公司產品戰略精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的公司產品戰略主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：公司產品戰略范文

多年以來，航空業的投資人和其它行業的觀察人士都一直質疑這個行業的長期商業價值，例如，以奉行“價值投資”理念聞名全球的的原世界首富巴菲特在對哥倫比亞大學商學院的學生演講時曾經表示，絕對不要投資航空業。航空業一直存在著“系統性風險”，比如容易受到政府政策的管制、經常受經濟周期不景氣的沖擊、高昂的固定成本、同質化的服務、高油價對成本和票價的壓力，特別是進入互聯網時代以后，旅客通過使用搜索引擎和比價網站尋找低票價能力大為增強，機票價格變得更為透明。

在很多人看來，航空業是一個沒有任何差異性，也沒有長期商業吸引力的行業。但是，他們也忽略了航空公司在新的競爭環境下，所采取的新的競爭策略，一些航空公司開始意識旅客需求也在開始發生變化，互聯網時代的到來，為航空公司滿足這些新的需求，提供了更多可可能，一些航空公司開始將飛機作為一個提供廣泛產品和個性化服務的銷售平臺，而不僅僅是一種交通工具，航空公司不再認為自己只是向旅客提供一個物理空間的位移（這是對航空服務業的經典定義），還包括在物理空間位移的過程中創造更多的銷售收入。現在人們開始把一現象稱為航空公司的附加收入。

二、新的收入增長點

對于大多數航空公司而言，非主營業務收入通常占總收入的比例不足3%，但是，瑞安航空公司之類的低成本航空公司的成功經驗表明，只要能向旅客提供更加廣泛多樣的選擇，他們愿意為這些產品和服務支付更多的錢，實際上，很多具有高額固定成本的行業都已經在他們的核心產品和服務之外成功地附加了琳瑯滿目的周邊產品。比如，家電零售商提供的延長保修期的服務，消費者通過支付額外的錢，享受更長的產品質保期；賓館提供的食品、飲料、洗衣、擦鞋等服務；快遞公司提供的指定具體投遞時間以及保價等可選服務。在上述例子中，這些附加項目的已經成為很多公司重要的新利潤增長點。企業可以通過對產品和服務進行分拆，并給予差別定價，使一部分用戶以更加優惠的價格獲得最基本的產品和服務，同時，向另一部分客戶群體提供更多的選擇。與過去對所有客戶提供一刀切的產品和服務相比，這種差異化的產品和服務可以有效地提升收入和利潤空間。

航空公司同樣可以通過提供更多的附加產品和服務來擴大主營業務以外的收入，事實上，航空公司的目標客戶群體正是其它行業或商家夢想得到的：具有較強消費能力，在飛行過程中，在封閉的空間里，被動接受所有銷售信息的客戶群，其中，還包括了購物時間有限的高端商務人士和樂于花錢享受的游客。

正是由于認識到這一點，航空公司很多年來一直嘗試從乘客身上擴大收入，鼓勵旅客支付額外的費用來升艙，從客艙的商品目錄上購物，撥打衛星電話，觀賞電影，提供上網服務等。同時，航空公司也不斷鼓勵旅客通過其官方網站來完成飛行之外的其它服務預定，包括預訂酒店、景區門票、電影票、租車等，來擴大附加收入。

國內航空公司也在積極地進行類似嘗試，但到目前為此，這些業務的收入占比仍然微不足道，香港的國泰航空公司和臺灣省的中華航空公司在附加業務收入上取得了一定進。目前，只有以瑞安為代表的少數低成本航空公司通過附加業務獲得高額收入。2008年全球金融危機以后，全球各航空公司都在采取降低成本的措施，想在這種市場環境下取得更多的收入可謂是難上加難。

三、瑞安航空公司成本的原因

首先，很多航空公司在機艙內的銷售行為并沒有達到理想的效果，大多數的乘務人員都堅持認為他們的本職工作就是保證乘客安全和提供客艙服務，而不是推銷產品，同時，航空公司在對機艙內銷售產品的收入分成設計上沒有很好的激勵乘務人員，收入提成少，是主要原因。

其次，機艙內的銷售結算也是一個很大的問題，在飛行過程中，旅客無法在客艙內使用信用卡，只能用現金來購買，這就很大程度上抑制了旅客的消費意愿，同時，現金結算也給乘務人員增加了額外的盤點和移交的工作量。

再次，由于消費能力最強的乘客多數為商務乘客，對于這部分乘客還需要提供發票，以解決他們的報銷問題，航空公司還需要協調稅務部門解決好開具發票的問題。

造成這些問題的根本原因是航空公司并沒有對乘客的消費模式進行深入研究，通過專業的調查發現，乘客對于航空公司提供的簡單的附加產品和服務沒有興趣，原因如下：

（1）航空公司在機艙內提供銷售的產品不夠高檔，比如，銷售的食品和紀念品與機場大廳或其它商場的類同，沒有特色，性價格不高；

（2）乘客理所當然的認為所有的飛行中提供的服務都應當包含在機票價格中，不愿額外付錢。

同時，不少航空公司高層領導認為向經濟艙旅客提供過多的產品和服務，會模糊經濟艙與頭等艙之間的服務差別，而實際的研究結果表明，頭等艙乘客選擇這個級別的服務的主要原因是因為有更舒適的座位和相對封閉的空間，而不是為了更好吃的食、飲料和其它服務。

瑞安航空公司在2006年，附加收入占到整體收入比例的17%，達到2.58億歐元，同比增長36%。

四、制定附加產品銷售戰略

航空公司要實現附加產品收入，面臨的最大障礙就是乘客頭腦中的陳舊觀念，只有建立正確的附加產品銷售戰略才能扭轉乘客的消費心理。解決這一問題主要是通過乘客價值鏈分析法

（1）首先要建立對于絕大多數乘客都熟知的“核心”產品，旅客習慣購買和享用這些產品和服務，包括更高品質的機上餐食服務、酒品選擇、托運行李包裝、專車接送等服務產品。

（2）經過乘客對以上產品的使用和反饋，選擇接受度最高，流程化最優的產品和服務進行升級，這些產品和服務必須能夠有效提升乘客的飛行體驗。

（3）之后，航空公司可以不斷推出容易產生能夠給旅客帶來消費沖動的產品和服務，這些產品和服務必須對消費能力強的乘客產生較大的吸引力。圖2描述了實施附加產品銷售戰略的各個階段。

五、成功實施的關鍵因素

（一）航空公司在推行附加產品銷售戰略之前，必須通過專業的調查公司對本公司的客源結構、年齡分布、消費能力、品牌依賴，通過專業的數據分析來明確潛在的、容易引起消費沖動的產品和服務，在附加產品銷售戰略實施前，建立起正確的產品組合，這一點至關重要。

（二）要清晰界定新推出產品與原來向乘客承諾的產品和服務之間的界限，同時，保證原來向乘客承諾的產品和服務不變形，避免讓乘客產生航空公司通過降低正常的、應有的產品和服務，通過改頭換面的形式向旅客收取高額費用的錯覺。特別要注意在實施附加產品銷售戰略時，要充分考慮推出的新產品和服務與常旅客計劃中包括的產品和服務有無沖突。

（三）在實施附加產品銷售戰略時，要同步在公司職能部門開展相關的宣講活動，扭轉職能部門的傳統觀念，讓服務鏈條上的每個部門和職員對實施附加產品銷售戰略的背景、方法和所要達成的目標有明確的了解和認識，保證職能部門有較強的執行力。

（四）要充分利用各種新的技術手段，來幫助乘客在購買機票的同時，就可以隨心所欲地購買這些產品和服務，而不是在飛行過程中，在機艙里才第一次聽說這些產品和服務，要引導乘客盡可能多地使用航空公司的官方網站和手機客戶端來購買機票，航空公司在乘客在線訂票的過程中，可以明白無誤地把不同階段可以購買的產品和服務呈現給乘客，乘客也對賬單上的付費內容在頭腦中有清楚的認識。

六、國內航空公司的選擇

在全球金融危機的沖擊下，歐美民航業界經營慘淡，而中國連續三十年的經濟調整增長，極大刺激了國內民航客運快速發展，中國航空公司經營狀況蔚為可觀，從各項數據來看，控制成本的壓力比歐美同行小得多，大多數的國內航空公司管理仍然把精力投放在保障飛行安全、構建航線網絡和為乘客提供標準服務的運營層面，對于附加產品的銷售關注度不夠，乘坐過國內航空公司航班的旅客對于機艙內零售產品很少動心，原因是航空公司在產品采購上很少花心思，機上銷售的免稅產品款式陳舊、價格偏高。近年來，很多國內航空公司不斷利用技術手段，向旅客提供網上訂票、值機、訂餐、搭售航意險等產品，但是，還沒有一家航空公司可以提供收費的選座服務，很多產品和服務都是不同職能部門的日常工作成果的反映，航空公司管理層沒有意識到所有這些產品和服務如果通過統一的附加產品銷售戰略來規劃和管理將會帶來更多的利潤和收入，因為這些現成的產品和服務的成本是沉沒成本，一旦實施“貨幣化”，對航空公司利潤提升有明顯幫助，造成這一現象的原因在于：

