財務(wù)部績效考核標(biāo)準(zhǔn)精選(九篇)
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第1篇：財務(wù)部績效考核標(biāo)準(zhǔn)范文
當(dāng)前社會經(jīng)濟不斷發(fā)展，企業(yè)競爭愈演愈烈，企業(yè)面臨著來自方方面面的壓力，因此企業(yè)必須利用一切有效途徑來提高企業(yè)的競爭力。其中，預(yù)算管理不僅可以充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性，同時對企業(yè)的資金運用進(jìn)行優(yōu)化配置。績效考核對于企業(yè)合理的利用人力資源、提高企業(yè)和員工的績效具有重要的作用。預(yù)算管理與績效考核雖然獨自發(fā)揮著作用，彼此卻又相互聯(lián)系。本文從預(yù)算管理與績效考核的重要性入手，通過分析當(dāng)前存在的問題，給出相應(yīng)的預(yù)算管理與績效考核的措施。
關(guān)鍵詞：
企業(yè)；預(yù)算管理；績效考核
一、預(yù)算管理及績效考核的內(nèi)涵及作用
(一)預(yù)算管理的內(nèi)涵及作用
預(yù)算管理是指企業(yè)在既定經(jīng)營目標(biāo)的指導(dǎo)下，對企業(yè)的財務(wù)資源、生產(chǎn)經(jīng)營活動和相應(yīng)的經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行預(yù)測與籌劃，并在經(jīng)營過程中加強控制，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營順利的進(jìn)行。首先科學(xué)的預(yù)算管理有利于減少決策的盲目性；其次，預(yù)算管理是企業(yè)及企業(yè)內(nèi)部各個部門的短期經(jīng)營目標(biāo)，有利于激發(fā)員工工作熱情，向著共同的目標(biāo)前進(jìn)；最后，預(yù)算管理有利于各個部門之間的經(jīng)濟活動一致，避免一個部門為了追求本部門的利益而影響其他部門甚至企業(yè)的總利潤[1]。合理的預(yù)算管理有利于優(yōu)化企業(yè)的資源配置，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。
(二)績效考核的內(nèi)涵及作用
績效考核在企業(yè)運行一段時間之后，秉持科學(xué)的審核態(tài)度，運用科學(xué)系統(tǒng)的考核方法，對每個員工的實際工作效果、對企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核評價。首先，績效考核是對員工進(jìn)行獎懲、合理的調(diào)動與升職的依據(jù)；其次，績效考核是一個不斷制定計劃，在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)問題并不斷修正的過程，績效管理有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題；最后績效考核有利于企業(yè)督促員工完成工作指標(biāo)，幫助企業(yè)達(dá)成最終目標(biāo)。
(三)預(yù)算管理與績效考核之間的關(guān)系
預(yù)算管理與績效考核都是企業(yè)管理中至關(guān)重要的兩個部分，兩者雖然是不同的管理制度，預(yù)算管理對未來一段時間內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)作出預(yù)測，而績效管理是對企業(yè)預(yù)算的完成程度進(jìn)行考核評價，若良好的預(yù)算管理沒有相應(yīng)的獎懲措施來激勵員工，那預(yù)算管理就沒辦法達(dá)到預(yù)期的效果，因此兩者緊密聯(lián)系，相輔相成。首先預(yù)算管理是績效考核的前提與基礎(chǔ)。預(yù)算管理以企業(yè)的長期發(fā)展為指導(dǎo)，做出短期企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、資金流動的規(guī)劃，并得到企業(yè)的銷售額、成本、損耗、部門利潤、部門成本等指標(biāo)數(shù)據(jù)，這些都為績效考核提供了依據(jù)與基礎(chǔ)。其次，績效考核是預(yù)算管理的具體體現(xiàn)。通過績效考核不僅可以直觀的看出企業(yè)預(yù)算管理的完成情況，還能對企業(yè)的執(zhí)行力進(jìn)行初步的了解[2]。
二、當(dāng)前企業(yè)預(yù)算管理與績效考核存在的問題
(一)企業(yè)對預(yù)算管理與績效考核的認(rèn)識不全面
盡管目前國內(nèi)市場競爭越來越激烈，但是一些企業(yè)仍然認(rèn)識不全甚至意識不到預(yù)算管理以及績效考核的重要性。首先，對于預(yù)算管理，國內(nèi)許多小型企業(yè)將重點放在不斷的生產(chǎn)發(fā)展上，認(rèn)為預(yù)算管理是浪費員工時間、占用企業(yè)資金，因此對于預(yù)算管理只是流于表面，草草了事。國內(nèi)許多大型企業(yè)雖然在已經(jīng)認(rèn)識到預(yù)算的重要性，但是對其認(rèn)識不深刻不全面，在制定預(yù)算的時候沒有對市場進(jìn)行調(diào)研，盲目采用他人經(jīng)驗，沒有結(jié)合自身實際情況制定科學(xué)合理的計劃或方案，而且在實施過程中沒有嚴(yán)格監(jiān)督，從而導(dǎo)致預(yù)算與實際執(zhí)行情況嚴(yán)重脫節(jié)。其次在績效考核方面，企業(yè)僅僅將其作為企業(yè)員工獎勵與懲罰的依據(jù)，卻忽視了績效考核的作用是激發(fā)企業(yè)員工工作得到積極性，促進(jìn)企業(yè)整體的競爭力與活力的作用[3]。
(二)企業(yè)預(yù)算管理存在缺陷
首先，企業(yè)預(yù)算制定過程中存在問題。預(yù)算編制與公司實際情況脫節(jié)，編制的預(yù)算不科學(xué)合理，難以指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展，同時部分企業(yè)認(rèn)為預(yù)算就是財務(wù)預(yù)算，讓財務(wù)部門完成全面預(yù)算的情況，這必然導(dǎo)致預(yù)算缺乏合理性；其次，預(yù)算的執(zhí)行過程中存在的問題。在執(zhí)行過程中沒有進(jìn)行監(jiān)督，隨意執(zhí)行的現(xiàn)象嚴(yán)重，使得預(yù)算與實際相差甚遠(yuǎn)；最后，企業(yè)預(yù)算缺乏有效的反饋機制。在執(zhí)行過程中企業(yè)內(nèi)部人員對于資金的流向不重視，沒有及時向上級反應(yīng)，導(dǎo)致資源管理沒有得到有效的配置。
(三)企業(yè)績效考核的機制不健全
績效考核在人力資源管理中具有不可或缺的作用，但是目前我國許多企業(yè)中還存在著績效考核機制不健全的情況。(1)績效考核的的標(biāo)準(zhǔn)不明確，不合理。一部分企業(yè)為了本部門的利益，將無關(guān)緊要的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，或者將績效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)的太高或者太低，甚至有些標(biāo)準(zhǔn)模棱兩可，缺乏科學(xué)合理的制度安排；
(2)績效考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏針對性。績效考核的標(biāo)準(zhǔn)沒有充分考慮到每個員工工作性質(zhì)的差異，不同的工作性質(zhì)考核標(biāo)準(zhǔn)卻一樣，使得員工心里不平衡失去工作熱情；
(3)考核方式太單一，缺乏多樣性。績效考核有多種方式，企業(yè)結(jié)合自身發(fā)展情況來選擇考核標(biāo)準(zhǔn)，目前部分企業(yè)考核方式較為單一，不靈活；
(4)考核者對績效考核也有影響。考核者的自身工作素質(zhì)，心里作用都對考核產(chǎn)生影響。
(四)預(yù)算管理與績效考核沒有相互配合
部分企業(yè)存在將預(yù)算管理和績效考核割裂的情況，認(rèn)為兩者分屬于不同的職能部門，即前者是財務(wù)部門的事情，而后者是人力資源部門的事情，這種錯誤的觀念就會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理和績效考核脫節(jié)，不能協(xié)同發(fā)揮作用[4]。
三、加強企業(yè)預(yù)算管理與績效考核的幾點認(rèn)識
(一)加強企業(yè)對預(yù)算管理及績效考核的認(rèn)識
對于現(xiàn)代企業(yè)而言，預(yù)算管理和績效考核是必不可少的組成部分，他們是一個企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部管理的有效工具。首先，企業(yè)的管理者與經(jīng)營者要樹立正確的意識，積極學(xué)習(xí)預(yù)算管理與績效考核的相關(guān)知識，從而自上而下的影響每一位員工，形成良好的公司文化。其次，公司要經(jīng)常進(jìn)行講座、研討會等宣傳活動，及時為每一位員工補充知識，相互之間進(jìn)行研討，讓員工認(rèn)識到其重要性，有利于預(yù)算管理與績效考核工作的不斷推進(jìn)。
(二)加強預(yù)算管理
良好的企業(yè)管理可以明確各個部門目標(biāo)，對未來企業(yè)的風(fēng)險進(jìn)行規(guī)避，而且預(yù)算管理不僅可以降低企業(yè)的成本，還可以提高企業(yè)的核心競爭力。首先，采取科學(xué)合理的方法編制預(yù)算。企業(yè)要充分考慮到目前以及未來的市場發(fā)展情況，要具有前瞻性，對未來發(fā)展過程的資金流動做出詳細(xì)的安排。其次，企業(yè)要加強預(yù)算管理執(zhí)行過程中的監(jiān)督。企業(yè)應(yīng)建立完善的監(jiān)督體制，要求各個部門定期上交預(yù)算執(zhí)行情況，這樣不僅有利于企業(yè)預(yù)算的落實，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，避免財產(chǎn)損失。
(三)完善績效考核機制
首先制定合理的考核制度。企業(yè)在制定考核制度時一定要秉承公平公正的原則，要將所有的影響因素都考慮進(jìn)去，細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)，避免出現(xiàn)模糊不清的詞語句子。在執(zhí)行時，盡量員工的每一條考核結(jié)果都有相關(guān)的制度對應(yīng)，做到考核制度去評價員工減少人為因素。其次，選取合理的考核方法。企業(yè)要從自身的實際情況出發(fā)，根據(jù)不同的工作類型，不同的工作性質(zhì)選取不同的考核方法，然而在實際過程中企業(yè)往往結(jié)合幾種方法來進(jìn)行績效考核。最后，要保持考核者與被考核者之間的良好溝通。考核者在最開始制定績效計劃時就要做到充分與員工協(xié)商，防止工作目標(biāo)過大或過小而不利于工作的開展。另一方面，考核者在對員工進(jìn)行考核時要秉持公平的態(tài)度，及時與員工保持聯(lián)系，充分全面的了解員工的工作情況，并及時將考核結(jié)果告知員工，指出其優(yōu)點與不足，及時解決員工工作中存在的問題。
(四)將預(yù)算管理與績效考核充分結(jié)合起來
