值前虧損并且無法轉回資產減值避免虧損的公司以計提資產減值進行big bath,為下一年盈利做準備;減值前盈利的公司會以資產減值進行利潤平滑化的盈余管理;減值前盈利的公司會以轉回資產減值進行盈余管理來避免盈余下降。”

隨著新會計準則的頒布和實施,準則限制了已計提減值的資產可以轉回的范圍。人們又對“新會計準則”與“盈余管理”的關系進行了諸多探討。許多學者研究了新準則對盈余管理的限制,同時又提出了新準則創造出的新的盈余管理方式。尤其是關于“資產計提減值”與“盈余管理”的關系。一方面新準則對一部分資產已計提減值就不允許轉回,這能夠有效減少上市公司利用資產減值準備的計提和轉回在不同會計期間調節利潤的行為;另一方面新準則擴大了減值準備的適用范圍,應當計提減值準備的不再僅限于以往的“八項”資產。存貨、生物資產、建造合同資產、金融資產和遞延所得稅資產等均應在會計期末判斷其是否存在減值的跡象,并計提相應的減值準備。

新會計準則對已計提的減值準備不能沖回的限制僅限于部分資產,而存貨、消耗性生物資產、遞延所得稅資產等的減值準備在符合條件的情況下應當轉回。所以,一些公司仍然可以依據新會計準則運用新的手段來對公司盈余進行管理。

三、新所得稅準則與盈余管理的研究現狀

新會計準則頒布實施后,新《所得稅》準則要求企業一律采用資產負債表債務法,即首先確認遞延所得稅資產和遞延所得稅負債,進而由其變動來確定當期所得稅費用,認為只要資產和負債的會計核算符合真實公允原則,所得稅費用會計信息自然真實可靠。所得稅的會計處理方法也發生了徹底改變,由原來的應付稅款法和納稅影響會計法兩者選擇其一,改變為國際通行的資產負債表債務法。

關于新所得稅準則對企業盈余管理的影響,也有學者對其進行了研究。通過對相關文獻的分析,本文歸納出主要觀點為:一是在資產負債表債務法下,資產的計稅基礎以及由此產生的暫時性差異計算非常有彈性;二是稅率變動后需要對遞延所得稅費用按變動后的稅率進行核算,這將使得上市公司很容易利用該準則來進行盈余管理;三是上市公司通過遞延所得稅資產和遞延所得稅負債的確認,來調節遞延所得稅費用,進而調節利潤表中的所得稅費用,甚至有可能出現所得稅收益,從而實現虛增或虛減當期凈利潤的目的。從以上分析可知,當資產的計稅基礎和賬面價值不一致時就可產生遞延所得稅,進而影響遞延所得稅費用與所得稅費用。

四、新所得稅下,企業運用資產減值進行盈余管理的影響分析

在新資產減值準則下,企業已計提的固定資產減值準備在資產處置之前不得轉回。那么固定資產計提減值是否沒有盈余管理的作用?計提減值后資產的賬面價值與計稅基礎產生差異,這會影響遞延所得稅進而影響所得稅費用、利潤。那么計提固定資產減值對盈余管理的作用又是什么?

通過上述有關新準則對盈余管理影響的分析,可以得出兩點:第一,在新減值準則下,企業計提的固定資產減值在資產處置前不得轉回,企業通過簡單的計提減值與轉回來實現盈余管理已不可能。在固定資產的使用期間內,無論是減值損失的計提還是折舊的計提對利潤的影響都是確定的,但是損失和費用在不同會計期間的分布是不同的,因此會影響不同會計期間的利潤,產生了盈余管理的空間。例如:企業可能通過計提固定資產減值損失來降低某一會計年度利潤甚至出現巨額虧損,由于資產減值損失不得轉回,并且在固定資產的剩余使用壽命內要重新調整折舊的計提數額,在隨后的年度內折舊額將大幅度減少,利潤將大幅度增加,可能對虧損公司特別有利。

第二,新所得稅準則要求企業一律采用資產負債表債務法,當資產的計稅基礎和賬面價值不一致時就可產生遞延所得稅,進而影響遞延所得稅費用與所得稅費用,最終影響盈余。

當單看計提固定資產減值時,企業有可能通過計提減值來實現損失和費用在不同期間的分布進而影響不同會計期間的利潤。但當引入所得稅準則后,由于企業采用資產負債表債務法,當資產的計稅基礎和賬面價值不一致時就可產生遞延所得稅,進而影響遞延所得稅費用與所得稅費用,最終影響盈余。因此,所得稅對企業用計提減值損失來實現損失和費用在不同期間的分布有相應的抵消作用。基于此,為了測量減值損失、折舊費用、所得稅費用、利潤間的影響程度。本文在下文中引入一例,運用數據分析來探討他們間的關系。

五、案例分析與結論

為測算固定資產減值、所得稅與企業盈余的關系,在下列舉例分析中做以下假設:

第一,A企業利潤總額分為“扣除折舊前利潤總額”和“扣除折舊后稅前利潤總額”,分別測算由于計提減值,導致折舊前后不同進而對利潤的影響。

第二,企業在算每年的所得稅時,除固定資產減值需要確認納稅調整外,無其他納稅調整事項。

第三,在2001-2010年期間,企業固定資產原值只有1000,按直線法提折舊,無殘值,稅法與會計規定一致。

第四,企業在這10年期間的未扣除折舊費的稅前利潤總額皆為2000。

通過表1分析,可以得出如下結論:

第一,在新會計準則下,由于大部分計提的資產減值損失在資產處置前不得轉回,因此通過大量計提資產減值損失,然后在以后年度轉回進行盈余管理已不現實。

第二,通過計提資產減值損失(尤其是固定資產),可以調整減少以后年度入成本費用的“折舊費”,進而調整增加以后年度利潤。

第三,在新的所得稅準則的規定下,實行資產負債表債務法,企業計提的減值損失稅法不認可。所得稅準則要求確認“遞延所得稅資產”,而遞延所得稅資產會在計提減值損失的當期減少所得稅費用,相當于調增凈利潤。在后面各期(直到計提減值的固定資產使用到期的時段內)會調增所得稅費用,相當于調減凈利潤。

第四,綜合來講,對固定資產提大額減值可以通過調減以后期間折舊費而調增利潤總額,但遞延所得稅在以后相同期間會降低調增凈利潤的效果。

參考文獻:

1、沈烈,張西萍.新會計準則與盈余管理[J].會計研究,2007(2).

2、李向紅.新會計準則對上市公司盈余管理的影響分析[J].會計之友,2007(8).

3、財政部.企業會計準則[M].經濟科學出版社,2006.

4、趙春光.資產減值與盈余管理[J].會計研究,2006(3).