（1）國內航空公司對旅客消費行為的理解不夠深入，提供的產品和服務與旅客真實需求之間存在錯位。例如，乘客普遍感到航空公司機上銷售的產品陳舊，性價比不高。而航空公司在采購這些產品的過程中，并沒有把旅客的需求放在第一位，而更多考慮如果充分利用機艙空間，更方便管理來考慮問題，這就限制了機上銷售的成功率。

（2）引外，機上銷售的方法還可以改進，大多數乘務員所做的工作還是局限在引導乘客入座，發派飲料和餐食的例行工作。如果航空公司要實施附加產品銷售戰略，乘務員所擔負的工作還要更多，這就需要航空公司除了加強專業培訓之外，還在銷售分成上，體現出多勞多得的原則，激勵乘務更積極主動地開展附加產品銷售工作。

（3）考慮到國內旅客對價格比較敏感，航空公司在開展附加產品銷售戰略時，必須在正常產品和服務與付費產品和服務之間必須界定清楚，避免讓旅客產生反感或投訴，要做好這方面的工作，還需要航空公司上下齊心，多頭推進，對旅客進行妥善的管理和引導。

（4）要開展附加產品銷售戰略還需要政府管理部門比如民航局和國家稅務總局批準，對于航空公司將原來的基本產品和服務分拆銷售時，明確收費項目、標準和結算發票，協助航空公司拓展創新型業務。

七、向國際標準看齊

第2篇：公司產品戰略范文

【關鍵詞】 市場滲透戰略;市場開發戰略;產品開發戰略;寶潔公司;法國歐萊雅公司

密集型戰略是一種充分利用了產品和企業的能力在一定的市場范圍內進行企業原有業務的發展的戰略。主要分為市場滲透戰略,市場開發戰略和產品開發戰略。

一、市場滲透戰略

市場滲透戰略是一項試圖通過增強市場效能來給現有市場中的現有產品及服務增加市場占有率的策略。包括增加營業員人數,增大廣告開支及加強宣傳力度或提出大量的促銷項目。市場滲透戰略具有很多優勢:風險低,且只需少量的資源投資,最重要的是它是贏得企業價值最大化的最直接的路徑。管理人員不應忽視產品市場中公司里所存在的產品組合,應該提升和維護現有產品和市場投資組合的競爭能力以此去盡全力探究它的潛力,設法擴展它的生長和利潤率。

以在中國生產的寶潔公司系列產品為例,進軍中國市場以后,寶潔公司采取以昂貴價格賣出的策略,到了20世紀90年代后期,供不應求的局面轉而變為供過于求的狀態,寶潔公司的高價策略給市場遺留了一個巨大的漏洞,使市場缺少中等價格和低價的商品。1998年,寶潔公司產品的銷售額開始大幅度的下滑,在隨后的兩年里,寶潔公司的銷售額持續下降,它的市場占有率已經從40%下降到60%,其余與它競爭的公司則正在發展,如聯合利華和武漢的絲寶集團等公司。寶潔公司決心實施市場滲透戰略,決定從以前被忽視的低端市場入口來壓制地方日化企業。2003年11月中旬,寶潔公司引入了200 mL瓶裝的飄柔產品,零售價僅為9.9元,同品種飄柔產品的正常價格是13.5元。

寶潔集團中國分公司的總裁稱降價是寶潔公司戰略轉移的第一步,飄柔的自主定價權給予寶潔公司使用更多可變價格的便利,寶潔公司通過開發低端市場在市場滲透中獲得了成功。從上述的例子中,可以得出這樣一個結論,旨在徹底開發現有產品組合的收入潛力的市場滲透戰略是企業生存的基本保障措施。當現有市場還未飽和且現有顧客的使用率可能增加時,企業即可實行市場滲透戰略,降低產品價格則是實施此項策略的頗具成效的一種方式。

二、市場開發戰略

市場開發戰略是由現有產品的組合和新的市場投資組合的。它包括將現有的產品或設備投入到新的地理區域的使用當中。有三種主要的途徑去完成市場開發戰略:(1)本地市場或將潛在客戶融入一個新的市場; (2)開拓本地市場的新的營銷渠道,包括聘請新類型的中介機構和增加傳統中介類型機構的數量;(3)開拓國外地區或市場。

為了加快在化妝品戰略布局的步伐,歐萊雅公司推出了小護士和羽西,完全覆蓋了高、中、低端的中國化妝品市場。借助小護士折扣渠道的幫助,歐萊雅公司對旗下的另外一些諸如美寶蓮進行打折出售,比以前成倍的打折出售,提高了歐萊雅化妝品在當地的產量,節省了開支。從歐萊雅公司的例子,可以看出當新的市場未開發或者存在未飽和的市場或者一個基礎工業正在向全球范圍內發展的時候,可以利用市場的發展戰略,以增加新的銷售渠道,利用各種中介機構,開拓新的市場。

三、產品開發戰略

產品開發戰略,是一個旨在增加或修改完善現有產品或者服務的銷售策略,產品開發通常需要大量的研究和開發經費支出。這一戰略的核心內容是,以刺激顧客的新需求,引導高品質的產品和新品種的消費趨勢。產品發展戰略主要有四種類型,導致基礎發展戰略,繼式發展戰略,替展戰略和混合型發展戰略。

2000年3月份,飄柔洗發水推出了特別適合中國消費者使用的以何首烏為原料的洗發水,一個月后,寶潔公司推出了第一個中藥配方洗發水產品――潤妍,潤妍在2002年的4月份退出了洗發水市場。從那時起,飄柔完全掌控了中國洗發水市場。寶潔公司加強了“飄柔”的概念,飄柔去屑洗發水,飄柔烏發洗發水,飄柔人參系列洗發水,飄柔烘焙系列洗發水,在這一階段新產品的開發完全是產品根據市場滲透戰略的開發,這顯然是在鞏固現有市場份額。

從上面的例子中,可以得出結論:當一個組織已經有了成功的產品,且產品生命周期和組織在成熟階段,尤其是具有強大的研發能力的,適合采用產品開發戰略。一個企業,是難以同時實施市場滲透戰略,市場開發戰略和產品開發戰略,這三種類型不管是在管理或者行動上都大有不同。只要企業能夠把握競爭對手的不同類型,掌握其發展變化的方向,就不會處在一個尷尬的局面,并最終取得成功。

參考文獻

[1]李海艦,聶輝華.企業的競爭優勢來源及其戰略選擇[J].中國工業經濟.2002(9)

第3篇：公司產品戰略范文

【關鍵詞】戰略；經營；財務；特許經營權

企業經營隨市場波動，A公司曝光了對特許經營權的激進的會計處理方法，但表象后面隱藏了更多的是經營風險與危機，有待進一步探討。年末股價突然大量的下跌，很顯然不完全是公司對特許經營權的會計處理方法被曝光造成的，在此之前A公司無論在戰略上、經營上、財務上都存在巨大的問題，有許多深層次的問題值得我們剖析。

1 擴張戰略引發的風險

A公司的戰略目標是通過特許加盟的方式，擴大市場占有率，形成規模經濟和學習曲線效應，采用成本競爭戰略，堅持到行業產品成熟期的到來，以利用市場優勢獲取最大的現金流量。

1.1 對A公司的內外部環境進行分析，以發現它存在的風險及問題

1.1.1 首先，根據資料對A公司所處外部環境進行宏觀環境PEST分析：

政治：政治環境較為穩定，法律要求上市公司披露信息真實準確。

經濟：它們都很有代表性地分布在公司的發源地――美國的東南部，較為發達地區，經濟條件適合企業的發展。

社會和文化：最近受偏好的影響，顧客的消費心理發生變化。

技術：產品發展歷史悠久，技術較為成熟。

由上面的分析我們得到，公司的宏觀環境還是較好的，市場需求較為強勁，技術成熟，經濟環境良好，但是采用的瘋狂擴張戰略帶來的風險也是巨大的。

1.1.2 其次，利用波特五力模型對A行業環境分析：

雖然A公司形成了一定的規模經濟，并且有一定的市場優勢，但是對于甲產品而言，由于其生產容易，成本較低，潛在進入者的進入威脅還是比較大的。而由于消費偏好的影響，許多替代產品必然會出現搶占市場份額。A公司宣布了一個激進的戰略，要在五年內將門店數量由144家增至500家，規模經濟引發大規模原料采購，擁有較強的議價能力，相對供應者議價就較弱。對于甲產品，不同廠家生產的產品同質性比較高，產業內現有企業的競爭比較激烈，這種競爭通常以價格競爭、廣告戰、產品引進以及增加對消費者的服務等方式表現出來。