預(yù)算管理和績效考核具有十分密切的聯(lián)系，如果將兩者協(xié)同作用于企業(yè)管理中，則會起到一加一大于二的效果。首先的企業(yè)在制定企業(yè)預(yù)算的時候，可以對資金的流動進(jìn)行績效考核，根據(jù)考核結(jié)果修正預(yù)算管理方案；其次，可以通過預(yù)算管理來反應(yīng)預(yù)算的執(zhí)行情況并對企業(yè)的執(zhí)行力進(jìn)行了解，對于執(zhí)行情況較好的部門或個人進(jìn)行嘉獎，執(zhí)行情況不好的部門或個人進(jìn)行批評，通過這種激勵方式來實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)；最后，績效考核還有利于人力資源部門的人員調(diào)動情況，加強了財務(wù)部門與人力資源管理部門的溝通，有利于企業(yè)內(nèi)部溝通，企業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級。
參考文獻(xiàn)：
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第2篇：財務(wù)部績效考核標(biāo)準(zhǔn)范文
1.目的和適用范圍
1.1為全面了解，合理評估員工工作績效，有效掌握員工的良莠表現(xiàn)，提高工作效率；通過考核，加強上下級之間的溝通，進(jìn)一步引導(dǎo)、激勵和管理員工，以實現(xiàn)公司整體素質(zhì)提升的目標(biāo)，為工資、獎勵、升降、調(diào)動及教育培訓(xùn)提供人力資源信息與依據(jù)。1.2本制度適用于除熱線座席、回訪座席以外的所有員工。2.考核原則2.1以客觀事實為依據(jù)，以考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序與方法為準(zhǔn)繩；2.2考核力求公平、公開、公正的原則來進(jìn)行。3.職責(zé)3.1行政人事部負(fù)責(zé)組織和監(jiān)督實施績效考核制度；3.2其他職責(zé)：3.2.1總經(jīng)理負(fù)責(zé)實施對部門經(jīng)理/主管的具體考核；3.2.2部門經(jīng)理負(fù)責(zé)實施對屬下員工的具體考核；3.3公司評選優(yōu)秀員工：由公司全體員工共同參與，對自我及他人進(jìn)行評價。4.工作程序4.1考核標(biāo)準(zhǔn)4.1.1按不同的考核對象分類，對員工的“德（態(tài)度）、能（能力）、績（業(yè)績）、勤（勤力）”四個方面進(jìn)行考核；“業(yè)績”部分的考核根據(jù)公司、部門及個人的周、月年工作計劃和目標(biāo)的完成情況來進(jìn)行考核，具體考核標(biāo)準(zhǔn)參見附表；4.1.2公司優(yōu)秀員工考核標(biāo)準(zhǔn)，詳見《優(yōu)秀員工績效考核表》。4.2考核期限4.2.1績效考核：每月進(jìn)行；4.2.2優(yōu)秀員工考核：每年進(jìn)行一次。4.3考評的權(quán)限4.3.1普通員工的評分由部門經(jīng)理評定，部門經(jīng)理的評分則由總經(jīng)理評定；4.3.2行政人事部負(fù)責(zé)核對各部門的評分結(jié)果，并做整體匯總，匯總結(jié)果由總經(jīng)理審批；4.3.3全體員工參與評選公司年度優(yōu)秀員工，行政人事部負(fù)責(zé)匯總每位員工的總分，取平均值得該員工的最后分值，考核結(jié)果由總經(jīng)理審批。4.4獎懲標(biāo)準(zhǔn)（方案1）4.4.1員工的績效考核得分與當(dāng)月績效獎金所得直接掛勾；當(dāng)月運營管理中心整體銷售業(yè)績完成率低于70%（不含70%），所有員工無獎金。當(dāng)月運營管理中心整體銷售業(yè)績完成率大于或等于70%時，核算獎金；4.4.2績效獎金=績效獎金基數(shù)*運營管理中心完成率*績效獎金百分比；4.4.3績效獎金基數(shù)：（1）運營管理中心支持人員績效獎金基數(shù)詳見《上海呼叫中心人員激勵方案（試行）》；（2）非運營管理中心員工績效獎金基數(shù)=員工薪資*40%4.4.4績效考核的評定共劃分為五個等級：a（優(yōu)）、b（良）、c（中）、d（可）、e（劣），分別給予一定的獎勵或處罰，詳見下表：評定等級a（優(yōu)）b（良）c（中）d（可）e（劣）績效考核得分96—100分85—95分70—84分60（含）—69分60分以下績效獎金百分比100％75％50％25％0％4.4.5其他獎懲：（1）普通員工月度績效考核成績連續(xù)三個月被評為d級者，公司給予通報批評，部門經(jīng)理找其談話，連續(xù)三個月被評為e級或一年內(nèi)累計四個月被評為e級者，予以辭退；（2）部門經(jīng)理/主管季度考核連續(xù)二次被評為d級者，公司給予通報批評，總經(jīng)理找其談話，連續(xù)二次被評為e級或一年內(nèi)累計二次被評為e級者，予以辭退；（3）普通員工月度績效考核成績連續(xù)三個月或年度累計四次考核被評為首位，由行政人事部提議予以嘉獎，并作為公司今后有職務(wù)空缺或評定優(yōu)秀員工時的優(yōu)先考慮對象；（4）部門經(jīng)理/主管季度考核連續(xù)二次考核被評為首位，由行政人事部提議予以嘉獎，并作為公司今后有職務(wù)空缺或評定優(yōu)秀員工時的優(yōu)先考慮對象；4.4.4績效考核成績列入年終考核，并作為其考核的主要依據(jù)；4.4獎懲標(biāo)準(zhǔn)（方案2）4.4.1當(dāng)月運營管理中心整體銷售業(yè)績完成率低于70%（不含70%），所有員工無獎金。當(dāng)月運營管理中心整體銷售業(yè)績完成率大于或等于70%時，核算獎金；4.4.2（1）員工的績效考核得分與當(dāng)月績效獎金所得直接掛勾；（2）運營管理中心達(dá)標(biāo)后部門全員獎勵方案：以部門在管理中所占權(quán)重及組織架構(gòu)為依據(jù)，實際獎勵金額以運營達(dá)成后部門總獎勵金額為標(biāo)準(zhǔn)。部門獎金總額=運營銷售總金額*部門總績效獎金比例部門總績效獎金比例如下：目標(biāo)完成率（≥）部門總績效獎金比例超額120%任務(wù)100%實現(xiàn)70%各部門提成比例如下：部門運營管理中心營銷管理中心培訓(xùn)部銷售服務(wù)部技術(shù)部行政人事部財務(wù)部績效獎金比例30.00%20.00%15.00%15.00%10.00%5.00%5.00%發(fā)放說明：按各部門績效考評結(jié)果進(jìn)行同比例發(fā)放，多出金額由公司財務(wù)部留存，公司按其部門當(dāng)月工作實際結(jié)果另行獎勵。4.4獎懲標(biāo)準(zhǔn)（方案3）4.4.1當(dāng)月運營管理中心整體銷售業(yè)績完成率低于70%（不含70%），所有員工無獎金。當(dāng)月運營管理中心整體銷售業(yè)績完成率大于或等于70%時，核算獎金；4.4.2（1）員工的績效考核得分與當(dāng)月績效獎金所得直接掛勾 ；（2）績效獎金=績效獎金基數(shù)*績效考核分?jǐn)?shù)/100；4.4.3績效獎金基數(shù)：公司補貼績效工資s*20%*25%崗位固定工資s*80%崗位固定工資s*20%績效考核獎金基數(shù)：s*25%新的崗位收入目標(biāo)總額：s*1.05目前崗位的月工資全部s例：某員工目前崗位的全部工資為4000元，那么通過實行月度績效工資浮動后，該崗位的固定工資為3200元，績效考核工資=4000*20%+4000*20%*25%=1000元。接上面例子。假定該員工20__年4月份考核分?jǐn)?shù)為83分，則該員工該月實際績效工資為：1000*83/100=830元。該員工20__年4月份收入總額為：3200+830=4030元。4.4.4員工連續(xù)2個月績效低于75分，或年度累計4個月績效低于75分，部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)協(xié)同行政人事部研討其他處理辦法，包括調(diào)崗、培訓(xùn)、解除勞動關(guān)系等。4.5績效考核評定時間各部門應(yīng)于每月10日前向行政人事部提交上月本部門員工的考核成績，行政人事部于每月15日前向總經(jīng)理提交公司全體員工的考核成績，如遇休息日則往后推遲一天；4.6績效考核的反饋4.6.1全體員工有權(quán)對全部考核活動行使監(jiān)督的權(quán)利，行政人事部負(fù)責(zé)接受員工的考核設(shè)訴及調(diào)查處理。4.6.2普通員工月度績效考核結(jié)果由部門經(jīng)理/主管反饋，并對考核結(jié)果進(jìn)行答疑。4.6.3部門經(jīng)理/主管月度績效考核結(jié)果由總經(jīng)理反饋，并對考核結(jié)果進(jìn)行答疑。5.本制度由行政人事部負(fù)責(zé)解釋。6.本制度自2008年3月1日起開始實行。
上海＊＊＊＊＊＊有限公司二八年三月一日
第3篇：財務(wù)部績效考核標(biāo)準(zhǔn)范文
公立醫(yī)院績效管理模式的構(gòu)建
醫(yī)院績效管理模式的構(gòu)建應(yīng)該強調(diào)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、科室主任和員工共同參與，突出各業(yè)務(wù)處室和工作人員為考核主體，客觀設(shè)置、細(xì)化和量化有關(guān)考核指標(biāo)，如醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)履職行為和廉政建設(shè)、業(yè)務(wù)完成情況和財務(wù)管理效益、多維度民主測評分?jǐn)?shù)效果等；人事部門需要協(xié)調(diào)其他業(yè)務(wù)部門、處室，全面做好各科室人員的績效管理,針對上下級之間、科室之間、職工之間的各種利益進(jìn)行協(xié)調(diào)、平衡,建立一整套公平公正的考核管理制度予以支撐,有效地統(tǒng)籌績效目標(biāo)、績效考核和績效管理三方面。同時，公立醫(yī)院應(yīng)以不斷完善、不斷試錯、不斷升級的動態(tài)管理模式推進(jìn)績效管理體系創(chuàng)建,實現(xiàn)績效管理的有效性、激勵性和實時糾錯性，營造和諧醫(yī)院管理氛圍。
1.制定合理績效考核原則。公立醫(yī)院實施績效考核需要遵循一些基本的原則，主要是：（1）考核指標(biāo)設(shè)置的客觀、公正、公開原則。公立醫(yī)院職工的考核目標(biāo)、工作效能、經(jīng)濟和社會效益指標(biāo)緊密聯(lián)系起來，確保不同科室、不同崗位和不同身份人員考核標(biāo)準(zhǔn)的公開透明。（2）考核程序和過程的效率優(yōu)先，兼顧公平原則。公立醫(yī)院的績效考核必須注重效率，規(guī)范獎懲目標(biāo)，形成正確的考核導(dǎo)向，體現(xiàn)獎罰分明和合理的工資收入差距，同時必須確保公平，不能以績效考核為目的變相拉開收入。（3）考核方法的分類別與分層次原則。結(jié)合公立醫(yī)院不同類別的醫(yī)、護(hù)、技和管人員的身份，以及不同職務(wù)層次人員，把考核內(nèi)容和指標(biāo)區(qū)分開來，避免平均主義和大鍋飯。由于醫(yī)院工作人員結(jié)構(gòu)的多樣性，專業(yè)分布、崗位職責(zé)、技術(shù)職稱等級、勞動強度、行政職務(wù)高低、工作時間長短等差異較大，必須融合各種要素全方位、多層次考核，與職務(wù)晉升、崗位聘任、培訓(xùn)發(fā)展以及收入福利等形成聯(lián)動，調(diào)動全體職工積極性和參與度。
2.設(shè)置客觀全面績效考核指標(biāo)。公立醫(yī)院在設(shè)置績效考核指標(biāo)時，必須綜合考慮崗位職能、工作任務(wù)和風(fēng)險、業(yè)績貢獻(xiàn)度及受益方等諸多因素，以實現(xiàn)效率、效益為前提，客觀全面地衡量醫(yī)院的發(fā)展效率和工作業(yè)績。在效率方面，公立醫(yī)院各科室門診量、手術(shù)工作量、住院部病床使用率及平均入住日等可以納入效率指標(biāo)；在服務(wù)質(zhì)量方面，有診療效果、病人滿意度、社會評價、醫(yī)院護(hù)理情況、專家門診次數(shù)、處方合格率等指標(biāo)。所有考核指標(biāo)應(yīng)該以公立醫(yī)院發(fā)展和管理實際為起點，輕重緩急權(quán)衡利弊，將各項指標(biāo)比重不斷完善，確保考核公平公正。其他方面的指標(biāo)還包括科研論文數(shù)量、課題申報數(shù)和中標(biāo)率、從醫(yī)廉潔度、病人投訴量、基本服務(wù)供給等，都可以作為指標(biāo)設(shè)置的方向和組成部分。
3.實施動態(tài)績效考核評價管理。根據(jù)衛(wèi)生主管部門醫(yī)院評價標(biāo)準(zhǔn)的有關(guān)規(guī)定，結(jié)合醫(yī)院辦公室、業(yè)務(wù)科室制定的管理、考核、評價標(biāo)準(zhǔn)和制度，細(xì)化考核指標(biāo)體系，完善績效管理制度。人事部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各科室績效考核聯(lián)絡(luò)、指導(dǎo)，收集、整理各科室反饋的考核結(jié)果，定期上院長辦公會議討論審定，以會議精神為指導(dǎo)考核結(jié)果，財務(wù)部門予以貫徹執(zhí)行。在考核標(biāo)準(zhǔn)中規(guī)定：每項考核指標(biāo)扣1分，相應(yīng)扣發(fā)所在科室的應(yīng)發(fā)獎金總額1%，每月累計扣分≤20分。每一期考核結(jié)果及時反饋，便于相關(guān)科室及時調(diào)整，在年終形成完整的考核評價結(jié)果，實現(xiàn)實時動態(tài)管理。
第4篇：財務(wù)部績效考核標(biāo)準(zhǔn)范文
【關(guān)鍵詞】建筑企業(yè)成本管控與績效考核問題措施
中圖分類號：F275.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)改革的不斷深入，建筑企業(yè)之間的競爭越來越激烈。如何在建筑行業(yè)取得一席之地，提升企業(yè)的核心競爭力，是每一個建筑企業(yè)必須面對的問題。加強建筑企業(yè)成本管理，創(chuàng)新內(nèi)部管理機制，促進(jìn)企業(yè)績效的提高，是提升建筑企業(yè)核心競爭力的重要舉措。
建筑企業(yè)成本管控與績效考核中存在的問題
建筑企業(yè)成本管控中存在的問題
（1）成本管理意識不足
受傳統(tǒng)建筑企業(yè)利潤高企的因素影響，建筑企業(yè)往往將重點放在項目建設(shè)、趕工期等工作上面，而較少關(guān)注項目的成本管理問題。建筑企業(yè)對自身項目的成本管理工作的重要性認(rèn)識不足，在落實具體成本管理工作上缺乏動力; 在成本管理的相關(guān)理論方式方法上認(rèn)識和掌握不夠深入，在具體成本管理操作過程中缺乏具體的方法論指導(dǎo)，致使整個成本管理過程陷入混亂、無序的狀態(tài)，成本管理工作無法具體落實，成本管理效果無法充分發(fā)揮，資本無法得到合理配置和充分運用，在一定程度上造成了企業(yè)人力、物力、財力資源的浪費。
（2）建筑施工企業(yè)沒有一套科學(xué)的成本管控方法
現(xiàn)在的建筑企業(yè)中的成本管控大多是由企業(yè)的財務(wù)部門實施的，財務(wù)部門對于各項財務(wù)管控都非常嚴(yán)格，但對于成本管控的實施效果卻并不理想。這主要是因為財務(wù)部門對于成本管控沒有一整套有效的科學(xué)的成本管控方法。缺乏先進(jìn)的成本管控措施，財務(wù)部門對于各個項目工程中的各項成本數(shù)據(jù)不能及時的收集、傳遞、處理和儲存，于是對于各個項目或者環(huán)節(jié)中的成本消耗情況就缺乏了解，從而導(dǎo)致其所作出的成本管控效果不佳。
2、績效考核中存在的問題
（1）績效考核體系設(shè)計的非科學(xué)性
主要表現(xiàn)為考核目的不明確，有時甚至是為了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段，本身并非是管理的目的。同時，績效考核體系的非科學(xué)性還表現(xiàn)為考核原則的混亂和自相矛盾，在考核內(nèi)容、項目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性、隨意性突出，常常僅僅體現(xiàn)長官意志和個人好惡，且績效考核體系缺乏嚴(yán)肅性，任意更改，難以保證政策上的連續(xù)一致性。
（2）績效考核主體單一，引導(dǎo)方向不明確
目前很多建筑企業(yè)高管對項目經(jīng)理的考核主要依據(jù)目前對員工的考核，主要來自項目經(jīng)理帶領(lǐng)團(tuán)隊完成工程的滿意度和收獲的經(jīng)濟效益，對其他附帶的隱形成效未考慮在內(nèi)，缺失一定程度的公平性與客觀性。而項目經(jīng)理對下屬各個員工的工作成果評價，經(jīng)常沒有涵蓋所有應(yīng)當(dāng)考核的信息，存在一定的主觀因素，站在個人關(guān)系親疏的角度上考量，使評價結(jié)果失去可靠性，員工的工作積極性受到打壓。而且不論是哪個層面的考核都存在一定的實質(zhì)性問題，即考核過程定性判斷多，缺乏定量化評定，而且在整個考核過程中缺乏溝通，很少及時將考核的結(jié)果與員工進(jìn)行面談和交流，被考核員工無法了解自己的表現(xiàn)與企業(yè)對員工期望之間的差距，工作得不到改善，績效考核的引導(dǎo)方向不夠準(zhǔn)確，對項目管理的成效甚微。
解決措施
建筑企業(yè)成本管控中存在的問題解決措施
（1）提升企業(yè)成本管理意識
針對當(dāng)前建筑企業(yè)成本管理意識不足的現(xiàn)狀，建筑企業(yè)相關(guān)管理層應(yīng)當(dāng)提升自身對成本管理工作及其重要性的認(rèn)識深度和廣度，充分認(rèn)清楚當(dāng)前形勢下成本管理工作在提升企業(yè)效益和總體競爭力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展壯大中的重要作用，將成本管理工作提升到企業(yè)影響生存發(fā)展的層面上來，切實落實和加強成本管理工作。管理者應(yīng)當(dāng)通過加強宣傳和教育等方式，將成本管理理念滲透和強化到員工的工作意識中去，促進(jìn)他們在工作中努力追求成本最小化和效益最大化。集公司全體員工之力，將成本管理工作滲透到項目建設(shè)的整個供應(yīng)鏈過程中去，實現(xiàn)成本管理工作的最大成效。
提高成本管控方法
成本管控包括了多個環(huán)節(jié)，施工企業(yè)應(yīng)開展全過程、全方位的成本管理，事后的核算分析很重要，但事前預(yù)算管理和事中執(zhí)行控制同樣不可忽視，重視成本預(yù)算，更要做好成本預(yù)算執(zhí)行的工作。強化成本管理同時也要重視工程質(zhì)量，降低成本并不意味著降低工程質(zhì)量，可以通過增加施工生產(chǎn)中的技術(shù)含量和有效手段降低成本，而不是一味地降低工程物料的品質(zhì)。企業(yè)要常聯(lián)系市場和社會資源的變動趨勢，對本企業(yè)的成本管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析和對策研究，與時俱進(jìn)，不斷地提高企業(yè)成本控制的水平。我們現(xiàn)在已經(jīng)處于信息化時代，傳統(tǒng)的控制方法不論是在效果還是效率上都已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后，不能跟上社會發(fā)展的需求，施工企業(yè)要多讓自己的員工參加培訓(xùn)，學(xué)習(xí)現(xiàn)代化的成本控制方式，積極的引進(jìn)先進(jìn)管理方法，運用于成本控制中，以進(jìn)行高效的成本管理。
績效考核中存在的問題的解決措施
健全的績效考核體系
績效考核體系是建筑企業(yè)考核的重要方面及實際的實施過程，因此在建筑企業(yè)績效考核的管理中，需要不斷的完善和健全企業(yè)的績效考核體系，在實施過程中首先要做好企業(yè)的管理者的考核，確保企業(yè)考核的有效性。在具體的績效考核當(dāng)中，建立自上而下的考核標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞企業(yè)崗位職責(zé)，將企業(yè)的各個工作都加入到績效考核體系當(dāng)中，實現(xiàn)績效考核的全面性和完整性，在整體上提升企業(yè)績效考核標(biāo)準(zhǔn)與要求，從而提高企業(yè)績效。
（2）制定績效考核戰(zhàn)略規(guī)劃，確定合理的考核指標(biāo)
建筑企業(yè)的績效管理理念要與本企業(yè)的管理目標(biāo)和工作執(zhí)行方法相一致，做好績效考核前準(zhǔn)備工作，根據(jù)本企業(yè)的工程項目特征，實施正確合理的工作流程，提高項目管理人員和施工人員的成本控制意識，調(diào)動全體員工參與成本管控工作的積極性。并將成本管控與績效考核視為一個有機整體，堅持多主體、全方面的績效考評，按項目預(yù)期目標(biāo)賦予各個考核主體不同的考核權(quán)重，根據(jù)項目特征制定定性和定量的考核指標(biāo)，并將各種性質(zhì)的考核指標(biāo)相互糅合，考核指標(biāo)與整個企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)糅合,提高到戰(zhàn)略管理的高度，并及時與員工溝通，使每個被考核人員都接受這一管理工作，通過公開、公平、公正、客觀的績效考核激發(fā)每個人的工作潛能，保證各期工程項目完美結(jié)束。
總結(jié)
現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營是以提高經(jīng)濟效益為目標(biāo)的，要提高經(jīng)濟效益，加強企業(yè)的成本管控與績效考核是重要途徑。因此，在建立現(xiàn)代化企業(yè)制度中強調(diào)成本管控與績效考核十分重要，尤其對于我們這些市場競爭激烈、市場準(zhǔn)入條件不高的施工企業(yè)來說顯得尤為重要。為了企業(yè)能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，必須進(jìn)行成本管控與績效考核，把成本管控與績效考核貫穿于施工生產(chǎn)的整個過程，努力降低工程成本，其高企業(yè)的績效，從而提高企業(yè)市場競爭能力，保持企業(yè)在社會的發(fā)展大潮中立于不敗之地。
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第5篇：財務(wù)部績效考核標(biāo)準(zhǔn)范文
[關(guān)鍵詞] 原則 來源 內(nèi)容 權(quán)重
績效考核指標(biāo)是進(jìn)行績效考核的基本要素，制定有效的績效考核指標(biāo)是績效考核取得成功的保證，因此也成為建立績效考核體系的中心環(huán)節(jié)，同時成為企業(yè)主管經(jīng)理們最關(guān)注的問題。筆者從績效考核的原則、考核主體的確定、內(nèi)容、指標(biāo)權(quán)重的確定四個方面分析設(shè)計員工綜合績效考核指標(biāo)體系。
一、設(shè)計部門績效考核指標(biāo)的原則
筆者根據(jù)國內(nèi)外學(xué)者的理論及個人的認(rèn)識，將設(shè)計部門績效考核指標(biāo)的原則歸納為四種基本原則：
1.與組織目標(biāo)的一致性(以企業(yè)為出發(fā)點）
制定部門績效考核指標(biāo)，首先必須明確企業(yè)總的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點，在此基礎(chǔ)上，從組織最高層向各個部門和職位層層分解，如此得到的指標(biāo)就成為企業(yè)價值評估的重點。 如，某企業(yè)，在研究外部環(huán)境和自身能力基礎(chǔ)上制定了整體戰(zhàn)略，卻沒有將其分解為一套協(xié)調(diào)一致的任務(wù)安排和評價指標(biāo)，以供下級單位使用。其下屬各部門都自行建立了一套績效指標(biāo)：職能部門的考核指標(biāo)只與成本相聯(lián)系；經(jīng)營部門的考核只考慮利潤指標(biāo)。這樣的結(jié)果，造成職能部門與經(jīng)營部門各自為本部門的指標(biāo)努力，而忽視了部門之間的相互協(xié)調(diào)和相互支持，以至于損害了企業(yè)的整體績效。