從五力模型可以發現A公司的優勢還是較為明顯的，但是每個A公司門店大約60%的銷售額都來自于其標志性產品甲，正如把雞蛋都放入同一個籃子一樣，不見得收益很高，但風險是絕對很大，一旦市場轉變，企業是不能夠在短時間內去改變應對的。當前消費偏好極大地影響了其批發和零售業務，首次對外宣布負面的報告，公司通知投資者收益比預期要降低10%，也正印證了A公司抗風險能力較低，經營風險較大。

1.1.3 綜合考慮A公司內部條件和外部環境的各種因素，結合SWOT分析方法，我們得到如下SWOT分析：

優勢（S）：①新穎的、創新的營銷方式，即允許顧客親眼看到生產過程，提供消費者一種體驗。②公司統一管理配方材料和生產設備。③按時向所有系統內的門店提供一次指導服務。④品牌和聲譽優勢。

劣勢（W）：①產品較為單一很難應對環境發生急劇變化。②擴張引起投資模式的惡化，利潤縮水，回報率降低。

機遇（O）：①產品大受歡迎

威脅（T）：①最近消費偏好極大地影響了其批發和零售業務。

通過對A公司所處環境分析，公司處于優勢和機遇較為突出的階段，但是劣勢與威脅也是應當重視的，經過材料簡單分析我們認為它存在的主要風險和問題有：

1）管理成本增加，標準化難以控制，產品質量容易出現問題。公司門店數量翻了3倍，“店外”經營的正常培訓可能缺乏，公司缺乏基本的管理運營、執行及成本控制，造成效率低下。

2）財務風險，隨著規模增加，銷售的增長，維持增長的資產與現金也是巨大的，一旦資金流發生斷裂，對于企業來說是致命的。

3）模仿風險，公司擴張規模是采用的成本競爭找略，此戰略容易被對手模仿。

4）市場風險，一旦市場風向變動，更注重產品品牌，產品差異需求，而公司產品較為單一，成本戰略的優勢將不復存在。

5）產品配方材料和機器設備生產和分銷總收入的29%，認為投資模式的惡化，縮小門店規模，降低設備費用和賣給特許商配方的價格是非常有必要的。這說明，特許經營商們的成本較高導致利潤可能較低，引發投資規模惡化。

1.2 對A自身所采用的戰略進行分析，發現其風險和問題

A采用了橫向一體化戰略，橫向一體化戰略會增加企業的內部管理成本，企業規模并不是越大越好。橫向一體化最常見的方式就是進行并購。但是，如果進行決策不當的并購，并購后不能很好地進行企業整合，支付過高的并購費用，都會造成并購失敗。并購方式的失敗率是很高的，在企業并購的實踐中，許多企業并沒有達到預期的目標，甚至遭到了失敗。

同時，在繳納了一定費用后，特許商們能夠感受到A在運營、廣告和市場營銷、會計以及其他管理信息系統等方面提供的幫助。這屬于戰略發展途徑中戰略聯盟中的功能性協議。這是一種契約式的戰略聯盟，然而這種契約式的戰略聯盟A公司對聯盟的控制能力差，松散的組織缺乏穩定性，聯盟內成員之間的溝通不充分，組織效率低下。

A公司對具有優勢或增長潛力的產品，沿其經營鏈條的縱向延展業務的深度和廣度，擴大經營規模，實現企業成長，采用的是縱向一體化戰略。然后，縱向一體化戰略卻會帶來風險。A公司可能不熟悉新業務領域，而且該戰略一般涉及的投資數額較大且資產專用性較強，增加了企業在該產業的退出成本。A公司在向顧客提供的產品和服務在產業范圍內獨具特色，這種特色可以給產品帶來額外的加價，這種競爭戰略是差異化戰略。然而，差異化戰略卻會帶來風險，A形成甲產品差別化的成本可能過高，從而與實施成本領先戰略的競爭對手的產品價格差距過大，購買者不愿意為具有差異化的產品支付較高的價格。

2 會計處理引發的問題

A公司將特許權的收購成本記為無形資產，記錄在購回的特許經營權項目下，并且不予以攤銷，而且原高層管理者離職費用A公司同樣處理為購回的特許經營權，記錄在不予以攤銷的資產，會計處理是較為激進的，而其他上市公司涉及有購回的特許經營權業務的，他們都對之進行了攤銷，這說明A公司對會計準則的遵守可能有巨大的問題，或者人為的粉飾財務報表，虛增財務利潤，背后內部控制可能出現問題，或者公司的會計人員缺乏必要的技能造成財務報表層次重大錯報風險，但是在本例中，粉飾報表可能性更大，迫于財務壓力，為滿足市場利潤預期，虛增利潤。由于并購后組織機構調整，文化差異，導致被并購方管理層離職的風險是巨大的，而且A公司的首席運營官卸任，由于高級管理層的離職屬于重大信息變更是需要上市公司及時披露的，管理層的離職信息披露對股票市價的影響也是巨大的。

3 管理層決策問題

A公司決定將財務報告的推遲，但年報之前公司不能把財務報表提供給債權人，就會造成拖欠1億5千萬元的信用透支，不能及時財務報告還有使A公司被退市的風險，這一決策說明公司考慮的不夠全面，管理層決策能力值得懷疑。

另外大部分的分析師都認為A公司的債權人會對它的信用透支拖欠給予豁免，而幾乎沒有人真正認為A公司有被退市的風險。或許對前景過于樂觀，此觀點或許被A管理層所接受，未真正意識到問題的嚴重性。

【參考文獻】

第4篇：公司產品戰略范文

關鍵詞：戰略 庫存管理 需求預測

隨著我國市場經濟的不斷發展和對外開放不斷深入，企業之間的競爭也在不斷加劇，很多企業作為世界制造工廠的優勢逐漸喪失，國家戰略要求企業加快產業升級，由出口導向轉為內需拉動，意味著企業要不斷的靠自身的創新、品牌及有效的運營來生存與發展。面對客戶需求的多樣化及苛刻的交貨期，庫存因為占用企業的資金從而影響一個企業的諸多財務指標，庫存可以影響交貨期即客戶的服務水平從而影響企業的競爭力水平。庫存的有效管理起著越來越重要的作用。

目前關于企業的經營戰略，關于需求預測的方法，及庫存的管理模型國內外均有較多成熟的理論與工具。關于企業戰略，比如用于企業戰略分析的SWOT分析法，用于戰略評估的波士頓矩陣等。關于預測方法，定性分析法有德爾菲法，銷售人員群體意見法等，定量的分析法有移動平均法，指數平滑法，還有用于趨勢預測的最小二乘法等。關于庫存管理模型及方法較多，有用于庫存管理分類的ABC分類法，有基于庫存成本管理的成本模型（又稱EOQ經濟訂購批量模型），基于訂貨計劃管理的P模型、Q模型及s，S模型等，及基于服務水平與安全庫存的概率模型。

國內很多企業的管理現狀是對于庫存重視度不夠，許多企業的庫存管理僅限于倉庫管理的層面，即保證物料的存放及賬物一致即可，對于庫存的計劃，許多企業還是憑借企業領導者的經驗來決定，面對日益變幻莫測的市場，要么缺貨，要么積壓，導致競爭力下降。特別對于一些經營交貨周期較長產品的企業來講，庫存的有效管理就更重要，本文試圖探討一種基于戰略與需求預測的庫存管理模型，從而能夠正確地進行庫存決策，科學地進行庫存計劃預測，適當地采用庫存管理模型，從而使庫存管理更有效，降低企業的運營成本，提升企業競爭力。

1.基于戰略與需求預測的庫存管理模型的構建

企業首先會根據內外部環境分析，做出經營單位（Strategic Business Unit）戰略選擇（成本領先戰略，差異化戰略，集中化戰略），兩個占據主宰地位的戰略（戰略成本領先戰略與差異化戰略）引出了供應鏈領域的精益戰略（Lean Strategy）和靈活戰略(agile Strategy)。成本領先戰略關注成本最小化，把客戶服務水平視為障礙，靈活戰略提倡客戶服務水平的最大化，把成本看成是障礙。當然，現實運作中兩者之間沒有如此明顯的界限。另外企業在進行戰略評估時對各經營單位進行歸類評估，常用的工具有 ”BCG增長率-市場占有率法（波士頓矩陣）” 和”行業吸引力-競爭能力分析法”,同時對庫存產品按照ABC分類法，將企業產品劃分為ABC三類。然后綜合評估企業戰略評估中不同象限的產品與庫存ABC類產品之間的聯系，制定每種產品的庫存決策，來權衡應滿足的客戶服務水平與庫存管理成本的矛盾。