2.與組織結(jié)構(gòu)的依存性(戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng))
績效指標(biāo)并非靜止不變的。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變化以后，組織戰(zhàn)略、目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)都要做出相應(yīng)調(diào)整，與之相適應(yīng)，企業(yè)的績效指標(biāo)也應(yīng)隨之而變化。
筆者曾經(jīng)接觸到一家企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)之初，為了使銷售員能有更多的精力出去跑市場，在財務(wù)部專門成立了一個信貸組負(fù)責(zé)應(yīng)收款的回籠工作，銷售員在應(yīng)收賬款的回收過程中只起協(xié)助作用。企業(yè)進(jìn)入成熟期后，市場拓展了，卻出現(xiàn)了新的問題：信貸員指責(zé)銷售員為了個人業(yè)績，不考慮客戶的信譽度而盲目簽單，造成賬款回收困難，提出應(yīng)該是誰簽單誰負(fù)責(zé)收款；銷售員則反駁說，公司歷來如此分工，如果把銷售員攪入繁雜的賬務(wù)中，誰還有精力和膽量去開拓市場？
從這個案例，我們可以看到：即使是制定了明確的戰(zhàn)略，并將其分解為一套自上而下協(xié)調(diào)一致的績效指標(biāo)，也必須通過定期審核來保證指標(biāo)的有效性和適用性。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)隨著組織規(guī)模和組織生命周期的不同成長階段而進(jìn)行變革，既然組織結(jié)構(gòu)明確規(guī)定了組織內(nèi)各個部門和每個員工的職責(zé)權(quán)限，那么衡量部門業(yè)績的考核指標(biāo)及其權(quán)重也應(yīng)該隨結(jié)構(gòu)而變化。
3.與組織結(jié)構(gòu)的完整性（全面反映工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)）
合理的部門績效指標(biāo)體系應(yīng)該能夠全面反映出部門的績效水平。不完整的衡量指標(biāo)，只能反映一個活動的局部情況，久而久之，未被反映的部分受到的重視就會越來越少，甚至于被忽視掉，而那些影響組織生存和發(fā)展的偏差和異常，往往藏身于這些被忽視的指標(biāo)中，被人們忽略掉。績效指標(biāo)缺乏完整性也會使員工采取那些更有利于改進(jìn)局部指標(biāo)的行動而放棄追求整體最優(yōu)。
某家企業(yè)在考核銷售員的銷售業(yè)績時，使用了“銷售人員獲利率”這一考核指標(biāo)，并結(jié)合銷售時的價格、費用、折讓、收款期、壞賬率來進(jìn)行總體考核。銷售員在進(jìn)行推銷時，總是從企業(yè)整體效益的目標(biāo)出發(fā)，進(jìn)行通盤考慮：某客戶信譽度如何，應(yīng)給予什么樣的折扣；同樣的銷售收入，應(yīng)該大力推哪一種產(chǎn)品。這樣就使得銷售員的銷售成績與公司利潤保持同樣變動比例。
4.與組織結(jié)構(gòu)的可控性(在部門和崗位可以控制范圍內(nèi)）
指標(biāo)的可控性是指績效指標(biāo)只受被考核部門或個人可控因素影響，使用該績效指標(biāo)進(jìn)行績效考核時，指標(biāo)所反映的績效才是可靠的。
不論是從激勵的角度還是從學(xué)習(xí)的角度看，績效指標(biāo)的可控性都非常重要。影響工作績效的原因是多方面的，受自身不可控制的因素影響越大，不可控因素對績效指標(biāo)信息的歪曲作用越大，人們的努力也就越容易被這些不可控力量所壓倒，以至于很難將個人努力的作用和外在因素的影響區(qū)別開來。整體經(jīng)濟大環(huán)境，不論是蕭條或繁榮，對部門績效的影響都是不容忽視的，在制定考核指標(biāo)時，應(yīng)盡可能剔除那些不可控因素，公平、合理地衡量部門的努力和貢獻(xiàn)。
北大縱橫管理咨詢公司曾給一家賓館做管理咨詢，在一次員工滿意度調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，各個部門對工程部維修不及時意見很大；工程部對此也是牢騷滿腹，賓館這么大，維修任務(wù)繁重，部門人手不夠，維修人員經(jīng)常加班加點搶修，但由于其他部門的員工對設(shè)備、設(shè)施不愛惜，修的速度趕不上壞的速度。經(jīng)調(diào)查，原來問題出在績效指標(biāo)的設(shè)置上，賓館在制定績效考核指標(biāo)時，將能耗指標(biāo)和維修費用指標(biāo)全算在工程部一個部門頭上，與其他部門的考核無關(guān)。這樣就造成其他部門對賓館能耗多少、維修費用高低漠不關(guān)心，從而使賓館成本大幅度上升，部門之間的不和諧氣氛日漸濃厚。實際上，這兩項指標(biāo)都不是工程部一個部門所能控制的，需要賓館各個部門共同的努力。以一個不可控的指標(biāo)衡量一個部門，是反映不出部門真實績效的。績效考核指標(biāo)調(diào)整后，維修及時了，修繕成本也降了下來。
二、部門關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的來源
一個績效考核指標(biāo)一般有三個來源：公司級目標(biāo)、崗位職責(zé)或部門職責(zé)、上級和客戶的需求與期望。
1.公司級目標(biāo)
公司級目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點形成的，公司級目標(biāo)確定后，就需要把目標(biāo)分解到各個部門，業(yè)務(wù)部門體現(xiàn)為業(yè)務(wù)指標(biāo)，職能部門體現(xiàn)為工作計劃。然后再將部門指標(biāo)、計劃分解到崗位，每個崗位也就有了明確的考核指標(biāo)。通過考核部門指標(biāo)、計劃的達(dá)成率，就使個人目標(biāo)、部門目標(biāo)同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。例如某公司年度工作目標(biāo)為新產(chǎn)品銷售收入500萬元，那么對于生產(chǎn)部和銷售部來說，其目標(biāo)分別是產(chǎn)值與銷售收入分別達(dá)到500萬元。這是比較明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。但對于部門來說，公司目標(biāo)的分解是一個過程，需要轉(zhuǎn)換、分解成為容易測量的考核指標(biāo)。
2.崗位職責(zé)或部門職責(zé)
考核標(biāo)準(zhǔn)的第二個來源是部門職責(zé)。部門職責(zé)可以回答以下問題：公司為什么設(shè)立本部門？本部門應(yīng)該行使哪些職權(quán)？本部門做哪些工作能夠?qū)就瓿赡甓饶繕?biāo)有所幫助？
部門職責(zé)是通過工作分析得出來的，一個部門要完成許多項工作，我們可以把這些工作分成三種類型：必須做的、應(yīng)該做的和適宜做的。而考核指標(biāo)的設(shè)置就是從中找出必須做、應(yīng)該做的工作，提煉、加工成為可考核的指標(biāo)。這些工作應(yīng)能夠涵蓋部門80%以上的工作內(nèi)容。職能部門的日常行政管理，業(yè)務(wù)支持等工作的目標(biāo)通常無法直接體現(xiàn)在公司經(jīng)營的目標(biāo)里面，它們的績效指標(biāo)主要體現(xiàn)在崗位職責(zé)中。如，綜合管理部有“檔案文件資料管理”必須符合規(guī)定、“文秘及會務(wù)管理”必須準(zhǔn)確到位等指標(biāo)體現(xiàn)在崗位職責(zé)中的定性指標(biāo)。
根據(jù)企業(yè)類型和發(fā)展的不同階段，三類工作的劃分和績效指標(biāo)的設(shè)置也會相應(yīng)變動。如建立和完善公司人力資源管理業(yè)務(wù)流程和管理制度并指導(dǎo)實施，在企業(yè)初創(chuàng)期屬于必須做的工作，但發(fā)展到一定階段后，各類管理制度和業(yè)務(wù)流程已逐漸完善，它就成為應(yīng)該做或適宜做的工作。另外，如果企業(yè)在某方面管理比較薄弱，或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對某方面工作特別重視，此類工作就有可能從適宜做轉(zhuǎn)變?yōu)閼?yīng)該做的（例如調(diào)查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況），或由應(yīng)該做的轉(zhuǎn)變?yōu)楸仨氉龅墓ぷ鳎ㄈ缍ㄆ诮M織工作分析和職位評估）。
3.上級、客戶的需求與期望
對于一個部門來說，有些工作是上級領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦的緊急性任務(wù)，還有許多工作是為公司內(nèi)外部客戶提供服務(wù)的。例如總經(jīng)辦經(jīng)常接到上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時性任務(wù)，配合公司領(lǐng)導(dǎo)處理一些突發(fā)事件。他們要與企業(yè)各個部門打交道，企業(yè)中凡是其提供服務(wù)的部門和人員都是內(nèi)部客戶；同時還肩負(fù)著接待公司來賓，處理與政府、媒體、同業(yè)之間的公共關(guān)系等職責(zé)，這些外部單位、人員即為其外部客戶。那么，上級領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)內(nèi)外部客戶對總經(jīng)辦工作的需求與期望也就成為考核指標(biāo)的來源。
三、設(shè)計部門績效考核體系內(nèi)容
要考核的到底是什么？筆者從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動為基本內(nèi)容的部門績效考核角度出發(fā)，在吸收國內(nèi)外學(xué)者經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，建立了一套部門績效考核指標(biāo)體系，具體如下：
1.工作業(yè)績
工作業(yè)績是指該部門按照公司年度工作綱要及實施細(xì)則，并結(jié)合本系統(tǒng)、本部門近期工作總體安排，所制定的月度工作計劃完成情況。生產(chǎn)部門主要考核其產(chǎn)量，營銷中心主要考核其銷售額、回款額，財務(wù)部主要考核其投資回報率、資金周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流，采購倉儲部主要考核其貨物出入庫數(shù)量、貨物周轉(zhuǎn)率，等等。
2.部門整體工作能力
部門整體工作能力是指部門員工的整體工作技能，部門負(fù)責(zé)人工作能力包括以下五方面：監(jiān)控能力（審核、監(jiān)督、指導(dǎo)分管部門工作的能力及效果）、策劃能力（判斷、決策、規(guī)劃達(dá)成意愿的能力，工作有構(gòu)想，能創(chuàng)新）、解決問題能力（與其他部門工作配合情況，理順工作關(guān)系，解決實際問題，影響和說服他人的工作能力）、應(yīng)變能力(適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化和處理突發(fā)事件的能力)、組織領(lǐng)導(dǎo)能力（領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)、激勵部屬工作的能力，帶領(lǐng)分管部門及其員工達(dá)成及完成工作目標(biāo)任務(wù)的能力）。部門員工的工作技能包括四方面：執(zhí)行能力（及時準(zhǔn)確執(zhí)行公司管理規(guī)章制度、上級指令的能力）、理解能力（理解上級工作意圖,并能舉一反三、觸類旁通的能力）、協(xié)調(diào)和解決問題能力（與其他部門、本部門員工團(tuán)結(jié)協(xié)作，工作無扯皮現(xiàn)象，影響和說服他人的工作能力）、適應(yīng)能力（適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化和處理突發(fā)事件的能力)。
3.產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量
生產(chǎn)部門是指生產(chǎn)的產(chǎn)品是否符合國家頒布的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品一次合格率的比例；營銷中心是指為市場一線各地辦服務(wù)的工作效率、工作質(zhì)量；管理部門是指為生產(chǎn)經(jīng)營部門提供的服務(wù)質(zhì)量。績效權(quán)重占部門得分的5%。
4.顧客滿意度
顧客滿意度是指公司外部各有關(guān)業(yè)務(wù)單位對公司各相關(guān)部門工作的滿意度以及公司內(nèi)部各部門之間的相互工作滿意度。
5.工作時效與費效比
工作時效與費效比是指本部門完成工作的實踐效率，是否能在規(guī)定的時間完成計劃任務(wù)，以及完成工作所花的費用同為企業(yè)帶來效益之比是否劃算。
有時還需要建立否定性、獎勵性關(guān)鍵指標(biāo)。績效考核指標(biāo)中，有些指標(biāo)對公司效益影響巨大，對產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)濟效益和資金運作有直接關(guān)聯(lián)，可以對這些指標(biāo)加大考核力度，作為否定性指標(biāo)。例如，重大安全質(zhì)量事故、部門穩(wěn)定等。另一方面，鑒于有些部門對公司經(jīng)營管理做出突出貢獻(xiàn)，設(shè)計年終嘉獎指標(biāo)，內(nèi)容包括突出貢獻(xiàn)獎勵、指令性工作、專項任務(wù)與部門協(xié)作獎等。
需要指出的是，筆者建立的部門績效考核指標(biāo)體系只是一個通用模式，在具體的部門績效考核中，可根據(jù)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)類型及不同發(fā)展階段等方面的差異進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。
四、員工績效考核指標(biāo)權(quán)重的確定
如何確定各種績效指標(biāo)的權(quán)重，是企業(yè)績效管理綜合評價的重要問題。賦權(quán)方式一般分為兩種；主觀賦權(quán)法和客觀賦權(quán)法。
組織在現(xiàn)實運行中可能受到環(huán)境和評價者的主觀意愿影響而呈現(xiàn)出不同方面的特征，這就給我們確定各種績效指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)帶來了困難。在這種情況下，往往是通過主觀途徑來確定權(quán)重系數(shù)，即根據(jù)人們主觀上對各績效指標(biāo)的重視程度來確定其權(quán)重系數(shù)的方法即主觀賦權(quán)法，它主要是通過專家咨詢綜合量化確定指標(biāo)權(quán)數(shù)，有代表性的如德爾菲法、工效系數(shù)法和層次分析法等，缺點就是主觀性較強。
客觀賦權(quán)法則一般站在統(tǒng)計的角度來考察，根據(jù)相關(guān)性來確定權(quán)重，但是這種方法，計算繁瑣，而且需要大量的歷史資料，實用性較差。
很多企業(yè)常采用主觀賦權(quán)法，客觀賦權(quán)法有復(fù)雜的計算，并且員工根本不知道這些權(quán)值從何而來，相對來說，主觀賦權(quán)法要求參與地資深員工和自深管理者更明白哪些指標(biāo)更為重要，這樣也會提高企業(yè)在這些目標(biāo)即指標(biāo)上地執(zhí)行力。
五、案例分析
筆者舉更為具體的例子來介紹如何設(shè)計部門績效考核指標(biāo)。現(xiàn)在要對某水泥生產(chǎn)企業(yè)銷售部、財務(wù)部、生產(chǎn)部和綜合管理部進(jìn)行績效考核，那么針對這四個部門就可以使用如下五張不同的績效考核表:
通過這五張部門績效考核表可以看出，在考核指標(biāo)的選擇上，設(shè)計績效考核體系要充分考慮不同部門的的不同目標(biāo)和職責(zé)。這個案例中，對經(jīng)營指標(biāo)的考核，銷售部有5項指標(biāo)，財務(wù)部有4個，生產(chǎn)部工藝部分有4項指標(biāo)，生產(chǎn)部設(shè)備物流部分有3項指標(biāo)，綜合管理部只有1個；對管理指標(biāo)的考核，銷售部有3項指標(biāo)，財務(wù)部有6個，生產(chǎn)部工藝部分有9項指標(biāo)，生產(chǎn)部設(shè)備物流部分有7項指標(biāo)，綜合管理部只有12個；生產(chǎn)部工藝部分有4項環(huán)境保護(hù)指標(biāo)要考核，而且其他部門沒有環(huán)境保護(hù)指標(biāo)，這些指標(biāo)體現(xiàn)了不同崗位對部門的不同要求。另外，在考核指標(biāo)的權(quán)重問題上，這五個績效考核表中表示出了一級考核指標(biāo)的權(quán)重以及各二級考核指標(biāo)的權(quán)重，在具體的實踐中根據(jù)不同的考核目的和其他客觀的情況需進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。
參考文獻(xiàn)：
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第6篇：財務(wù)部績效考核標(biāo)準(zhǔn)范文
××××年年終公司員工績效考核情況及分析
××××年是公司面臨各種困難和考驗的一年。為了客觀、公正、公平、實事求是的評價每個員工在××××年中表現(xiàn)，找出今后努力的方向，組織好年終員工績效考核，行政人事部專門下發(fā)了考核通知，就考核的范圍、方法、步驟、目的等提出了具體要求，現(xiàn)將這次員工績效考核的整體情況匯總分析如下：
一、本次考核范圍：為入司×個月以上的在崗人員（含馬寨×××人），不包括公司領(lǐng)導(dǎo)班子、部門正職。
二、本次績效考核結(jié)果：（如下表）
部門
總?cè)藬?shù)
參評數(shù)
參評率
其中
優(yōu)秀
人數(shù)
優(yōu)秀
率%
良好
人數(shù)
良好
率%
合格
人數(shù)
合格
率%
不合
格數(shù)
不合格率%
生產(chǎn)部
×××
×××
××%
××
×.×%
××
××.×%
××
××.×%
×
×.×%
市場部
××
××
××%
×
×
××
××.××%
×
×.××%
×
×
食品廠
×××
×××
××%
××
×.×%
×××
××%
×××
××%
×
×.×%
品控部
××
××
××%
×
××%
××
××%
×
×
×
×
采購部
××
××
××%
×
××.×%
×
××.×%
×
××%
×
×
財務(wù)部
××
××
××%
×
×%
××
××%
×
×
×
×
行政人事
××
××
××%
×
×
××
××.×%
×
××.×%
×
×
合計
×××
×××
××%
××
×.×%
×××
××.×%
×××
××.×%
×
×.×%
三、員工績效考核結(jié)果分析：
×、考核成績總體分析
本次考核參評總?cè)藬?shù)×××人（含馬寨×××人）,參評率為××%；本次考核優(yōu)秀人員共計××人,占參評總?cè)藬?shù)×.×%；考核良好人數(shù)×××人，占參評總?cè)藬?shù)××.×%；考核合格人數(shù)×××人,占參評總?cè)藬?shù)××.×%；考核不合格人員×人,占參評總?cè)藬?shù)的×.×%；考核結(jié)果整體較××××年上半年有一定的降低，各部門優(yōu)秀率、良好率明顯降低，生產(chǎn)部、食品廠出現(xiàn)不合格率。在××××年工作中，廣大員工按照公司追求卓越、挑戰(zhàn)自我、專業(yè)專注的精神要求，嚴(yán)格要求自己，繼續(xù)使公司的經(jīng)營業(yè)績保持行業(yè)領(lǐng)先地位。本次員工績效考核整體情況基本與公司整體生產(chǎn)經(jīng)營情況保持了正相關(guān)聯(lián)系，反映了目前公司員工隊伍的現(xiàn)狀，中間的多，大部分表現(xiàn)良好，兩頭小（優(yōu)秀和不合格比例小）。
從被考核的要素分析，員工的工作責(zé)任感、紀(jì)律性、團(tuán)隊協(xié)作、成本意識在公司開展的各項培訓(xùn)和管理活動中得到了進(jìn)一步的提升，能夠積極踴躍的參加公司及部門的學(xué)習(xí)活動，使工作技能和責(zé)任意識逐步加強，員工素質(zhì)得到整體提高；但員工整體工作創(chuàng)新精神不足，業(yè)務(wù)技能需進(jìn)一步提高。
×．考核人員分類分析：考核共分為班組長及以上管理人員、生產(chǎn)技術(shù)人員、業(yè)務(wù)人員及辦公文員四大類。
（×）考核優(yōu)秀、良好人員主要集中在班組長及以上管理人員、部分辦公文員、業(yè)務(wù)骨干及技術(shù)骨干。這部分人員是公司的中間力量，他們的素質(zhì)和表現(xiàn)，對××××年全年工作任務(wù)的完成，起著關(guān)鍵的作用。從這次考核結(jié)果看，在××××年工作中，該部分人員在組織領(lǐng)導(dǎo)能力、責(zé)任感、培訓(xùn)授權(quán)指導(dǎo)、成本意識等考核要素方面成績較為平均，反映公司基層主管及關(guān)鍵崗位人員工作能力較強，能夠以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)和較強的責(zé)任心創(chuàng)造良好的工作氛圍，但需要加強崗位創(chuàng)新工作的開展，同時加強對責(zé)任部門的創(chuàng)新性工作及挑戰(zhàn)性工作的推動，培養(yǎng)下屬及自身的創(chuàng)新精神，突破崗位傳統(tǒng)思維局限。
（×）考核合格的人員主要分布在生產(chǎn)及業(yè)務(wù)崗位，非技術(shù)、非關(guān)鍵崗位，該部分人員能夠堅守工作崗位，利用一定的工作經(jīng)驗及較好的工作態(tài)度，較好的完成本職工作。但因自身、部門創(chuàng)新挑戰(zhàn)意識的限制，工作創(chuàng)新需大力改善；進(jìn)行自我學(xué)習(xí)，加強與相關(guān)崗位的交流，積累更豐富的工作經(jīng)驗，提高工作業(yè)績。
（×）本次考核不合格出現(xiàn)在生產(chǎn)部、食品廠馬寨一般勞力性崗位，集中體現(xiàn)在工作態(tài)度及責(zé)任感、紀(jì)律性較差；在新的一年里，各部門需加大員工管理教育力度，做好轉(zhuǎn)化工作。
×.部門分析
本次考核，各部門優(yōu)秀率、良好率及合格率存在一定的差距，采購部與品控部優(yōu)秀率相對較高。與上期考核相比，各部優(yōu)秀率、良好率明顯降低，各考核要素中，被考核人工作業(yè)績評價較低致使整體結(jié)果優(yōu)秀率降低，但員工在紀(jì)律性、工作態(tài)度、工作能力方面能保持較好的考核結(jié)果。良好率各部門相差不明顯。
由此現(xiàn)象可看出，首先，各部門對人員的考核要求以及人員對自身的要求因崗位工作的不同存在相對的差距，此差距引起在相同的考核標(biāo)準(zhǔn)下，出現(xiàn)不同的考核成績；其次，各部門崗位的分布、人員整體的綜合素質(zhì)高低，直接導(dǎo)致考核成績的差異；因此，考核中成績較低的部門需加強人員管理及培訓(xùn)，降低部門之間人員素質(zhì)的差距，考核成績較好的部門要嚴(yán)格控制考核標(biāo)準(zhǔn)，拉開員工的考核成績，提高考核公平性，以促進(jìn)優(yōu)秀員工更好的工作，合格的員工努力向良好、優(yōu)秀的員工發(fā)展。
×．考核項目和內(nèi)容分析