需求的類型也決定著預測方法的選擇及庫存管理模型的選擇，需求根據不同的分類方法可以分為：獨立需求與非獨立需求；單周期需求與多周期需求；已知需求與未知需求，當然對于某一產品，其需求可能為單期需求，又屬于獨立需求。不同的需求類型對應的預測方法及庫存管理模型是不同的，企業必須首先繪制產品的需求曲線，并根據其需求屬性，來建立適當的預測模型及庫存管理模型。預測的方法及庫存管理的模型前文已有所述，其方法及模型的選擇主要基于戰略評估做出的決策及需求的特性來決定。最后，根據實際需求與預測的對比來跟蹤修訂預測模型，根據服務水平的高低來調整安全庫存的大小。

模型圖：(見上圖)。

2. 基于戰略與需求預測的庫存管理模型的應用

2.1 S公司的庫存管理現狀

S公司為一家跨國公司在中國的分公司，公司經營的產品種類較多，隨著所處行業的快速成長，公司一方面不想失去市場機會，一方面面對客戶不同的多樣化需求，考慮一般為2個月的采購周期，公司不得不建立龐大的庫存，以確保較高的客戶服務水平。有些產品庫存量大幅增加積壓嚴重，有些產品卻嚴重缺貨。這樣的操作模式導致資金鏈緊張，隨著公司的發展壯大，此問題越來越成為公司發展的一個束縛。尋求一種有效的庫存管理方式成為一種必需的選擇。以其主銷產品A1為例，每年的市場增長率>50%,且相對市場占有率大于1.5,為保證產品的充足供應，企業2011年計劃為其設定3000臺的安全庫存，以備3個月的用量（月平均需求約為1000臺），低于此數時，即發出一個3000臺的訂單。

2.2基于戰略與需求預測庫存管理模型在S公司的運用

S公司的戰略為產品差異化戰略，根據庫存ABC分類，A1屬于該公司的暢銷產品，擁有較高的市場占有率及市場增長率，且屬于該公司的明星類產品。企業必須保證較高的客戶服務水平，即設定較安全的庫存。該產品需求是不斷增長，具有趨勢性，因產品在夏季需求比較旺盛，具有季節因素的影響。需求類型屬于獨立需求，多周期需求，而且需求性質為未知需求（為應對需求的波動，需要設定一定的安全庫存）。

表1詳細列出了S公司A1產品2008-2010年每個月的實際需求量。從歷史數據分析，A1產品的需求呈現時間趨勢及季節特性，現采用線性回歸分析（最小二乘法）及考慮季節指數的分析模型。（表1中已求出了A1產品的季節指數）。

月平均需求=9367/12=781臺。

季節指數=

求解趨勢方程：y= a+ b x （x:表示每期/月份，y:表示每期的需求量）

根據公式b = a=y-bx確定 a,b

解得趨勢方程為y=325.84+24.579x

2011年預測值y= (325.84+24.579*x)*季節指數，代入計算求的2011年的每月的需求預測值（見表2）。

S公司的庫存決策：根據以上的預測結果，S公司決定按照滿足需求預測值的訂貨方式來訂貨，同時為消除需求的波動，建立一定的數量（需求預測的0.25倍）的安全庫存以保證充足的庫存供應。如表3所示，

S公司對產品A1進行分析并按照需求預測計劃按照每月/每期的方式進行采購庫存管理，即滿足了公司2011年的需求，A1產品的平均庫存量大大降低。相比以前的庫存管理方式，庫存資金占用降低，持有成本也大大降低，庫存周轉率提高，客戶的服務水平也得以提高。

結束語

關于本文所提及的企業戰略選擇與評估，需求預測模型及庫存管理模型，國內外有很多很多的理論，由于篇幅所限，不能做進一步深入的討論。通過本文的論述，筆者希望企業能夠從一個企業戰略及市場需求的角度來整體考慮并重視庫存管理，每個企業的具體情況不同，企業需要根據自身的實際情況摸索探討出一種適用于自身的庫存管理模型，管理好庫存，從而在高效運行的同時，能夠釋放出更多的現金，現在是競爭的時代，也是現金為王的時代。

參考文獻：

1.（美）海澤（Heizer,J）等著；壽涌毅譯. 運作管理原理.北京：北京大學出版社，2010.1

2.葉春明主編.生產計劃于控制.北京:高等教育出版社,2005.12

3.（英）沃爾斯特（Waters.D.）著；李習文，李斌譯.庫存控制與管理 北京：機械工業出版社，2005.3

第5篇：公司產品戰略范文

    關鍵詞:壽險公司;戰略管理;戰略目標

    戰略管理是一組管理決策和行動,它決定了組織的長期績效。戰略制定與實施對公司的重要影響在現實生活中不乏成功或失敗的典型案例。世界零售產業巨頭沃爾瑪以“讓顧客滿意”作為戰略目標,據以實施一系列的戰術,如為顧客提供“高品質服務”和“無條件退款”,并每周作關于顧客期望和反映的調查,及時更新商品的組合與擺放,通過建立獨特的供應鏈條、配送中心、商用衛星,培養形成了自己的核心競爭力。公司通過實施戰略管理,使發展戰略有效指導日常經營活動,短中期規劃與長遠目標戰略保持一致,最終實現公司愿景。各行業對戰略有不同的要求和體現,對于我國保險公司,尤其壽險公司,實施戰略管理是公司成長成熟的最佳途徑,其建立戰略計劃、進行戰略管理的必要性也較其他行業顯得更為突出。

    一、我國壽險公司戰略管理的必要性

    (一)公司產品的長期性和無形性要求壽險公司樹立品牌,作好長遠規劃

    首先,壽險公司為消費者提供的主要產品是人壽保險,從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年,作為先銷售后生產的企業,保險公司能夠持續經營是消費者得到應有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發生破產,如何保障投保人利益不受影響作出了明確規定,但試問一個連自己的持續經營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優質的服務?無疑保險公司的持續發展能力會構成消費者選擇保險公司的重要因素。其次,從產品形態來分壽險產品作為一種保險保障服務,屬于無形產品,消費者在購買時無法直接接觸與鑒別,只是通過保險公司的品牌形象、產品介紹來進行比較判斷,主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務、實現自身權益的質量,更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時,我國居民對保險的認識接受程度還很低,保險意識水平不高,推廣產品必須先推廣保險理念,居民對保險的品牌認知度也僅限于幾家市場占有率高的公司,而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產品帶來特別的挑戰。

    以上產品的特殊性要求壽險公司作好長遠的規劃,公司整體形象、整體水平的提高與公司業務的發展之前相互依賴、相互促進,而且這種依賴要強于一般企業。

    (二)戰略管理符合保險行業的特殊性

    保險業恢復以來快速發展,具體來看,壽險保費收入2008年全國總計6658億元,我國2008年保險密度達到736.74元,保險深度為3.25%,法律法規不斷健全,監管體系逐步完善,市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司,同時資產管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是,經過僅僅二十幾年的發展,保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產品開發、核保核賠以及提供其他服務的各個環節都有待提高,發展中的問題仍然不斷出現。在行業發展尚不成熟、變化較大的前提下,保險公司更應該有自己的發展戰略、長遠規劃,保證在未來變化的形勢下,公司有明確的發展目標,不會因外界變化而嚴重影響到公司的生存和正常發展。

    (三)公司的不成熟需要戰略管理的支持

    保險公司一方面,因為整體行業的不成熟而處于探索發展階段,另一方面,我國壽險公司自身成立時間短,經驗不足,缺乏人才,如何面對未知的市場、應對變化的環境并在競爭中脫穎而出,形成自身競爭力對于保險公司,尤其是中小保險公司的生存和發展都至關重要。在當前的客觀環境下,怎樣分配資源,平衡各方面不足,集中力量創造自身優勢,立足于中國保險市場,需要各公司有合理長遠的規劃。戰略管理不同于普通管理,更能幫助公司實現當前發展和長遠發展之前的協調和統一。

    二、我國各壽險公司當前長遠戰略分析

    (一)從企業愿景看公司戰略

    各壽險公司都紛紛提出公司所培養、秉承和追求的企業文化、企業使命及企業愿景。本文選擇各公司所公開的長遠發展目標按照構成要素的不同進行如下歸類分析:

    1.顧客

    即壽險公司的目標客戶群。大多數保險公司籠統表述為“客戶”或是“中國客戶”,泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀大眾生活,為日益崛起的工薪白領提供高品質的壽險”。雖然壽險標的不及財產保險標的差異顯著,但不同產品針對的需求群體在年齡、經濟狀況、生活負擔等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司,分析公司選擇客戶方面的優勢,然后集中資源針對特定群體開發產品并全力經營,實現規模經濟不僅是占領市場一席之地的當今策略,即使是長遠戰略考慮,中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發空間,公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應基礎上進一步發掘滿足保險需求,為憑借專業化經營、提供高品質服務和特色產品形成核心競爭力提供幫助。