公司整體員工在工作態(tài)度、工作效率等方面能保證達(dá)到公司的考核標(biāo)準(zhǔn)，自評與組織評分能基本保持一致，與××××年上半年及去年同期考核結(jié)果相似，但生產(chǎn)及業(yè)務(wù)崗位人員在工作目標(biāo)及業(yè)績、工作任務(wù)等指標(biāo)完成情況與××××年同期相比，存在一定的差距，與公司制定的標(biāo)準(zhǔn)差距甚遠(yuǎn)；普通職員的工作協(xié)調(diào)能力、管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力、創(chuàng)新精神、培訓(xùn)授權(quán)等自評與公司考核標(biāo)準(zhǔn)存在著一定的差距；因此，公司需加強各崗位及職務(wù)的員工相關(guān)知識的培訓(xùn)及部分員工的培養(yǎng)，增強員工的責(zé)任感及敬業(yè)精神，提高員工的崗位技能及工作能力，提高基層員工的綜合素質(zhì)，進(jìn)而增強企業(yè)的競爭力。
第7篇：財務(wù)部績效考核標(biāo)準(zhǔn)范文
關(guān)鍵詞:績效考核;自我價值實現(xiàn);企業(yè)文化;年度預(yù)算;利潤最大化
中圖分類號:F275.4文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1672-3198(2009)16-0032-01
1 沒有績效考核的企業(yè)呈現(xiàn)出的弊端
我們是社會主義國家,無論是在那個年代提倡按勞分配,多勞多得的分配原則都是適應(yīng)時代潮流的,如果相同崗位干多干少、負(fù)責(zé)任與不負(fù)責(zé)任所得相同,不同崗位責(zé)任重與責(zé)任小的薪酬無區(qū)別,長期經(jīng)營過程中勢必會扼殺員工的工作積極性,那么就會出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象:銷售人員的銷售業(yè)績?nèi)绻缓弯N售回款掛鉤,銷售人員就會只管被動的銷售發(fā)貨,不會積極催收貨款,企業(yè)就會出現(xiàn)大量的呆賬、死賬,企業(yè)資金周轉(zhuǎn)就會出現(xiàn)困難;生產(chǎn)工人薪酬如果不和產(chǎn)品的質(zhì)量數(shù)量掛鉤就會盲目生產(chǎn),次品、廢品就會大量產(chǎn)生,造成人財物的浪費;質(zhì)檢及采購人員的業(yè)績?nèi)绻徽嬲驮牧稀a(chǎn)成品質(zhì)量掛鉤就會出現(xiàn)類似“大頭娃娃、三氯氰胺的事件”發(fā)生,導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn);工程施工人員如果沒有業(yè)績考核,就不會在施工過程中保證質(zhì)量的同時考慮降低成本,施工后不會積極地和財務(wù)進(jìn)行工程決算,主動去催收工程款,就會出現(xiàn)工程完工很長時間不決算,久而久之,會造成企業(yè)千瘡百孔,資產(chǎn)不實,給企業(yè)造成嚴(yán)重的虧空,無法實現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化,員工沒有工作積極性,領(lǐng)導(dǎo)工作焦頭爛額,凡事事必躬親,試想一個人有多大的精力及記憶力來做好所有的事情?如果領(lǐng)導(dǎo)做好績效考核,明確每一個員工的工作目標(biāo),做好績效考核,發(fā)揮員工的主觀能動性,嚴(yán)把原材料產(chǎn)成品的質(zhì)量關(guān),降低壞賬損失,降低工程成本,就會實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。
2 實現(xiàn)績效考核的意義
每個企業(yè)都有自己的企業(yè)文化,都有一共同點:為員工提供一個展示才華的提升空間。員工才華的確認(rèn)就是通過員工的績效考核來衡量。員工的工作績效,是指他們那些經(jīng)過考評的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。對組織而言,績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況;對員工個人來說,則是上級和同事對自己工作狀況的評價。企業(yè)通過對其員工工作績效的考評,獲得反饋信息,便可據(jù)此制定相應(yīng)的人事決策與措施,調(diào)整和改進(jìn)其技能。績效考核的實施就是給員工提供一個充分展示才華,激勵其施展技能充分發(fā)揮其才能的環(huán)境,是自我價值得到展示的機會,因此關(guān)系到企業(yè)的利潤最大化。
3 如何制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)
績效考核的工資一般包括兩部分:(1)基本工資:滿足員工基本生活需要高于當(dāng)?shù)刈畹蜕钯M標(biāo)準(zhǔn);(2)績效工資:根據(jù)員工業(yè)績來制定的工資。
績效考核的標(biāo)準(zhǔn)制定不是由人力資源部憑空想象來制定的,應(yīng)該由總經(jīng)理與各部門經(jīng)理會同財務(wù)經(jīng)理、預(yù)算經(jīng)理結(jié)合企業(yè)的年度預(yù)算目標(biāo)及企業(yè)具體經(jīng)營情況來進(jìn)行測算制定出來的,筆者認(rèn)為業(yè)務(wù)部門的業(yè)績考核制定應(yīng)經(jīng)歷一下四個階段:
第一階段:分析企業(yè)的利潤來源構(gòu)成確定年度企業(yè)總目標(biāo)利潤。
對于企業(yè)而言,企業(yè)的利潤不是由某一部門單獨創(chuàng)造出來的,生產(chǎn)型企業(yè)是由采購部門、生產(chǎn)部門、質(zhì)檢部門、銷售部門、售后服務(wù)、管理部門等部門共同協(xié)作來完成的,所以,根據(jù)同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合本單位情況合理確定各部門利潤是最關(guān)鍵的一部,各個獨立的考核部門之間相互提品或勞務(wù)時采用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格進(jìn)行核算;對于商業(yè)及服務(wù)業(yè)而言,根據(jù)自身的銷售范圍及所售商品利潤額的大小及所服務(wù)的范圍確定各個部門的利潤在整個企業(yè)利潤總額中所占的比重是至關(guān)重要的一步,這就需要財務(wù)部門提供歷年詳實的資料作為參考,根據(jù)年度預(yù)算要求制定出每個部門的利潤指標(biāo)。只有明確了企業(yè)的最大利潤目標(biāo),及各個部門利潤占企業(yè)總利潤的比重,才能明確工作的重點及各部門績效的考核內(nèi)容。
第二階段:根據(jù)總目標(biāo)利潤分解至部門目標(biāo)利潤確定部門位及人員數(shù)量。
明確各個部門的利潤指標(biāo)后,各部門經(jīng)理根據(jù)部門利潤指標(biāo)制定的部門月度經(jīng)營計劃,及每個月的收入、費用指標(biāo),費用包括員工最基本生活保障工資、差旅費、通訊費、業(yè)務(wù)經(jīng)費、等一系列費用后,對這些費用指標(biāo)進(jìn)行分解,分析出全年度的固定成本和變動成本,如把員工的基本工資及各種保險費用、部門的設(shè)備折舊、部門的利潤指標(biāo)、部門其他必然發(fā)生的通訊費用、辦公費最低標(biāo)準(zhǔn)等費用計算出來作為部門的固定成本費用,員工的效益工資(即和銷量或產(chǎn)量掛鉤部分)以及占銷售額(產(chǎn)值)一定比例的營銷管理費用作為變動成本,根據(jù)盈虧平衡點法,計算出產(chǎn)(銷量)的平衡點。
平衡點(產(chǎn))銷量=(考核部門目標(biāo)利潤+考核部門固定成本)/(售價-單位成本)。
平衡點銷售額=(考核部門目標(biāo)利潤+考核部門固定成本)/(部門毛利率-成本費用/銷售額),求出平衡點后,每個月的最低生產(chǎn)(銷售)額或銷售量就計算出來,只有各個績效部門完成部門利潤指標(biāo),公司才能完成整體指標(biāo),明確了全年度的盈虧店銷售額后,就能制定出全年度的銷售任務(wù),測算出全年度部門利潤,進(jìn)行規(guī)劃支出用于績效考核來激勵員工;確定部門的工作崗位,明確崗位工作規(guī)范及流程,制定每個崗位工作任務(wù)以確保年度經(jīng)營計劃的完成;根據(jù)任務(wù)量并考慮員工的承受極限確定本部門員工人數(shù),并制定出完成相應(yīng)任務(wù)額所對應(yīng)的月度績效考核標(biāo)準(zhǔn)并下達(dá)給部門員工。
對于集團(tuán)性企業(yè)下分散經(jīng)營的單位和部門經(jīng)理則應(yīng)采用投資中心考核指標(biāo)來進(jìn)行衡量,即剩余收益指標(biāo),其公司=部門邊際貢獻(xiàn)-部門資產(chǎn)應(yīng)計報酬=部門邊際貢獻(xiàn)(利潤)-部門資產(chǎn)×資本成本。其中資本成本是集團(tuán)對資本的最低要求。
第三階段:部門內(nèi)每個員工根據(jù)下達(dá)的任務(wù)制定個人的年度月工作任務(wù)及資金收支計劃。
一個部門就是一個獨立的利潤考核體系,部門內(nèi)的每個員工根據(jù)部門經(jīng)理下達(dá)的工作年度任務(wù)制定出個人的月度工作任務(wù),及完成任務(wù)的手段、措施及方法,以及每個月的資金計劃及技術(shù)支持等,上報給部門經(jīng)理,部門經(jīng)理匯總到企業(yè)最高層及財務(wù)及預(yù)算部門進(jìn)行協(xié)調(diào),保證員工工作的順利進(jìn)行部門經(jīng)理的績效考核則根據(jù)所在部門完成剩余收益或部門利潤情況決定。
第四階段:信息匯總、反復(fù)修正,實現(xiàn)員工績效與企業(yè)利潤最大化的雙贏。
經(jīng)過一、二、三階段的企業(yè)預(yù)算利潤目標(biāo)的層層分解后,由部門經(jīng)理匯總本部門的資金收支計劃及年度經(jīng)營計劃中遇到的各種問題上報到總經(jīng)理處,經(jīng)過幾個回合的修改,這樣制定出來的績效考核標(biāo)準(zhǔn)既能讓員工參與感受到績效考核的合理性又能滿足企業(yè)利潤最大化的要求,使企業(yè)經(jīng)營的每一環(huán)節(jié)都與員工的切身利益掛鉤,樹立一種“人人為我,我為人人”的理念。
4 企業(yè)績效考核實施中應(yīng)注意的問題
(1)總結(jié)經(jīng)驗:上至總經(jīng)理下至每位員工每個月對自己的工作完成情況進(jìn)行認(rèn)真總結(jié),完成情況的寫出本月工作順利進(jìn)行的因素及下個月工作中可能遇到的問題,未完成工作的找出原因及以后工作的改進(jìn)措施,提出自己對企業(yè)的合理化建議,幫助企業(yè)成長,同時部門經(jīng)理對本部門員工的合理化建議及工作中遇到的問題進(jìn)行匯總上報給總經(jīng)理,總經(jīng)理召開部門經(jīng)理會議針對上月度存在的問題找出解決辦法,由部門經(jīng)理或總經(jīng)理與員工進(jìn)行面談一對一溝通,了解員工對企業(yè)的看法,明確員工的思想動態(tài),并將企業(yè)的宏偉藍(lán)圖讓員工知曉,讓員工感受到企業(yè)發(fā)展的動力。部門經(jīng)理可以在部門會議上,讓業(yè)績完成好的員工在部門內(nèi)進(jìn)行經(jīng)驗交流,使部門以后的工作得以順利開展,爭取每個人都能完成任務(wù),只有每位員工都完成工作,有好的績效,企業(yè)的利潤最大化才有可能實現(xiàn)。
第8篇：財務(wù)部績效考核標(biāo)準(zhǔn)范文
【關(guān)鍵詞】績效評價；現(xiàn)狀；發(fā)展策略
一、前言
近些年我國醫(yī)療改革越來越深入，在發(fā)展我國醫(yī)院體制和完善多元化管理的同時，也使醫(yī)療行業(yè)的競爭愈發(fā)激烈，醫(yī)院要具有更強的競爭力，就要從不同方面進(jìn)行改進(jìn)，其中績效管理是非常重要的一個部分，對于醫(yī)院發(fā)展有著至關(guān)重要的作用，醫(yī)院的績效管理是一種有目的性的管理活動，主要在于業(yè)績的評價，把績效完全應(yīng)用在日常工作中，讓職工充分發(fā)揮主觀能動性，提高工作積極性，端正工作態(tài)度，提高醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量，最終實現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)。
二、績效考核的重要性
在醫(yī)院中建立完善的績效評價機制，能使醫(yī)院更快更好地達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，提高醫(yī)院綜合效益，并挖掘醫(yī)院的潛力，激勵員工工作積極性，提高每個部門的效率和管理水平，其重要性可見非同一般，作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
1.績效考核為醫(yī)院實行獎懲機制提供有力的依據(jù)。業(yè)績是一個員工在單位的綜合成績，它從很大程度上決定了員工的薪水、升職、評優(yōu)、評職稱、獎金等。
2.能有效提高醫(yī)院的服務(wù)水平和醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。績效評價主要參考一個員工的兩個工作方面：一是服務(wù)數(shù)量；二是服務(wù)質(zhì)量，質(zhì)量要比數(shù)量重要得多，所以說大部分醫(yī)院的管理者們都比較注重服務(wù)質(zhì)量的把控，做好績效評價工作可以直接提高醫(yī)院的整體服務(wù)水準(zhǔn)，該工作體制也是醫(yī)院高層強化內(nèi)部管理最有效的工具之一，換句話說，績效評價是一個醫(yī)院提高質(zhì)量的過程，可以把員工的重點都放在工作質(zhì)量上，通過提高個人來提升醫(yī)院整體工作質(zhì)量。
3.為員工培訓(xùn)提供參考。醫(yī)院通過對員工進(jìn)行業(yè)績考核，可以發(fā)現(xiàn)其在日常工作中存在的題和不足之處，這樣就能及時發(fā)現(xiàn)自身的缺點，并根據(jù)這些問題對員工進(jìn)行培訓(xùn)，提高員工專業(yè)素質(zhì)，更好地為患者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
4.為評估員工能力提供依據(jù)。績效評價的目標(biāo)是使員工的工作能力和綜合素質(zhì)通過業(yè)績統(tǒng)計體現(xiàn)出來，從而綜合評價一個人對以醫(yī)院的貢獻(xiàn)和未來的發(fā)展?jié)撡|(zhì)，還可以為聘用崗位提供理論依據(jù)。
三、目前醫(yī)院績效考核的現(xiàn)狀及問題
1.對各崗位的職責(zé)沒有準(zhǔn)確的分析和定位
在各大醫(yī)院對員工的業(yè)績進(jìn)行考核時需要做的首要工作是對被考核人員的工作職責(zé)進(jìn)行準(zhǔn)確分析與定位，從而把各方面的指標(biāo)量化，制定出符合醫(yī)院實際情況的考核標(biāo)準(zhǔn)，使醫(yī)院的績效考核評價更科學(xué)，評價結(jié)果更客觀。但是通過對很多醫(yī)院的調(diào)查和分析，大部分都沒有做到在績效評價前的職責(zé)分析工作，致使評價結(jié)果存在偏差，不具有客觀性，甚至指標(biāo)都不會很精確，大大影響了績效評價在醫(yī)院管理中作用的發(fā)揮，導(dǎo)致員工工作積極性不高，工作質(zhì)量受到嚴(yán)重影響。雖然也有一部分醫(yī)院可以做到事先對工作的職責(zé)進(jìn)行分析，但往往都是敷衍了事或者方法不正確，也會對后期的績效評價造成不同程度的影響。
2.對績效評價理解有差異
從我國醫(yī)院的發(fā)展情況看，都缺乏對人力資源管理中績效管理的正確認(rèn)識，大部分醫(yī)院都會認(rèn)為績效評價只是考核每個員工的業(yè)績和工作能力的一種方式，而不會到對醫(yī)院的每個部門，科室進(jìn)行考核和評價。甚至有的醫(yī)院只是把績效評價結(jié)果作為每季度或者每年分配獎金的一種工具，這就導(dǎo)致目前的績效評價已經(jīng)完全變形，已然形成了兩種極端分化，醫(yī)院盲目追求經(jīng)濟效益和員工工作不積極，態(tài)度消極，最后導(dǎo)致醫(yī)院達(dá)不成原先的戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)濟和社會效益也發(fā)揮不出來。
3.績效考核沒有科室特色
醫(yī)院內(nèi)部由于不同的職能設(shè)了很多不同的科室（部門），每個科室從性質(zhì)到作用上都有很大的差異，比如收費標(biāo)準(zhǔn)和具體工作就大有不同。而目前的醫(yī)院的績效評價體制，普遍都是適用于每個科室，標(biāo)準(zhǔn)也都很籠統(tǒng)，這就導(dǎo)致醫(yī)院在進(jìn)行績效考核時出現(xiàn)不平衡的現(xiàn)象，很多醫(yī)院工作人員付出了很多的努力，卻得不到自己理想的績效評價結(jié)果，這樣就會埋沒人才，降低醫(yī)院口碑。比如醫(yī)院的外科，對病人進(jìn)行外科手術(shù)時需要動用大量高科技設(shè)備，所以醫(yī)療費用普遍高于內(nèi)科，醫(yī)療費用的較大差異導(dǎo)致績效評價結(jié)果的差異。如果績效考核制度沒有根據(jù)不同的科室制定不同的標(biāo)準(zhǔn)，有的科室就會利用自身的醫(yī)療優(yōu)勢獲得較高的績效評價結(jié)果，這對其他科室是不公平的，員工的工作積極性也會大受影響。
四、改善醫(yī)院績效評價的幾點建議
1.樹立正確的績效管理意識
頂層設(shè)計要和基礎(chǔ)工作并重，在進(jìn)行績效考核體系建設(shè)時，設(shè)計團(tuán)隊要具有非常專業(yè)的管理知識體系，還要能全面了解醫(yī)院實際情況，設(shè)計的績效考核體系應(yīng)體現(xiàn)社會公益性、政策性、客觀性、公平性和可操作性等原則。
醫(yī)院通過績效考核不但能準(zhǔn)確評價個人和科室的業(yè)績和工作能力，也能幫助人力資源部門和財務(wù)部門做好工資分配和人力調(diào)配，提高醫(yī)院員工的工作積極性，以便更快地實現(xiàn)醫(yī)院的管理目標(biāo)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。所以，醫(yī)院要正確認(rèn)識績效考核，在制定相關(guān)方案時，在提高員工工作效率的同時，還要注重員工的工作熱情，不能把績效評價僅僅當(dāng)作一種分配薪資和獎金的工具，要讓績效評價充分發(fā)揮作用，提高醫(yī)院的綜合水平，為醫(yī)院帶來更大的效益。
2.認(rèn)真做好員工崗位職責(zé)分析工作
首先，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層要認(rèn)識到事先對員工的工作職責(zé)進(jìn)行準(zhǔn)確定位與分析的重要性，加強對績效考核的宣傳，從而讓醫(yī)院的每位員工都明白績效評價對一個醫(yī)院的重要性，積極參與績效考核目標(biāo)制定，真正以人為本，實現(xiàn)職工與醫(yī)院經(jīng)營目標(biāo)關(guān)聯(lián)，增強集體凝聚力。醫(yī)院在進(jìn)行績效考核前，要先對被考核者的工作職責(zé)進(jìn)行分析，針對不同工作崗位的醫(yī)務(wù)人員制定合適的考核模式，形成多樣性績效方案，從而有效提高績效考核工作效率。比如對于醫(yī)院的基層工作人員，績效考核時應(yīng)該采用關(guān)鍵業(yè)績的模式，這樣就使目標(biāo)更加明確，操作起來也不復(fù)雜；對于中層的管理者們，可以采用平衡計分卡制度，偏向于綜合性考核，平衡各方面業(yè)績。醫(yī)院只有做好職責(zé)分析工作，并有針對性地選擇考核模式，評價結(jié)果才能更有說服力。
3.績效考核要公平公正，結(jié)合科室特點
醫(yī)院的每個科室從各方面都有很大差異，有的科室成本和收入比例高，有的科室比例低，如果采用統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，就會導(dǎo)致評價結(jié)果存在不公平。醫(yī)院的每個科室都是不可或缺的一部分，大家的共同目標(biāo)是為病患提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，不可能把醫(yī)院效益貢獻(xiàn)低的科室取締。因此，醫(yī)院在建立績效評價體系時，要根據(jù)自身的實際情況，吸收來自各個科室的意見或建議，本著“公平公正”的原則，根據(jù)不同科室、崗位特點制定不同的標(biāo)準(zhǔn)，讓體系具有科室特色，確保t院發(fā)展平衡。
4.嚴(yán)格遵循考核標(biāo)準(zhǔn)
醫(yī)院的績效考核的指標(biāo)選擇要遵循如下原則：
（1）兼顧可操作性和可比性。可操作性是指標(biāo)的設(shè)計在滿足評價目標(biāo)的前提下，績效考核要盡量容易操作，提高工作效率，在此基礎(chǔ)上降低成本。可比性是指標(biāo)上要實現(xiàn)科室之間在時間上的縱向衡量和橫向的比較。
（2）結(jié)合經(jīng)濟效益與社會效益。醫(yī)院在進(jìn)行績效評價時，不能只把經(jīng)濟效益當(dāng)作首要目的，社會效益同樣重要，二者是統(tǒng)一的，經(jīng)濟效益是實現(xiàn)社會效益的前提，如果經(jīng)濟效益得不到提高，社會效益也就發(fā)揮不出來，所以醫(yī)院在建立績效評價體系時，既要考慮到經(jīng)濟效益，同時也要考慮社會效益。
（3）科學(xué)性和導(dǎo)向性。科學(xué)性是要保證績效評價的每個指標(biāo)都要科學(xué)合理，要通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠懻摵途_的數(shù)據(jù)調(diào)查得出的結(jié)果。導(dǎo)向性就是要讓績效評級的指標(biāo)對醫(yī)院其他工作起到引導(dǎo)作用，使醫(yī)院更加規(guī)范，工作過程更加科學(xué)。
（4）注意定量和定性。把指標(biāo)進(jìn)行定量，可以把結(jié)果以更直觀的方式體現(xiàn)給人們，但是也不是所有指標(biāo)都能量化，這時候就需要定性指標(biāo)來補充無法定量的指標(biāo)，所以醫(yī)院制定指標(biāo)時要注意定量定性相結(jié)合。
5.績效反饋是關(guān)鍵，考評結(jié)果運用要到位。績效反饋是實現(xiàn)績效考評公開、公平、透明的重要手段和必要途徑。考評結(jié)果運用既不能過度，也不能缺乏力度。由行政管理部門對公立醫(yī)院組織開展經(jīng)濟管理績效考評，應(yīng)組織專業(yè)人員全面分析醫(yī)院績效考評內(nèi)容，根據(jù)醫(yī)院經(jīng)濟管理工作情況，對存在問題提出改進(jìn)建議，醫(yī)院調(diào)整.改進(jìn)方案，并提交經(jīng)濟管理績效改進(jìn)報告，最終實現(xiàn)經(jīng)濟管理的科學(xué)化、規(guī)范化、精細(xì)化、從而全面提升醫(yī)院運行績效。
五、結(jié)束語
總而言之，完善合理的績效評價可以促進(jìn)醫(yī)院有效完成戰(zhàn)略計劃，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，但領(lǐng)導(dǎo)層要先正確認(rèn)識該項工作的重要意義，及時發(fā)現(xiàn)并解決醫(yī)院內(nèi)部績效考核的問題，要根據(jù)醫(yī)院的實際情況選擇改進(jìn)方案，讓醫(yī)院更好地為廣大人民服務(wù)，不斷提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益和社會效益。
參考文獻(xiàn)：
[1]肖斐，論公立醫(yī)院績效考核體系建設(shè)的現(xiàn)狀及完善策略[J].實務(wù)探討，2016年.