    2.產品和服務

    根據公司的目標產品和服務,可以把我國壽險公司的戰略目標分為兩類。一類提供專業化高品質的保險保障服務,如招商信諾詳細列出“我們的使命是為我們的客戶提供國際級品質的、價格合理、購買便利的人壽、意外以及補充醫療保險和服務,為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財務保障。”最終目標產品定位于壽險的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時提供保險保障和理財方案或進行全面理財規劃作為目標,走綜合化道路,如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領域為客戶提供全面、優質的風險保障和投資理財服務”;合眾人壽明確訂立目標“2010年發展成為國內前七大人壽保險集團,2020年成為國內十大金融企業集團,最終發展成為一流的綜合金融企業集團。”金盛目標“成為財務保障和資產管理公司中的領軍力量”;信誠、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會等都以提供全面的投資理財服務作為企業未來的發展愿景。產品和服務是公司存在的核心,一個公司產品的不同直接決定公司的整個運營體系的差別,同樣保險公司不同的戰略目標會影響當前公司發展的重心及業務發展中的戰略合作伙伴的選擇。

    3.市場

    即公司在哪些地區發展業務,可分國內和國際兩種。外資公司多作為股東發展戰略的一部分而定位于中國,中資公司中國壽股份“推進國際一流壽險公司進程,創建‘學習創新型、資源優化型、成長增值型’企業”是目標國際化的典范,而且公司當前發展進程也在一步步靠近該戰略目標,太平人壽“成為中國壽險行業管理、流程和制度的標桿,使太平人壽進入國際A級企業,成為中國乃至世界的杰出品牌,并打造成為中國金融保險業中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現出走國際化道路的目標。其他中資公司多以發展成為國內一流公司為愿景,在當前公司實力狀況下是切合實際的,國際市場的復雜是需要一定實力作為保障的。

    4.技術

    即公司的技術狀況及對技術的追求。保險屬于服務業,技術體現在專業人才上,不少公司尤其是合資公司提到“專業經營”、“專業服務”,其中中意人壽“創建知識型人壽保險公司”較有特色。產品開發、優質服務及公司治理上如果能形成核心優勢將是保證公司持續發展、占領市場的重要技術。我國壽險技術較國際先進水平仍然落后,導致公司產品同質化嚴重,老百姓想買的產品買不到,同時保費高進一步加劇保險需求與供給之間的不平衡,在保險市場持續競爭發展的背景下,擯棄惡性競爭,產品的競爭、技術的競爭乃至人才的競爭才是未來保險發展的趨勢。

    5.對生存、成長和贏利的關注

    中國人壽目標中包括“成長增值型”;平安“以價值最大化為導向”;民生人壽希望“把自己建設成為成長性強、富有特色的一流保險企業”;華泰“努力建設一家效益和品質最好的壽險公司”,太平洋安泰“以卓越的績效,提供高品質的壽險服務,成為客戶的最佳選擇”;信泰“做穩健于世的百年金控藍籌”;英大人壽“秉承‘專業規范、高效穩健’的經營理念”。可以看出,公司價值最大化是保險公司一致的追求,這符合公司的可持續發展,而不會因一味追求利潤最大化或是盲目擴張市場損害公司的長遠利益。從近年相關統計數據可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰略目標對公司的經營指導作用顯著,在業務質量、投資收益上都有較好的控制。

    6.基本信念、價值觀

    泰康目標成為“最具親和力、最受市場青睞”公司;生命人壽“秉持‘內誠于心,外信于行’的核心價值觀”。除公司多提到誠信這個保險業的最基本最重要理念外,中資公司的價值觀中加入不少中國傳統文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業理念基石,在核心價值、企業文化中都予強調,并最終目標實現“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬事興’的完美境界”。基本信念、價值觀是一個企業文化的核心,體現了公司經營、人員工作的共同信念,一個得到員工和客戶認可的公司價值觀可以加強公司凝聚力,樹立公司良好形象。

    7.定位

    平安“以優秀的傳統文化為基礎”,聯泰大都會“依托全球領先的專業技術和管理經驗”。很多公司在戰略表述中并沒有指出自己的優勢,但不代表它們缺乏優勢,不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業了解自身的優劣勢,認識企業所處的環境,意識到自身的威脅識別出機會。比如根據股東及公司規模不同,表1分別選擇中國人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優劣勢進行粗略總結。

    8.對公眾形象、社會影響的關注

    生命人壽肩負“攜手提升生命價值”的企業使命,奉行“以人為本、尊重生命”的經營理念,英大人壽“發揚‘責任心’理念,服務客戶、成就員工、回報股東、回饋社會,爭取為中國保險業的繁榮和發展作出新的更大的貢獻”。與品牌建設相一致,各公司積極投身社會公益事業,樹立良好公眾形象,這將是公司一直攜帶的標志,體現著各公司的價值觀。公司利益和社會利益的矛盾與一致,社會責任的承擔是保險公司必須面對平衡的難題,一味強調其一都會將公司下一步的發展置于困難境地。

第6篇：公司產品戰略范文

關鍵詞：壽險公司;戰略管理;戰略目標

戰略管理是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。戰略制定與實施對公司的重要影響在現實生活中不乏成功或失敗的典型案例。世界零售產業巨頭沃爾瑪以“讓顧客滿意”作為戰略目標，據以實施一系列的戰術，如為顧客提供“高品質服務”和“無條件退款”，并每周作關于顧客期望和反映的調查，及時更新商品的組合與擺放，通過建立獨特的供應鏈條、配送中心、商用衛星，培養形成了自己的核心競爭力。公司通過實施戰略管理，使發展戰略有效指導日常經營活動，短中期規劃與長遠目標戰略保持一致，最終實現公司愿景。各行業對戰略有不同的要求和體現，對于我國保險公司，尤其壽險公司，實施戰略管理是公司成長成熟的最佳途徑，其建立戰略計劃、進行戰略管理的必要性也較其他行業顯得更為突出。

一、我國壽險公司戰略管理的必要性

(一)公司產品的長期性和無形性要求壽險公司樹立品牌，作好長遠規劃

首先，壽險公司為消費者提供的主要產品是人壽保險，從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年，作為先銷售后生產的企業，保險公司能夠持續經營是消費者得到應有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發生破產，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規定，但試問一個連自己的持續經營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優質的服務？無疑保險公司的持續發展能力會構成消費者選擇保險公司的重要因素。其次，從產品形態來分壽險產品作為一種保險保障服務，屬于無形產品，消費者在購買時無法直接接觸與鑒別，只是通過保險公司的品牌形象、產品介紹來進行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務、實現自身權益的質量，更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時，我國居民對保險的認識接受程度還很低，保險意識水平不高，推廣產品必須先推廣保險理念，居民對保險的品牌認知度也僅限于幾家市場占有率高的公司，而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產品帶來特別的挑戰。

以上產品的特殊性要求壽險公司作好長遠的規劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業務的發展之前相互依賴、相互促進，而且這種依賴要強于一般企業。

(二)戰略管理符合保險行業的特殊性

保險業恢復以來快速發展，具體來看，壽險保費收入2008年全國總計6658億元，我國2008年保險密度達到736.74元，保險深度為3.25%，法律法規不斷健全，監管體系逐步完善，市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司，同時資產管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是，經過僅僅二十幾年的發展，保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產品開發、核保核賠以及提供其他服務的各個環節都有待提高，發展中的問題仍然不斷出現。在行業發展尚不成熟、變化較大的前提下，保險公司更應該有自己的發展戰略、長遠規劃，保證在未來變化的形勢下，公司有明確的發展目標，不會因外界變化而嚴重影響到公司的生存和正常發展。

(三)公司的不成熟需要戰略管理的支持

保險公司一方面，因為整體行業的不成熟而處于探索發展階段，另一方面，我國壽險公司自身成立時間短，經驗不足，缺乏人才，如何面對未知的市場、應對變化的環境并在競爭中脫穎而出，形成自身競爭力對于保險公司，尤其是中小保險公司的生存和發展都至關重要。在當前的客觀環境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創造自身優勢，立足于中國保險市場，需要各公司有合理長遠的規劃。戰略管理不同于普通管理，更能幫助公司實現當前發展和長遠發展之前的協調和統一。

二、我國各壽險公司當前長遠戰略分析

(一)從企業愿景看公司戰略

各壽險公司都紛紛提出公司所培養、秉承和追求的企業文化、企業使命及企業愿景。本文選擇各公司所公開的長遠發展目標按照構成要素的不同進行如下歸類分析：

1.顧客

即壽險公司的目標客戶群。大多數保險公司籠統表述為“客戶”或是“中國客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀大眾生活，為日益崛起的工薪白領提供高品質的壽險”。雖然壽險標的不及財產保險標的差異顯著，但不同產品針對的需求群體在年齡、經濟狀況、生活負擔等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司，分析公司選擇客戶方面的優勢，然后集中資源針對特定群體開發產品并全力經營，實現規模經濟不僅是占領市場一席之地的當今策略，即使是長遠戰略考慮，中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應基礎上進一步發掘滿足保險需求，為憑借專業化經營、提供高品質服務和特色產品形成核心競爭力提供幫助。