第9篇：財務(wù)部績效考核標(biāo)準(zhǔn)范文
關(guān)鍵詞：企業(yè)績效考核；企業(yè)內(nèi)部控制；框架體系
中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）12-0144-02
一、企業(yè)績效考核與內(nèi)容
企業(yè)績效考核是由一組既獨立又相互關(guān)聯(lián)并能較完整地表達(dá)評價要求的考核指標(biāo)組成的評價系統(tǒng)，績效考核體系的建立，有利于評價員工工作狀況，是進(jìn)行員工考核工作的基礎(chǔ)，也是保證考核結(jié)果準(zhǔn)確、合理的重要因素。考核指標(biāo)是能夠反映業(yè)績目標(biāo)完成情況、工作態(tài)度、能力等級的數(shù)據(jù)，是績效考核體系的基本單位。
企業(yè)績效考核內(nèi)容：
1.業(yè)績考核。通過設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，定期衡量各崗位員工重要工作的完成情況。
2.計劃考核。即計劃完成情況的考核，在每個月度和季度動態(tài)衡量崗位員工的努力程度和工作效果；在部門經(jīng)理的考核中，季度和年度計劃完成情況的考核又稱為“部業(yè)績考核”。
3.能力態(tài)度考核。衡量各崗位員工完成本職工作具備的各項能力，對待工作的態(tài)度、思想意識和工作作風(fēng)，每年度進(jìn)行一次；
4.部門滿意度考核。主要考核公司各部門在日常工作中的配合和協(xié)調(diào)情況與效果，每季度進(jìn)行一次。
二、企業(yè)內(nèi)部控制與作用
企業(yè)內(nèi)部控制是以專業(yè)管理制度為基礎(chǔ)，以防范風(fēng)險、有效監(jiān)管為目的，通過全方位建立過程控制體系、描述關(guān)鍵控制點和以流程形式直觀表達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)過程而形成的管理規(guī)范。企業(yè)內(nèi)部控制有助于全面提升企業(yè)經(jīng)營管理水平和風(fēng)險防范能力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。全面提升企業(yè)經(jīng)營管理水平和風(fēng)險防范能力是內(nèi)控體系的核心問題，尤其是在當(dāng)前我國應(yīng)對國際金融危機、加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的時代背景下，內(nèi)控規(guī)范體系對于提升企業(yè)核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)在后金融危機時期可持續(xù)發(fā)展，具有特別重要的現(xiàn)實意義和深遠(yuǎn)的歷史意義。企業(yè)內(nèi)部控制有利于維護(hù)社會主義市場經(jīng)濟秩序和社會公眾利益。企業(yè)尤其是上市公司是創(chuàng)造社會財富的市場經(jīng)濟主體和宏觀經(jīng)濟的細(xì)胞。調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提升發(fā)展質(zhì)量，維護(hù)市場經(jīng)濟秩序和社會公眾利益，從企業(yè)做起至關(guān)重要。廣大企業(yè)也只有不斷強化內(nèi)部控制，才能實現(xiàn)維護(hù)市場經(jīng)濟秩序和社會公眾利益的目標(biāo)。
三、企業(yè)內(nèi)部控制的局限性
1.內(nèi)部控制的制定是不完備的。因為內(nèi)部控制的對象是一個復(fù)雜而又不斷變化的經(jīng)濟管理系統(tǒng)，而事物又總是處于不斷發(fā)展變化之中；任何人都無法完全準(zhǔn)確地認(rèn)識和把握它。在認(rèn)識它的過程中總是存在一定的誤差。
2.內(nèi)部控制制度的執(zhí)行受環(huán)境因素的影響比較大。內(nèi)部控制制度制定后，關(guān)鍵在于執(zhí)行和實施。在具體實施中，除了制度本身是否具有可行性和可操作性外，其他環(huán)境因素也會對內(nèi)部控制制度的執(zhí)行產(chǎn)生很大的影響；比如在一個管理缺乏規(guī)范性、任人唯親的單位內(nèi)，大家都沒有遵守制度的良好習(xí)慣和意識，那么再好的控制制度也難以產(chǎn)生好的管理效果
3.內(nèi)部控制不能解決合伙舞弊問題。內(nèi)部控制是建立在分工制衡基礎(chǔ)之上的。比如現(xiàn)金的安全是建立在出納和會計崗位分設(shè)，以及會計人員對出納人員進(jìn)行監(jiān)督基礎(chǔ)之上的。但是，如果不相容崗位的工作人員相互合伙串通，那么再好的控制制度也會失效。
四、企業(yè)績效考核對企業(yè)內(nèi)部控制管理的作用
1.激勵作用。績效考核的嚴(yán)肅性及獎優(yōu)罰劣機制，可以極大地調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，有利于單位文化的建設(shè)和員工素質(zhì)的培養(yǎng)，這正是內(nèi)部控制制度執(zhí)行和實施所必需的環(huán)境因素。
2.督促作用。績效考核工作的靈活性很強，它可以根據(jù)整個單位情況進(jìn)行制定，也可以根據(jù)單位內(nèi)各部門的業(yè)務(wù)工作制定，甚至還可以就某一階段開展的具體工作制定。靈活性決定了績效考核工作具有協(xié)調(diào)作用，單位經(jīng)濟形勢的變化產(chǎn)生的對內(nèi)部控制的要求可以隨時納入績效考核中來，績效考核就是要對內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查和評價；對涉及會計工作的各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)、內(nèi)部機構(gòu)和崗位在內(nèi)部控制上存在的缺陷提出改進(jìn)建議。這也在很大程度上促使財務(wù)部門及時調(diào)整工作思路，提高認(rèn)識，根據(jù)工作需要及時修訂和補充內(nèi)部控制制度，進(jìn)而使內(nèi)部控制制度更趨于完備和成熟。
3.自警作用。當(dāng)一個績效考核辦法出臺后，推動這項工作進(jìn)行的是被考核者的認(rèn)知。根據(jù)績效考核中有關(guān)內(nèi)部控制制度的要求，財務(wù)科每名工作人員知道自己應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，知道不遵守內(nèi)部控制制度應(yīng)負(fù)什么樣的責(zé)任。大家以此為準(zhǔn)繩，時時、事事、處處自警，并相互提醒、相互監(jiān)督，遵守內(nèi)部控制制度已成為每個人的自覺、自愿行為。
五、構(gòu)建基于績效評價機制的內(nèi)部控制框架體系
1.基本思想。建立基于績效評價機制的內(nèi)部控制體系，其基本思想就是著重強化績效的評價與考核，其主要構(gòu)成部分為績效指標(biāo)體系設(shè)計。因為內(nèi)部控制是一項綜合性的系統(tǒng)工程，所以該績效考核指標(biāo)體系分為內(nèi)部控制運行評價指標(biāo)體系和內(nèi)部控制執(zhí)行績效評價指標(biāo)體系兩部分。
2.組織體系設(shè)置合理、權(quán)責(zé)界定明確。由于內(nèi)部控制機構(gòu)的職能與獨立董事、監(jiān)事會職能重疊，因此可以將獨立董事、監(jiān)事會的職能合并成監(jiān)審委員會并設(shè)立其常設(shè)機構(gòu)——內(nèi)審部門，內(nèi)審部門直接受監(jiān)審委員會的領(lǐng)導(dǎo)，由“監(jiān)審委員會”決定內(nèi)審人員的報酬和人事晉升，同公司經(jīng)營業(yè)績無關(guān)，不受大股東、股東會、董事會的控制，從根本上保證內(nèi)部控制人員的獨立性，同時將執(zhí)行職能與監(jiān)督職能有效區(qū)分，具體的監(jiān)審委員會運行機制如圖所示。
3.形成完善的內(nèi)部控制制度體系。作為內(nèi)控體系核心組成部分的內(nèi)部控制制度，應(yīng)當(dāng)已經(jīng)全面建立并且已經(jīng)付諸實施。內(nèi)控制度體系應(yīng)涵蓋企業(yè)生產(chǎn)運營的各個組成部分，例如產(chǎn)品質(zhì)量管理、生產(chǎn)運營管理、銷售運營管理、資產(chǎn)管理、資金管理、預(yù)算管理等一系列管理制度，并且有具體的操作規(guī)范。只有建立健全了內(nèi)部控制制度體系，才能充分地對該制度體系進(jìn)行績效評價。
4.建立相應(yīng)的支撐體系。任何一項制度都不是獨立的，需要一整套相關(guān)的制度體系加以配合，共同作用，方能取得最大效用。內(nèi)部控制體系的功能能否有效發(fā)揮，很大程度上取決于支撐體系的完備程度和有效性。內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心所在是績效考量。績效考量的關(guān)鍵在于建立起一整套科學(xué)、合理的評價指標(biāo)體系。要設(shè)置科學(xué)的指標(biāo)體系，就應(yīng)對內(nèi)部控制系統(tǒng)的執(zhí)行情況、運行狀態(tài)的各個環(huán)節(jié)加以量化，形成相應(yīng)的控制系統(tǒng)數(shù)量化標(biāo)準(zhǔn)。
5.建立強有力的執(zhí)行保障機制。一個良好的內(nèi)部控制系統(tǒng)，還需要良好的執(zhí)行力來保證。首先，應(yīng)當(dāng)建立起從最高管理層到普通員工的、嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，使每個人都受該程序的嚴(yán)格制約；其次，當(dāng)相關(guān)人員違反了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序時，應(yīng)能被相應(yīng)的檢查程序所發(fā)現(xiàn)并給予相應(yīng)的處罰，且該處罰能夠真實地得以實行；最后，應(yīng)當(dāng)建立良好的獎懲機制，針對內(nèi)部控制系統(tǒng)的實際運行情況，給予相應(yīng)的激勵或懲罰，激勵員工按內(nèi)部控制系統(tǒng)運行目標(biāo)去執(zhí)行，從而提高運行績效。
6.優(yōu)化整合內(nèi)部控制環(huán)境。控制系統(tǒng)中的一個重要組成部分是控制環(huán)境，它的優(yōu)劣從很大程度上決定了控制系統(tǒng)的運行效率。控制環(huán)境不僅包括硬件環(huán)境，同時也包括軟環(huán)境。例如，不但要保證內(nèi)部控制的硬件系統(tǒng)要安全運行，同時也要保證內(nèi)部控制系統(tǒng)的運行目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。要確保內(nèi)部控制系統(tǒng)關(guān)鍵人員的個人品行與職業(yè)素質(zhì)不出問題，在合理范圍內(nèi)相信其能夠按照內(nèi)部控制系統(tǒng)設(shè)定好的運行要求加以實施。對這些環(huán)境應(yīng)當(dāng)加以適當(dāng)?shù)恼希瑸閮?nèi)控系統(tǒng)的運行提供和諧、融洽的運行環(huán)境，保證運行效率。
7.難確定位績效考核，加強績效管理體系建設(shè)。績效考核的目的是對管理過程的調(diào)控，主要是通過對員工績效的了解和結(jié)果的反饋，實現(xiàn)對員工績效的提升。績效考核的結(jié)果與激勵的措施相結(jié)合，以發(fā)揮對員工積極性的調(diào)動作用。但在實際中，一些企業(yè)將績效考核與利益分配相結(jié)合，在一定程度上起到了激勵作用，但是也容易給員工帶來消極影響。績效管理是一個復(fù)雜的過程，需要員工和管理者共同參與，管理者要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，讓員工明確自己的工作目標(biāo)，并不時地肯定員工的工作，使員工心理得到滿意感。
8.企業(yè)內(nèi)部績效考核標(biāo)準(zhǔn)化與客觀化，鼓勵內(nèi)部員工進(jìn)行溝通交流。績效管理中要制定出切實可行的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，對一些企業(yè)中的管理人員和研發(fā)人員的考核，他們的工作與一般的員工相比，更復(fù)雜、更難考核，因此成為績效考核中的難點。為制定出科學(xué)合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，就要確定每個人的績效考核指標(biāo)，管理者要制定出員工的考核指標(biāo)，確立員工工作方向，從上而下來制定，使考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，使考核標(biāo)準(zhǔn)深入到員工內(nèi)心深處，使考核落實到各個崗位。筆者認(rèn)為在企業(yè)內(nèi)部我們要利用打造企業(yè)文化的手段建立一種內(nèi)部交流和溝通的平臺。讓企業(yè)內(nèi)部的工作人員在平臺中互相交流和溝通，利用這種工作氛圍，打造具有執(zhí)行力的團(tuán)隊，利用這種管理方式，組織中的每一個人的職業(yè)生涯規(guī)劃可以與組織整體的職業(yè)生涯戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行有機結(jié)合。