2.產品和服務

根據公司的目標產品和服務，可以把我國壽險公司的戰略目標分為兩類。一類提供專業化高品質的保險保障服務，如招商信諾詳細列出“我們的使命是為我們的客戶提供國際級品質的、價格合理、購買便利的人壽、意外以及補充醫療保險和服務，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財務保障。”最終目標產品定位于壽險的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時提供保險保障和理財方案或進行全面理財規劃作為目標，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領域為客戶提供全面、優質的風險保障和投資理財服務”；合眾人壽明確訂立目標“2010年發展成為國內前七大人壽保險集團，2020年成為國內十大金融企業集團，最終發展成為一流的綜合金融企業集團。”金盛目標“成為財務保障和資產管理公司中的領軍力量”；信誠、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會等都以提供全面的投資理財服務作為企業未來的發展愿景。產品和服務是公司存在的核心，一個公司產品的不同直接決定公司的整個運營體系的差別，同樣保險公司不同的戰略目標會影響當前公司發展的重心及業務發展中的戰略合作伙伴的選擇。

3.市場

即公司在哪些地區發展業務，可分國內和國際兩種。外資公司多作為股東發展戰略的一部分而定位于中國，中資公司中國壽股份“推進國際一流壽險公司進程，創建‘學習創新型、資源優化型、成長增值型’企業”是目標國際化的典范，而且公司當前發展進程也在一步步靠近該戰略目標，太平人壽“成為中國壽險行業管理、流程和制度的標桿，使太平人壽進入國際A級企業，成為中國乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國金融保險業中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現出走國際化道路的目標。其他中資公司多以發展成為國內一流公司為愿景，在當前公司實力狀況下是切合實際的，國際市場的復雜是需要一定實力作為保障的。

4.技術

即公司的技術狀況及對技術的追求。保險屬于服務業，技術體現在專業人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業經營”、“專業服務”，其中中意人壽“創建知識型人壽保險公司”較有特色。產品開發、優質服務及公司治理上如果能形成核心優勢將是保證公司持續發展、占領市場的重要技術。我國壽險技術較國際先進水平仍然落后，導致公司產品同質化嚴重，老百姓想買的產品買不到，同時保費高進一步加劇保險需求與供給之間的不平衡，在保險市場持續競爭發展的背景下，擯棄惡性競爭，產品的競爭、技術的競爭乃至人才的競爭才是未來保險發展的趨勢。

5.對生存、成長和贏利的關注

中國人壽目標中包括“成長增值型”；平安“以價值最大化為導向”；民生人壽希望“把自己建設成為成長性強、富有特色的一流保險企業”；華泰“努力建設一家效益和品質最好的壽險公司”，太平洋安泰“以卓越的績效，提供高品質的壽險服務，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩健于世的百年金控藍籌”；英大人壽“秉承‘專業規范、高效穩健’的經營理念”。可以看出，公司價值最大化是保險公司一致的追求，這符合公司的可持續發展，而不會因一味追求利潤最大化或是盲目擴張市場損害公司的長遠利益。從近年相關統計數據可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰略目標對公司的經營指導作用顯著，在業務質量、投資收益上都有較好的控制。gwyOO.

6.基本信念、價值觀

泰康目標成為“最具親和力、最受市場青睞”公司；生命人壽“秉持‘內誠于心，外信于行’的核心價值觀”。除公司多提到誠信這個保險業的最基本最重要理念外，中資公司的價值觀中加入不少中國傳統文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業理念基石，在核心價值、企業文化中都予強調，并最終目標實現“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬事興’的完美境界”。基本信念、價值觀是一個企業文化的核心，體現了公司經營、人員工作的共同信念，一個得到員工和客戶認可的公司價值觀可以加強公司凝聚力，樹立公司良好形象。

7.定位

平安“以優秀的傳統文化為基礎”，聯泰大都會“依托全球領先的專業技術和管理經驗”。很多公司在戰略表述中并沒有指出自己的優勢，但不代表它們缺乏優勢，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業了解自身的優劣勢，認識企業所處的環境，意識到自身的威脅識別出機會。比如根據股東及公司規模不同，表1分別選擇中國人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優劣勢進行粗略總結。

8.對公眾形象、社會影響的關注

生命人壽肩負“攜手提升生命價值”的企業使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經營理念，英大人壽“發揚‘責任心’理念，服務客戶、成就員工、回報股東、回饋社會，爭取為中國保險業的繁榮和發展作出新的更大的貢獻”。與品牌建設相一致，各公司積極投身社會公益事業，樹立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標志，體現著各公司的價值觀。公司利益和社會利益的矛盾與一致，社會責任的承擔是保險公司必須面對平衡的難題，一味強調其一都會將公司下一步的發展置于困難境地。

9.對雇員的關注

正德人壽“為把正德人壽建設成為一家‘讓消費者滿意，股東放心，員工幸福’的一流壽險公司和百年老店而努力奮斗，為創造和諧社會做出應有貢獻”。國華人壽將”力爭成為國內領先、國際知名的最能為客戶、員工、股東創造價值的金融保險集團”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產品和服務”。公司員工的忠誠度是公司長期儲備人才的保障，人才的競爭又是公司競爭的核心，如何留住人才、培養人才是公司必須作出的戰略規劃。保險公司中一類特殊的人員是保險營銷員，保險營銷員的定位當前存在很多的不完善，致使營銷員流動性大，出現大量孤兒保單，同時客戶源也隨營銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標群，且不利于公司進行長期培訓。保險營銷員需要相關法律法規的明確定位，同時保險公司也要重視營銷員的長期穩定性。

各公司在制定公司戰略時側重點各有不同，如注重產品類型、關注市場開拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價值的過程中欲培養的核心競爭力上存在的差別。通過對我國壽險公司長遠目標的分析，可以總結出以下特點：按照市場占有率區分，市場占有率高的公司（中國人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強調公司的向外發展，如向國際化看齊、綜合服務平臺、追求卓越等，中小公司更多強調提高客戶滿意度、樹立品牌；按照公司性質分，外資公司更多強調提供專業性、高品質服務，中資公司則強調社會效應、傳統文化的相對較多。

(二)實際問題體現

第7篇：公司產品戰略范文

[關鍵詞]跨國公司；環境保護；綠色戰略

[作者簡介]李敏，廣西大學商學院碩士研究生；錢春燕，廣西大學商學院碩士研究生，廣西　南寧　530004

[中圖分類號]X5

[文獻標識碼]A

[文章編號]1672―2728(2008)09―0107―04

環境污染已成為世界經濟運行中一個突出的問題，而遍布世界各地的跨國公司一定程度上扮演了不太光彩的角色。然而在新形勢下，企業社會責任已經成為企業的一種發展模式、競爭方式和管理戰略，環保更是跨國公司提高企業競爭力的重要途徑。作為市場的主體，遵守東道國的法律法規，注重保護環境，堅持節能減排，發展循環經濟，是跨國公司必須切實履行的義務和責任。

一、跨國公司實施綠色戰略的必然趨勢

(一)跨國公司環境保護現狀

中國巨大的需求市場和低成本的勞動力吸引了大多數跨國公司，世界500強企業幾乎都在中國進行著投資。因此，筆者認為，在華跨國公司環保行為是十分具有代表性的。那么，跨國公司在充分利用東道國比較優勢的同時，是否自覺地承擔起其應負的環境保護義務呢?答案是讓人失望的。

2008年1月9日，中國國家環保總局對外公布了130家曾經存在環境違法行為的跨國企業名單，其中三家由于整改不力再次違反環境法規，被國家環保總局重點曝光。這3家公司是上海中遠川崎重工鋼結構有限公司、歐諾法裝飾材料(上海)有限公司和今麥郎食品(成都)有限公司。這3家公司因有環境違法行為多次被環保部門通報批評，現仍然對中國的環境法律置若罔聞。

國際環保組織綠色和平在繼2008年4月26日《企業污染物信息公開狀況調查》報告后，最近再次指出，國際化工行業巨頭巴斯夫在環境信息公開方面對中國使用雙重標準。包括德國公司巴斯夫在內的13家世界百強跨國公司在污染物排放信息公開方面對中國有雙重標準的行為，引起媒體對跨國公司在東道國環保責任缺失的激烈討論。

從上述兩個案例可以清楚看到，許多跨國公司在東道國并沒有履行相應的環保義務。由于許多東道國都是經濟相對落后的國家，跨國公司利用其急切吸引外資發展經濟的心理，無視環保的重要性，為了進一步降低成本就不考慮自身的經營行為對生態環境的破壞。這樣做的后果，不僅損害了全人類的利益，同時也會影響自身的品牌形象f針對這一現狀，筆者認為，跨國公司只有從根本上意識到環保的重要性，實施綠色戰略，主動地承擔起自身的環保義務，才能繼續生存發展。

(二)跨國公司實施綠色戰略的原因

1．與國際潮流接軌的迫切需要

綠色標準及標志呈現世界無差別性：綠色產品的標準盡管各國有異，但都要求產品的生產、使用、消費與處理等符合環保要求，對生態環境和人體健康無損害。跨國公司為了更多地向國際市場進軍，尋求更多的發展機會，就必須實施綠色戰略。但由于技術水平的差異，各國對環境質量要求和環境容量的不同，德國、日本、北歐等國家經常以質量標準為由限制它國的產品進入其市場，使許多跨國公司蒙受巨大損失。因此，跨國公司為了在國際市場占有一席之地，實施綠色戰略是必然的選擇。

2．適應現代消費觀念的必經之路

隨著文明的不斷進步，人們逐漸從僅僅考慮生存問題、發展問題到開始追求健康、舒適、安全的生活環境。綠色意識的日漸普及，使得人們出于社會道德和社會責任，自覺不自覺地承擔起保護自身生存環境的責任。于是，以適度地節制消費，避免或減少環境破壞為特征的綠色消費在各地興起。消費者非常樂意為綠色產品消費買單，在進行購物決策時，環保也日益成為決定性因素。觀念的綠色趨向，對企業的發展提出了要求，使企業不得不轉變觀念，開展綠色戰略規劃，以適應市場需求。

3．企業發展的內在趨勢

傳統的企業在發展過程中以高投人、高消耗為手段和途徑。過分強調發展的經濟目標、經濟發展速度和發展數量，忽視對資源的合理有效使用、環境污染的防治和生態環境的保護，導致出現資源短缺乃至瀕臨枯竭以及嚴重的生態環境危機。而實施綠色戰略的企業，從產品的設計、生產、回收是通過提高生產過程效率、減少投入和廢棄物處置成本來削減成本，其實施的動機是實現成本優勢；基于產品和市場的行為則包括以對環境更友好的方式重新設計產品和包裝、開發新的環境友好型產品、向客戶宣傳產品的綠色生態利益等；差異化可以提高產品的價格，從而帶來更大的利潤，其實施的動機是獲得差異化優勢。基于生產流程的最佳實踐是所有環境活動的前提條件，也是綠色戰略的基礎。

二、綠色戰略管理概述

1992年6月巴西里約熱內盧地球高峰會議后，世界環境與發展委員會提出的可持續發展成為各國新的發展理論和發展模式，這標志著綠色戰略的興起。隨后，不斷有學者豐富這一理論。1996年，《競爭的衰亡》的作者穆爾以生物學中的生態系統這一獨特視角來描述當今市場中的企業活動，提出了“商業生態系統”這一全新的概念。而漢納和弗里曼主要研究組織進化過程、組織種群的變化與環境選擇的結果，建立了組織生態學理論。綜合各學者的研究，我們對綠色戰略有了比較清晰的認識。

(一)綠色戰略的定義

綠色戰略是指企業以消除和減少產品對生態環境的影響為前提，以滿足消費者需要為中心，為實現企業目標而展開的一系列活動。其實質就是企業在進行經營活動時，應該努力把經濟效益、社會效益和環境效益結合起來，在維持經濟增長的同時，努力保持人類與環境的和諧，改善人類的生存環境。綠色理念應充分貫穿于企業的發展戰略中。包括綠色產品設計、綠色生產過程、綠色管理觀念和綠色企業文化等。

(二)綠色戰略的特征

實施綠色戰略的企業，其產品的生命周期如圖1：

1．可循環性

從綠色產品生命周期圖中可以看到，綠色戰略下的產品主要的特征是產品的可回收性。普通產品往往只追求質量，但綠色產品在保證產品的性能、質量、壽命、成本要求的同時，優先考慮產品的環境屬性(可拆卸性、可回收性、可維護性、可重復利用性等)，從根本上防止污染、節約資源和能源，從而構成“原料―產品―廢料―原料”的閉合循環(圖2)，形成將生產和生活系統整合到生態系統大循環之中的綠色設計思路。

其中，綠色設計的原則為“3R”原則，即減少環境污染，減少能源消耗，產品和零部件的回收再生循環或者重新利用。其一是產品本身的安全性和

衛生性，應有利于消費者的健康；其二是該產品在使用過程中不會污染環境；其三是產品的降耗節能性；其四是產品的易回收處理性。開發綠色產品，必須從產品的設計、生產、包裝、使用、廢棄物的處理等方面考慮對環境的影響。

2．主動性

過去，企業在環保方面的努力一般來自于政府的壓力以及政策。此外，環境組織也會對企業提出要求。但這種狀況正在改變，實施綠色戰略的企業在環境保護方面開始變得更加主動。耶魯大學環境法規政策研究中心主任丹?艾斯緹(Daniel C.Esty)認為：在市場上，那些把綠色因素作為核心策略的企業，會比其競爭對手更有優勢。綠色需求的規模和發展速度決定著綠色營銷的規模和發展速度，但企業不能坐等綠色需求的來臨。一個完整的綠色戰略過程應包括對消費者習慣和消費傾向的引導和教育。企業實施綠色戰略，不僅要滿足已經產生的綠色需求，更要善于激發消費者的興趣，培養和強化消費者的綠色意識，積極創造綠色需求，促進消費者價值觀的改變。

3．整體性

當前大多數跨國公司在考慮環境戰略時，全局觀不強，往往是“撿了芝麻丟西瓜”。從價值鏈上看，許多跨國公司把戰略的重點全部放在綠色研發、綠色銷售上面，對綠色生產、綠色消費和綠色回收關注較少，常常會出現研發很先進、很“綠色”，生產卻一樣照舊污染，廢棄物不進行環保回收等等情況。當然，研發處于價值鏈和產品生命周期的源頭，重要性不言而喻。但是，整體性是戰略的本質特征之一，管理者在制定戰略時，不能違背這一特性。而綠色戰略要求企業在一切經營活動中都要“綠色”。同時，生產、消費和回收直接與企業的外部環境發生接觸，是檢驗產品是否真正滿足消費者需求、是否真正“綠色”的重要環節，如果這三個重要環節不能與研發、銷售很好地銜接，那么綠色戰略就無法從真正意義上實現。

三、跨國公司實施綠色戰略的建議

雖然目前許多跨國公司在制定戰略時已經開始考慮環境因素的影響，但是要系統地實施綠色戰略，應該從戰略制定、研發設計、企業文化建設等環節的整體角度來考慮、操作。

(一)全球標準化環境戰略

如上文所述，事實上有不少跨國公司采用“雙重標準”：在母國和發達國家市場執行更為嚴格的“全球化”標準，另一方面在發展中東道國_市場尋求“本土化”解決方案。雖然這樣能使跨國公司獲得短期豐厚的利潤，但從其長遠發展來看，這樣做違背了綠色戰略的宗旨，同時也會損害跨國公司長遠的利益。跨國公司可以根據東道國當地條件調整其環境政策的不同維度，同時為不同子公司設定差異化的績效標準和運營政策，但是也要定期全球統一企業社會和環境責任報告，采取全球統一的環境戰略。這樣，跨國公司就能以更積極、更綠色的形象出現在消費者面前。

(二)化技術為利潤

跨國公司資金雄厚，人才濟濟，在產品研發上面的投入是十分“大手筆”的。但是常常遇到這樣的“尷尬”――新研究、新技術在經營上無用武之地。所以，綠色戰略的實施，只靠激情是不夠的，要想讓綠色創想成為成功的產品戰略，第一步便要將模糊籠統的“綠色”，轉變為可量化、易理解，便于進行管理和銷售的“產品價值”。通過與一家名為GreenOrder的評估公司合作，GE建立了一套針對綠色創想的產品認證過程和評分標準。通過這套指標，GE通過比照競爭企業的產品、原有產品、法定標準和歷史業績等基準數據對每一種產品的環境屬性加以分析，就能夠對每一種產品的環境效益進行衡量，甚至得出一個評分表。無論是客戶、投資人還是產品經理，想了解產品到底蘊涵多大的環保價值，一張表格便能表達得一清二楚。這樣，研發就有針對性，技術就能很容易轉化為利潤。

(三)實施綠色核算與綠色審計

綠色核算是指用一定的量度對環境保護和資源利用過程中占用的財產、發生的勞動消耗和負債以及產生的有關損失或收益，進行系統的計量、記錄、分析、檢查和報告。而綠色審計則是檢查企業是否執行它應該執行的環境相關政策法規與標準。這兩者都是企業進行環境管理的實用手段，也是督促企業綠色化的必要工具。同時，在綠色核算與綠色審計的基礎上，跨國公司要定期綠色報告，向外界宣布企業環境信息。更甚者，他們應該將東道國的社會責任納入企業工作目標、預算經費，并每年編寫“企業社會責任報告”，進一步完善跨國公司責任建設將是其發展的應有之義。

(四)綠色企業文化

第8篇：公司產品戰略范文

關鍵詞：機械制造；戰略；實施

為了構架深圳太子服裝機械制造公司的發展戰略體系，對深圳太子服裝機械制造公司的戰略構架進行如下分析與研究。

一、戰略分析與選擇

1.戰略設計要點

作為民營生產型企業，深圳太子服裝機械制造公司在短時間內迅速發展壯大，但是在發展過程中，深圳太子服裝機械制造公司走過的依然是中國民營生產型企業發展的必然之路，即從一個經營地點作坊式生產到多個地點作坊式生產，再到一個地點集中大規模生產的道路。這樣的發展道路必然導致資源從分散到集中的過程，硬件從規模到等級快速增長，而軟件特別是管理相對滯后，產生種種問題，通過對深圳太子服裝機械制造公司所處戰略環境的詳細分析，我們認為深圳太子服裝機械制造公司公司既面臨著機遇又存在著挑戰。正確地確立本企業發展戰略目標、制定發展戰略，對于深圳太子服裝機械制造公司克服困難、求得企業的生存與發展，進一步擴大市場份額，具有重要的戰略作用。

2.戰略目標及戰略實施的階段劃分

深圳太子服裝機械制造公司要充分發揮公司的優勢，抓住當前面臨的市場穩定、財務狀況良好的大好時機，大力變革，不斷創新，變粗放型管理為具有較強競爭力的集約型管理，構建優良的產業化基礎條件以及先進的管理模式，再經過5年的努力，使深圳太子服裝機械制造公司躋身全國著名機械加工企業行列，總資產和銷售收入達到雙億的戰略目標。

鑒于深圳太子服裝機械制造公司發展現狀，公司的發展戰略可分為發展期和成熟期兩個階段實施：發展期為3年，目標是：以“歸核化（Refocusing）”為中心的戰略調整期。在公司戰略實施過程中要初步制定并實施人力資源、生產管理、市場營銷等分戰略；形成優秀的企業研發力量；完成公司產品整合并明晰多元化生產的戰略地位；完成規范管理的過程，從軟件上和競爭企業拉開檔次，以應對可能到來的“深圳太子服裝機械制造公司公司的冬天”，逐漸形成企業的核心競爭力。到2012年初，成為蘇州昆山地區機械加工重要的企業之一，形成擴張態勢。

成熟期為2年，目標是：以“跨地區的多元化經營”為中心的戰略發展期。企業向集約化方向發展，重視技術創新，完善產品質量，提高市場占有率，逐步實現全國化經營；產品形成多元化，形成產品事業部；在組織上成立多家功能各異的子公司，構建集團公司；在資產上改變自力更生的格局，向資本市場邁進。

（l）在發展戰略的初期

由于深圳太子工業機械制公司造剛遷新址，管理基礎比較薄弱，應該是著重圍繞前面所提到的內部劣勢，進行整改，完善規章制度，夯實基礎，總資產維持原狀，銷售收入向6000萬元努力。

（2）在發展戰略的后期

即第二年和第三年，應側重于組織結構的調整，支持性戰略的制定和完善，客戶資源的進一步拓展，產品結構的調整，加大對研發的投入等。在固定資產的投資上，應視市場變化進行適度投資，市場營銷方面應加大裁剪機零件市場的開拓力度，銷售收入向8000萬元努力。

（3）在戰略成熟期的前期

企業通過苦練內功，改善軟件，增強在市場上的競爭力，把握機會，利用成熟的技術和一流的產品，擴大在縫紉機產業和汽車產業的市場份額，加快行業內的橫向發展，在選定的發展項目上進行重點投資，同時，通過品牌建設實現無形資產的增值，雙管齊下，實現資產總值超過億元的戰略總目標。而通過利潤增長點的增加和企業規模的快速擴大，銷售收入有望提前突破億元大關。

二、戰略成長方式

依據國家計委、財政部關于企業規模劃分文件的規定，深圳太子服裝機械制造公司屬于小企業的范疇。作為從小企業向中型企業邁進的深圳太子服裝機械制造公司，今后5年內應該具有什么樣的成長模式？影響的因素又有哪些？

1.深圳太子服裝機械制造公司成長方式的理論依據判斷深圳太子服裝機械制造公司成長方式是以企業內生成長和成長階段兩種理論為基礎分析的。企業內生成長利潤重點分析企業內部資源對企業成長的影響，成長階段理論則著重探討企業成長的過程。二者不是孤立的，不同的成長階段對企業內部資源的要求不同，對成長過程進行有效的劃分有利于內部資源的合理運用，反過來，關注企業成長的過程和不同階段的經營特點可以更好地理解內生成長，準確的識別出不同要素對企業成長的影響程度及影響范圍。

2.深圳太子服裝機械制造公司的成長因素模型

根據內生成長模型理論，對深圳太子服裝機械制造公司分析如下：本戰略將深圳太子服裝機械制造公司內生成長五個關鍵要素、戰略實施中八個轉變、以及深圳太子服裝機械制造公司的成長戰略方式有機的整合了起來。

（l）五個關鍵要素：企業家、管理系統、資金、技術、信息。

（2）八個轉變：創業家向企業家轉變、管理向規范性轉變、技術向高效性轉變、經營向低風險性轉變、生產向標準性轉變、分配機制向科學性轉變、人才向復合型轉變、產品向多樣化轉變。

（3）三種成長方式：激進的成長方式、合理的成長方式、健全的成長方式。

3.深圳太子服裝機械制造公司成長戰略關鍵要素分析

在模型中明確地提出了深圳太子服裝機械制造公司內生成長的關鍵要素，即企業家、技術、資金、管理系統和信息五個關鍵要素。在要素分析的基礎上分析戰略制定的要點并就深圳太子服裝機械制造公司可選擇的戰略成長方式進行分析。

三、深圳太子服裝機械制造公司發展戰略實施

深圳太子服裝機械制造公司戰略分為二個主要組成部分：以資源整合為中心的組織戰略，以多樣化為中心的產品戰略。實現管理升級，技術、產品升級。、以資源整合為中心的組織戰略合理的組織結構是公司穩定發展的基礎和保障。根據深圳太子服裝機械制造公司發展現狀，公司應盡快改變公司的組織狀況，以適應公司戰略方式轉變的要求。

四、結論

第9篇：公司產品戰略范文

一、 市場機會調查及分析

現代市場，消費者需求不斷變化，決定銷售的產品必然存在生命周期。職業經理人不能僅僅依靠僅有的一倆只產品打拼，要不斷根據公司的狀況，及時發現識別新的市場機會，以充實公司長期穩定發展。職業經理人要建立和組織專業的市場營銷信息系統，開展各種調研活動，收集分析各種市場信息，從中發現市場機會。為了解市場變化及中長期趨勢，研究營銷環境極其重要。微觀環境直接影響公司銷售服務能力，如各級經銷商、分銷商、二批商、終端客戶、顧客、競爭對手等信息。宏觀環境如當地人口、經濟、政治、文化、技術等信息。對消費者市場需求了解分析，通過了解消費者的購買行為、特征、方式等發現市場機會。另外，公司要密切關注競品動態，對其充分認識并預測其行動反應。通過各種市場機會分析，經理人得以較準確鎖定新目標市場，發掘細分市場。

二、 營銷戰略規劃及策略組合

確定目標市場后，經理人就要對產品開發進行專業規劃，確定產品定位。隨后要對產品進行各項開發、測試、投放市場。在產品進入市場后，要為產品制定生命周期各階段營銷策略。市場策略組合老生常談，賣方角度關注營銷變量4個“P”，即產品、價格、地點、促銷。關注產品：品牌、包裝、質量、性能、規格、式樣、性能、服務等。關注價格：定價及調整、折扣、折讓、信用條件、付款期限等。關注地點：目標市場覆蓋、細分市場選擇、各級中間商設立、儲運方式確立等。關注促銷：廣告、人員推銷、銷售促進、公共關系、直接營銷等。買方角度關注4個“C”，即顧客的產品需要和期望、顧客希望的產品購買成本、顧客購買產品的便利性、顧客感情溝通。經理人必須對可控營銷變量進行組合運用，以形成與各目標市場相適用的營銷方式。

三、 營銷預算制定及分配

經理人制定的種種戰略及市場營銷變量組合順利實施的前提是必須對營銷預算的制定及分配進行決策。公司往往根據戰略目標規定的銷售任務額的比率進行費用預算。這其中會涉及各項因素：（1）公司上一期傳統銷售比率進行推算；(2)根據產品生命周期不同階段確定費用比例；（3）根據市場占有率要求調整費用預算；（4）根據品牌建設戰略設定預算比例；（5）根據競爭對手的營銷預算與銷售額比例確定競爭性費用預算。經理人必須將營銷費用預算根據公司的戰略目標要求及對競品的競爭需要分配給不同的產品、銷售渠道、促銷媒體。

四、 營銷戰略計劃執行及控制